Melhoria da gestão de aprovisionamento

de uma empresa

JORGE MIGUEL BILTES DE SOUSA

novembro de 2017
MELHORIA DA GESTÃO DE
APROVISIONAMENTOS DE
UMA EMPRESA

Jorge Miguel Biltes de Sousa

Mestrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores

Área de Sistemas e Planeamento Industrial
Departamento de Engenharia Eletrotécnica
Instituto Superior de Engenharia do Porto
2017
 Este relatório satisfaz, parcialmente, os requisitos que constam da Ficha de Disciplina de
Tese/Dissertação, do 2º ano, do Mestrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores

Candidato: Jorge Miguel Biltes de Sousa, Nº 1080484, 1080484@[Link]

Orientação científica: Paulo António da Silva Ávila, psa@[Link]

Empresa: Redurasa, Lda

Supervisão: Paulo António da Silva Ávila, psa@[Link]

Mestrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores

Área de Sistemas e Planeamento Industrial
Departamento de Engenharia Eletrotécnica
Instituto Superior de Engenharia do Porto
24 de novembro de 2017
Agradecimentos
Gostaria de em primeiro lugar agradecer ao Eng.º Eduardo e à empresa Redurasa pela sua
disponibilidade e compreensão durante este trabalho.

Merece ainda um agradecimento especial o Eng.º Paulo Ávila pela sua ajuda, dedicação e
orientação neste projeto.

Por ultimo um agradecimento sentido ao Eng.º João Bastos pela sua disponibilidade para a
realização deste relatório.

i
Resumo

A problemática de gestão dos recursos disponíveis numa empresa é uma questão essencial
para o sucesso desta. Este trabalho advém da dificuldade que a empresa Redurasa
apresenta quando falamos na questão de gestão de aprovisionamentos.

O principal objetivo de uma organização implica a satisfação dos seus clientes. Um dos
métodos usados para a melhoria deste tema implica a implementação de um modelo de
gestão de stocks.

Sabendo que as melhorias significativas de um projeto advêm de um maior controlo e rigor

das compras e vendas de uma empresa, é necessário que exista uma boa capacidade de
veicular a informação necessária pelos diversos departamentos desta logo melhorando as
relações entre trabalhadores, algo vital numa empresa.

Este trabalho veio assim determinar qual a natureza da relação da empresa Redurasa com
os seus clientes e fornecedores por forma a apresentar o melhor nível de serviço possível.
O modelo de gestão de stock que se implementou dependeu assim destes fatores.

Palavras-Chave

Gestão de stocks, relação empresa/cliente, relação empresa/fornecedor, nível de serviço.

iii
Abstract
The problem with developing a stock management model in a company is key to their
success and growth. This paper was conceived because of this in a Portuguese company by
the name of Redurasa

The main objective of any organization is to satisfy its customers. One of the methods used
for developing this relationship is to implement a stock management model within the
company.

Knowing that improvements happen when the purchases and sells of a company are more
closely monitored, it is vital that the exchange of information within the company is up to
par. Therefore the company is more cohesive in all fronts

This project come about to improve the bond with customers and suppliers alike so that the
company became more reliable. The stock management model implemented was by that
influenced.

Keywords

Stock management, client/supplier relationship, supply chains, reliance.

v
Índice
AGRADECIMENTOS..................................................................................................................................... I

RESUMO ....................................................................................................................................................... III

ABSTRACT ..................................................................................................................................................... V

ÍNDICE .......................................................................................................................................................... VI

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................ VII

ÍNDICE DE TABELAS ............................................................................................................................. VIII

1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 1

1.1. ENQUADRAMENTO DO ESTÁGIO ........................................................................................................ 1

1.2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DO PROBLEMA ................................................................................ 1
1.2. OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 2
1.3. PRODUTOS VENDIDOS ....................................................................................................................... 2
1.4. ORGANIZAÇÃO DO RELATÓRIO ......................................................................................................... 4

2. SISTEMAS DE GESTÃO DE STOCKS ............................................................................................... 5

2.1. CONCEITO DE STOCKS ....................................................................................................................... 5

2.2. OBJETIVOS DA UTILIZAÇÃO DE STOCKS ............................................................................................ 7
2.3. CLASSIFICAÇÃO DE STOCKS .............................................................................................................. 8
2.4. MODELOS DE GESTÃO DE SISTEMAS DE STOCKS ............................................................................. 12
2.5. CASOS DE SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM MODELO DE SISTEMA DE STOCKS ....................... 18

3. IMPLEMENTAÇÃO NA EMPRESA ................................................................................................. 21

3.1. ANÁLISE AO SISTEMA...................................................................................................................... 22

3.2 VENDAS MENSAIS DE MOTORES E REDUTORES............................................................................... 22
3.3 ANÁLISE QUANTIDADE E VALOR .................................................................................................... 25
3.4 SISTEMAS DE GESTÃO DE STOCKS PARA MOTORES ......................................................................... 28
3.4.1 MOTORES ACIMA DE 7,5 KW (INCLUSIVE) ...................................................................................... 28
3.4.2 MOTORES ABAIXO DE 7,5 KW ........................................................................................................ 29
3.5 SISTEMAS DE GESTÃO DE STOCKS PARA REDUTORES ..................................................................... 31
3.5.1 IMPLEMENTAÇÃO REDUTORES IMPORTADOS (BW)......................................................................... 31
3.5.2 REDUTORES ENCOMENDADOS EM PORTUGAL ................................................................................. 32
3.6 RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO ................................................................................................. 34

4. CONCLUSÕES ..................................................................................................................................... 39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................... 41

vi
Índice de Figuras
Figura 1 Motor Elétrico WEG ...................................................................................................... 2
Figura 2 Redutor engrenagens sem fim ........................................................................................ 3
Figura 3 Variado material comercializado.................................................................................... 4
Figura 4 Stock de Segurança [10] ................................................................................................. 6
Figura 5 Stock médio [2] .............................................................................................................. 7
Figura 6 Diagrama de Fluxos de Produtos.................................................................................. 10
Figura 7 Curva ABC [3] ............................................................................................................. 11
Figura 8 Modelo Básico QEE [12] ............................................................................................. 13
Figura 9 Modelo Quantidade Económica Produzida [12] .......................................................... 13
Figura 10 Modelo QEE com rutura permitida [12] ...................................................................... 14
Figura 11 Politica do Nível de Encomenda [12]........................................................................... 15
Figura 12 Politica de Revisão Periódica [12] ............................................................................... 16

vii
Índice de Tabelas
Tabela 1 Classificação de Stocks [9] ............................................................................................. 9
Tabela 2 Descrição vendas motores no ano transato ................................................................... 23
Tabela 3 Descrição vendas redutores no ano transato ................................................................. 24
Tabela 4 Média mensal de vendas de motores ............................................................................ 26
Tabela 5 Média mensal de vendas de redutores .......................................................................... 27
Tabela 6 Modelo de gestão de stocks para motores .................................................................... 30
Tabela 7 Valores para stock segurança e QEE para redutores importados ................................. 31
Tabela 8 Meses em que se vai realizar uma encomenda de redutores ........................................ 32
Tabela 9 Valores para stock segurança, máximo, mínimo e QEE de outros redutores ............... 33
Tabela 10 Valores de stock para redutores mês de Maio .............................................................. 34
Tabela 11 Valores de stock para redutores mês de Junho ............................................................. 34
Tabela 12 Valores de stock para redutores mês de Julho .............................................................. 35
Tabela 13 Valores de stock para motores mês de Maio ................................................................ 35
Tabela 14 Valores de stock para motores mês de Junho ............................................................... 36
Tabela 15 Valores de stock para motores mês de Julho ................................................................ 36

viii
 1. INTRODUÇÃO

1.1. ENQUADRAMENTO DO ESTÁGIO

Este estágio veio no seguimento do meu trabalho na empresa Redurasa.

Verifiquei que pontualmente era necessário realizar encomendas não programadas a

fornecedores, dificultando assim o nível de serviço prestados. Este projeto vem dar
resposta ao nível do aprovisionamento da empresa por forma a melhorar este problema.

