AULA 4

GESTÃO POR PROCESSOS E A

INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA

Prof.ª Ana Carolina Resende de Melo Bustamante

TEMA 1 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Crédito: David Gyung/Shutterstock.

Precisamos tomar decisões constantemente, e isso nos leva a estabelecer

metas. Essas decisões são semelhantes às tomadas no gerenciamento de
projetos, pois tanto na gestão quanto em nossas vidas definimos objetivos, tempo
e recursos necessários para alcançá-los.
O conceito de gerenciamento de projetos é utilizado em diversas
organizações, com vistas a atender à necessidade de se adaptarem às rápidas
mudanças que o mercado exige, além de facilitar a compreensão das funções
exercidas pelo gerente de projeto e do ambiente em que está inserido
De acordo com Cavalcanti e Silveira (2016, p. 2):

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um resultado,

produto ou serviço exclusivo. Por temporário quer-se dizer que há datas
de início e fim para um projeto, portanto uma duração. Isso não significa
que sejam de curta duração, podendo durar vários anos conforme a sua
natureza. Mesmo que um projeto se prolongue por muitos anos, devido
a atrasos e problemas, ele é criado para ter duração finita.

O projeto gera uma atividade ou produto, mas também pode melhorar uma
atividade ou produto existente e melhorar. Os seus objetivos são claros e
coerentes, abrangendo várias situações que devem ser tratadas com atenção pelo
gestor de projetos. É como um sistema que organiza as atividades e utiliza os
recursos com eficiência para que o resultado (produto) seja fornecido no prazo
estipulado. E por falar em prazo, o projeto é temporário e é necessário que as
necessidades do cliente que solicitou o projeto sejam corretamente entendidos.

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 Algumas características do projeto descrita por Cavalcanti e Silveira (2016):
são criados para gerar valor para a organização executora, clientes e usuários dos
produtos, consomem recursos, apresentam riscos, entre outros.
O conceito de gerenciamento de projetos é utilizado em diversas
organizações, com vistas a atender à necessidade de se adaptarem às rápidas
mudanças que o mercado exige, além de facilitar a compreensão das funções
exercidas pelo gerente de projeto e do ambiente em que está inserido para que
seu escopo seja definido também corretamente e com coerência.
Maximiano (2010) complementa que, para que um projeto aconteça de
maneira correta, é necessário levar em consideração alguns fatores como
processo administrativo, competências e habilidades gerenciais, a composição da
equipe, a escolha dos fornecedores, a participação ativa dos clientes, o
entendimento das suas necessidades, entre outros.
Em organizações que desenvolvem diversos projetos é necessária a sua
classificação para orientar a distribuição de recurso e o grau de prioridade que se
deve atribuir a cada um.
De acordo com Cavalcanti e Silveira (2016), os projetos podem ser
classificados de acordo com os seguintes critérios: volume de recursos envolvidos
que são financeiros, humanos, materiais; o nível de incerteza ou risco técnico,
gerencial ou legal; e a importância estratégica para o cliente ou para a própria
organização.
Para Kerzner (2011), o gerenciamento de projetos consiste no
planejamento, na organização, na direção e no controle dos recursos da
organização, para atingir objetivos específicos e concluir metas em determinado
prazo.
A gestão de projetos inclui a identificação das necessidades, o
estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, o balanceamento das
demandas conflitantes de escopo, tempo, custo e qualidade e o balanceamento
dos objetivos do projeto em face de diferentes prioridades e expectativas das
partes interessadas.
O objetivo principal do gerenciamento de projetos é cumprir as metas do
projeto no prazo, conforme os custos planejados, os níveis de tecnologia e
desempenho almejados e a utilização eficiente e eficaz dos recursos disponíveis.
A equipe deve estar envolvida desde o início do projeto, ou seja, ela deve
participar do planejamento e ser responsável pelas decisões desde o começo.

