UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA

CURSO DE MESTRADO

MARCELO JUAREZ VIZZOTTO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS E DESEMPENHO ECONÔMICO-

FINANCEIRO: UM ESTUDO NAS EMPRESAS METALMECÂNICAS,
AUTOMOTIVAS E ELETROELETRÔNICAS
DA SERRA GAÚCHA

CAXIAS DO SUL
2017
 MARCELO JUAREZ VIZZOTTO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS E DESEMPENHO ECONÔMICO-

FINANCEIRO: UM ESTUDO NAS EMPRESAS METALMECÂNICAS,
AUTOMOTIVAS E ELETROELETRÔNICAS
DA SERRA GAÚCHA

Dissertação de Mestrado submetida à Banca de

Defesa Pública designada pelo Colegiado do
Mestrado em Administração da Universidade
de Caxias do Sul, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do Título de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Estratégia e Inovação

Orientadora: Profª Drª Marta Elisete Ventura da

Motta

CAXIAS DO SUL
2017
V864g Vizzotto, Marcelo Juarez
Gestão estratégica de custos e desempenho econômico-financeiro :
um estudo nas empresas metalmecânicas, automotivas e
eletroeletrônicas da Serra Gaúcha / Marcelo Juarez Vizzotto. – 2017.
127 f.
Dissertação (Mestrado) - Universidade de Caxias do Sul, Programa
de Pós-Graduação em Administração, 2017.
Orientação: Marta Elisete Ventura da Motta.
1. gestão estratégica de custos - desempenho econômico-financeiro.
I. Motta, Marta Elisete Ventura da, orient. II. Título.

Elaborado pelo Sistema de Geração Automática da UCS com os dados

fornecidos pelo(a) autor(a).
 MARCELO JUAREZ VIZZOTTO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS E DESEMPENHO ECONÔMICO-

FINANCEIRO: UM ESTUDO NAS EMPRESAS METALMECÂNICAS,
AUTOMOTIVAS E ELETROELETRÔNICAS
DA SERRA GAÚCHA

Dissertação de Mestrado submetida à Banca

Examinadora designada pelo Colegiado do
Mestrado em Administração da Universidade
de Caxias do Sul, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do Título de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Estratégia e Inovação

Aprovado em: 21/12/2017.

Banca Examinadora

______________________________________________
Profª Drª Marta Elisete Ventura da Motta
Universidade de Caxias do Sul - UCS

_____________________________________________
Profª Drª Maria Emília Camargo
Universidade de Caxias do Sul - UCS

______________________________________________
Prof. Dr. Gabriel Vidor
Universidade de Caxias do Sul - UCS

______________________________________________
Prof. Dr. Reinaldo Castro Souza
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro – PUC-Rio
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por permitir que eu pudesse ter todo este aprendizado e me
acompanhar sempre.
À minha esposa Rosina pela compreensão e apoio durante esta caminhada. Ao meu filho
João Lucas por ser minha inspiração para continuar a busca por uma melhor condição de vida.
Aos meus pais e irmãos pelo incentivo e por acreditar que a educação é a melhor forma
para busca de um futuro melhor.
À minha orientadora, Profª Drª Marta Elisete Ventura da Motta, por me acompanhar
neste processo de formação com apoio, paciência e incentivo.
Ao Prof. Dr. Gabriel Vidor e ao Prof. Dr. Reinaldo Castro Souza por participarem da
banca de defesa. Um agradecimento especial à Profª Drª Maria Emília Camargo que, além de
fazer parte da banca de defesa da dissertação, esteve presente durante a fase de análise de dados
compartilhando seu conhecimento e ajudando na construção dos resultados deste relatório. Sem
você eu não teria conseguido.
A todo o corpo docente do PPGA/UCS pelos ensinamentos transmitidos. Agradeço
também aos servidores da UCS, em especial da secretaria, que nos deram suporte durante a
realização do mestrado.
Por fim, sou grato aos respondentes da pesquisa que viabilizaram este estudo.
 RESUMO

A partir da década de 70 surgiram novas filosofias de gestão de manufatura. A contabilidade

aplicada, na época, não era capaz de integrar as informações de controle gerencial com as
informações da gestão de produção. Neste contexto, a estratégia foi integrada à contabilidade,
surgindo a Contabilidade de Gestão Estratégica, também conhecida como Gestão Estratégica
de Custos (GEC). A GEC, por meio de suas práticas, tem por objetivo fornecer informações
contábeis sobre custos da organização, bem como de sua cadeia de valor, contribuindo, assim,
para a tomada de decisão e formulação de estratégias. Quando a gestão estratégica de custos
está alinhada com a estratégia da empresa as organizações tendem a apresentar um maior
desempenho. Contudo, a partir da relevância das questões relacionadas ao tema, esta pesquisa
teve como objetivo analisar a relação existentes entre as práticas da Gestão Estratégica de
Custos e o desempenho econômico-financeiro nas empresas metalmecânicas, automotivas e
eletroeletrônicas da Serra Gaúcha. Como procedimento metodológico, foi utilizada a pesquisa
exploratória, descritiva e quantitativa. O levantamento das informações foi realizado através de
uma survey. A população foi composta por 367 (trezentos e sessenta e sete) empresas de
pequeno, médio e grande porte. Obteve-se uma amostra de 87 (oitenta e sete) empresas. Os
dados foram analisados por meio de Estatística Descritiva, Análise Fatorial Exploratória e
Modelagem de Equações Estruturais. Constatou-se que as práticas da GEC utilizadas
frequentemente, por mais de 50% da amostra, são Custo Padrão, Custos Logísticos, Análise dos
Fatores Determinantes de Custos e Custo Meta. Nas análises das hipóteses os resultados
indicam a existência de relação significativa entre a utilização das práticas da GEC e o
desempenho econômico-financeiro. Além disso, ficou evidenciado que a atuação no mercado
externo possui relação com o desempenho econômico-financeiro. Como implicação destes
achados de pesquisa este estudo contribui para uma melhor compreensão da utilização das
práticas da GEC e para confirmar que a utilização de doze práticas agrupadas em três fatores,
na Análise Fatorial Exploratória, tem relação com o desempenho das organizações. Como
sugestão de estudos futuros, recomenda-se a aplicação deste instrumento em outras atividades
econômicas para avaliar se esta relação continua presente.

Palavras-chave: Gestão Estratégica de Custos. Desempenho Econômico-Financeiro.

Empresas Metalmecânicas, Automotivas e Eletroeletrônicas.
 ABSTRACT

Since the 1970s new manufacturing management philosophies have emerged. The accounting
applied at the time wasn’t able to integrate management control information with production
management information. In this context, the strategy was integrated into accounting,
consequently in Strategic Management Accounting, also known as Strategic Cost Management
(SCM). SCM, through its practices, aims to provide accounting information on costs of the
organization, as well as its value chain, thus contributing to decision making and strategy
formulation. When strategic cost management is associated with the company's strategy,
organizations tend to act better. However, from the relevance of the issues related to the topic,
this research had the aim of analyzing the relationship between the practices of Strategic Cost
Management and the economic-financial performance in the metal-mechanic, automotive and
electro-electronic companies of the Serra Gaúcha. As a methodological procedure, exploratory,
descriptive and quantitative research was used. The information was collected through a survey.
The population was made up of 367 (three hundred and sixty seven) small, medium and large
companies. A sample of 87 (eighty-seven) companies was attained. The data were analyzed
through Descriptive Statistics, Exploratory Factor Analysis and Modeling of Structural
Equations. It was found that the SCM practices frequently used by more than 50% of the sample
are Standard Cost, Logistic Costs, Cost Determinants Factor Analysis and Target Cost. In the
analysis of the hypotheses the results indicate the existence of a significant relationship between
the use of SCM practices and economic-financial performance. In addition, it was proven that
the performance in the foreign market is related to the economic-financial performance. As
implication of these research findings, this study contributes to a better understanding of the
use of GEC practices and to confirm that the use of twelve practices grouped in three factors,
in Exploratory Factor Analysis, is related to the performance of organizations. As a suggestion
of future studies, it is recommended to apply this instrument in other economic activities to
assess whether this relationship is still present.

Keywords: Strategic Cost Management. Economic-Financial Performance. Metallurgical,

Automotive and Electro-Electronic Enterprises.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Dissertações sobre Gestão Estratégica de Custos ................................................... 18

Figura 2 – Dados econômicos de 2015 e 2016 por câmara setorial ......................................... 20
Figura 3 – Empregabilidade por setor ...................................................................................... 20
Figura 4 – Estrutura da Dissertação .......................................................................................... 23
Figura 5 – Práticas da GEC ...................................................................................................... 33
Figura 6 – Os fatores e as práticas da GEC .............................................................................. 34
Figura 7 – Guarda-chuva do Kaizen ......................................................................................... 35
Figura 8 – Representação de custos ocultos ............................................................................. 37
Figura 9 – Premissas do método ABC ..................................................................................... 39
Figura 10 – Fases do ciclo de vida de um produto ................................................................... 40
Figura 11 – Relação entre conceitos do custo-meta, custo kaizen e ciclo de vida ................... 41
Figura 12 – A cadeia de valores genérica ................................................................................. 45
Figura 13 – Exemplo de cadeia de valor .................................................................................. 46
Figura 14 – Modelo Teórico Proposto...................................................................................... 58
Figura 15 – Porte das empresas participantes do estudo .......................................................... 75
Figura 16 – Localização das empresas participantes do estudo ............................................... 76
Figura 17 – Tempo de atuação das empresas participantes do estudo ..................................... 77
Figura 18 – Ramo de atividade das empresas participantes do estudo ..................................... 77
Figura 19 – Faturamento das empresas participantes do estudo .............................................. 78
Figura 20 – Percentual de exportação das empresas participantes do estudo .......................... 79
Figura 21 – Método de Custeio utilizado pelas empresas participantes do estudo .................. 79
Figura 22 – Tempo de experiência na função........................................................................... 82
Figura 23 – Tempo de atuação na empresa .............................................................................. 82
Figura 24 – Modelo construído em função dos resultados da Análise Fatorial Exploratória .. 97
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Estudos sobre utilização de práticas da GEC ........................................................ 19

Quadro 2 – Estudos no objeto de estudo .................................................................................. 21
Quadro 3 – Definição de estratégia .......................................................................................... 24
Quadro 4 – Dimensões das dez escolas, parte A ...................................................................... 27
Quadro 5 – Dimensões das dez escolas, parte B ...................................................................... 27
Quadro 6 – O paradigma da Gestão Estratégica de Custos ...................................................... 30
Quadro 7 – Práticas da Gestão Estratégica de Custos .............................................................. 32
Quadro 8 – Aplicações do TCO ............................................................................................... 37
Quadro 9 – Relação de fatores intangíveis e custos intangíveis ............................................... 44
Quadro 10 – Modelo genérico para avaliação de custos intangíveis ........................................ 44
Quadro 11 – Custo padrão x custo meta ................................................................................... 47
Quadro 12 – Determinantes de custos ...................................................................................... 48
Quadro 13 – Indicadores econômico-financeiros ..................................................................... 55
Quadro 14 – Critérios para classificação do porte da empresa................................................. 63
Quadro 15 – Técnicas de análises de dados utilizadas ............................................................. 65
Quadro 16 - Medidas de ajuste. ................................................................................................ 74
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – População................................................................................................................ 63
Tabela 2 – População quanto ao porte ...................................................................................... 63
Tabela 3 – Contato com as empresas........................................................................................ 64
Tabela 4 – Assimetria e Curtose ............................................................................................... 67
Tabela 5 – Teste de homogeneidade de variâncias................................................................... 68
Tabela 6 – Análise da multicolinearidade ................................................................................ 69
Tabela 7 – Coeficiente de Pearson ........................................................................................... 70
Tabela 8 – Função exercida pelo respondente da pesquisa ...................................................... 80
Tabela 9 – Formação acadêmica dos respondentes da pesquisa .............................................. 81
Tabela 10 – Utilização das Práticas de Gestão Estratégica de Custos...................................... 85
Tabela 11 – Comportamento dos Indicadores Econômico-Financeiros ................................... 86
Tabela 12 – Valor do coeficiente de correlação ....................................................................... 87
Tabela 13 – Relação entre Práticas da GEC e Porte das Empresas .......................................... 87
Tabela 14 – Relação entre Práticas da GEC e Atuação no Mercado Externo .......................... 88
Tabela 15 – Estatística de confiabilidade ................................................................................. 89
Tabela 16 – Teste KMO e esfericidade de Bartlett .................................................................. 90
Tabela 17 – Comunalidade das variáveis ................................................................................. 90
Tabela 18 – Método de extração dos principais componentes ................................................. 91
Tabela 19 – Matriz de Fatores (componentes) ......................................................................... 92
Tabela 20 – Matriz de Fatores (componentes) ......................................................................... 93
Tabela 21 – Validade Convergente DMP ................................................................................. 95
Tabela 22 – Validade Convergente DDR ................................................................................. 95
Tabela 23 – Validade Convergente - DDI ................................................................................ 95
Tabela 24 – Validade Convergente DEF .................................................................................. 96
Tabela 25 – Validade Discriminante pelo Critério de Fornell e Larcker (1981)...................... 96
Tabela 26 – Medidas de ajustes do Modelo Teórico ................................................................ 98
Tabela 27 – Teste de Hipótese do Modelo Teórico proposto ................................................... 99
 LISTA DE SIGAS E ABREVIATURAS

ABC Activity Based Costing (Custeio Baseado em Atividades)

ABM Activity Based Management (Gerenciamento Baseado em Atividades)
AGFI Ajusted Goodness-of-in Index (Índice Ajustado de Qualidade de Ajuste)
AVE Análise de Variância Extraída
CAD Computer Aided Design (Desenho Assistido por Computador)
CAM Computer Aided Manufacturing (Manufatura Assistida por Computador)
CC Confiabilidade Composta
CFI Comparative Fit Index (Índice de Ajuste Comparativo)
CIM Computer Integrated Manufacturing (Produção Integrada por Computador)
DDI Desempenho em Relação a Dimensão Investimentos
DDR Dimensão Redução de Custos
DEF Desempenho Econômico-Financeiro
DMP Dimensão Melhoria dos Processos
Earning Before Interest Taxes, Depretiation/Depletion and Amortization (Lucro
EBITDA
antes dos Juros, Impostos, Depreciações/Exaustões e Amortizações)
FSM Flexible Manufacturing System (Sistema de Fabricação Flexível)
GEC Gestão Estratégica de Custos
GFI Goodmess-of-it (Índice de qualidade de ajuste)
JIT Just-in-time (No tempo certo)
KMO Medida de Adequação da Amostra de Kaiser Meyer Olink
MEE Modelagem de Equações Estruturais
NFI Normed Fit Index (Índice de Ajuste Normado)
NNFI Nonnormed Fit Index (Índice de Ajuste não Normado)
Root Mean Square Error of Approximation (Raíz do Erro Quadrático Médio de
RMSEA
Aproximação)
ROA Return on Assets (Retorno sobre o Ativo)
ROE Return on Equity (Retorno sobre o Patrimônio Líquido)
ROI Return of Investiment (Retorno sobre os Investimentos)
SCM Strategic Cost Management (Gestão Estratégica de Custos)
Sindicado das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de material Elétrico de
SIMECS
Caxias do Sul
SMA Strategic Management Accounting (Contabilidade de Gestão Estratégica)
Statistical Package for the Social Sciences (Pacote Estatístico para Ciências
SPSS
Sociais)
TCO Total Cost Ownership (Custo Total de Propriedade)
TLI Tucker-Lewis Index (Índice de Tucker-Lewis)
TQC Total Quality Control (Controle de Qualidade Total)
VIF Variance Inflation Factor (Fator de Inflação da Variância)
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 14
1.1 TEMA E DELIMITAÇÃO DO TEMA ..................................................................... 15
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................... 16
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos específicos................................................................................................. 16
1.4 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ............................................... 17
1.4.1 Justificativa acadêmica ............................................................................................ 17
1.4.2 Justificativa para o objeto do estudo ...................................................................... 19
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ......................................................................... 22

2 REFERENCIAL TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA ............................ 24

2.1 ESTRATÉGIA ........................................................................................................... 24
2.2 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA........................................................................ 25
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................ 28
2.4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS ................................................................. 28
2.4.1 Práticas da Gestão Estratégica de Custos .............................................................. 31
2.4.2 Práticas da Gestão Estratégica de Custos no fator Melhoria dos Processos ...... 34
[Link] Custo Kaizen............................................................................................................... 34
[Link] Custo Ambiental ......................................................................................................... 36
[Link] Custo Total de Propriedade ........................................................................................ 36
[Link] Gestão Baseada em Atividades .................................................................................. 38
[Link] Custo do Ciclo de Vida dos Produtos......................................................................... 40
[Link] Análise Externa de Custos.......................................................................................... 41
2.4.3 Práticas da Gestão Estratégica de Custos no fator Redução de Custos .............. 42
[Link] Custo-Meta ................................................................................................................. 42
[Link] Custos Intangíveis ...................................................................................................... 43
[Link] Cadeia de Valor .......................................................................................................... 44
[Link] Custo padrão ............................................................................................................... 46
2.4.4 Práticas da Gestão Estratégica de Custos no fator Desempenho em Relação a
Dimensão do Investimento ..................................................................................................... 48
[Link] Análise dos fatores determinantes de custos .............................................................. 48
[Link] Indicadores e Métricas Não-Financeiras .................................................................... 49
[Link] Custos Logísticos ....................................................................................................... 50
2.5 DESEMPENHO ......................................................................................................... 52
2.6 DESEMPENHO ECONÔMICO-FINANCEIRO ...................................................... 53
2.7 HIPÓTESES E MODELO TEÓRICO ....................................................................... 55
2.7.1 Relação entre Melhoria dos Processos e Desempenho Econômico-Financeiro .. 55
2.7.2 Relação entre Redução de Custos e Desempenho Econômico-Financeiro .......... 56
2.7.3 Relação entre Desempenho em Relação a Dimensão do Investimento e
Desempenho Econômico-Financeiro ..................................................................................... 56
2.7.4 Relação entre Mercado Externo e Desempenho Econômico-Financeiro ............ 57
2.7.5 Modelo Teórico ......................................................................................................... 57

3 MÉTODO .................................................................................................................. 59
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................... 59
3.1.1 Quanto aos objetivos ................................................................................................ 59
3.1.2 Quanto aos procedimentos ...................................................................................... 60
3.1.3 Quanto à abordagem do problema ......................................................................... 60
3.2 ETAPAS DA PESQUISA .......................................................................................... 61
3.3 PREPARAÇÃO DOS DADOS .................................................................................. 65
3.3.1 Verificação dos dados omissos e observações atípicas .......................................... 66
3.3.2 Teste de suposições da análise multivariada .......................................................... 66
[Link] Normalidade ............................................................................................................... 67
[Link] Homocedasticidade .................................................................................................... 68
[Link] Linearidade ................................................................................................................. 68
[Link] Multicolinearidade...................................................................................................... 69
3.4 MODELAGEM DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS (MEE) ..................................... 71
3.4.1 Modelo de mensuração geral e diagrama de caminhos ........................................ 71
3.4.2 Matriz de Entrada dos Dados e Método de Estimação do Modelo ...................... 73
3.4.3 Medidas de Ajuste .................................................................................................... 73
3.4.4 Validação individual dos construtos ....................................................................... 74
3.4.5 Validação do modelo teórico ................................................................................... 74

4 ANÁLISE DOS DADOS .......................................................................................... 75

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA .................................................................... 75
4.2 IDENTIFICAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GEC ........................ 83
4.3 COMPORTAMENTO DOS INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS ..... 86
4.4 RELAÇÃO ENTRE A UTILIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GEC E O PORTE DAS
EMPRESAS ............................................................................................................................. 87
4.5 RELAÇÃO ENTRE A UTILIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GEC E A ATUAÇÃO
NO MERCADO EXTERNO .................................................................................................... 88
4.6 RELAÇÃO ENTRE A UTILIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GEC E O
DESEMPENHO ECONÔMICO-FINANCEIRO .................................................................... 89
4.6.1 Análise Fatorial Exploratória.................................................................................. 89
[Link] Confiabilidade ............................................................................................................ 89
[Link] Unidimensionalidade .................................................................................................. 90
[Link] Validade Convergente ................................................................................................ 94
[Link] Validade Discriminante .............................................................................................. 96
4.6.2 Validação do modelo teórico ................................................................................... 97
[Link] Ajuste do Modelo Teórico.......................................................................................... 97
[Link] Teste de Hipóteses ...................................................................................................... 98

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 100

5.1 CONCLUSÕES ........................................................................................................ 100
5.2 IMPLICAÇÕES ....................................................................................................... 103
5.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS .. 104

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 105

APENDICE A – BIBLIOMETRIA SCOPUS .................................................................... 117

APENDICE B – BIBLIOMETRIA BDTD ......................................................................... 121

ANEXO A - QUESTIONÁRIO ........................................................................................... 124

 14

1 INTRODUÇÃO

As organizações, por estarem inseridas em um ambiente econômico de mercado com

ampla concorrência, precisam direcionar maiores esforços para o planejamento e para o
controle de seus fatores de produção, os quais são geradores de custos e receitas. Nesse
ambiente, as informações sobre custo adquirem conotações de cunho estratégico.
(MACHADO; SOUZA, 2006). Wrubel, Diehl e Ott (2010) concordam com este entendimento
e defendem que em ambiente de negócios dinâmico e competitivo a busca de melhor posição
competitiva é suportada por informações sobre custos.
Todavia, apenas gerenciar informações produzidas nos sistemas de custos não
significa gerenciar estrategicamente os custos. (SLAVOV, 2013). Para isso é necessária uma
Gestão Estratégica em Custos visando auxiliar as companhias a orientarem suas estratégias e
assegurarem a sua continuidade. (WRUBEL; DIEHL; OTT, 2010). Para Diehl (2006), o
acompanhamento dos controles de custos reflete na estratégia e na postura da empresa.
Importante ressalvar que para alcançar uma vantagem competitiva as empresas necessitam
definir o seu posicionamento estratégico por meio da formulação de prioridades estratégicas,
dentre elas a liderança em custos. (PORTER, 1989).
Para conseguir dar sustentabilidade a uma vantagem competitiva é necessário que a
empresa apresente desempenho em todas as suas atividades, assim como seus gestores precisam
ter visão estratégia e informações que os orientem para tomada de decisões. Neste contexto, a
Gestão Estratégica de Custos fornece informações necessárias para dar apoio nas decisões
estratégicas e operacionais a fim de que os recursos produtivos sejam utilizados de forma
eficiente e eficaz durante todo o ciclo de vida do produto. (LAUSCHNER; BAUREN, 2004).
Na Gestão Estratégica de Custos não basta enxergar os custos da própria organização.
É necessário identificar e prever o desempenho de toda a cadeia de valor, dos concorrentes e da
política econômica, social e do ambiente tecnológico. (SLAVOV, 2013). De acordo com a
abordagem da Gestão Estratégica de Custos, a contabilidade deve produzir informações tanto
verticais como horizontais sobre os custos envolvidos no ciclo de vida de um produto.
(RIBEIRO, 2005). Para Cadez e Guilding (2012), o ajuste horizontal diz respeito à consistência
interna das práticas e procedimento de uma organização e o ajuste vertical refere-se à
congruência com a estratégia da empresa. Assim, os controles de custos devem estar alinhados
com a estratégia para gerar informações a fim de subsidiar a formação destas. (DIEHL;
SOUZA, 2008).
Para Baines e Langfield-Smith (2003), além da formulação da estratégia, as
 15

informações adequadas sobre Gestão Estratégica de Custos têm o potencial de contribuir para
as tomadas de decisões e consequentemente com o aumento do desempenho da organização.
De acordo com Anderson (2006), é por meio de um dos objetivos da Gestão Estratégica de
Custos, o alinhamento dos custos com as estratégias, que a contribuição para otimizar o
desempenho acontece. Henri, Boiral e Roy (2016) confirmam este pensamento em que o
alinhamento maximizará o desempenho econômico e financeiro da empresa.
No Brasil, a partir da década de 90, com abertura do mercado externo, o ambiente de
competitividade foi ampliado. Com isso, a Gestão Estratégica de Custos está sendo utilizada
para integrar o processo de gestão de custos com o processo de gestão da empresa. (MARTINS,
2010). Assim, a proposta desta pesquisa é verificar a relação existente entre as práticas de
Gestão Estratégica de Custos e o desempenho econômico-financeiro das empresas
metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha.
Além da introdução, este capítulo apresenta a delimitação do tema, a definição do
problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos. Também são apresentadas a
justificativa acadêmica e a justificativa para o objeto do estudo. Ainda apresentam-se as etapas
da pesquisa que foram realizadas e a organização desta dissertação de mestrado.

