AULA 3
GESTÃO POR PROCESSOS E A
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA
Profª Ana Carolina Resende de Melo Bustamante
TEMA 1 – FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS
Crédito: Monster Studio/Shutterstock.
Você̂ já observou que, diariamente, temos muitos processos repetitivos e
que, muitas vezes, não damos sequer conta de que eles acontecem? O simples
fato de comermos configura um processo no qual encontramos entradas,
atividades e saídas. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa
que não tenha um processo para provê-los, mesmo que eles não sejam
visualizados. Mas as empresas têm diversos processos que interagem entre sim,
gerando saídas, podendo estas serem produtos (os bens tangíveis) ou serviços
(os bens intangíveis).
Como citado por Araújo et al. (2016), independentemente de qual serviço
ou produto a empresa ofereça, ou qual tamanho ela tenha, ou ainda se é pública
ou privada, todas estão atreladas a processos, sejam eles adequados a práticas
do mercado já existentes, sejam gerados e aperfeiçoados na própria organização.
Todavia, tais atividades não acontecem isoladamente, mas sim permeiam as
unidades organizacionais, envolvendo responsabilidades diversas.
Para Wildauer e Wildauer (2015, p. 21), processo é um conjunto finito,
sequencial e ordenado de passos que devem ser executados para se transformar
um insumo (uma entrada) em algo útil (uma saída), válido, que atenda a
especificações predefinidas (parâmetros, dimensões, prazos etc.). Processo
refere-se, assim, a uma série de atividades que recebem entradas (inputs) e
geram saídas (outputs).
2
Figura 1 – Processo
Fonte: Bustamante, 2024.
Nas organizações temos três tipos de processos, conforme Gonçalves
(2000) nos apresenta:
1. Processos de negócios: são aqueles que enfatizam a fabricação de
produtos e a geração de serviços. São os processos primários.
2. Processos organizacionais: dão suporte aos processos de negócios, sendo
responsáveis pelo funcionamento de vários subsistemas em busca de um
desempenho mais eficiente.
3. Processos gerenciais: referem-se às ações de medição e ajuste do
desempenho da organização, com foco na atuação dos gerentes e nas
relações que eles estabelecem.
Paim et al. (2009, p. 35) complementam citando que:
Os processos, em síntese, devem ser encarados de forma ampla, e
sempre se constituem no fluxo do objeto no tempo e no espaço. Essa
percepção amplia o paradigma para além da melhoria dos processos, já
que permite a associação do entendimento de processos como forma de
coordenação do trabalho. Os ciclos de melhorias de processos e a
recorrência da coordenação ao longo do tempo também permitem
associar a gestão de processos ao aprendizado organizacional. Essas
associações fazem com que a gestão do processo integre-se ao dia a
dia da organização, não sendo apenas parte da tarefa de melhoria de
processos fora do “tempo” de trabalho.
Os processos, por sua natureza sistêmica, relacionam-se com outros
elementos conceituais, conforme a Figura 2, tendo a cultura organizacional como
pano de fundo da relação entre os seus elementos.
3
Figura 2 – Elementos conceituais integrados por processos
Fonte: Paim et al., 2009, p. 49.
Após entendidos os processos, vamos passar efetivamente a explanar
sobre a gestão desses processos. Sabemos que o desempenho das organizações
está relacionado diretamente ao acirramento da competitividade, às mudanças de
mercado e a uma crescente necessidade de adaptação. É nesse contexto que se
apresenta a gestão de processos, como forma de dar resposta à necessidade de
a organização se adaptar ao ambiente, promovendo melhoria nos seus processos,
além de coordenar os fluxos nas suas atividades, no dia a dia, fazendo com que
a organização aprenda continuamente a gerir seus processos.
