UNIVERSIDADE PAULISTA

Instituto de Ciências Sociais e Comunicação

Curso de Administração com habilitação

em Comércio Exterior

CAPACITAÇÃO DE PESSOAS – A
IMPORTÂNCIA DO RECUROS HUMANOS

Erick Palomares Rossettini

 2

SÃO PAULO
2010
 3

UNIVERSIDADE PAULISTA
Instituto de Ciências Sociais e Comunicação

CAPACITAÇÃO DE PESSOAS – A
IMPORTÂNCIA DO RECUROS HUMANOS

Trabalho de conclusão de curso apresentado como

parte das atividades para obtenção do título de
Bacharel, do curso de Administração com habilitação
em Comércio Exterior da Faculdade de Ciências
Sociais da Universidade Paulista – UNIP.

SÃO PAULO
2010
 4

ERRATA

Folha Linha Onde se lê Leia-se

 5

FOLHA DE APROVAÇÃO

Autoria:

Erick Palomares Rossettini

Título:

Capacitação de Pessoas – A Importância do Recursos Humanos.

Trabalho de conclusão de curso apresentado como

parte das atividades para obtenção do título de
Bacharel, do curso de Administração com habilitação
em Comércio Exterior da Faculdade de Ciências
Sociais da Universidade Paulista – UNIP.

Os componentes da banca de avaliação, abaixo listados, consideram este

trabalho aprovado.
Nome Titulação Assinatura Instituição
1
2
3

Data da aprovação: _____ de _________________________ de 2010.

 6

Dedico este trabalho a meus pais principalmente por me incentivarem e

estarem sempre ao meu lado, desde sempre até o momento da conclusão de uma
grande etapa na minha vida.
 7

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço à Universidade Paulista – UNIP e a todo o corpo de

professores e mestres que me lecionaram ao decorrer do curso, proporcionando-me a
base necessária para a execução deste trabalho, assim como a todas as pessoas que
se colocaram a disposição para a apreensão de todas as informações apresentadas no
estudo a seguir.
Agradeço também a orientadora deste trabalho, professora Neusa Meireles e
ao coordenador do curso, professor Antônio Salvador Morante, por todos os
esclarecimentos e pelo companheirismo, que foram fundamentais durante a elaboração
do mesmo.
 8

“Tu não podes descer duas vezes no mesmo rio, porque novas águas correm
sempre sobre ti”.
Heráclito de Éfeso
 9

RESUMO

Esta monografia trabalha as questões de capacitação e desenvolvimento de

pessoas, considerando a necessidade de uma atualização na gestão de recursos
humanos, que deve trabalhar em parceria com os outros departamentos, para que o
treinamento, a aprendizagem e o conhecimento dos colaboradores da organização
sejam bem aproveitados.
Mostrará que a questão da avaliação do novo desempenho do funcionário tem a
mesma importância que o próprio treinamento e aprendizagem das pessoas.
Demonstrará métodos de treinamento, de aprendizagem e as maneiras mais
adequadas de se avaliar tudo aquilo que fora passado para os colaboradores, contudo
deixando evidente que as necessidades humanas devem ser colocadas juntamente
com os objetivos e as metas da empresa, para que assim tenha-se um verdadeiro
desenvolvimento de ambas as partes.
 10

ABSTRACT
This thesis works on the issues of people training and development , considering
the need of an update on human resources management, which must work together
with other departments having the well training, learning and knowledge of the
organization's employees use.
Show that the evaluation of the new employee's performance is equally important
that proper training and learning from people. Demonstrate methods of training, learning
and better ways to evaluate everything that had passed to the employees, but making it
clear that human needs should be placed together with the objectives and goals of the
company, so that has to be a true development of both parties.
 11

LISTA DE FIGURAS

Figura Título Página

 12

LISTA DE TABELAS

Tabela Título Página

 13

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Abreviatura Significado Página

ou Sigla
 14

SUMÁRIO

Introdução pág. 15

1. Gestão Estratégica de Recursos Humanos pág. 17

1.1 Gerenciamento nas Mudanças pág. 17

1.2 Atualização na Gestão Estratégica de RH pág. 19

2. O Processo de aprendizagem pág. 20

2.1 Do Treinamento à Aprendizagem pág. 20

2.2 O Treinamento Específico – Gerenciamento pág. 22

2.3 Organização de Aprendizagem pág. 23

2.4 Educação Corporativa pág. 24

2.5 Desenvolvimento de Pessoas pág. 25

2.6 As Formas de Treinamento pág. 26

2.7 Métodos de Treinamento pág. 28

3. Aprendizagem e Gestão do Conhecimento pág. 30

3.1 Aquisição e Desenvolvimento de Conhecimentos pág. 34

3.2 Construção da Memória pág. 35

3.3 A Motivação pág. 36

3.4 Teorias Motivacionais Antigas pág. 37

3.5 Teorias Motivacionais Contemporâneas pág. 40

4. Estratégias de Capacitação e Desenvolvimento Pessoal pág. 44

4.1 A Complexidade na Formulação das Estratégias pág. 44

4.2 Formulação das Estratégias de Capacitação e Desenvolvimento pág. 46

4.3 Alinhamento das Estratégias com Foco no Negócio pág. 47

 15

4.4 Modelagem de Programas: objetivos e plano de ação pág. 59

5. Avaliação pág. 54

5.1 Implementação dos Programas, Avaliação e Análise de Resultados pág. 54

5.2 Avaliação de Reação e Satisfação pág. 55

5.3 Auto-Avaliação pág. 55

5.4 Avaliação por Competências pág. 56

5.5 Avaliação de Mudança de Comportamento pág. 57

5.6 Avaliação de Resultados pág. 58

5.7 Avaliação de Processos pág. 59

5.8 Avaliação de Performance pág. 59

5.9 Revisão e Aperfeiçoamento das Estratégias pág. 60

Conclusão pág. 62

Referências Bibliográficas pág. 63

Bibliografia pág. 64
 16

INTRODUÇÃO

A monografia a seguir visa a mostrar como a área de recursos humanos pode,

trabalhando em conjunto com os demais departamentos da empresa, fazer com que a

capacitação dos seus funcionários seja mais eficiente, trazendo, então, mais lucro para

a própria organização, além de uma auto-valorização do próprio trabalhador, visto que o

mesmo passa a ser capacitado para exercer suas funções, de acordo com a política

organizacional da empresa, da melhor forma possível.

Primeiramente será feito um esclarecimento sobre aquilo que o recursos

humanos têm representado atualmente para as empresas, mostrando, então, as visões

mais atualizadas sobre o papel desta área e a sua gestão estratégia, partindo-se desta

base serão discutidas diversas maneiras de se fazer o treinamento para os

funcionários, levando-se em conta todos os tipos de situações que ele pode estar, ou

seja, desde funcionários que acabam de ser admitidos até os que são mais antigos e

que estão precisando de atualização, trabalhadores de outras filiais, ou até mesmo,

trabalhadores externos, como vendedores, também serão considerados.

Serão apresentados alguns modos de se fazer o treinamento, procurando não

apenas dizer em que consiste o treinamento em si, contudo também ensinar a realizá-

lo, mostrar métodos para a avaliação do mesmo, além de buscar alternativas para que

se possa manter todo o desempenho que fora conseguido ao longo do processo.

Portanto, parte-se do princípio que qualquer ser humano bem instruído e bem

treinado é capaz de estar em determinada posição dentro da empresa, por isso, a visão

de treinamento não ficará exclusivamente voltada para os patamares menos elevados

hierarquicamente dentro da mesma, mas passará pelas camadas superiores de

gerenciamento como um todo.

 17

Como, mais comumente, treinamentos não são aplicados pelo recursos

humanos, esta monografia busca fazer com que fiquem notório os resultados positivos

que uma capacitação adequada dos funcionário, gerenciada por este departamento,

pode trazer para a empresa.

 18

1. Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Ao se falar de uma gestão estratégica em recursos humanos é preciso se levar

em conta alguns fatores como a mudança constante do mercado, ou até mesmo da

inovação tecnológica.

Para se fazer um treinamento de funcionário eficiente, primeiramente, é preciso

conseguir situar a empresa, evidentemente que na mesma plataforma que o

funcionário, no mercado em que se encontram.

1.1 Gerenciamento nas Mudanças

A empresa encontra-se constantemente como alvo desse movimento dinâmico representado pelo

movimento de forças provocado pelas mudanças. Vê-se atingida, por exemplo, por vetores internos que

lhe modificam valores, comportamentos, processos e resultados à medida que alberga novos

empregados e novas máquinas; do seu exterior recebe inputs que a obrigam a compartilhar

transformações de mercado, de preços, de qualidade, de produtos etc. Isso apenas para falar de alguns

aspectos quantitativos de mudança.1

A abertura dos mercados e a globalização da economia são, na verdade,

dois fatores muito influentes que ajudam a formar o campo de mudanças. Os fatores da

economia nacional, como a venda de produtos internacionais a preços menores que os

produtos nacionais, após o governo de Fernando Henrique Cardoso, ou, no âmbito

mundial, com a microeletrônica e as telecomunicações em patamar avançadíssimo.

