Sistema Lean 6 Sigma

A Filosofia Lean
Núcleo de Educação a Distância Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
[Link]
Desenvolvimento do material: Mariana Navega Custodio de Souza
Rua Prof. José de Souza Herdy, 1.160
25 de Agosto – Duque de Caxias - RJ
1ª Edição
Copyright © 2020, Unigranrio
Reitor
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por
Arody Cordeiro Herdy qualquer meio eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização,
por escrito, da Unigranrio.
Pró-Reitoria de Programas de Pós-Graduação
Nara Pires

Pró-Reitoria de Programas de Graduação

Lívia Maria Figueiredo Lacerda

Pró-Reitoria Administrativa e Comunitária

Carlos de Oliveira Varella

Núcleo de Educação a Distância (NEAD)

Márcia Loch
Sumário
A Filosofia Lean
Para Início de Conversa............................................................................. 04
Objetivo ............................................................................................ 04
1. Mentalidade Enxuta.............................................................................. 05
2. Os Sete Desperdícios............................................................................ 10
3. Os Cinco Passos..................................................................................... 12
Referências ............................................................................................ 14

Sistema Lean 6 Sigma 3

Para Início de Conversa... Objetivo
Neste capítulo, introduziremos a filosofia Lean, um importantíssimo pilar Descrever a filosofia Lean no que tange à mentalidade enxuta, aos sete
do sistema Lean Seis Sigma. O sistema Lean Seis Sigma é uma junção desperdícios e seus passos.
da filosofia Lean, criada na Toyota, com o método Seis Sigma, elaborado
na Motorola. Dessa forma, este capítulo versa sobre a introdução à
filosofia Lean no intuito de esclarecer seus conceitos básicos, permitindo
amplo conhecimento desse sistema que tem por base a eliminação dos
desperdícios.

Esta unidade foi didaticamente dividida em três itens, sendo eles: (i)
a mentalidade enxuta, que vai abordar os conceitos dessa maneira de
pensar; (ii) os sete desperdícios, que tratará, detalhadamente, de cada um
dos desperdícios que são apontados pelo Lean como alvos de eliminação
na busca por um processo enxuto; e (iii) os cinco passos do Lean.

Sistema Lean 6 Sigma 4

1. Mentalidade Enxuta projetar processos mais eficientes. Hoje, sabe-se que o Sistema Toyota
de Produção, também chamado de filosofia Lean, é um sistema de
Atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro aprendizagem para ajudar os funcionários a melhorarem o seu trabalho
com maior utilidade acompanham o homem desde sua origem. Com o e para que trabalhem em equipe na criação do valor pelo qual os clientes
passar do tempo, a produção de bens evoluiu, e a produção de produtos estão dispostos a pagar.
ganhou mais escala com a produção em massa. Tais conceitos de Ballé et al. (2019) apontam que o pensamento lean redefine a noção
produção em massa e as técnicas deles decorrentes predominaram até tradicional de estratégia e que esse sistema representa uma abordagem
meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas, diferente em que se busca a identificação dos problemas certos a serem
caracterizando o Sistema Toyota de Produção, muitas vezes definido resolvidos, focando em rotas de melhoria de modo que cada indivíduo
como pensamento enxuto (MARTINS; LAUGENI, 2005). entenda como poderá contribuir para agregação de valor, evitando
Ballé et al. (2019) argumentam que, nas empresas que adotam o sistema decisões que gerem perdas.
lean, os funcionários buscam constantemente o aprimoramento do seu Os mesmos autores salientam, ainda, que o desempenho das pessoas
próprio trabalho, e, em geral, as condições para a inovação contínua são atinge seu máximo quando elas se envolvem com melhorias, quando seus
criadas no dia a dia, sem o desperdício de recursos. esforços nesse sentido são apoiados e reconhecidos e quando enxergam
Há cerca de 30 anos, descobriu-se um sistema de produção centrado seu próprio progresso. Em resumo, o desempenho dos colaboradores de
em gestão de pessoas que estava por trás das montadoras japonesas, uma organização é maior quando estes veem sentido no que fazem. O
especialmente a Toyota. Tal abordagem fez tanto sucesso e levou uma sistema de aprendizagem Lean oferece uma forma estruturada de apoiar
saúde empresarial tão grande às montadoras que ecoou em muitas todas as equipes nos seus próprios esforços, além de permitir que os
outras organizações que buscavam a melhoria de seus processos e a líderes também compitam melhor em suas áreas de atuação.
eficiência organizacional (BALLÉ et al., 2019). Nesse sentido, a filosofia lean pode melhorar o resultado financeiro, pois
As práticas desse sistema, chamadas de ferramentas lean, eram a qualidade alavanca vendas e margens, reduzindo, consequentemente,
imaginadas, originalmente, como o segredo para eliminar perdas e o custo da não qualidade. Além disso, os fluxos das cadeias de valor mais