1.1 TEMA E DELIMITAÇÃO DO TEMA

Conforme Johnson e Kaplan (1993), em meados do século XX a globalização

proporcionou o aumento de competitividade entre as empresas e a inclusão de diversidade de
produtos e processos nas organizações. Assim, a contabilidade existente já não oferecia
informações relevantes para tomada de decisão, pois os procedimentos eram defasados e
voltados para atender empresas do final do século XIX e início do século XX. Não serviam, por
exemplo, para realização de planejamento e controle, pois eram informações de curto prazo e
voltadas ao ciclo financeiro.
Então, segundo Johnson e Kaplan (1987), o tema Estratégia foi incorporado na
contabilidade de gestão para responder as críticas sobre a perda de relevância das informações
contábeis. Entendimento compartilhado por Shank e Govindarajan (1997). Segundo estes
autores, a Gestão Estratégica de Custos surgiu da necessidade de atender as organizações
inseridas em um contexto de produção de melhoria contínua da produtividade. Para tanto, a
atribuição da Gestão Estratégica de Custos é a geração de informações para suportar a tomada
de decisão e subsidiar a formação da estratégia da empresa.
A Gestão Estratégica de Custos não analisa somente os custos internos, mas tem uma
 16

visão de toda a cadeia de valor. Ademais, analisa os custos externos à companhia, pois estes
também podem afetá-la. Assim, os dados gerados pela Gestão Estratégica de Custos são
utilizados pela empresa para desenvolver estratégias superiores e consequentemente obter uma
vantagem competitiva sustentável. (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997).
Dessa forma, quando ocorre o alinhamento do controle de gestão e, especificamente,
dos controles de custos à estratégia, as organizações tem um fator para o sucesso. (DIEHL,
2006). Para Diehl (2006), o Controle Estratégico de Custos pode ser entendido no contexto de
uma organização como apoio à estratégia e, com isto, contribui efetivamente para melhor
desempenho e maior efetividade estratégica.
Contudo, este estudo delimita-se a pesquisar se as empresas aderem à utilização das
práticas relacionadas com a Gestão Estratégica de Custos. Também, será relacionado à
utilização das práticas com o desempenho da empresa, medido por indicadores econômicos e
financeiros, pois Cadez e Guilding (2012) sugerem que a adoção de um sistema de controle
contábil para Gestão Estratégica de Custos de uma organização alinhado à sua estratégia pode
resultar em um melhor desempenho.

1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Problema de pesquisa, conforme Triviños (1987), é o que o investigador deseja

esclarecer. Neste sentido, a pesquisa proposta buscará responder a seguinte questão de pesquisa:
existe relação entre a utilização das práticas de Gestão Estratégica de Custos e o desempenho
econômico-financeiro?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a relação existentes entre as práticas da Gestão Estratégica de Custos e o

desempenho econômico-financeiro nas empresas metalmecânicas, automotivas e
eletroeletrônicas da Serra Gaúcha.

1.3.2 Objetivos específicos

a) identificar as práticas de gestão estratégica de custos utilizadas pelas empresas

 17

metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha;

b) verificar o comportamento dos indicadores econômico-financeiros nas empresas
metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha;
c) verificar se existe relação entre a utilização das práticas de Gestão Estratégica de
Custos e o porte das empresas metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da
Serra Gaúcha; e
d) analisar a relação entre a utilização das práticas de Gestão Estratégica de Custos e
a atuação no mercado externo das empresas metalmecânicas, automotivas e
eletroeletrônicas da Serra Gaúcha.
e) analisar a relação existente entre as empresas que exportam e o desempenho
econômico-financeiro das empresas metalmecânicas, automotivas e
eletroeletrônicas da Serra Gaúcha.

1.4 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Para justificar a realização desta pesquisa apresentam-se na sequência a justificativa

acadêmica e a justificativa para o objeto do estudo.

1.4.1 Justificativa acadêmica

Para Ribeiro (2005), as organizações devem manter a gestão estratégica de custos,

objetivando conquistar espaço no mercado interno e externo, visto que o nível de concorrência
está acirrado. Shank e Govindarajan (1997) concordam com esta necessidade, pois, de acordo
com os autores, as informações da Gestão Estratégica de Custos são utilizadas para desenvolver
estratégias e têm como objetivo a obtenção de vantagem competitiva. Em relação a pesquisas
realizadas nesta temática, Cadez e Guilding (2007) destacam que uma característica marcante
da Gestão Estratégica de Custos é a escassez de pesquisas empíricas.
A fim de verificar a produção científica sobre Gestão Estratégica de Custos, realizou-
se uma pesquisa bibliométrica na base de dados da Scopus. A Scopus, segundo Elsevier (2017a)
é a maior base de dados de resumos e citações literárias, contendo em sua base revistas
científicas, livros e anais de conferências. Esta base de dados contém 50% mais editores do que
qualquer outra base de dados e 24% das publicações são da área de Ciências Sociais.
(ELSEVIER, 2017b).
Para busca de dados utilizou-se a primeira Lei da Bibliometria (Lei de Zipf), que,
 18

conforme Bufrem e Prates (2005), consiste na ocorrência de palavras no texto. Como filtro de
busca pesquisou-se os termos “Strategic Management Accounting” e “Strategic Cost
Management” no título, pois, conforme Della, Ensslin e Ensslin (2012), o título deve conter as
características do estudo e consequentemente se o tema pesquisado é ou não pertinente.
O critério para seleção do período de publicação foi “todos os anos até a data de 22 de
outubro de 2017”. Obteve-se 40 (quarenta) artigos pesquisando o termo Strategic Management
Accounting e 33 (trinta e três) artigos pesquisando o termo Strategic Cost Management.
Combinando o termo Strategic Management Accounting com Performance obteve-se 2 (dois)
artigos e Strategic Cost Management com Performance obteve-se 1 (um) artigo. Combinando
o termo Strategic Management Accounting com Practices obteve-se 4 (quatro) artigos e
combinando o termo Strategic Cost Management com Practices obteve-se 2 (dois) retornos. A
relação dos artigos desta bibliometria está detalhada no Apêndice A.
Também se realizou uma análise na Biblioteca Digital Brasileira de Teses e
Dissertações (BDTD, 2017) pelo buscador Sucupira em 22 de outubro de 2017. Pesquisou-se o
termo Gestão Estratégica de Custos no título das Dissertações e Teses e identificou-se 42
(quarenta e duas) dissertações e 3 (três) teses, conforme relacionado no Apêndice B.
Em relação às Dissertações, nota-se, conforme a Figura 1, que as pesquisas iniciaram
no ano de 1997 e a produção anual, em média, é de 2,1 (duas vírgula uma) dissertações. Os
anos de maior produção 2000, 2002, 2003 e 2012 contam com 4 (quatro) trabalhos. Em
contrapartida, nos anos de 2001, 2014 e 2016 não contam com nenhum trabalho.

Figura 1 – Dissertações sobre Gestão Estratégica de Custos

Dissertações sobre GEC
5
4 4 4 4
4
3 3 3 3 3
3
2 2
2
1 1 1 1 1 1 1
1
0 0 0
0

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Nessas 42 (quarenta) dissertações, as que pesquisaram a utilização de práticas de

Gestão Estratégica de Custos foram os estudos detalhados no Quadro 1.
 19

Quadro 1 – Estudos sobre utilização de práticas da GEC

Autor Objetivo Objeto
Verificar a utilização de informações de custos na
Setor metalmecânico do
Kaspczak (2008) gestão estratégica das indústrias do segmento
Paraná
metalmecânico na região centro-sul do Paraná
Identificar e analisar as informações sobre gestão
estratégica de custos divulgadas nos relatórios de
Wrubel (2009) Empresas da BM&Bovespa
companhias abertas brasileiras listadas nos níveis
de governança corporativa da BOVESPA
Investigar as principais características sobre o uso
de práticas de gestão estratégica de custos por 250 maiores empresas listadas
Muniz (2010)
empresas brasileiras para diferentes tipos de pela revista Exame
decisões da gestão
Analisar as práticas utilizadas na gestão estratégica
Rasia (2011) Segmento do Agronegócio
de custos de empresas brasileiras do agronegócio
Verificar como as empresas da indústria de
construção naval do Estado do Rio de Janeiro estão Indústrias navais do Rio de
De Paula (2012)
utilizando informações de custos para dar suporte à Janeiro
gestão estratégica.
Descrever as práticas da Gestão Estratégicas de
Grando (2017) Custos mais utilizadas de acordo com as estratégias Setor do Agronegócio
competitivas adotadas
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

O fato de somente 6 pesquisas terem verificado a utilização de artefatos da Gestão

Estratégica de Custos ratifica o que foi pressuposto por Cadez e Guilding (2007) em que é
preciso avançar com este tipo de pesquisa. Destaca-se que somente o estudo de Alves (2012)
relacionou práticas da GEC versus desempenho. Objetivou relacionar o grau de evolução
estratégica da gestão de custos na área de compras de empresas brasileiras e o desempenho
financeiro obtido.
Contudo, conforme indicado por Wrubel (2009), há a necessidade de se pesquisar as
práticas de gestão estratégicas de custos que são adotadas pelas empresas e relacionar estas
práticas com o desempenho das organizações. Ainda, Cadez e Guilding (2012) inferem que
devem ser realizadas pesquisas para verificar se a utilização da Gestão Estratégica de Custos
alinhada com a estratégica está associada com um maior desempenho.

1.4.2 Justificativa para o objeto do estudo

O Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Caxias

do Sul (SIMECS) representa três câmaras setoriais: Automotiva, Eletroeletrônica e
Metalmecânica. Estes setores produtivos formam um importante polo industrial, pois concentra
3.600 (três mil e seiscentas) empresas distribuídas em 17 municípios. Estas empresas geraram
um faturamento no exercício de 2016 na ordem de R$ 11,2 bilhões, conforme representado na
Figura 2. (SIMECS, 2017b).
 20

Figura 2 – Dados econômicos de 2015 e 2016 por câmara setorial

Fonte: SIMECS (2017b).

Além de apresentar um faturamento de R$ 11,2 bilhões, conforme indicado acima,

estas empresas contribuem com a geração de emprego e renda, empregando 57.000 (cinquenta
e sete mil) pessoas. Estão situadas em 17 municípios da Serra Gaúcha: Carlos Barbosa, Caxias
do Sul, Cotiporã, Fagundes Varela, Farroupilha, Flores da Cunha, Garibaldi, Guabiju, Nova
Pádua, Nova Prata, Nova Roma do Sul, Protásio Alves, São Jorge, São Marcos, Veranópolis,
Vila Flores e Vista Alegre do Prata. (SIMECS, 2016b). A Figura 3 demonstra a
empregabilidade por setor.

Figura 3 – Empregabilidade por setor

Fonte: SIMECS (2017b).

Estas câmaras setoriais vem sendo objeto de estudo de pesquisadores, conforme se

pode confirmar na realização de uma bibliometria na Digital Brasileira de Teses e Dissertações
(BDTD) em de 22 de outubro de 2017. Pesquisou-se pelos termos “simecs”, “metalmecânico”,
 21

“metal-mecânico”, “automotivo” e “eletroeletrônico”. Os pesquisadores que utilizaram este

objeto de estudo avaliaram os seguintes aspectos, conforme detalhado no Quadro 2.

Quadro 2 – Estudos no objeto de estudo

Autor Aspectos avaliados
Conhecer a forma como as empresas administram a questão da remuneração, avaliar a
Copelli (1998) sua eficácia diante das mudanças em curso e propor um sistema de remuneração por
habilidades para uma empresa do setor.
Identificar se o “downsizing”, a reengenharia e outros programas para redução de custos,
Nehme (1998) decorrentes das reestruturações das empresas, interferiram no perfil da liderança
intermediária em sua forma de agir como elo entre capital e trabalho.
Mensurar e analisar a eficiência técnica do setor e seus gêneros produtivos nos anos de
Canto (2002)
1995 a 2000.
Verificar se os planos de incentivo e recompensa existentes contribuem para o processo
Fochesatto (2002)
motivacional dos funcionários.
As práticas adotadas por seis empresas metalmecânicas e de material elétrico na
Scomazzon (2002)
implantação de seus Programas de Participação nos Lucros ou Resultados.
Silocchi (2002) Verificar quais as razões que motivaram a inovação de produtos.
A forma como as pequenas empresas conduzem a gestão de tesouraria e a existência de
Zanchin (2002)
relações entre a gestão de tesouraria e a formulação das estratégias financeiras.
Mattioda (2008) Fatores responsáveis direta ou indiretamente pelo sucesso do arranjo produtivo local.
A forma de governança no arranjo produtivo local metalmecânico da serra
Patias (2008)
gaúcha.
Os fatores que condicionam a escolha de um método de custeio em micro e pequenas
Thomé (2008) empresas, traçando, a partir desses fatores, um perfil com as principais características
acerca da escolha de um método de custeio.
Analisar o alinhamento existente entre o suprimento, a produção e a distribuição e a
Borella (2009) estratégia das empresas, bem como a melhoria de desempenho associada a esse
alinhamento.
Índice de sustentabilidade das organizações e das relações existentes entre os elos da
Nehme (2009)
cadeia de valor.
Neumann (2009) As práticas relativas ao processo de Planejamento Estratégico.
Entender como ocorre a interação para a inovação entre os agentes entre os agentes do
Ciconet (2012)
arranjo produtivo.
As peculiaridades, estrutura de trabalho e forma de atuação das equipes
De Conto (2012)
multidisciplinares de melhoria contínua.
Identificar como as diferentes dimensões dos modelos mentais dos empreendedores
Mioranza (2012)
influenciam no desempenho das organizações.
A utilização da gestão por processos de negócios nas organizações de pequeno, médio e
Bertéli (2013)
grande porte do setor metalmecânico em Caxias do Sul.
Validação de um instrumento desenvolvido para avaliação da aderência entre as
Bridi (2013) abordagens do Planejamento e Controle da Produção assumidas como foco das empresas
e a prática de seus sistemas produtivos.
Severo (2013) Análise sobre a sustentabilidade ambiental nas inovações de produtos e processos.
Os impactos dos modelos mentais dos empreendedores sobre o desempenho
Dias (2015)
organizacional
Saciloto (2015) A relação entre as estratégias de precificação e o desempenho das empresas analisadas.
Proposição de um método para implementação de um programa de padronização para
Baccin (2017)
auxiliar na redução de variedades de componentes.
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Dessa forma, conforme justificativas acima, comprovado por estudos já realizados,

este objeto é relevante para realização da pesquisa proposta.
 22

1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Esta pesquisa está dividida em cinco capítulos conforme mostra a Figura 4. O Capítulo
I aborda a introdução, delimitação do problema, importância do estudo, o problema da pesquisa,
o objetivo geral e os objetivos específicos e a estrutura do projeto. O Capítulo II apresenta a
revisão teórica sobre Gestão Estratégica de Custos, Decisões Estratégicas e Análise
Econômico-Financeira. O Capítulo III detalha a metodologia que foi utilizada para o
desenvolvimento da pesquisa. No Capítulo IV estão apresentados os resultados da pesquisa. No
Capítulo V encontra-se a conclusão. No final da Dissertação são apresentadas as referências
bibliográficas que foram utilizadas e que sustentam a pesquisa, assim como o questionário que
foi aplicado.
 23

Figura 4 – Estrutura da Dissertação

1.3 Objetivos
1. Introdução

1.3.1 Objetivo 1.4 Importância e

1.2 Problema da
1.1 Tema → → Geral → Justificativa do
Pesquisa
1.3.2 Objetivos Estudo
específicos

2.1 Estratégia 2.5 Desempenho

↓ ↓
2.2 Formulação da Estratégia 2.6 Desempenho Econômico Financeiro
2. Referencial Teórico

↓
2.3 Gestão Estratégica 2.7 Hipóteses e Modelo Teórico
↓
2.4 Gestão Estratégica de Custos
↓
2.4.1 Práticas da Gestão Estratégica de Custos

3.4 Modelagem de
3.1 Classificação da 3.2 Etapas da 3.3 Preparação dos
Equações
Pesquisa Pesquisa dados
→ Estruturais
↓
3. Aspectos Metodológicos

3.1.1 Quanto aos

objetivos
↓
3.1.2 Quanto aos
Procedimentos
↓
3.1.3 Quanto à
abordagem do
problema
4. Análise dos Dados

Apresentação dos resultados esperados com a realização da pesquisa com o detalhamento dos objetivos
propostos.
5. Considerações Finais

Apresentação das conclusões finais, implicações, limitações e sugestões de estudos futuros

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

 24

2 REFERENCIAL TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA

Com a finalidade de construir um suporte teórico para a pesquisa, este capítulo

apresenta uma revisão sobre Estratégia, Formulação da Estratégia, Gestão Estratégica, Gestão
Estratégica de Custos, Desempenho e Desempenho Econômico-Financeiro.

2.1 ESTRATÉGIA

A palavra estratégia originou-se do grego strategos que significa general.

(BRACKER, 1980; CARVALHO; LAURINDO, 2007). Apresentava a ideia de estar ligada
com o planejamento em um horizonte de tempo mais longo. (CARVALHO; LAURINDO,
2007). Conforme Ansoff (1977), o termo tem origem militar e surgiu em oposição à tática, que
busca o emprego específico de recursos disponíveis.
A estratégia começou a fazer parte das empresas após a segunda Guerra Mundial, pois
as organizações cresceram e necessitaram de linhas e caminhos para orientá-las. (BRACKER,
1980). Ansoff (1977) complementa a ideia informando que foi em 1948, por meio de Von
Neumann e Morgenstern, que a estratégia teve ligação com o meio empresarial com a teoria
dos jogos. Para Carvalho e Laurindo (2007), a estratégia como assunto da área de negócios
surgiu nos anos 50 e despontou nos anos 60, 70 e 80.
Conforme Mintzberg (2006), os primeiros a conceituar estratégia foram Alfred D.
Chandler, Kenneth R. Andrews e H. Igor Ansoff. A definição de estratégia segundo os autores
está demonstrada no Quadro 3.

Quadro 3 – Definição de estratégia

Autor (es) Definição de Estratégica
“Estratégia pode ser definida como a determinação de metas e objetivos básicos de
Chandler
longo prazo de uma empresa e a adoção dos cursos de ação e alocação de recursos
(1962, p.13)
necessários para atingir essas metas.”
“Estratégia é o padrão de decisão em uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir
Andrews essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de
(2006, p. 78) organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da
contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas,
funcionários, clientes e comunidades.”
“Estratégia é um conjunto de decisões determinadas pelo mercado do produto a ser
Ansoff
comercializado, objetivando crescimento, vantagens competitivas da organização e
(1977, p. 94)
sinergia organizacional.”
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

De acordo com Mainardes, Ferreira e Tontini (2015), não é possível precisar a

 25

quantidade de definições sobre o que é estratégia. Entretanto, segundo os autores, todos os

conceitos existentes estão corretos. Para Slavov (2013), analisar os conceitos isoladamente pode
deixar de captar aspectos do conceito ou apresentar conflitos entre eles. Ronda-Pupo e Guerras-
Martin (2012) estudaram a evolução do conceito de estratégia e suas mudanças estruturais
ocorridas na linha histórica do tempo. Os autores analisaram 91 definições compreendidas entre
os anos de 1962 e 2008. A análise foi realizada sob o suporte das técnicas de análise de
conteúdo, de consenso, co-word analysis e de redes sociais.
Neste estudo, Ronda-Pupo e Guerras-Martin (2012) analisaram os substantivos, verbos
e adjetivos nas definições de estratégias selecionadas. Concluíram que os termos “empresa”,
“ambiente”, “ações” e “recursos” estão presentes na definição de estratégia. Além disso,
destacam que os termos “objetivos” e “desempenho” estão combinados aos quatro termos
principiais. Contudo, Ronda-Pupo e Guerras-Martin (2012, p. 182) conceituaram estratégia
como “a dinâmica da relação da empresa com o seu ambiente para que sejam tomadas as ações
necessárias para atingir os objetivos e/ou para aumentar o desempenho por meio do uso racional
dos recursos”.
Dessa forma, existe uma dinâmica na definição de estratégia, na medida em que o
tempo passa a estratégia é aplicada e o tema ganha maturidade. (CARVALHO; LAURINDO,
2007). Para Mintzberg e Lampel (1999), a estratégia evolui criativamente e de forma
imprevisível, visto que as organizações procuram ser únicas. Além de a estratégia permanecer
em constante evolução, ela possui várias abordagens. (CARVALHO; LAURINDO, 2007).

2.2 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Carvalho e Laurindo (2007) reforçam a abordagem que a estratégia teve origem

militar. No final do século XVIII, Karl Von Clausewitz (1780-1831) e Antoine-Henri de Jomini
(1779-1869) explicaram o sucesso do exército napoleônico. Von Clausewitz utilizou uma
abordagem descritiva. Para ele não há uma receita para a estratégia, mas seria possível aprender
observando outras experiências. Por outro lado, para Jomini, a estratégia poderia ser seguida,
adotando assim um caráter prescritivo.
As linhas de pensamento destacadas acima acabaram por influenciar correntes de
pensamento estratégico voltadas para as empresas. (CARVALHO; LAURINDO, 2007). Em
um inquérito histórico sobre a estratégia, Mintzberg e Lampel (1999) concluíram que a
formação da estratégia é caracterizada por dez escolas desde os anos 60, sendo três escolas
prescritivas e sete descritivas.
 26

De acordo com Mintzberg, Ahstrand e Lampel (2000) as escolas com enfoque

prescritivo são:
a) design (formulação de estratégia como um processo de concepção): foi o
pensamento dos anos 60 e início dos anos 70. A estratégia é formada como ajuste
entre os pontos fortes e fracos (internos) e ameaças e oportunidades (externo);
b) planejamento (formulação de estratégia como um processo formal): teve seu
apogeu nos anos 70. O processo de formulação da estratégia pode ser decomposto
em etapas distintas;
c) posicionamento (formulação de estratégia como um processo analítico): preocupa-
se com a posição estratégica no mercado. A estratégia se remete à posição genérica
assumida perante a conjuntura econômica.
E, conforme Mintzberg, Ahstrand e Lampel (2000), as escolas com enfoque descritivo
são:
a) empreendedora (formulação de estratégia como um processo visionário): a
formulação da estratégia é realizada pela intuição do executivo principal, está
relacionada a uma perspectiva. A visão do líder servirá de inspiração para aquilo
que precisa ser feito.
b) cognitiva (formulação de estratégia como um processo mental): os estrategistas são
autodidatas e formam sua estrutura de conhecimento pelas experiências vividas.
Esta experiência é que contribui para formação da estratégia e que molda sua
experiência subsequente.
c) aprendizado (formulação de estratégia com um processo emergente): a estratégia
emerge quando a coletividade aprende com determinada situação tanto quanto à
organização de lidar com ela. Os estrategistas são encontrados em toda a
organização.
d) poder (formulação de estratégia com um processo de negociação): a formulação de
estratégia é um processo que pode ser influenciado pelo uso do poder e da política.
Existem duas orientações distintas: a do micropoder (jogo de política dentro da
organização) e a do macropoder (a utilização do poder pela organização).
e) cultural (formulação de estratégia como um processo coletivo): a formulação da
estratégia se baseia na cultura que trata dos interesses comuns. Em alguns casos há
resistência a mudanças e dificuldades de aceitar uma nova estratégia.
f) ambiental (formulação de estratégia como um processo reativo): a formulação da
estratégia é influenciada pelo ambiente externo.
 27

g) configuração (formulação de estratégia como um processo de transformação): há

dois aspectos a serem considerados. A formação da estratégia como configurações,
ou seja, como agrupamentos para definições de ideias. E a formação de estratégia
como transformação, ou seja, é como a estratégia é definida ao longo do tempo na
medida em que ciclos vão se alterando.
Os Quadros 4 e 5 apresentam as escolas de pensamento de formulação da estratégia e
suas principais características.