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Ações e atividades devem ser delegadas a ela para que se sinta comprometida
com o sucesso do projeto.
Segundo Maximiano e Veroneze (2024), a gestão de um projeto envolve
tomar decisões sobre as áreas do conhecimento e ocorre em quatro etapas:

1. Planejar o projeto
• Justificativas;
• Descrição do projeto – escopo;
• Estimativa de recursos, custo e tempo.
2. Organizar e mobilizar
• Equipe e organização;
• Instalações;
• Serviços;
• Infraestrutura.
3. Executar o projeto
• Acionar recursos;
• Dirigir o trabalho;
• Avaliar e controlar e desempenho.
4. Encerrar o projeto
• Entregar o resultado;
• Fechar as contas;
• Relatórios finais;
• Desmobilizar equipe.

1.1 Áreas do conhecimento de um projeto

As funções clássicas que constituem a gestão de projeto são tomadas

sobre os objetivos do projeto, a equipe, os prazos, os recursos e os custos, os
riscos e outras variáveis do projeto ou áreas do conhecimento.

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Figura 1 – Áreas do conhecimento PMBOK Gestão de projetos

Ecopo

Partes
Tempo
interessadas

Aquisições Custo

Gestão
de
projetos

Comunicações Risco

Recursos Qualidade

Integração

Fonte: Elaborado por Bustamante, 2024, com base em PMI, 2017.

Vamos entender cada área?

A área de integração refere-se ao processo de combinar ou unir as várias
partes móveis de um projeto. Consiste em garantir que todas as partes do projeto
se conectem perfeitamente, ou seja, é a coordenação de toda a engrenagem.
A área do escopo garante que cada projeto inclua todos os dados
necessários, todo o trabalho que deverá ser executado. É realizado no início do
projeto. Podemos dividir em duas partes: objetivos e requisitos que vão explicitar
qual será a solução resultante do projeto e a outra parte o trabalho e detalhamento
de todas as tarefas necessárias para o projeto.
A área de cronograma/tempo visa manter uma sequência de eventos
buscando cumprir todos os prazos e responsabilidade, mas fazem-se necessário
ajustes. Essa é uma das principais áreas que devem ser controladas, pois está
relacionada com os prazos de entrega, por isso é importante a criação de um
cronograma com prazos estipulados com definição do momento em que cada
tarefa deverá ser executada.

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 A área de custos refere-se ao planejamento, orçamento e controle do
aspecto financeiro do projeto, quando é aprovado o projeto, ele é feito de acordo
também da previsão de custo e disponibilidade do orçamento. Podendo durante o
desenvolvimento do projeto aumentar devido alguns riscos que fogem do controle.
A área de qualidade, como o próprio nome diz visa a qualidade, pois essa
representa o estabelecimento de políticas que garantem a satisfação de
parâmetros mínimos. Também deve ser feita no início do projeto. Quando falamos
em qualidade, estamos apontando para a qualidade do projeto e qualidade do
produto que é a entrega.
A área de Recursos do Projeto, que também é chamada de Recursos
Humanos representa a delegação das tarefas de cada pessoa da equipe do
projeto, buscando utilizar o conhecimento, experiência e habilidade de cada um.
Os recursos humanos são essenciais para o desenvolvimento do projeto. É por
meio deles que todas as ações que são necessárias em um projeto são realizadas.
A área de comunicações determina a maneira mais eficiente de distribuir,
controlar, armazenas e monitorar as informações com todos as pessoas
envolvidas no projeto. Não adianta somente dividir as responsabilidades de cada
um no projeto para estabelecer a comunicação. É necessário que todos os
envolvidos realizem troca de informações. É importante também que a
comunicação seja bem trabalhada para obter sucesso no projeto. As informações
devem circular entre todos da equipe para que estejam alinhados aos objetivos.
A área de riscos é de extrema importância, pois nela será realizada a
identificação, análise e controle de riscos, estabelecendo uma resposta para tratar
dos problemas/riscos que podem surgir. Não é possível adivinhar o que vai
acontecer no futuro, mas é possível levantar quais são os principais riscos para
as suas operações e quais as principais atitudes para evitá-los
A área de aquisições refere-se à obtenção dos produtos ou serviços
necessários para realização e conclusão do projeto. Todas as aquisições devem
ser gerenciadas e incluídas nos custos do projeto visando ter um controle maior
sobre os gastos.
E, por último, partes interessadas (stakeholders) são aqueles que
impactam ou serão impactados pelo resultado do projeto. Para que o projeto tenha
sucesso, é necessário que as expectativas dessas partes sejam geridas desde o
início até a conclusão.