Sistema Lean 6 Sigma 5

acelerados (por terem sido excluídas as tarefas que não agregam valor) gradual em direção a objetivos claros e bem definidos. Nesse sentido,
levam a uma melhor utilização da capacidade e do caixa. dois pilares básicos, segundo Liker e Ross (2019), para o Sistema Toyota
de Produção são: a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas.
O Lean pode ser desenvolvido partindo do entendimento de como o
modelo do Sistema Toyota de Produção funciona para estabelecer um Observe a Figura 1:
norte ou caminho em termos de rentabilidade e satisfação do cliente.
O Lean apoia a aprendizagem individual ao parar e investigar erros e
defeitos em vez de conviver com eles; busca reduzir os tempos de ciclo
Excelência Operacional
e aumenta a satisfação dos funcionários e a confiança mútua pela Segurança, qualidade, custo,
criação de um ambiente de trabalho onde os problemas são vistos como distribuição e motivação
matéria-prima fundamental para melhorias e solução de problemas.
Assim, podemos dizer que a solução de problemas está no coração da
cultura de uma empresa que adota a filosofia Lean (BALLÉ et al., 2019). Kaizen

Just in Time Jidoka

"A peça certa, na "Pare e conserte
hora certa, na os problemas."
O modelo Toyota é um sistema que pode ser aplicado em qualquer quantidade certa."
empresa e, se empregado com disciplina, garante melhorias brutais
(LIKER; ROSS, 2019). Pessoas
melhorando
continuamente

Esse sistema é um modo de pensar, uma filosofia e um sistema de Estabilidade Operacional

Pessoas treinadas e equipamento com manutenção trabalham de
processos e de pessoas interconectados que se esforçam continuamente forma confiável para gerar a produção nivelada com base no takt.
para melhorar o modo como trabalham e produzem valor para cada
cliente. No coração desse método está a busca pela perfeição, uma busca Figura 1: A casa do Sistema Toyota de Produção. Fonte: Adaptada de Liker e Ross (2019).

Sistema Lean 6 Sigma 6

Mas o que é Lean, afinal? de todos os níveis hierárquicos e de todas as funções podem alcançar
resultados extraordinários com o apoio das ferramentas e métodos
O movimento Lean passou por diversas indústrias e setores no âmbito
do Lean.
mundial e foi inspirado originalmente no Sistema Toyota de Produção.
Existem diversas definições desse sistema, mas vamos iniciar com a Segundo Liker e Ross (2019), para entender, de verdade, a cultura de
origem do termo, que tem por sinônimo “excelência organizacional”. uma empresa, é necessário investigar suas raízes, ou seja, os valores e
diretrizes básicas de seus criadores. Esses autores entendem que com
A palavra “lean” não é muito escutada na Toyota. Ela foi usada pela
a filosofia Lean não é diferente, de forma que entender os primórdios
primeira vez no livro A máquina que mudou o mundo, de Womack e Jones
da Toyota é um fator-chave para a compreensão profunda do método
(2004), resultado de um estudo de cinco anos em Massachusetts que
discutido nesta unidade.
comparou indústrias de automóveis entre EUA, Europa e Japão. Nesse
estudo, foi descoberto que os montadores japoneses eram extremamente
superiores aos de outras empresas em diversas áreas, incluindo eficiência 1.1 Primórdios da Cultura da Toyota
de produção, qualidade do produto, logística, relação com fornecedores, Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Industries Co., nasceu em 1867. Filho
tempo de ciclo, eficiência do desenvolvimento de produtos, sistemas de de um carpinteiro pobre, ele aprendeu carpintaria e a necessidade de
distribuições, entre outros fatores (LIKER; ROSS, 2019). disciplina e do trabalho árduo. Sakichi era um inventor nato e começou
Mas o que é pensar lean? inventando um tipo de tear que reduzia em 50% o tempo e com o
mesmo resultado.
Pensar lean é evitar, a todo custo, ocupar recursos – sejam eles humanos,
materiais, energéticos ou quaisquer outros – com atividades que Ele continuou criando melhorias e, em 1926, formou a Toyota Automatic
ninguém reconhece como úteis ou necessárias. Uma definição objetiva Loom Works. Entre seus hábitos estava o budismo, ao qual era bastante
da filosofia Lean é a seguinte: métodos e ferramentas simples aplicados fiel e sempre respeitou valores fortes. Um dos livros favoritos de Sakichi
por pessoas ordinárias para o alcance de resultados extraordinários Toyoda foi Autoajuda, do filantropo britânico Samuel Smiles. Tal escritor
(PINTO, 2016). Pinto (2016) afirma, ainda, que qualquer pessoa “normal” dedicou livros de ajuda a delinquentes e elaborou publicações sobre
inspiração de grandes inventores, pessoas que, ao contrário do que