Quadro 4 – Dimensões das dez escolas, parte A

Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva
P. Selznick e D. E. Schendel, K.
J. A. Schumpeter e H. A. Simon e
Autores K. R. H. I. Ansoff J. Hatten e M. E.
A. H Cole J. G. March
Andrews Porter
Categoria da Descritiva (algo
Prescritiva Prescritiva Prescritiva Descritiva
escola prescritiva)
Mensagem Lidar com o
Adaptar-se Formalizar Analisar Prever
pretendida assunto ou criar
Olhar para o
Olhar para o Olhar para o
passado para Olhar para o Está na mente
Contribuição futuro futuro imediato
dados futuro distante na do estratego
no processo de próximo na para programar
estabelecidos, cuja busca de uma localizado no
formulação da busca de uma a execução de
análise contribui visão única do centro do
estratégia perspectiva uma estratégia
para a formulação futuro processo
estratégica definida
da estratégia
Fonte: Adaptado de Mintzberg e Lampel (1999).

Quadro 5 – Dimensões das dez escolas, parte B

Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configuração
C. E.
Lindblom, R.
M. Cyert e J. G. T. Allison, J. A. D. Chandler,
G. March, K. Pfeffer e G. R. E. Rhenman e R. M. T. Hannan e J. H. Mintzberg,
Autores
E. Wick, J. B. Salancik e W. Normann Freeman R. E. Miles e C.
Quinn e C. K. G. Astley C. Snow
Prahalad e G.
Hamel
Categoria da Descritiva e
Descritiva Descritiva Descritiva Descritiva
escola Prescritiva
Mensagem Integrar,
Aprender Promover Coadunar-se Reagir
pretendida transformar
Olhar para Olhar para os Olhar para o Olhar para o
Contribuição Olhar para o
detalhe, na pontos processo, nas processo como
no processo de processo de
busca das escondidos perspectivas um todo, dentro
formulação da maneira mais
raízes dos dentro da subjetivas das da perspectiva do
estratégia ampla
fatos organização crenças ambiente
Fonte: Adaptado de Mintzberg e Lampel (1999).

Contudo, a maneira de formulação da estratégia não é igual em todas as organizações,

pois é o resultado de uma associação de fatores externos e de condições internas, que formam
 28

cada situação particular. (NICOLAU, 2001). Como consequência da evolução das escolas de
estratégia, vinculou-se o termo Gestão Estratégica. (DA COSTA, 2015).

2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA

Para Nag, Hambrick e Cehn (2007), os conceitos estudados sobre gestão estratégica
são distintos, mas, apesar disso, existe uma visão de mundo comum. Apesar de haver esta
ambiguidade conceitual, esta aparente fraqueza parece ser a força da gestão estratégica. Os
autores realizaram uma pesquisa empírica para identificar consensualmente o significado de
gestão estratégica.
A pesquisa, realizada por Nag, Hambrick e Cehn (2007), foi dividida em duas fases.
Na primeira fase analisaram 447 resumos de artigos publicados nas revistas Academy of
Management Journal, Academy of Management Review e Administrative Science Quarterly.
Realizaram uma análise lexicográfica, por meio de análise de conteúdo, das principais palavras
que poderiam conceituar gestão estratégica. Na segunda fase testaram a validade do conceito
na amostra inicial e em uma amostra adicional de 57 artigos publicados na Strategic
Management Journal.
Foram identificadas 54 palavras categorizadas em 6 elementos. Assim, Nag, Hambrick
e Cehn (2007) definem Gestão Estratégica da seguinte forma:

O campo da gestão estratégica lida com a) as principais iniciativas pretendidas e

emergentes b) tomadas por gerentes-gerais, em nome de proprietários, c) que
envolvam utilização de recursos d) para melhorar o desempenho e) da empresa f) em
seu ambiente externo. (NAG; HAMBRICK; CEHN, 2007, p. 942)

Conforme Slavov (2013)

Ao destacar na sua definição de gestão estratégica as iniciativas envolvendo a

utilização de recursos, o conceito de gestão de custos surge da própria definição da
gestão estratégica, uma vez que, dentre os recursos objeto da gestão estratégica,
podem ser representados monetariamente por custos. E, consequentemente, tais
recursos afetarão outro elemento da gestão estratégica que está associado diretamente,
em termos contábeis e econômicos, aos custos: o desempenho. (SLAVOV, 2013, p.
104).

2.4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

A partir da segunda metade dos anos 70, conforme explica Nakagawa (1991),
emergiram novas filosofias de gestão empresarial. E foi nos anos 80 que as empresas deram
 29

espaço para implementação destas novas tecnologias de produção.

Neste ambiente surgiu a necessidade de integração entre processos de controle
gerencial e de gestão de manufaturas. Diante deste novo desafio, Johnson e Kaplan (1993)
relatam que a contabilidade de gestão estava perdendo relevância, pois não fazia esta
integração, ou seja, não havia conexão entre o processo produtivo e o controle gerencial. Para
suprir esta lacuna, o tema estratégia foi integrado pela contabilidade de gestão.
Simmonds (1981) foi o primeiro a utilizar o termo Strategic Management Accounting
(SMA) – Contabilidade de Gestão Estratégica – em uma publicação no Reino Unido.
(GUILDING; CRAVENS; TAYLES, 2000; CADEZ; GUILDING, 2007; LANGFIELD-
SMITH, 2008). Simmonds (1981) definiu SMA como o fornecimento e análise de dados de
contabilidade de gestão sobre a empresa e seus concorrentes para utilização no desenvolvimento
e acompanhamento de estratégia de negócio.
Através de Shank e Govindarajan, no ano de 1988, a contabilidade de gestão foi
associada com gestão estratégica surgindo então a expressão Gestão Estratégica de Custos
(LANGFIELD-SMITH, 2008), integrando assim, conforme Nakagawa (1991), as novas
tecnologias de gestão com as de mensuração de custos.
Conforme Cadez e Guilding (2007), Shank e Govindarajan iniciaram, em 1988 nos
Estados Unidos, um trabalho que denominaram Strategic Cost Management (SCM) – Gestão
Estratégica de Custos (GEC). Shank e Govindarajan (1997) definiram Gestão Estratégica de
Custos como:

Uma análise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos
estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Aqui, os dados de
custos são usados para desenvolver estratégias superiores a fim de se obter uma
vantagem competitiva sustentável. (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997, p. 4).

Para Shank e Govindarajan (1997), o pensamento gerencial sobre análise de custos

deve mudar, incorporando a análise da GEC para tomada de decisão, em vista de sua relevância
estratégica.
Conforme Da Costa (2015), Shank e Govindarajan (1997) foram influenciados pelos
estudos de Porter (1989). Para Shank e Govindarajan (1997), gestão estratégica de custos é o
uso gerencial da informação de custos dirigida explicitamente a um ou mais dos quatro estágios
da gestão estratégica: (i) formular estratégias; (ii) comunicar as estratégias para a organização;
(iii) desenvolver e pôr em prática táticas pra implementar as estratégias; e (iv) monitorar a
implantação. Assim, a gestão estratégica de custos possibilita a análise de toda a cadeia de
 30

produção, sendo que seu surgimento resulta da mistura de três subjacentes: (i) análise da cadeia
de valor, (ii) análise do posicionamento estratégico e (iii) análise de direcionadores de custos.
O Quadro 6 resume o paradigma da Gestão Estratégica de Custos na visão de Shank e
Govindarajan (1997).

Quadro 6 – O paradigma da Gestão Estratégica de Custos

O paradigma da Gestão Estratégica de Custos
Em termos dos vários estágios da cadeia de valor global da qual
a empresa é parte.
Qual a forma mais útil de analisar
Com um grande enfoque externo.
Custos?
O valor agregado é visto como um conceito perigosamente
estreito.
Embora os três objetivos (manutenção dos resultados,
direcionamento da atenção e resolução de problemas) estejam
sempre presentes, o projeto de sistema de gestão de custos muda
Qual o objetivo da análise de custos?
muito dependendo do posicionamento estratégico básico da
empresa: sob uma estratégia de liderança de custos ou sob uma
estratégia de diferenciação de produto.
Custo é uma função das escolhas estratégicas sobre a estrutura de
Como devemos tentar compreender o como competir e da habilidade administrativa nas escolhas
comportamento dos custos? estratégicas: em termos de direcionadores de custos estruturais e
direcionadores de custos de execução.
Fonte: Adaptado de Shank e Govindarajan (1997).

O termo Gestão Estratégica de Custos (Strategic Cost Management – SCM) é utilizado

nos Estados Unidos. Já os profissionais de contabilidade no Reino Unido, Austrália e Nova
Zelândia utilizam o termo Contabilidade de Gestão Estratégica (Strategic Management
Accounting – SMA). (LANGFIELD-SMITH, 2008). Contudo, o que unifica os termos
Contabilidade de Gestão Estratégica e Gestão Estratégica de Custos, conforme Langfield-Smith
(2008), é que ambos implicam em levar orientação por meio da contabilidade de gestão para
subsidiar a formação da estratégia da empresa. Nesta pesquisa será utilizado o termo Gestão
Estratégica de Custos (GEC).
No Brasil, conforme Bacic (1994), coube a Nakagawa (1991) a divulgação do tema
Gestão Estratégica de Custos. Para Nakagawa (1991, p. 36), a Gestão Estratégica de Custos
fornece informações para apoiar as decisões estratégicas e operacionais, utilizando os recursos
produtivos de forma eficiente e eficaz e envolvendo o ciclo de vida dos produtos.
Entendimento compartilhado por Silva (1999), segundo o qual a principal preocupação
da Gestão Estratégica de Custos é o custeio em toda a cadeia de valor para que se compreenda
onde estão as oportunidades de redução dos custos e os possíveis ganhos de competitividade.
Martins (2010) ressalva este ponto de vista, segundo o autor, a GEC requer análise além dos
limites da empresa para conhecer a cadeia de valor. Assim, não é suficiente conhecer somente
 31

os custos da empresa, mas também dos fornecedores, dos clientes e dos intermediários, o que
proporcionará oportunidades de redução de custos e do aumento da competitividade. Dessa
forma, a gestão estratégica de custos atua na geração de informações para auxiliar os gestores
a melhorarem suas decisões estratégicas. (RODNISKI, 2013).
Slavov (2013) define GEC como “as principais filosofias, atitudes e artefatos tomados
pelos gestores que buscam uma situação favorável no que se refere aos custos, dentre de uma
perspectiva competitiva baseada na melhoria e na criação de valor da firma em seu ambiente”.
Da Costa (2015, p. 79) complementa este entendimento indicando que a GEC é uma ação que
volta o seu olhar à direção dos custos que impactam a estratégia e que pode ser operacionalizada
por meio de ferramentas que auxiliem na gestão de controle de tais custos. As práticas
(ferramentas) da GEC que dão suporte a estratégia da empresa serão estudadas no tópico a
seguir.

2.4.1 Práticas da Gestão Estratégica de Custos

Segundo Guilding, Cravens e Tayles (2000), há uma incompletude no conjunto de

práticas de Gestão Estratégica de Custos e que, devido o atual estágio de evolução literária de
Gestão Estratégica de Custos, seria prematuro sugerir que está se movendo para uma listagem
definitiva destas práticas. Para Cadez e Guilding (2007), existe um consenso limitado sobre o
que constitui um quadro conceitual sobre as práticas da Gestão Estratégica de Custos. Os
autores complementam informando que não existe uma lista definitiva de técnicas aplicadas à
GEC. Ribeiro (2005) destaca que algumas práticas já são utilizadas há décadas, mas de uma
forma esparsa e não integrada. E Langfield-Smith (2008) conclui que uma variedade de técnicas
tem sido incluída sob o guarda-chuva da GEC.
Para Slavov (2013), as práticas da GEC devem ser reconhecidas como um reflexo das
estratégias adotadas pela empresa e, neste sentido, inclui o envolvimento da alta administração,
uma abordagem maior em relação a produtos e mercados e maior prazo para acompanhamento
dos resultados. A adoção de práticas de gestão estratégica de custos, conforme Muniz (2010),
é uma decisão importante e a sua opção deverá ser pôr práticas que atendam às suas
necessidades, visando a redução de custos e a melhoria na vantagem competitiva.
Os estudos de Kaspczak (2008), Wrubel (2009), Muniz (2010), Rasia (2011), De Paula
(2012) e Slavov (2013), apresentados no Quadro 01, abordaram práticas da Gestão Estratégica
de Custos. Grando (2017) utilizou as práticas validadas por Wrubel (2009). O Quadro 7
apresenta as práticas elencadas em cada estudo.
 32

Quadro 7 – Práticas da Gestão Estratégica de Custos

Wrubel
Kaspczak (2009) e Muniz Rasia De Paula
Práticas de GEC
(2008) Grando (2010) (2011) (2012)
(2017)
Cadeia de Valor X X X X
ABC / ABM (Custeio e Gestão Baseados em
X X X X X
Atividades)
Custos Ambientais X X X
Custos Intangíveis X X X
TCO – Custo Total de Propriedade (Total Cost of
X X X X
Ownership)
Custo dos Concorrentes X X X
Lucro por Cliente X
Custos Logísticos X X
Aliança Estratégica (Parcerias/Joint Ventures) X
Custos interorganizacionais (Interorganizacional
X
Cost Management)
Contabilidade aberta (Open Book Accounting) X
Direcionadores/Determinantes de Custos X X X X
Custos da Qualidade X X
Missão ou Metas X
Forma de competir: baixo custo ou diferenciação X
Custo- Meta/Custo-Alvo (Target Cost) X X X X X
Custo Padrão X
Custo do ciclo de vida dos produtos X X
TDABC X
Custo Kaizen X X X X
Indicadores e métricas não financeiras X X
Análise do posicionamento estratégico X
Just-in-time (JIT) X X
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Esta pesquisa adotará as práticas de Gestão Estratégica de Custos definidas por Rasia
(2011). Sua relação foi construída com base nos estudos de Souza (2001), Grzeszezeszyn e
Ferreira (2004), Guilding, Cravens e Tayles (2000), Bowhill e Lee (2002), Dekker e Smidt
(2003), Waweru, Hoque e Uliana (2004), Cinquini e Tenucci (2006), Cadez e Guilding (2008),
De Zoysa e Herath (2008), Noordin, Zainuddin e Tayles (2009) e Angelakis, Theriou e
Floropoulos (2010). A relação das práticas de GEC foi validada por cinco professores, sendo
dois da área de custo, um da área de agronegócios e dois da área de contabilidade. (RASIA,
2011). As práticas utilizadas na pesquisa estão dispostas na Figura 5.
 33

Figura 5 – Práticas da GEC

Custo
Kaizen
Custos Custo
Logísticos ambiental

Indicadores e Custo Total de

métricas não- Propriedade
financeiras (TCO)

Análise dos
Gestão Baseada
fators
em Atividades
determinantes
(ABM)
de custos GEC

Custo de ciclo de
Custo padrão vida dos
produtos

Análise da
Análise Externa
cadeia de
de Custos
valor
Custos
Custo-meta
intangíveis

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Rasia (2011).

As práticas analisadas no presente estudo, conforme Rasia (2011), são divididas em 3

fatores: Melhoria dos Processos (a fim de atingir níveis elevados de qualidade aos menores
custos possíveis), Redução de Custos (busca da redução de custos) e Desempenho em relação
a dimensão do investimento (para avaliar o desempenho e analisar os investimentos realizados
na estrutura e no desenvolvimento das operações). A Figura 6 evidencia os fatores e as práticas
de GEC correspondentes.
 34

Figura 6 – Os fatores e as práticas da GEC

• Custo Kaizen
• Custo Ambiental
• Custo Total de Propriedade: TCO
Melhoria dos Processos
• Gestão Baseada em Atividades (ABM)
• Custo de Ciclo de vida dos produtos
• Análise Externa de Custos

• Custeio-meta
• Custos intangíveis
Redução de Custos
• Análise da cadeia de valor
• Custo padrão

• Análise dos fatores determinantes de custos

Desempenho em relação a
• Indicadores e métricas não-financeiras
dimensão do investimento
• Custos Logísticos

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Rasia (2011).

Na sequência serão detalhadas as práticas da Gestão Estratégica de Custos.

2.4.2 Práticas da Gestão Estratégica de Custos no fator Melhoria dos Processos

[Link] Custo Kaizen

Kaizen é um termo de origem japonesa composto por kai que significa mudança e zen
que significa para melhor, assim, o termo kaizen indica melhores mudanças. Kaizen, na
administração, é denominado como melhoria contínua nos processos de produção e
administração. A utilização do kaizen inicia quando da identificação de um problema, o qual
deve ser investigado a fim de se verificar a sua causa. Variáveis como mão de obra, matéria-
prima, máquina, medição e meio ambiente devem ser avaliadas. Depois de identificada a causa,
o aprimoramento do processo é iniciado. (COSTA JUNIOR, 2012).
Para Imai (1994), quem adota o kaizen não passa nenhum dia sem efetuar uma
melhoria na empresa. Ele funciona como um guarda-chuva que abrange as práticas japonesas
de produção, conforme Figura 7.
 35

Figura 7 – Guarda-chuva do Kaizen

Fonte: Imai (1994, p. 4)

Segundo Imai (1994), foram os conceitos ligados ao kaizen que permitiram as

empresas japonesas desenvolverem suas estratégias a fim de assegurar o melhoramento
contínuo.
No âmbito de custos, kaizen é a busca de melhoria contínua visando reduzir os custos
na fase de produção. (ATKINSON et al., 2000; CAMPOS, 2004). Conforme Atkinson et al.
(2000), esse fato proporciona oportunidade de se efetuar uma mudança, já que a produção está
em andamento enquanto as decisões estão sendo tomadas. Sendo assim, o custeio kaizen tem
por objetivo garantir que os custos de produção sejam menores do que os custos base. Para que
isso ocorra, segundo Monden (1999) deve-se buscar a redução de custos em todas as etapas da
produção.
Monden (1999) indica que um sistema de custo Kaizen adota os seguintes
procedimentos: todo o mês estabelece um alvo para redução de custo; faz melhorias contínuas
para redução dos custos; faz análise de custos reais com custo-alvo; e investiga e adota medidas
corretivas quanto às reduções de custos não são atingidas.
 36

[Link] Custo Ambiental

Em meio a contínuas mudanças é importante preservar o ambiente como forma de

continuidade da empresa. (MUNIZ, 2010). Para Rasia (2011) o custeio ambiental tem
condições de elevar a competitividade da organização, pois agrega valores intangíveis à marca
e assim pode garantir a sustentabilidade dos negócios.
De acordo com Ribeiro (2005), aqueles gastos com atividades desenvolvidas visando
o controle, a preservação e a recuperação ambiental são classificados como custos ambientais.
Entendimento compartilhado por Padoveze (2013), que define custos ambientais como aqueles
gastos necessários para implementar e operar o controle e a gestão ambiental. Assim, para
Ribeiro (2005), quando identificados, mensurados e informados, eles são utilizados para
subsidiar o processo de gestão estratégica de custos.
A gestão dos custos ambientais tem uma amplitude que vai desde os fornecedores, seus
empregados e colaboradores até a comunidade em que a organização está inserida. A gestão
ambiental centra-se na responsabilidade social da empresa, sendo esta um valor que se insere
na missão e nos objetivos da empresa. (PADOVEZE, 2013). Ferreira (2003) considera que um
processo de gestão ambiental deve levar em conta todas as variáveis do processo de gestão
como, por exemplo, estabelecimento de políticas, planejamento, plano de ação, determinação
de responsabilidades, alocação de recursos, decisão, entre outros, as quais visam o
desenvolvimento sustentável. Segundo o mesmo autor, a razão de existência da gestão
ambiental é que ela garanta melhor retorno econômico sobre os recursos da organização e, ao
mesmo tempo, preze pela preservação do meio ambiente.
Devido à importância que o controle ambiental adquiriu, a gestão ambiental tornou-se
uma área estratégica para a empresa. (RIBEIRO, 2005). Dentre outros, é importante para
auxiliar na elaboração do planejamento estratégico, servir de parâmetro no gerenciamento das
atividades-alvo e fornecer informações externas no sentido de prestação de contas destas
atividades. (PAIVA, 2003). Além disso, para Padoveze (2013), os consumidores podem
perceber a responsabilidade ambiental adotada pela empresa e dar preferência aos seus produtos
e serviços, o que, como consequência, aumentaria a receita.

[Link] Custo Total de Propriedade

De acordo com Bierma e Waterstraat (2004), o preço de um produto é, em certos casos,

apenas parte do custo do produto durante seu ciclo de vida. Os autores analisaram o custo de
 37

um computador em que, além do custo de aquisição do hardware e do software, o custo de

gestão do sistema pode ser três vezes maior. Alertam para a possibilidade de existência, além
dos custos explícitos, de custos implícitos. Os autores representam sua análise por meio da
figura de um iceberg (Figura 8).

Figura 8 – Representação de custos ocultos

Preço de compra

Custos ocultos

Fonte: Adaptado de Bierma e Waterstraat (2004, p. 2).

A parte superior da figura representa o preço de compra do produto, enquanto a parte

inferior representa os custos que irão incorrer para que a utilização do produto ou serviço seja
possível. Assim, Ellram e Siferd (1993) argumentam que o Custo Total de Propriedade
(representado pela sigla TCO, do inglês total cost of ownership) é a soma de todos os gastos
associados com a compra e utilização de um produto ou serviço. Para as autoras, além do preço
da compra podem ser incluídos gastos com transporte a armazenamento, manutenção,
operacionais, ambientais, saúde e segurança e da eliminação.
Segundo Gasparetto e Silva (2004), o TCO deve ser utilizado no processo de compras,
já que geralmente as organizações optam pelo menor preço de aquisição sem analisar as
consequências durante o ciclo de vida do que foi adquirido. Para Ellram e Siferd (1993), o TCO
apoia o processo de compras no nível estratégico, tático e operacional. Os objetivos e aplicações
para cada nível estão detalhados no Quadro 8.

Quadro 8 – Aplicações do TCO

(continua)
Nível Objetivo Aplicação
Questionamentos de processos fundamentais
Definição de processos
Estratégico Melhoria contínua
Decisões de outsourcing
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
 38

(conclusão)
Nível Objetivo Aplicação
Desenvolvimento de Identificação de fatores que causam elevados custos
Tático
fornecedores internos e externos
Feedback para fornecedores
Acompanhamento de desempenho
Gerenciamento e avaliação de
Operacional Seleção de fornecedores
fornecedores
Alocação de volume de compras
Alocação de custos a produtos
Fonte: Adaptado de Ellram e Siferd (1993).

Dessa forma, Wrubel (2009) destaca que o TCO permite, antes da aquisição, analisar
os custos que serão gerados pela compra de um bem ou serviço e possibilita uma reflexão sobre
adquiri-lo ou não. Para Muniz (2010), esta prática subsidia a tomada de decisão de atividades
de rotinas (como volume de compras) até a definição da estratégia da empresa. Como
consequência, Rasia (2011) afirma que adotando estes procedimentos é possível analisar o custo
de todo o ciclo de vida dos produtos.

[Link] Gestão Baseada em Atividades

O ABC (Activity-Based-Costing), em português Custeio Baseado em Atividades, não

se trata somente de um método de custeio, mas sim de uma ferramenta de gestão de custos. Seu
objetivo é minimizar as distorções causadas pelos métodos de custeio que utilizam rateio.
(MARTINS, 2010). Este método não é apenas uma ferramenta para melhorar o sistema de
custos de uma organização, mas também o gerenciamento de uma empresa. (BORNIA, 2002).
Dutra (2010) afirma ainda que o ABC é um método exclusivamente gerencial, não sendo
utilizado para apuração de impostos e nem para distribuição de dividendos.
Para Ferreira (2007), o ABC é um método que possibilita medir o desempenho e o
custo das atividades e objetos de custos. O autor destaca três premissas básicas: os produtos
consomem atividades, as atividades consomem recursos e os recursos geram os gastos.
Nakagawa (2012) afirma que o ABC assume como pressuposto que os recursos das empresas
são consumidos por atividades e essas são consumidas pelos produtos. Desta forma, os produtos
são fabricados de acordo com as atividades necessárias, visando atender a expectativa de
mercado.
No método ABC os custos são ocasionados à medida que as atividades são executadas.
E estas por sua vez geram o consumo de recursos. Diferente dos métodos tradicionais que
avaliam o custo de acordo com o volume produzido, o ABC classifica o custo através das
atividades consumidas para a elaboração do produto. Cada item demanda determinada atividade
 39

e pelo método ABC pode-se qualificar o consumo destas atividades em nível de produto
obtendo-se uma melhor distribuição dos custos indiretos. (SOUZA; DIEHL, 2009). Perez
Júnior, Oliveira e Costa (2012) ratificam que o ABC parte do princípio de que todos os custos
de uma empresa ocorrem em todas as suas atividades, sejam elas fabricar, comprar, transportar,
etc. E que no desempenho destas atividades se definirão os custos. Por este motivo, essas
atividades deverão estar sob criteriosa observação e análise. A Figura 9 representa as premissas
do método ABC.