Essas mudanças devem atingir não só as outras áreas da empresas, mas

relevar também a área de recursos humanos. Existem algumas propostas de

mudanças, dentre elas a chamada de Empowerment,

Mudança que tem por objetivo ampliar o sistema decisório estrutura abaixo, até o

menor nível possível na pirâmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o

1
MARRAS, Jean Pierre. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Futura. 2000. 9°edição.
 19

poder e a autonomia de “como” realizar suas tarefas, reforçando-os com

credibilidade e encorajando sua criatividade. Paradoxalmente, essa mudança

requer que a empresa possua um estilo de liderança muito bem construído ao

longo de toda a sua estrutura para suportar as conseqüências advindas desse

modelo.2

Outra maneira é o chamado trabalho em equipe, que é o modelo mais

perseguido pela área de recursos humanos estratégico.

Fazendo com que os empregados trabalhem em conjunto e compartilhem responsabilidades

obtém-se como resultado indivíduos comprometidos e envolvidos na solução de problemas. Em modelos

como esse, é preciso que os supervisores se identifiquem como “coordenadores” e não “controladores”

para o sucesso do empreendimento.3

Sendo assim, fica traçada uma linha a se seguir, já que para um desempenho

mais evoluído é preciso que se tenha o treinamento adequado.

Gerenciar mudanças em um plano organizacional é um dos maiores desafios

entre os campos de responsabilidades que a área de recursos humanos estratégicos

tem. Não pelos problemas com a modernização da tecnologia, mas sim as questões

que focam os seres humanos. Sendo assim, os recursos humanos busca fazer com que

as pessoas consintam em mudar e em ser mudadas.

Para sobreviver, para evitar o que chamamos de choque do futuro, o indivíduo precisa tornar-se

infinitamente mais adaptável e capaz do que nunca. Precisa procurar maneiras inteiramente novas de se

apoiar, pois todas as antigas raízes – a religião, a nação, a comunidade, a família ou a profissão – estão

agora tremendo sob o impacto do furacão representado pelo ímpeto da aceleração.4

Estudos psicológicos vão mostrar que a perspectiva da mudança desnorteia a

maioria das pessoas, até elas ficarem sabendo que não existe ameaça ao seu status ou

2
MARRAS, Jean Pierre. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Futura. 2000. 9°edição.
3
MARRAS, Jean Pierre. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Futura. 2000. 9°edição.
4
Toffler, Elvin. El shok Del futuro. Barcelona, Plaza y Janés, 1971.
 20

ao seu bem-estar, contudo a mudança positiva estimula a maioria das pessoas,

enquanto que a falta de mudança faz exatamente o contrário, visto que a falta de

mudança pode até levar as pessoas à revolta.

O processo de mudança apresenta um alto grau de dificuldade no seu

gerenciamento. Ao mesmo tempo em que a empresa deseja ou precisa operar

certas mudanças para adaptar-se à nova realidade ou antecipar-se a certos

acontecimentos, os indivíduos, embora possam inicialmente colocar-se

favoráveis, tendem a resistir à medida que as mudanças ocorrem.5

É incluso dentro desse processo de rápida mudança no cenário que um

treinamento bem elaborado e bem preparado acaba por ganhar força. Sabendo-se que

o ser humano é motivado e prefere a mudança (dentro dos padrões já vistos), ao treiná-

lo para novas atividades, com novos planejamentos, a empresa estará investindo não

unicamente e nem exclusivamente em seu funcionário, mas nela mesma.

1.2 Atualização na Gestão Estratégica de RH

Antes o recursos humanos e os seus treinamentos não eram considerados

grandes parceiros para os demais departamento, entretanto, algumas mudanças vêm

ocorrendo nesse cenário, já que,

É na clareza das estratégias da empresa e na formulação das práticas de

recursos humanos que a administração tem mais influência direta: ela pode

simplesmente esperar para influenciar o comportamento dos funcionários por

meio das práticas que implementa.6

Quer dizer, por meio de um treinamento bem executado e posto em prática que

os funcionários vão acabar por seguir e concluir os objetivos que a organização tem.

5
MARRAS, Jean Pierre. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Futura. 2000. 9°edição.
6
Dessler, Gary. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Pearson Pertice Hall. 2002. 2º edição.
 21

2. O Processo de Aprendizagem

Como já fora dito, dentro de um cenário de constante mudança, é preciso que os

funcionários sejam bem treinados, porém, não se pode trabalhar com uma única

camada hierárquica da empresa. Além disso, tão fundamental quanto o treinamento é a

questão da aprendizagem do funcionário, a qual deve ser avaliada assim que o

treinamento for colocado em prática.

2.1 Do Treinamento à Aprendizagem

Organizações que enfrentam condições de incerteza, ambientes em mudança e

intensa competição devem ser capazes de aprender e, ao fazê-lo, desenvolver novos

conhecimentos. Já se tornou lugar-comum afirmar que o recurso mais valioso das

organizações em um cenário de mudanças e crescente complexidade são as pessoas.

Temas como capital humano, capital intelectual, inteligência competitiva e gestão do

conhecimento vêm se tornando palavras de ordem nas organizações, com diferentes

significados e implicações. Todo processo de aprendizagem e criação de novo

conhecimento começa no nível individual, isto é, nas pessoas. São as pessoas o ponto

de partida e de sustentação para a ação estratégica da organização em seu cotidiano.

Cabe à nós, definir os diferentes conceitos que temos a respeito de treinamento,

Treinamento comportamental, ato ou efeito de intervenções aplicadas

principalmente por setores de treinamento e/ou de recursos humanos das

empresas, cujo objetivo fundamental é a modelagem dos comportamentos dos

indivíduos, visando estimular sua mobilização psíquica e seu engajamento em

valores e práticas cultivados e desejados pela organização. Treinamento

profissional diz respeito à preparação do indivíduo, com a assimilação de novos

hábitos, conhecimentos, técnicas e práticas voltadas para a satisfação de

demandas no exercício da profissão. O treinamento profissional caracteriza-se

 22

também por almejar objetivos bem delimitados e por buscar alcançar uma

operacionalização e aplicabilidade imediata dos conteúdos e aspectos

trabalhados as suas atividades. E, exatamente em razão do pragmatismo que o

orienta, tende a ser limitado enquanto processo educacional e, muitas vezes, é

questionado pela maneira imediatista de lidar com o conhecimento, as atitudes e

hábitos a serem desenvolvidos nos treinamentos7

Antigamente o treinamento não era muito colocado em prática, já que havia

todo um medo de gastar com o funcionário e o mesmo acabar sendo levado mais

preparado para o mercado concorrente, contudo, nas últimas décadas o mercado tem

exigido profissionais mais ágeis, inovadores e com poder de transformação e

aprendizagem, o que acaba por fortalecer o método de treinamento.

Quanto ao conceito de aprendizagem pode ser entendido como um processo de

mudança provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que podem ou não

produzir mudança no comportamento da pessoa, quer dizer, não necessariamente

porque o treinamento fora desenvolvido de uma maneira adequada a pessoa em

treinamento vai captá-lo e aplicá-lo da maneira correta, por isso é preciso ter um

termômetro do nível de capacitação do indivíduo treinado.

A capacitação faz com que uma pessoa ou um grupo adquira conhecimentos e os

compreenda, com o objetivo de larguear uma atividade profissional

predeterminada com plena competência.8

Já é comprovado que o aproveitamento de conhecimento e do aprendizado

permanente são capazes de trazer ganhos competitivos, redução de custos e

crescimento para as organizações, isso por que

7
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
8
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 23

Tudo na sociedade e nas organizações consiste na aprendizagem e na evolução

das pessoas como indivíduos e integrantes de grupos sociais. As pessoas

aprendem no dia-a-dia, ao longo do tempo, e, para o aprendizado efetivo nas

organizações, a liderança mais importante não vem do topo da pirâmide, mas dos

líderes de equipes – gerentes de desenvolvimento, gerentes de vendas, gerentes

de unidades de produção ou chefes de operações de produção. Para tanto, as

aspirações coletivas devem ser libertadas e as pessoas precisam aprender a

crescer em grupo, no qual o modelo mecanicista deve ser descartado com a

redefinição dos conceitos de aprendizagem.9

Essa é uma maneira de transformar todo o conceito de aprendizagem em grupo

em uma força diferencial para as empresas do novo milênio.

2.2 O Treinamento específico - Gerenciamento

Para um treinamento específico devem-se levar em conta as questões do

desenvolvimento gerencial que,

É qualquer tentativa de melhorar o desempenho gerencial pela divulgação de

conhecimentos, mudança de atitudes ou aumento de habilidades. Assim, estão

incluídos programas internos como cursos, coaching e acordos de rotatividade,

programas para profissionais tais como os seminários da Ameriacan

Management Association e programas universitários, como os de MBA executivo.

Logicamente, é uma maneira de se melhorar o desempenho da associação, e

por isso, o processo de desenvolvimento gerencial vai buscar as necessidades da

empresa, como, por exemplo, o preenchimento de futuras vagas de executivos ou

buscará aumentar a agilidade da empresa.