De acordo com Iritani et al. (2015), a gestão por processos de negócio
(business process management – BPM) pode ser compreendida como uma
abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar os processos de negócio para que os resultados desejados
possam ser alcançados e que tem como benefícios o alcance de maior velocidade
nas melhorias e mudanças de mercado, do aumento da satisfação do consumidor,
da melhor qualidade de produtos, da redução de custos e do maior entendimento
sobre as atividades da organização. Em outras palavras, “Gestão de processos é
uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores
do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho,
4
inspecionam seus resultados e redesenham seu sistema de trabalho em alcançar
melhores resultados” (Sordi, 2008).
Para se implementar a gestão por processos, é necessário seguir as
seguintes dimensões empresariais: objetivos e estratégias da empresa, processos
essenciais, fatores críticos de sucesso, escolha do time que implementará a
gestão, identificação de metas e indicadores de desempenho e controle e
aprendizado. Mas, antes de tudo isso, deve-se, primeiramente, compreender e
analisar os processos que a empresa possui atualmente.
Lacerda, Ensslin e Ensslin (2012) mencionam que a gestão de processos
tem abrangência na busca de vantagens competitivas sustentáveis, por meio da
avaliação e contínuo aperfeiçoamento dos processos organizacionais e da forma
com que os recursos são utilizados. A organização utiliza o mapeamento de
processos de setores relevantes para a elaboração de melhorias incrementais.
Gonçalves (2000) define cinco modelos básicos de processos empresariais
que formam um espectro, do mais concreto até o mais abstrato, cujas
características encontram-se resumidas no Quadro 1 a seguir.
Quadro 1 – Espectros dos principais modelos de processos empresariais
PROCESSO EXEMPLO CARACTERÍSTICAS
Fluxo de material Processo de fabricação Inputs e outputs claros
industrial Atividades discretas
Fluxo observável
Desenvolvimento linear
Sequência de atividades
Fluxo de trabalho Desenvolvimento do produto Início e final claros
Recrutamento e contratação Atividades discretas
de pessoal Sequência de atividades
Série de etapas Modernização do parque Caminhos alternativos para o
industrial da empresa resultado
Redesenho de um processo Nenhum fluxo perceptível
Aquisição de outras Conexão entre as atividades
empresas
Atividades coordenadas Desenvolvimento gerencial Sem sequência obrigatória
Negociação salarial Nenhum fluxo perceptível
Mudanças de estados Diversificação de negócios Evolução perceptível por
Mudança cultural da empresa meio de indícios
Fraca conexão entre as
atividades
Durações apenas previstas
Baixo nível de controle
possível
Fonte: Elaborado por Bustamante, 2024, com base em Lacerda; Ensslin; Ensslin, 2012.
De acordo com Laurindo e Rotondaro (2006), os objetivos da gestão por
processos podem ser:
5
• aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente;
• aumentar a competitividade da empresa;
• atuar segundo a(s) estratégia(s) competitiva(s) considerada(s) mais
relevante(s), que agregue(m) valor ao cliente;
• aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia;
• simplificar processos, condensando e/ou eliminando atividades que não
acrescentem valor ao cliente.
Thieves (2001 citado por Pradella et al., 2011) cita que a estruturação da
instituição em torno de seus processos significa uma mudança na postura
administrativa tradicional, cujo enfoque estava no gerenciamento de como as
atividades são executadas individualmente, para uma visão global e dinâmica de
toda a instituição. Dessa forma, possibilita-se a compreensão de como os
processos são executados para, assim, se atingir uma visão holística da
instituição, com vistas a uma compreensão melhor, por sua vez, do todo
organizacional. Para que tenhamos essa mudança, é necessário que as pessoas
aprendam a pensar de uma maneira nova e sistêmica, procurando entender
melhor o negócio; é necessário que haja participação, envolvimento e
comprometimento de todos com os objetivos organizacionais, na busca da
satisfação do cliente.
