Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Unidade 4
Metodologias de Gestão de Projetos

Aula 1
Métodos ágeis

Métodos ágeis

Métodos ágeis

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para

você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a
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GESTÃO DE PROJETOS

sua formação profissional. Vamos assisti-la?

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Bons estudos!

Ponto de Partida

Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo à Unidade de estudos acerca
das diferentes metodologias utilizadas na gestão de projetos.

Mas qual é a melhor técnica de gestão de projetos? Quais

são as melhores ferramentas? Primeiramente, é importante
salientar que não existe uma resposta padrão para tais
perguntas, pois a melhor técnica e as melhores ferramentas
serão aquelas que mais se adequarem ao seu escopo, ou
seja, às especificações do seu projeto. Logo, é de suma
importância que você, enquanto gestor do projeto ou parte
da equipe, construa um olhar analítico e crítico sobre o
campo a fim de escolher os melhores instrumentos para as
diferentes situações e contextos que farão parte de sua
trajetória gerenciando projetos das mais distintas naturezas.
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GESTÃO DE PROJETOS

Assim, a fim de aprofundar nossa compreensão sobre o

tema, nesta aula serão apresentados métodos e ferramentas
voltados à otimização da gestão de projetos, além de insights
valiosos que potencializarão sua atuação profissional.

Agora, vamos a um exemplo prático! Imagine que você

coordena uma equipe voltada ao planejamento e à execução
de um projeto de automatização dos processos gerenciais de
uma empresa que iniciou suas atividades no último ano e
que ainda não tem processos e atividades bem definidos
quanto ao seu fluxo produtivo e ao gerenciamento de
estoques. Esse projeto de reorganização dos fluxos de
trabalho, bem como a implementação de um software de
controle deverá acontecer em torno de seis meses.

Ao estudar o Scrum, você decide implementá-lo neste

projeto e se torna o Scrum Master (mestre do projeto). Neste
mesmo exemplo, quem assume a posição de Product Owner
(dono do produto) é o gestor da organização/empresa que o
contratou. Ainda, tem-se o time de desenvolvimento, o qual
é composto por profissionais do campo que atuarão
diretamente na execução do projeto. Seu desafio será aplicar
a metodologia ágil para dar continuidade a esse projeto.

Vamos começar?
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Vamos Começar!

Vamos Começar!
Metodologias em gestão de
projetos
Falar de metodologias ágeis requer compreender o próprio
movimento ágil, que teve início em 2001 com a elaboração e
publicação do Manifesto Ágil para o desenvolvimento de
softwares. Tal manifesto foi redigido por dezessete
profissionais independentes que discutiam uma possível
alternativa aos, até então utilizados, processos pesados de
desenvolvimento de softwares (Schwaber; Sutherland, 2001).

Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software em funcionamento mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

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Quadro 1 | Valores do Manifesto Ágil. Fonte: adaptado de

Schwaber e Sutherland (2020).

O Quadro 1, assim, apresenta os valores da perspectiva ágil,

a qual remete à uma forma mais dinâmica, flexível, voltada
para a busca por resultados.

Além desses valores, o manifesto também apresenta seus

princípios norteadores, conforme segue:

Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega

contínua e adiantada.

Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no

desenvolvimento.

Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem

competitiva para o cliente.

Construa projetos em torno de indivíduos motivados, dê a eles o

ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho.

Os projetos ágeis promovem desenvolvimento sustentável.

Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não

realizado – é essencial.

As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes

auto-organizáveis.
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Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais

eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

Quadro 2 | Princípios do Manifesto Ágil. Fonte: adaptado de

Schwaber e Sutherland (2020).

Os valores e princípios expressos nos revelam, portanto,

uma mudança de mentalidade se comparada aos métodos
tradicionais. Também chamado de método cascata, o
método tradicional em gerenciamento de projetos
determina que o desenvolvimento do projeto deve ser
realizado em etapas sequenciais, sendo então mais rígido.
Aqui, é importante ressaltar que não estamos categorizando
uma vertente como melhor ou pior do que a outra, pois não
é possível fazer essa classificação. A melhor metodologia de
projeto será aquela que melhor atender ao seu escopo, ou
seja, dependendo do objetivo do projeto, um dos dois
métodos será o mais interessante e adequado do que outro.

De volta à metodologia ágil, um dos instrumentos mais

utilizados é o famoso Scrum. O Scrum se pauta em três
pilares: transparência – disseminada entre todos os
membros da equipe; inspeção – acompanhamento contínuo
ao longo do desenvolvimento do projeto; adaptação –
flexibilidade e dinamismo a fim de melhorar continuamente
o desenvolvimento do projeto.
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Nesse sentido, o The Scrum Guide traz um arcabouço de

informações importantes acerca dessa ferramenta e de sua
aplicabilidade.

[...] Pense no Scrum como uma forma de realizar o

trabalho em equipe em pequenas partes de cada vez,
com experimentação contínua e ciclos de feedback ao
longo do caminho para aprender e melhorar à medida
que se avança. O Scrum ajuda pessoas e equipes a
entregarem valor de forma incremental e colaborativa.
Como uma estrutura ágil, o Scrum fornece estrutura
suficiente para que pessoas e equipes se integrem à
forma como trabalham, ao mesmo tempo que adiciona as
práticas certas para otimizar suas necessidades
específicas (Schwaber; Sutherland, 2020; tradução da
autora).

O Scrum é estruturado em ciclos, que representam essas

entregas menores, também chamadas de sprints. Para o
desenvolvimento de cada sprint, uma série de atividades são
realizadas na equipe como, por exemplo, reuniões de
planejamento no início de cada sprint, reuniões diárias com
duração de 15 minutos, reuniões de revisão e reuniões de
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retrospectiva. É possível, inclusive, relacionar o Scrum ao

Ciclo PDCA, importante ferramenta gerencial.

Siga em Frente...

Siga em Frente...
Para ampliar ainda mais o nosso repertório, retomamos aqui
a Metodologia Lean – ou Produção Enxuta –, que busca,
essencialmente, a eliminação de desperdícios. Inspirada no
modelo Toyota de produção, em um contexto pós-guerra de
otimização de recursos devido à escassez, esse método de
produção voltado para “enxugar” processos suprimindo
atividades desnecessárias que não agregam valor, ganhou
cada vez mais espaço devido aos resultados expressivos que
apresenta em termos de otimização de recursos e
potencialização de ganhos (Carvalho, 2018).

Outro método que pode ser utilizado consiste no Design

Thinking (DT). Trata-se de uma abordagem centrada no ser
humano para a resolução de problemas e desenvolvimento
de produtos ou serviços inovadores. De maneira geral, o DT
parte de uma necessidade a ser respondida, ou seja, um
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problema a ser solucionado, ou algo que possa ser

melhorado. Tendo tal identificação, a ferramenta segue
algumas etapas:

1. Imersão: é a fase de compreensão do problema. Ela

começa com pesquisas para conhecer o problema e as
partes interessadas, que podem ser entrevistas, busca
por tendências, observação direta, entre outras.
2. Ideação: é a fase de geração de ideias. A ferramenta
utilizada aqui é o brainstorming. Nesta etapa, as ideias
devem ser apresentadas sem nenhum julgamento ou
filtro. É o momento de pensar fora da caixa. Para que
isso aconteça, é necessário ter pessoas de diferentes
perfis e, se possível, os interessados nos resultados
(cliente, público-alvo).
3. Prototipação: é a fase de construção e de avaliação de
um protótipo, que é a primeira representação da ideia.
Nesse momento ainda se pode errar quantas vezes
forem necessárias.