Tendo-se em mente que,

9
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 24

A globalização e o aumento da competitividade enfatizam a importância de

programas de desenvolvimento de liderança organizacionalmente relevantes e

efetivos.10

Porque será possível ter uma ênfase maior no esclarecimento dos objetivos

traçados para o negócio em mente e uma noção melhor dos resultados esperados para

determinado tipo de programa. Sendo assim haverá,

Ligação mais clara entre o programa e a missão da empresa; envolvimento dos

gestores de alto escalão; especificação de competências e conhecimentos

concretos em lugar de simples atitudes; e complementação dos métodos

tradicionais de desenvolvimento com métodos mais realistas.11

2.3 Organização de Aprendizagem

Um novo modelo de aprendizagem é, sem dúvida, um jogo de quebra-cabeça

vivido pelas organizações, uma vez que as velhas estratégias deixaram de servir

como referenciais para essa nova ordem, que aponta relações mais complexas,

internas e externamente.12

É por isso que o ambiente pode ser considerado um cenário vivo, o que vai

causar reflexos internos em cada organização, fazendo então, com que muitas

decisões estratégicas passem por análises mais profundas que acabam derivando de

vários aspectos a serem considerados no ambiente externo.

É importante que a organização da aprendizagem seja considerada pois vive-se

em um mundo de constante ajuste e renovação ante as mudanças de demanda que o

mercado pode vir a oferecer, direta ou indiretamente.

Por isso,

10
Dessler, Gary. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Pearson Pertice Hall. 2002. 2º
edição.
11
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
12
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 25

A organização tem o papel constitutivo de sistematizar informações e dados,

além de fomentar um ambiente propício ao aprendizado, por meio de ações

democráticas e diferenciadas, tais como o incentivo ao aprendizado coletivo,

debates, oficinas, job rotation, comunidades virtuais ou de práticas, entre outras.13

Infelizmente, o Brasil ainda não teve tantos avanços para que a organização de

aprendizagem seja colocada em prática em todos os sentidos, isso devido à influência

das escolas clássicas de administração que acabam por impor a necessidade de uma

tomada de decisão em um prazo não tão longo, ou seja, trabalhando sempre com o

curto prazo.

É necessário que se trabalhe mais o lado da organização do aprendizado

levando-se em consideração as tomadas de decisão à longo prazo, incentivando o

trabalho e a discussão dos temas em equipe e um treinamento mais específico para

cada área.

2.4 Educação Corporativa

Devido à mudança no próprio mercado e nas exigências que o novo padrão

mercadológico acaba por exigir a lógica do treinamento acaba tendo maior importância

já que,

Para atender a nova lógica, não basta somente a elaboração de estratégias que

requerem mudanças tecnológicas, mas ações que causem impacto nos

processos de qualificação dos empregados e revertam em desempenhos

eficazes e com valores diferenciados.14

Por isso que a educação passa a ser um ponto forte no novo século, não só o

complemento que o ensino formal acaba por trazer, contudo tem-se também a ideia dos

13
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
14
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 26

treinamentos e dos estudos através de padrões que a própria organização vai adquirir

dentro de um mercado alvo específico.

Sendo assim, percebe-se que,

A busca para transformar empregados em cidadãos corporativos, por meio da

informação sobre a estrutura contextual inerente a cada negócio e da ampliação

de competências, reforça a tese de que não há outro caminho senão o

investimento no processo educativo, para a ratificação dos objetivos estratégicos

das organizações.15

2.5 Desenvolvimento de Pessoas

O processo de desenvolvimento de pessoas não se restringe único e

exclusivamente ao processo de treinamento, visto que é inerente a cada ser humano o

processo de auto-desenvolvimento.

Entendemos por desenvolvimento uma linha de crescimento que contempla

diversos estágios em que um não retroage ao outro. Uma vez realizado um

aprendizado, o indivíduo está preparado para outros desafios, nos quais pode

utilizar-se de novos aprendizados que sejam ou não complementares aos

propostos anteriormente. É um processo contínuo de crescimento, estruturado

em etapas que se superpõem com vistas ao crescimento do indivíduo e dos

grupos.16

Portanto, o desenvolvimento de pessoas é algo que tem intrínseco a questão da

experiência, da vivência, da percepção, e talvez principalmente a questão da

capacidade pessoal de cada um.

É por isso que,

Quanto mais as pessoas estiverem voltadas para algo de que gostam e para o

qual têm aptidões, mais rápido e vantajoso será seu processo de

15
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
16
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 27

desenvolvimento e desempenho profissional. Por isso é tão importante que as

pessoas estejam em lugares em conformidade com seus perfis, interesses e

sonhos.17

Por isso que o desenvolvimento pessoal deve andar sempre paralelamente ao

desenvolvimento das organizações, já que as empresas terão um maior

desenvolvimento desde que os seus funcionários o tenham também.

Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas

constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às

atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem

levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e

diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em

geral.18

Modelos ultrapassados de desenvolvimento trabalham a idéia de que a

organização é a única responsável pelo seu desenvolvimento, porém, este conceito

deve ser deixado de lado em vista das teorias que buscam um aperfeiçoamento do

desenvolvimento humano já que,

A valorização dos profissionais e do capital intelectual da organização é condição

básica para a mudança do modelo. O investimento em seus potenciais trará

maior amadurecimento ao seu corpo funcional, logo maior condição de

assimilação dos novos valores.19

2.6 As Formas de Treinamento

Quando as habilidades dos funcionários são levadas em conta é de total

importância saber que eles não serão competentes para sempre, é exatamente por isso

que se deve dar atenção à questão do treinamento.

17
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
18
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
19
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 28

Segundo Robbins a melhor forma de se dividir esse treinamento seria tratando

do mesmo por quatro assuntos diferentes, as habilidades de linguagem, as habilidades

técnicas, as habilidades interpessoais e, por último, as habilidades para a resolução de

problemas.

Quanto às habilidades de linguagem:

É preciso que as organizações ofereçam, com freqüência cada vez maior,

treinamento básico de linguagem e de matemática para seus funcionários. Tendo

em vista que o sólido domínio dessas habilidades constitui-se em pré-requisito

para obter um emprego e que muitos candidatos ainda se mostram deficientes

nessas áreas, as empresas precisam agir de maneira positiva para solucionar o

problema.20

Em relação às habilidades técnicas é viável que os funcionários estejam sempre

se atualizando, já que no mundo contemporâneo globalizado, os equipamentos

controlados por computador, por exemplo, exigem a atualização freqüente.

Considerando-se também o fato de haver um achatamento, o que leva os funcionários

a aprender uma diversidade maior de tarefas.

Quase todos os funcionários de uma empresa pertencem à mesma unidade de

trabalho, portanto é necessário que as habilidades interpessoais sejam melhoradas

quando necessário e elogiadas e levadas como padrão quando o forem, já que o

desenvolvimento da equipe será melhor com o trabalho bem exercido por todos. É por

isso que é necessário,

Aprender a ouvir melhor, comunicar as idéias com clareza e trabalhar em equipe

de modo mais eficaz.21

20
MARRAS, Jean Pierre. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Futura. 2000. 9°edição.
21
MARRAS, Jean Pierre. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Futura. 2000. 9°edição.
 29

As habilidades para se resolver problemas em um meio tão pouco pragmático

como o da administração conta muitos pontos na hora do treinamento, espera-se que o

funcionário consiga,

Desenvolver a lógica, o raciocínio e a capacidade de definir problemas, além de

identificar causas, desenvolver alternativas e analisá-las, bem como selecionar

soluções. Esse tipo de treinamento tornou0se fundamental em quase todos os

esforços organizacionais para a introdução das equipes autogerenciadas ou a

implementação dos programas de qualidade.22

2.7 Métodos de Treinamentos

Para Stephen Robbins os métodos de treinamento podem ser divididos em

quatro grupos, o treinamento formal, treinamento informal, os realizados no trabalho ou

fora dele.

O primeiro, menos usado, seria aquele treinamento que fora planejado com

antecedência e com um formato já estruturado. O segundo, que os dados e a prática

nos mostram ser o mais utilizado pelas empresas, consiste justamente em não ser

estruturado, não ser planejado e por isso mesmo ser facilmente adaptado às situações

e aos indivíduos.

Quando se fala do treinamento no trabalho vê-se a aprendizagem, a preparação

de um substituto ou programas formais com mentores, entretanto esse método acaba

por ocupar o tempo de trabalho, fazendo, então, com que as empresas, em sua

maioria, acabem optando pelo treinamento fora do trabalho sendo,

Os mais comuns as palestras, mas também é possível contar com as sessões de

vídeo, seminários, programas de auto-aprendizado, cursos pela internet, aulas

22
MARRAS, Jean Pierre. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Futura. 2000. 9°edição.
 30

pela televisão via satélite e atividades de grupo que utilizem dramatizações e

estudos de caso.23

23
MARRAS, Jean Pierre. “Administração de Recursos Humanos” São Paulo, Futura. 2000. 9°edição.
 31

3. Aprendizagem e Gestão do Conhecimento

Ao se falar da aprendizagem e do conhecimento que pode ser adquirido por

cada funcionário não se pode única e exclusivamente derramar-se um grande volume

de conteúdo aleatório. É necessário que se tenha noção do que vai ser passado e

como esse conhecimento vai ser passado.