TEMA 2 – A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS
Como mencionado, a gestão de processos é responsável por delimitar e
padronizar as operações, visando otimizar os fluxos internos, eliminar gargalos e
maximizar os resultados. De acordo com Paim et al. (2009, p. 21),
O estudo de processos sempre foi uma demanda das organizações. No
início do século passado, houve maior concentração do foco na melhoria
das operações, com as logicas da Administração Científica de Taylor,
considerado um dos precursores da engenharia de produção. O uso de
técnicas e instrumentos para entender e melhorar processos, porém,
sempre acompanhou os profissionais nas organizações produtivas. Mais
recentemente, no fim da década de 1980 e no início da de 1990, houve
uma intensificação no uso do conceito de processos sob a alcunha da
Reengenharia, tal qual proposta originalmente por Davenport & Short e
Hammer & Champy. A Reengenharia foi sucedida por uma deterioração
do conceito de processos.
A gestão baseada em processos é útil para qualquer tipo de organização,
afinal todas as organizações, independentemente de em qual setor atuem e do
seu respectivo tamanho, possuem diversos processos. Quanto maior a
6
complexidade dos processos, dos trabalhos envolvidos, maior será a necessidade
de desenvolver a gestão de processos, pois, além de coordenar todo o trabalho
em si, a gestão baseada em processos tem sido vista como uma forma eficaz de
promover integração, flexibilidade e inovação nas organizações. E isso é
comprovado mediante os benefícios e vantagens de se estruturar e implementar
uma gestão de processo, assim como tornar os processos mais claros e
transparentes. Com a parametrização dos seus fluxos internos, os processos se
tornam mais claros e transparentes, fazendo com que todos os envolvidos saibam
exatamente como desempenhar suas funções e quais os padrões da organização.
Isso impacta positivamente o desempenho e a produtividade das pessoas, para
que a organização alcance a conformidade em suas políticas internas e externas,
reduzindo os riscos e aumentando a confiabilidade dos negócios com a promoção
de uma visão sistêmica, holística.
Paim et al. (2009, p. 22-23) enumeram alguns resultados e benefícios da
gestão baseada em processos, a saber:
• Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho, por meio do
uso dos modelos de processo para a construção de uma visão homogênea
do negócio.
• Melhoria do fluxo de informações, com base na sua identificação nos
modelos de processo e, consequentemente, do aumento do potencial
prescritivo das suas soluções de automação.
• Padronização dos processos, em função da definição de um referencial de
conformidade.
• Melhoria da gestão organizacional por meio do melhor conhecimento dos
processos associados a outros eixos importantes de coordenação do
trabalho, por exemplo, indicadores de desempenho, projeto organizacional,
sistemas de informação, competências, entre outros.
• Aumento da compreensão teórica e prática sobre os processos, ampliando
as possibilidades de reflexão, diálogo e ação voltada ao desenvolvimento
e aprimoramento desses processos.
• Redução de tempo e custos dos processos, com enfoque econômico-
financeiro.
• Redução no tempo de atravessamento de produtos.
• Aumento da satisfação dos clientes.
• Aumento da produtividade dos trabalhadores.
7
• Redução do volume de defeitos.
Diante do exposto, podemos dizer que a gestão baseada em processos
ajuda a manter a empresa em pleno funcionamento, tornando-a competitiva no
mercado, proporcionando melhorias significativas nas suas atividades,
efetivamente, fazendo com que a organização se torne mais ágil e eficiente.
TEMA 3 – MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processos refere-se à identificação, ao mapeamento, à
análise e ao redesenho dos processos e tem como objetivo a melhor compreensão
do funcionamento de uma organização; o domínio do conhecimento adquirido e
da experiência para usos futuros (lições aprendidas); a otimização do fluxo de
informações; a reestruturação da organização (aspectos funcional,
comportamental, estrutural, entre outros), para maior efetividade de seu controle
e coordenação (Limberger et al., 2010).