Figura 9 – Premissas do método ABC

Recursos Objetos de custo

As diversas atividades consomem

recursos e os produtos, por sua vez,
consomem atividades

Atividades

Indutores de custo

Fonte: Adaptado de Ferreira (2007).

Assim, para Ferreira (2007), no ABC os custos são direcionados às atividades e, em

seguida, aos produtos. O ABC torna-se assim, de acordo Perez Júnior, Oliveira e Costa (2012),
uma ferramenta de alocação e controle de custos. E possibilita a identificação das atividades
envolvidas nos processos permitindo o controle e possibilitando análises. Padoveze (2013)
complementa argumentando que o método de custeio ABC oferece informações gerenciais e
estratégicas no mercado através da teoria de que os produtos consomem atividades e estas
consomem recursos.
As vantagens de utilização deste método de custeio são, conforme Crepaldi (2010),
informações confiáveis devido a não utilização de critérios de rateio, permite eliminar as
atividades que não agregam valor aos produtos e serviços, visualização dos produtos e serviços
mais rentáveis e a melhoria na qualidade das informações para a tomada de decisões. Perez Jr,
Oliveira e Costa (2012) citam outras vantagens como apuração de custos mais precisa,
possibilitando análise de rentabilidade dos produtos e serviços; permite identificar os custos
 40

que não agregam valor, possibilitando a eliminação dos mesmos; identifica os direcionadores
de custos, permitindo o aperfeiçoamento contínuo; constata atividades e processos permitindo
o controle da eficiência de cada um.
Contudo, a mensuração dos custos através das atividades é uma forma da organização
medir o desempenho, pois reconhece que as atividades influem nos gastos. (BORNIA, 2002).
O autor destaca que através deste controle a empresa pode obter informações para o
gerenciamento das atividades, que é efetuado através de uma ferramenta conhecida como ABM
– Activity Based Management (Gestão Baseada em Atividades). Muitas vezes este
gerenciamento não é tratado como ABM e sim como o próprio ABC.
A premissa central da ABM é que as atividades sejam o centro da gestão econômica
da empresa por meio da avaliação da eficiência, da produtividade e do desempenho das
atividades. (PADOVEZE, 2013). Conforme o mesmo autor, ambos, ABC e ABM, acabam por
avaliar os custos das atividades e a classificação das atividades que adicionam ou não valor aos
produtos e aos clientes.

[Link] Custo do Ciclo de Vida dos Produtos

Custo do ciclo de vida dos produtos é um sistema de custeio que fornece informações
da etapa do design do produto, estudo de viabilidade, projeto de engenharia, desenvolvimento,
fabricação, comercialização, distribuição, manutenção, entrega até a retirada do produto do
mercado e do seu descarte. (ATKINSON et al. 2000; WERNKE, 2001; PEREZ JR.,
OLIVEIRA; COSTA, 1999). Ou seja, o custeio do ciclo de vida apura o custo do produto
durante toda a sua vida. (SAKURAI, 1997). Wernke (2001) representa graficamente as fases
do ciclo de vida de um produto conforme demonstrado na Figura 10.

Figura 10 – Fases do ciclo de vida de um produto

Retirada do
Início do
Lançamento do Crescimento produto do
declínio das
produto das vendas mercado ou
vendas
descarte

Fonte: Wernke (2001, p. 75).

Para Atkinson et al. (2000), entender o custo do ciclo de vida do produto é crítico para
tomada de decisão. Esta análise permite que a empresa reduza custos no estágio da pré-
fabricação e também todos os outros custos subsequentes. Segundo os autores, é importante
analisar os custos durante os vários estágios do projeto (desenvolvimento, fabricação,
 41

marketing, distribuição e manutenção). A Figura 8 adaptada de Atkinson et al. (2000) representa

a amplitude do custeio do ciclo de vida total.

Figura 11 – Relação entre conceitos do custo-meta, custo kaizen e ciclo de vida

Ciclo de Pesquisa, de Ciclo de Serviço Pós-venda e de
Ciclo de Fabricação
Desenvolvimento e de Engenharia Distribuição

Custo-meta Custo Kaizen

Custeio do Ciclo de Vida Total

Custeio-meta enfoca a redução do custo durante o ciclo de pesquisa, de desenvolvimento e de engenharia.

Custeio Kaizen enfoca a redução de custo durante o ciclo de fabricação
Custo do Ciclo de Vita Total calcula e tenta otimizar os custos entre todos os três ciclos
Fonte: Adaptado de Atkinson et al. (2000).

Segundo Rasia (2011), a análise do ciclo de vida permite que a organização verifique
oportunidades de reduzir seus custos através do monitoramento e da gestão do ciclo de vida,
fazendo parte, assim, das práticas de gestão estratégica de custos.

[Link] Análise Externa de Custos

Kotler (2000) define concorrentes como organizações que atendem às mesmas

necessidades dos clientes. Para o autor, assim que identificados os concorrentes, a empresa deve
avaliar: (i) suas estratégias, (ii) seus objetivos, (iii) suas forças e fraquezas e (iv) seus padrões
de reação. Conforme Muniz (2010), na análise das forças e fraquezas está inserida a análise dos
custos dos concorrentes.
Para Bartz, Staudt e Souza (2005), a análise dos custos dos concorrentes, do qual a
organização disputa mercado, complementa a análise de seus custos internos. Saber quais são
os custos dos concorrentes ajuda a empresa na tomada de suas decisões e na formulação de suas
estratégias. Kotler (2000) informa que cada setor organizacional possui determinada
composição de custos e isso é o que irá moldar, em parte, a sua estratégia.
Segundo Souza (2008), a coleta de dados dos custos dos concorrentes acontece por
meio da análise da cadeia de valor. Informação complementada por Oliveira, Gomes e Garcia
(2001), pois, analisando a cadeia de valor, é possível identificar onde estão concentrados os
custos dos concorrentes. De acordo com Rasia (2011), existem quatro técnicas para análise dos
custos dos concorrentes:
a) benchmarking: busca contínua de informações de outras organizações
 42

(concorrentes) que fazem parte do mesmo mercado, a fim de averiguar as práticas

e processos utilizados;
b) engenharia Reversa: pesquisar que tipo de material, processos e embalagens os
concorrentes utilizam para fabricação de seus produtos;
c) contabilidade Reversa: por meio dos demonstrativos financeiros (informações
contábeis) divulgados é possível analisar o custo do concorrente;
d) mark-up reverso: consiste na decomposição do preço de venda para verificar qual
é o custo do produto do concorrente.
Rocha (1999) destaca que a compreensão do custo dos concorrestes permite que a
empresa se posicione estrategicamente. Além disso, conforme Cooper e Slagmulder (2002), é
possível monitorar o desempenho da organização frente aos seus concorrentes. Assim, o
conhecimento dos custos dos concorrestes “é determinante para elevação da competitividade
da empresa”. (RASIA, 2011, p. 116).

2.4.3 Práticas da Gestão Estratégica de Custos no fator Redução de Custos

[Link] Custo-Meta

O custo-meta também é conhecido como custo-alvo (target costing). (WRUBEL,

2009). No custo-alvo é estabelecido um custo determinado para fabricação do produto já
prevendo seu preço de venda e subtraindo o lucro desejado pela empresa, permitindo projetar a
fabricação deste produto com este custo e com as qualidades e funcionalidades esperadas pelos
clientes. (FERREIRA, 2007). Para Padoveze (2012), neste caso, o preço de venda é estabelecido
pelo mercado e a empresa deve administrar seus custos operacionais para obter o lucro
desejado. Neste processo a empresa estabelece o custo-meta que deve ser respeitado, assim, o
custo-meta torna-se o custo alvo, ou seja, o custo a ser alcançado pela empresa.
A partir de 1980 o custo-alvo se tornou um instrumento de gerenciamento estratégico
de custos, ligado à estratégia da empresa e associado ao planejamento de lucros, que visa reduzir
custos nos estágios de planejamento e de desenho do produto. Como este processo de redução
de custos é aplicado nos estágios iniciais de produção, o resultado é o incentivo à inovação.
(FERREIRA, 2007). Sakurai (1997) também compartilha com o entendimento de Ferreira
(2007).
Segundo Ferreira (2007), uma característica do custo-alvo é que incorpora
informações do ambiente externo para definir suas metas de custos. Dessa forma, está integrado
 43

à gestão estratégica da empresa e ao seu planejamento estratégico. Além disso, outra

característica é que depende da colaboração entre setores da empresa, já que assume a função
de coordenação de informações do mercado, da produção e da engenharia. Em outras palavras,
Sakurai (1997) escreve que deve haver uma integração das funções de produção, marketing e
engenharia.

Assim, pode-se dizer que o objetivo desse método baseia-se no fato de as grandes
reduções de custo de um produto estarem em seu projeto e, por meio da gestão de
custos, nessa fase do ciclo de vida, é possível reduzir seu custo final, chegando, com
isso, ao custo-alvo, o que, basicamente, significa eliminar atividades que não agregam
valor, ou seja, reestruturar o processo e eliminar desperdícios. (FERREIRA, 2007, p.
216).

Consequentemente, conforme Sakurai (1997), isso corrobora para que se reduzam

custos e se consiga planejar estrategicamente os lucros. Para o autor, apesar do custo-meta ter
sido inicialmente prática de montadoras japonesas, ele foi modificado e é utilizado
principalmente por indústrias de transformação e empresas de software.

[Link] Custos Intangíveis

Diehl (1997) define custo intangível como o sacrifício financeiro que é utilizado na
formação ou manutenção de um fator intangível. Para Abreu (2009), a mensuração de custos
intangíveis torna-se complementar para formulação da estratégia visto que as organizações são
formadas por ativos tangíveis e intangíveis. Segundo a autora, os custos intangíveis decorrem
da manutenção ou da criação de um fator intangível. A criação deste fator intangível pode
possibilitar a organização de uma vantagem competitiva ou o cumprimento do seu plano
estratégico. Wernke e Bornia (2001) destacam, entre outros, os custos intangíveis referentes a
custos ambientais, custos da qualidade, custos de pesquisa e desenvolvimento, custos de
desenvolvimento de software, custos relacionados à marca e custos de organização.
Para Diehl (1997), os custos intangíveis (o autor os define como fatores intangíveis)
permitem que o negócio seja operacionalizado, mas não atuam diretamente sobre os processos.
Wrubel (2009) elenca fatores intangíveis que desencadeiam custos intangíveis, conforme
demonstrado no Quadro 9.
 44

Quadro 9 – Relação de fatores intangíveis e custos intangíveis

Fatores Intangíveis Custos Intangíveis
- Motivação Funcional
Custos do refazer, do corrigir e/ou do compensar os erros
- Facilidades Educacionais
- Flexibilidade Funcional Custos oriundos do excesso de informação e de dados
- Variedade de Produtos desnecessários que não agregam nenhum valor
Custo da falta de organização
-Cultura Organizacional
Custo da falta de comprometimento
-Flexibilidade Funcional
Custos decorrentes do excesso de burocracia
- Cultura Organizacional
- Flexibilidade Operacional Custos da utilização de sistemas e processos obsoletos
- Dificuldades de Acesso
Fonte: Wrubel (2009, p. 40).

Diehl (1997) propõe um modelo de medição de custos intangíveis, o qual é dividido

em nove etapas detalhadas no Quadro 10.

Quadro 10 – Modelo genérico para avaliação de custos intangíveis

Etapa Descrição
1 Identificar os fatores intangíveis.
2 Identificar as atividades necessárias.
3 Relacionar os recostos utilizados às atividades necessárias.
4 Associar ao recurso uma medida de seu uso.
5 Selecionar um método de atribuição apropriado ao recurso, de acordo com a unidade de medição.
6 Medir os custos associados, identificando perdas.
7 Totalizar os custos associados.
Associar os custos intangíveis aos níveis de utilização de recursos, bem como aos benefícios
8
obtidos/separados sobre os ativos intangíveis.
9 Gerenciar o uso de recursos, buscando a melhoria do processo.
Fonte: Diehl (1997, p. 25).

Contudo, conforme Wrubel (2009), os custos intangíveis envolvem a cadeia de valor

quando agem sobre algum elo da mesma. Para Rasia (2011), os custos intangíveis estão ligados
à estratégia da empresa. Logo, sua manutenção implica na criação de uma vantagem
competitiva.

[Link] Cadeia de Valor

Devido ao dinamismo do mercado e o avanço tecnológico, a empresa conseguir uma

superioridade competitiva depende de sua habilidade em estruturar sua cadeia de valor. Faz-se
necessário, dessa forma, estabelecer um posicionamento estratégico condizente com o seu
negócio a fim de gerenciar de forma eficaz os fatores que direcionam os custos. Assim, uma
das possibilidades para que a empresa mantenha a sua capacidade competitiva está no
gerenciamento de custos por meio da análise da cadeia de valor. (WERNKE, 2001).
 45

A Figura 9 representa a visão de Porter (1989) referente à estruturação da cadeia de

valor. O autor divide as atividades de uma empresa em primárias e de apoio. As atividades
primárias, situadas na parte inferior da figura, são relacionadas na criação dos produtos, já as
atividades da parte superior são as de apoio, ou seja, sustentam as atividades primárias.

Figura 12 – A cadeia de valores genérica

Fonte: Porter (1989, p. 35).

Segundo Porter (1989), para se chegar à vantagem competitiva a empresa deve ser
analisada em partes. Assim, é importante que se verifique a cadeia de valores, pois cada uma
das atividades que a compõe contribui para a posição dos custos da empresa. Controlando o
custo em cada atividade de sua cadeia, a organização terá a possibilidade de ter um custo final
mais baixo da concorrência. É entendendo e controlando estes custos que a empresa terá uma
vantagem competitiva.
Para que a empresa mantenha uma vantagem competitiva em custos depende
fundamentalmente de como gerencia sua cadeia de valor em relação às cadeias de valor dos
concorrentes. Dessa forma, a empresa poderá oferecer mais valor ao cliente por um custo
equivalente ou valor equivalente por um custo menor. Por consequência, é através da análise
da cadeia de valor que a empresa determina onde o valor pode ser aumentado ou os custos
reduzidos. (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). Ainda, conforme os autores, para se construir
e utilizar uma cadeia de valor são necessárias as seguintes etapas:

1. Identificar a cadeia de valor do setor e atribuir custos, receitas e ativos às atividades

de valor; 2. Diagnosticar os direcionadores de custo regulando cada atividade de valor;
 46

3. Desenvolver vantagem competitiva sustentável através de um melhor controle dos

direcionadores de custos que os concorrentes ou reconfigurando a cadeia de valor.
(SHANK; GOVINDARAJAN, 1997, p. 72).

A Figura 13 demonstra um exemplo de cadeia de valor.

Figura 13 – Exemplo de cadeia de valor

Fonte: Porter (1989, p. 43).

Assim, percebe-se que a cadeia de valores origina-se nas atividades distintas que uma
organização executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte do produto,
modeladas por sua estrutura industrial. (WERNKE, 2001). E “a análise da cadeia de valor é um
instrumento da gestão estratégica de custos que auxilia as empresas na busca pela
competitividade, porque identifica as atividades desde os fornecedores até os consumidores
finais, apontando os itens que se destacam em termos de custos”. (MUNIZ, 2010, p. 32).

[Link] Custo padrão

Custo padrão, segundo Perez Junior, Oliveira e Costa (1999, p. 154), é conceituado
“como aquele determinado, a priori, como sendo o custo normal de um produto”. Conforme os
autores, a determinação do custo padrão deve considerar o cenário normal de produção e deve
 47

levar em consideração eventuais deficiências. Assim, é possível determinar com antecedência

qual é o custo de cada produto. Sakurai (1997) esclarece que, enquanto o custo-meta é utilizado
para elaboração dos custos de novos produtos, o custo padrão é utilizado em produtos já
existentes. O Quadro 11 apresenta uma comparação entre o custo padrão e o custo-meta.

Quadro 11 – Custo padrão x custo meta

Custo Padrão Custo-Meta
Utilizado na fase de produção. Utilizado na fase de planejamento e desenho.
Instrumento de controle de custos. Instrumento de redução de custos.
Técnica voltada para o mercado onde os custos
Técnica voltada para produção e tecnologia. estimados devem considerar a concorrência e o que o
consumidor aceitará pagar.
Faz parte do custo no nível operacional baseado em Faz parte do planejamento estratégico do lucro
pressupostos estratégicos. (formação do lucro de baio para cima)
Técnica orientada para engenharia no processo
Técnica orientada pela produção.
decisório de desenho do produto.
Eficaz na produção de grande variedade e baixo
Eficaz na produção em massa e padronizada.
volume.
Fonte: Elaborado com base em Sakurai (1997).

Muniz (2010) explica que, após definir o custo meta do produto, deve-se fazer o
acompanhamento do mesmo. Assim, tem-se o custo padrão. Para Perez Junior, Oliveira e Costa
(1999), a utilização do custo padrão traz as seguintes vantagens para a organização:
a) eliminação de falhas nos processos produtivos: ao implantar o custo padrão as
medidas de produção são estabelecidas e eventuais falhas são apuradas.
b) aprimoramento dos controles: os padrões estabelecidos servirão como instrumento
de controle interno.
c) instrumento de avaliação do desempenho: a partir da adoção de padrões, as
medidas são estabelecidas e permitem a avaliação do desempenho.
d) contribuir para o aprimoramento de apuração do custo real: permite a comparação
com o custo real e a análise das variações podem auxiliar na elaboração do custo
real.
e) rapidez na obtenção das informações: o custo padrão serve para gerar informações
rápidas e podem ajudar no fechamento de negócios em que o custo real ainda não
foi apurado.
Contudo, conforme Mota (1976), o custo padrão fornece informações que permitem a
tomada de decisão e consequentemente a administração da organização. Ele é capaz de avaliar
se o que foi planejando está sendo executado. Caso ocorram variações de custos para mais ou
para menos significa que a empresa está operando ineficientemente. Ainda, de acordo com
Mota (1976, p. 17), o custo padrão é o “que vai permitir o controle dos custos reais”.
 48

2.4.4 Práticas da Gestão Estratégica de Custos no fator Desempenho em Relação a

Dimensão do Investimento

[Link] Análise dos fatores determinantes de custos

Conforme Carneiro (2015), o conceito determinante de custos deriva do termo em

inglês cost driver. Segundo Carneiro (2015, p. 146), este conceito aplicado na gestão estratégica
de custos tem como objetivo “analisar os fatores que causam os custos das organizações para a
construção de estratégias que conduzam as organizações em direção à conquista de vantagens
competitivas sustentáveis”.
Para Da Costa e Rocha (2014), não há uma lista definitiva de determinantes de custos
devido à quantidade de fatores que podem ter influência sobre custos. Os autores fizeram um
mapeamento na literatura e apresentaram a seguinte relação de determinantes de custos,
conforme Quadro 12:

Quadro 12 – Determinantes de custos

(continua)
Determinante de
Descrição
custo
É um determinante de custos porque envolve as regras de conduta no contexto
organizacional, centrado na figura do líder e nos valores da empresa. Tais regras irão
Modelo de gestão
nortear decisões e a direção que a empresa seguirá em termos estratégicos, inclusive no
que tange aos custos.
É o porte da empresa, da planta, das instalações. Reflete o volume de produção possível
Escala
de ser atingido e define o limite superior do volume de atividade.
Utilização da
É o volume efetivo de produção.
capacidade
É a utilização de um mesmo recurso econômico para produzir vários bens e serviços em
Escopo
conjunto ao invés de fazê-lo separadamente.
É um determinante de custos porque os custos tendem a cair à medida que a experiência
Experiência
aumenta.
É um determinante de custos por definir a existência de vários elementos de custos
Tecnologia (depreciação, energia, mão de obra, etc.) e influenciar a estrutura de custos das
organizações.
É um determinante de custos porque impacta a complexidade da estrutura e das
Diversidade de
instalações produtivas, bem como quantidade e intensidade de atividades relacionadas à
produtos e serviços
compra, recebimento, estocagem, movimentação e pagamento de insumos.
Ocorre quando a empresa trabalha com grande variedade de compradores, em termos de
diferentes volumes vendidos, periodicidade de vendas e entregas, diferentes canais de
Diversidade de clientes
distribuição, etc. Impacta os custos de transação (negociação, gestão de contratos,
escrituração, etc.), transcendendo os limites de quantidade apenas.
 49

(conclusão)
É um determinante de custos porque impacta os custos de transação e influencia a
Diversidade de
quantidade e a intensidade de atividades relacionadas à coordenação e sigilo de
fornecedores
informações.
Diversidade de É um determinante de custos porque a variedade de máquinas requer mais custos de
máquinas e utilização, supervisão, manutenção, treinamento diferenciado e contatos com
equipamentos fornecedores distintos, o que tende a aumentar os custos de transação.
É um determinante de custos porque são os colaboradores que implementam as ações,
Comprometimento
cuja interação pode determinar a presença ou ausência de um elemento de custo.
É um determinante de custos porque influencia e é influenciada pela quantidade e a
intensidade de atividades relacionadas à prevenção, avaliação e correção de falhas. A
Qualidade elevação do grau de qualidade diminui os custos, pois a busca pelo nível mínimo de
defeitos tende a diminuir desperdício, retrabalho e inspeção, otimizando o custo da
estrutura.
É o layout das instalações, design ou projeto do processo. É um determinante de custos
Arranjo físico porque impacta os custos relacionados às atividades de organização, segurança, qualidade
e manutenção, bem como a produtividade.
É um determinante de custos porque, à medida que aumenta a atenção às expectativas dos
Projeto do produto
clientes em um produto/serviço, os custos tendem a aumentar
Relações na cadeia de É a forma sob a qual as organizações se relacionam na cadeia de suprimento. Quanto mais
valor integrado for o processo de gestão, melhor será o custo das entidades.
É a proporção dos recursos próprios e de terceiros. Consiste na forma como as empresas
Estrutura de capitais
se financiam para dar andamento aos seus projetos
Refere-se a uma situação favorável que pode, ou não, ser aproveitada em tempo oportuno:
Tempestividade
entrada em um mercado, compra de imóvel, opção por investimento.
Ao tomar a decisão sobre um local para se estabelecer, as empresas já definem um
Localização conjunto de obrigações tributárias. Inúmeros outros custos são impactados, como aluguel,
fretes, mão de obra, pessoal especializado, etc.
São as normas políticas, regulamentações, legislações, etc., que podem afetar as
Fatores Institucionais atividades de uma empresa, geralmente ligadas a políticas públicas que interferem no
desempenho, sem que ela possa agir diretamente.
Fonte: Elaborado com base em Da Costa e Rocha (2014).

Padoveze (2013) complementa explicando que os determinantes de custos são as

formas pelas quais as tarefas são executadas e que podem ser identificadas, mensuradas e
monitoradas. Em outras palavras, devem ser medidos conforme critérios contábeis.

