Programa de capacitação para os Conselhos de Políticas públicas de Belo Horizonte

Ferramentas de Gestão:
Ciclo PDCA

Belo Horizonte, 7 de novembro de 2017

 Introdução
• PDCA, o que significa, em seu idioma de origem, PLAN, DO,
CHECK, ACT, conhecido também como Método de Melhorias
PDCA ou Ciclo PDCA

• O ciclo PDCA como “uma ferramenta que orienta a seqüência

de atividades para se gerenciar uma tarefa, processo,
empresa.

• O método de melhorias PDCA reúne os conceitos básicos da

administração.
 Introdução
• Fayol, em sua Teoria Clássica da Administração, define que
administrar é:

Ação Conceito
Prever Perscrutar o futuro e traçar o programa de ação
Organizar Constituir o duplo organismo, material e social, da empresa
Comandar Dirigir o pessoal
Coordenar Ligar, unir e hamornizar todos os atos e todos os reforços
Controlar velar para que tudo corra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dada
 Introdução
Moura (1997) cita que “administrar” é prover os meios e as condições
necessárias para que a empresa atinja seus objetivos. Isso significa, segundo
o autor:

• definir claramente os objetivos, tendo como base a estratégia de ação e

diretrizes da empresa;
• fazer uso de procedimentos adequados tendo como referência
procedimentos previamente estabelecidos;
• prover os recursos para a execução do processo (podendo ser de ordem
material, financeira, etc.);
• controlar os resultados pelo registro de dados e geração de indicadores, e
comparar os resultados aos objetivos e metas estipulados inicialmente;
• tomar ações corretivas e preventivas, as quais envolvem padronização de
procedimentos, alteração no processo, treinamento de pessoal, entre
outros.
 Histórico
• O conceito do Método de Melhorias, conhecido atualmente
pela sigla PDCA, foi originalmente desenvolvido na década de
trinta, nos laboratórios da Bell Laboratories – EUA, pelo
estatístico americano Walter A. Shewhart, como sendo um
ciclo de controle estatístico do processo, que pode ser
repetido continuamente sobre qualquer processo ou
problema;

• Em 1931, Shewhart publica o livro Economic Control of Quality

of Manufactured Product, o qual confere um caráter científico
às questões relacionadas à qualidade.
 Histórico
• Contudo, esse método somente foi popularizado na década
de cinqüenta pelo especialista em qualidade W. Edwards
Deming, ficando mundialmente conhecido ao aplicar este
método nos conceitos de qualidade em trabalhos
desenvolvidos no Japão.

• Após refinar o trabalho original de Shewhart, Deming

desenvolveu o que ele chamou de Shewhart PDCA Cycle, em
honra ao mentor do método
 O Ciclo PDCA
“O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de
sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos
produtos dos sistemas empresariais”. (Campos, 1996)

• A palavra método é a união de duas palavras gregas: meta +

hodos, ou seja, caminho para a meta. Logo, de acordo com a
própria definição da citação, o Método PDCA é “um caminho
para se atingir uma meta” (Campos, 1996).

Não existe, portanto, metodologia PDCA sem a definição de

uma meta a ser atingida.
O Clico PDCA
 O Ciclo PDCA
• O Ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico;

• A conclusão de uma volta do ciclo irá fluir no começo do próximo

ciclo, e assim sucessivamente;

• Seguindo no espírito de melhoria de qualidade contínua, o processo

sempre pode ser reanalisado e um novo processo de mudança
poderá ser iniciado;

• A aplicação contínua do ciclo PDCA, de forma integral, permite um

real aproveitamento dos processos gerados na empresa, visando à
redução de custos e o aumento da produtividade.
O Ciclo PDCA
[Link]
 [Link]
• Esse módulo é considerado como o mais importante, por ser
o início do ciclo, desencadeando todo processo referente ao
ciclo PDCA;

• Ou seja, a eficácia futura do ciclo estará baseada em um

planejamento bem elaborado e minucioso, o qual proverá
dados e informações a todas as etapas restantes do método;

• Planejamento sendo a principal atividade do administrador.

