Gestão de Pessoas I
Revisão histórica da
evolução da gestão de
pessoas.
Segundo alguns estudiosos da área de administração, o departamento
de recursos humanos surgiu no século XIX, com a necessidade de
“contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos.
As fases
A Fase Contábil: (1930) - Caracterizou-se
pela preocupação existente com os
custos da organização. Os trabalhadores
eram vistos exclusivamente sob o
enfoque contábil: comprava-se a mão de
obra, e, portanto, as entradas e saídas
provenientes dessa conta deveriam ser
registradas contabilmente.
A Fase Legal: (1930 a 1950) - Registrou o
aparecimento da função de chefe de pessoal,
profissional cuja preocupação estava centrada
no acompanhamento e na manutenção das
recém-criadas leis trabalhistas da era getulista.
Outro dado importante é destacar que neste
momento o poder deixa de estar na mão dos
feitores e passa para as mãos do chefe de
pessoal pelo domínio exercido sobre as regras
e normas jurídicas impostas pela CLT.
A Fase Tecnicista: (1950 a 1965) - Foi nesta fase que o Brasil
implantou o modelo americano de gestão de pessoa e alavancou
a função de RH ao status orgânico de gerência.
A Fase Administrativa: (1965 a
1985) - Criou um marco
histórico nas relações entre
capital e trabalho, na medida
em que é berço de uma
verdadeira revolução que,
movida pelas bases
trabalhadoras, implementou o
movimento sindical
denominado “ novo
sindicalismo”.
A Fase Estratégica: (1985 a atual) - Foi demarcada operacionalmente
pela introdução dos primeiros programas de planejamento
estratégico atrelados ao planejamento estratégico das organizações.
Visão mecanicista X Visão holística
Visão mecanicista
• Modelo burocrático, centralizador e piramidal.
• Comunicação em sentido de cima para baixo;
• Pessoas vistas como máquinas.
• Foco na produção
Visão holística
• Flexibilidade acima de tudo;
• Comunicação horizontal mais valorizada;
• Estrutura baseada em pessoas.
Relação da GRH com a própria Administração
Definição: A Administração de Recursos
Humanos
A ARH é o ramo especializado da
É, pois, a área que trata de Ciência da Administração que
recrutamento, seleção, envolve todas as ações que têm
treinamento, como objetivo a integração do
desenvolvimento, trabalhador no contexto da
manutenção, controle e organização e o aumento de sua
avaliação de pessoal. produtividade.
Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos
• A ARH surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da
complexidade das tarefas de gestão de pessoal.
• Seu desenvolvimento confunde-se com a própria História da Administração e
pode ser apresentado segundo algumas etapas:
1ª - A Administração Científica
• O movimento da Adm Científica tem origem
com as experiências de Taylor (1856-1915),
nos Estados Unidos, e Fayol (1841-1925), na
França. O objetivo fundamental deste
movimento era proporcionar fundamentação
científica às atividades administrativas,
substituindo a improvisação e o empirismo.
• Taylor concluiu que de modo geral os
operários produziam muito menos do que
poderiam produzir.
Do ponto de vista técnico, esse
sistema se fundamentava na
racionalização do trabalho, mais
especificamente na simplificação
dos movimentos requeridos para
a execução de uma tarefa.
objetivando a redução do tempo
consumido.
Fayol formulou a doutrina
administrativa que atribui aos
subordinados uma capacidade
técnica, que se exprime nos
princípios: conhecer, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
Ford afirmava que, para diminuir os
custos, a produção deveria ser em massa,
em grande quantidade e aparelhada com
tecnologia capaz de desenvolver ao
máximo a produtividade dos operários.
Afirmava também que o trabalho
deveria ser altamente especializado,
cada operário realizando uma única
tarefa. Além disso, propunha boa
remuneração e jornada de trabalho
menor para aumentar a produtividade
dos operários.
2ª - A Escola das Relações Humanas
O movimento de
valorização das relações
humanas no trabalho
surgiu a partir da
constatação da
necessidade de considerar A importância das relações
a relevância dos fatores humanas passou a ser mais
psicológicos e sociais na reconhecida no âmbito das
produtividade. As bases organizações de maior porte
desses movimentos foram e complexidade. Nelas, as
dadas pelos estudos relações tendiam a ser cada
desenvolvidos pelo vez mais impessoais e
psicólogo Elton Mayo ficava claro que essa
(1890-1949). situação conduzia a
consequências bastante
desfavoráveis no campo da
administração de pessoal.