[Link] Indicadores e Métricas Não-Financeiras

Para Hong (2006), os indicadores não financeiros são importantes porque eles apontam
as causas enquanto que os indicadores financeiros mostram o resultado. Segundo o autor, caso
o executivo deseje saber o motivo pelo qual a receita não tem evoluído, não basta somente
analisar os indicadores financeiros. É preciso saber sobre a satisfação do cliente, percentual de
reclamações, entregas no tempo, nível de preço comparativo, etc. Opinião compartilhada por
Shank e Govindarajan (1997), que comentam sobre a necessidade de se entender os fatores que
provocam o desempenho.
Nakagawa (1991) reforça esta visão esclarecendo que a organização, além de
informações financeiras, necessita de informações não financeiras a fim de mensurar o seu
 50

desempenho. Dessa forma, para analisar o resultado é necessário englobar os indicadores de

desempenho da organização. (PEREZ JUNIOR; OLIVERIA; COSTA, 1999). Segundo os
autores, estes indicadores devem observar: (i) os objetivos estratégicos da organização; e (ii) os
resultados de longo prazo. Para Nakagawa (1991), para atingir os objetivos com a mensuração
de desempenho é necessário:
a) assegurar a congruência dos objetivos da empresa: deve assegurar a ligação entre
as atividades e o planejamento estratégico;
b) a mensuração deve ser estabelecida para atividades relevantes: todas as atividades
relevantes devem ter mensurações específicas;
c) a mensuração deve ser estabelecida para melhorar a visibilidade dos direcionadores
de custos: deve permitir ao analista a visualização dos direcionadores de custos;
d) atividades mensuráveis financeiramente ou não devem ser inseridas no sistema de
medição: as mensurações devem ser simples e objetivas.
Conforme Shank e Govindarajan (1997), os fatores de sucesso da estratégia não são
medidos por um típico sistema de custos. É necessário implementar um controle não financeiro
para entender os processos que levam a empresa até o sucesso. Contudo, os indicadores não
financeiros devem ser baseados na estratégia da organização. (PEREZ JUNIOR; OLIVERIA;
COSTA, 1999).
Rasia (2011, p. 106) informa que “as métricas não financeiras constituem uma prática
de gestão estratégica de custos, em virtude de que traduzem a estratégia em comportamentos e
resultados desejados e possibilitam uma visão abrangente do negócio”. Segundo a autora, é
possível, dessa forma, “avaliar o impacto dos investimentos em qualidade, sobre a
rentabilidade, ou mensurar o desempenho dos clientes e fornecedores em relação ao
desempenho desejado pela empresa, para o alcance das metas estratégicas”. (RASIA, 2011, p.
104).

[Link] Custos Logísticos

Logística, de acordo com CSCMP (2016), faz parte da cadeia de abastecimento e tem
a função de planejar, implementar e controlar o fluxo de armazenamento de mercadorias. As
informações devem ser gerenciadas do ponto de origem até o ponto de consumo. Esse controle,
que deve ser eficiente e eficaz, tem por objetivo atender às exigências dos clientes.
Para Christopher (2002), a logística deve ser gerenciada estrategicamente e organizada
por meio de seus canais de marketing, objetivando a maximização do resultado. Entretanto,
 51

Slavov (2013) ressalva que, em função dos custos logísticos no Brasil, eventos e artefatos
relacionados com este fator apresentam maior potencial de influenciar o desempenho de
companhias brasileiras.
Para Ballou (1993), devido às distâncias entre regiões ou países, o custo com logística
é um fator comercial decisivo. Faria e Costa (2005) entendem que o acompanhamento dos
custos logísticos deve abranger todo o inventário (entrada, processamento e saída) até o ponto
de consumo. Segundo os autores, é preciso ter atenção aos custos logísticos, já que as operações
ligadas à logística envolvem recursos financeiros. Assim, definem que a logística é estratégica
nas empresas. Citam como exemplo os seguintes custos logísticos:
a) custos de armazenagem e movimentação: custos decorrentes das atividades
(movimentação dos materiais, embalagens e produtos e estocagem) relacionadas à
interligação de fornecedor, produção e clientes.
b) custos de transporte: custos relacionados ao transporte interno (entre plantas) ou
externo (fornecedor para empresa).
c) custos de embalagens: custos relacionados ao acondicionamento dos produtos,
como, por exemplo, a utilização de pallests, rack, etc. Visa facilitar o manuseio e
garantir a integridade do produto.
d) custos de manutenção de inventário: são custos relacionados à manutenção dos
níveis de produtos estocados.
e) custos de tecnologia da informação (TI): relacionados ao desenvolvimento ou
utilização de software (sistemas) e a utilização de hardware (equipamentos de
informática).
f) custos tributários: engloba os gastos tributários que no Brasil envolve impostos,
taxas de serviços públicos, contribuições de melhoria, contribuições sociais e
econômicas, encargos e tarifas tributárias e emolumentos.
g) custos decorrentes de lotes: custos decorrentes do tempo de preparação de uma
máquina ou linha de produtos. Ainda, os custos associados ao tamanho do lote se
alteram à medida que muda o sistema de distribuição.
h) custos decorrentes de nível de serviços: custos relacionados às atividades
necessárias para atender ao que foi acordado com o cliente. Relacionado, por
exemplo, com o tempo de resposta para entrega do produto.
i) custos associados aos processos logísticos: custos relacionados às atividades
listadas nos itens anteriores.
Dessa forma, de acordo com Faria e Costa (2005), o custo logístico total é o resultado
 52

da soma de todos os custos que estão relacionados com as atividades listadas acima. Assim,
concluem que é preciso gerenciar os custos logísticos para que a empresa tenha seus resultados
econômicos otimizados. Para tanto, é necessário adequar as informações contábeis e gerenciais
para que os gestores consigam tomar suas decisões.

2.5 DESEMPENHO

O desempenho organizacional parte do desejo que a empresa possui para atingir seus
objetivos específicos, por meio de ações adotadas dentro do seu processo de planejamento.
(FISCHMANN; ZILBER, 1999). Neste contexto, Azeredo, Souza e Machado (2009) afirmam
que a avaliação de desempenho permite à empresa uma análise comparativa entre o que foi
planejado e efetivamente os resultados obtidos.
Ao definir uma estratégia de diferenciação, que irá gerar uma vantagem competitiva,
a empresa estabelece estratégias financeiras para agregar valor ao acionista. Assim, para cada
estratégia, são definidos objetivos e direcionadores capazes de conduzir a empresa para geração
de recursos. (ASSAF NETO, 2015). Definidos estes objetivos, é preciso avaliá-los e, conforme
Martins (2004), o processo de avaliação de desempenho parte de três pressupostos: (i) definir
o que medir; (ii) escolher um grupo de indicadores para saber como medir e compará-los com
dados coletados já pré-estruturados; e (iii) analisar as informações para tomadas das decisões.
Para iniciar o processo de medição de desempenho deve-se decidir o que medir e
constituir diretrizes científicas para isso. A avaliação de desempenho deve ser considerada
como uma etapa intermediária no processo decisório e não a última etapa deste processo.
(SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2004).
Na avaliação de desempenho, podem ser utilizados indicadores financeiros e não
financeiros. Os indicadores não financeiros procuram avaliar aspectos intangíveis, não
encontradas em demonstrações contábeis, como os relacionados com as expectativas de
clientes, fornecedores, concorrentes e recursos humanos. (KAPLAN; NORTON, 2000). Já os
indicadores financeiros têm como fonte a contabilidade financeira que, conforme Perez Junior
e Begalli (1999) e Silva (2005), caracteriza-se como uma das melhores ferramentas para se
avaliar desempenho seja no passado, presente e futuro de uma empresa para tomada de decisões.
Gitman (2010) reforça que a análise de indicadores econômicos financeiros serve para comparar
o desempenho da própria organização e também empresas do mesmo segmento em vários
períodos distintos.
 53

2.6 DESEMPENHO ECONÔMICO-FINANCEIRO

Conforme Assaf Neto (2015), por meio dos indicadores de desempenho econômico-
financeiro é possível medir o desempenho da empresa. Ademais, são fontes de subsídios ao
gestor para tomada de decisão. Para o autor, por meio dos indicadores econômicos é possível
medir o capital próprio da empresa com a rentabilidade da sua atividade operacional. Já por
meio dos indicadores financeiros é possível avaliar a disponibilidade de caixa em relação às
suas dívidas e sua estrutura de capital.
Entendimento compartilhado por Matarazzo (2010) que define que os indicadores
econômicos, em sentido dinâmico, referem-se ao lucro e, em sentido estático, referem-se ao
patrimônio líquido. Enquanto os indicadores financeiros referem-se ao dinheiro e representam
a variação de caixa.
A avaliação do desempenho econômico, segundo Assaf Neto (2015), pode ser
processada por meio da formulação do retorno sobre o investimento (ROI), do retorno sobre o
ativo (ROA) e do retorno sobre o patrimônio líquido (ROE). E para avaliação do desempenho
financeiro, de acordo com o mesmo autor, pode-se utilizar o EBITDA (termo em inglês que
significa Earning Before Interest, Taxes, Depreciation/Depletion and Amortization, em
português, lucro antes dos juros, impostos, depreciações/exaustões e amortizações), pois é o
indicador financeiro globalizado. Equivale ao conceito de fluxo de caixa operacional apurado
antes do cálculo do IR.
Desta forma, esta pesquisa adotará os seguintes indicadores econômico-financeiros
com base na contextualização de Assaf Neto (2015):
a) retorno sobre o investimento (ROI)
b) retorno sobre o ativo (ROA)
c) retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE)
d) EBITDA
O retorno sobre o investimento (ROI – sigla em inglês do termo Return of Investiment),
para Assaf Neto (2015), representa o retorno apresentado pela empresa em relação aos
investimentos. O autor considera como investimentos o Patrimônio Líquido mais o Passivo
Oneroso (exclui o Passivo de Funcionamento). Outra maneira de calcular o investimento é o
Ativo Total menos o Passivo de Funcionamento. Assim, o ROI é determinado pelo cálculo da
seguinte equação:
 54

Lucro Operacional Líquido (1)

ROI =
Investimento

Dessa maneia, de acordo com Wernke (2008), a empresa melhorará seu desempenho
quando aumentar o lucro e diminuir os investimentos. É um indicador importante para avaliar
o desempenho de gerentes de unidades de negócios da empresa, comparar a performance com
os concorrentes e identificar com o desempenho pode ser otimizado.
O retorno sobre o ativo (ROA – sigla em inglês do termo Return on Assets), conforme
Reis (2011), demonstra a capacidade de a empresa gerar lucro com o total dos capitais aplicados
na empresa. Gitman (2010) reforça o entendimento, afirmando que é a capacidade da empresa
de gerar retorno a partir dos ativos disponíveis. Conforme Assaf Neto (2015), o retorno sobre
o ativo total é calculado da seguinte forma:

Lucro Operacional (2)

ROA =
Ativo

Assim, de acordo com Da Luz (2014), este indicador, além de revelar o lucro gerado
pelos ativos, mede a capacidade da empresa de gerar lucro e recuperar o investimento.
O retorno sobre o patrimônio líquido (ROE – sigla em inglês do termo Return on
Equity), segundo Iudícibus (2012), expressa que resultados a gerência obteve na gestão de
recursos que resultará em retorno aos acionistas. Gitman (2010) explica que este indicador mede
o retorno que foi obtido pelos acionistas da empresa. De acordo com Assaf Neto (2015), o
retorno sobre o patrimônio líquido é calculado como segue:

Lucro Líquido (3)

ROE =
Patrimônio Líquido

Ainda, de acordo com Ribeiro (2014), esta informação permite que o acionista
compare o retorno obtido com o que obteria se o capital fosse investido no mercado financeiro.
Também, conforme o mesmo autor, por meio deste indicador pode-se saber o tempo de retorno,
em anos, do capital próprio investido na empresa, ou seja, em quanto tempo o acionista
recuperará o capital investido.
O EBITDA, de acordo com Matarazzo (2010), é o lucro antes dos juros, impostos,
depreciação e amortização. Para Iudícibus (2012), o EBITDA é uma medida operacional que
 55

revela o potencial de geração de caixa de uma empresa, desconsiderando os resultados

financeiros. Assaf Neto (2015) complementa informando que revela a eficiência financeira
determinada pelas estratégias que foram adotadas. O EBITDA, conforme Reis (2011),
demonstra a parcela do lucro que foi causado pela movimentação dos ativos e provocou entrada
de numerários no Caixa.
Contudo, resumem-se os indicadores econômico-financeiros no Quadro 13.

Quadro 13 – Indicadores econômico-financeiros

Classificação Indicador Fórmula
Lucro Operacional Líquido
ROI (Retorno sobre o Investimento)
Investimento
Lucro Operacional
Econômico ROA (Retorno sobre o Ativo Total)
Ativo Total
Lucro Líquido
ROE (Retorno sobre o Patrimônio Líquido)
Patrimônio Líquido
Financeiro EBITDA Lucro Bruto – Despesas Operacionais
Fonte: Adaptado de Assaf Neto (2015).

2.7 HIPÓTESES E MODELO TEÓRICO

2.7.1 Relação entre Melhoria dos Processos e Desempenho Econômico-Financeiro

De acordo com Mondem (1999) o Custo Kaizen busca a redução de custos através da
melhoria contínua nas etapas de produção. Para Padoveze (2013) o Custo Ambiental gere os
gastos necessários para implantar e operar o sistema de gestão e controle ambiental. O Custo
Total de Propriedade (TCO) é responsável pelo gerenciamento de todos os gastos associados
com a compra e a utilização de um produto ou serviço. (ELLRAM; SIFERD, 1993). Já a Gestão
Baseada em Atividades (ABM) avalia o desempenho das atividades, a eficiência e a
produtividade da empresa. (PADOVEZE, 2013). Segundo Atkinson et al. (2000), Werneke
(2001) e Perez Jr, Oliveira e Costa (1999) o Custo do Ciclo de Vida dos Produtos: fornece
informações de custos desde a etapa do design do produto, estudo da viabilidade, projeto de
engenharia, desenvolvimento, fabricação, comercialização, distribuição, manutenção até a
retirada do produto do mercado e seu descarte. Por fim, segundo Rocha (1999) a Análise
Externa de Custos é responsável pela análise dos custos dos concorrentes, o que permite que a
empresa se posicione estrategicamente.
As práticas de GEC citadas no parágrafo anterior, segundo Rasia (2011), fazem parte
do fator Melhoria dos Processos que, conforme a autora, contribuem para empresa atingir níveis
elevados de qualidades com os menores custos possíveis. Considerando ainda que, a utilização
 56

de práticas da GEC, de acordo com Baines e Langfield-Smith (2003), Anderson (2006), Dieh
(2006) Henri, Boiral e Roy (2006) e Cadez e Guilding (2012), contribui para que a organização
aumente seu desempenho, formula-se a seguinte hipótese.

H1. A utilização das práticas de gestão estratégica de custos, dimensão melhoria dos processos
(DMP), influencia positivamente no desempenho econômico-financeiro (DEF).

2.7.2 Relação entre Redução de Custos e Desempenho Econômico-Financeiro

Na pesquisa de Rasia (2011) o fator Redução de Custos foi composto por quatro
práticas de Gestão Estratégica de Custos. Custo-meta que é o estabelecimento de um custo-alvo
para o produto na fase de seu planejamento e desenho. (SAKURAI, 1997). Custos Intangíveis
que é o controle da parcela de sacrifício financeiro absorvida na formação ou manutenção de
um fator intangível. (DIEHL, 1997). Análise da Cadeia de Valor que analisa os custos de todas
as atividades que compõem a cadeia de valor para se chegar a uma vantagem competitiva.
(PORTER, 1989). E, Custo Padrão que é o acompanhamento do custo do produto durante o
processo produtivo que permite avaliar se o que foi planejado está sendo executado. (MOTA,
1976).
De acordo com Rasia (2011) essas práticas buscam reduzir os custos nas organizações.
A utilização das práticas de GEC de acordo com Baines e Langfield-Smith (2003), Anderson
(2006), Dieh (2006) Henri, Boiral e Roy (2006) e Cadez e Guilding (2012) contribui para que
a organização aumente seu desempenho. Dessa forma, apresenta-se a seguinte hipótese.

H2. A utilização das práticas de gestão estratégica de custos, dimensão redução de custos
(DDR), influencia positivamente no desempenho econômico-financeiro (DEF).

2.7.3 Relação entre Desempenho em Relação a Dimensão do Investimento e

Desempenho Econômico-Financeiro

As práticas que fazem parte do fator Desempenho em Relação aos Investimentos visam
avaliar o desempenho e analisar os investimentos realizados na estrutura e no desenvolvimento
das operações. As práticas que compõem este fator são Análise dos Fatores Determinantes de
Custos (fatores que causam os custos das organizações (CARNEIRO, 2015)), Indicadores e
Métricas não Financeiras (permitem analisar os fatores que provocam o desempenho da
 57

organização (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997)) e Custos Logísticos (acompanhamento dos

custos logísticos de todo o inventário - entrada, processamento e saída - até o ponto de consumo
(FARIA; COSTA, 2005)).
Ainda, conforme já citado, de acordo com Baines e Langfield-Smith (2003), Anderson
(2006), Dieh (2006) Henri, Boiral e Roy (2006) e Cadez e Guilding (2012), a utilização das
práticas da GEC contribui para um melhor desempenho da organização. Desde modo,
apresenta-se a terceira hipótese.

H3. A utilização das práticas de gestão estratégica de custos, dimensão desempenho em relação
aos investimentos (DDI), influencia positivamente no desempenho econômico-financeiro
(DEF).

2.7.4 Relação entre Mercado Externo e Desempenho Econômico-Financeiro

Uma organização, conforme Alotaibi e Zhang (2016), que visa o mercado externo, tem
impacto positivo em seu desempenho. Os autores testaram empiricamente esta relação e
comprovaram que a mesma é significativa. Afirmam, por fim que os investimentos voltados
para exportação geram maior desempenho.
Estudos como o de Naudé e Rossouw (2011) evidenciam que as exportações são capazes
de alavancar economia de países. Em seus estudos evidenciaram essa afirmação comparando o
desempenho de países Brasil, China, Índia e África do Sul. Assim, propõe-se a quarta hipótese.

H4. A atuação no mercado externo influencia positivamente no desempenho econômico-

financeiro (DEF).

2.7.5 Modelo Teórico

Com base nas hipóteses da pesquisa, para facilitar a compreensão entre os

construtos, elaborou-se o modelo teórico proposto, conforme apresentado na Figura 14, onde
DMP significa Melhoria nos Processos; DDI significa Desempenho em Relação aos
Investimentos; DDR dignifica Redução de Custos; e, DEF significa Desempenho Econômico-
Financeiro.
 58

Figura 14 – Modelo Teórico Proposto

Kaizen

Cust.
Ambiental

DMP
TCO

ABM

Cust. Ciclo
H1
Vida

An. Externa ROE

Custos

ROI

Custo-Meta
DEF
H2
ROA
Custos
Intangíveis
DDR EBITD
An. Cadeia de
Valor

H3
H4
Custo Padrão

An. Fat. Det.

Custos

Ind. Mét. Não

Financeiras DDI Atuação no
Custos Mercado Externo
Logísticos

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

No sentido de facilitar a compreensão do Modelo Teórico proposto, cabe relacionar as

Hipóteses de pesquisas que foram apresentadas anteriormente.

H1. A utilização das práticas de gestão estratégica de custos, dimensão melhoria dos processos
(DMP), influencia positivamente no desempenho econômico-financeiro (DEF).
H2. A utilização das práticas de gestão estratégica de custos, dimensão redução de custos
(DDR), influencia positivamente no desempenho econômico-financeiro (DEF).
H3. A utilização das práticas de gestão estratégica de custos, dimensão desempenho em relação
aos investimentos (DDI), influencia positivamente no desempenho econômico-financeiro
(DEF).
H4. A atuação no mercado externo influencia positivamente no desempenho econômico-
financeiro (DEF).
 59

3 MÉTODO

As autoras Marconi e Lakatos (2003) caracterizam a pesquisa como sendo um

procedimento formal utilizado para conhecer a realidade ou, ainda, desvendar verdades parciais.
Para elas, a pesquisa necessita apresentar um determinado objetivo, para possibilitar a pesquisa
e o que se pretende descobrir com a realização da mesma. Na busca pela resposta, de acordo
com Cervo, Bervian e Da Silva (2007), utilizam-se procedimentos científicos.
Neste capítulo apresentam-se os procedimentos metodológicos que foram aplicados
para o desenvolvimento da investigação empírica. Primeiramente é descrita a classificação da
pesquisa. Em seguida, a caracterização do objeto. E, por fim, descrevem-se os procedimentos
de coleta e análise dos dados.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

De acordo com Raupp e Beuren (2003), a pesquisa pode ser agrupada em três
categorias: quanto aos objetivos, quanto aos procedimentos e quanto à abordagem do problema.
Essa classificação é determinada a seguir.

3.1.1 Quanto aos objetivos

Quanto aos objetivos esta pesquisa classifica-se como exploratória e descritiva. Para
Gil (2008), a pesquisa exploratória é desenvolvida com o objetivo de se alcançar uma visão
ampla de um fato, proporcionando esclarecimentos sobre um problema. Raupp e Beuren (2003)
complementam o entendimento salientando que este modelo de pesquisa possibilita a obtenção
ou aquisição de maiores informações sobre o assunto estudado tornando-o compreensível.
Proporciona o aprofundamento de assuntos conhecidos superficialmente, obtendo uma análise
abrangente do assunto. Assim, esta pesquisa classifica-se como exploratória, pois não
identificou-se estudos que aborde práticas da Gestão Estratégica de Custos e Desempenho
Econômico-Financeiro no objeto pesquisado, conforme bibliomentria realizada na base de
dados da Scopus e na BDTD em 22 de outubro de 2017.
Também se classifica como descritiva, pois tem como objetivo fundamental descrever
as características de determinada população ou fenômeno ou ainda pode estabelecer relações
entre as variáveis. (GIL, 2008). Segundo Cervo, Bervian e Da Silva (2007), este tipo de pesquisa
trabalha sobre os dados ou fatos coletados da própria realidade sem manipulá-los e, sendo
 60

assim, o pesquisador somente realiza a observação, registro, análise e correlação. Dessa forma,
esta pesquisa classifica-se como descritiva porque há a relação entre duas variáveis. Neste caso,
práticas da Gestão Estratégica de Custos e Desempenho Econômico-Financeiro.

3.1.2 Quanto aos procedimentos

Quanto aos procedimentos trata-se de um levantamento via survey que Hair Jr. et al.
(2005) definem como um procedimento para coletar dados por meio de indivíduos e permite
alcançar uma amostra significativa. Entendimento compartilhado por Gil (2008), o qual informa
que esta técnica de pesquisa proporciona ao pesquisador solicitar informações a um grupo
significativo de pessoas e, posteriormente, por meio de análise quantitativa, obter as conclusões
sobre os dados coletados.
O método survey apresenta determinadas vantagens que são listadas por Cooper e
Schindler (2003), quais sejam: ter contato com respondentes que por outra forma mostraram-se
inacessíveis, baixo custo, cobertura geográfica ampla, utilização de incentivos para aumentar o
índice de respondentes, pode ser realizada de maneira anônima, exige poucas pessoas para sua
realização, a coleta dos dados é rápida e pode-se utilizar instrumentos complexos.
Os autores Cooper e Schindler (2003) também alertam para possíveis desvantagens de
utilização do método, como: impossibilidade de explicar as questões, lista de endereços
incorretas, poucos retornos e os respondentes representar os extremos da população distorcendo
resultados.
Conforme Hair Jr. et al. (2005), a coleta dos dados através da survey pode ser efetuada
por correio ou de maneira eletrônica e entrevista. Para esta pesquisa foi realizada uma survey
de forma eletrônica e o instrumento utilizado foi o questionário. Malhotra (2010) define o
questionário como um instrumento que contém questões distribuídas de maneira formal o qual
tem por finalidade obter informações dos entrevistados. O questionário utilizado para realização
desta pesquisa está detalhado no capítulo 3.2.

3.1.3 Quanto à abordagem do problema

Quanto à abordagem, a pesquisa classifica-se por ser quantitativa e tem como

característica, de acordo com Raupp e Beren (2003), o emprego de instrumentos estatísticos na
coleta e na análise dos dados. Este tipo de pesquisa, conforme Malhotra (2010), quantifica os
dados. Para Hair Jr. et al. (2005), os dados quantitativos representam mensuração de algo
 61

através de números e, dessa forma, devem ser analisados por meio de análise estatística.