O DT, como vemos, não é um processo linear e pode

envolver a interação entre essas etapas. Ao integrar o Design
Thinking na gestão de projetos, as equipes podem
desenvolver soluções mais centradas nos stakeholders,
aumentar a inovação e enfrentar os desafios de forma
criativa e colaborativa.
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É possível perceber, ao fim desta aula, que existem

diferentes abordagens que podemos utilizar na gestão de
projetos para obter eficiência e eficácia do planejamento à
finalização de um projeto e a otimização dos resultados
alcançados

Vamos Exercitar?

Vamos Exercitar?
Partindo do que foi exposto nesta aula, como você analisa a
mentalidade ágil associada à gestão de projetos?

Lembre-se do cenário proposto no início da aula, onde você

assumiu o papel de Scrum Master em um projeto de
automação dos processos gerenciais, para a reorganização
dos fluxos de trabalho, bem como a implementação de um
software de controle. Como você aplicaria a metodologia ágil
para dar continuidade a esse projeto?

Deverá ser realizada uma reunião de planejamento para

a definição do que deve ser feito e a organização dos
sprints. Cada sprint terá uma duração de cerca de um
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mês e, assim, ao final de seis meses, todas as entregas

necessárias à finalização do projeto terão sido
concluídas.
Diariamente, você e sua equipe realizam reuniões para
alinhamento e disseminação de informações
importantes sobre o andamento do sprint.
Ao final de cada sprint, você coordenará uma reunião de
revisão para tratar dos últimos resultados e
oportunidades de melhoria – pontos, estes, que serão
aprofundados na reunião final, de retrospectiva, quando
finalizado o projeto.

Nesse sentido, é possível perceber que o Scrum atua como

um framework capaz de orientar as atividades e de torná-las
mais organizadas a fim de garantir o alcance de resultados.

Saiba mais

Saiba mais
A seguir, para aprofundarmos os conhecimentos adquiridos
na aula, indicamos algumas leituras complementares sobre
os métodos ágeis na gestão de projetos.
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GESTÃO DE PROJETOS

OLIVEIRA, R. L. F.; PEDRON, C. D. Métodos ágeis: uma revisão

sistemática sobre benefícios e limitações. Brazilian Journal of
Development, São José dos Pinhais, v. 7, n. 1, p. 4520-4534,
2021.

PERIDES, M. P. N.; BARROTE, E. B.; SBRAGIA, R. As

competências de gestores de projetos que atuam com
métodos ágeis e tradicionais: um estudo
comparativo. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 12,
n. 1, p. 11-38, 2021.

Referências

Referências
BECK, K. et al. Manifesto for agile software development. [s.
l.]: [s. n.], 2001. Disponível em:
[Link] Acesso
em: 13 nov. 2023.

CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Fundamentos em

gestão de projetos: construindo competências para
gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
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CAVALCANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos de

gestão de projetos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

Aula 2
Ferramentas estratégicas em gestão de projetos

Ferramentas estratégicas em gestão de projetos

Ferramentas estratégicas
em gestão de projetos
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Bons estudos!

Ponto de Partida

Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo a mais uma aula sobre as
ferramentas que podemos utilizar no campo da gestão de
projetos.
Existem diversas ferramentas disponíveis para auxiliar
nossas atividades, cada uma com suas características e
funcionalidades específicas. A escolha dessas ferramentas
dependerá das necessidades particulares do projeto, do
tamanho da equipe, da complexidade das tarefas, entre
outros fatores. Ou seja, cabe a nós, profissionais do campo,
utilizarmos de maneira efetiva os instrumentos que temos à
nossa disposição a fim de extrair bons resultados.
A metodologia empregada no gerenciamento do projeto
também é um fator que exerce influência sobre a escolha da
ferramenta. Na gestão de projetos ágeis, diversas
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ferramentas são utilizadas para facilitar a colaboração, o

acompanhamento do progresso e a entrega incremental de
valor, enquanto na gestão de projetos em cascata, no qual as
fases são sequenciais e cada uma deve ser concluída antes
da próxima começar, as ferramentas são escolhidas de
acordo com as necessidades específicas de cada etapa do
projeto.
Diante dessas considerações, ficam, então, os seguintes
questionamentos: as ferramentas são essencialmente de
cunho operacional? Ou estratégico? Quais ferramentas
podemos utilizar?
Vamos a um exemplo prático! Imagine, que você trabalha em
uma empresa do ramo da construção civil e faz parte da
equipe de gestão de um projeto para a construção de um
edifício comercial. Que ferramenta poderia utilizar para
proporcionar uma visão consolidada do projeto?
Bons estudos!

Vamos Começar!

Vamos Começar!
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Ferramentas estratégicas em
gestão de projetos
São diversas as ferramentas que podem ser utilizadas para
melhor conduzir o projeto em desenvolvimento, podendo ter
aplicações tanto mais operacionais quanto mais estratégicas.
Logo, seja no campo de operações e execução de tarefas, ou
na deliberação de estratégias e táticas, é importante
sabermos qual ferramenta ou instrumento é o mais
adequado e mais útil, partindo de nossas necessidades.

Nesta aula, daremos uma atenção especial às ferramentas

de cunho estratégico. Ou seja, às ferramentas que se
pautam em orientações conceituais ou que atuam como
norteadoras do pensamento gerencial, agregando valor
desde a concepção do projeto até a sua execução e controle.

Quando pensamos na delimitação do escopo do projeto,

abarcando suas especificidades e finalidade no que tange ao
atendimento das partes interessadas, um instrumento
bastante útil é o Canvas.

Business Model Canvas

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O Business Model Canvas (Modelo de negócios Canvas) é

uma ferramenta que permite desenvolver e projetar
modelos de negócio novos ou já existentes. Consiste em um
diagrama simplificado e bastante visual que agrupa alguns
elementos-chave na gestão de desenvolvimento de um
resultado. Ele permite ter a visão do negócio em apenas uma
página, tornando-se um dos instrumentos mais utilizados
para se iniciar um negócio ou para se inovar um produto ou
serviço existente.

O Canvas, na gestão de projetos, ajuda a resumir e

estruturar informações essenciais, existindo, inclusive, uma
versão específica para projetos, o Project Canvas, o qual, ao
fornecer uma visão geral, rápida e clara, facilita a
compreensão e comunicação entre as partes interessadas.
Essa ferramenta é especialmente útil nas fases iniciais do
projeto, auxiliando na definição de metas, estratégias e
requisitos fundamentais.

Ambos os modelos de Canvas são flexíveis e podem ser

adaptados para atender às necessidades específicas de todo
e qualquer projeto. O Business Model Canvas, por exemplo,
possui nove componentes principais em sua estrutura:

Segmento de cliente.
Proposta de valor.
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Canais.
Relacionamento com clientes.
Fontes de receita.
Recursos principais.
Atividades principais.
Parcerias principais.
Estrutura de custos.

Para aplicar o Business Model Canvas à gestão de projetos, é

importante adaptar esses componentes aos aspectos
específicos do projeto. Por exemplo, o segmento de cliente
pode representar os stakeholders, e a proposta de valor
pode destacar os benefícios e entregas do projeto.

A Figura 1 a seguir ilustra o modelo de negócios Canvas.

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Figura 1 | Exemplo de Canvas. Fonte: elaborada pela autora.

Note que, de um lado, os quadrantes referentes aos

parceiros, atividades e recursos buscam responder “como”
as atividades do projeto serão executadas. Do outro lado, os
quadrantes referentes ao relacionamento com clientes,
canais e segmentação dizem respeito ao “para quem” o
projeto é voltado. A base de custos e receitas respondem ao
“quanto” o projeto irá custar, e o centro – o coração do
projeto – diz respeito ao valor entregue, ao escopo do
projeto.