Sistema Lean 6 Sigma 7

acreditava a opinião popular, não eram sempre alunos brilhantes e A qualidade intrínseca fica muito
privilegiados, mas alcançaram significativos sucessos com um mix de evidente em uma das invenções
autossuficiência, muito trabalho e amor pelo conhecimento. Tais ideias de Toyoda: o tear que parava a
tinham uma relação com o próprio Sakichi Toyoda, que começou a vida si mesmo quando havia um
pobre e sem nenhum destaque, mas o grande sentimento de contribuir, problema. Todas as inovações
o trabalho duro de aprender os fundamentos da carpintaria e a imagem de Sakichi Toyoda nasciam
clara dos problemas que desejava resolver fizeram com que ele de problemas. Com base
trabalhasse incansavelmente para criar melhorias de modo a resolver os em seus ensinamentos,
problemas que encontrava. foram criados os preceitos
Segundo Liker e Ross (2019), Sakichi é considerado por muitos o pai da Toyoda, que até os dias de
revolução industrial japonesa e recebeu o título de “rei dos inventores” no hoje orientam a empresa,
Japão. Em sua trajetória, cultivou valores que se tornaram os princípios sendo eles:
responsáveis por nortear a Toyota Motor Company. Esses princípios
1. Independentemente
incluem as seguintes ações:
da posição ocupada,
▪ contribuir para a sociedade; trabalhem juntos para
▪ colocar o cliente em primeiro lugar e a empresa em segundo; completar suas tarefas
▪ mostrar respeito por todas as pessoas; fielmente e contribuir
▪ conhecer o negócio de cima a baixo; para o desenvolvimento
▪ sujar as mãos; do seu país.
▪ trabalhar muito e com disciplina; 2. Mantenham-se à frente
▪ trabalhar em equipe; do tempo por meio da
criatividade, da curiosidade Figura 2: Sakichi Toyoda.
▪ integrar a qualidade;
e da busca por melhorias. Fonte: Wikimedia.
▪ melhorar continuamente em direção a uma visão.

Sistema Lean 6 Sigma 8

3. Sejam práticos e evitem banalidades. Toyota de Produção é conhecido como Ohno Taiichi, e não como Taiichi
4. Sejam bondosos e generosos; esforcem-se para criar uma atmosfera Ohno (OHNO, 1988).
calorosa e familiar.
5. Sejam reverentes e demonstrem gratidão por coisas grandes e
pequenas em pensamentos e ações.
A crise do petróleo no outono de 1973, seguida de uma recessão, afetou o
Liker e Ross (2019) contam que um princípio fundamental da Toyota foi
governo, as empresas e a sociedade em todo o mundo. Em 1974, a economia
apresentado em um discurso de Kiichiro, em que dizia planejar reduzir
do Japão havia entrado em colapso para um estado de crescimento
o tempo de espera nos processos de trabalho e, como princípio básico,
zero, e muitas empresas estavam sofrendo. Entretanto, na Toyota Motor
implementaria a abordagem just in time.
Company, embora os lucros tenham sido prejudicados, maiores ganhos
Diante disso, Taiichi Ohno (1912-1990), um foram alcançados em 1975, 1976 e 1977 do que em outras empresas.
jovem e brilhante gerente da Toyota A crescente diferença entre a Toyota e as outras empresas fez com as
Automatic Loom Works, recebeu a pessoas se interessassem pelo que estava acontecendo com a montadora
missão de desenvolver o sistema (OHNO, 1988).
industrial que se tornaria a próxima
grande inovação da Toyota: o
Sistema Toyota de Produção. 1.2 Princípios e Pilares do Lean
Pinto (2016) afirma que, de acordo com a terceira geração do pensamento
Lean, é possível identificar sete princípios dessa filosofia. Vamos a eles:
No Japão, os nomes de família
▪ Identificar partes interessadas (stakeholders) do negócio: Referem-se
aparecem primeiro, dessa forma, por
Figura 3: Taiichi Ohno. Fonte: a todas as pessoas que são direta ou indiretamente afetadas pela
lá, o famoso inventor do Sistema Wikimedia. respectiva organização. Todas as partes interessadas esperam, de