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TEMA 2 – INTEGRAÇÃO ENTRE AS ÁREAS

A integração das áreas consiste na coordenação dos projetos para que as

áreas de conhecimento formem um todo coeso. Os prazos, por exemplo, precisam
estar integrados a escopo e custos; os riscos, por sua vez, precisam estar
integrados praticamente a todas as áreas do projeto – e assim por diante. Seu
principal objetivo é integrar e consolidar as atividades e os processos das demais
áreas de conhecimento.

Figura – Integração das áreas

Escopoo

Partes
Tempo
interessadas

Aquisições Custos

Integração

Riscos Qualidade

Comunicações recursos

Fonte: Elaborado por Bustamante, 2024.

Essa área descreve os processos que integram elementos do

gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados,
unificados e coordenados dentro dos grupos do projeto. Busca combinar ou unir
as demais áreas de um projeto, pois considera que assim é mais fácil trabalhar
em direção ao um objetivo comum. A integração envolve todas as áreas de
conhecimento e estabelece como as informações serão gerenciadas até o
encerramento do projeto. Além das áreas é necessário gerenciar as mudanças
que devem tentar ser controladas e analisadas em relação ao impacto que terão
em todas as áreas do projeto.

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 Essa área da gestão de projetos define onde e quando concentrar recursos
e esforço, buscando tratar os problemas antes de se tornarem críticos. O termo
de abertura faz parte dessa área de conhecimento. O termo de abertura do projeto
(TAP) é o documento que formaliza o início do projeto e dá autoridade necessária
ao gestor de projetos, e é composto por diversas atividades de outras áreas do
conhecimento como identificação das entregas chaves, dos riscos, dos benefícios
e alinhamento desses com as partes interessadas, levantamento macro do
cronograma pois o micro deverá estar na área de conhecimento do tempo, visando
orçar o projeto analisando sua viabilidade entre outros.
Lembrando que integração significa unificação, consolidação. E isso
envolve garantir que os componentes do projeto trabalhem bem juntos e é papel
do gerente do projeto fazer com que isso aconteça, sabendo negociar e gerenciar
conflitos de interesses quando necessário.
De acordo com o PMBOK (PMI, 2017), ao abordar a integração de um
projeto, o gerente de projetos deve considerar os seus elementos internos e
externos. O gerente de projetos deve analisar as características ou propriedades
do projeto. Em geral, a complexidade é definida como característica ou
propriedade de um projeto da seguinte forma:

• Contém várias partes;

• Tem várias conexões entre as partes;
• Demonstra interações dinâmicas entre as partes; e
• Demonstra o comportamento produzido como resultado dessas interações,
que não pode ser explicado como a simples soma das partes (por exemplo,
comportamento emergente).

TEMA 3 – CONHECIMENTO COMO FATOR DE PRODUÇÃO

Você já parou para pensar na quantidade de conhecimento produzido em

uma organização?
Estamos vivendo na sociedade do conhecimento, que é globalizada e
interdependente, na qual o valor central está nas ideias e informações
transformando-se em uma fonte de inovação e criatividade. Com o advento e a
popularização da internet, mudanças socioeconômicas significativas ocorreram
no mundo, em especial nos negócios. Nesta nova era que se apresenta – a Era
do Conhecimento – o valor das empresas não se restringe aos seus ativos