Nesse sentido depois de um contacto com o Eng.º. Eduardo sobre a viabilidade da

realização deste projeto iniciei o mesmo com o apoio do Eng.º. Ávila.

1.2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DO PROBLEMA

A empresa Redurasa apresenta-se como uma empresa de compra e venda de produtos
ligados à área industrial, sendo que o seu ponto de foco é a venda de motores e redutores.

A empresa foi fundada no ano 2000 e encontra-se localizada em Perafita e vende

exclusivamente em Portugal, mais especialmente no norte do País. Nesse sentido apresenta
um elevado know-how que advém do seu longo trabalho com os seus clientes, que vão
desde fabricantes de máquinas para a indústria até empresas de manutenção.

1
A empresa dedica-se à comercialização de redutores e motores elétricos na sua maioria,
vendendo ainda uma variedade de acessórios para máquinas industriais que vão desde
correntes e correias a massas de lubrificação, passando por retentores e rolamentos e
variadores de velocidade.

O problema que iremos propor resolver depreende-se com a incapacidade de entrega de

material aquando a realização de uma venda. A empresa não executa nenhum tipo de
gestão de stock, ou seja, sempre que que uma venda é efetuada o nosso prazo de entrega é
elevado pois não existe material dentro de portas. Devido a este facto ocasionalmente uma
venda não é realizada [13].

1.2. OBJETIVOS
Sendo que a empresa tenta abranger o maior tipo de produtos, estes podem tornar-se uma
fatura pesada em termos de aprovisionamento, algo que este trabalho vai tentar melhorar.

Neste trabalho ir-se-á focar na questão do aprovisionamento de dois tipos de produtos:

motores e redutores. Realizar-se-á um levantamento do material vendido e depois
proceder-se-á a uma implementação criteriosa para cada um dos diversos produtos.

O principal objetivo deste trabalho irá ser a utilização de stock para diminuir o tempo de
entrega (lead-time) do nosso produto ao cliente.

1.3. PRODUTOS VENDIDOS

Tal como referido anteriormente a Redurasa comercializa variados produtos, tentando
abranger uma vasta gama. Entre os principais destacam-se redutores e motores elétricos
(ver Figura 1).

Figura 1 Motor Elétrico WEG

2
Um motor elétrico é caracterizado em dois tipos: corrente contínua ou alterna. Dentro
destes a empresa apenas comercializa os motores de corrente alterna trifásicos ou
monofásicos. Existem ainda, logicamente, várias potências de motores, o que se deve ter
em atenção no momento da venda.

Figura 2 Redutor engrenagens sem fim

Um redutor é utilizado para, tal como o nome indica, reduzir a velocidade que o motor
entrega à máquina, aumentado o seu binário (ver Figura 2).

Existe também neste caso uma variedade de redutores que vão desde o mais tradicional, o
de engrenagens sem fim, que a maior parte de máquinas industriais utiliza, até ao redutor
de engrenagens helicoidais ou veios paralelos.

Nos redutores ainda é necessário saber o tipo de fixação (patas/flange), relações de

transmissão e posição de montagem.

Ao utilizar um conjunto moto-redutor é necessário verificar o tipo de máquina no qual se

vai instalar, qual o tempo de trabalho desta, se vai sofrer choques mecânicos, entre outros.
A empresa comercializa ainda material elétrico como botoneiras, contactores, variadores
de velocidade, autómatos, relés, etc. (cf. Figura 3).

3
 Figura 3 Variado material comercializado

1.4. ORGANIZAÇÃO DO RELATÓRIO

O presente relatório encontra-se dividido em três grandes secções.

Na primeira secção apresenta-se a empresa Redurasa e os componentes que esta

comercializa. Aqui estão colocadas informações gerais, bem como outras necessárias para
uma melhor compreensão da escolha do tema.

Na segunda secção realiza-se a revisão da literatura onde se aborda os modelos gestão de

stocks. Apresenta-se aqui alguns tipos de gestão de inventários, bem como conceitos e
aplicações destes.

Numa terceira parte apresenta-se o trabalho realizado na empresa durante este projeto.
Neste é dado a conhecer os principais pressupostos que foram considerados para a
elaboração do relatório. Existe ainda uma sucinta explicação de alguns resultados depois
de o projeto ter sido implementado.

Por fim apresenta-se a conclusão do trabalho, reportando o que ocorreu quer num sentido
positivo, quer oportunidades para melhorar o mesmo. Existe ainda a preocupação de
identificar situações específicas onde o trabalho poderá vir a sofrer alterações por forma a
existir uma evolução constante do sistema.

4
 2. SISTEMAS DE GESTÃO
DE STOCKS

Este capítulo apresenta uma introdução à gestão de stocks onde se abordam conceitos e se
realiza um estudo sobre como é realizada a gestão de aprovisionamento de materiais de uma
empresa.

2.1. CONCEITO DE STOCKS

Existem várias definições para a designação stock, mas de uma forma geral considera-se
stock como o produto e matérias-primas que se encontram numa empresa por forma a esta
poder operar normalmente, ou seja, sem que esta seja obrigada a parar o seu processo de
fabricação independente de quaisquer problemas a montante, como eventuais atrasos nas
entregas dos seus fornecedores.

Existem dois tipos de stocks que podemos considerar: stock de segurança e stock normal.
Enquanto o segundo é classificado como o conjunto de matérias destinadas a serem
utilizadas no processo de produção da empresa o segundo é destinado a fazer face a
eventuais atrasos nas entregas dos seus fornecedores.

5
A existência e a manutenção dum stock de segurança na empresa têm a ver com a
necessidade de proteção de ruturas de stocks [4].

Em vez de encomendar no momento em que prevê esgotar os stocks, a empresa vai ter de
definir um nível mínimo de existências a ter na empresa. No momento em que este nível
mínimo de stocks é atingindo, a empresa procede então à encomenda. Este stock de
segurança, ainda chamado stock de proteção, vai permitir à empresa servir os seus clientes
até receber a encomenda seguinte. A empresa deve então definir um nível de stock de
segurança segundo vários critérios: o consumo médio do artigo, a variância deste consumo e
o grau do risco de rutura que a empresa está disposta a assumir.

Para melhor compreensão apresenta-se um caso de uma implementação de stock de

segurança numa empresa.

Figura 4 Stock de Segurança [10]

No caso apresentado, o nível mínimo de stock é de 200 unidades. Isto é, sempre que o stock
existente na empresa atinge a quantidade de 200 unidades, a empresa procede à encomenda
seguinte.

Assim, neste caso, a empresa vai fazer quatro encomendas ao longo do ano, nos meses de
Janeiro, Abril, Julho e Outubro. Como tal a empresa não chega a ter rutura de material sendo
que pode operar continuamente [10].

Mas nem tudo pode ser considerado positivo nesta análise. Na realidade a existência de
aprovisionamento de matérias apresenta-se como um enorme encargo para as empresas,
especialmente para o caso de estudo que se vai tratar mais há frente, pois a empresa
apresenta-se como uma intermediária entre o fornecedor e o cliente final.

6
Os principais motivos para a introdução de stocks numa empresa prendem-se, tal como já foi
referido anteriormente, com a não rutura de matérias para produção e venda, a existência de
sazonalidade de alguns produtos, os descontos que pode usufruir por comprar em
quantidades superiores e a limitação das variações de preços nas matérias primas.

Sendo que uma empresa está constantemente a reabastecer-se de produtos ou a vende-los, o

inventário apresenta-se em constante evolução. Nesse sentido pode-se considerar um stock
médio que advém do consumo da empresa para um determinado produto, da frequência de
encomendas realizadas num determinado período de tempo e do volume encomendado.

Este stock depende da relação fornecimento procura que a empresa apresenta num
determinado produto.

Figura 5 Stock médio [2]

Na figura 5 o stock inicial é zero o que implicaria uma rutura de stock, mas considerando
uma procura previsível e um lead time (tempo de entrega de matérias) inexistente, verifica-
se que o stock médio é de 10 unidades [2].