 [Link]
Questões características dessa fase:

• Qual o objetivo especifico (meta) a ser alcançada pela

organização?
• Quais as pessoas a serem envolvidas nesse processo?
• Qual será o prazo para a efetivação do plano de ação a ser
elaborado?
• Quais serão os recursos a serem despendidos para a conclusão
do plano?
• Quais serão os dados a serem coletados durante o processo?
 1.1 Plan - Identificação do Problema
• É realizado todas as vezes que a empresa se deparar com um
resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo
(conjunto de causas);

• A identificação adequada de qualquer problema, delimitando

seu campo de atuação, e detalhando-o para todos os
envolvidos, proporcionará um aumento da eficácia da
solução.
1.1 Plan - Idenficiação do Problema
B A
Desconhecida Problemas Problemas
que requerem que valem ser
alta tecnologia resolvidos
Contramedida

D
C
Conhecida

Problemas
Problemas
que requerem
simples
cuidado

Conhecida Desconhecida
Causa
 1.2 Plan – Análise do Problema
• Essa parte do módulo PLANEJAR irá tratar exclusivamente da
análise detalhada do problema detectado. Ou seja, irá
descobrir todas as características do problema em questão
por meio de coleta de dados pertinentes ao mesmo;

• Deve-se fazer um levantamento do histórico de ocorrências

desse problema – através da análise de relatos anteriores (os
quais podem estar formalizados ou não), e empregar
ferramentas específicas a fim de estratificá-lo, facilitando a
atuação sobre o mesmo.
 1.2 Plan – Análise do Problema
A descoberta das características do problema por meio de coleta
de dados inicia-se com a observação do problema sob vários
pontos de vista (estratificação). Esses pontos de vistas podem ser
listados da seguinte maneira:

• Tempo – os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à

noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?

• Local –Os resultados diferem de acordo com locais diferentes

(no caso do problema estar focado em serviços)?

• Tipo – os resultados são diferentes dependendo da

metodologia, das pessoas ou do recursos utilizados?
 1.2 Plan – Análise do Problema
• Sintoma – os resultados são diferentes se os defeitos são
cavidade ou porosidade (no caso do problema ter foco no
produto), se o absenteísmo é por falta ou licença médica
(problema focado nos recursos), se a parada do serviço é devido
a fatores climáticos, ou falhas mecânicas (no caso do problema
ser focado no serviço), etc.
 1.2 Plan – Análise do Problema
• Para que o problema seja analisado da maneira mais
detalhada possível, algumas ferramentas disponíveis no meio
gerencial são utilizadas, a fim de otimizar essa análise:

• A estratificação supra citada é uma importante ferramenta,

pois possibilita uma melhor avaliação da situação,
identificando o principal problema.

• A folha de verificação é utilizada para facilitar a coleta dos

dados pertinentes a um determinado problema. Essa folha de
verificação se apresenta sob a forma de uma planilha e/ou
tabela para coleta de dados.
1.2 Plan – Análise do Problema
 1.2 Plan – Análise do Problema
• Outra ferramenta muito utilizada é o gráfico de Pareto, o qual
serve para hierarquizar o ataque aos problemas.
 1.2 Plan – Análise do Problema
• A utilização integrada dessas ferramentas apresentadas
possibilita que a organização estratifique ao máximo o
problema detectado, podendo delimitar o mesmo e atacá-lo
de uma maneira mais eficaz.
 1.3 Plan – Análise das Causas do
Problema
• A análise das causas do problema consiste basicamente na
identificação e priorização das causas elencadas relativas ao
problema supra estudado;

• É necessário buscar as causas mais importantes que provocam o

problema, através da análise das características importantes;

• O processo de identificação das causas deve ser executado da

maneira mais democrática e participativa possível;

• As reuniões de análise de causa devem, então, seguir algumas

premissas para que a mesma possa atingir seu objetivo, que é
identificar as causas fundamentais do problema que se quer
resolver.
 1.3 Plan – Análise das Causas do
Problema
• Essas premissas se apresentam, nesse caso, sob a forma de
uma metodologia de análise de causas, denominada Análise
de Causa e Efeito;