As organizações podem não ter cérebros, mas possuem sistemas cognitivos e

memórias e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente

padronizados para lidar com problemas internos e externos. Tais rotinas vão

sendo incorporadas na memória organizacional. As mudanças em processos,

estruturas ou comportamentos não seriam, por si sós, indicadores de que a

aprendizagem realmente aconteceu: é necessário também que esse

conhecimento seja recuperado pelos membros da organização.24

Obviamente o conhecimento é um recurso que não só pode como deve ser

utilizado por todas as organizações, mas deve ser utilizado dentro de cada organização

o método adequado, já que não há como teorizar padrões humanos de cada segmento

de empresa.

O conhecimento tácito no local de trabalho pode ser dividido em três

componentes: o consciente, ou seja, aquilo que acaba por ser facilmente codificável,

visto que o indivíduo é capaz de entender e explicar o que está fazendo, o automático,

em que o indivíduo não tem a consciência da ação que está exercendo e, por último, o

coletivo, quer dizer, o conhecimento desenvolvido pelo indivíduo e compartilhado com

outros; isto é resultado da formação aprendida em um contexto social específico.

O fato de estar ligada a um contexto social específico mostra que a interação

social pode ocorrer de diversas maneiras,

24
Vários Autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 4º edição.
 32

Pode-se distinguir diversos níveis de interação social através dos quais se cria

conhecimento na organização. É importante que a organização seja capaz de

integrar aspectos relevantes do conhecimento desenvolvido a partir dessas

interações.25

Existem algumas maneiras de se classificar o conhecimento, entre elas, a

chamada socialização, combinação, internalização e a externalização.

A primeira,

Os autores entendem a conversão que surge da interação do conhecimento tácito

entre indivíduos, principalmente através da observação, imitação e prática. A

chave para adquirir conhecimento desse modo é a experiência compartilhada.26

A segunda,

É uma forma de conversão do conhecimento que envolve diferentes conjuntos de

conhecimento explícito controlados por indivíduos. O mecanismo de troca pode

ser reuniões, conversas por telefone e sistemas de computadores, que tornam

possível a reconfiguração da informação existente, levando a um novo

conhecimento.27

A terceira, a

Internalização é a conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito,

no qual os autores identificam alguma similaridade com a noção de

“aprendizagem”28

A última, a

Externalização é a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explicito,

apesar de este não ser um conceito bem desenvolvido, de acordo com os

autores.29

25
Vários Autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 4º edição.
26
Vários Autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 4º edição.
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29
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 33

Levando-se em consideração o lado positivo das tentativas de resolver

problemas, percebe-se que as informações geradas dentro de determinada discussão

podem ser úteis para toda a estrutura empresarial. É exatamente por isso que o fator

conhecimento deve ter grande incentivo quando se diz respeito a discussões, debates e

propostas de novas soluções.

Três quadros devem ser considerados relevantes para o conhecimento da ação

estratégica

A definição de qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvido pela

empresa;

As formas pelas quais é possível ou não que esse conhecimento venha a ser

compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a empresa;

As formas pelas quais o conhecimento que constitui a vantagem da empresa

pode ser protegido.30

Mesmo que seja comum e que bom até determinado ponto a difusão dos

conhecimentos por toda a empresa, existem alguns assuntos que são de interesse e

desrespeitam somente à alguns indivíduos. Para que aja a criação de uma estrutura

organizacional que possa ser entendida, interpretada e, principalmente, recebida por

todos, é necessário que tenha uma codificação que simplifique a informação ao alcance

do demais funcionários.

Há também que se levar em conta a questão de preservar o conhecimento

dentro da própria empresa, já que não é e nem seria vantajoso que os concorrentes

tivesse acesso ao mesmo tipo de conhecimento que é trabalhado dentro da

organização.

30
Vários Autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 4º edição.
 34

Alguns fatores como a transferibilidade, a capacidade de agregação, a

apropriabilidade, a especialização na aquisição de conhecimento e a Importância para a

produção devem ser levados em conta,

Sendo assim,

Transferibilidade: capacidade de transferir conhecimento não apenas entre

empresas, mas principalmente dentro da empresa.

Capacidade de agregação: associada à transferência de conhecimento.

Capacidade de o conhecimento transferido ser agregado pelo recebedor e

adicionado a conhecimentos previamente existentes.

Apropriabilidade: habilidade do proprietário de um recurso em receber retorno

equivalente ao valor criado pelo recurso.

Especialização na aquisição de conhecimento: reconhece que o cérebro humano

possui capacidade limitada de adquirar, armazenar e processar conhecimentos.

Como consequência, par que o conhecimento seja adquirido, são necessários

indivíduos especialistas na aquisição, armazenagem e processamento em

alguma área do conhecimento.

Importância para a produção: parte do pressuposto de que o insumo crítico para

a produção e a principal fonte de valor é o conhecimento. É fundamental que o

conhecimento agregue valor ao processo produtivo.31

Portanto, as movimentações feitas em relação à criação e à transferência de

conhecimento devem estar comprometidas com o desenvolvimento das competências

estratégicas definidas pela empresa, isso será decisivo na hora da competição contra

as demais organizações.

O conhecimento pode ser desenvolvido internamente na empresa, pode ser

coletado externamente (por exemplo, pela contratação de pessoas que detêm o

conhecimento necessário e pelo monitoramento do ambiente externo) ou pode

31
Vários Autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 4º edição.
 35

ser desenvolvido através de relações de parceria ou alianças estratégicas com

empresas, universidades ou instituições externas à organização.32

O conhecimento pode ser desenvolvido tanto internamente pela própria

organização como também externamente, em parceria com universidades, pesquisa de

mercado ou aliança estratégica com outras empresas.

3.1 Aquisição e Desenvolvimento de Conhecimentos

Existem duas maneiras de classificar o desenvolvimento do conhecimento, ou

ele se dá por processo proativo ou por processo reativo. O primeiro está ligado à

experiência e a inovação, o que implica a geração de novos conhecimentos e

metodologias, quer dizer, a criação de novos produtos ou serviços com uma base em

situações não rotineiras.

A experiência usualmente acaba por ser uma fonte de motivação para os

funcionários da organização.

Quanto aos processos reativos podemos dividi-los em três modalidades:

Resolução Sistemática de Problemas: nos últimos anos, esse processo ganhou

especial destaque em virtude dos princípios e métodos dos programas de

qualidade. Suas ferramentas estão atualmente disseminadas, como diagnóstico

feito com métodos, uso de informações para a tomada de decisões e uso de

instrumental estatístico para organizar os dados e proceder a inferências.

Experiências realizadas por outros: a observação das experiências realizadas por

outras organizações pode constituir um importante caminho para a aprendizagem

organizacional. O benchmarking, por exemplo, tem sido usado como ferramenta

para repensar a própria organização.

Contratação de pessoal: o chamado “sangue novo” pode constituir importante

fonte de renovação dos conhecimentos da organização.33

32
Vários Autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 4º edição.
33
Vários Autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 4º edição.
 36

É importante que se tenha em mente o processo de disseminação do

conhecimento, o conhecimento precisa circular rapidamente e de maneira eficiente por

toda a organização. É notório que novas idéias têm um impacto maior quando são

propriedade coletiva do que quando são compartilhadas por poucas pessoas. O

treinamento acaba sendo a forma mais corriqueira de se pensar o processo de

disseminação de um novo conhecimento dentro da empresa, contudo, existem outras

formas como a

Rotação de pessoas: por áreas, unidades, posições na empresa, de forma a

vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das

diferentes posições para o sistema-empresa34

Ou então o

Trabalho em equipes diversas: a interação com pessoas de background cultural

diferente – em termos de origem, formação ou experiência profissional – propicia

a disseminação de idéias e o surgimento de propostas e soluções para os

problemas.35

3.2 Construção da Memória

A construção da memória organizacional refere-se ao processo de armazenagem

de informações com base na história organizacional, as quais podem, assim, ser

recuperadas e auxiliar na tomada de decisões. As informações são estocadas, e

tanto as experiências bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fácil

recuperação e estar à disposição das pessoas.36

Uma empresa pode existir independente deste ou daquele indivíduo, manter as

informações e os conhecimentos, na verdade, o que acaba mudando é a maneira como

34
Vários Autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 4º edição.
35
Vários Autores. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 4º edição.
36
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 37

cada ser humano vai interpretar e se posicionar diante de cada situação ou problema

que aparecer.

A tendência à coerência que caracteriza as interpretações organizacionais é

possível pela partilha de informações; assim, transcende o nível individual. Isso

mostra como a organização preserva o conhecimento do passado, mesmo

quando alguns elementos-chave a deixam. As interpretações do passado estão

embutidas em sistemas e artefatos, em estruturas e nos indivíduos.37

Há duas maneiras de se separar as estratégias para uma construção da

memória organizacional, primeiramente fazendo com que as estratégias fiquem mais

centralizadas, construindo um banco de dados onde o conhecimento é estocado e só

futuramente será disponibilizado para todos os outros funcionários da empresa, ou

então, através do próprio indivíduo, o qual disponibilizará o conhecimento para os

demais membros por sua rede de interações, o que é particularmente relevante para o

que se chama de conhecimento tácito.