Siga em Frente...
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Siga em Frente...
Balanced Scorecard
Agora, com o projeto bem definido, é necessário avaliar o
desempenho e determinar suas métricas ainda na fase inicial
para viabilizar o controle. Uma ferramenta utilizada para a
criação de indicadores de desempenho é o Balanced
Scorecard (BSC), desenvolvida por Robert S. Kaplan e David
P. Norton no início da década de 1990. Essa metodologia
ajuda a definir indicadores que não se restringem às
informações econômicas e financeiras, ampliando nosso
escopo de gestão sob uma ótica estratégica.

O BSC, em outras palavras, é uma metodologia de gestão

que busca traduzir a visão e estratégia de uma organização
em um conjunto abrangente de indicadores de desempenho
e compreende quatro perspectivas:

Perspectiva financeira: inclui indicadores financeiros

tradicionais, como receitas, lucro líquido, retorno sobre
investimento (ROI) e outros que refletem o desempenho
financeiro da organização.
Perspectiva do cliente: concentra-se nos objetivos e
métricas relacionados à satisfação do cliente, lealdade
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do cliente, participação de mercado e outros fatores que

influenciam a experiência do cliente.
Perspectiva interna dos processos: envolve indicadores
relacionados aos processos internos da organização,
podendo incluir eficiência operacional, qualidade do
produto, tempo de ciclo, inovação e outros fatores
críticos para o sucesso operacional.
Perspectiva de aprendizado e crescimento: relaciona-se
ao desenvolvimento e crescimento contínuo da
organização, o que inclui a capacidade da organização de
inovar, melhorar habilidades e competências dos
funcionários, e desenvolver recursos tecnológicos – ou
seja, ambiente interno, gestão de pessoas.

A ideia é que, ao equilibrar as métricas/indicadores nessas

quatro perspectivas, um olhar mais holístico e dinâmico
acerca do desempenho e dos resultados da empresa seja
desenvolvido. Assim, o BSC pode ser adaptado e aplicado na
gestão de projetos para garantir que as atividades estejam
alinhadas com os objetivos estratégicos da organização e das
partes interessadas. O objetivo é aplicar as perspectivas do
BSC ao contexto do projeto como, por exemplo:

Na perspectiva financeira: identificação dos custos,

retorno sobre investimento do projeto.
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Na perspectiva do cliente: identificação dos elementos

que geram satisfação do cliente/stakeholders e transpor
essa informação para entrega de valor.
Na perspectiva interna dos processos: identificar
elementos que gerem eficiência operacional, qualidade.
Na perspectiva de aprendizado e crescimento: atuar no
desenvolvimento de competências, inovação, trabalho
colaborativo etc.

Para cada perspectiva, é importante definir os indicadores

de desempenho específicos relacionados aos objetivos do
projeto. Essa tarefa pode envolver a criação de métricas
quantificáveis que reflitam o progresso em direção aos
objetivos estratégicos.

Isto posto, metas específicas podem ser atribuídas para cada

indicador de desempenho e identificadas as partes
responsáveis pelo seu monitoramento e controle –
considerando que o monitoramento será regular ao longo de
todo o ciclo de vida do projeto para avaliar o progresso,
identificar os desvios e tomar as medidas cabíveis a fim de
solucioná-los.

Matriz SWOT
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Outra ferramenta bastante importante no desenvolvimento

de um olhar estratégico é a matriz SWOT. A matriz SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), ou FOFA,
em português (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças),
é uma ferramenta amplamente utilizada na gestão
estratégica para avaliar os fatores internos e externos que
podem impactar um projeto ou uma organização.

Figura 2 | Matriz SWOT. Fonte: elaborada pela autora.

A forma de operacionalizar a matriz é bem fácil, mas a

identificação dos elementos que compõem cada quadrante é
uma questão, pois demanda conhecimento no campo:

No quadrante forças, é preciso listar os fatores internos

positivos do projeto, como recursos especializados,
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experiência da equipe, tecnologia avançada, entre

outros.
No quadrante fraquezas, são listados os elementos
internos que representam desafios ou limitações para o
projeto, como falta de experiência, recursos limitados,
habilidades insuficientes etc.
Já nas oportunidades, são considerados os fatores
externos que podem beneficiar o projeto, como
mudanças no mercado, novas tecnologias, parcerias
potenciais etc.
As ameaças, também do ambiente externo, consistem
nos fatores externos que podem representar riscos ou
desafios, como concorrência intensificada, mudanças
regulatórias, instabilidade econômica etc.

A ideia é, portanto, combinar os elementos dos quadrantes

de forma a construir um olhar mais amplo e sistêmico sobre
o projeto, auxiliando fortemente na elaboração de
estratégias que irão orientá-lo.

Enfim, essas são apenas algumas das ferramentas mais

utilizadas na gestão que nos permitem o desenvolvimento
de um olhar sistêmico e holístico do projeto.

Vamos Exercitar?
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Vamos Exercitar?
O Project Canvas é uma ferramenta visual que ajuda a
estruturar e comunicar os principais elementos de um
projeto. Ele fornece um panorama bastante dinâmico,
facilitando a compreensão e comunicação entre as partes
interessadas. O Project Canvas é especialmente útil nas fases
iniciais do projeto, auxiliando na definição de metas,
estratégias e requisitos fundamentais. É geralmente
desenhado ou preenchido em uma única página,
proporcionando uma visão consolidada do projeto.

Além disso, a estrutura típica do Project Canvas inclui vários

blocos que representam diferentes aspectos do projeto,
como apresentado a seguir:

Objetivos: abarca a definição clara dos objetivos do

projeto. Ou seja, “o que se espera alcançar com o
projeto?” Aqui também podemos incluir um outro tópico
nomeado “entregáveis”, o qual compreende as
especificações que o resultado do projeto precisa
apresentar.
Estratégia: envolve a descrição da abordagem ou
estratégia que será adotada para atingir os objetivos.
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Logo, responde à questão “como o projeto será

executado?”.
Recursos: consiste em uma lista dos recursos
necessários para realizar o projeto, incluindo pessoal,
ferramentas, tecnologia e outros.
Stakeholders: “quem será afetado pelo projeto ou tem
interesse nele?”. Ou seja, compreende a identificação de
todas as partes interessadas no projeto, internas e
externas.
Restrições: identificação e listagem de quaisquer
limitações ou restrições que podem afetar a execução do
projeto, como orçamento, prazos ou recursos limitados.
Cronograma: “como o tempo será estruturado ao longo
do projeto?”. Aqui, é importante destacar as principais
fases ou marcos temporais do projeto.
Orçamento: “quanto será necessário, financeiramente,
para concluir o projeto?”. Ou seja, envolve a estimativa
de custos e a elaboração de um bom orçamento.
Riscos: “quais riscos que podem impactar o sucesso do
projeto. Como esses riscos serão gerenciados?”
Métricas: “e como o desempenho será acompanhado?”.
Nesse sentido, é importante o estabelecimento de
métricas ou indicadores-chave de desempenho (KPIs)
que serão usados para avaliar o progresso e o sucesso
do projeto.
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Agora, vamos retomar o caso apresentado no início da aula,

no qual você trabalha em uma empresa do ramo da
construção civil e faz parte da equipe de gestão de um
projeto para a construção de um edifício comercial e com o
auxílio do Project Canvas poderá proporcionar uma visão
consolidada do projeto. A seguir, a estrutura para este
projeto:

Objetivos

Construir um novo edifício comercial para abrigar

escritórios e espaços comerciais.
Proporcionar um ambiente moderno e funcional para
inquilinos e clientes.
Concluir o projeto dentro do prazo e do orçamento
definidos.