2.2. OBJETIVOS DA UTILIZAÇÃO DE STOCKS

Os objetivos da utilização de stocks prendem-se com os seguintes fatores [1]:


 Manter a independência das operações ao longo do processo de produção;

 Satisfazer possíveis variações da procura dos produtos por parte dos clientes;

 Permitir flexibilidade na programação da produção;

 Proporcionar uma salvaguarda para eventuais variações no aprovisionamento de

matérias-primas;

7
  Obter vantagens nos custos das encomendas;

Considerar a existência de um stock, implica a criação de uma reserva de matérias de forma

a facilitar a produção ou melhorar entrega destas aos clientes, por outras palavras, um stock
é a criação de um buffer para que a empresa não sofra com a existência de diferentes taxas
de procura do seu produto ao longo do ano.

Os stocks podem ser classificados em matérias-primas ou bens de compra, produtos

acabados, fabrico, consumíveis ou substituição.

Esta necessidade de aprovisionamento advém da capacidade da empresa contra as chamadas

incertezas provocados pelo consumo inconstante dos seus produtos, quer sejam causadas por
procura imprevista ou aleatória, flutuações sazonais ou apenas rutura no fornecimento.

No entanto a utilização de stocks pode significar constrangimentos para a empresa pois pode
encobrir problemas de planeamento ou até implicar um avultado valor financeiro investido
em material que essencialmente não apresenta movimento em termos de retorno no imediato
para a empresa.

Sendo assim o papel da utilização de inventário têm que ser ponderado e bem gerido por
forma a se encontrar um ponto de equilíbrio entre aquilo que é necessário ou supérfluo que
resulta em custos para a empresa e a necessidade de manutenção de um determinado nível
de serviço [8].

2.3. CLASSIFICAÇÃO DE STOCKS

Os stocks ser classificados segundo a função que apresentam na empresa de acordo com a
Tabela 1. Podem ser de natureza sazonal, de antecipação, de segurança, em transito ou de
ocasião. Cada um deste tipo de stocks apresenta uma vantagem e função para a empresa e é
esta que determina se deve ou não serem utilizados.

8
 Tabela 1 Classificação de Stocks [9]

Categorias Funções Vantagens

Regularizar a produção no tempo para Redução de custos de horas extra,
responder às vendas sazonais e às subcontratação, formação e treino.
promoções.
Stocks sazonais ou Ganhos de produtividade
cíclicos Proteção face à subida de preços de resultantes da curva de
matérias-primas. experiência.

Prevenção contra interrupções de

fornecimento. Redução dos custos de posse.
Stocks de Sincronizar a procura com a Redução dos custos de preparação
antecipação disponibilidade do produto. como transporte, receção e,
controlo.
Aumento das vendas.

Prevenir aumentos aleatórios da Satisfação dos clientes.

Stocks de segurança procura e/ou prazo de entrega
Redução de custos com o
tratamento de urgências e perda
de imagem.
Ligar o sistema de distribuição física. Redução dos custos de transporte.
Stocks em trânsito
Absorver flutuações estatísticas do Aumento do output.
processo produtivo.
Stocks de Obter mais-valias. Aumentar o lucro.
ocasião/especulação.
Proteção contra penúria ocasional. Aumentar as vendas.

Os stocks podem ainda ser classificados dependendo da sua natureza, quantidade e valor ou
pelo tipo de procura.

 Classificação Natureza:

Podemos distinguir os seguintes grupos de stocks na empresa: as matérias-primas produtos

em vias de fabrico ou intermédios, produtos acabados e mercadorias.

O stock de matérias prima tal como o nome indica são recursos utilizados pela empresa por
forma a depois de transformados virem a dar o produto final da empresa. São ainda
considerados outros materiais, componentes, aqueles que a empresa adquire mas que apenas
servem na preparação do produto e não os transforma.

9
A diferença entre stock de produtos acabados e em vias de fabrico está na localização que
estes têm dentro do ciclo de trabalho da empresa. Enquanto em fabrico se inclui todos os
produtos que se encontram em transformação o de produto acabado implica que o produto
passou por todas as etapas do processo e que agora se destinam á venda aos clientes (ver
Figura 6).

No stock de mercadorias estão contemplados todos os produtos que a empresa tem como
objetivo vender no estado em que se compraram [6].

Figura 6 Diagrama de Fluxos de Produtos

 Classificação procura

A gestão por procura deve ser determinada pela existência de correlações entre produtos.
Desta forma uma procura independente existe quando as procuras dos produtos estão livres
um do outro. A quantidade a comprar de um determinado artigo está separada da quantidade
a comprar de outro. O contrário implica que exista uma procura dependente onde existe uma
correlação entre a quantidade a comprar entre dois artigos. Um caso evidente é a quantidade
a comprar de tinta depende do número de máquinas realizadas pela empresa [6].

10
 Classificação Quantidade e Valor

A classificação quantidade e valor baseia-se numa análise de volume de vendas dos artigos
que uma empresa comercializa. Esta classificação denomina-se de “classificação ABC” e
justifica-se quando uma empresa tem em stock uma grande diversidade de artigos, que não
lhe permite dar a mesma atenção a todos eles e que a obriga a definir prioridades (ver Figura
7).

Figura 7 Curva ABC [3]

O grupo A corresponde a um pequeno número de artigos que representam a maior parte do

valor investido em stock. Este artigos são aqueles que requerem uma maior atenção e sobre
os quais deve recair uma gestão individual. Este grupo representa cerca de 80% do valor
total repartido por apenas 20% dos artigos existentes em stock.

No grupo B são classificados os artigos que requerem uma atenção relativamente importante
visto que estes representam ainda cerca de 15% do valor do stock existente na empresa e
correspondem a 30% da quantidade de artigos em stock.

Por fim, o grupo C contém um grande número de artigos que representa um baixo valor do
investimento em stock. Estes artigos não necessitam forçosamente duma gestão individual
visto que neste grupo são classificados cerca de 50% dos artigos que representam apenas 5%
do valor dos stocks existentes na empresa [3].

11
 2.4. MODELOS DE GESTÃO DE SISTEMAS DE STOCKS
Os modelos de gestão de stocks podem ser distinguidos em dois grupos: dependente ou
independente. Por procura independente entende-se como aquela que é definida pelo
mercado varia ao longo do tempo. A procura dependente está relacionada com situações de
produção internas. Temos aqui portanto uma variação entre se um produto serve para ser
comercializado ou apenas para trabalho interno da empresa, ao plano de produção desta
[12].

2.4.1. MODELOS DETERMINÍSTICOS

Estes são modelos simples e com uma aplicação ampla. Neste tipo de modelo a procura, o
prazo de entrega e os custos não são considerados variáveis mas sim como constantes, sendo
valores conhecidos [12].

[Link]. MODELOS BÁSICO DA QUANTIDADE DE ENCOMENDA

Este modelo permite determinar qual a quantidade ótima a encomendar em cada momento
(cf. Figura 8).
O modelo rege-se pelos seguintes pressupostos:

 A procura é determinística (conhecemos o valor), contínua e constante.

 Os custos associados são conhecidos e fixos.
 Os custos não variam com a quantidade encomendada, ou seja, não existem
descontos de quantidade.
 Considera-se que o prazo de entrega é zero.
 Não há ruturas de stock, as existências vão de zero a um máximo.
 Cada entrega diz respeito somente a uma encomenda, não se agrupando encomendas
numa entrega única.
 Quando o fornecedor entrega um artigo este é instantaneamente adicionado às
entradas em stock e fica logo disponível para os clientes.
 Os artigos são todos independentes não tendo qualquer relação entre si.