• Essa metodologia consiste em se analisar as causas – por meio

de métodos participativos como o Brainstorming – e expô-las
de forma clara para toda a equipe envolvida, utilizando um
Diagrama de Causa e Efeito, conhecido pelo nome do seu
criador, Diagrama de Ishikawa.
1.3 Plan – Análise das Causas do
Problema
 1.3 Plan – Análise das Causas do
Problema
• O brainstorming como uma técnica de reunião em grupo,
baseada nos princípios da suspensão do julgamento,
possibilitando a geração de idéias sem julgamento e crítica,
extremamente eficaz para o entendimento e resolução do
problema a ser analisado;

• Para efetivar o brainstorming, deve-se escolher um

coordenador, o qual assume um papel fundamental para o
sucesso da reunião. O mesmo deve explicar, de forma
detalhada, as etapas relativas ao brainstorming, certificando-
se que todos compreenderam a seqüência de trabalho;
 1.3 Plan – Análise das Causas do
Problema
• Em hipótese alguma, o coordenador deve permitir que idéias
apontadas por integrantes do grupo sejam marginalizadas,
não devendo o mesmo comentar ou induzir qualquer tipo de
raciocínio;

• Eleito o coordenador, a reunião de Causa e Efeito pode ser

efetuada. Para tanto, utiliza-se o apoio de uma ferramenta,
como já citada, o Diagrama de Ishikawa ;

• Por meio desse diagrama, o coordenador pode expor, de uma

maneira clara, a meta ou problema a ser discutido, e todas as
causas elencadas durante a reunião.
 1.4 Plan – Preparação do Plano de
Ação
• O plano de ação se apresenta como o produto de todo processo
referente à etapa PLAN do ciclo PDCA. Nele estão contidas, em
detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se atingir
a meta proposta inicialmente;

• Os planos de ação colocam o gerenciamento em movimento;

• O objetivo do plano de ação é tornar operacional a implantação

de metas no processo de produção de maneira que se tenha
elevada probabilidade de sucesso;
 1.4 Plan – Preparação do Plano de
Ação
• O plano de ação deve conter o cronograma de ações a serem
tomadas, a definição de responsabilidades, a alocação de
recursos, bem como a delegação das ações e o
acompanhamento das mesmas;

• Para tanto, deve-se seguir uma metodologia para a construção

desses planos de ação. A mais indicada é a metodologia
conhecida como 5W1H
 1.4 Plan – Preparação do Plano de
Ação
• WHAT (O QUE) – define o que será executado, contendo a
explicação da ação a ser tomada (utilizam-se geralmente
verbos no infinitivo, de maneira suscinta, a fim de demandar
uma ação);

• WHEN (QUANDO) – define quando será executada a ação

(prazo de inicio e termino da ação);

• WHO (QUEM) – define o responsável pela ação (nesse caso,

aconselha-se que haja apenas um responsável por ação, a fim
de manter a credibilidade da execução da ação);
 1.4 Plan – Preparação do Plano de
Ação
• WHERE (ONDE) – define onde será executada a ação (pode ser
desde um local físico especificado, como um setor da
organização);

• WHY (POR QUE) – define a justificativa para a ação em questão

(esse campo apresenta a finalidade imediata da ação a ser
tomada);

• HOW (COMO) – define o detalhamento de como será

executada a ação (este campo é um complemento para o
primeiro campo – WHAT – detalhando a ação estipulada neste
último).
 1.4 Plan – Preparação do Plano de
Ação
• O plano de ação poderá estar, segundo a necessidade da
organização, conjugado a um cronograma pré-estabelecido de
atividades, agregado a uma planilha de custos.