Estratégia

Contratar uma equipe de construção experiente.

Utilizar materiais de construção sustentáveis.
Garantir o cumprimento de regulamentações locais de
construção.

Recursos
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Arquitetos e engenheiros especializados em construção

comercial.
Empreiteiros de construção.
Materiais de construção, equipamentos etc.

Stakeholders

Proprietários do projeto.
Inquilinos futuros.
Autoridades locais.
Comunidade local.

Restrições

Orçamento definido em X.
Prazo de construção de 12 meses.
Cumprir regulamentações de zoneamento e construção
locais.

Cronograma

Fase de planejamento: meses 1-2.

Fase de construção: meses 3-10.
Fase de acabamento e inspeções: mês 11.
Entrega e ocupação: mês 12.
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Orçamento

Orçamento total pré-determinado.

Distribuição de custos por fase do projeto.

Riscos

Condições climáticas adversas: pode afetar o

cronograma de construção.
Aumento nos custos de materiais: pode afetar o
orçamento.
Problemas de aprovação regulatória: pode atrasar o
início da construção.

Métricas:

Cumprimento do cronograma.
Adesão ao orçamento.
Nível de satisfação dos inquilinos.

Entregáveis

Edifício comercial concluído.

Documentação em conformidade com regulamentações
locais.
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Certificado de ocupação.

Lembre-se de que este é apenas um exemplo simplificado,

pois o Project Canvas seria mais detalhado e específico para
as características do projeto de construção em questão. A
ideia é que o ele forneça uma visão resumida e
compartilhada do projeto, alinhando a equipe e as partes
interessadas aos objetivos, estratégias e principais
elementos desse projeto.

Saiba mais

Saiba mais
As leituras indicadas a seguir trazem conceitos interessantes
acerca da gestão de projetos, especialmente sobre o BSC.

PRIETO, V. C. et al. Fatores críticos na implementação do

Balanced Scorecard. Gestão & Produção, São Carlos, v. 13, n.
1, p. 81-92, jan./abr. 2006.

SILVA, L. C. da. O balanced scorecard e o processo

estratégico. Caderno de pesquisas em administração, São
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GESTÃO DE PROJETOS

Paulo, v. 10, n. 4, p. 61-73, out./dez. 2003.

Referências

Referências
CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos:
ferramentas, técnicas e exemplos para gestão integrada. Rio
de Janeiro: Alta Books, 2018.

CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2018.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de

conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

WYSOCKI, R. K. ; MARQUES, A. Gestão eficaz de projetos: o

ambiente organizacional de gerenciamento de projetos (Vol.
2). São Paulo: Saraiva, 2020.

Aula 3
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Gestão por processos

Gestão por processos

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Ponto de Partida

Ponto de Partida
Olá, estudante! Seja bem-vindo à aula sobre a gestão dos
processos que compõem o projeto.
Todo projeto é constituído da soma de vários processos, por
essa razão, utilizar metodologias de gestão de processos
facilita a gestão de sucesso de um projeto, contribuindo para
a potencialização de resultados.
Além disso, a gestão por processos ajuda a alinhar os
projetos com os objetivos estratégicos e processos
organizacionais, o que, de certa forma, garante que as
atividades do projeto contribuam para os resultados
desejados da organização. Assim, ao mapear e otimizar os
processos envolvidos em projetos, as organizações podem
identificar oportunidades de melhoria na eficiência
operacional, resultando em economia de recursos e tempo.
Partindo dessa introdução, ao nos apropriarmos, portanto,
desses benefícios do gerenciamento por processos, é
comum nos depararmos, também, com alguns
questionamentos: qual é a diferença dessa gestão por
processos em relação à gestão de processos tradicional?
Vamos, então, construir algumas reflexões importantes
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GESTÃO DE PROJETOS

nesse contexto? A ideia é desenvolvermos um olhar

ampliado e estratégico, entendendo essas diferenças e
sabendo como utilizar dessas práticas.
Vamos a um exemplo prático, imagine uma empresa de
desenvolvimento de produtos – ou seja, uma fábrica – que
está enfrentando desafios na entrega de projetos dentro do
prazo e com a qualidade desejada. Neste caso hipotético,
sua missão é apresentar como seria a transposição da
gestão de um projeto sob a ótica de uma orientação
funcional tradicional para uma orientação por processos.

Bons estudos!

Vamos Começar!

Vamos Começar!
Mas o que é processo?
Em termos gerais, um processo é uma série de passos ou
etapas organizados que são realizados para alcançar um
objetivo específico. Essas etapas são normalmente
executadas de forma sequencial e podem envolver a
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GESTÃO DE PROJETOS

transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs) por

meio de atividades específicas. Os processos são
fundamentais em diversos contextos, desde operações
industriais até operações administrativas e gerenciais.

Ainda no que diz respeito à definição, um processo pode ser

subdividido em diferentes partes, existindo, então, o que
conhecemos como hierarquia de processos. A hierarquia de
processos refere-se à organização estruturada dos processos
em diferentes níveis, desde processos de nível mais alto e
amplo até processos mais detalhados e específicos. Essa
abordagem hierárquica é fundamental para entendermos
como os processos contribuem para os objetivos
organizacionais e como estão inter-relacionados.

A Figura 1 apresenta, de forma visual, a essência da

hierarquia.
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GESTÃO DE PROJETOS

Figura 1 | Hierarquia de processos. Fonte: elaborada pela

autora.

No nível Estratégico geralmente constam os

macroprocessos. Esses macroprocessos ou processos
estratégicos estão alinhados com os objetivos macro da
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organização – ou seja, são os processos diretamente

relacionados às atividades-chave para alcance da visão e
missão.

Já no nível Tático ou de Subprocessos encontram-se os

subprocessos ou processos táticos, os quais são mais
específicos e detalhados se comparados com os
macroprocessos. Eles descrevem as atividades e etapas
necessárias para alcançar metas específicas dentro de um
macroprocesso.

Por fim, no nível Operacional ou de Atividades estão as

atividades operacionais ou os processos operacionais. Estes
são os processos diários e de caráter mais prático que
ocorrem no cotidiano da organização ou do projeto. Eles são
os elementos mais detalhados da hierarquia de processos e
incluem tarefas específicas e atividades executadas pelos
membros da equipe.

Logo, a hierarquia de processos fornece uma visão

estruturada e integrada das atividades organizacionais,
permitindo uma compreensão clara de como os processos
estão inter-relacionados e como contribuem para os
objetivos gerais da organização ou do projeto.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

A gestão eficaz da hierarquia de processos envolve o

mapeamento, a análise e a otimização contínua de cada
nível, garantindo a sinergia entre eles. Deste modo, é
importante compreendermos também essas fases/etapas de
mapeamento e análise, mas, antes disso, vamos diferenciar
a gestão por processo da gestão funcional tradicional?

Siga em Frente...

Siga em Frente...
Gestão por processos X gestão
funcional tradicional
A gestão por processos e a gestão departamentalizada mais
tradicional representam abordagens distintas. Na orientação
por processos, tem-se:

Foco em atividades end-to-end que fluem de ponta a

ponta abrangendo várias funções organizacionais de
maneira sistêmica.
Foco na entrega de valor ao cliente, por meio de
processos que ultrapassam limites departamentais.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Visão holística e integrada, na qual se tem, então, uma

integração de funções.
Priorização da integração e colaboração entre diferentes
funções e departamentos para atingir objetivos
organizacionais.
Orientação para o cliente, buscando atender às
necessidades das partes interessadas e proporcionar
uma experiência contínua e eficiente.
Flexibilidade e agilidade, bem como adaptação a
mudanças, permitindo uma resposta mais rápida às
demandas ao longo do desenvolvimento do projeto.
Responsabilidade compartilhada com equipes
multifuncionais, nas quais o trabalho é colaborativo.