A modelagem de processos é a representação gráfica dos processos de
uma empresa que permite a leitura do funcionamento da empresa e o
entendimento de como a organização gera valor aos clientes, por meio dessa
diagramação. Ela representa todos os processos de negócio de uma empresa.
Ela ganha importância pela sua função de registro, padronização e documentação
histórica da organização, pois o aprendizado, com isso, é construído com base
em conhecimentos e experiências passados. Ela é conhecida pela sigla
correspondente ao termo em inglês (BPM).
Modelar é uma forma rápida, barata e fácil de padronizar os processos e,
quando é feita a modelagem, é possível automatizar o processo, corrigir falhas
pontuais, simular soluções mais complexas, prever os possíveis impactos que as
decisões podem causar, dentre outros aspectos. Seu principal objetivo é
documentar, entender e analisar os processos, buscando melhoria e automação.
De acordo com o Business process management common book of
knowledge (BPM Cbok) – principal guia sobre o assunto –, a modelagem inclui um
conjunto de habilidades e técnicas que permitem formalizar e comunicar os
componentes dos processos de negócio, avaliando e aprimorando o fluxo de
trabalho. A modelagem de processos refere-se ao levantamento e diagramação
do processo, de como ele é executado. É uma atividade relevante na implantação
e aprimoramento de um processo organizacional.
8
Como mencionado, a modelagem de processos facilita o entendimento de
como as atividades devem ser executadas pelas equipes, consistindo em uma
ferramenta que, além de esclarecer os detalhes das operações, também
impulsiona a inovação e a melhoria contínua. Para realizar a modelagem, diversos
autores citam técnicas de modelagem que têm como proposta a representação
dos processos através de modelos gráficos, algumas mais completas e de fácil
entendimento, outras mais complexas e menos utilizadas. As técnicas ou
notações mais conhecidas são:
a. Business process modeling notation (BPMN): estabelece um padrão
para representar os processos graficamente por meio de diagramas,
possuindo um conjunto de símbolos e regras que permite modelar
diferentes fluxos de processos com vários níveis de detalhamento. Cada
símbolo representa algo que aconteceu ou pode acontecer em um
processo, em uma de suas etapas. É necessário enxergar o processo de
maneira holística, de ponta a ponta, seu início, meio e fim; e compreender
que o seu resultado é fruto do engajamento entre diversos departamentos
da empresa, objetivando gerar valor para o cliente. De acordo com Araújo
et al. (2022, p. 31), utilizando a técnica de BPMN, o processo pode
representar um conjunto de atividades ou a atividade em si, de uma ou
diversas organizações, condição essa que torna possível realizar o
mapeamento dos seguintes tipos de processos:
• Processos internos: aqueles realizados dentro das organizações.
• Processos abstratos: pertencentes a entidades externas, com uma
interação com o processo mapeado. Nesse caso, sabe-se que há uma
interação, entretanto seu detalhamento não faz parte do escopo de
mapeamento, fazendo jus à sua denominação (abstratos).
• Processos de colaboração: assim como os processos abstratos, não
pertencem à organização mapeada. A diferença para aqueles é que, devido
a sua importância, são detalhados da mesma forma que os internos.
Os símbolos do BPMN se enquadram em quatro grupos de elementos:
1. Objetos de fluxo: são os elementos que conectam e formam o fluxo do
processo, representam um caminho a seguir. Esses símbolos são: eventos
(círculos), representando algo que acontece no processo, como um
pagamento recebido; atividades (retângulos arredondados), representando
9
ações do processo, como embalar um produto; e gatilhos (losangos), que
modelam as decisões.
Figura 3 – Objetos de fluxo
Fonte: BPMN, 2008, citado por Araújo et al., 2022, p. 31.
2. Objetos de conexão: são as linhas e as flechas de conexão que simbolizam
a relação dos objetos e como o processo flui de uma atividade para a
próxima. Os objetos de conexão são o fluxo sequencial no qual linhas e
pontas de flecha descrevem a ordem das atividades, seu fluxo sequencial.