Sistema Lean 6 Sigma 9

 alguma maneira, receber valor da organização, sob risco de gerar sistema empurrado seria um sinônimo de just in case (que poderia ser
algum tipo de problema à organização. traduzido livremente ao português como “apenas no caso de”). Vale
▪ Definir valor para cada uma das partes interessadas: Definir valor salientar que o sistema empurrado não é necessariamente ruim e nem
pode não ser uma tarefa fácil em razão de sua intangibilidade, ou sempre é possível abdicar de seu uso.
subjetividade, mas, ainda assim, é importante a identificação do valor ▪ Melhoria contínua: Também conhecido como kaizen, esse princípio
que cada parte interessada deseja receber para não arriscar entregar remete a algo que não tem fim e entende que a perfeição não é
algo que os stakeholders não entendam como valor. alcançável, devendo a organização buscar constantemente a melhoria
nos seus sistemas de produção e atendimento aos clientes e partes
▪ Mapear a cadeia de valor para cada stakeholder: Sugere-se que essa
interessadas. Além disso, todas as partes e pessoas da organização
ação se inicie pela cadeia de valor do cliente (identificando produtos
devem ter a mentalidade kaizen e pensar em melhoria contínua.
e serviços-chave), pois é o cliente ou consumidor que “paga as contas”
das empresas. Dessa forma, só após a identificação do valor por parte ▪ Inovar sempre: O último princípio diz respeito ao fato de que
inovar é importante e que se deve sempre pensar na inovação de
do cliente é que se deve passar para as outras cadeias de valor. Nessa
processos, produtos e serviços. É sempre necessário procurar fazer
etapa, recomenda-se o uso da ferramenta Lean VSM (Value Stream
o melhor, surpreendendo o cliente e demais stakeholders. Também é
Mapping – ou Mapeamento da Cadeia de Valor, em português).
imprescindível ouvir o que o cliente tem a dizer, apostar na formação
▪ Promover o fluxo: Fluxos podem ser entendidos como mapeamento das pessoas e investir em desenvolvimento e inovação.
das cadeias de valor, como materiais, informações, pessoas e dinheiro.
Há uma forte relação entre os fluxos e a capacidade das organizações

▪
de serem financeiramente saudáveis, ou seja, gerarem lucro.
Adotar o sistema de produção puxado: O sistema puxado,
2. Os Sete Desperdícios
diferentemente do sistema empurrado, apenas inicia as operações Para entender os sete desperdícios é fundamental compreender bem o
quando existe uma solicitação concreta de compra do cliente, ou que seriam os processos que agregam valor e os que não agregam.
seja, é o cliente que dá início ao processo de produção. Pinto (2016)
Os processos que agregam valor modificam o produto que está em
afirma que sistema puxado seria um sinônimo de just in time (em
português, em uma tradução livre, “no tempo exato”), enquanto o processo de transformação, além de serem processos pagos pelo cliente.