Já na gestão departamentalizada funcional/tradicional tem-

se:

Ênfase nas funções, organizando a empresa em

departamentos ou unidades funcionais especializadas,
ou seja, em setores como finanças, marketing, produção,
recursos humanos etc.
Especialização técnica e por função, em que cada
departamento se especializa em uma função específica e
a estrutura é projetada para otimizar a eficiência dentro
dela.
Hierarquia mais formal/rígida e verticalizada.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Eficiência dentro das funções, na qual procura-se

otimizar a eficiência dentro de cada função, muitas vezes
com uma visão de curto prazo, maximizando o
desempenho funcional.
Dificuldades na operacionalização da visão sistêmica e
holística, pois pode haver conflitos ou dificuldades no
fluxo de comunicação e de colaboração entre
departamentos, visto que a ênfase é dada à eficiência
interna das funções, e não necessariamente à entrega
conjunta de valor.
Objetivos e metas também departamentalizados.

Em resumo, enquanto a gestão por processos visa uma

abordagem mais holística e integrada, a gestão
departamentalizada funcional se concentra na eficiência
dentro de funções especializadas. Ambas as abordagens têm
suas vantagens e desafios, e a escolha entre elas dependerá
da natureza do projeto, do ambiente competitivo e dos
objetivos organizacionais. Em muitos casos, as organizações
buscam um equilíbrio entre essas duas abordagens.

É importante frisar que não estamos julgando qual

orientação é melhor ou pior, mas, sim, procuramos entender
as particularidades de ambas para que, em nosso exercício
profissional, saibamos escolher o modelo mais adequado
para potencializar nossos resultados.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Orientação por processos:

atividades centrais
A gestão por processos envolve uma abordagem sistemática
para planejar, executar, monitorar e otimizar os processos
organizacionais que compõem o projeto. Logo, o primeiro
passo consiste, justamente, no mapeamento dos processos.
Tal mapeamento se dá pela identificação de processos-chave
e do fluxo de trabalho de cada um deles, documentando
suas etapas, entradas, saídas, papéis e responsabilidades.

Na sequência, é importante que haja a definição dos

objetivos de cada processo em alinhamento com os
objetivos estratégicos da organização ou do projeto. Essa
definição de objetivos sustentará a próxima atividade, que
consiste no estabelecimento de métricas para medir o
desempenho dos processos.

Outro ponto bastante importante no gerenciamento por

processos diz respeito ao desenvolvimento de padrões – que
aqui podemos chamar de procedimentos operacionais
padrão (POPs). A ideia é descrever esses procedimentos
operacionais de forma que delimitem as práticas
recomendadas e os padrões para a execução de cada
processo. É importante, ainda, garantir a constância do
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

cumprimento desses padrões, ou seja, a consistência das

execuções.

Apresentamos, a seguir, algumas práticas adjacentes que

compõem a gestão por processos:

Atribuição de responsabilidades: responsabilidades

alinhadas e alocadas de forma clara frente a cada
processo.
Automação de processos: automação de processos,
sempre que possível, para potencializar e otimizar as
execuções.
Monitoramento contínuo: acompanhamento dos
indicadores e métricas de desempenho.
Feedback e melhoria contínua: acompanhamento com
relação às partes interessadas para identificar áreas de
melhoria contínua.
Gestão de mudanças: desenvolvimento de competências
como dinamismo, flexibilidade e proatividade.
Criação de uma cultura de processos: uma cultura
organizacional que valorize a eficiência dos processos e
envolva a equipe na gestão.

Em síntese, a gestão por processos é um esforço contínuo

que requer comprometimento, colaboração e flexibilidade.
Ao adotar essas práticas, as organizações podem melhorar a
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

eficiência operacional, a qualidade dos produtos e serviços e

a satisfação do cliente. Logo, podemos inferir que, no campo
da gestão de projetos, essa orientação conceitual pode ser
bastante positiva na maximização de resultados durante
todo o ciclo de vida do projeto.

Vamos Exercitar?

Vamos Exercitar?
Vamos retomar o caso apresentado no início da aula? Uma
empresa de desenvolvimento de produtos – ou seja, uma
fábrica – que está enfrentando desafios na entrega de
projetos dentro do prazo e com a qualidade desejada, e você
deverá apresentar como seria a transposição da gestão de
um projeto sob a ótica de uma orientação funcional
tradicional para uma orientação por processos.

Inicialmente, a empresa possui departamentos funcionais

distintos, como desenvolvimento, teste, design e
gerenciamento de projetos. Cada departamento opera de
forma independente, e os projetos são gerenciados de
acordo com a estrutura funcional. Há comunicação limitada
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

entre as equipes, e cada setor é responsável por uma parte

específica do projeto.

Diante desse cenário, alguns desafios são identificados, a

saber:

Atrasos na entrega de projetos devido à falta de

comunicação efetiva entre os departamentos.
Dificuldades na identificação e resolução rápida de
problemas, pois as informações não fluem de maneira
eficiente entre as áreas funcionais.
Falta de alinhamento com as necessidades dos clientes,
uma vez que cada departamento foca em suas próprias
tarefas, sem adotar uma visão holística do projeto.

Pensando, então, na transição da orientação funcional

tradicional para a orientação por processos, alguns passos
devem ser realizados:

1. Mapeamento e identificação dos processos-chave

envolvidos nos projetos, compreendendo desde a
concepção do projeto até a entrega ao cliente.
2. Formação de equipes multifuncionais, ou seja, equipes
que incluem membros de diferentes departamentos.
Cada equipe é responsável por um processo específico
do projeto.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

3. Desenvolvimento de procedimentos operacionais padrão

(POPs), os quais descrevem as práticas recomendadas e
os padrões para cada processo, garantindo consistência
e qualidade.
4. Integração de comunicação por meio da implementação
de canais de comunicação mais eficientes entre as
equipes. Reuniões regulares, ferramentas de
colaboração e atualizações frequentes devem ser
introduzidos para garantir uma comunicação contínua.
5. Alinhamento com objetivos do projeto, com metas
específicas relacionadas à qualidade, prazo e satisfação
do cliente. Todos os membros da equipe devem ter uma
compreensão compartilhada dos objetivos.
6. Implementação de tecnologia por meio da adoção de
ferramentas de colaboração e gestão de projetos para
facilitar a automação de processos, monitoramento de
desempenho e tomada de decisões baseada em dados.
7. Feedback contínuo e melhoria através do
estabelecimento de um ciclo de feedback contínuo, no
qual as equipes revisam regularmente os processos,
identificam áreas de melhoria e implementam mudanças
conforme necessário.

A partir dessa mudança quanto à orientação gerencial dos

processos do projeto, espera-se, portanto, reduzir os
atrasos, melhorar a qualidade e, consequentemente,
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

potencializar a satisfação e o atendimento das partes

interessadas.

Aqui vale lembrar que a transição de uma orientação

funcional tradicional para uma orientação por processos
implica uma mudança cultural, estrutural e de
procedimentos. O sucesso dependerá do comprometimento
da liderança, da aceitação da equipe e da implementação
eficaz das práticas de gestão por processos, sendo
importante frisar que nem sempre esse modelo será o mais
adequado. Dependendo do projeto, a orientação funcional
acaba sendo predominante. O mais importante,
independentemente da orientação utilizada, é não
deixarmos de lado a visão sistêmica e a visão holística, pois
tais competências são indispensáveis a uma gestão efetiva.