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tangíveis e ao lucro, mas no conhecimento. O conhecimento desempenha um
vetor de desenvolvimento econômico. A lógica do conhecimento é oposta à lógica
do capital, porque a sabedoria compartilhada cresce, enquanto o capital utilizado
se reduz, ou seja, o conhecimento cresce ao ser compartilhado e utilizado.
O sucesso de uma empresa, independentemente do seu porte ou ramo de
atuação, está vinculado à prática de transformar seu conhecimento em resultados
efetivos.
Para Zabot e Silva (2002, p. 66), o conhecimento não é uma descoberta
nova. Existe desde os tempos mais remotos, porém o acesso ao conhecimento
era restrito a alguns privilegiados e muitas vezes era usado como meio de domínio
e opressão. Embora esse conhecimento tenha sido restrito a alguns privilegiados,
em diversos momentos históricos houve grandes pensadores e estudiosos que
por apresentarem seus conhecimentos, suas descobertas consideradas
revolucionárias, foram severamente intitulados de loucos e tiveram suas obras
publicadas apenas após anos de sua elaboração.
Nonaka e Takecuhi (1997), dois dos autores mais citados na área dos
estudos organizacionais, indicam que o estudo do conhecimento humano é tão
antigo quanto a própria história do homem e que no período grego esse tema já
fazia parte dos estudos de filosofia e epistemologia. Complementam afirmando
que foi Platão quem desenvolveu inicialmente a conceitualização do termo
conhecimento sob uma perspectiva racionalista. Para eles, Platão argumentou
que o mundo físico é uma mera sombra do mundo perfeito das ideias, isto é, as
ideias são conhecidas apenas por meio da razão pura, de modo que tudo se
justifica por meio da matemática e é por meio dela que se chega à verdadeira
realidade. Para esse filósofo, existem quatro graus de conhecimento: crença,
opinião, raciocínio e indução. Já Aristóteles enfatizou a importância da observação
e da nítida verificação da percepção sensorial individual, sendo que as ideias para
ele eram adquiridas pela experiência. Aristóteles destaca a existência de seis
graus de conhecimento: sensação, raciocínio, intuição, percepção, imaginação e
memória. Para ele, não há diferença entre conhecimento sensível e intelectual;
pelo contrário, um é a continuação do outro.
Angeloni (2002) sugere que, para se compreender melhor o que é
conhecimento, faz-se necessário primeiramente distinguir dado, informação e
conhecimento. Dados referem-se a elementos descritivos de um evento e são
desprovidos de tratamento lógico ou de contextualização, informando um estado

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da realidade pura. A informação pode ser entendida como um conjunto de dados
selecionados e agrupados logicamente para a consecução de um determinado
objetivo. O conhecimento é composto de um conjunto de informações pertinentes
a um sistema de relações críticas, significando a compreensão de todas as
dimensões da realidade, captando e expressando essa totalidade cada vez mais
ampla. Embora o conhecimento contenha um conjunto de informações
articuladas, o mesmo não é sinônimo de acúmulo de informações.
De acordo com Cavalcanti e Silveira (2016), na Europa e nos Estados
Unidos surgiram institutos na Europa e nos Estados Unidos, sem fins lucrativos,
cuja principal finalidade é desenvolver e promover o conhecimento sobre gestão
de projetos. Esses institutos procuram coletar, padronizar e divulgar o
conhecimento disponível em gestão de projetos, de forma a fomentar uma
comunidade de prática que faça esse mesmo conhecimento evoluir. Esses
institutos têm publicado guias de conhecimento, realizado congressos e criado
programas de certificação que, sem dúvida alguma, ajudaram a disciplina de
gestão de projetos a se consolidar em todo o mundo e permitiram o
reconhecimento e valorização da profissão de gerente de projetos.

A aplicação prática do conhecimento sobre gestão de projeto se dá

através de uma metodologia. Uma metodologia de gestão de projetos é
um conjunto de processos e artefatos (tais como planilhas e modelos de
documentos), bem como definições de papéis e atribuições e
responsabilidades a pessoas que orientam o GP e a equipe do projeto
no seu trabalho de gestão. É também cada vez mais comum o uso de
programas especializados em gestão de projetos que permitem o
registro e acompanhamento de todas as informações gerenciais. Há
alternativas para todos os gostos e bolsos: ferramentas pagas e
gratuitas, baseadas em arquitetura cliente-servidor, e outras baseadas
na “nuvem” da Internet, adequadas para o ciclo de vida de “tiro único” ou
para abordagens ágeis. (Cavalcanti; Silveira, 2016, p. 38)

As metodologias têm a finalidade de que os objetivos da gestão de projetos

(escopo, custos, prazo, qualidade) sejam atingidos com consequente satisfação
do cliente no projeto.
Cada vez mais constata-se que o conhecimento é um fator de produção
que possui consequências espelhadas em diversas atividades econômicas e que
nessa sociedade do conhecimento são necessários novos métodos de gestão
empresarial.