A descoberta da relevância do fator
humano na empresa veio
proporcionar o refinamento da
ideologia da harmonização entre
capital e trabalho definida pelos
teóricos da Administração
Científica.
Com efeito, pode-se dizer que as Relações
Humanas constituem um processo de integração
de indivíduos numa situação de trabalho, de
modo a fazer com que os trabalhadores
colaborem com a empresa e até encontrem
satisfação de suas necessidades sociais e
psicológicas.
3ª - Relações Industriais
• Nos Estados Unidos, sobretudo no período imediatamente posterior à Segunda Guerra
Mundial, verificou-se notável aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores.
• Essa situação determinou mudanças significativas na administração de pessoal das empresas,
cujas atividades se restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e
disciplinar.
• Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a se preocupar mais com as
condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados. E também passaram
a sentir necessidade de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores.
• O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da
década de 50. Cabe considerar, entretanto, que essas mudanças
na administração de pessoal ocorreram em virtude do
fortalecimento das organizações sindicais.
• No Brasil, a criação de departamentos de relações industriais em
muitas empresas significou pouco mais do que a mudança do
nome da unidade de pessoal, pois na época a pressão dos
sindicatos não era muito significativa.
4ª - Administração de Recursos Humanos
• Começa-se a falar em ARH na década de 60, quando essa expressão passou a substituir as
utilizadas no âmbito das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais.
• O aparecimento da ARH deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos
Sistemas à gestão de pessoal, que teve sua origem a partir dos estudos do biólogo alemão
Ludwig (1901-72); que verificou que certos princípios de algumas ciências poderiam ser
aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas.
• A ARH pode pois, ser entendida como a a Administração
de Pessoal a partir de uma abordagem sistêmica.
• Fica fácil , pois, definir uma empresa ou qualquer outra
organização como um sistema, pois ela é constituída por
elementos que de alguma forma interagem entre si e
que funcionam como uma estrutura organizada.
• ARH é a adoção do enfoque sistêmico. Isto não
significa, entretanto, que as empresa, ao manterem
um departamento com o nome de recursos humanos,
desenvolvem, de fato, a gestão sistêmica de seu
pessoal.
• Muitas vezes essa designação é dada unicamente
para conferir ares de modernidade às empresa,
ficando as atividades de pessoal restritas
praticamente às rotinas trabalhistas e disciplinares.
Conceito de Gestão de Pessoas
É uma área muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois
depende de vários aspectos como a cultura que existe em
cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio da
organização, a tecnologia utilizada, os processo internos e
uma infinidade de outras variáveis importantes.
Pessoas com recursos ou como parceiros da organização?
Os empregados podem ser tratados como recursos
produtivos das organizações: os chamados recursos
humanos.
• Como recursos, eles precisam ser administrados, o que
envolve planejamento, organização, direção e controle
de suas atividades, já que são considerados sujeitos
passivos da ação organizacional.
• Daí a necessidade de administrar os recursos
humanos para obter deles o máximo rendimento
possível.
• Nesse sentido, as pessoas constituem
parte do patrimônio físico na
contabilidade da organização.
• Mas as pessoas podem ser
visualizadas como parceiros das
organizações. Como tais, elas são
fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e
inteligência, que proporciona
decisões racionais e imprime o
significado e rumo aos objetivos
globais.
• Desse modo, as pessoas constituem
o capital intelectual da organização.
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de
Pessoas se baseia em três aspectos:
• As pessoas como seres humanos, pessoas como pessoas
e não como meros recursos da organização.
As pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais, pessoas como fonte
de impulso próprio que dinamiza a organização
e não como agentes passivos, inertes e
estáticos.
• As pessoas como parceiros da organização capazes de
conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as
pessoas fazem investimentos na organização, são
parceiros ativos e não meros sujeitos passivos.
Objetivos da Gestão de Pessoas
• As pessoas constituem o principal ativo da
organização.
• Daí a necessidade de tornar as
organizações mais conscientes e atentas a
seus funcionários.
• As organizações bem sucedidas estão
percebendo que somente podem crescer,
prosperar e manter sua continuidade se
forem capazes de otimizar o retorno
sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos
colaboradores.