Fluxos de mensagens são tracejadas, com um círculo aberto no seu início
e uma ponta de seta aberta no final, a fim de que descrevam quais eventos
ou atividades atravessam as fronteiras da organização. A associação
mostra a relação entre dados, objetos de fluxo e tetos e é representada por
uma linha pontilhada.
Figura 4 – Objetos de conexão
Fonte: Araújo et al., 2022, p. 38.
3. Artefatos: fornecem informações complementares sobre os processos,
permitindo que se descrevam elementos do processo, além de que se
categorizem e organizem as tarefas. Os artefatos são objetos de dados que
descrevem como os dados entram, saem e se movimentam através do
processo e como os dados são armazenados. O grupo categoriza os itens
com base em seu significado, no processo. Objetiva ajudar as equipes a
organizar e ordenar os diagramas BPMN. A notação de texto refere-se a
qualquer texto que forneça informações extras sobre os objetos do
diagrama.
10
Figura 5 – Artefatos
Fonte: Araújo et al., 2022, p. 42.
4. Raias: representadas por caixas horizontais e retangulares, que separam
os diferentes estágios do processo, elas ajudam a categorizar ainda mais
o diagrama e apresentam quais equipes ou departamentos são
responsáveis por determinadas tarefas e objetos.
Figura 6 – Piscina e raias
Fonte: Araújo et al., 2022, p. 41.
b. Integrated definition (Idef): foi criada pela Força Aérea Americana com a
finalidade de desenvolver ferramentas, técnicas e processos para a
integração industrial. Trata-se de um grupo de métodos que foi
originalmente concebido para modelar e representar os requisitos para o
desenvolvimento de sistemas de informação de modo seguro e sustentado
e que, de forma gráfica, descreve todo o ciclo de vida de desenvolvimento
de um sistema. A Idef é baseada na técnica de análise e projetos
estruturados (structured analysis and design techinique – Sadt), que é uma
abordagem gráfica para a descrição de um sistema, introduzida por
Douglas T. Ross ([197-] citado por Araújo et al., 2022) na década de 1970.
A Idef possui 16 métodos, conforme Quadro 2.
11
Quadro 2 – Os 16 métodos Idef
Fonte: Oliveira; Rosa, 2010, citados por Araújo et al., 2022, p. 45.
A Idef0 é uma das técnicas mais populares e é utilizada para modelar
decisões, ações e atividades de uma organização, sendo composta por diagramas
que descrevem funções e suas interfaces. A técnica Idef tem como enfoque
principal ser voltada ao negócio, priorizar o que deve ser feito e não apenas como
fazê-lo e objetivar a eficácia, antes da eficiência, no estabelecimento da
abrangência da análise, focando não somente os processos, mas também todo o
ciclo de vida de desenvolvimento de um sistema.
c. Event-driven process chain (EPC): cadeia de processos orientados por
eventos que representa os fluxos de trabalho do processo de negócios. O EPC
usa símbolos gráficos para mostrar a estrutura de fluxo de controle de uma cadeia
de eventos e funções. As funções correspondem a uma atividade executada, os
eventos ocorrem antes ou depois de uma função e os conectores associam as
atividades aos eventos. Acesse o link a seguir e entenda um pouco mais o
funcionamento do EPC: <[Link]
[Link]> (Sophia, 2024).
TEMA 4 – IDENTIFICAÇÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Para gerenciar operações ou até mesmo uma organização, é importante
gerir pessoas, processos, informações, entre outros elementos, a fim de se obter
os resultados almejados. O mapeamento de processo auxilia os gestores das
organizações a entenderem seus processos e propor melhorias em face deles.