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TEMA 4 – CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL COMO UM PROCESSO

O conhecimento é recurso seguro para obter vantagem competitiva. O

conhecimento organizacional favorece a inovação e a superação das incertezas
do ambiente organizacional, permitindo que as organizações, criadoras de
conhecimento, permaneçam atualizadas para desenvolver plenamente suas
atividades. O conhecimento não se resume somente a uma questão de
processamento de informações, mas é também uma abordagem holística que
envolva pessoas e recursos. Ele é a capacidade que a organização possui de criar
conhecimento, difundir dentro da organização e incluir esse conhecimento em
produtos e serviços, mas se faz necessário que a organização implemente um
modelo de gestão que possibilite o compartilhamento do conhecimento para
melhor performance, sobrevivência e vantagem competitiva.
O conhecimento sempre começa pelo indivíduo que pode ser transformado
em conhecimento organizacional e agrega valor para a instituição como um todo.

O conhecimento organizacional constitui-se em ativo invisível que é

acumulado vagarosamente ao longo do tempo e, desta forma, está
impossibilitado de ser negociado ou facilmente imitado por concorrentes,
uma vez que representa a base e os alicerces da história e da cultura da
organização. Quanto mais especificidades esse conhecimento
demonstrar em relação à organização, mais ele se tornará seu ativo
estratégico. Esse conhecimento é o fundamento das competências
essenciais da organização, uma vez que ele pertence ao seu capital
humano, existindo exclusivamente no cérebro das pessoas.
(Shinyashiki; Trevizan; Mendes, 2003, p. 3)

O autor ainda complementa que o conhecimento organizacional pode ser

baseado em fontes internas que é o conhecido obtido pelas experiências, lições
aprendidas de falhas e de projetos bem-sucedidos, compartilhamento de
conhecimento, entre outros. E também em fontes externas como normas,
conferências etc. Pode-se dizer que o conhecimento é sempre aprendido,
preservado e deve ser transmitido pelas pessoas.
O conhecimento organizacional é definido como informações processadas
pelas pessoas para o desempenho individual, da equipe e da organização. Ele é
uma metáfora, pois não é a organização e sim as pessoas na organização que
criam o conhecimento. Ele é criado e transferido dentro do contexto
organizacional. É a soma de todo o conhecimento da organização que agregará
valor e ele é gerado e desenvolvido pela interação das pessoas que fazem parte
da organização.

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 Assim, entende-se que o conhecimento organizacional é como um
processo que recebe informações, processa, compartilha, cria e alcança seus
resultados por meio desse conhecimento.

TEMA 5 – ESTRUTURA FUNCIONAL VERSUS ESTRUTURA POR PROCESSOS

VERSUS ESTRUTURA MATRICIAL

A forma como uma organização é estruturada influencia a maneira como

seus projetos serão gerenciados. As estruturas observadas em uma organização
podem conter variações ou hibridações combinando elementos das diversas
alternativas.
Uma delas é a estrutura funcional que é organizada em departamentos.
Cada departamento tem uma função específica, daí o termo funcional e um
gerente de departamento. É considerada uma estrutura clássica e convencional
da organização. Esse tipo de estrutura é muito comum.