12
 Figura 8 Modelo Básico QEE [12]

[Link]. MODELOS DA QUANTIDADE ECONÓMICA PRODUZIDA

Este modelo distingue-se do modelo Básico da QEE porque a reposição do stock, neste
modelo, não é instantânea pois a taxa de fornecimento é finita, isto é, desde que se coloca a
encomenda até que esta é entregue pelo fornecedor existe um período de tempo significativo
(ver Figura 9).
É comum ocorrer esta situação quando o artigo é produzido na empresa, sendo assim o stock
alimentado pela produção da empresa. Desta forma ocorrem momentos em que existe
procura e produção e outras em que apenas existe procura [12].
A representação gráfica deste modelo fica:

Figura 9 Modelo Quantidade Económica Produzida [12]

13
 [Link]. MODELOS DA QEE COM RUTURA PERMITIDA

Neste modelo a diferença relativamente ao Modelo Básico da QEE, é que a rutura é

permitida sendo gerida pelo gestor de stocks. Neste caso, parte-se do princípio que o cliente,
numa situação em que há rutura de stock, aguarda a sua reposição ao invés de cancelar a sua
compra, não se considerando assim a procura perdida (ver Figura 10) [12].

Figura 10 Modelo QEE com rutura permitida [12]

Analisando a figura anterior observamos que agora temos não uma mas duas variáveis de
decisão, Q e S. Este modelo refere-se a situações em que as empresas só lançam uma
encomenda quando já possuem um bom número de pedidos de clientes em carteira. O uso
destes modelos leva a custos de posse reduzidos mas a custos de rutura mais elevados. Mas,
se a grande maioria dos clientes forem pacientes e aguentarem a reposição de stock quando
ocorre rutura então este modelo pode ser utilizado com grandes vantagens para a empresa
[12].

2.4.2. MODELOS ESTOCÁSTICOS

Estes modelos baseiam-se nos modelos determinísticos, sendo, no entanto, um pouco mais
complexos. Esta complexidade advém do facto de que nestes modelos considera-se que
existe incerteza em torno de determinadas variáveis. Aquilo que mais distingue os dois tipos
de modelos é que nos estocásticos a possibilidade de ocorrência de rutura não é planeada.

14
Desta forma poderá ocorrer rutura de stock, não porque foi assim previsto, mas porque a
procura ou prazo de entrega foi superior ao estimado [12].

[Link]. POLÍTICA DO NÍVEL DE ENCOMENDA

Nesta política de gestão de stocks a quantidade a encomendar é fixa, sendo que o que varia é
o instante de tempo em que a encomenda é colocada (ver Figura 11).

Figura 11 Politica do Nível de Encomenda [12]

Cada ciclo desta política passa por dois momentos. O primeiro acontece desde que se recebe
uma encomenda até que as existências em stock atingem o ponto M. O segundo será desde
que se coloca a encomenda até ao momento em que esta dá entrada no armazém. Na
primeira fase nunca ocorre rutura uma vez que M é sempre superior a zero; já na segunda, se
a procura for superior a M durante o prazo de entrega do fornecedor, ocorrerá rutura [12].

15
 [Link]. POLÍTICA DE REVISÃO PERIÓDICA

Nesta política de gestão de stocks o instante em que a encomenda é colocada é fixo, sendo
que o que varia é a quantidade a encomendar, ou seja, exatamente o oposto da política de
Nível de Encomenda. A quantidade a encomendar dependerá da variação da procura e as
encomendas serão colocadas em intervalos de tempo iguais (ver Figura 12) [12].

Figura 12 Politica de Revisão Periódica [12]

Assim sendo, o nível de stock existente será verificado de T em T unidades de tempo, sendo
colocada uma encomenda variável de Q unidades. Esta encomenda é calculada de forma que
a quantidade a encomendar, juntamente com a quantidade existente em stock permitam
atingir um nível máximo designado por Nível de Enchimento, M.

Teoricamente M é o stock que se destina a satisfazer a procura durante o período de risco. M

é composto pelo stock em armazém, que deve ser capaz de fazer face à procura durante o
prazo de entrega do fornecedor, τ , e pela quantidade encomendada, que deve ser capaz de
satisfazer a procura durante um ciclo, T.

Esta política de gestão de stocks tem um risco associado muito superior ao risco da política
do Nível de Encomenda talvez por isso tenha uma menor aplicação nas empresas. Este risco

16
advém do facto do stock teórico ter que satisfazer a procura durante um tempo muito
elevado [12].

Esta política é usada muitas vezes em situações em que ocorrem encomendas de muitos
artigos simultaneamente, uma vez que esta política provoca a existência de stocks de
segurança mais elevados.

[Link]. POLÍTICA MISTAS

Tal como o nome indica, este tipo de política implica a integração de diferentes abordagens
de forma a se lidar com os problemas relativos às políticas de gestão de stocks apresentadas.
Assim, politicas de gestão de stocks mistas permitem considerar a necessidade do
conhecimento contínuo das existências, da política do nível de encomenda ou o risco de
rutura de stocks, na política de revisão cíclica.
Nesta política é feita uma inspeção aos stocks a intervalos fixos de tempo, se o stock descer
abaixo do nível mínimo s é colocada uma encomenda de dimensão variável que fará o stock
atingir o nível máximo S. Se o stock não chegar a descer abaixo do nível mínimo não se
coloca nenhuma encomenda [12].

Ao definir qual o modelo de gestão de stocks que a empresa irá utilizar, deve-se ter em
quanto os seguintes fatores [5]:

 Ponto de encomenda: altura em que se despoletará uma encomenda; nível

necessário para cobrir as necessidades durante o tempo de aprovisionamento

 Quantidade de encomenda: quantidade de produto a encomendar por forma a

minimizar os custos de encomenda

 Stock de segurança: stock mantido por forma a manter o nível de serviço

pretendido.

 Nível de serviço: número de unidades que se podem comercializar a partir do a

partir do stock disponível.

17
 Stock máximo: nível a partir do qual a empresa não tem capacidade para cobrir o
stock.

 Lead time: tempo que demora uma encomenda a estar na nossa posse depois de
pedida.

 Nível de enchimento: valor máximo de material que uma empresa pode armazenar.

2.5. CASOS DE SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM MODELO DE SISTEMA

DE STOCKS

Antes de começar este estudo foi realizado um levantamento de casos de sucesso onde
foram implementadas medidas de gestão de stocks, por forma a verificar a existência de uma
realidade de sucesso aquando a implementação destes.

2.5.1. EMPRESA FERNETO

Esta empresa trabalha na área da indústria alimentar e este trabalho veio dinamizar o modelo
de gestão de stocks que a empresa apresentava.

Segundo o trabalho, as alterações que foram desenvolvidas foram no âmbito da correta

identificação e codificação de todos os materiais e dos respetivos produtos onde se inserem e
na criação de árvores de componentes devidamente estruturadas, para se tornarem uma base
de informação fidedigna do material utilizado. Com a introdução no sistema das árvores de
produto e com o maior controlo de stocks que daí advém, definição de políticas de Gestão de
Stocks.

Através destes pontos foi realizado uma classificação ABC para os diversos produtos e
foram impostos modelos de gestão de stocks de revisão quer contínua quer periódica [11].

18
2.5.2. EMPRESA GALP
Este projeto está inserido na refinaria de Matosinhos onde era necessário adequar os
modelos de gestão de stocks à realidade do armazém.

Nesse sentido efetuaram uma análise rigorosa dos movimentos dos materiais com o objetivo
de taxa de serviço do armazém, mantendo os custos de posse anuais do stock existente
dentro dos limites considerados aceitáveis pela gestão da refinaria. Pretende-se ainda que
seja definido qual a política de gestão de stocks a aplicar a cada material, a frequência de
revisão do nível de stock e qual o plano de atuação para o futuro, a nível de implementação e
de revisão de parâmetros de gestão [7].

19
20
 3. IMPLEMENTAÇÃO NA
EMPRESA

Tal como foi referido anteriormente a empresa apresenta algum défice quando se fala na
entrega de produtos a clientes, devido problemas na sua cadeia de abastecimento.

É necessário afirmar que estudo vai apenas focar em produtos que a empresa considera que
são importantes para a sua operação e nos quais podem realizar mais valia para a sua
operação.