• O plano de ação é uma ferramenta integrada a outras

ferramentas de controle, auxiliando no controle total dos
processos em um sistema de gestão da qualidade
[Link]ção
 2.5 Do - Execução
• Nesta fase, as metas e objetivos traçados na etapa anterior, e
devidamente formalizados em um plano de ação, deverão ser
postos em prática, de acordo com a filosofia de trabalho de
cada organização;

• Enquanto o planejamento e a programação estão voltados

para a eficácia (intrínseca às ações estipuladas), a etapa de
execução está voltada para a eficiência;
 2.5 Do - Execução
• Antes de iniciar a execução, no que se define como fase de
treinamento, a organização deverá efetuar a divulgação do
plano a todos os funcionários envolvidos;

• Uma vez amplamente divulgado e ciente da compreensão de

todos os envolvidos, o plano (ou planos) de ação poderá(ão)
ser colocado(s) em prática;

• Durante a execução do plano de ação, deve-se efetuar

verificações periódicas no local em que as ações estão sendo
efetuadas, a fim de manter o controle e dirimir possíveis
dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução;
 2.5 Do - Execução
• Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados, para
alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA (etapa CHECK);
 2.6 Do - Acompanhamento
• Para que a equipe possa manter um controle mais eficiente
das ações descritas no plano de ação, deve-se atentar aos
itens de Verificação e Controle do processo;

• Um item de controle pode ser definido como um item de

gerenciamento. Pode ser gerado todas as vezes que uma meta
é estipulada (o item de controle está intrinsecamente ligado à
meta estipulada no início do ciclo PDCA), ou pode estar
contido no gerenciamento da rotina;

• Um item de controle atua no efeito do processo, ou seja,

incide no resultado final.
 2.6 Do - Acompanhamento
Como exemplos de itens de controle, elencam-se os seguintes
tipos:
• itens de controle de qualidade: destinados à medição da
qualidade (atendimento das necessidades dos clientes) dos
produtos finais, por meio de itens de controle como: número de
reclamações, índice de refugo, etc.;
• itens de controle de custo: destinados à medição do custo, por
meio de itens de controle como: custo unitário do produto, etc.;
• itens de controle de entrega: destinados à medição da entrega,
por meio de itens de controle como: porcentagem de entrega
fora do prazo para cada produto, porcentagem de entrega em
local errado, porcentagem de entrega em quantidade errada,
etc.;
 2.6 Do - Acompanhamento
• itens de controle de moral: destinados à medição do moral
dos funcionários, por meio de itens de controle como: turn-
over dos funcionários, índice de absenteísmo, número de
causas trabalhistas, número de atendimentos no posto
médico, número de sugestões, etc.;

• itens de controle de segurança: destinados à medição da

segurança dos funcionários por meio de itens de controle
como: número de acidentes em um período de tempo, índice
de gravidade, etc.
 2.6 Do - Acompanhamento
• Através da medição regular e adequada desses itens de
controle, que como observado, poderão estar locados no
gerenciamento da rotina ou poderão estar sendo gerados
quando uma nova meta for estipulada, a empresa poderá
contar com um controle mais exato das medidas propostas no
plano de ação;

• Todos esses itens de controle geram no processo itens de

verificação, os quais podem ser definidos como medidores do
desempenho dos componentes do processo.
 2.6 Do - Acompanhamento
São componentes desse processo:

• Equipamentos: tendo como itens de verificação o tempo de

parada por mês, número de paradas, tempo médio entre
falhas, etc.;
• Matérias primas: tendo como itens de verificação as
características da qualidade da matéria prima, níveis de
estoques, etc.;
• Condições ambientais: tendo como itens de verificação a
temperatura, nível de poeira, umidade, etc.;
• Aferição dos equipamentos de medida;
• Cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.
 2.6 Do - Acompanhamento
• Cada item de controle deve ter um ou mais itens de
verificação relacionados com ele. Desse modo, deve-se
monitorar constantemente os itens de verificação a fim de se
garantir o domínio sobre os itens de controle.

• Uma das alternativas para um efetivo acompanhamento das

ações é adoção de sistemas de gestão à vista.
 2.6 Do - Acompanhamento
• O sistema de Gestão à Vista consiste em expor, por meio de
gráficos e diagramas de barras, os itens de controle e os
planos de ação, respectivamente, pré-definidos para cada
setor da empresa;

• Esse painel de controle deve ser exposto no local de trabalho

pertinente à cada item de controle monitorado;

• Os gráficos apresentados no Gestão à Vista devem ser de fácil

compreensão pela equipe, estruturados e dispostos de tal
forma que não seja necessário esforço de interpretação do
leitor.
2.6 Do - Acompanhamento
2.6 Do - Acompanhamento
2.6 Do - Acompanhamento
[Link]ção
 3 Verificação
• O terceiro módulo do ciclo PDCA é definido como a fase de
verificação das ações executadas na etapa anterior (DO);