Saiba mais

Saiba mais
A seguir, para aprofundarmos os conhecimentos adquiridos
na aula, indicamos algumas leituras complementares sobre a
gestão de processos.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Sobre gestão de processos leia o Capítulo 2 da indicação a

seguir:

ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de

processos: melhores resultados e excelência organizacional.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

Sobre Lean na gestão de processos, leia a indicação a seguir:

KLEIN, L. L. et al. Valores Lean Management como suporte

para a gestão de processos: uma avaliação sobre efetividade
e maturidade de processos. Teoria e Prática em
Administração, João Pessoa, v. 11, n. 2, p. 60-75, jul./dez.
2021.

Referências

Referências
ARAUJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de
processos: melhores resultados e excelência organizacional.
2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

CALÔBA, G. Gerenciamento de riscos em projetos:

ferramentas, técnicas e exemplos para gestão integrada. Rio
de Janeiro: Alta Books, 2018.

CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2018.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de

conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

WYSOCKI, R. K.; MARQUES, A. Gestão eficaz de projetos: o

ambiente organizacional de gerenciamento de projetos (Vol.
2). São Paulo: Saraiva, 2020.

Aula 4
Tecnologias em gestão de projetos

Tecnologias em gestão de projetos

Tecnologias em gestão de
projetos
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Estudante, esta videoaula foi preparada especialmente para

você. Nela, você irá aprender conteúdos importantes para a
sua formação profissional. Vamos assisti-la?
Clique aqui para acessar os slides da sua videoaula.
Bons estudos!

Ponto de Partida

Ponto de Partida
Olá, estudante! Bem-vindo à última aula desta unidade.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Ao longo da nossa jornada, desenvolvemos um

conhecimento bastante robusto no que diz respeito a um
olhar estratégico e diferenciado no campo da gestão de
projetos com o propósito de potencializar nossos resultados.
Agora, nosso foco recai sobre instrumentos e tecnologias
que podem ser utilizados em nossas atividades na área,
otimizando-as e maximizando, ainda mais, o gerenciamento
do projeto como um todo, desde o planejamento até o seu
encerramento.

De maneira geral, o uso de tecnologias na gestão de projetos

oferece uma série de benefícios que podem impactar
positivamente a eficiência, a eficácia e a capacidade de
inovação. Logo, neste momento, apresentaremos algumas
opções de ferramentas, tendo como missão compreender a
sua aplicabilidade para que possamos saber escolher o
melhor instrumento e saber como melhor utilizá-lo em
nosso contexto, considerando a especificidade de cada
projeto.

Como vimos ao longo dos nossos estudos, cada projeto é

único e cabe a nós, profissionais da área, saber
contextualizar e adaptar os instrumentos, ferramentas,
processos e práticas existentes de forma efetiva em nosso
projeto, respeitando suas particularidades. Daí a importância
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

da ótica macro que buscamos desenvolver, trazendo esse

diferencial analítico e crítico.

Vamos a um exemplo prático! Imagine que você compõe a

equipe de projetos que está atuando no desenvolvimento do
site da empresa. Como você poderia utilizar o Trello na
gestão e desenvolvimento desse projeto?

Bons estudos!

Vamos Começar!

Vamos Começar!
Tecnologias da informação em
projetos
Para que possamos compreender a aplicabilidade e utilidade
das tecnologias da informação (TI) no campo do
gerenciamento de projetos, é preciso, primeiramente, partir
do próprio conceito de TI.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Tecnologias da informação referem-se ao conjunto de

ferramentas, sistemas, infraestruturas e recursos utilizados
para coletar, processar, armazenar, transmitir e apresentar
informações de diferentes maneiras. Essas tecnologias
desempenham um papel fundamental na manipulação e
gestão de dados, suplantando processos decisórios, desde
os mais simples até os mais complexos.

Quando falamos em tecnologias da informação, alguns

termos precisam ser conhecidos, como:

Hardware: compreende todos os componentes físicos de

um sistema de TI, como computadores, servidores,
dispositivos de armazenamento, redes e equipamentos
periféricos.
Software: refere-se aos programas e aplicativos que
executam tarefas específicas em um sistema de TI. Inclui
sistemas operacionais, aplicativos de produtividade,
software de segurança, entre outros.
Redes: engloba a infraestrutura que permite a
comunicação e a transferência de dados entre
dispositivos.
Sistemas de gerenciamento de banco de dados: são
ferramentas que facilitam o armazenamento,
organização e recuperação eficiente de grandes volumes
de dados.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Segurança da informação: inclui medidas e práticas para

proteger dados contra ameaças, ataques cibernéticos e
acesso não autorizado, como criptografia, antivírus,
entre outros.
Computação em nuvem: refere-se à entrega de serviços
e recursos de TI pela Internet, como armazenamento de
dados, processamento de informações e acesso a
aplicativos, sem depender de uma infraestrutura local.
Inteligência artificial (IA) e Machine Learning (ML): utiliza
algoritmos e modelos para permitir que sistemas de
computadores aprendam e realizem tarefas específicas
sem programação explícita.
Internet das Coisas (IoT): consiste em dispositivos
interconectados que coletam e trocam dados.
Sistemas de gestão empresarial (ERP): sistemas
integrados que auxiliam na gestão de processos de
negócios, como finanças, recursos humanos e cadeia de
suprimentos, através de um único software.
Tecnologias de comunicação: incluem e-mail,
videoconferência, mensagens instantâneas e outras
ferramentas que facilitam a comunicação e colaboração
entre pessoas e organizações.

As tecnologias da informação desempenham um papel

muito importante em impulsionar a inovação, melhorar a
eficiência operacional e facilitar a tomada de decisões
informadas em uma ampla gama de contextos e, dentre os
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

softwares mais utilizados no campo, temos o Microsoft

Project.

Microsoft Project
O Project é um gerenciador de projetos geralmente utilizado
para aplicações de média complexidade. Suas principais
vantagens são:

Fácil aprendizado.
Segue o padrão do Microsoft Office, permitindo uso de
macros, integrando especialmente o Excel.
Ferramentas adequadas para o planejamento,
estruturação e o controle de projetos.
Aplica-se a pequenos e médios projetos.
Apresenta um bom custo-benefício.

Essa ferramenta compreende as ações de planejar,

programar e acompanhar projetos, permitindo que os
gerentes de projeto e as equipes colaborem e mantenham o
controle sobre o progresso.

Os principais recursos e funcionalidades do Microsoft Project

são:
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Agenda de projeto: permite a criação de uma linha do

tempo visual que exibe tarefas, marcos e dependências.
A interface gráfica facilita a compreensão do cronograma
do projeto.
Gestão de recursos: possibilita a atribuição de recursos
(como pessoas, equipamentos ou materiais) a tarefas
específicas, ajudando a equilibrar a carga de trabalho e a
otimizar a utilização dos recursos disponíveis.
Acompanhamento de tarefas: oferece ferramentas para
monitorar o progresso das tarefas em relação ao
cronograma inicial. Os usuários podem registrar o tempo
gasto em cada tarefa e atualizar o status conforme
necessário.
Relatórios e dashboards: permite a geração de relatórios
personalizáveis e a criação de painéis (dashboards) para
visualizar o desempenho do projeto. Esses relatórios
podem incluir gráficos de Gantt, tabelas de recursos e
outras métricas relevantes.
Gantt Chart interativo: o gráfico de Gantt é uma
ferramenta visual essencial que mostra as datas de início
e término das tarefas, suas durações, bem como as
dependências entre elas. É possível fazer alterações
diretamente no gráfico para ajustar o cronograma.
Gestão de custos: permite o acompanhamento e a
gestão dos custos do projeto, incluindo orçamentos,
despesas planejadas e reais. Também é possível criar
previsões de custos futuros.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Colaboração e compartilhamento: facilita a colaboração

entre membros da equipe por meio de recursos de
compartilhamento online. Os usuários podem acessar e
atualizar informações do projeto em tempo real.
Integração com outras ferramentas Microsoft: pode ser
integrado com outras ferramentas Microsoft, como o
Microsoft Teams, SharePoint e Excel, para facilitar a
colaboração e o compartilhamento de dados.
Modelagem de cenários: permite a criação de diferentes
cenários de projeto para avaliar o impacto de mudanças
no cronograma, recursos ou custos.
Gestão de riscos: oferece recursos para identificar,
avaliar e gerenciar os riscos associados ao projeto.