Em suma, a gestão do conhecimento está imbricada nos processos de

aprendizagem nas organizações e na conjugação destes três processos:

aquisição e desenvolvimento de conhecimentos, disseminação de conhecimentos

e construção de memórias. Ocorre assim um processo coletivo de elaboração

das competências necessárias à organização.38

3.3 A Motivação

Para que o funcionário consiga exercer um trabalho bem feito, a questão da

motivação é intrínseca, já que, no geral, a maior parte de resultados vem de um serviço

bem planejado e realizado com suor.

37
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
38
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 38

Podemos definir a motivação como um comportamento externado, As pessoas

motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho do que as

desmotivadas. Mas essa definição é relativa e nos diz muito pouco. Uma

definição mais descritiva, embora menos substantiva, descreve a motivação

como a disposição para fazer alguma coisa, que é condicionada pela capacidade

de ação de satisfazer uma necessidade do indivíduo.39

A necessidade de ser interpretada como algo que pareça atraente ao funcionário

e que vá satisfazê-lo de algum modo. Pois, os trabalhadores vão trabalhar com maior

afinco para atingir uma meta que eles valorizem.

3.4 Teorias Motivacionais Antigas

São três as teorias motivacionais mais utilizadas e citadas para se entender as

teorias contemporâneas, a teoria da hierarquia de necessidades, a teoria x e teoria y e

a teoria de dois fatores.

A primeira, criada por Maslow, leva a considerar que dentro de cada ser humano

existem cinco necessidades, em hierarquia, fisiológicas, as de segurança, as sociais, as

de estima e as de auto-realização.

Do ponto de vista motivacional, a teoria de Maslow sugere que, embora quase

nenhuma necessidade jamais seja satisfeita por completo, uma necessidade

substancialmente satisfeita extingue a motivação.40

Mesmo a teoria apresentando muita lógica,

Infelizmente, contudo, as pesquisas não validam, de maneira geral, essa teoria.

Por exemplo, existe pouco embasamento para a previsão de que as

necessidades se organizam de acordo com as dimensões propostas por Maslow,

ou que o atendimento de uma necessidade ativa um movimento em direção a um

novo nível de necessidade. Desse modo, embora essa teoria seja bastante

39
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
40
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
 39

popular e sem dúvida utilizada por muitos administradores como um guia para a

motivação de seus funcionários, não há comprovação de que seu uso possa

melhorar a motivação da força de trabalho.41

A segunda teoria, que é a teoria x e a teoria y, que foi criada por Douglas

McGregor, propõe que há duas distinções do humano, uma baseada no positivo a

chamada teoria y e a outra baseada no negativo, a teoria x.

Comparando à teoria de Maslow, a teoria x estaria ligada as necessidades

fisiológicas e de segurança, enquanto que a teoria y estaria ligada as necessidades

sociais, de auto-estima e de auto-realização. Para Douglas McGregor, o fatores ligados

à teria y, assim como para o próprio Maslow, também são as mais relevantes,

entretanto,

Infelizmente, não existem evidências de que as premissas de quaisquer dessas

teorias sejam válidas, nem que a aceitação das premissas da Teoria Y e a

alteração do comportamento individual de acordo com elas resulte em um

funcionário mais motivado.42

A terceira teoria, a chamada de dois fatores, pode ser chamada também de

teoria da higiene-motivação, proposta por Frederick Herzberg. Para ele a relação de

uma pessoa para com seu trabalho é básica e isso pode muito bem determinar o seu

sucesso ou o seu fracasso.

Herzberg concluiu que as respostas dadas pelas pessoas que se sentiam bem

com seu trabalho eram bem diferentes daquelas que se sentiam mal. Algumas

características tendem a estar consistentemente relacionadas co a satisfação no

trabalho e outras com a insatisfação. Os fatores intrínsecos, como promoção,

reconhecimento, responsabilidade e realização, parecem relacionados com a

satisfação no trabalho. Os pesquisadores que se sentiam bem com seu trabalho

41
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson.
42
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
 40

atribuíam esses fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a

indicar fatores extrínsecos, como supervisão, remuneração, políticas corporativas

e condições de trabalho.43

Por isso é importante relevar que os fatores que levam a insatisfação no

trabalho não são os fatores opostos que levam a satisfação, portanto, contrários.

As condições que envolvem o trabalho, tais como qualidade de supervisão,

remuneração, políticas corporativas, condições físicas de trabalho,

relacionamento interpessoal e segurança no emprego, foram caracterizadas por

Herzberg como fatores higiênicos. Quando estes são adequados, os indivíduos

não se mostram insatisfeitos, embora também não estejam satisfeitos. Se

quisermos motivar a força de trabalho, Herzberg sugere a ênfase nos fatores

associados ao trabalho em si ou a resultados diretos, como oportunidades de

promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,

responsabilidade e realização. Essas são as características consideradas

intrinsecamente recompensadoras.44

Portanto os chamados fatores higiênicos, que estão relacionados à

características citadas, como qualidade da supervisão, remuneração, políticas

corporativa e o relacionamento interpessoal, estão ligados àquilo que afeta a

insatisfação com o trabalho, enquanto que os chamados fatores motivacionais,

oportunidade de promoção, de crescimento pessoal, reconhecimento e

responsabilidade, são ligados àquilo que é a satisfação com o trabalho.

Entretanto, não há um aspecto uno para a satisfação, o que a crítica utiliza como

meio de questionar a teoria de Herzberg, mas,

Apesar das críticas, a teoria de Herzberg foi amplamente divulgada, e poucos são

os executivos que não conhecem suas recomendações. A propósito, muito do

43
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
44
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
 41

entusiasmo inicial em valorizar o trabalho, permitindo que os funcionários tenham

mais responsabilidade no planejamento e controle do próprio trabalho, pode ser

em boa parte atribuído às descobertas e recomendações de Herzberg.45

3.5 Teorias Motivacionais Contemporâneas

Entre as teorias contemporâneas temos a teoria das necessidades de

McClelland, que parte do pressuposto de que existem três necessidades inerentes ao

trabalhador, a necessidade de realização, a qual está ligada ao impulso de superar-se,

de atingir determinados padrões, a necessidade de poder, quer dizer, a necessidade de

induzir outras pessoas a se comportarem como não fariam normalmente, de uma

maneira que não é própria do comportamento delas e, por último, a necessidade de

associação, que está ligado ao desejo de por relacionamentos interpessoais próximos e

amigáveis.

Algumas pessoas parecem ter uma inclinação natural para o sucesso. Elas

buscam a realização pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si.

Elas têm o desejo de fazer algo melhor ou de formar mais eficiente do que já foi

feito. Essa compulsão é a necessidade de realização. Em sua pesquisa sobre

essa necessidade, McClelland descobriu que os grandes realizadores se

diferenciam dos outros pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Eles buscam

situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções

para os problemas, receber feeback rápido e inequívoco e estabelecer metas

moderadamente desafiadoras. Preferem lidar com um problema desafiador e

aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o

resultado por conta do acaso ou da ação de outras pessoas.46

45
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
46
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
 42

E é por isso que grandes realizadores (pessoas que realmente buscam superar o

seus limites), preferem estabelecer algumas metas realistas, todavia difíceis, visto que

acabam forçando um pouco os seus limites.

Ao se falar da necessidade de poder, ou seja, o desejo de impactar, trata-se de

pessoas que estão, em geral, mais preocupadas com o prestígio e a influência do que

propriamente com o que seria o desempenho eficaz.

Em relação à necessidade de associação,

Esta necessidade tem recebido pouca atenção por parte dos pesquisadores. As

pessoas com essa orientação em alta buscam a amizade, preferem situações de

cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um

alto grau de compreensão mútua.47

Ao se entrevistar um candidato deve-se procurar saber qual o perfil que ele vai

se enquadrar, sabendo-se qual a cultura organizacional que a empresa tem, para poder

escolher o candidato mais preparado.

Sendo assim,

Com base em uma vasta quantidade de pesquisas, é possível fazer previsões

razoavelmente bem fundamentadas sobre o relacionamento entre a necessidade

de realização e o desempenho no trabalho.48

Outra forma de teorizar a motivação contemporânea muito utilizada é a teoria da

fixação de objetivos,

Esta teoria propõe que as intenções – expressas como metas – podem ser uma

das principais fontes de motivação. Podemos afirmar, com considerável dose de

confiança, que objetivos específicos melhoram o desempenho; que objetivos

47
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
48
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
 43

difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais

fáceis; e que quanto mais feedback, melhor o desempenho.49

Quando se tem metas específicas, traçadas dentro de um plano realista

evidentemente, o desempenho de trabalho é muito maior. Por isso quando um

funcionário opta por um objetivo mais difícil ele acaba por se empenhar mais nesse

objetivo e, então, consegui-lo.