Ele permite uma visibilidade contínua do mercado e a adaptação da organização
12
às mudanças, buscando manter os outputs ou as saídas de acordo com o que foi
planejado e executado. E, nesse contexto, destaca-se a importância do
mapeamento, pois é necessário compreender a lógica do processo, obter
informações sobre as entradas e saídas esperadas e como deve ser o passo a
passo para a realização do processo. Pelo mapeamento a organização terá uma
visão do seu fluxo de trabalho, com a demonstração de uma série de eventos que
produzem um certo resultado. Ele ainda é chamado de fluxograma, representando
o que está envolvido em um processo e podendo ser usado em qualquer empresa
com o intuito de revelar em que o processo deve ser melhorado.
Segundo Cruz (2015), o mapeamento de processos é o acompanhamento
das tarefas de uma organização, que tem como foco o conhecimento dos
problemas de cada atividade. Suas folgas são uma ação que visualiza as
sequências dessas tarefas e que pretende impor uma orientação, ao contrário da
abordagem atual estabelecida. A sua finalidade é oferecer uma visão sistêmica
do trabalho realizado, permitindo o redesenho e a melhoria significativa do
desempenho de uma organização. A utilização dessa metodologia busca um nível
maior de detalhamento dos processos, possibilitando a organização dessas
tarefas e deixando-as definidas do início ao fim, focando na melhoria do
desenvolvimento ou no aperfeiçoamento de como são realizadas as atividades.
O princípio básico do mapeamento é saber quais as atividades que, caso
fossem interrompidas, fariam um negócio parar. Para responder a essa questão,
é necessário entender os processos do negócio e como realizá-los de maneira
certa, de forma que não prejudiquem os resultados almejados. Quando a
organização realiza o mapeamento, ela busca a maneira correta de conduzir os
processos, visando aos seus melhores resultados. O mapeamento demonstra o
fluxo de trabalho da organização, mostrando os envolvidos em um processo. Ele
se baseia em três pilares: geração e valor agregado, aumento de qualidade e
garantia de produtividade.
Slack, Chambers e Johnson (2009 citados por Nascimento, 2018)
descrevem as ferramentas para se efetuar o mapeamento de processos, todas
elas com o foco posto em evidenciar fluxos de dados, documentações, materiais
e pessoas:
• Fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes (Sipoc): ferramenta
utilizada para identificação dos elementos relevantes de um projeto de
melhoria de um processo (Quadro 3).
13
Quadro 3 – Sipoc
S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Quem/o que Quais são as Quais etapas Quais são as Quem são os
fornece as entradas estão envolvidas saídas clientes que irão
informações de necessárias nesse resultantes da consumir essas
entrada? para se praticar processo? prática sistêmica saídas?
o processo de cada uma
dessas
atividades?
Fonte: Bustamante, 2024.
• BPM: é uma ferramenta padrão, na modelação gráfica de processos.
• Blueprinting: permite visualizar a participação do consumidor em um
processo produtivo e os pontos de interação cliente-empresa.
• Fluxograma: técnica que permite o registro de ações e pontos de tomada
de decisão que ocorrem no fluxo de atividades, tornando possível a análise
de suas entradas e saídas.
• Mapafluxograma: é uma espécie de fluxograma desenhado sobre a planta
de um edifício ou layout, para se visualizar melhor o processo.
• Idef0 a Idef9: técnica de modelagem de processos para um
desenvolvimento seguro e sustentado, que descreve todo o ciclo de vida
de desenvolvimento de um sistema de forma gráfica.
O mapeamento de processos é o ponto de partida para implementar a
gestão por processos. Ele é o instrumento para identificar, representar,
visualizar e analisar os processos de negócios existentes em uma
organização e aperfeiçoar com melhorias e modelar os novos processos
com os objetivos estratégicos das empresas. (Bueno; Maculan;
Aganette, 2019, p. 4)
O mapeamento é essencial em uma organização, pois é importante se
conhecer os processos, gerenciá-los e padronizá-los, buscando promover
melhoria contínuas e também o aprendizado das pessoas envolvidas. De acordo
com Azevedo (2016), o mapeamento se inicia a partir da coleta de dados e
informações que podem ser adquiridos por meio de questionários, entrevistas,
reuniões, observação de campo e análise de documentos existentes da
organização. Veja a sequência descrita pela autora:
14
a. Identificação de quem são os participantes do processo, suas
necessidades e como está o seu desempenho.
b. Definição das responsabilidades dos participantes, para entendimento das
regras e formas de execução do processo.
c. Análise detalhada do processo, para que as informações geradas sejam
documentadas, a fim de se chegar a um resultado efetivo.