Por norma, nos produtos eletrónicos, a empresa não quer realizar stocks, pois as suas vendas
estão focadas mais na área de produtos mecânicos e este tipo de material, sendo bastante
diversificado, implica um local de armazenamento superior ao existente. Nesse sentido
todos os materiais que podem ser considerados acessórios, como por exemplo, variadores,
correias e material elétrico não vão entrar para este estudo.

21
 3.1. ANÁLISE AO SISTEMA
A empresa apresenta uma variada lista de fornecedores. Dependendo do fornecedor a que a
empresa compra o seu material, existem várias diferenças, quer no prazo de entrega, quer no
volume de material que o fornecedor tem disponível.

Mesmo considerando o mesmo fornecedor e produto, pode haver diferenças nos prazos de
entrega para diferentes alturas do ano, quer seja por produção insuficiente do material, ou
por existir alterações durante a expedição dos mesmos.

Sendo assim torna-se necessário verificar as vendas que a empresa realizou por forma a
obter uma melhor perceção do sistema.

3.2 VENDAS MENSAIS DE MOTORES E REDUTORES

Para melhor definir as situações a que empresa tem de ter atenção, vamos realizar um estudo
por forma a decidir que tipo de modelo de gestão de stocks se vai aplicar.

Na Tabela 2 e Tabela 3 são apresentados os valores das vendas dos motores e redutores
respetivamente.

22
 Tabela 2 Descrição vendas motores no ano transato

Motores
Vendas Mensal (Ano 2016/2017)
Potência (KW)

Rotação (rpm)

Novembro

Dezembro
Setembro

Fevereiro
Outubro

Janeiro

Março
Junho

Junho
Abril

Maio

Abril
0,09 1500 14 16 15 12 22 13 15 6 11 19 14 16
0,12 1000 10 4 13 15 11 4 16 3 17 3 14 15
012 1500 14 13 7 20 0 10 3 0 18 12 13 9
0,18 1500 5 9 13 11 14 11 10 2 4 17 12 11
0,25 1500 6 4 8 8 7 7 13 3 6 8 4 7
0,37 1500 2 5 4 6 5 0 9 1 5 8 8 5
0,37 3000 16 6 13 7 15 0 12 3 16 13 5 12
0,55 1500 4 8 9 6 4 2 3 7 2 5 7 5
0,55 3000 9 11 7 5 3 9 5 0 6 8 10 6
0,75 1500 12 15 14 17 12 15 0 0 19 12 15 14
0,75 3000 18 10 14 6 12 13 0 0 15 16 13 13
1,1 1500 4 6 5 2 2 9 3 7 2 2 3 9
1,1 3000 13 11 15 0 0 16 12 2 15 17 13 15
1,5 1500 5 2 3 1 0 5 6 5 9 7 7 4
1,5 3000 14 11 2 13 2 19 17 2 13 0 15 12
2,2 1000 2 3 0 0 1 1 6 0 6 5 3 4
2,2 3000 12 0 2 10 0 10 0 15 9 0 13 2
3 3000 14 9 10 10 15 5 0 7 12 17 13 15
4 1500 2 6 8 2 1 0 0 1 8 8 3 4
5,5 1500 2 7 0 1 0 5 0 1 6 3 6 6
7,5 3000 3 5 2 1 0 5 3 0 6 3 2 1
11 3000 0 0 0 1 1 2 3 0 1 1 2 3
15 3000 2 0 1 0 1 0 0 0 0 2 0 0
18,5 3000 2 0 1 1 0 2 0 0 0 0 1 1
55 3000 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0

23
 Tabela 3 Descrição vendas redutores no ano transato

Redutores

Vendas Mensal (Ano 2016/2017)

Tamanho Caixa

Relação (1/X)

Novembro

Dezembro
Setembro

Fevereiro
Outubro

Janeiro

Março
Junho

Junho
Abril

Maio

Abril
BW30 1/7 5 9 5 4 8 7 0 0 8 6 10 12

BW30 1/10 9 2 1 7 4 5 8 2 10 7 8 9

BW30 1/60 7 6 2 0 1 0 0 0 3 2 1 1

BW30 1/100 14 13 11 12 11 16 12 6 16 0 0 15

BW40 1/40 13 14 11 8 15 2 16 1 0 15 4 12

BW40 1/80 14 15 4 3 20 19 17 6 18 16 10 11

BW50 1/100 4 5 10 1 6 9 4 2 7 8 6 9

FRS60 1/20 5 0 0 5 5 0 5 0 5 5 0 5

BP 63 1/15 1 6 9 8 6 9 2 0 11 10 12 6

MF49 1/45 10 5 14 2 5 3 8 1 7 12 5 9

SI 40 1/40 17 16 13 15 24 18 0 5 27 14 21 18

SI 40 1/50 17 13 16 11 15 17 14 8 16 13 13 10

SI 40 1/100 5 8 7 9 5 6 9 3 6 8 6 9

SI 50 1/30 14 0 0 13 15 0 0 16 15 11 9 12

SI 50 1/40 13 12 11 16 17 12 15 4 19 17 14 13

SI 50 1/100 15 25 17 16 20 14 19 5 23 18 16 12

SI 63 1/40 7 5 2 6 5 8 4 0 6 4 2 1

SI 75 1/40 4 4 5 7 0 0 5 0 6 8 9 7

24
Em ambos os casos foi retirado o mês de agosto, pois a empresa está sem laboração durante
esse período.

Desde já pode-se tecer algumas considerações em relação a estes resultados. Em primeiro

lugar o volume de vendas total nestes dois tipos de material pode-se considerar como
significativo para uma empresa que é do tipo microempresa. Existe um número variado de
posições para cada um dos materiais: 25 posições para motores e 18 posições para redutores.

Em segundo lugar, muito difícil determinar qual o número de ocorrências onde empresa terá
perdido uma venda, visto que não existe nenhum tipo de registo. Algumas destas vendas não
são realizadas devido ao cliente não querer esperar pelo prazo de entrega, enquanto outras
não se realizam por razões de preço.

Em termos de análise financeira, a empresa apresenta margens de lucro semelhantes para as

posições de motores e redutores. Isto deve-se ao facto de a empresa se reger por uma política
de vendas que impõe margens constantes. Por outro lado, os produtos que poderão ditar um
maior custo para efeitos de stock, são aqueles em que, ou a variação de vendas entre meses
seja significativa ou, aqueles em que a empresa apresenta uma maior movimentação mensal.

Neste momento, para efeitos de cálculos, vou considerar que a empresa vende todas as
encomendas que lhe são imputadas, apesar de tal, como foi referido anteriormente, não ser a
realidade do sistema. Na conclusão este será um tópico de análise por forma a verificar se
houve algum erro de análise devido a este facto.

3.3 ANÁLISE QUANTIDADE E VALOR

Para se iniciar o estudo de Pareto (curva ABC) realizou-se um estudo das vendas médias
durante o ano em análise por forma a determinar quais os produtos em que a empresa se
deve focar.

A análise de Pareto baseou-se na quantidade de material que se comercializa em média, num

mês.

Na Tabela 4 apresenta-se o volume médio de vendas mensal de motores.

25
 Tabela 4 Média mensal de vendas de motores
Potência (KW) / Rotação (rpm) Média Mensal Grupo

0,09 / 1500 14 Grupo A

0,12 / 1000 10 Grupo B
012 / 1500 10 Grupo B
0,18 / 1500 10 Grupo B
0,25 / 1500 7 Grupo B
0,37 / 1500 5 Grupo C
0,37 / 3000 10 Grupo B
0,55 / 1500 5 Grupo C
0,55 / 3000 7 Grupo C
0,75 / 1500 12 Grupo A
0,75 / 3000 11 Grupo A
1,1 / 1500 5 Grupo C
1,1 / 3000 11 Grupo A
1,5 / 3000 5 Grupo C
1,5 / 1000 10 Grupo B
2,2 / 3000 3 Grupo C
2,2 / 3000 6 Grupo C
3 / 1500 11 Grupo A
4 / 1500 4 Grupo B
5,5 / 3000 3 Grupo C
7,5 / 3000 3 Grupo C
11 / 3000 1 Grupo C
15 / 3000 1 Grupo C
18,5 / 3000 1 Grupo C
55 / 3000 1 Grupo C

No grupo A dos motores estão inseridos os produtos 0,09 KW às 1500 rotações, 0,75 KW
às 1500 rpm e 3000 rpm, 1,1 KW às 3000 rpm e 3 KW às 1500 rpm.