3.2 ETAPAS DA PESQUISA

Para a realização de uma pesquisa, Gil (2002), sugere adotar etapas para acompanhar as
ações correspondentes a cada uma das fases da pesquisa. Segundo o autor este procedimento
visa facilitar o acompanhamento das ações que devem ser tomadas. Gil (2002) separa as fases
da pesquisa conforme à seguinte sequência:
a) Formulação do problema;
b) Operacionalização das variáveis (conceitos);
c) Elaboração do instrumento da coleta de dados;
d) Pré-teste do instrumento;
e) Seleção da população e da amostra;
f) Coleta de dados;
g) Análise e interpretação dos dados; e
h) Redação do relatório de pesquisa.
Dessa forma, este trabalho foi desenvolvido conforme as fases determinadas por Gil
(2002), sendo que as etapas a e b foram descritas nos itens 1 e 2 deste trabalho.
Quanto a elaboração do instrumento de coleta de dados, fase c, a construção do mesmo
foi dividida em três blocos de questões, conforme Anexo A. Cada um dos blocos é descrito a
seguir.
O primeiro bloco de questões teve por finalidade verificar a utilização das práticas de
Gestão Estratégica de Custos pelas empresas. Foi adaptado de Rasia (2011) e possui treze
variáveis. As respostas foram registradas em uma escala do tipo likert de 5 pontos, sendo 1
raramente utiliza e 5 utiliza sempre. A adaptação deste bloco de questões ocorreu com a
inclusão da característica de cada uma das práticas da GEC, visando facilitar o entendimento
do respondente.
O segundo bloco de questões pretendeu avaliar o desempenho econômico-financeiro
das empresas do exercício de 2016 em relação ao exercício de 2015. Foi adaptado de De
Almeida (2010) e conta com quatro variáveis (indicadores). Permanecem iguais os indicadores
Retorno Sobre o Investimento (ROI) e EBITDA. Foram substituídos os indicadores Receita
Operacional Bruta, Margem de Lucro Operacional e Provisão para atender contingências
ambientais pelos indicadores Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) e Retorno sobre o
ativo Total (ROA). Esta alteração foi proposta com base em Assaf Neto (2015). As respostas
 62

foram registradas em uma escala do tipo likert de 5 pontos, sendo 1 muito menor e 5 muito
maior.
O terceiro bloco de questões identificou o perfil do respondente e da empresa. Quanto
ao perfil do respondente foi verificado a sua função, tempo de experiência na função, de atuação
na empresa e formação acadêmica. Também foi detectado o ramo de atividade, ano de
fundação, se atua no mercado externo e qual a participação percentual no faturamento, o número
de funcionários, a faixa de faturamento e o método de custeio utilizado.
Desse modo, elaborou-se o instrumento da coleta de dados (Anexo A) composto por
três blocos de perguntas com base em escalas já validadas com o objetivo de mensurar as
variáveis: a) práticas da Gestão Estratégica de Custos (RASIA, 2011); b) desempenho
Econômico Financeiro (DE ALMEIDA, 2010; ASSAF NETO, 2015); e c) perfil do respondente
e da empresa.
Antes da realização da fase d, pré-teste do instrumento, foi realizado a validação do
questionário. O mesmo foi avaliado por três especialistas, professores do Programa de Pós-
Graduação em Administração (PPGA), que indicaram a correção na descrição da escala do tipo
likert. Após a validação do instrumento da coleta de dados realizou-se o pré-teste.
O pré-teste foi realizado no período de 22/05/2017 a 30/05/2017. Hair Jr. et al. (2005)
o pré-teste deve ser realizado para, no mínimo, quatro a cinco indivíduos. Neta pesquisa, o pré-
teste foi realizado com 12 empresas. Todas as respostas estavam completas e não foi relatada
nenhuma dificuldade para o preenchimento ou entendimento do instrumento de coleta de dados.
Importante relatar a colocação do respondente 12 que fez o seguinte relato sobre dificuldades
encontradas para responder ao questionário “nenhuma dificuldade, questionário bem claro e
interessante”. Não havendo nenhum problema identificado na fase do pré-teste deu-se
seguimento a realização da pesquisa.
A próxima etapa, fase e, diz respeito a determinação da população e amostra do estudo.
A população é caracterizada, conforme Crespo (2004) quando existe um conjunto de elementos
com, no mínimo, uma característica comum. Para realização desta pesquisa foram investigadas
as empresas metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha filiadas ao
SIMECS que totalizam 3.600 (três mil e seiscentas) empresas.
Entretanto, para esta pesquisa definiu-se como população as indústrias de pequeno,
médio e grande porte. Para classificação das empresas, quanto ao seu porte, utilizaram-se os
critérios do Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa (SEBRAE) no tocante ao número de
funcionários. Os critérios utilizados estão detalhados no Quadro 14.
 63

Quadro 14 – Critérios para classificação do porte da empresa

Porte Comércio e Serviço Indústria
Microempresa (ME) Com até 9 empregados Com até 19 empregados
Empresa de Pequeno Porte (EPP) De 10 a 49 empregados De 20 a 99 empregados
Empresa de médio porte De 50 a 99 empregados De 100 a 499 empregados
Empresas de grande porte Mais de 100 empregados Mais de 500 empregados
Fonte: SEBRAE (2017).

Dessa forma, por meio do site do SIMECS, foi possível classificar as empresas de
acordo com os critérios estabelecidos pelo SEBRAE, salvo as indústrias de pequeno porte com
exatos 20 empregados, pois o filtro de seleção de empresas está parametrizado, entre outros, de
“11 a 20 empregados” o que, em caso de indústrias, estariam incluídas as microempresas (pois
são as que têm até 19 empregados). Assim, quanto ao porte, o total de empresas é apresentado
na Tabela 1.

Tabela 1 – População
Porte Número de empresas %
Empresa de Pequeno Porte (EPP) 285 76
Empresa de médio porte 75 20
Empresas de grande porte 15 4
Total 375 100
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados disponíveis no SIMECS (2017).

A população da pesquisa, apresentada na Tabela 1, é de 375 (trezentos e setenta e

cinco) empresas. Essas empresas também são apresentadas conforme o segmento automotivo,
eletroeletrônico e Metalmecânico, conforme se pode visualizar na Tabela 2.

Tabela 2 – População quanto ao porte

Número de empresas
Porte
Automotivo Eletroeletrônico Metalmecânico
Empresa de Pequeno Porte (EPP) 51 26 208
Empresa de médio porte 21 7 47
Empresas de grande porte 9 0 6
Total 81 33 261
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados disponíveis no SIMECS (2017).

Já a amostra, de acordo com Marconi e Lakatos (2002), é um subconjunto da

população, ou uma parcela selecionada do universo que está sendo pesquisado. Definiu-se o
como critério para o tamanho da amostra a amostragem não probabilística por conveniência,
que conforme Hair Jr et al. (2005) é caracterizada pelo fato de que a seleção dos elementos da
amostra não é realizada com o objetivo de obter um número de elementos estatisticamente
representativo da população. Para a seleção dos elementos que compõem a amostra por
conveniência é necessário que os elementos tenham a disponibilidade de participar do estudo
 64

(HAIR Jr et al., 2005)

Quanto a quantidade de empresas para compor a mostra seguiu-se a indicação de Hair
Jr et al. (2009) em que o número mínimo de respondente por variável deve ser de 5 (cinco) para
cada uma, pois o tamanho da amostra é definido pela proporção entre o número de respondentes
para as variáveis independentes. Assim, considerando que o número de variáveis, dos Blocos I
e II do questionário, é de 17 (dezessete) a amostra deve ser de 85 (oitenta e cinco) respondentes.
Definida a população e a amostra prosseguiu-se para fase f, coleta de dados. Para
facilitar o envio do questionário e, por conseguinte a coleta de dados optou-se por utilizar a
ferramenta Google Docs®, fornecida pela empresa Google. Para direcionar o envio do
questionário aos funcionários ligados à área de custos e também visando uma maior quantidade
de repostas optou-se, fazer o primeiro contato por meio de ligações telefônicas.
De posse da relação das 375 (trezentos e setenta e cinco empresas), construída com os
dados fornecidos pelo site do SIMECS, verificou-se que 4 (quatro) empresas estavam repetidas,
pois apareceram em dois filtros da base do SIMECS. Outras 4 (quatro) empresas não
apresentavam contatos de telefone ou e-mail e por meio de pesquisa na internet não foi
localizado site ou algum tipo de contato com as mesmas.
Após o primeiro filtro iniciaram-se os contatos telefônicos que foi realizado durante o
período de 01/06/2017 a 31/07/2017. Em contato com as empresas constatou-se que: 8 (oito)
empresas não quiseram participar da pesquisa; 1 (uma) empresa, por ser fabricante de armas,
não pode participar de pesquisas; 6 (seis) empresas são filiais, logo são representadas pela sua
matriz; e, 7 (sete) empresas pertencem a um grupo econômico que tem a administração de
custos centralizada. Além disso, não foi possível contato telefônico com 54 (cinquenta e quatro)
empresas, sendo o questionário enviado para o e-mail fornecido pelo SIMECS. Foram
contatadas por telefone e os questionários foram enviados para os e-mails indicados para um
total de 291 (duzentas e noventa e uma) empresas. A Tabela 3 apresenta uma síntese desta fase
da pesquisa.
Tabela 3 – Contato com as empresas
Descrição Número de empresas
Relação inicial 375
Empresas repetidas 4
Empresas sem contato 4
Relação para o início de contato telefônico 367
Não quiseram participar 8
Não pode participar 1
Filiais 6
Grupo Econômico 7
Envio do questionário somente por e-mail 54
Contato telefônico e envio de e-mail 291
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
 65

Depois do primeiro contato e envio do questionário por e-mail foi reforçado outras
duas vezes a solicitação de participação na pesquisa. Finda a fase de contato e envio do
questionário obteve-se um retorno de 90 (noventa) participantes. Destes retornos 87 (oitenta e
sete) foram pela ferramenta Google Docs® e 3 (três) foram por e-mail por questionário
respondido em Word devido a demanda dos participantes.
Na fase g, de análise e interpretações de dados, foram utilizados os softwares Microsoft
Office Excel versão 2016, IBM SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) versão 22 e
IBM SPSS Amos versão 20. Para análise dos dados utilizou-se técnicas de estatística descritiva
e análise uni e multivariada de dados. O Quadro 15 apresenta as técnicas estatísticas utilizadas
para cada um dos objetivos da pesquisa.

Quadro 15 – Técnicas de análises de dados utilizadas

Objetivo Geral Técnica de análise empregada
Analisar a relação existente entre as práticas da Gestão Estratégica de Análise Fatorial Exploratória e
Custos e o desempenho econômico-financeiro nas empresas Modelagem de Equações
metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha. Estruturais.
Objetivos Específicos Técnica de análise empregada
a) identificar as práticas de gestão estratégica de custos utilizadas pelas
empresas metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Estatística Descritiva.
Gaúcha.
b) verificar o comportamento dos indicadores econômico-financeiros nas
empresas metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Estatística Descritiva.
Gaúcha.
c) verificar se existe relação entre a utilização das práticas de Gestão
Estratégica de Custos e o porte das empresas metalmecânicas, automotivas Correlação de Pearson.
e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha.
d) analisar a relação entre a utilização das práticas de gestão estratégica de
custos e a atuação no mercado externo pelas empresas metalmecânicas, Correlação de Pearson.
automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha.
e) analisar a relação entre a atuação no mercado externo e o desempenho
Modelagem de Equações
econômico-financeiros das empresas metalmecânicas, automotivas e
Estruturais.
eletroeletrônicas da Serra Gaúcha.
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

Como última fase do processo, etapa h, realizou-se a redação do relatório de pesquisa.

Dessa forma, foram observadas todas as fases de pesquisa indicadas por Gil (2002).

3.3 PREPARAÇÃO DOS DADOS

A preparação dos dados é o passo inicial em que se avalia o impacto dos dados perdidos,
se identifica observações atípicas e testas as suposições inerentes à maioria das técnicas
multivariadas. (HAIR Jr et al. (2009).
 66

3.3.1 Verificação dos dados omissos e observações atípicas

Com o intuito de preparar os dados para análise fez-se inicialmente uma purificação
na base de dados. Para Hair Jr et al. (2005) antes de os dados serem utilizados é necessário que
os mesmos sejam verificados para que as incoerências sejam corrigidas e até mesmo remover
o questionário da análise.
Uma das situações que pode-se eliminar um questionário, conforme Hair Jr et al.
(2005), é quando as questões não apresentam respostas. Em análise aos 90 (noventa) retornos
constatou-se que um dos questionários enviados por e-mail apresentou somente o Bloco I
preenchido, desta forma optou-se por remover esta resposta devido ao número de dados
faltantes. Identificou-se ainda que um dos respondentes encaminhou sua resposta via Google
Docs® e também por e-mail, questionário em Word, assim o questionário em Word também
foi desconsiderado por estar duplicado. Esta última identificação foi possível, pois o
respondente citou o nome da empresa em ambas as respostas.
Outra situação de acordo com Hair Jr et al. (2005) em que deve-se eliminar o
questionário da análise é quando o respondente não pertence a população a qual se quer analisar.
Um dos respondentes indicou possuir menos de 19 empregados e seu ramo de atividade ser
indústria. Ressalta-se que esta pesquisa limita-se a analisar empresas enquadradas como sendo
de pequeno, médio e grande porte. Para este enquadramento utilizou-se a classificação do
SEBRAE descrita no Quadro 19. Por estes critérios as indústrias com menos de 19 empregados
são enquadradas como sendo Microempresas (ME), logo o questionário também foi excluído
da análise.
Nesta primeira etapa, contudo, foram eliminados 3 (três) questionários. Assim, dos 90
(noventa) retornos 87 (oitenta e sete) permaneceram válidos.
Em um segundo momento, com o auxílio do SPSS, analisou-se as frequências para
identificar a existência de outliers, de acordo com Field (2013) são valores atípicos, ou seja,
diferentes dos demais. Também não observou-se a existência de misings, conforme Hair et al.
(2005), erros na entrada de dados. Nesta segunda etapa nenhum questionário foi excluído.

3.3.2 Teste de suposições da análise multivariada

De acordo com Hair Jr et al. (2009) existem quatro suposições que afetam a estatística
univariada e multivariada. Estas suposições, normalidade, homocedasticidade, linearidade e
multicolinearidade, podem interferir nas técnicas estatísticas utilizadas.
 67

[Link] Normalidade

A primeira suposição é a normalidade, ou seja, é o grau em que a distribuição dos dados

da amostra corresponde de uma distribuição normal. A normalidade pode ser testada por meio
de assimetria e curtose. (HAIR Jr et al., 2009).
“A assimetria mensura a partida de uma distribuição simétrica (ou equilibrada). (HAIR
Jr et al., 2005, p. 274). Logo, ela descreve o equilíbrio da distribuição que pode ser verificado
observando uma linha vertical que passa pelo ponto mais elevado. (HAIR Jr et al., 2009). O
coeficiente de assimetria varia de – 3 a + 3. (HAIR Jr et al., 2005).
A Curtose representa a “medida da elevação ou do achatamento de uma distribuição
quando comparada com uma distribuição normal”. (HAIR Jr et al., 2009, p. 50). O coeficiente
de curtose varia de – 10 a + 10. (HAIR Jr et al., 2009).
A Tabela 4 apresenta os resultados da assimetria e curtose desta pesquisa. Ao analisar
os dados é possível afirmar que a suposição de normalidade foi aceita, pois quanto a assimetria
foram encontrados valores entre – 1,240 (Custo_Padrão) e 0,498 (Custos_Intang). E, em relação
a curtose os valores variaram entre -1,567 (kaizen) e 0,759 (Custo_Padrão).

Tabela 4 – Assimetria e Curtose

N Assimetria Curtose
Estatística Estatística Erro Padrão Estatística Erro Padrão
Kaizen 87 0,009 0,258 - 1,567 0,511
C_Ambiental 87 0,330 0,258 - 1,225 0,511
TCO 87 - 0,174 0,258 - 1,487 0,511
ABM 87 - 0,089 0,258 - 1,187 0,511
C_Ciclo_Vida 87 0,413 0,258 - 1,188 0,511
An_Ext_Cust 87 - 0,176 0,258 - 1,146 0,511
Custo_Meta 87 - 0,243 0,258 - 1,210 0,511
Custo_Intang 87 0,498 0,258 - 0,694 0,511
An_Cad_Valor 87 - 0,247 0,258 - 1,-31 0,511
Custo_Padrão 87 - 1,240 0,258 0,759 0,511
An_Fat_Det 87 - 0,915 0,258 0,060 0,511
Ind_Met_NF 87 - 0,543 0,258 - 0,518 0,511
Custos_Log 87 - 0,882 0,258 - 0,317 0,511
ROE 87 0,117 0,258 - 0,968 0,511
ROI 87 0,052 0,258 - 1,218 0,511
ROA 87 0,010 0,258 - 0,960 0,511
EBITDA 87 0,039 0,258 - 0,890 0,511
N Válido (de lista) 87
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
 68

[Link] Homocedasticidade

A análise da homocedasticidade ou igualdade de variâncias é utilizada para verificar se

as variâncias são iguais entre diferentes grupos, sendo uma característica importante a ser
analisada. Hair Jr. et al. (2009) recomenda a utilização do teste de Levene que foi realizado
nesta dissertação, considerando a variável dependente a variável Métodos de Custeio,
considerada não métrica (1 = Método de Custeio por Absorção; 2 = Método de Custeio Baseado
em Atividades e 3 = Método de Custeio Variável) que foi analisada com as demais variáveis
independentes métricas do instrumento. Observou-se que somente a variável C_Ambiental
apresentou significância menor do que 0,05 no teste de homogeneidade de variância, sugerindo
assim heteroscedasticidade da variância. Assim, esta variável não foi excluída da análise, pois
conforme de Hair Jr. et al. (2009), uma variável num total de 17 não terá implicações
significativas nas análises futuras. A Tabela 5 apresenta o teste de homogeneidade de
variâncias.

Tabela 5 – Teste de homogeneidade de variâncias

Levene df1 (grau de liberdade df2 (grau de liberdade Significância
numerador) denominador)
DEF 1,259 2 84 0,289
Kaizen 1,065 2 84 0,349
C_Ambiental 3,858 2 84 0,025
TCO 1,003 2 84 0,371
ABM 1,804 2 84 0,171
C_Ciclo_Vida 0,150 2 84 0,861
An_Ext_Cust 0,417 2 84 0,660
Custo_Meta 3,469 2 84 0,036
Custo_Intang 0,253 2 84 0,777
An_Cad_Valor 0,692 2 84 0,503
Custo_Padrão 0,836 2 84 0,437
An_Fat_Det 0,017 2 84 0,983
Ind_Met_NF 1,334 2 84 0,269
Custos_Log 1,575 2 84 0,213
ROE 1,446 2 84 0,241
ROI 0,372 2 84 0,691
ROA 0,842 2 84 0,434
EBITDA 0,651 2 84 0,524
Melhoria Processo 2,182 2 84 0,119
Redução de Custos 1,110 2 84 0,334
DD Investimentos 0,332 2 84 0,719
Fonte: elaborado pelo autor (2017)

[Link] Linearidade

A linearidade dos dados consiste na verificação da relação das variáveis com os padrões
 69

de associação entre cada par de variáveis. (HAIR Jr. et al., 2009; MALHOTRA; BIRKS;
WILLS, 2012). A linearidade, desta pesquisa, foi realizada por meio da existência de relações
lineares entre as variáveis dos construtos. Hair Jr. et al. (2009) recomenda, para determinar a
correlação existente, a análise de correlação bivariada por meio do coeficiente de Pearson. De
acordo com Hair Jr. et al. (2009) e Kline (2011) o coeficiente de correlação de Pearson pode
variar entre -1 e +1. Assim, quanto mais próximos de -1 ou + 1 maior é o grau de associação
entre as variáveis indicando a presença de uma relação linear.
Conforme pode-se observar na Tabela 7 os resultados encontrados no cálculo do
coeficiente de Pearson demonstram que os dados da amostra são lineares.

[Link] Multicolinearidade

Multicolinearidade, de acordo com Hair Jr. et al. (2009), é a extensão em que uma
variável pode ser explicada pelas outras variáveis. Para os autores quando a multicolinearidade
aumenta a habilidade de definir o efeito da variável diminui. Segundo Kline (2011) se as
interlocuções entre as variáveis forem altas pode ocasionar uma instabilidade nos resultados.
A Análise da multicolinearidade, de acordo com Fornell e Bookstein (1982) e Hair Jr.
et al. (2009), deve ser feita por meio dos testes de Variance Inflation Factor (VIF) e Valor de
Tolerância. Os parâmetros para estes testes são de até 5 para o VIF e entre 0,2 e 0,8 para o Valor
de Tolerância. (FORNELL e BOOKSTEIN, 1982; HAIR Jr. et. al., 2009).
O teste de multicolinearidade é apresentado na Tabela 6. Pode-se verificar que os
resultados estão dentro dos parâmetros estabelecidos pela literatura.

Tabela 6 – Análise da multicolinearidade

Coeficientesa
Coeficientes não Coeficientes Estatística de
t Sig.
padronizados padronizados colinearidade
Modelo
Erro
B Beta Tolerância VIF
Padrão
(Constante) 1,756 0,521 3,369 0,001
Melhoria dos
0,237 0,206 0,189 1,151 0,253 0,422 2,371
Processo
1 Redução de Custos -0,024 0,213 -0,020 -0,113 0,910 0,371 2,693
Desempenho em
Relação aos 0,121 0,186 0,096 0,649 0,518 0,519 1,926
Investimentos
a. Variável dependente: Desempenho econômico-financeiro
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
 70

Tabela 7 – Coeficiente de Pearson

Kaizen C_Ambiental TCO ABM C_Ciclo_Vida An_Ext_Cust Custo_Meta Custo_Intang An_Cad_Valor Custo_Padrão An_Fat_Det Ind_Met_NF Custos_Log ROE ROI ROA EBITDA
Cor. de Pearson 1 ,233* ,550** ,404** ,238* ,340** ,448** ,331** ,515** ,248* ,354** ,324** ,253* ,061 ,107 ,076 ,099
Kaizen Sig. (2 extremidades) ,030 ,000 ,000 ,027 ,001 ,000 ,002 ,000 ,021 ,001 ,002 ,018 ,575 ,324 ,485 ,364
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,233* 1 ,368** ,250* ,304** ,176 ,362** ,316** ,344** ,296** ,302** ,229* ,408** ,226* ,215* ,224* ,090
C_Ambiental Sig. (2 extremidades) ,030 ,000 ,019 ,004 ,104 ,001 ,003 ,001 ,005 ,004 ,033 ,000 ,036 ,045 ,037 ,405
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,550** ,368** 1 ,402** ,264* ,298** ,356** ,421** ,534** ,362** ,253* ,346** ,275** ,183 ,267* ,214* ,224*
TCO Sig. (2 extremidades) ,000 ,000 ,000 ,013 ,005 ,001 ,000 ,000 ,001 ,018 ,001 ,010 ,091 ,013 ,046 ,037
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,404** ,250* ,402** 1 ,336** ,210 ,164 ,443** ,470** ,363** ,308** ,414** ,414** ,077 ,143 ,148 ,160
ABM Sig. (2 extremidades) ,000 ,019 ,000 ,001 ,051 ,130 ,000 ,000 ,001 ,004 ,000 ,000 ,478 ,186 ,171 ,139
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,238* ,304** ,264* ,336** 1 ,409** ,492** ,493** ,425** ,311** ,284** ,421** ,402** ,162 ,178 ,167 ,071
C_Ciclo_Vida Sig. (2 extremidades) ,027 ,004 ,013 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,003 ,008 ,000 ,000 ,134 ,099 ,122 ,516
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,340** ,176 ,298** ,210 ,409** 1 ,320** ,386** ,373** ,120 ,138 ,312** ,114 ,068 ,061 ,068 ,090
An_Ext_Cust Sig. (2 extremidades) ,001 ,104 ,005 ,051 ,000 ,003 ,000 ,000 ,267 ,203 ,003 ,293 ,532 ,573 ,534 ,406
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,448** ,362** ,356** ,164 ,492** ,320** 1 ,457** ,469** ,417** ,319** ,391** ,341** ,195 ,207 ,166 ,138
Custo_Meta Sig. (2 extremidades) ,000 ,001 ,001 ,130 ,000 ,003 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000 ,001 ,070 ,055 ,123 ,202
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,331** ,316** ,421** ,443** ,493** ,386** ,457** 1 ,613** ,280** ,340** ,410** ,398** -,005 ,013 ,008 -,096
Custo_Intang Sig. (2 extremidades) ,002 ,003 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,009 ,001 ,000 ,000 ,964 ,904 ,945 ,377
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,515** ,344** ,534** ,470** ,425** ,373** ,469** ,613** 1 ,391** ,469** ,395** ,386** ,203 ,252* ,204 ,173
An_Cad_Valor Sig. (2 extremidades) ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,059 ,019 ,058 ,109
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,248* ,296** ,362** ,363** ,311** ,120 ,417** ,280** ,391** 1 ,348** ,429** ,482** ,091 ,186 ,168 ,163
Custo_Padrão Sig. (2 extremidades) ,021 ,005 ,001 ,001 ,003 ,267 ,000 ,009 ,000 ,001 ,000 ,000 ,399 ,084 ,119 ,131
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,354** ,302** ,253* ,308** ,284** ,138 ,319** ,340** ,469** ,348** 1 ,229* ,528** ,085 ,070 ,071 ,013
An_Fat_Det Sig. (2 extremidades) ,001 ,004 ,018 ,004 ,008 ,203 ,003 ,001 ,000 ,001 ,033 ,000 ,434 ,520 ,515 ,905
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,324** ,229* ,346** ,414** ,421** ,312** ,391** ,410** ,395** ,429** ,229* 1 ,353** ,248* ,296** ,357** ,340**
Ind_Met_NF Sig. (2 extremidades) ,002 ,033 ,001 ,000 ,000 ,003 ,000 ,000 ,000 ,000 ,033 ,001 ,021 ,005 ,001 ,001
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,253* ,408** ,275** ,414** ,402** ,114 ,341** ,398** ,386** ,482** ,528** ,353** 1 ,023 ,101 ,077 ,005
Custos_Log Sig. (2 extremidades) ,018 ,000 ,010 ,000 ,000 ,293 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,833 ,351 ,477 ,964
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,061 ,226* ,183 ,077 ,162 ,068 ,195 -,005 ,203 ,091 ,085 ,248* ,023 1 ,874** ,928** ,722**
ROE Sig. (2 extremidades) ,575 ,036 ,091 ,478 ,134 ,532 ,070 ,964 ,059 ,399 ,434 ,021 ,833 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,107 ,215* ,267* ,143 ,178 ,061 ,207 ,013 ,252* ,186 ,070 ,296** ,101 ,874** 1 ,898** ,705**
ROI Sig. (2 extremidades) ,324 ,045 ,013 ,186 ,099 ,573 ,055 ,904 ,019 ,084 ,520 ,005 ,351 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,076 ,224* ,214* ,148 ,167 ,068 ,166 ,008 ,204 ,168 ,071 ,357** ,077 ,928** ,898** 1 ,761**
ROA Sig. (2 extremidades) ,485 ,037 ,046 ,171 ,122 ,534 ,123 ,945 ,058 ,119 ,515 ,001 ,477 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
Cor. de Pearson ,099 ,090 ,224* ,160 ,071 ,090 ,138 -,096 ,173 ,163 ,013 ,340** ,005 ,722** ,705** ,761** 1
EBITDA Sig. (2 extremidades) ,364 ,405 ,037 ,139 ,516 ,406 ,202 ,377 ,109 ,131 ,905 ,001 ,964 ,000 ,000 ,000
N 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87 87
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades).
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
 71