Objetivos da ARH
A ARH consiste no planejamento, na organização, no
desenvolvimento, na coordenação e no controle de
técnicas capazes de promover o desempenho eficiente
do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização
representa o meio que permite às pessoas que com ela
colaboram alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
ARH
Pessoas
Organização
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da
organização inteira.
• Toda organização tem como um de seus principais
objetivos a criação e distribuição de algum produto
( como um bem de produção ou de consumo) – ou
de algum serviço (como uma atividade
especializada).
• Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais dos participantes.
Os principais objetivos da ARH são:
1. Criar, manter e desenvolver um contingente de
pessoas com habilidades, motivação e satisfação
para realizar os objetivos da organização.
2. Criar, manter e desenvolver condições
organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas, e alcance dos
objetivos individuais; e
3. Alcançar a eficiência e eficácia através das
pessoas.
A Gestão de Pessoas
• Nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas –
recursos humanos para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
• As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas.
Os objetivos da GP são variados. A ARH deve contribuir para a
eficácia organizacional através dos seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização colaboradores bem
treinados e bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho.
4. Desenvolver e manter qualidade de
vida no trabalho.
6. Administrar as mudanças, mudanças que se multiplicam
exponencialmente e cujas soluções impõem novas
estratégias, programas procedimentos e soluções.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável- a responsabilidade social não é uma
exigência feita somente às organizações, mas também, e
principalmente, às pessoas que nelas trabalham.
Os Processos da Gestão de Pessoas
A moderna gestão de pessoas consiste em várias
atividades, como descrição e análise de cargos,
planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e
motivação das pessoas, avaliação do desempenho,
remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações
sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc.
O que é a Gestão de Pessoas?
• Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um
diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha
as quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e
controlar.
• A ARH está relacionada a todas essas funções do
administrador.
• A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias
para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
1. Análise e descrição de cargos
2. Desenho de cargos
3. Recrutamento e seleção de pessoal
4. Admissão de candidatos selecionados
5. Orientação e integração de novos funcionários
6. Administração de cargos e salários
7. Incentivos salariais e benefícios sociais
8. Avaliação do desempenho dos funcionários
9. Comunicação aos funcionários
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
11. Desenvolvimento organizacional
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
Políticas de Recursos Humanos
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e
cultura organizacional surgem as políticas.
• Políticas são regras estabelecidas para governar
funções e assegurar que elas sejam desempenhadas
de acordo com os objetivos desejados.
• Constituem orientação administrativa para impedir que
empregados desempenham funções indesejáveis ou
ponham em risco o sucesso de funções específicas.
As políticas de recursos humanos
• Referem-se às maneiras pelas quais a organização
pretende lidar com seus membros e por intermédio
deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo
condições para o alcance de objetivos individuais.
• Cada organização desenvolve a política de recursos
humanos mais adequada à sua filosofia e às suas
necessidades.
• Uma política de recursos humanos deve abranger o
que a organização pretende acerca dos seguintes
aspectos principais:
1 . Política de Suprimento de Recursos Humanos
I. Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora
da organização), em que condições e como recrutar
(técnicas de recrutamento preferidas pela organização
para abordar o mercado de recursos humanos) os
recursos humanos necessários à organização.
II. Critérios de seleção de recursos humanos e padrões
de qualidade pra admissão, quanto às aptidões físicas
e intelectuais, experiência e potencial de
desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de
cargos dentro da organização; e
III. Como integrar os novos participantes ao ambiente
interno da organização com rapidez e eficácia.
2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
I. Como determinar os requisitos básicos da força de
trabalho (requisitos intelectuais,físicos etc.), para o
desempenho das tarefas e atribuições do universo de
cargos da organização;
II. Critérios de planejamento, alocação e movimentação
interna de recursos humanos, considerando-se o
posicionamento inicial e o plano de carreiras,
definindo as alternativas de oportunidade futuras
possíveis dentro da organização; e
III. Critérios de avaliação da qualidade e da adequação
dos recursos humanos através da avaliação do
desempenho.