Diante do exposto, verifica-se que o mapeamento é aplicado pelas
organizações para melhor se visualizar o fluxo de seus processos, buscando
assim uma melhoria contínua no desempenho organizacional.
TEMA 5 – ANÁLISE E REDESENHO DE PROCESSOS
A análise dos processos de negócio tem por objetivo ampliar a
compreensão das características de processo, de forma a possibilitar uma
posterior melhoria e padronização (quando necessária e desejada). Ela é
acompanhada de várias técnicas, algumas das quais já tratamos aqui, como
mapeamento, além de entrevistas, simulações, entre outras. Além disso, ela
analisa o ambiente do negócio e fatores que contribuem ou interagem com o
ambiente, como a concorrência e as pressões do mercado. A informação obtida
pela análise deve representar o que realmente está acontecendo e não o que é
desejado, pois ela não evidenciará a situação real. E o resultado dessa análise
forma a base para o projeto do processo.
A análise gera a informação necessária para a organização tomar decisões
bem fundamentadas, acessando as atividades do negócio. Sem isso, as decisões
são tomadas com base na opinião ou na intuição pessoal, em detrimento dos fatos
documentados e validados.
Pradella et al. (2011) mencionam que o objetivo da análise dos processos
é subsidiar o trabalho de desenvolvimento e de implantação de padronização e
melhorias de processos. Além do fato de que, sem padronização, não existe
gestão de processos, pode-se ressaltar a importância da padronização para:
• Estabelecer, claramente, responsabilidades e autoridades.
• Estabilizar processos.
• Constituir base para a melhoria contínua e, portanto, o aumento da
produtividade.
• Assegurar a qualidade.
15
• Acumular o conhecimento da empresa.
De acordo com Cruz (2015), todas as ações de um processo são realizadas
por meio de suas atividades; portanto, é fundamental descobrir, analisar e
incrementar as atividades, resolver os problemas existentes e efetuar as
melhorias necessárias para o redesenho do processo. Nesse sentido, em cada
atividade é preciso avaliar os custos e tempos envolvidos, os papéis funcionais e
as competências profissionais, as regras de execução (tarefas e procedimentos)
e os planos de contingência.
O redesenho ou reengenharia do processo consiste no ato de repensar os
processos da organização, avaliando seu desempenho e definindo novas
maneiras de se chegar ao resultado almejado, com base em indicadores como
custo, qualidade, serviço e velocidade. Para o sucesso do redesenho, é preciso
romper com as definições consolidadas e criar o processo ideal (como ele deveria
ser), independentemente das circunstâncias atuais (Albuquerque; Rocha, 2006).
O redesenho de processos se inicia pela sua revisão. Posteriormente, são
incorporadas inovações e, posteriormente, é definido o modelo de medição de
resultados que permita seu controle. Para Albuquerque e Rocha (2006, p. 3), “[...]
o redesenho de processos passou a ser uma preocupação das organizações
públicas e privadas a partir da década de 1990”. Ainda segundo esses autores,
ferramentas como a reengenharia e o gerenciamento de processos começam a
aparecer como auxiliares na modernização da gestão. Dessa forma, a revisão de
processos surge como uma alternativa de readequação empresarial às mudanças
no ambiente de negócios.