Sistema Lean 6 Sigma 10

Um exemplo é o processo de pintura: se uma peça chega a um espaço Liker e Meier (2007) explicam esses desperdícios da seguinte maneira:
de processamento de uma determinada cor e sai do respectivo espaço
▪ Superprodução: Produzir itens mais cedo do que necessário ou em
com uma cor diferente, a peça foi modificada, e a mudança interessa ao
consumidor, pois ele paga por dispositivos pintados. maior quantidade.
▪ Espera (tempo à disposição): Profissionais servindo apenas como
Entretanto, existem processos que, além de não agregarem valor ao vigias de uma máquina, esperando a próxima etapa do processo, a
produto, geram desperdícios à produção, devendo ser eliminados. chegada de uma ferramenta ou, ainda, não tendo trabalho por falta
Vale salientar, contudo, a existência dos processos que, ainda que não de estoque, atrasos de processamento, paralisação do equipamento e
agreguem valor na visão do cliente, não deixam de ser imprescindíveis gargalos de capacidade.
ao processo, como os processos de limpeza e manutenção. ▪ Transporte ou transferência: Movimentação de trabalho em processo
de um local para o outro, mesmo que em uma distância pequena.
Taiichi Ohno (1988) separou os desperdícios em sete classificações:
Movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para
estocá-los ou retirá-los do estoque ou entre processos.
▪ Processamento desnecessário: Realização de atividades/tarefas
PROCESSAMENTO ESTOQUE desnecessárias para processar as peças. Processamento ineficiente
MOVIMENTAÇÃO
DESNECESSÁRIO por conta da má qualidade de ferramentas e do projeto do produto,
causando deslocamentos desnecessários ou produzindo defeitos. A
SUPERPRODUÇÃO ESPERA DEFEITOS perda é gerada quando são oferecidos produtos de maior qualidade
que o necessário.

TRANSPORTE SETE DESPERDÍCIOS ▪ Estoque: Excesso de matéria-prima, estoque em processo ou

DO LEAN produtos acabados, causando tempos de atravessamento mais

longos, obsolescência, produtos danificados, custos com transporte e
armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque extra oculta problemas,
Figura 4: Os sete desperdícios do Lean. Fonte: Adaptada de Ohno (1988).

Sistema Lean 6 Sigma 11

 tais como desequilíbrios na produção, entregas com atraso por partes
dos fornecedores, defeitos, paralisação de equipamentos e longos
3. Os Cinco Passos
períodos de preparação de equipamentos (setup). Além dos sete princípios da filosofia Lean descritos, Pinto (2016) afirma
▪ Movimentação (deslocamentos desnecessários): Qualquer movimento que são cinco os pilares que suportam o pensamento enxuto. São eles:
que os funcionários têm que fazer durante seu período de trabalho que
▪ Uniformização: Diz respeito ao fato de que todas as atividades do
não seja para agregar valor às peças, tais como localizar, procurar ou trabalho devem ser realizadas de forma padronizada, pois não é
empilhar peças, ferramentas etc. Além disso, caminhar também é perda. interessante que operações, dentro da empresa, sejam feitas de
▪ Produzir produtos defeituosos: Produtos ou correção de peças maneira improvisada. O entendimento da filosofia Lean é que as
defeituosas. Conserto ou retrabalho, descarte, produção para atividades devem ser alteradas apenas no intuito de melhorar ainda
substituição e inspeção significam desperdício de tempo, de manuseio mais sua realização.
e de esforço. ▪ Gestão visual: Pinto (2016) afirma que recebemos 80% das informações
por meio dos nossos olhos e que, justamente por isso, é importantíssimo
Slack, Chambers e Johnston (2018) afirmam que a parte mais significativa
promover a gestão visual nas organizações.
da filosofia enxuta é seu foco na eliminação de todas as formas de
▪ Resolução de problemas em equipe: Diz respeito ao fato de que é
desperdícios, que podem ser definidos como qualquer atividade que
significativo o fomento à colaboração entre as pessoas, de modo que
não agregue valor e que, portanto, deve ser diminuída ou eliminada dos
as equipes devem trabalhar juntas para transformar problemas em
processos organizacionais.
oportunidades.
Justamente por não agregarem valor, quando não eliminados, os ▪ Melhoria contínua: Além de um princípio, a melhoria é também um
desperdícios prejudicam o processo produtivo com a utilização pilar, um modo de ser e representar a insatisfação mesmo diante
desnecessária de recursos. Assim, podem acarretar, muitas vezes, de bons resultados na esperança contínua do alcance de patamares
problemas como longos períodos de atravessamento, esperas, atrasos, ainda superiores.
gastos excessivos com matérias-primas e estoque desnecessário, sendo, ▪ Desenvolvimento de pessoas: Não existe empresa sem pessoas, e são as
dessa forma, extremamente maléficos para as organizações. pessoas o componente mais importante do sucesso da implementação