As pessoas conseguem trabalhar melhor quando recebem um feedback em

relação ao seu progresso, entretanto

Estudos que testaram a teoria da fixação de objetivos demonstraram a

superioridade de objetivos específicos e difíceis como fonte de motivação. Ainda

que não possamos concluir que a participação dos funcionários no processo de

fixação dos objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando houver

expectativa de resistência a desafios mais difíceis. Nossa conclusão geral é que

as intenções – quando articuladas em relação a objetivos específicos e difíceis –

representam uma poderosa fonte motivacional.50

A terceira e última teoria contemporânea a ser analisada é a teoria do reforço,

que é um contraponto à teoria da fixação de objetivo, que

É uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de uma pessoa

orientam suas ações. Já a teoria do reforço é uma abordagem

comportamentalista, segundo a qual o reforço condiciona o comportamento.51

Esse teoria ignora as condições internas do indivíduo, concentrando-se apenas

naquilo que acontece a ele quando realiza uma ação qualquer.

Dentro de um mercado em que o funcionário, a área de recursos humanos e até

mesmo o setor executivo, a cúpula da empresa, devem estar em ligação concomitante,

49
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Ed. Pearson
50
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51
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 44

é importante que a motivação faça parte da estrutura de base da associação, já que

com maior vontade e prazer ao se realizar as atividades, que não serão apenas

obrigações que trarão a remuneração, a empresa poderá lucrar muito mais, não só

financeiramente, mas também no quesito pessoal.

4. Estratégias de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas

 45

Ao se falar da capacitação de pessoas se percebe que há grandes desafios nesse

assunto, o processo se divide basicamente em três operações a análise, a filtragem e a

retificação das diretrizes estratégicas da organização.

4.1 A Complexidade na Formulação das Estratégias

Para se falar de estratégia primeiramente é preciso que se entenda o contexto das

organizações e suas premissas, fazendo com que elas sejam aplicáveis às pessoas,

aos processos produtivos da empresa e aos próprios clientes.

Ter a consciência da abrangência do planejamento estratégico da organização

significa considerar a visão, a missão e os objetivos a serem alcançados. Com

base nos fundamentos estratégicos, é possível definir o modelo de capacitação e

desenvolvimento a ser implementado. Dessa maneira, gestores de pessoas terão

a oportunidade de formular estratégias que sustentarão seus planos de ação por

meio dos programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas.52

Quando não se tem essa postura diante das estruturas organizacionais medidas

retroativas acabam sendo tomadas, fazendo com que o alcance e os objetivos da

organização não sejam tão bem realizados. Por ter uma visão imediatistas alguns

gestores acabam por ter esse resultado, fazendo então com que as medidas a curto

prazo sejam realizadas de maneira eficiente, contudo acabam se esquecendo da

programação a longo prazo.

Podemos definir estratégia como a arte de aplicar diferenciadamente os recursos

disponíveis na organização, com vistas à consecução de objetivos elaborados por

seus dirigentes. Ela visa retificar erros, falhas ou omissões, para que não ocorram

no futuro, como também definir onde, como e quando agir no cotidiano da

52
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 46

empresa, a fim de garantir que seja realizado especificamente aquilo que se

propõe alcançar.53

As formas, processos e métodos que são utilizados para transformar o

estratégico em tático precisam levar em consideração algumas orientações: como,

quando, onde, por que, quanto, para que e de que forma desenvolver ações na

perspectiva da obtenção de resultados. Sendo assim, nota-se que trabalhar as

estratégias de capacitação de pessoas não é uma tarefa fácil, já que deve-se criar um

ciclo em que terminado o primeiro processo de aprendizagem já colocado em prática

ele continuará a ensinar e a utilizá-lo, até que venha um novo processo a ser colocado

em prática.

A atribuição do responsável pela área de desenvolvimento de pessoas não se

caracteriza, exclusivamente, por coletar e agrupar as necessidades de

treinamentos advindas das diversas áreas da organização, mas por pensar e

planejar estrategicamente seus programas, com foco no negócio.54

Estrategicamente é necessário que o responsável pela área de gestão de

pessoas assuma a posição de assessor, consultor e dê suporte para o conjunto de

áreas da organização,

Ele deve apoiar os gestores em suas iniciativas, ações e decisões, que estejam

relacionadas com o desenvolvimento humano alinhado ao desenvolvimento

organizacional.55

Muitas empresas acabam usando os treinamentos, como já fora dito, como

principal método de aprendizagem e na tentativa de trabalhar o lado da capacitação de

pessoas, porém, ao se trabalhar com o treinamento é importante se ter em mente que é

um método em que só é eficaz para problemas que são visíveis e que podem ser
53
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
54
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
55
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 47

resolvidos imediatamente, ou seja, problemas que necessitam de uma execução nova

naquele momento exato.

Por isso o treinamento acaba por atender às demandas urgentes ou graves,

apoiar o plano de desenvolvimento individual de cada empregado e melhorar os

processos de trabalho de áreas e da organização,

Entretanto, com a evolução do pensamento estratégico, para o gerenciamento de

mudanças, no âmbito tecnológico, estrutural, cultural, político e incluindo a área

de gestão de pessoas, o treinamento não é mais suficiente para as atuais

exigências, tal como para o desenvolvimento de competências essenciais para a

organização e educação corporativa.56

Sendo assim, o treinamento deixa de ser uma área de responsabilidade do

gestão de pessoas passando a ser administrada e executada pelos responsáveis das

diferentes áreas da organização.

Cabe também aos gestores de pessoas propiciar condições para que os

empregados e parceiros estratégicos desenvolvam competências para atingir

metas e objetivos estabelecidos, em um contexto mais amplo, considerando as

variáveis internas, mercadológica e regionais, tornando-se coadjuvante no

processo de desenvolvimento organizacional.57

4.2 Formulação das Estratégias de Capacitação e Desenvolvimento

O que é preciso ressaltar é que as estratégias estão ligadas ao futuro da

empresa e não necessariamente à ação cotidiana.

A diferença clássica entre o planejamento estratégico e a gestão estratégica está

exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa realize

especificamente as ações estratégicas escolhidas.58

56
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
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Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
58
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 48

Essa maturidade já fora alcançada por diversas empresas, mas isso exige que

suas estruturas e sistemas sejam redesenhados, para não comprometer a formulação

das estratégias.

4.3 Alinhamento das Estratégias com Foco no Negócio

Para que se tenha um planejamento estratégico é necessário que seja apresentado

metas, desafios e objetivos a serem atendidos ao longo de um período já pré-

determinado. Entretanto, é de total importância que se saiba o nível exato em que a

corporação se encontra, ou então, pode-se criar uma situação de estratégia utópica, a

qual além de ser alcançada e frustrar com as expectativas da empresa poderá também

desestimular o funcionário.

A estratégia deve ser um norte desafiador e não um delírio megalomaníaco. A

maior prova disso é que, se tivermos a oportunidade de conhecer ou ler os

planejamentos estratégicos de empresas faliram ou entraram em concordata,

verificaremos que nenhuma delas havia realizado essa previsão. Ao contrário,

sustentavam-se somente na perspectiva de grandes resultados, desvinculados da

sua própria realidade59

Por isso que deve ser levado em conta estratégias planejadas dentro de um

horizonte de tempo e alinhadas, para acolher plenamente o propósito, o ambiente, a

capacidade competitiva e o contexto em que a organização está ligada, inclusive

considerando os interesses de acionistas e clientes, tanto internos como externos,

fornecedores e os parceiros estratégicos.

O desafio da gestão de capacitação e desenvolvimento consiste em alinhar-se às

estratégias do negócio, a fim de mapear, desenvolver e ajustar competências,

com vistas à maximização de resultados. Seu lema de trabalho deve ser em torno

59
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 49

do aproveitamento estratégico dos ativos intelectuais da empresa, por meio de

idéias criativas e inovadoras.60

A área de capacitação e desenvolvimento tem que saber quais são as

informações corretas e de que maneira ela deve aplicá-la.

É importante definir o conceito de competência, ou seja, aquilo que acaba por

dar sustentação e estabilidade a uma organização, fazendo com que ela tenha então

como crescer mais e mais, dentro, evidentemente, dos seus limites.

Para minimizar os hiatos relativos às dimensões das demandas da organização e

do desempenho das pessoas, sugere-se a Matriz Swot, a qual visa identificar

forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Essa ferramenta é bastante

utilizada na gestão estratégica competitiva, facilitando o mapeamento do

ambiente interno e externo, para melhor visualização e definição das estratégias

a serem adotadas pela área de capacitação e desenvolvimento.61

Usar essa metodologia faz com que uma série de características presentes na

organização sejam levantadas, comparando-as, então, com os cenários externos, os

quais devem refletir no alinhamento estratégico dos programas de capacitação e

desenvolvimento, além de também servir como uma maneira de prevenir escolhas que

não sejam adequadas à organização.

O alinhamento das ações obedece a critérios de importâncias que, cruzados com

a análise do cenário externo, facilitam a decisão das estratégias e o

desenvolvimento do plano de ação, para o aprimoramento da organização.

Ressaltamos que essa tarefa é incumbência das lideranças e da alta direção,

numa atitude de profunda reflexão, engajamento e parceria.62

60
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
61
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
62
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 50

Somente depois que houver um diálogo e consenso de do grupo, a gestão de

pessoa poderá formalizar a modelagem de programas de aprendizagem, por meio de

metas e objetivos.