3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
I. Critérios de remuneração direta dos participantes,
tendo-se em vista a avaliação do cargo e os
salários no mercado de trabalho, e posição da
organização frente a essa duas variáveis;
II. Critérios de remuneração indireta dos
participantes, tendo-se em vista os programas de
benefícios sociais mais adequados à diversidade
de necessidades existentes no universo de cargos
da organização, e considerando a posição da
organização frente às práticas do mercado de
trabalho;
III. Como manter uma força de trabalho motivada, de
moral elevado, participativa e produtiva dentro de
um clima organizacional adequado;
IV. Critérios relativos às condições físicas ambientais
de higiene e segurança que envolvem o
desempenho das tarefas e atribuições
do universo de cargos da organização;
III. Relacionamento de bom nível com sindicatos e
representações do pessoal.
4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
I. Critérios de diagnóstico e programação de preparação
e reciclagem constantes da força de trabalho para o
desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da
organização.
II. Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a
médio e longo prazos, visando a contínua realização do
potencial humano em posições gradativamente
elevadas na organização; e
III. Criação e desenvolvimento de condições capazes de
garantir a saúde e excelência organizacional, através da
mudança do comportamento dos participantes.
5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos
[Link] manter um banco de dados capaz de fornecer as
informações necessárias para as análises quantitativa e
qualitativa da força de trabalho disponível na organização;
e
[Link]érios para auditoria permanente da aplicação e
adequação das políticas e dois procedimentos
relacionados com os recursos humanos da organização.
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas
2. Processos de Aplicar Pessoas
3. Processos de Recompensar Pessoas
4. Processos de Desenvolver Pessoas
5. Processos de Manter Pessoas
6. Processos de Monitorar Pessoas
Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.
A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de
Pessoas
• Com a abordagem sistêmica, a velha tradição
cartesiana de dividir, segmentar e separar foi
substituída por uma nova maneira de organizar a
empresa.
• A ênfase agora está em juntar e não mais em
separar.
A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas
• O foco não está mais nos meios, mas nos fins e
resultados.
• Não mais em cargos individualizados, separados e
confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes
autônomas e disciplinares.
A Nova Estrutura do Órgão da Gestão de Pessoas
• Os movimentos de reorganização empresarial, como a
reengenharia e o downsizing, provocaram a
substituição da organização em rede de equipes
voltadas para processos.
• Isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
• Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou
supervisor, ao qual elas estão subordinadas .
• Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução
de seus subordinados.
ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
• Para que o gerente possa assumir plena autonomia
essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa
receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que
lhe proporciona os meios e serviços de apoio.
• Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada
gerente , que por sua vez deve receber orientação do
staff a respeito da políticas e procedimentos adotados
pela organização.
• Gerir pessoas e competências humanas representa hoje
uma questão estratégica para as empresas.
• Não mais é possível que apenas uma única área da empresa
consiga centralizar e enfeixar em suas mãos a
administração das competências e talentos de todas as
pessoas dentro da organização.
• Agora em plena era da informação, onde a mudança, a
competitividade, a imprevisibilidade e a incerteza
constituem os desafios básicos da empresa, esse antigo
sistema centralizador, hermético e fechado está se abrindo.
• O monopólio da ARH está desaparecendo, e também o
seu antigo isolamento e distanciamento das principais
decisões e ações da empresa, um mundo novo e
diferente está se abrindo para a ARH.
• Nunca a ARH foi tão necessária como neste momento de
mudança e de transição.
Centralização/descentralização das atividades de RH
Gradativamente, a área de de ARH está deixando de ser a
prestadora de serviços especializados de recursos
humanos, abandonando paulatinamente suas operações
burocráticas e se transformando cada vez mais em uma
área de consultoria interna para preparar e orientar os
gerentes de nível médio para a nova realidade.
Centralização/descentralização das atividades de RH
Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das
empresas, o que significa que as decisões e ações com
relação às pessoas passam a ser alçada dos gerentes e não
mais uma exclusividade da área de ARH.
A interação entre especialistas de RH e gerentes
de linha
• Na realidade, as tarefas de ARH mudaram com os tempos.
• Elas são desempenhadas por dois grupos: de um lado, os
especialistas em RH, e de outro, os gerentes de linha
(gerentes, supervisores etc.) envolvidos diretamente nas
atividades de RH por serem responsáveis pela atuação de
seus subordinados.
• Os gerentes de linha despendem um tempo considerável na
administração de pessoas, em reuniões, conversas,
telefonemas, solução de problema e planos futuros.