Em todas as posições de motores, os nossos fornecedores conseguem ter um lead time de 2/3
semanas. Nesse sentido a principal a diferenciação entre posições prende-se com o volume
de vendas do material.

Sendo assim vai-se definir que os motores do grupo A apresentam um sistema de revisão
continuo e quantidade de encomenda variável enquanto nos grupos B e C apresentam um
sistema de revisão continuo e quantidade de encomenda fixa.

Na Tabela 5 apresenta-se o volume médio de vendas mensal de redutores.

26
 Tabela 5 Média mensal de vendas de redutores

Tamanho – Relação (1/X) Média Mensal Grupo

BW30 - 1/7 6 Grupo C

BW30 - 1/10 6 Grupo C

BW30 - 1/60 2 Grupo C

BW50 - 1/100 6 Grupo C

BW30 - 1/100 11 Grupo C

BW40 - 1/40 9 Grupo C

BW40 - 1/80 13 Grupo C

SI 40 - 1/100 7 Grupo B

FRS60 - 1/20 - Grupo C

MF 49 - 1/45 7 Grupo B

SI 40 - 1/40 16 Grupo A

SI 40 - 1/50 14 Grupo A

BP 63 - 1/15 7 Grupo B

SI 50 - 1/30 9 Grupo B

SI 50 - 1/40 14 Grupo A

SI 50 - 1/100 17 Grupo A

SI 63 - 1/40 4 Grupo C

SI 75 - 1/40 5 Grupo C

No grupo A dos redutores estão inseridos os produtos SI50 com relação 1/100, SI 40 com
relação 1/40, SI 40 com relação 1/50, SI50 com relação 1/40 e BW40 com relação 1/80.

27
Para os redutores a empresa apresenta já uma variedade de fornecedores mais evidente e os
seus prazos de entrega são necessariamente diferentes.

Importa referir que todos os redutores que apresentam a terminologia BW XX são

importados, logo apresentam prazos de entrega superiores. Por norma o lead time destes
produtos é de 3 meses, pois é necessário que a fábrica lance a ordem de fabrico e que
conjugando com o tempo de transporte, o prazo de entrega do material é superior.

Em relação ao redutor FRS 60, é vendido a apenas a um cliente, sendo que apresenta vendas
programadas (5 unidades por mês). Nesse sentido é necessário considerar este redutor de
forma diferente.

Por outro lado, todos os outros produtos são adquiridos a empresas nacionais, logo o prazo
de entrega é de cerca de 2 a 3 semanas.

Sendo assim, por razões operacionais de boa gestão dos recursos disponíveis, foi definida a
seguinte política: os redutores do grupo A apresentam um sistema de revisão continua e
quantidade variável, os de grupo B e C um sistema de continua e quantidade fixa, enquanto
os redutores de terminologia BW apresenta um sistema de revisão periódica e quantidade de
encomenda variável.

3.4 SISTEMAS DE GESTÃO DE STOCKS PARA MOTORES

Sabendo as informações anteriormente especificadas e sendo este um trabalho numa
empresa em que os custos de armazenamento terão que ser necessariamente os mais
reduzidos possíveis verifica-se que existem diferentes tipos de modelos de gestão de stocks
para diferentes posições de motores.

3.4.1 MOTORES ACIMA DE 7,5 KW (INCLUSIVE)

Para estes casos a empresa não apresenta capacidade logística para alocar este tipo de
material. Neste tipo de material a empresa irá colocar uma encomenda apenas quando for
feito um pedido por parte de um cliente.

Sendo assim sempre que for realizada uma encomenda, o cliente será informado de que o
prazo de entrega (3/4 semanas) dependerá do prazo a que entregarem o material (2/3
semanas) na empresa.

28
3.4.2 MOTORES ABAIXO DE 7,5 KW

Para os motores que se apresentam no grupo A o sistema a implementar é um sistema misto,

ou seja, um sistema de revisão periódica com quantidade a encomenda definida de forma a
atingir o nível de enchimento, 𝑆.

𝑄𝐸𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐴 = 𝑆𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐴 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 × 2 .

O valor de ponto de encomenda é de o valor do stock médio mensal

𝑃𝐸𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐴 = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 .

O valor de stock de segurança nestes casos é de 30% do valor do stock médio mensal.

𝑆𝑆𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐴 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 × 0,3 .

Por exemplo, o motor 0,09 KW às 1500 rpm, apresenta um stock médio mensal de 14 peças,
logo o nível de enchimento é de 28 peças e o stock de segurança é de 4.

Nestes casos, o valor de ponto de encomenda é também o nível de stock médio mensal
2
enquanto a quantidade de encomenda é do stock médio mensal.
3

2
𝑄𝐸𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐵/𝐶 = 3 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 .

𝑃𝐸𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐵/𝐶 = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 .

O stock de segurança para todos os casos é de 50% stock máximo considerado, ou seja

𝑆𝑆𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐵/𝐶 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 × 0,5 .

Por exemplo o motor 0,09 KW às 1500 rpm apresenta um stock médio mensal de 10 peças,
logo ponto de encomenda é de 10 peças e o stock de segurança é de 4.

Considerou-se estes valores pois são aqueles que minimizam os custos de encomenda e de
armazenamento de stock, visto que são dependentes da média mensal.

A razão da desigualdade entre valores de stock de segurança prende-se com a quantidade de

encomenda ser diferente nos dois casos. Enquanto no grupo A, a empresa considera que o
volume de encomenda é suficiente para a não ocorrência de uma rutura no stock, no grupo B

29
e C o stock de segurança é um valor razoável para se ter uma almofada de confiança
superior.

Tendo estas especificações determinadas definiu-se a política de gestão de stocks para cada
produto de acordo com a Tabela 6.
Tabela 6 Modelo de gestão de stocks para motores
Potência (KW) / Rotação
Modelo de Gestão de Stocks PE QE SS
(rpm)

0,09 / 1500 sistema de revisão continua e quantidade variável 14 S 4

0,12 / 1000 sistema de revisão continua e quantidade fixa 10 7 5

012 / 1500 sistema de revisão continua e quantidade fixa 10 7 5

0,18 / 1500 sistema de revisão continua e quantidade fixa 10 7 5

0,25 / 1500 sistema de revisão continua e quantidade fixa 7 5 3

0,37 / 1500 sistema de revisão continua e quantidade fixa 5 3 2

0,37 / 3000 sistema de revisão continua e quantidade fixa 10 7 5

0,55 / 1500 sistema de revisão continua e quantidade fixa 5 3 3

0,55 / 3000 sistema de revisão continua e quantidade fixa 7 4 3

0,75 / 1500 sistema de revisão continua e quantidade variável 12 S 6

0,75 / 3000 sistema de revisão continua e quantidade variável 11 S 5

1,1 / 500 sistema de revisão continua e quantidade fixa 5 3 2

1,1 / 3000 sistema de revisão continua e quantidade variável 11 S 5

1,5 / 3000 sistema de revisão continua e quantidade fixa 5 3 2

1,5 / 1000 sistema de revisão continua e quantidade fixa 10 7 5

2,2 / 3000 sistema de revisão continua e quantidade fixa 3 2 1

2,2 / 3000 sistema de revisão continua e quantidade fixa 6 4 3

3 / 1500 sistema de revisão continua e quantidade variável 10 S 5

4 / 1500 sistema de revisão continua e quantidade fixa 4 2 2

5,5 / 3000 sistema de revisão continua e quantidade fixa 3 2 2

30
 3.5 SISTEMAS DE GESTÃO DE STOCKS PARA REDUTORES

A gestão de stocks de redutores implicou que houvesse uma maior diferenciação entre
posições, quer por haver diferentes prazos de entrega quer por haver uma maior diversidade
de fornecedores.