O Microsoft Project está disponível em diferentes versões,

incluindo o Project Online, que versão baseada em nuvem
que oferece recursos de colaboração online e acesso remoto
aos projetos.

Siga em Frente...

Siga em Frente...
Trello
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Outro instrumento bastante útil no campo é o Trello, o qual

consiste em uma plataforma de colaboração online que
utiliza um formato de quadro (board), listas e cartões para
ajudar equipes a organizar e gerenciar projetos. Ele é
conhecido por sua interface intuitiva e por sua flexibilidade,
permitindo uma abordagem visual do gerenciamento de
tarefas e projetos.

Os principais elementos do Trello são:

Quadros (Boards): um quadro representa um projeto ou

uma área de trabalho. Nele você pode criar várias listas
para organizar as tarefas.
Listas: cada quadro contém listas, que podem
representar diferentes estágios ou categorias de um
projeto. Por exemplo, "A Fazer", "Em Andamento" e
"Concluído".
Cartões: os cartões são unidades individuais de trabalho
dentro de uma lista. Eles podem conter descrições,
checklists, anexos, datas de vencimento e outros
detalhes relacionados à tarefa.
Arrastar e soltar: uma das características mais distintivas
do Trello é a capacidade de arrastar e soltar cartões
entre listas para indicar o progresso ou a mudança de
estado de uma tarefa.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Colaboração em tempo real: o Trello facilita a

colaboração em tempo real, permitindo que várias
pessoas trabalhem no mesmo quadro simultaneamente.
As atualizações são refletidas instantaneamente para
todos os membros da equipe.
Integrações: o Trello oferece integrações com várias
outras ferramentas e aplicativos populares, como Google
Drive, Dropbox, entre outros, para uma experiência mais
completa.
Notificações: os membros podem receber notificações
sobre atividades importantes, como novos cartões
atribuídos, comentários ou alterações de prazos.
Checklists e etiquetas: os cartões podem conter
checklists para dividir tarefas em subtarefas menores.
Além disso, etiquetas coloridas podem ser usadas para
categorizar ou priorizar cartões.

O Trello é utilizado por equipes de diversos tamanhos e em

diferentes setores para gerenciar uma variedade de projetos,
desde tarefas mais simples até mais complexas.

Planner
Por fim, vale mencionar uma última ferramenta, o Planner.
Em síntese, um Planner é um painel de planejamento que
pode ser operacionalizado a partir de diferentes táticas e
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

ferramentas. Nesse sentido, temos, por exemplo, o Microsoft

Planner, o qual viabiliza a construção do painel em conjunto
com os aplicativos do Microsoft 365 (anteriormente
conhecido como Office 365). Ele permite que equipes
organizem e atribuam tarefas, colaborem em projetos e
monitorem o progresso. A ideia é que os usuários possam
criar quadros, adicionar tarefas, atribuir responsáveis, definir
prazos e acompanhar o progresso usando um layout visual e
intuitivo.

Outra forma de construir o painel é por intermédio do Agile

Board ou Kanban Board. De maneira geral, em ambientes de
desenvolvimento de software e metodologias ágeis, o painel
vai se referir a uma placa visual – como um quadro Kanban –
usada para gerenciar e rastrear o progresso de tarefas em
um projeto. As tarefas são representadas por cartões que
são movidos entre diferentes colunas que representam os
estágios do processo, como “A fazer”, “Em andamento” e
"Concluído”. Esses painéis ajudam as equipes a visualizarem
o fluxo de trabalho, identificar gargalos e gerenciar o
trabalho de maneira mais eficiente.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Figura 1 | Painel de processos – Quadro Kanban. Fonte:

adaptada de Freepik.

Logo, o termo Planner pode se referir tanto a uma

ferramenta específica para o gerenciamento de tarefas ou a
um quadro visual usado – ainda que construído com
qualquer outro instrumento – para planejamento e
acompanhamento de fluxos de trabalho. Com o uso dessas
ferramentas, a organização das atividades e o
gerenciamento do fluxo de comunicação e desenvolvimento
são, assim, bem mais efetivas.

Vamos Exercitar?
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Vamos Exercitar?
Agora, vamos retomar nosso exemplo prático apresentado
no início da aula! Imagine que você compõe a equipe de
projetos que está atuando no desenvolvimento do site da
empresa. Como você poderia utilizar o Trello na gestão e
desenvolvimento desse projeto?

Imaginemos as seguintes atividades:

Criação do quadro (Board): inicialmente, o gerente do

projeto cria um quadro no Trello para representar o
projeto "Desenvolvimento do website". O quadro tem
listas representando os diferentes estágios do processo.
Listas e cartões: o quadro pode ter listas como "A Fazer",
"Em Andamento", "Revisão" e "Concluído". Cada lista
representa uma etapa no desenvolvimento do website.
Dentro de cada lista, há cartões representando tarefas
específicas. Por exemplo, um cartão pode ser "Design da
Página Inicial", outro pode ser "Desenvolvimento do
Banco de Dados", e assim por diante.
Atribuição de tarefas e prazos: os membros da equipe
arrastam os cartões para as diferentes listas para indicar
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

o progresso. Eles também podem atribuir tarefas,

adicionar prazos e detalhes específicos aos cartões.
Checklists e anexos: os cartões podem conter checklists
para dividir tarefas em subtarefas. Por exemplo, o cartão
"Desenvolvimento do Banco de Dados" pode ter uma
checklist para "Projeto do Banco de Dados",
"Implementação" etc. Além disso, os cartões podem ter
anexos, como documentos.
Comentários e colaboração: os membros da equipe
podem comentar nos cartões para discutir detalhes
específicos ou fornecer atualizações sobre o progresso.
Isso promove a colaboração e comunicação eficiente.
Revisão e encerramento: à medida que as tarefas são
concluídas, os cartões são movidos para a lista "Revisão"
e, finalmente, para a lista "Concluído" após revisão e
aprovação.

Note o quanto o objetivo da ferramenta, além de tornar todo

o processo mais visual, gira em torno do trabalho
colaborativo e da transparência ao longo de todo o projeto.
Temos, deste modo, uma forte contribuição também no que
tange ao desenvolvimento da visão sistêmica e holística.

Saiba mais
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Saiba mais
A seguir, para aprofundarmos os conhecimentos adquiridos
na aula, indicamos algumas leituras complementares sobre
as tecnologias na gestão de projetos.

Essa indicação é um guia de como usar o Project:

CHATFIELD, C. S.; JOHNSON, T. Microsoft project 2016: passo

a passo. Porto Alegre: Grupo A, 2017.

Na indicação a seguir, leia o Capítulo Ciclos de

desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e scrum:

SILVA, K. C. N. da; BARBOSA, C.; CÓRDOVA JUNIOR, R.

S. Sistemas de informações gerenciais. Porto Alegre: Grupo
A, 2019.

Referências

Referências
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2018.

CHATFIELD, C. S.; JOHNSON, T. Microsoft project 2016: passo

a passo. Porto Alegre: Grupo A, 2017.

CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico. São Paulo:

Atlas, 2017.

CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais e operacionais.

5. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

MICROSOFT. Criar e trabalhar com subtarefas e tarefas

Resumo no Project desktop. Suporte. Disponível em:
[Link]
com-tarefas-de-resumo-e-subtarefas-no-project-desktop-
b3ff64ce-b121-42cc-905b-cb9b8ce0255f?ui=pt-br&rs=pt-
br&ad=br. Acesso em: 10 dez. 2023.

MICROSOFT. Criar um relatório do projeto no Project

desktop. Suporte. Disponível em:
[Link]
de-projeto-6e74dc79-0e2d-480b-b600-3a466bf289a3?ui=pt-
br&rs=pt-br&ad=br. Acesso em: 10 dez. 2023.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

MICROSOFT. Definir e salvar uma linha de base. Suporte.

Disponível em: [Link]
br/topic/definir-e-salvar-uma-linha-de-base-ac855151-34f2-
42e8-8b05-c363dced3089?ui=pt-br&rs=pt-br&ad=br. Acesso
em: 10 dez. 2023.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de

conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

SILVA, K. C. N. da; BARBOSA, C.; CÓRDOVA JUNIOR, R.

S. Sistemas de informações gerenciais. Porto Alegre: Grupo
A, 2019.

Aula 5
Encerramento da Unidade

Videoaula de Encerramento

Videoaula de Encerramento
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GESTÃO DE PROJETOS

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Bons estudos!

Ponto de Chegada

Ponto de Chegada
Olá, estudante! Chegamos ao final de mais uma unidade de
estudo.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Ao longo dos nossos estudos foi possível conhecer diferentes

métodos, ferramentas e instrumentos amplamente
utilizados no campo da Gestão de Projetos a fim de otimizar
nossas atividades e potencializar os resultados no campo!

Assim, nossa intenção principal foi ampliarmos nosso

repertório de conhecimento, desenvolvendo um olhar
analítico e crítico para que consigamos determinar quais
ferramentas serão as mais adequadas em cada um dos
diferentes projetos que iremos gerenciar ao longo de nossa
atuação profissional.

É importante lembrar sempre que cada projeto é único e

conhecer suas particularidades é determinante para sua
efetiva gestão. Desta forma, dada a não existência de regras
e padrões universalidades, cabe a nós profissionais do
campo, sabermos utilizar com maestria dos instrumentos
que temos à nossa disposição, sabendo adaptá-los e
contextualizá-los!

É Hora de Praticar!

É Hora de Praticar!
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Para a análise e resolução da atividade proposta, leia

atentamente o case apresentado a seguir:

Desenvolvimento de um aplicativo de compras online

Imagine que você compõe a equipe de projetos que foi

contratada para desenvolver um aplicativo de compras
online.

A empresa contratante apresentou para você e sua equipe a

seguinte proposta mercadológica do aplicativo:

“Na era digital acelerada em que vivemos, a comodidade e a

praticidade estão no centro de nossas escolhas cotidianas.
Com a missão de tornar a experiência de compras online
ainda mais fácil e agradável, a ideia é criar um aplicativo
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

intuitivo que coloca uma infinidade de produtos ao alcance

dos dedos do consumidor. O aplicativo precisa ser um
aplicativo de compras online projetado para atender às
necessidades diversificadas dos consumidores modernos.
Abarcando diferentes nichos e produtos, a ideia é que o
aplicativo ofereça uma grande gama de categorias”.

Como recursos principais, a empresa destaca:

Navegação intuitiva: uma interface simplificada que

garanta uma navegação suave, permitindo que os
usuários encontrem facilmente o que procuram.
Recomendações personalizadas: um aplicativo que
aprenda com as preferências de compra e que ofereça
recomendações personalizadas, proporcionando uma
experiência de compras verdadeiramente única.
Ofertas exclusivas e descontos.
Avaliações e comentários: uma plataforma que
concentre avaliações e comentários de outros
compradores a fim de gerar maior confiabilidade.
Check-out rápido e seguro: para garantir uma
experiência de compra rápida e segura. Opções de
pagamento variadas e seguras.
Acompanhamento de pedidos em tempo real: uma
plataforma que emita notificações atualizadas sobre o
status de entrega e estimativas precisas.
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Partindo dessa determinação do aplicativo, são

apresentados alguns requisitos macro do projeto.

Requisitos do projeto

Entrega rápida: há uma necessidade urgente de lançar o

aplicativo no mercado.
Mudanças frequentes: a equipe antecipa mudanças nos
requisitos durante o desenvolvimento.
Colaboração intensa com os stakeholders: a colaboração
com os stakeholders, incluindo representantes de
marketing e usuários finais, é essencial.
Complexidade técnica: o projeto envolve tecnologias
emergentes, e há incertezas quanto à implementação de
algumas funcionalidades.

Diante do contexto apresentado, qual método seria mais

adequado ao projeto em questão: método cascata ou
método ágil?

Reflita
Diante de tudo que foi estudado, fica sempre alguns
questionamentos:
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

Como escolher o melhor método?

Como desenvolver uma análise efetiva a fim de
determinar a melhor estratégia a ser seguida em termos
de instrumentos e ferramentas a serem utilizadas em
meu projeto?

Dê o play!
Clique aqui e acesse os slides do Dê o play!

Resolução do Estudo de Caso

Estabeleçamos um comparativo hipotético:

Abordagem cascata - características

Planejamento detalhado: o projeto começa com uma

fase de planejamento detalhado na qual todos os
requisitos são documentados em grande detalhe.
Desenvolvimento sequencial: as fases seguintes (design,
implementação, testes) são executadas de forma
sequencial, com pouco espaço para mudanças após o
início do desenvolvimento.
Entrega ao final do projeto: o produto é entregue ao final
do ciclo de desenvolvimento.
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GESTÃO DE PROJETOS

Abordagem ágil (Scrum) - características

Interações curtas (Sprints): o projeto é dividido em

sprints curtos, geralmente de 2 a 4 semanas, durante os
quais as funcionalidades são desenvolvidas, testadas e
entregues.
Colaboração contínua: a colaboração é incentivada
durante todo o processo, com reuniões frequentes de
revisão e retrospectiva.
Flexibilidade para mudanças: a metodologia ágil é
adaptativa e permite ajustes frequentes nos requisitos
conforme necessário.
Feedback rápido dos usuários: os usuários têm a
oportunidade de fornecer feedback continuamente,
influenciando o desenvolvimento futuro.

Qual método seria, então, mais adequado para o exemplo?

Assimile
Olá, estudante!

A fim de consolidar nossos estudos, servindo também como

um guia básico que ilustra, de maneira bem visual, os
principais conceitos discutidos ao longo desta unidade,
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

apresentamos, a seguir, um infográfico com os elementos

que ancoram os principais métodos em gestão de projetos,
em especial os conteúdos estudados nesta unidade.

Figura | Metodologias em gestão de projetos. Fonte:

elaborada pela autora

Referências
Disciplina

GESTÃO DE PROJETOS

CAMARGO, M. Gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2018.

CHATFIELD, C. S.; JOHNSON, T. Microsoft Project 2016: passo

a passo. Porto Alegre: Grupo A, 2017.

CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico. São Paulo:

Atlas, 2017.

CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais e operacionais.

5. ed. São Paulo: Atlas, 2019.

PAES, E. S. Gestão de projetos. Londrina: Editoria e

Distribuidora Educacional S.A, 2020.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI USA). Um guia de

conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK®). 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

SILVA, K. C. N. da; BARBOSA, C.; CÓRDOVA JUNIOR, R.

S. Sistemas de informações gerenciais. Porto Alegre: Grupo
A, 2019.