Da mesma forma que um
gerente de linha é
responsável se a máquina
falha e prejudica a produção,
ele também deve cuidar dos
treinamento, desempenho e
satisfação dos subordinados.
Conflitos entre linha e staff
• O especialista e staff está preocupado com suas
funções básicas de proporcionar consultoria,
aconselhamento e informação sobre a sua
especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o
gerente de linha.
• O gerente de linha tem autoridade para tomar as
decisões relacionadas com suas operações e seus
subordinados.
• Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara
entre linha e staff nas organizações.
As especialidades da área de ARH são as seguintes:
1. Posicionamento – selecionar, recrutar, entrevistar,
testar, registrar pessoas, analisar, descrever e
ampliar cargos, promoções e transferências.
2. Manutenção de pessoal – aconselhamento,
avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade,
saúde de prevenção de acidentes, benefícios e
serviços aos funcionários.
3. Relações no trabalho – relações com empregados,
relações sindicais, greves, negociações coletivas,
contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.
4. Treinamento e desenvolvimento – treinamento no cargo,
treinamento e desenvolvimento de gerentes e
executivos.
5. Remuneração – pesquisas salariais, planos de incentivo,
participação nos lucros, aquisição de ações,
enriquecimento de cargos e salários.
6. Comunicações internas – revista interna,manual de
empregados, controle de ruídos,pesquisa de atitudes e
clima.
7. Organização – desenho da estrutura organizacional,
planejamento e avaliação, inovação utilização de
abordagens para reduzir conflitos e superar resistências
às mudanças organizacionais.
8. Administração – alternativas de modelos gerenciais
estilos autoritário, consultivo, participativo e de auto
administração) resistência à mudança.
9. Políticas e planejamento de pessoal – definição de
objetivos organizacionais, políticas e estratégias;
identificar, traduzir e cumprir políticas de RH;
planejamento de RH.
10. Auditoria e pesquisa – relatórios gerenciais,
avaliação de políticas e programas, estudos de
inovação e análises de custos e benefícios.
As responsabilidades de ARH dos gerentes de linha
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e
selecionar.
2. Integrar e orientar os novos funcionários na organização.
3. Treinar os funcionários para o trabalho.
4. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no
cargo ocupado.
5. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações
agradáveis de trabalho.
6. Interpretar as políticas e procedimentos da
organização.
6. Controlar os custos laborais.
6. Desenvolver as capacidades e habilidades de cada
pessoa.
6. Proteger a saúde e proporcionar condições
adequadas de trabalho.
• Em organizações de pequeno porte, os gerentes de
linha assumem todas essas responsabilidades sem
qualquer assistência interna ou externa.
• À medida que a organização cresce, o trabalho dos
gerentes de linha se divide e se especializa e eles
passam a necessitar de assistência através da
consultoria de um staff de RH.
• A ARH torna-se então uma função especializada de
staff.
• Com o principio da responsabilidade de linha e função
de staff em vista, deve-se descentralizar a gestão das
pessoas no nível das gerências de linha, de um lado,
enquanto de outro mantém-se a função de assessoria e
consultoria internas através do órgão de RH.
• Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em
temos de condução das pessoas em direção aos
objetivos da organização.
A gestão de pessoas nas
organizações contemporâneas
Mudanças nas organizações
Século XX
• Redução de
hierarquias - foco na
participação e no
comprometimento;
• Trabalho em time e
equipes;
• Flexibilidade de
horário;
• Remuneração
variável;
• Criatividade e
intuição;
• Qualidade total e
melhoria contínua;
• Trabalhos
temporários, atuação
em projetos;
• Velocidade e
responsabilidade
pelos resultados;
Organizações hoje
Complexas
estruturas
produtivas: tratam
as pessoas com
maior relevância.
Uma empresa
realmente
produtiva e que vê
nos seus
colaboradores
grandes parceiros.
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO ORGANISMOS :
• Busca a melhor compreensão das relações entre a
organização e o seu meio;
• Importância da inovação;
• Foco na harmonia estratégica, estrutura, tecnologia e
dimensões humanas.
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO CÉREBROS :
• Mundo dos negócios: organizações vistas como
sistemas de processamento de informações;
• Mundo do trabalho em transição; Impacto relevante
nas relações e competências para o trabalho,
flexibilidade.