Após o mapeamento dos processos, há a eliminação de atividades que não
agregam valor ao produto ou serviço, de tarefas sem sentido para os objetivos
organizacionais e de retrabalhos. Como objetivo principal dessa reformulação,
ocorre o alinhamento dos processos entre si e a adequação do foco de sua
execução à estratégia da empresa. Assim, a revisão dos processos ocorre para
dar uma vida nova ao modelo de gestão, fazendo com que a organização seja
revista, do começo ao fim.
16
REFERÊNCIAS
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. BPM
Cbok: guia para o gerenciamento de processos de negócio. [S.l.], 2013. Versão
3.0.
ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a
estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Ed. Saraiva, 2006.
ARAÚJO, L. C. G. et al. Gestão de processos: melhores resultados e excelência
organizacional. São Paulo: Atlas, 2022.
AZEVEDO, I. Fluxograma como ferramenta de mapeamento de processo no
controle de qualidade de uma indústria de confecção. In: CONGRESSO
NACIONAL DE EXCELÊNCIA E GESTÃO, 3., 2016, Niterói. Anais eletrônicos...
Niterói: UFF, 2016.
BUENO, R. V; MACULAN, B. C.; AGANETTE, A. C. Mapeamento de processos e
gestão por processos: revisão sistemática de literatura. Múltiplos Olhares em
Ciência da Informação, v. 9, n. 2, 2019. Disponível em:
<[Link] Acesso em: 2 abr.
2024
CRUZ, T. Manual para gerenciamento de processos de negócios. São Paulo:
Atlas, 2015.
GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo? Revista de Administração de
Empresas, v. 40, n. 4, out./dez. 2000.
IRITANI, D. R. et al. Análise sobre os conceitos e práticas de gestão por
processos: revisão sistemática e bibliometria. Gestão & Produção, São Carlos,
v. 22, n. 1, p. 164-180, 2015.
LACERDA, R. T. O.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R. Uma análise bibliométrica da
literatura sobre estratégia e avaliação de desempenho. Gestão da Produção, v.
19, n. 1, 2012. Disponível em:
<[Link] Acesso em: 3 abr.
2024.
LAURINDO, F. J. B.; ROTONDARO, R. Gestão integrada de processos e da
tecnologia da informação. São Paulo: Atlas, 2006.
17
LIMBERGER, K. et al. Novo olhar: uma metodologia e gestão de processos para
busca de maior competitividade em uma instituição de ensino superior. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO:
COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS, CONDIÇÕES DE TRABALHO, MEIO
AMBIENTE, 30., 2010, São Carlos. Anais... São Carlos: Abepro, 2010.
NASCIMENTO, I. D. Aplicação de mapeamento de processos para
contribuição da gestão do conhecimento em uma empresa júnior. 25 f. Artigo
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Faculdade
de Administração, Ciências Contábeis, Engenharia de Produção e Serviço Social,
Universidade Federal de Uberlândia, Ituiutaba, 2018.
OLIVEIRA, J. N. D. O.; ROSA, L. C. Modelagem de processos Idef: modelo
descritivo da cadeia produtiva do biodiesel. Revista Gestão Industrial, Ponta
Grossa, v. 6, n. 2, p. 159-174, 2010.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
PRADELLA, S. et al. Novo olhar: um estudo de caso sobre a análise e redesenho
de processos em uma instituição de ensino superior. In: ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E
PROPRIEDADE INTELECTUAL: DESAFIOS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
NA CONSOLIDAÇÃO DO BRASIL NO CENÁRIO ECONÔMICO MUNDIAL, 31.,
2011, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: Abepro, 2011.
SOPHIA, A. Guia completo do diagrama EPC. Edrawsoft, 5 mar. 2024. Disponível
em: <[Link] Acesso
em: 2 abr. 2024.
SORDI, J. O. de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna
administração. São Paulo: Saraiva, 2008.
WILDAUER, E. W. R.; WILDAUER, L. D. B. S. Mapeamento de processos:
conceito, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015.
18