Figura – Estrutura funcional

DIREÇÃO

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

IONAL

COLABORADOR

COLABORADOR

COLABORADOR

Segundo Cavalcanti e Silveira (2016), temos como vantagens desse tipo

de estrutura:

• Fácil controle de custo e orçamento;

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 • Especialistas agrupados em departamentos podem dividir conhecimentos
e responsabilidades;
• Boa utilização de pessoal especializado;
• Flexibilidade na utilização dos recursos humanos dentro dos
departamentos;
• Continuidade das disciplinas funcionais, políticas e procedimentos ao longo
do tempo;
• Linhas de responsabilidade são facilmente definidas e compreendidas;
• Bom controle sobre o pessoal, pois cada funcionário tem uma, e apenas
uma, pessoa para reportar atividades;
• Canais de comunicação são verticais e bem estabelecidos;
• Capacidade de reação rápida em demandas internas a cada departamento

Quando trabalhamos a estrutura funcional na gestão de projetos, temos

duas possibilidades, sendo o caso de um projeto interno de um único
departamento, ou seja, apenas uma especialidade técnica é necessária e os
colaboradores de um único departamento são necessários para conduzir o
projeto. A segunda possibilidade é que o projeto pode depender de múltiplas
competências e ser interdepartamental, porém nessa situação é um pouco mais
complicado por assim dizer, pois quando se tenta implantar essa modalidade,
encontra dificuldade de coordenação e de falta de recursos, o que é bem diferente
da primeira possibilidade, pois haverá um coordenador/gestor, podendo surgir
conflito na segunda possibilidade. Uma solução para a estrutura funcional seria
montar um time de projeto com dedicação exclusiva e isolar esse time,
temporariamente, na estrutura para que cumpra sua função.
A estrutura funcional tem seus recursos alocados a cada departamento e
são reportados a um gerente e as habilidades e conhecimentos das pessoas em
cada departamento são semelhantes.
A estrutura matricial é um formato organizacional flexível, fornece
elementos da estrutura funcional, tendo departamentos e cada departamento está
subordinado à sua gestão, mas também está subordinado ao líder do projeto,
tornando os funcionários duas vezes subordinados.

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Figura – Estrutura matricial

Essa estrutura permite que cada gerente de projeto tenha uma equipe
composta por funcionários de diferentes departamentos. Cada funcionário terá
dois gestores, um do departamento e outro do projeto. Esse modelo de estrutura
tem como diferencial em relação às outras a mobilidade podendo ser alterada de
acordo com a mudanças internas da equipe. Esse tipo de estrutura foca no
desempenho e visa aumentar os lucros. Suas principais vantagens são maior
produtividade, aumento da agilidade, fortalecimento da interação entre
departamentos, maior flexibilidade, aumento do engajamento dos colaboradores
e comunicação fortalecida.
A estrutura por processos se caracteriza por uma gestão voltada para
entrega final de produtos e serviços que serão realizados por meio de processos.
Dessa forma, ela foge da estrutura baseada em departamentos separados
desconexos ou entravada pela distância entre níveis hierárquicos. Na estrutura
por processos um departamento será responsável pelo processo do início ao fim.
Para implantar a estrutura por processos, é necessário que exista uma
cultura de processos instalada ou que pelo menos o conhecimento dos processos
de negócios. É importante a realização de cada processo com qualidade, tendo
os conhecimentos e habilidades necessários para execução bem definidos e
claros e ter a percepção de que um processo influencia nos demais e pode
interferir no resultado. É necessário dar nome aos envolvidos, ou seja, definir
formalmente quem é responsável por cada processo. Assim, a estrutura por
processos ficará organizada, conseguindo alcançar os objetivos desejados.

14
Saiba mais
Acessem os links a seguir e conheçam um pouco mais sobre a o
conhecimento nas organizações e sua gestão.
GONZALEZ, R. V. D.; MARTINS, M. F. O Processo de Gestão do
Conhecimento: uma pesquisa teórico-conceitual. Gestão de Produção, v. 24, p.
2, abr.-jun. 2017. Disponível em:
<[Link] Acesso em:
25 mar. 2024.
JANNUZZI, C. S. C. Gestão do conhecimento: um estudo de modelos e sua
relação com a inovação nas organizações. Perspectivas em Ciência da
Informação, v. 21, n. 1, p. 97-118, jan./mar. 2016. Disponível em:
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