3.4 MODELAGEM DE EQUAÇÕES ESTRUTURAIS (MEE)

A Modelagem de Equações Estruturais (MEE) também conhecida como Structural

Equation Modeling (SEM) tem sido utilizada com maior frequência nos últimos 20 anos pelas
ciências sociais. É uma ferramenta que permite combinar princípios da análise fatorial e
regressão múltipla. Dessa forma, é possível explicar as relações existentes entre múltiplas
variáveis, pois por meio da MEE é possível fazer múltiplas relações de uma só vez e por vezes
a variável dependente de uma equação é a variável independente em outra. (HAIR Jr. et al.,
2009).
Para operacionalização das equações estruturais é preciso definir uma estratégia para
sua aplicação: (i) estratégia de modelagem confirmatória; (ii) modelos de concorrentes; e, (iii)
desenvolvimento de modelos. Na modelagem confirmatória o pesquisador especifica um
modelo e avaliar o quão bem os dados se ajustam ao mesmo. No modelo concorrente o
pesquisador compara o modelo estimado com modelos alternativos. E no desenvolvimento de
modelos, apesar de uma estrutura básica de modelo ser proposta, o pesquisador irá melhorá-lo
e refiná-lo por meio de modificações do modelo estrutural ou de mensuração. (HAIR Jr. et al.,
2009).
Dessa forma, considerando-se que o objetivo desta pesquisa é analisar as relações entre
a utilização das práticas de gestão estratégica de custos e desempenho econômico e financeiro,
adotou-se a estratégia de desenvolvimento de modelos. E, para implementar a MEE foram
adotados as etapas para modelagens de equações estruturais por Hair Jr. et al. (2009), Byrne
(2010) e Kline (2011): (i) desenvolver um modelo teórico; (ii) especificar o modelo de
mensuração geral; (iii) construção de um diagrama de caminhos com as relações causais entre
os construtos; (iv) escolha da matriz para entrada de dados e definição no método de estimação
dos modelos; (v) seleção das medidas de ajuste do modelo; (vi) validação individual dos
construtos; e, (vi) validação do modelo teórico e interpretação dos resultados.
Quanto as etapas indicadas acima salienta-se que o desenvolvimento do modelo teórico,
etapa 1, foi desenvolvido no Capítulo 2. Dessa forma, na sequência, serão discutidas as demais
etapas para modelagem de equações estruturais.

3.4.1 Modelo de mensuração geral e diagrama de caminhos

De acordo com Hoyle (2012) a aplicação da MEE tem início com a especificação de um
modelo que será estimado e testado. Nesta etapa cada construto latente incluído no modelo é
 72

identificado e as variáveis indicadoras medidas são designadas para construtos latentes. (HAIR
Jr. et al., 2009). O modelo proposto pode ser descrito por uma série de equações ou por meio
de um diagrama. (HAIR Jr. et al., 2009; KLINE, 2011).
Com base no Modelo Teórico Proposto, Figura 14, item 2.7.4, deve-se especificar o
modelo que resultará nas equações estruturais que serão representadas pelo Diagrama de
Caminhos. (HAIR Jr. et al., 2009).
Contudo, as relações propostas são representadas da seguinte forma:

DMP DEF
DDR DEF
DDI DEF

Onde, DMP (Melhoria nos Processos), DDR (Redução de Custos), DDI (Desempenho
em Relação aos Investimentos) e DEF (Desempenho Econômico-Financeiro).
Depois de definido o modelo teórico é necessário definir a direção da causalidade entre
as variáveis latentes (construtos) e as variáveis observáveis (indicadores), por meio de um
modelo de mensuração que pode ser modelo refletivo ou modelo formativo. (HAIR Jr. et al.,
2009). Segundo Wilcox, Howell e Breivik (2008) para escolher o tipo do modelo deve-se levar
em consideração os aspectos teóricos e considerar as direções causais entre as variáveis.
De acordo com Pilati e Laros (2007) na teoria refletiva os construtos latentes
demonstram a causalidade entre as variáveis e o erro resulta da incapacidade de explica-las
integralmente. Assim, as setas, são esboçadas de construtos latentes para variáveis medidas.
(HAIR Jr. et al., 2009). Diamantopoulos e Winklhofer (2001) complementam afirmando que as
variáveis reflexivas são passíveis de trocas e a eliminação de uma variável não muda a essência
do construto.
Na teoria formativa de mensuração, de acordo com Hair Jr. et al, (2009), supõe-se que
as variáveis medidas são a causa dos construtos. Não há necessidade de serem altamente
correlacionados e a consistência interna não é um critério útil de validação entre eles. Itens
formativo podem ser mutuamente excludentes. O modelo de mensuração adotado nesta
pesquisa foi o modelo refletivo, considerando as relações propostas na Figura 14.
 73

3.4.2 Matriz de Entrada dos Dados e Método de Estimação do Modelo

Nesta fase define-se a matriz de entrada de dados que pode ser por covariância ou por
correlação e também o método de estimação do modelo por máxima verossimilhanças ou por
mínimos quadrados generalizados. (HAIR Jr. et al., 2009; KLINE, 2011 e HOYLE, 2012).
Nesta pesquisa adotou-se a matriz de covariância e o método de estimação do modelo por
máxima verossimilhança.
A matriz de covariância, sempre que possível, deve ser empregada. Ela oferece maior
flexibilidade devido ao maior conteúdo de informações que possui. Por meio dela é possível
fazer comparações válidas entre diferentes populações e amostras, o que não acontece na matriz
de correlação. (HAIR Jr. et al., 2009; BYRNE, 2010; KLINE, 2011).
O método de estimação do modelo por máxima verossimilhança é o mais utilizado e
mais eficiente quanto a suposição de normalidade é atendida. A máxima verossimilhança
permite representar estimação sem vieses, apresenta facilidades no tratamento estatístico, pode-
se trabalhar com amostras reduzidas e pode-se estabelecer diversos índices de adequação.
(PILATI e LAROS, 2007; HAIR Jr. et al., 2009; KLINE, 2011).

3.4.3 Medidas de Ajuste

Após especificar o modelo de mensuração, ter dados suficientes coletados, ter definido
a técnica de estimação é preciso verificar se o modelo é valido. A validade do modelo de
mensuração dependerá da qualidade de ajuste e evidência específica da validade de construto.
(HAIR Jr. et al., 2009). É preciso identificar se o modelo hipotético proporciona um ajuste
adequado aos dados. (WEST, TAYLOR e WU, 2012).
Para avaliar o ajuste geral do modelo teórico podem ser utilizadas medidas de ajuste
absoluto, de ajuste incremental e de ajuste parcimonioso ou comparativo. Os índices de ajuste
absoluto são uma medida direta de como o modelo reproduz os dados observados, cada modelo
é avaliado independente de outros possíveis modelos. Os índices de ajuste incremental avaliam
o quão bem um modelo especificado se ajusta a um modelo alternativo de referência. Já os
índices de ajuste de parcimônia fornecem informações de qual modelo é o melhor perante um
conjunto de modelos concorrentes. (HAIR Jr. et al., 2009).
Esses três tipos de medidas contam com um conjunto de indicadores, sendo que o seu
significado e o parâmetro para o estudo, utilizados por esta pesquisa, são apresentados no
Quadro 16.
 74

Quadro 16 - Medidas de ajuste.

Tipo de
Indicadores Parâmetro para o Estudo
Medida
Chi-Quadrado (X2): diferença entre as matrizes
observada e estimada. É um indicador sensível a modelos
X2/gl menor do que 3.
complexos, não podendo ser analisado isoladamente.
Neste caso é substituído por x2/gl.
GFI (Goodness-of-fit ou Índices de Qualidade de Ajuste):
Valores iguais ou superiores de
indica o grau de ajustamento geral do modelo, sendo uma
0,90 indicam um bom ajuste do
medida não padronizada que compara os resíduos da
modelo.
matriz observada e estimada.
Ajuste
AGFI (Adjusted Goodness-of-in Index ou Índice Ajustado
Absoluto Valores iguais ou superiores de
de Qualidade de Ajuste): é uma extensão do GFI ajustado
0,90 indicam um bom ajuste do
pela relação entre os graus de liberdade do modelo
modelo.
proposto e os graus de liberdade do modelo nulo.
RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation ou
Valores entre 0,05 e 0,08 são
Raiz do Erro Quadrático Médio de Aproximação): é a
considerados aceitáveis. Valores
medida que procura corrigir a tendência que o teste de qui-
menores que 0,03 representam
quadrado tem em rejeitar os modelos especificados em
ajuste perfeito.
grandes amostras.
TLI (Tucker-Lewis Index ou Índice de Tucker-Lewis) ou
NNFI (Nonnormed Fit Index ou Índice de Ajuste Não- Valores iguais ou superiores de
normado): combina uma medida de parcimônia com um 0,90 indicam um bom ajuste do
índice comparativo entre o modelo proposto e o modelo modelo.
Ajuste
nulo.
Incremental
NFI (Normed Fit Index ou índice de Ajuste Normado):
Valores iguais ou superiores de
representa a proporção da covariância total existente entre
0,90 indicam um bom ajuste do
as variáveis observadas explicadas no modelo estimado
modelo.
em relação ao modelo nulo.
Ajuste
CFI (Comparative Fit Index ou Índice de Ajuste Valores iguais ou superiores de
parcimonioso
Comparativo): medida comparativa entre os modelos 0,90 indicam um bom ajuste do
ou
estimado e nulo. modelo.
comparativo
Fonte: Joreskog e Sorbom (1993), Bentler (1995), Hair Jr. et al. (2009), Byrne (2010), Kline (2011), Bagozzi e Yi
(2012).

3.4.4 Validação individual dos construtos

É necessário, antes da validação do modelo integrado, que se proceda a validação

individual dos construtos. (HAIR Jr. et al., 2009; BYRNE, 2010; KLINE, 2011). A fim de
validar individualmente os construtos foram avaliados a unidimensionalidade e a
confiabilidade. Os resultados estão dispostos no item [Link] e [Link].

3.4.5 Validação do modelo teórico

Na sequência, para validar o Modelo Teórico proposto foram realizadas as análises (i)
de medida de ajuste do modelo e (ii) teste de hipóteses. Os resultados estão dispostos no item
[Link] e [Link].
 75

4 ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo busca responder aos objetivos proposto no trabalho. Para tanto, foram
realizadas as análises dos dados coletados.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

Segundo Hair Jr et al. (2005) utiliza-se a estatística descritiva para descrever as

características da amostra selecionada. Para tanto utilizou-se o SPSS para elaboração da
caracterização da amostra composta por 87 (oitenta e sete) empresas metalmecânicas,
automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha filiadas ao SIMECS.
Quanto ao porte da empresa utilizou-se como critério o número de funcionários
conforme orientação do SEBRAE detalhado no Quadro 17. Neste estudo, 62,1% (54 empresas)
são pequenas empresas, 31% (27 empresas) correspondem às médias empresas e 6,9% (6
empresas) são grandes empresas. Na Figura 15 apresentam-se as estatísticas referentes ao porte
das empresas participantes do estudo. Verifica-se similaridade com a representatividade
indicada na Tabela 1 quando da análise da população.

Figura 15 – Porte das empresas participantes do estudo

Porte das empresas

62,1 %
Pequenas empresas
54

31 %
Médias empresas
27

6,9 %
Grandes empresas
6

100 %
Total
87

0 20 40 60 80 100 120

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

As empresas filiadas ao SIMECS estão localizadas em 17 municípios da Serra Gaúcha.

(SIMECS, 2017). No estudo realizado obteve-se participação de empresas localizadas em 8
municípios, constata-se que a maior incidência de participação foi de empresas de Caxias do
 76

Sul com 69% (60 empresas), seguido de Garibaldi com 14,9% (13 empresas), Farroupilha 4,6%
(4 empresas) e São Marcos 3,4% (3 empresas). Carlos Barbosa, Nova Prata e Veranópolis
tiveram a participação de 2,3% (2 empresas) para cada município e por fim Vila Flores com
1,1% (1 empresa). A Figura 16 expõe as estatísticas referentes a localização das empresas
participantes do estudo.

Figura 16 – Localização das empresas participantes do estudo

Localização das empresas

Carlos Barbosa 2,3 %

2

Caxias do Sul 69 %
60

Farroupilha 4,6 %
4

Garibaldi 14,9 %
13

Nova Prata 2,3 %

2

São Marcos 3,4 %

3

Veranópolis 2,3 %
2

Vila Flores 1,1 %

1

Total 100 %
87

0 20 40 60 80 100 120

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Para classificar o tempo de atuação das empresas participantes do estudo, utilizou-se

uma escala intervalar de 10 anos. Constatou-se que a grande concentração de empresas está no
intervalo de 31 a 40 anos com uma participação de 25 respondentes (28,7% da amostra), assim,
infere-se que estas empresas, pelo seu tempo de atuação já estão consolidadas no mercado. Na
sequência 22 empresas (25,3% da amostra) estão atuando entre 21 e 30 anos. Na faixa de 11 a
21 anos aparecem 15 empresas (17,2% da amostra) e outras 14 empresas (16,1% da amostra)
atuam entre 41 e 50 anos. No grupo de empresas com mais de 50 anos estão 7 empresas (8%
da amostra). E, a faixa com a menor quantidade de participantes foi a de até 10 anos de atuação
com 4 empresas (4,6% da amostra). A Figura 17 descreve os dados estatísticos do tempo de
atuação das empresas participantes do estudo.
 77

Figura 17 – Tempo de atuação das empresas participantes do estudo

Tempo de atuação das empresas

Até 10 anos 4,6 %

4

De 11 a 20 anos 17,2 %
15

De 21 a 30 anos 25,3 %
22

De 31 a 40 anos 28,7 %
25

De 41 a 50 anos 16,1 %
14

Acima de 50 anos 8%
7

0 5 10 15 20 25 30 35

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Quanto ao ramo de atuação das empresas o ramo predominante foi o Metalmecânico

com 67 participantes (77% da amostra). Essa proporção ficou idêntica a proporção da população
em que as empresas metalmecânicas somam 285 empresas que representam 76% do total da
população que é de 375 empresas. Também participaram 13 empresas automotivas (15% da
amostra) e 7 empresas eletroeletrônicas (8% da amostra). A Figura 18 detalha a participação
das empresas por ramo de atividade.

Figura 18 – Ramo de atividade das empresas participantes do estudo

Ramo de atividade

15
Automotivo
13

8%
Eletroeletrônico
7

77 %
Metalmecânico
67

100 %
Total
87

0 20 40 60 80 100 120

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

 78

O faturamento das empresas que participaram da pesquisa predominantemente, com

uma frequência de 48 empresas (55,2% da amostra), é superior a R$ 12.000.000,00. Com um
faturamento de até R$ 360.000,00 aparecem 5 empresas (5,7% da amostra), entre R$
360.000,01 e R$ 3.600.000,00 18 empresas (20,7% da amostra) e por fim de R$ 3.600.000,01
até R$ 12.000.000,00 outras 16 empresas (18,4% da amostra). A Figura 19 apresenta a
distribuição das empresas conforme o seu faturamento.

Figura 19 – Faturamento das empresas participantes do estudo

Faturamento

5,7 %
Até R$ 360.000,00
5

20,7 %
De R$ 360.000,01 até 3.600.000,00
18

18,4 %
De R$ 3.600.000,01 até R$ 12.000.000,00
16

55,2 %
Acima de R$ 12.000.000,01
48

0 10 20 30 40 50 60

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Para 60 empresas respondentes, ou seja, 69% da amostra, parte do faturamento é

proveniente de exportações. Também foi investigado o percentual que as exportações
representam em relação ao faturamento. Nenhuma empresa exporta mais do que 50% do seu
faturamento, entretanto para 4 empresas (4,6% da amostra) as exportações representam entre
41% e 50% do seu faturamento. Para 5 empresas (5,7% da amostra) as exportações representam
entre 31% e 40%, para 2 empresas (2,3% da amostra) as exportações representam entre 21% e
30% e para 14 empresas (16,1% da amostra) as exportações representam entre 11% e 20% do
seu faturamento. Para a maioria, 35 empresas (40,2% da amostra) as exportações representam
até 10% do faturamento. A Figura 20 demonstra a representatividade das exportações em
relação ao faturamento.
 79

Figura 20 – Percentual de exportação das empresas participantes do estudo

Percentual de exportação

Não exporta 31%

27

Até 10% 40,2%

35

De 11% a 20% 16,1%

14

De 21% a 30% 2,3%

2

De 31% a 40% 5,7%

5

De 41% a 50% 4,6%

4

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

No que concerne ao método de custeio utilizado pelas empresas para controle dos custos
identificou-se que 51 empresas (58,6% da amostra) mantém o método de custeio por absorção
que é aceito pela legislação brasileira. Outrossim, 11 empresas (12,6% da amostram) utilizam
o método de custeio baseado em atividades (ABC) e 22 empresas (25,3% da amostra) adota o
método de custeio variável. Ainda, outras 3 empresas afirmam utilizar custeio médio,
RKW/padrão/reposição e absorção/variável/standard. Na Figura 21 apresenta-se a destruição
da utilização dos métodos de custeio.

Figura 21 – Método de Custeio utilizado pelas empresas participantes do estudo

Método de Custeio

Método de Custeio por Absorção 58,6%

51
Método de Custeio Baseado em Atividades 12,6%
(ABC) 11

Método de Custeio Variável 25,3%

22

Custo Médio 1,1%

1

RKW/Padrão/Reposição 1,1%
1

Absorção/Variável/Standard 1,1%
1

0 10 20 30 40 50 60 70

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

 80

Ao contatar com as empresas, o foco da pesquisa foi direcionar o questionário para

pessoa responsável pela área de custos. No caso de não existir profissional nessa função
procurou-se direcionar o questionário para o gerente administrativo ou sócio proprietário da
empresa. A tabela 8 demonstra o cargo exercido pelos respondentes e a frequência para cada
cargo.

Tabela 8 – Função exercida pelo respondente da pesquisa

(continua)
Função Frequência
Analista Administrativo 1
Analista Comercial 2
Analista Contábil 2
Analista de Compras e Custos 1
Analista de Controladoria 1
Analista de Custos 13
Analista de PCP 1
Assessor da Direção 1
Assistente Administrativo 1
Assistente de Custos 1
Assistente de RH 1
Auxiliar Administrativo 3
Auxiliar de RH 2
Comercial 1
Comprador 3
Comprador e Custos 1
Coordenador Financeiro 1
Consultor 1
Contador 4
Controladoria/Compras 1
Controller 2
Coordenador Corporativo 1
Coordenador de Custos 1
Coordenador de Controladoria 1
Diretor 4
Diretor Financeiro 1
Diretor Industrial 1
Diretor Administrativo 1
Encarregado de Custos 1
Especialista de Controladoria 1
Financeiro 2
Financeiro/Fiscal 1
Gerente 1
Gerente Administrativo 5
Gerente Administrativo/Financeiro 5
Gerente de Custos 1
Gerente de Engenharia 1
Gerente de Gestão/Qualidade 1
Gerente de Negócios 1
Gerente de Operações 1
Gerente Financeiro 2
Gerente Industrial 2
Gestor Administrativo/Financeiro 1
Sócio/Gerente 2
 81

(conclusão)
Supervisor Comercial 1
Supervisor de Custos 1
Supervisor Administrativo 1
Supervisor de Controladoria 1
Técnico de Custos 1
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Em 21 empresas os respondentes foram profissionais relacionados à área de custos

(Analista de Compras e Custos, Analista de Custos, Assistente de Custos, Comprador e Custos,
Encarregado de Custos, Gerente de Custos, Supervisor de Custos ou Técnico de Custos). Os
Diretores, Gerentes, Supervisores e Sócios Gerentes também tiveram participação significativa
respondendo 34 questionários.
Os respondentes demonstraram possuir formação acadêmica, sendo que 42
respondentes (48,3% da amostra) possuem Especialização/MBA, 37 respondentes (42,5% da
amostra) possuem graduação e somente 8 respondentes (9,2% da amostra) apenas o ensino
médio. Nenhum respondente afirma ter cursado Mestrado e Doutorado. A Tabela 9 estabelece
a estatística quanto ao grau de formação do respondente.

Tabela 9 – Formação acadêmica dos respondentes da pesquisa

Formação Frequência Percentual
Ensino Médio 8 9,2%
Graduação 37 42,5%
Especialização/MBA 42 48,3%
Total 87 100%
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

A Figura 22 apresenta o tempo de atuação destes respondentes na atual função. Para esta
análise utilizou-se uma escada de 5 anos. Percebe-se que a maior parte dos respondentes, 30
respostas, que representa 34,5% da amostra, estão a função a menos de 5 anos. Na sequência
maior frequência com 29 respondentes, 33,3% da amostra, tem experiência entre 6 e 10 anos
na função, seguidos de 12 respondentes, 13,8% da amostra, que possuem entre 11 e 15 anos na
função. As demais faixas, de 16 a 20 anos, de 21 a 25 anos, de 26 a 30 anos e acima de 30 anos
apresentaram 6, 4, 2 e 4 respondentes respectivamente.
 82

Figura 22 – Tempo de experiência na função

Tempo de Experiência na Função

Até 5 anos 24,5%

30

De 6 a 10 anos 33,3%
29

De 11 a 15 anos 13,8%
12

De 16 a 20 anos 6,9%
6

De 21 a 25 anos 4,6%
4

De 26 a 30 anos 2,3%
2

Acima de 30 anos 4,6%

4

0 5 10 15 20 25 30 35

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

Também identificou-se o tempo de atuação desses profissionais na atual empresa. As

respostas ficaram parecidas com a do tempo de experiência na função, sendo que o que
predominou foi a atuação na empresa a menos de 5 anos com 35 respondentes (40,2% da
amostra) e somente 2 respondentes trabalham na mesma empresa a mais de 20 anos. Os
resultados quanto ao tempo de atuação na atual empresa estão dispostos na Figura 23.

Figura 23 – Tempo de atuação na empresa

Tempo de atuação na empresa

Até 5 anos 40,2%

35

De 6 a 10 anos 29,9%
26

De 11 a 15 anos 9,2%
8

De 16 a 20 anos 8%
7

De 21 a 25 anos 4,6%
4

De 26 a 30 anos 5,7%
5

Acima de 30 anos 2,3%

2

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Fonte: Elaborado pelo autor (2017).