4.4 Modelagem de Programas: objetivos e plano de ação

Como há uma grande falta de atualização por parte de alguns profissionais a

valorização do caráter individual dentro de uma empresa pode ser vista como algo

positivo, porém, é necessário que se deixe de lado as ações individuais para se

chegar ao coletivo, já que esse pensamento individualista, contemporaneamente

falando, é algo arcaico.

Essa percepção reflete claramente o caráter individualista da educação em nossa

sociedade, que se expressa em vários contextos socioculturais. Ela enfatiza o

êxito e sucesso pelo esforço e desempenho individual. A inovação que

enfatizamos transforma-se num grande desafio para as mudanças que são

exigidas.63

É necessário, portanto, que essa visão seja deixada de lado por dirigentes e

gestores. Compreendendo a incorporação de novos valores à busca de soluções que

valorizem e destaquem os esforços de todos, em todos os níveis da organização e no

investimento no sistema de gestão pessoal.

Essa mudança na dinâmica da aprendizagem corporativa vem sido muito

debatida ultimamente, pois trata-se de um grande desafio. É preciso que se revogue o

uso de tecnologia de educação individualistas e absorva o empenho na educação e

desenvolvimento de competências por meio de parâmetros grupais.

Programas de aprendizagem visando aos processos de desenvolvimento de

competências e desempenho profissional adquirem uma nova dimensão, que

63
Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora FGV 2008. 4º edição.
 51

inclui o favorecimento da flexibilidade e a adaptabilidade das pessoas às

mudanças organizacionais e ambientais.64

Como já é comum na história humana, quebrar algo tradicional para se colocar

novas estruturas é uma tarefa árdua,

Entretanto, é válido ressaltar que as práticas inovadoras são mais facilmente

absorvidas por novas empresas do que em empresas já estabelecidas, com

modelos arraigados a crenças e costumes. Para que tal mudança de foco se

efetive, os líderes precisam estar preparados e atentos, pois compreender e

harmonizar os elementos que compões o modelo estratégico das empresas –

como, por exemplo, estrutura, sistemas, processos, essência humana (individual

e coletiva), tecnologia e competência- gera efeito nos resultados, mas não

garante perfeição, nem sucesso permanente.65

É importante que se ressalte que o pleno desempenho das organizações

compreende o nível motivacional das pessoas. Isso quer dizer que é necessário que

através de uma reeducação seja possível se perceber o que é característico de cada

um, positivamente falando, e transformar isso em algo a ser produtivo para a

corporação, sendo, por conseguinte, produtivo para o próprio indivíduo.

Promover o equilíbrio entre tecnologias e o humano é o caminho para que

empresas sejam bem-sucedidas e respeitadas no mercado. O aproveitamento de

competências exigirá a reforma do sistema de gestão de pessoas, não somente

da estrutura organizacional. É essencial gerar estratégias capazes de

reconfigurar diretrizes, de forma transparente e compartilhada por todos, e que

congreguem esforços e foco na execução e maior flexibilidade para novas

oportunidades.66

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Saber captar o que há de comum dentro da organização é sem dúvida um ponto

forte de diferencial, já que as pessoas são formadas de formas diferentes, desde

educação até o nível social.

Colocar as pessoas como alvo de atenção da empresa significa incluí-las como

fator diferencial no processo de desenvolvimento organizacional. Essa postura impõe o

reconhecimento dos métodos de aprender e partilhar conhecimento como uma das

competências essenciais para as organizações.

As pessoas envolvidas na execução de suas funções precisam sentir-se seguras,

mesmo que produtos, serviços e negócios possam mudar. Como tal, necessitam

de amparo, suporte emocional, que podem ser compreendidos como um conjunto

sólido de valores organizacionais. Dessa forma, a empresa promove um nível de

estabilidade ideal para seus colaboradores, ao mesmo tempo em que produz

modificações, traduzidas em objetivos e metas claras e reais.67

Quando os objetivos e as metas de desenvolvimento das pessoas não estão

ligadas àquilo que a empresa busca isso é prejudicial para a organização.

É nossa obrigação vincular os objetivos específicos de capacitação e

desenvolvimento às competências requeridas e inseridas no corpo do

planejamento estratégico da organização.68

É necessário que resgatemos um modelo de cultura em que o aprendizado seja

valorizado, em que as pessoas criem gosto por estudar e busquem o conhecimento,

não parem de se atualizar não só como um bem para a corporação, porém também

para o próprio indivíduo.

Com base nessa concepção, cremos que o processo de aprendizagem exigido

nos dias de hoje se torna mais complexo, pois inclui e impõe a articulação dos

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fatores tecnológicos, cognitivos e humanos. Isso nos leva a afirmar que a

elaboração dos programas de capacitação e desenvolvimento é processada a

partir da identificação e compatibilização das competências organizacionais e

humanas.69

Dessa forma acaba-se fazendo como que as competências humanas deixem de

ser derivadas de uma trajetória de sucesso pessoal, passando, então, a ser conquista

dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais. Como é um processo

ligado ao negócio,

A finalidade da aprendizagem corporativa deixa de ser de domínio restrito e

transita por todos os níveis da organização. Ela serve para induzir esforços, que

são identificados e definidos, segundo seus dirigentes, e que serão analisados e

avaliados por meio de diversos instrumentos, por exemplo, a avaliação de

desempenho de pessoas e resultados alcançados.70

Existem três maneiras de se classificar os objetivos:

De cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta administração, assumindo os

demais colaboradores uma atitude passiva; e de baixo para cima (bottom-up),

quando os colaboradores têm participação mais ativa. Na gestão estratégica

competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando

comprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos.71

Essa visão faz com que modelos mais antigos, que acabam por deixar as

medidas imediatistas tomadas pela gerência sendo consideradas como corretas,

ficarem de lado.

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Essa mudança de postura dos dirigentes reflete o amadurecimento corporativo,

sendo o sinal de que as diferentes áreas e seus objetivos específicos podem ser

visualizados e compreendidos como um sistema integrado.72

5. Avaliação

Como já fora dito, tão importante quanto o processo de aprendizagem,

conhecimento e o treinamento que pode ser dado, levando-se em consideração os de

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longo prazo ou os de curto prazo, é a questão da avaliação. É preciso que o funcionário

coloque em prática aquilo que lhe foi passado e que isso traga resultados para toda a

organização.

5.1 Implementação dos Programas, Avaliação e Análise de Resultado

A execução do plano de ação está intimamente ligada ao cumprimento do

cronograma dos programas de capacitação e desenvolvimento e à aplicação das

avaliações das programações e eventos.73

Não existe só uma maneira de se classificar a avaliação, esta pode ser feita tanto

de maneira mais objetiva, ou seja, quando se vê com dados ou com resultados

positivos aquilo que o funcionário trouxe para a empresa, ou então, algo mais subjetivo,

como, por exemplo, a mudança de atitude perante situações.

A avaliação da aprendizagem e educação corporativas abrange vários atributos a

serem mensurados: compreensão dos objetivos dos programas implementados,

retenção do conhecimento, aceitabilidade dos conteúdos, mudança ou

transformação de comportamento e ação diferenciada. A comparação dos

resultados anteriores com o desempenho identificado após programações

realizadas fornece indicadores do atendimento aos objetivos propostos no âmbito

individual e organizacional.74

Existem numerosos métodos para se avaliar o desempenho obtido. Lembrando-

se sempre que o processo de avaliação é, sem dúvida, um instrumento importante para

o aperfeiçoamento contínuo dos programas de capacitação e desenvolvimento de

pessoas.

A avaliação é um componente integrante do plano de ação e muitas vezes difícil

de ser elaborado, pois depende do estabelecimento de padrões, indicadores,

mensuração, análise de expectativas e acompanhamento de desempenho e

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resultados; além disso, não se podem excluir os procedimentos e as condições

de implementação dos programas.75

É preciso que se leve em conta características como os avanços organizacionais

como um todo, tecnologias disponíveis, recursos, legitimidade dos objetivos, infra-

estrutura e indicadores seguros.

Existe mais de um modelo de avaliação, como veremos agora.

5.2 Avaliação de Reação e Satisfação

Encontramos com facilidade esse modelo de avaliação ao término da realização

de eventos e programações em geral. Sua abrangência e importância para o

aprimoramento dos programas podem ser limitadas e superficiais, por ele ser

reducionista e identificar somente a percepção sintomática do evento realizado.76

Mesmo assim não deve ser deixado de lado, já que a idéia do treinamento e da

aprendizagem não é algo com sentido unilateral, mas sim algo que precisa de um

retorno por parte de quem faz o treinamento. É importante que se tenha em mente

alguns aspectos como o contexto sociocultural, o nível de conhecimento preexistente

entre os participantes e as expectativas dos mesmos.

5.3 Auto-Avaliação

É um tipo de avaliação que pode ocorrer a cada movimento da aprendizagem,

quer dizer, tanto no final de um programa ou de uma etapa de trabalho, em um âmbito

ainda mais específico, também é possível realizá-la no final de cada atividade.

Naturalmente o ser humano acaba por avaliar tudo a sua volta, contudo muitas

vezes se esquece de fazer a sua própria auto-avaliação. O ideal é que não exista uma

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crítica ao trabalho do outro, porém uma crítica ao próprio desempenho e àquilo que ele

pode trazer pra você para a empresa.