Sistema Lean 6 Sigma 12

 da filosofia Lean nas organizações. Taiichi Ohno entendia que, ▪ A ferramenta 5S para organização e arrumação de espaços.
antes de fazer produtos excelentes, era necessário desenvolver ▪ Os formulários A3 para a resolução de problemas, planejamento e
pessoa excelentes. registro de boas práticas.
▪ A metodologia Hoshin Kanri para o planejamento e desdobramento
O pensamento Lean é uma filosofia de vida que não se limita à esfera estratégico.
profissional. Diferentemente do pensamento ordinário ou tradicional,
▪ As ferramentas Lean Coaching para o desenvolvimento pessoal.
pensar lean não é algo que apenas deva ser aplicado ao contexto
▪ A gestão visual para facilitar a comunicação e a arrumação.
empresarial, mas sim a qualquer setor, como no público ou privado, na
indústria, em serviços ou na agricultura. Pode e deve ser adotado em Chegamos ao final deste capítulo, no qual apresentamos requisitos
nosso dia a dia, visto que todas as áreas e locais têm atividades que conceituais importantes da filosofia Lean. Esses conceitos são de
representativa importância não só para a formação acadêmica e
podem ser realizadas de forma mais eficiente e com menos desperdícios.
profissional de Engenharia de Produção, mas também para a continuação
Um outro exemplo de sua aplicação é na gestão da casa familiar e no do estudo desta disciplina nas próximas unidades.
planejamento estratégico pessoal de vida. Pinto (2016) afirma que metade Esse capítulo introduziu os primórdios históricos da criação e evolução
da alimentação produzida é perdida entre a produção e o consumo, e da filosofia Lean quando ainda se chamava Sistema Toyota de Produção
que as pessoas ainda desperdiçam, em casa, 30% dos alimentos que e aprofundou conhecimentos dentro desse sistema, apresentando
compram por causa de validade expirada, por exemplo. Outros exemplos conceitos, pilares, diretrizes, valores e teorias da matéria.
de recursos que podem ser economizados no planejamento familiar são:
Após forte aprofundamento no entendimento do que seria a filosofia e
tempo, espaço, água, papel, mobiliário, energia e vestuário. o pensamento Lean, estudamos os sete desperdícios elencados como
imprescindíveis de serem reduzidos ou eliminados. Apesar de o foco
Conforme anteriormente salientado, o pensamento lean oferece uma
deste capítulo estar relacionado a questões organizacionais, foram
vasta coleção de métodos e ferramentas, e muitas delas podem ser
trazidas analogias explicativas de como os conceitos da filosofia lean
aplicadas não só na vida empresarial, mas também no âmbito pessoal. se ajustam a ambientes diversos, chegando até mesmo ao ambiente
Vejamos alguns exemplos: familiar e ao dia a dia pessoal.

Sistema Lean 6 Sigma 13

Por fim, estudamos os cinco pilares norteadores da filosofia Lean, que
devem ser observados por instituições e pessoas que tenham interesse Referências
em implementar essa mentalidade. BALLÉ, M. et al. A estratégia lean: para criar vantagem competitiva, inovar
e produzir com crescimento sustentável. Porto Alegre: Bookman, 2019.

LIKER, J. K.; MEIER, D. O modelo Toyota-manual de aplicação: um guia

prático para a implementação dos 4Ps da Toyota. Porto Alegre: Bookman,
2007.

LIKER, J. K.; ROSS, K. O modelo Toyota de excelência em serviços: a

transformação lean em organizações de serviço. Porto Alegre: Bookman,
2019.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2 ed. São

Paulo: Saraiva, 2005.

OHNO, T. Toyota production system: beyond large-scale production.

Oregon: Productivity Press, 1988.

PINTO, J. P. Lean: os primeiros passos. Porto: CLT Value Based Services

Lda, 2016.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8

ed. São Paulo: Atlas, 2018.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. São Paulo:

Gulf Professional Publishing, 2004.

Sistema Lean 6 Sigma 14