• É considerada como a fase mais importante do ciclo, devendo

esta ser enfatizada pela organização a fim da mesma obter um
resultado satisfatório e eficaz ao final de cada ciclo;

• Os indicadores propostos devem ser estudados

minuciosamente, exprimindo quais ações obtiveram os
melhores resultados, e quais não alcançaram a eficácia
desejada.
3.7 Check – Verificação dos resultados
Nessa fase algumas questões que devem ser levantadas, a fim
de analisar criticamente as ações tomadas na fase anterior, quais
sejam:

• qual a eficácia das ações frente aos objetivos iniciais?

• qual o grau de desvio das ações estipuladas inicialmente, e se
os mesmos foram aceitáveis e eficazes para se atingir os
objetivos?
• o(s) problema(s) detectado(s) pode(m) ser superado(s)?
• as ações tomadas foram eficazes o suficiente para se
estabelecer um padrão?
4 - Ação
 4 - Ação
• O último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pelo processo
de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi
verificada na etapa anterior, objetivando a melhoria contínua;

• As ações nessa fase devem ser baseadas nos resultados

positivos obtidos na fase anterior, CHECK, na expectativa de
padronizar essas ações para serem utilizadas em outras
ocasiões semelhantes;

• O processo de padronização consiste em elaborar um novo

padrão ou alterar o já existente;
 4.8 Act – Análise de desvios
Essa etapa pode ser dividida em 3 fases:

• comparação dos resultados;

• listagem dos efeitos secundários;
• verificação da continuidade ou não do problema.

Desse modo, a etapa em questão é sistematizada para sustentar

uma confirmação da efetividade da ação.
 4.9 Act – Padronização
A organização deve esclarecer no padrão os itens fundamentais
de sua estrutura, tais como:

• “o que” fazer;
• “quem” deverá executar tal tarefa;
• “quando” a mesma deve ser executada;
• “onde” deve ser executada;
• “como” deve ser executada;
• “por que” essa tarefa deve ser executada.
 4.9 Act – Padronização
Ainda com relação a esses padrões, os seguintes aspectos devem
ser observados no processo de elaboração dos seus padrões:

• o documento a ser redigido deve estar na forma mais simples

possível, a fim de evitar falhas de interpretação pelos usuários
desse documento.
• o padrão deve ser passível de cumprimento;
• indicar claramente as datas de emissão e de revisão, o
período de validade e a responsabilidade pela elaboração e
revisão, mantendo-se dessa forma um controle de
manutenção dos padrões e do número de revisões;
 4.9 Act – Padronização
• incorporar, se possível, mecanismos à prova de falhas, de
modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por
qualquer funcionário, garantindo assim o não reaparecimento
do problema;
• todos os documentos gerados pelo processo de padronização
devem ser arquivados para futura utilização;
• o padrão, sendo a base do aperfeiçoamento, deve ser revisto
periodicamente, devido à incorporação de inovações.
 4.9 Act – Padronização
O formato dos padrões pode ser apresentado de dois modos:

• descritivo, onde é elaborado com formato textual, contendo

os itens citados;
• esquemático, onde é apresentado em forma de fluxograma
ou figuras, demonstrando de forma mais clara os itens
citados.

Depois de elaborados os padrões, eles devem ser amplamente

divulgados na empresa por meio de comunicados, circulares,
reuniões
Vantagens e cuidados
 Vantagens
• Permite de forma continuada e contínua a análise e controle
dos processos;
• Modelo é intuitivo e realmente fácil de aplicar;
• Trabalha com a premissa de que os processos sempre podem
melhorar.
 Cuidados
• Fazer sem planejar;
• Parar após a primeira volta;
• Fazer e não checar;
• Não agir corretivamente;
• Não ter pessoal qualificado;
• Não dominar os métodos.
 Obrigado!

Afonso Nunes da Cruz Neto

Diretoria de Planejamento, Gestão e Finanças

Secretaria Municipal de Assistência Social, Segurança Alimentar
e Cidadania