3.5.1 IMPLEMENTAÇÃO REDUTORES IMPORTADOS (BW)

Como já focado anteriormente os redutores BW serão tratados com especial foco, devido ao
tempo de aprovisionamento ser significativamente prolongado (3 meses). Assim, o valor de
1
quantidade a encomendar é de 4 vezes a média mensal e o valor do stock de segurança é de 3

do valor médio e apresenta um período de revisão de 4 meses (ver Tabela 7).

𝑄𝐸𝐵𝑊 = 𝑆𝐵𝑊 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 × 4 .

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙

𝑆𝑆𝐵𝑊 = .
3

Tabela 7 Valores para stock segurança e QEE para redutores importados

Stock Nivel de
Tamanho – Relação (1/X) Modelo de Gestão de Stocks
Segurança Enchimento

sistema de revisão periódica e

BW30 -1/7 2 25
quantidade variável

sistema de revisão periódica e

BW30 – 1/10 2 24
quantidade variável

sistema de revisão periódica e

BW30 – 1/60 1 8
quantidade variável

sistema de revisão periódica e

BW30 – 1/100 4 42
quantidade variável

sistema de revisão periódica e

BW40 - 1/40 3 37
quantidade variável

sistema de revisão periódica e

BW40 – 1/80 4 51
quantidade variável

sistema de revisão periódica e

BW50 – 1/100 2 24
quantidade variável

31
A empresa realizará para estes casos o mapa para pedidos de encomendas (cf. Tabela 8):

Tabela 8 Meses em que se vai realizar uma encomenda de redutores

Novembro

Dezembro
Fevereiro

Setembro

Outubro
Janeiro

Agosto
Março

Junho

Julho
Abril

Maio
Encomenda 1

Encomenda 1

Encomenda 2

Encomenda 2

Encomenda 3
Stock Inicial

Chegada

Legenda: Sombreado implica que a empresa tem material para entrega durante esse tempo. Chegada

Serão realizadas encomendas periódicas de 4 em 4 meses e a quantidade de encomenda será

no valor de 4 vezes o stock médio mensal.

Desta forma a empresa minimiza o seu custo de aprovisionamento e garante que consegue
ter material para entrega durante todo o ano.

3.5.2 REDUTORES ENCOMENDADOS EM PORTUGAL

No caso de redutor FRS60 corresponde a um cliente com encomendas periódicas, logo

vamos tratar este caso de maneira diferente. O cliente compra sempre 5 redutores por
encomenda, logo sempre que se atingir o stock mínimo (5 redutores) é automaticamente
dada ordem para realizar nova encomenda. Este facto possibilita que se considere o stock de
segurança a 0, pois mais nenhum outro cliente utiliza este produto.

Para os restantes casos a empresa realizará um processo semelhante ao dos motores.

𝑄𝐸𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐴 = 𝑆𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐴 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 × 2 .

𝑃𝐸𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐴 = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 .

32
 𝑆𝑆𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐴 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 × 0,3 .

2
𝑄𝐸𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐵/𝐶 = 3 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 .

𝑃𝐸𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐵/𝐶 = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 .

𝑆𝑆𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐵/𝐶 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 × 0,5 .

Estes valores foram determinados, tal como para os motores, de forma a minimizar os custos
para a empresa (ver Tabela 9).

Tabela 9 Valores para stock segurança, máximo, mínimo e QEE de outros redutores

Tamanho –
Modelo de gestão de stocks PE QE SS
Relação (1/X)

FRS60 - 1/20 sistema de revisão continua e quantidade fixa 5 5 0

BP 63 - 1/15 sistema de revisão continua e quantidade fixa 9 9 4

MF 49 - 1/45 sistema de revisão continua e quantidade fixa 8 8 4

SI 40 - 1/40 sistema de revisão continua e quantidade variável 17 S 9

SI 40 - 1/50 sistema de revisão continua e quantidade variável 14 S 7

SI 40 - 1/100 sistema de revisão continua e quantidade fixa 7 7 3

SI 50 - 1/30 sistema de revisão continua e quantidade fixa 13 13 7

SI 50 - 1/40 sistema de revisão continua e quantidade variável 15 S 7

SI 50 - 1/100 sistema de revisão continua e quantidade variável 18 S 9

SI 63 - 1/40 sistema de revisão continua e quantidade fixa 5 5 2

SI 75 - 1/40 sistema de revisão continua e quantidade fixa 6 6 3

33
 3.6 RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO
Como é possível verificar nas tabelas 10, 11 e 12, em alguns casos, o stock inicial é inferior
ao ponto de encomenda, o que significa que foram realizadas encomendas de valores
superiores para cobrir a necessidade e também para repor o stock de segurança.

A Tabela 10, Tabela 11 e Tabela 12 apresentam os valores de stock de redutores nos meses
Maio, Junho e Julho respetivamente.
Tabela 10 Valores de stock para redutores mês de Maio
Maio
Tamanho – Relação
Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Semana 22
(1/X)
FRS60 - 1/20 5 5 5 10 10
BP 63 - 1/15 3 3 2 7 7
MF 49 - 1/45 2 0 0 14 11
SI 40 - 1/40 11 11 11 30 21
SI 40 - 1/50 5 0 0 27 23
SI 40 - 1/100 4 4 4 11 2
SI 50 - 1/30 10 0 0 26 26
SI 50 - 1/40 16 11 11 11 25
SI 50 - 1/100 13 13 13 36 28
SI 63 - 1/40 2 2 2 6 3
SI 75 - 1/40 7 5 5 5 7

Tabela 11 Valores de stock para redutores mês de Junho

Junho
Tamanho – Relação (1/X) Semana 23 Semana 24 Semana 25 Semana 26
FRS60 - 1/20 10 10 5 5
BP 63 - 1/15 4 13 4 4
MF 49 - 1/45 4 4 4 11
SI 40 - 1/40 8 8 8 23
SI 40 - 1/50 19 12 9 9
SI 40 - 1/100 2 2 9 7
SI 50 - 1/30 11 11 7 16
SI 50 - 1/40 12 12 6 18
SI 50 - 1/100 20 12 12 4
SI 63 - 1/40 3 3 6 2
SI 75 - 1/40 7 4 4 3

34
 Tabela 12 Valores de stock para redutores mês de Julho
Julho
Tamanho – Relação (1/X) Semana 27 Semana 28 Semana 29 Semana 30 Semana 31
FRS60 - 1/20 5 10 10 10 5
BP 63 - 1/15 4 13 13 3 5
MF 49 - 1/45 -1 * -1 -1* 7 7
SI 40 - 1/40 7 7 7 31 11
SI 40 - 1/50 36 33 27 27 20
SI 40 - 1/100 4 11 3 3 3
SI 50 - 1/30 10 10 5 14 14
SI 50 - 1/40 15 12 3 18 18
SI 50 - 1/100 28 20 20 14 14
SI 63 - 1/40 -1 * -1 * 3 3 1
SI 75 - 1/40 8 6 6 3 8

Não foram apresentadas informações em relação aos redutores BW XX, devido ao facto
destes produtos não terem sido alvo de nenhuma encomenda durante a realização deste
relatório.