Se as organizações trabalham na perspectiva da auto-aprendizagem, do auto

desenvolvimento e do autogerenciamento da carreira, torna-se incongruente não

praticarem a auto-avalição.77

O indivíduo deve ser capaz de perceber o seu próprio desempenho, conseguir

analisar aquilo que estava proposto a fazer e aquilo que fora feito, só assim perceberá

se aquele aprendizado era algo realmente desejado por ele ou não.

A auto-avaliação nas organizações é condição sine qua non para garantir a

autonomia e a co-responsabilidade nos processos de desenvolvimento contínuo,

além de auto-significado das programações para as pessoas.78

Se o próprio indivíduo for capaz de perceber a sua evolução não há porque

existir outros métodos de avaliação, contudo não é dispensável que a empresa acabe

por premiá-lo ou então usá-lo como parâmetro de desempenho.

A auto-avaliação possui uma dimensão diagnóstica e requer das pessoas

compreensão, maturidade e ética, além de credibilidade desse processo na

organização.79

5.4 Avaliação por Competências

Esse modelo enfoca os seguintes requisitos: cognição, habilidade e atitude

vertidas por meio da aquisição de novos conhecimentos, habilidades,

aplicabilidade efetiva nas tarefas a serem desenvolvidas e na mudança de

atitudes e comportamentos dos participantes.80

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Para que esse tipo de modelo de avaliação ocorra é necessário que haja um

mapeamento prévio e uma normalização das competências a serem avaliadas, além de

uma definição dos indicadores do domínio para cada competência mapeada.

O conhecimento acumulado pelo indivíduo ao longo de sua trajetória profissional

não é o foco desse tipo de avaliação.

Comumente, algumas técnicas são mais utilizadas para sua verificação, como,

por exemplo, provas de habilidades, observação de desempenho, por meio da

resolução de problemas e desempenho, exercícios de simulação e na realização

de tarefas ou de um projeto.81

5.5 Avaliação de Mudança de Comportamento

Mesmo com grandes avanços nos processos psicossociais este modelo de

avaliação é um tanto quanto complexo,

Pois suas variáveis subjetivas compõem a realidade das pessoas dentro e fora

das organizações. Trata-se de um padrão de avaliação de caráter basicamente

qualitativo e compreende alguns critérios, como, por exemplo: capacidade de

assumir riscos, disponibilidade para aprender, capacidade multifuncional,

criatividade, intuição, espírito de equipe, facilidade no relacionamento

interpessoal, flexibilidade, adaptabilidade e comunicabilidade.82

A avaliação deve ser pautada em diversos fatores, como os psicológicos, em que

se envolve o lado da maturidade, interesse e a motivação, os socioculturais, nos quais

estão inseridas as experiências anteriores e estímulos da própria organização.

Como pressuposto básico para a validação desse instrumento, é imprescindível

que se tenha clareza e certeza de que as pessoas queiram mudar, ou seja, se

aquilo que é esperado é efetivamente desejado pelo indivíduo.83

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5.6 Avaliação de Resultados

Esse modelo tem um caráter de avaliação global, visando diagnosticar os

resultados dos programas, projetos, sistemas e processos adotados pela

organização. Tem como premissa o levantamento de informações, problemas e

considerações, com vistas a melhoria da qualidade, à superação das lacunas na

corporação e, principalmente, ao fornecimento de diretrizes para as próximas

ações.84

Para que isso possa acontecer, tem-se que fazer um levantamento dos

resultados adquiridos em um determinado período, depois fazê-lo novamente em um

período subseqüente, sempre após programas e ações realizados dentro de um

horizonte preestabelecido. Sendo assim serão verificados o atendimento dos objetivos

previstos e a adequação dos recursos alocados.

Conta-se também com indicadores de desempenho eu podem ser de natureza

qualitativa e quantitativa, normalmente analisados pelo índice de melhoria nos

processos, crescimento e rentabilidade em face das metas estabelecidas pela

organização.85

É notório que as avaliações de resultados sempre apresentam um alto grau de

eficiência quando as estratégias de capacitação e desenvolvimento se vinculam às

atividades geradoras de receitas.

5.7 Avaliação de Processos

Esse modelo acompanha a avaliação de procedimentos, processos em

andamento ou efetivados, e análise das rotinas e requerimentos exigidos. Busca,

sobretudo, métodos de melhoria da qualidade de processos produtivos. Seus

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indicadores e critérios de análise procuram responder a parâmetros racionais e

valores tangíveis.86

Esse tipo de avaliação costuma ser empregada após treinamento dos

empregados, nos programas de qualidade total e de certificação.

5.8 Avaliação de Performance

Nós percebemos, pensamos, sentimos, decidimos, agimos e avaliamos as

situações em função do conjunto total dessas variáveis, dispostas como um

caleidoscópio: a cada situação, os mesmos componentes formam desenhos

variados e belos para quem quer ver e consegue captar a beleza humana.87

A performance humana é extremamente variável, ou seja, em determinado dia os

resultados para uma atividade específica podem ser excelentes, porém em um outro dia

a mesma atividade pode não ser exercida como a mesma habilidade. Isso ocorre

devido à natureza temporária que está sintonizada com aspectos subjetivos como a

emoção, a motivação, a intuição ou a criatividade.

Para efetividade desse modelo, sugerimos que seja realizado por meio de um

processo de feedback construtivo, ancorado em indicadores de caráter cognitivo

e emocional. Ele é eficaz quando aplicado em um ambiente de transparência,

ética e valorização do ser humano. Os responsáveis pelo feedback devem estar

preparados para respeitar o estado emocional de cada indivíduo, considerando

as diferenças e vulnerabilidades humanas, além de saber escolher o local e o

momento adequados para sua realização.88

5.9 Revisão e Aperfeiçoamento das Estratégias

Os benefícios pelo uso adequado das avaliações e analise dos programas

executados são inúmeros, principalmente na revisão dos seus objetivos

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MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. 6º edição. Rio De Janeiro: José Olympio, 2001.
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específicos, em função da intensidade de aplicação dos conteúdos, para que

estejam permanentemente compatíveis com as estratégias organizacionais.89

Todo esse processo que é feito de formulação das estratégias de

desenvolvimento de pessoas acaba eliminando as práticas comuns desenvolvidas em

muitas organizações, como por exemplo, a feitura de programas que em nada agregam

valor ao negócio, o que nos mostra também um desinteresse dos integrantes da

organização.

As organizações são formadas por pessoas que, independentemente de seus

produtos e serviços, precisam de estruturas mais flexíveis, adaptáveis às

exigências externas e internas. Para tanto, não basta apostar em novas

tecnologias; é preciso valorizar o investimento nas pessoas e na ampliação de

suas competências, o que impõe aos responsáveis, diretos e indiretos, atitudes

permanentes de melhoria e aperfeiçoamento das estratégias, processos e

sistemas.90

Quando se avaliar criticamente o modelo de formulação das estratégias,

veremos que a diferença existente entre empresas de sucesso e outras se baseia na

visão de negócio, na flexibilidade e na competência em lidar com mudanças pautadas

em valores sólidos, que garantam estabilidade emocional às pessoas.

Quanto à questão da estratégia como um todo é importante que se tenha

caracterizado que:

Partindo da admissão de que a definição das estratégias para desenvolver

pessoas é um forte elemento como diferencial competitivo para a organização, a

força dessa competitividade está em não perder a vista a concepção de que a

inovação e o sucesso, em qualquer segmento de mercado, dependerão do

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reconhecimento e valorização do ser humano, na sua complexidade seu potencial

ilimitado.91

Conclusão
Como fora visto a questão da capacitação e desenvolvimento de pessoas é algo

muito complexo, exatamente por se tratar daquilo que há de mais complexo dentro de

uma organização: as pessoas. Cabe ao recursos humanos, não sozinho, contudo em

parceria com as diretrizes gerenciais, organizar todos os processos de treinamento e a

aprendizagem estratégica. Não há um único modelo de aprendizagem e de

treinamento, contudo é importante que os modelos mais contemporâneos, ou seja,

aqueles que tem trabalhado as questões humanas, levando em consideração o

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emocional, a motivação, a criatividade e até mesmo a intuição dos funcionários, sejam

executados, visto que isso, atualmente, é uma das características de diferença entre as

empresas que conseguem obter sucesso em seus negócios (já que o desenvolvimento

de pessoas deve ser visto como um) e as que não o tem.

É notório o quanto a questão da avaliação da aprendizagem é importante para o

bom desenvolvimento e capacitação das pessoas. Assim com a questão do

treinamento, a avaliação da aprendizagem não tem um único modelo a ser trabalhado,

mesmo assim, grandes empresas têm trabalhado as teorias contemporâneas.

É importante que se tenha uma atualização na gestão de estratégia do recursos

humanos, focalizando, principalmente, o lado humano das organizações, para que,

então, não só a empresa tenha grande sucesso com as suas metas e objetivos,

podendo alcançá-los, mas também os seus funcionários possam crescer

emocionalmente e se desenvolver e capacitar na vida profissional.

 64

REFERÊNCIAS

Vários Autores. “Capacitação e desenvolvimento de pessoas” Rio de Janeiro, Editora

FGV 2008. 4º edição.

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Bibliografia

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