A Tabela 13, Tabela 14 e Tabela 15 apresentam os valores de stock de motores nos meses
Maio, Junho e Julho respetivamente.
Tabela 13 Valores de stock para motores mês de Maio
Maio
Potência (KW) /
Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Semana 22
Rotação (rpm)
0,09 / 1500 10 10 10 29 20
0,12 / 1000 14 14 14 10 10
012 / 1500 12 12 8 4 4
0,18 / 1500 14 14 6 6 13
0,25 / 1500 11 11 5 5 5
0,37 / 1500 9 9 9 9 2
0,37 / 3000 8 8 8 15 11
0,55 / 1500 13 13 9 5 5
0,55 / 3000 9 6 6 6 10
0,75 / 1500 5 5 24 17 13
0,75 / 3000 7 3 19 19 15
1,1 / 500 6 6 6 2 2
1,1 / 3000 19 19 13 6 6

35
 1,5 / 3000 10 8 8 4 4
1,5 / 1000 4 0 0 7 7
2,2 / 3000 5 5 5 5 1
2,2 / 3000 12 12 4 4 4
3 / 1500 17 17 14 11 11
4 / 1500 7 7 4 4 4
5,5 / 3000 2 2 0 2 2

Tabela 14 Valores de stock para motores mês de Junho

Junho
Potência (KW) / Rotação (rpm) Semana 23 Semana 24 Semana 25 Semana 26
0,09 / 1500 14 14 5 5
0,12 / 1000 6 6 3 10
012 / 1500 9 5 5 16
0,18 / 1500 7 7 4 11
0,25 / 1500 10 6 6 2
0,37 / 1500 2 2 5 1
0,37 / 3000 7 3 3 9
0,55 / 1500 5 8 8 3
0,55 / 3000 10 6 6 3
0,75 / 1500 9 9 4 19
0,75 / 3000 7 7 7 22
1,1 / 500 2 5 1 1
1,1 / 3000 6 22 17 10
1,5 / 3000 4 7 5 5
1,5 / 1000 3 10 6 6
2,2 / 3000 1 1 3 3
2,2 / 3000 8 6 3 3
3 / 1500 8 18 13 9
4 / 1500 6 5 2 2
5,5 / 3000 2 5 1 1

Tabela 15 Valores de stock para motores mês de Julho

Julho
Potência (KW) / Rotação (rpm) Semana 27 Semana 28 Semana 29 Semana 30 Semana 31
0,09 / 1500 -2 * 22 17 17 -2 *
0,12 / 1000 10 0 0 7 10
012 / 1500 10 3 3 10 10
0,18 / 1500 5 5 2 9 5
0,25 / 1500 7 4 1 6 6
0,37 / 1500 1 4 -1 * -1 * 1
0,37 / 3000 9 9 16 13 9

36
 0,55 / 1500 3 2 5 5 3
0,55 / 3000 7 5 5 9 7
0,75 / 1500 17 13 6 6 17
0,75 / 3000 18 11 11 11 18
1,1 / 500 -4 -5 -5 -5 -5
1,1 / 3000 2 2 14 7 2
1,5 / 3000 1 4 2 2 1
1,5 / 1000 11 11 3 3 11
2,2 / 3000 2 5 2 1 2
2,2 / 3000 7 7 2 2 7
3 / 1500 9 5 17 10 9
4 / 1500 2 3 1 1 2
5,5 / 3000 1 3 2 2 1

Legenda das tabelas: * - Stock de Segurança foi atingido Vermelho - Rutura de Stock

Em alguns casos, como se verifica nas tabelas anteriores, o stock de segurança foi atingido.
Tal não significa que exista necessariamente um problema com o modelo implementado,
mas que se deve ter em atenção o controlo do sistema de inventários.

Como exemplo, ocorreu uma rutura de stock na posição de motor de 1,1 KW às 1500 rpm,
devido ao facto de ter surgido um novo cliente para a empresa o que alterou o consumo
médio deste produto.

Se não se considerar esta última situação, verifica-se que com esta nova implementação de
modelo de gestão de stocks foi adaptada com sucesso, quer para os redutores quer para os
motores. O prazo de entrega diminui significativamente, de 3 semanas passou para 3 dias,
aproximadamente.

Durante este processo não houve nenhuma venda que não fosse efetuado devido ao nosso
prazo de entrega.

37
38
 4. CONCLUSÕES

Este trabalho serviu especialmente para melhorar três pontos cruciais na empresa: relação
com clientes, relação com fornecedores e melhoria do funcionamento operacional.

Em relação aos fornecedores, verificou-se uma melhoria na interação da empresa com as

entidades fornecedores. Isto deve-se ao facto de não existir um tão elevado número de
pedidos urgentes para atender a pedidos de material não planeado, pois existe material
dentro de portas.

Um outro resultado que foi possível observar na interação com os fornecedores, foi o
aumento da fiabilidade nas entregas de material. Este foi sem dúvida o ponto mais relevante,
pois passou-se a observar que encomendas passaram a sistematicamente ser entregues nos
prazos acordados.

Em relação aos clientes, verificou-se que uma maior eficácia ao nível do serviço e com uma
maior capacidade de resposta às imprevisibilidades e problemas do dia-a-dia. Não se
verificou ainda um aumento de vendas devido à implementação deste projeto, mas constata-
se que os clientes depositam uma maior confiança na resolução de problemas por parte da
empresa.

39
Durante estes meses de implementação todas as encomendas de clientes foram concretizadas
em vendas, e apesar de não se ter verificado um aumento significativo nas vendas, a empresa
beneficiou de uma redução dos custos de rutura, tanto pela diminuição do desfasamento com
as entregas quer pela ocorrência de vendas perdidas.

Sabendo que o modelo de gestão de stocks implementado na empresa permitiu um aumento

da resposta atempada aos pedidos dos clientes e consequentemente aumento da qualidade de
serviço, pode-se considerar que o trabalho foi realizado com sucesso pois o seu principal
objetivo foi concretizado.

Como trabalho futuro, a sugestão seria implementação de níveis de stock de segurança pois
só esporadicamente foi necessário recorrer a este devido ao aumento da fiabilidade do
sistema. Considera-se que este é um pressuposto a ser melhorado. Uma outra possível
melhoria consistiria na implementação de um sistema de controlo informático para controlo
de inventários. Neste momento a empresa não apresenta nenhum tipo de software
informático nesse sentido o que dificulta a gestão da informação.

Uma outra melhoria que pode vir a ser implementada é a utilização de preços mais
acessíveis para os clientes finais, pois ao dispor de stock, a empresa está menos exposta a
flutuações de preços do mercado. Como tal poder-se-á conseguir aumentar a carteira de
clientes devido a esta estratégia de competitividade pelo preço.

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Referências Bibliográficas
[1] BRAGA, M., (1991), Gestão do Aprovisionamento: Gestão de Compras,
Stocks e Armazéns, Lisboa, -Editorial Presença, Lda. Computer Science Editorial,
Tiergartenstr. 17, 69121 Heidelberg, Germany.
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Editions Eyrolles.
[3] COURTOIS, A., BONNEFOIS C. & PILLET, M., (1997), Gestão da
produção, 4ª edição, Lisboa, Lidel Edições Técnicas.
[4] CHASE, R. B. & AQUILANO, N.J., (1995) Gestão da produção e das
Operações – Perspetiva do Ciclo de Vida, Lisboa, Projetos e Edições, Lda.
[5] GONÇALVES, JOSÉ FERNANDO (2000), Gestão de Aprovisionamento –
Stocks, Previsão, Compras, Publindústria, Edições Técnicas
[6] HEIZER, JAY E RENDER, BARRY (2000), Operations Management,
6ªEd, Prentice Hall
[7] JOÃO MIGUEL FERREIRA DOS SANTOS, (2011), Modelo de Gestão de
Stocks para um armazém de peças de reserva na Galp Energia Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto
[8] LISBOA, J. V. & GOMES, C. F., (2006), Gestão das Operações, Porto,
Editora Vida Económica.
[9] LOPES, MANUEL., RAMOS, GALRÃO GESTÃO DE STOCKS –
Logística, material de estudo da disciplina Logística
[10] RAMBAUX, A., (1964), Gestão Económica dos Stocks, Lisboa, Editorial
Pórtico.
[11] RICARDO MIGUEL DE SOUSA SOUTINHO, (2009), Implementação de
um Sistema de Gestão de Stocks Universidade de Aveiro
[12] TAVARES, L. VALADARES, RUI CARVALHO OLIVEIRA, ISABEL
HALL THEMIDO E F. NUNES CORREIA, (1996) Investigação Operacional,
McGraw – Hill de Portugal, Lisboa.
[13] ZERMATI PIERRE (1996), A gestão de stocks, Editorial Presença.

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