A seguir apresentam-se a análise dos dados os quais foram separados em subtítulos

para demonstrar o atendimento dos objetivos propostos nesta pesquisa.
 83

4.2 IDENTIFICAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GEC

Quanto a utilização das práticas de Gestão Estratégica de Custos (GEC), conforme

Tabela 10, percebe-se que as práticas que são frequentemente utilizadas pelas empresas (opção
de resposta utiliza sempre e utiliza muito), com frequência maior que 50% são Custo Padrão,
Custos Logísticos, Análise dos Fatores Determinantes de Custos e Custo Meta. Com utilização
intermediária, entre 30% e 50% da amostra, tem-se Indicadores e Métricas não Financeira,
Custo Total de Propriedade (TCO), Análise Externa de Custos, Custo kaizen, Análise da Cadeia
de Valor e Gestão Baseada em Atividades (ABM). E com frequência de utilização menor de
30% Custo Ambiental, Custo do Ciclo de Vida e Custos Intangíveis.
O Custo Padrão é a prática com utilização frequente por 69 empresas (79,3% da
amostra). A média de resposta foi de 4,9. O percentual de utilização, comparado ao estudo de
Rasia (2011) é 10% menor, todavia ambos os estudos demonstram a importância das empresas
acompanharem, durante o processo produtivo, se os gastos planejados estão sendo executados.
Os dados relativos aos Custos Logísticos indicam uma utilização frequente por 61
empresas (70,1% da amostra). Nesta pesquisa foi a segunda prática com maior utilização, assim
ratificando a pesquisa de Rasia (2011), que encontrou a utilização por 97% da amostra. No
estudo de Wrubel (2010) foi a sexta prática mais divulgada nos relatórios das companhias
abertas o que demonstra a preocupação das empresas com esta prática da GEC.
Em relação a Análise dos Fatores Determinantes de custos observou-se uma utilização
frequente por 59 empresas (67,8% da amostra). Percebe-se, dessa forma, que as empresas estão
preocupadas em averiguar quais são os fatores responsáveis pela geração de custos. Importante
ressalvar que este resultado ficou aquém do estudo de Rasia (2011) que identificou a utilização
desta prática por 100% das empresas da amostra.
O Custo Meta é frequentemente utilizado por 45 empresas (51,7% da amostra), ou seja,
é utilizado por pouco mais da metade das empresas. Os estudos de Dekker e Smidt (2003) e
Angelakis, Theriou e Floropoulos (2010) também verificaram que as empresas aderem a
utilização desta prática, sendo que seus resultados indicaram frequência de utilização de 59,4%
e 53%, respectivamente.
Com frequência de utilização intermediária está o Custo Total de Propriedade (TCO)
utilizado por 41 empresas (47,1% da amostra). A Análise Externa de Custos por 40 empresas
(46% da amostra). O Custo kaizen e a Análise da Cadeia de Valor por 39 empresas (44,8% da
amostra). A Gestão Baseada em Atividades (ABM) por 33 empresas (37,9% da amostra). Por
 84

fim, com utilização frequente de 44 empresas (50,5% da amostra), tem-se os Indicadores e

Métricas Não Financeiras.
Os resultados da pesquisa estão aderentes ao estudo de Wrubel (2010) que identificou
utilização intermediária da Análise Externa de Custos e do TCO e de Hyvonen (2005) que
verificou a utilização média da prática de Gestão Baseada em Atividades. Entretanto, para esta
mesma prática, TCO, os estudos de Joshi (2001) e Angelakis, Theriou e Floropoulos (2010)
identificaram que é pouco usada. Com relação a prática Análise da Cadeia de Valor os
resultados dos estudos de Chenhall e Langfield-Smith (1998), Guilding, Cravens e Tayles
(2000) e Joshi (2001) indicaram baixa utilização.
Por fim, foram identificados baixos níveis de utilização de algumas práticas da Gestão
Estratégica de Custos. Quanto aos Custos Ambientais somente 25 empresas (28,7% da amostra)
utilizam esta prática com frequência. O Custo de Ciclo de Vida é utilizado por 24 empresas
(24,5% da amostra) e por fim os Custos Intangíveis por 15 empresas (16,9% da amostra). Os
resultados encontrados são aderentes com a pesquisa de Rasia (2011). As pesquisas de Chenhall
e Langfield-Smith (1998), Guilding, Cravens e Tayles (2000), Joshi (2001), Hyvonen (2005),
Cinquide e Tenucci (2006) e Angelakis, Theriou e Floropoulos (2010) também verificaram
baixa utilização da prática Custo do Ciclo de Vida.
 85

Tabela 10 – Utilização das Práticas de Gestão Estratégica de Custos

Frequência
Coeficiente
Raramente Utiliza Utiliza Utiliza Utiliza Desvio
Práticas de Gestão Estratégica de Custos Mediana Media de
utiliza pouco ocasionalmente muito sempre Padrão
Variação
nº % nº % nº % nº % nº %
Custo Kaizen 27 31 14 16,1 7 8 29 33,3 10 11,5 3 2,78 1,47 53%
Custo ambiental 30 34,5 15 17,2 17 19,5 17 19,5 8 9,2 2 2,51 1,37 54,5%
Custo Total de Propriedade (TCO) 24 27,6 8 9,2 14 16,1 20 23 21 24,1 3 3,06 1,55 50,6%
Gestão Baseada em Atividades (ABM) 20 23 12 13,8 22 25,3 22 25,3 11 12,6 3 2,90 1,35 46,5%
Custo de ciclo de vida dos produtos 32 36,8 16 18,4 15 17,2 17 19,5 7 8 2 2,43 1,36 56,2%
Análise externa de custos 12 13,8 19 21,8 16 18,4 26 29,9 14 16,1 3 3,12 1,31 41,9%
Custo-meta 9 10,3 21 24,1 12 13,8 26 29,9 19 21,8 4 3,28 1,32 40,4%
Custos intangíveis 29 33,3 18 20,7 25 28,7 9 10,3 6 6,9 2 2,36 1,23 52,4%
Análise da cadeia de valor 13 14,9 13 14,9 22 25,3 22 25,3 17 19,5 3 3,19 1,32 41,6%
Custo Padrão 3 3,4 8 9,2 7 8 29 33,3 40 46 4 4,09 1,10 27%
Análise dos fatores determinantes de custos 5 5,7 6 6,9 17 19,5 25 28,7 34 39,1 4 3,88 1,17 30,3%
Indicadores e métricas não financeiras 11 12,6 8 9,2 24 27,6 31 35,6 13 14,9 4 3,31 1,21 36,7%
Custos Logísticos 6 6,9 11 12,6 9 10,3 29 33,3 32 36,8 4 3,80 1,25 33%
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
 86

4.3 COMPORTAMENTO DOS INDICADORES ECONÔMICO-FINANCEIROS

Em relação ao comportamento dos Indicadores Econômico-Financeiros foi analisado a percepção do gestor relativo aos resultados do ano
2016 em relação aos resultados do ano 2015. Na Tabela 11 estão demonstrados os resultados quanto a evolução dos indicadores.
Os resultados indicam que todos os indicadores ROE, ROI, ROA e EBITDA para a maioria das empresas ou se mantiveram na média em
relação ao exercício anterior ou tiveram uma piora.
O indicador de maior destaque foi o ROI, retorno sobre o investimento, que melhorou para 29 empresas (33,3% da amostra). Em seguida
o EBITDA que foi melhor para 27 empresas (31% da amostra). Os indicadores ROE, retorno sobre o patrimônio líquido, e ROA, retorno sobre o
ativo total, melhoraram para 26 empresas (29,9% da amostra).

Tabela 11 – Comportamento dos Indicadores Econômico-Financeiros

Frequência
Muito Um pouco Um pouco Muito Desvio Coeficiente de
Práticas de Gestão Estratégica de Custos Na média Mediana Media
menor menor maior maior Padrão Variação
nº % nº % nº % nº % nº %
Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE) 17 19,5 20 23 24 27,6 18 20,7 8 9,2 3 2,77 1,24 45%
Retorno sobre o Investimento (ROI) 22 25,3 16 18,4 20 23 22 25,3 7 8 3 2,72 1,30 48,1%
Retorno sobre o Ativo Total (ROA) 18 20,7 16 18,4 27 31 19 21,8 7 8 3 2,78 1,23 44,3%
EBITDA 15 17,2 18 20,7 27 31 18 20,7 9 10,3 3 2,86 1,23 43%
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
 87

4.4 RELAÇÃO ENTRE A UTILIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GEC E O PORTE DAS

EMPRESAS

Para verificação da correlação entre a utilização das práticas de gestão estratégica de

custos e o porte das empresas, foi realizada análise de correlação. A correlação é uma técnica
associativa que permite verificar se existe relação coerente e sistemática entre duas ou mais
variáveis. Para a correlação ser estatisticamente significativa a probabilidade (p-valor) deve ser
pelo menos < 0,05. Dessa forma, há menos de cinco chances em cem para rejeitar a hipótese
nula. Depois de definir se a relação é estatisticamente significativa é necessário avaliar a força
da associação. Assim, é necessário verificar o coeficiente de correlação que dependendo do
resultado possui uma forma de associação, conforme Tabela 12. (HAIR Jr et al., 2005).

Tabela 12 – Valor do coeficiente de correlação

Regras práticas sobre o valor do coeficiente de correlação
Variação do coeficiente Força de associação
+/- 0,91 - +/- 1,00 Muito forte
+/- 0,71 - +/- 0,90 Alta
+/- 0,41 - +/- 0,70 Moderada
+/- 0,21 - +/- 0,40 Pequena, mas definida
+/- 0,01 - +/- 0,20 Leve, quase imperceptível
Fonte: Hair Jr et al. (2005, p. 312).

De acordo com estes parâmetros e levando em consideração os resultados apresentados

pela pesquisa, especificados na Tabela 13, somente as práticas da gestão estratégica de custos
denominadas Custo Ambiental e Indicadores e Métricas Não Financeiras apresentaram
correlação com o porte das empresas. O p-valor encontrado foi de 0,034 e 0,033,
respectivamente, e os coeficientes de correlação foram de 0,227 e 0,229. A relação existente
indica, conforme parâmetros de Hair Jr. et al. (2005), que a força de associação é pequena, mas
definida.

Tabela 13 – Relação entre Práticas da GEC e Porte das Empresas

(continua)
Valor do p-valor
Coeficiente de
Teste Práticas da GEC (sig. 2
Correlação
extremidades)
Kaizen 0,082 0,448
C_Ambiental 0,227 0,034
TCO 0,052 0,635
Pearson
ABM -0,006 0,958
C_Ciclo_Vida 0,122 0,261
An_Ext_Cust 0,172 0,112
 88

(conclusão)
Valor do p-valor
Coeficiente de
Teste Práticas da GEC (sig. 2
Correlação
extremidades)
Custo_Meta 0,193 0,073
Custo_Intang -0,20 0,854
An_Cad_Valor -0,051 0,640
Pearson Custo_Padrão 0,041 0,709
An_Fat_Det 0,071 0,513
Ind_Met_NF 0,229 0,033
Custos_Log 0,039 0,721
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

4.5 RELAÇÃO ENTRE A UTILIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GEC E A ATUAÇÃO NO

MERCADO EXTERNO

Para verificar a correlação entre a utilização das práticas da gestão estratégica de custos
e a atuação no mercado externo realizou-se o cálculo do Coeficiente de Correlação de Pearson.
Os resultados estão dispostos na Tabela 14. As práticas custo do ciclo de vida, análise externa
de custos, custo meta, custo padrão e indicadores e métricas não financeiras apresentaram p-
valor de 0,007, 0,010, 0,016, 0,046 e 0,047, respectivamente, e dessa forma possuem correlação
significativa. Analisando o resultado do coeficiente de correlação estas cinco práticas
apresentaram força de correlação pequena, mas definida.

Tabela 14 – Relação entre Práticas da GEC e Atuação no Mercado Externo

Valor do p-valor
Coeficiente de
Teste Práticas da GEC (sig. 2
Correlação
extremidades)
Kaizen -0,154 0,154
C_Ambiental -0,180 0,094
TCO -0,094 0,385
ABM -0,065 0,550
C_Ciclo_Vida -0,288 0,007
An_Ext_Cust -0,275 0,010
Pearson Custo_Meta -0,259 0,016
Custo_Intang -0,200 0,063
An_Cad_Valor -0,080 0,459
Custo_Padrão -0,214 0,046
An_Fat_Det -0,019 0,861
Ind_Met_NF -0,214 0,047
Custos_Log -0,134 0,217
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

O fato do coeficiente de correlação apresentar resultado negativo indica que quanto

menor for o custo maior é a atuação do mercado externo.
 89

4.6 RELAÇÃO ENTRE A UTILIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GEC E O DESEMPENHO

ECONÔMICO-FINANCEIRO

Estão dispostos na sequência Análise Fatorial Exploratória, utilizada para validação

individual dos construtos, e Equações Estruturais. Para realizar estas análises utilizou-se o
programa SPSS.

4.6.1 Análise Fatorial Exploratória

A Análise Fatorial Exploratória foi utilizada para validação individual dos construtos
onde foram avaliados a confiabilidade e a unidimensionalidade.

[Link] Confiabilidade

De acordo com Hair et al. (2009) a confiabilidade determina o grau de consistência entre
múltiplas medidas de uma variável. A consistência interna tem por objetivo verificar a
consistência entre as variáveis de uma escala múltipla. Uma medida utilizada para essa
verificação é o Alfa de Cronbach, sendo que o limite aceito é de 0,7. O Alfa de Cronbach para
as 17 variáveis desta pesquisa apresentou um resultado de 0,875 demonstrando que o
instrumento é fidedigno.

Tabela 15 – Estatística de confiabilidade

Estatística de confiabilidade
Alfa de Cronbach Nº de itens
0,875 17
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

Adicionalmente, para verificar se o método de análise fatorial é adequado para o

tratamento dos dados realizou-se o teste de Medida de Adequação da Amostra de kaiser Meyer
Olkin (KMO) e o Teste de Esfericidade de Bartlett que são os testes indicados por Hair et al.
(2009). Segundo estes autores o teste KMO deve ter como resultado mínimo 0,70 enquanto que
o teste de Esfericidade de Bartlett deve ter sig.<0,05.
Os resultados da pesquisa, conforme Tabela 16, demonstram um KMO de 0,840 que
Hair et al. (2009) classificam como admirável. E o nível de significância do teste de
Esfericidade de Bartlett foi de 0,000 dentro dos parâmetros estabelecidos. Contudo, os
 90

resultados encontrados demonstram que a matriz de dados possui, com base em Hair Jr. et al.
(2009), correlações suficientes para justificar a aplicação da análise fatorial.

Tabela 16 – Teste KMO e esfericidade de Bartlett

Teste Valor encontrado
Medida de Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de amostragem 0,840
Qui-quadrado aprox. 811,896
Tese de esfericidade de Bartlett Graus de liberdade 136
Significância 0,000
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

[Link] Unidimensionalidade

A unidimensionalidade tem como objetivo identificar qual fator a variável pertence, ou

seja, verificar quais relações existem entre as variáveis propostas. O procedimento adotado para
este fim é a análise fatorial exploratória. Por meio desta análise é possível compreender quais
variáveis podem atuar juntas e quais delas tem impacto na análise, ou seja, é possível avaliar a
relação entre as variáveis. (HAIR Jr. et al., 2009).

Tabela 17 – Comunalidade das variáveis

Comunalidades
Inicial Extração
Kaizen 1,000 0,698
C_Ambiental 1,000 0,377
TCO 1,000 0,666
ABM 1,000 0,512
C_Ciclo_Vida 1,000 0,712
An_Ext_Cust 1,000 0,667
Custo_Meta 1,000 0,548
Custo_Intang 1,000 0,630
An_Cad_Valor 1,000 0,659
Custo_Padrão 1,000 0,516
An_Fat_Det 1,000 0,528
Ind_Met_NF 1,000 0,464
Custos_Log 1,000 0,732
ROE 1,000 0,895
ROI 1,000 0,874
ROA 1,000 0,935
EBITDA 1,000 0,753
Método de extração: análise do componente principal.
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
 91

A comunalidade, de acordo com Hair Jr. et al. (2009), explica o quanto uma variável se
correlaciona com uma ou mais variáveis. Relatam estes autores que esse relacionamento pode
ser medido por um índice que varia de 0 a 1, sendo que quando o resultado for abaixo de 0,5 a
variável pode ser omitida ou eliminada. A Tabela 17 apresenta os resultados desta análise.
Embora as variáveis C_Ambiental e Ind_Met_NF tenham apresentado comunalidades
menores do que 0,5, e consequentemente não ter um relacionamento razoável com as outras
variáveis, elas não foram excluídas da análise fatorial exploratória, pois as variáveis são
importantes para o objetivo do estudo. (HAIR Jr. et al., 2009).
Quanto a análise de extração de fatores (componentes), conforme Tabela 18, 4 fatores
representam 65,673% da variância das 17 variáveis, considerado suficiente em termos de
variância total explicada. Hair Jr. et al. (2009) relatam que os fatores mantidos devem explicar
pelo menos 60% da variância. Além disso, os 4 fatores possuem raízes latentes de autovalores
maior que 1 que é o critério para ser considerado significante de acordo com o estabelecido por
Hair Jr. et al. (2009).

Tabela 18 – Método de extração dos principais componentes

Variação total explicada
Somas de extração de Somas rotativas de
Valores próprios iniciais
carregamentos ao quadrado carregamentos ao quadrado
Componente
% de % % de % % de %
Total Total Total
variação cumulativa variação cumulativa variação cumulativa
1 5,759 33,876 33,876 5,759 33,876 33,876 3,613 21,252 21,252
2 3,143 18,486 52,362 3,143 18,486 52,362 2,718 15,991 37,243
3 1,231 7,241 59,603 1,231 7,241 59,603 2,458 14,459 51,702
4 1,032 6,070 65,673 1,032 6,070 65,673 2,375 13,972 65,673
5 0,918 5,402 71,076
6 0,786 4,623 75,699
7 0,731 4,303 80,001
8 0,602 3,541 83,542
9 0,523 3,074 86,616
10 0,484 2,847 89,464
11 0,417 2,454 91,918
12 0,371 2,184 94,102
13 0,312 1,838 95,940
14 0,308 1,811 97,751
15 0,214 1,261 99,012
16 0,113 0,664 99,676
17 0,055 0,324 100,000
Método de extração: análise do componente principal.
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
 92

Após determinar o número de fatores (componentes) gerou-se a matriz de fatores

(componentes) para definir o agrupamento das variáveis. Na sequência empregou-se o método
rotacional Varimax, determinado por Hair Jr. et al. (2009), a fim de melhorar a interpretação e
redução de ambiguidades que acompanham as soluções fatoriais não rotacionais, eliminando,
também, as cargas cruzadas.
Como resultado obteve-se a Matriz de Fatores (Componentes) conforme Tabela 19 e
Tabela 20. O fator 1 foi denominado como desempenho econômico-financeiro. Os fatores 2, 3
e 4 foram nomeados com as mesmas denominações estabelecidas por Rasia (2011), quais sejam:
desempenho em relação a dimensão do investimento, redução de custos e melhoria dos
processos, respectivamente.

Tabela 19 – Matriz de Fatores (componentes)

Matriz de componente rotacionadaa
Componente
Variáveis
1 2 3 4
Kaizen 0,800
C_Ambiental 0,524
TCO 0,749
ABM 0,575
C_Ciclo_Vida 0,762
An_Ext_Cust 0,737
Custo_Meta 0,617
Custo_Intang 0,612
An_Cad_Valor 0,589
Custo_Padrão 0,664
An_Fat_Det 0,672
Ind_Met_NF
Custos_Log 0,833
ROE 0,940
ROI 0,923
ROA 0,959
EBITDA 0,854
Método de extração: Análise do Componente principal.
Método de rotação: Varimax com normalização de Kaiser
a. Rotação convergida em 5 iterações.
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
 93

Tabela 20 – Matriz de Fatores (componentes)

Matriz de componente rotacionadaa
Componente
Fator Variáveis
1 2 3 4
ROA 0,959
Desempenho econômico- ROE 0,940
financeiro (DEF) ROI 0,923
EBITDA 0,854
Custos_Log 0,833
Desempenho em relação An_Fat_Det 0,672
a dimensão do
investimento (DDI) Custo_Padrão 0,664
C_Ambiental 0,524
C_Ciclo_Vida 0,762
Redução de custos An_Ext_Cust 0,737
(DDR) Custo_Meta 0,617
Custo_Intang 0,612
Kaizen 0,800
Melhoria dos processos TCO 0,749
(DMP) ABM 0,575
An_Cad_Valor 0,589
Ind_Met_NF
Método de extração: Análise do Componente principal.
Método de rotação: Varimax com normalização de Kaiser
a. Rotação convergida em 5 iterações.
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

Assim, no fator 1, desempenho econômico-financeiro, ficaram agrupadas as variáveis

ROA, ROE, ROI e EBITDA. As três primeiras representam os indicadores econômicos e a
última o indicador financeiro.
O fator 2, denominado desempenho em relação ao investimento, reuniu as práticas
custos logísticos, análise dos fatores determinantes de custos, custo padrão e custo ambiental.
Este fator é explicado por variáveis que acompanham o custo do inventário, analisam os fatores
que causam os custos, acompanham os custos durante o processo produtivo e controlam os
gastos para gestão ambiental.
O fator 3, redução de custos, conta com as práticas custo do ciclo de vida, análise externa
de custos, custo meta e custos intangíveis. Estas práticas fornecem informações de custos: da
etapa de design até o descarte do produto, dos custos dos concorrentes, dos custos estabelecidos
como alvo no planejamento e desenho do produto e dos custos para formar ou manter um fator
intangível.
 94

O fator 4, melhoria dos processos, é representado pelo custo Kaizen, custo total de
propriedade (TOC), gestão baseadas em atividades (ABM) e análise da cadeia de valor.
Avaliam os custos para melhoria contínua, os gastos relacionados com a compra de um produto,
o desempenho das atividades e a eficiência produtiva da empresa e os custos de todas as
atividades da cadeia de valor.
Por fim, a prática de Gestão de Custos denominada indicadores e métricas não
financeiras apresentou carga fatorial menor do que 0,50 e por este motivo foi eliminada. (HAIR
et al., 2009).

[Link] Validade Convergente

Após garantir que uma escala está de acordo com sua definição conceitual, que é
unidimencional e que atende aos níveis de confiabilidade é necessário fazer uma avaliação final
que é a validade de escala, a qual representa o grau que uma escala ou conjunto de medidas
representa o conceito de interesse. A validade pode ser convergente e discriminante. (HAIR Jr.
et al., 2009).
De acordo com Hair Jr. et al. (2009) e Marôco (2010) a validade convergente avalia o
grau em que duas medidas do mesmo conceito estão correlacionadas, sendo que correlações
altas indicam que a escala está medindo o conceito pretendido. Para mediar a validade
convergente analisa-se a confiabilidade composta, na qual é considerado adequado o índice ≥
0,7; a variância extraída deve ter índice ≥ 0,5; e a confiabilidade que deve ter uma carga ≥ 0,6,
sendo maior do que 0,7 um bom valor.
Na primeira etapa, os quatro construtos foram analisados através do software AMOS®,
com o objetivo de obter os coeficientes de regressão padronizados. Assim com os coeficientes
de regressão padronizados, foi realizado o cálculo da Confiança Composta (CC) e da Análise
de Variância Extraída (AVE), para cada um dos construtos. Os construtos considerados são:
DMP, DDR, DDI e DEF. Foi utilizado o software MS-Excel® para o cálculo da CC e da AVE
dos fatores (com base nos Coeficientes de Regressão Padronizados).
Com relação ao construto DMP (com os quatro indicadores) foi obtida CC igual a
0,7886 e o Alfa de Cronbach de 0,7000, ambos com valor acima do padrão definido para
aceitação, que é de 0,70. Os cálculos estão demonstrados na Tabela 21.
 95

Tabela 21 – Validade Convergente DMP

Estimate Lambda² (carga ao
Relações 1 - Lambda² (erro)
(Lambda) quadrado)
Kaizen <--- DMP 0,718 0,515524 0,484476
An. [Link] <--- DMP 0,739 0,546121 0,453879
TCO <--- DMP 0,583 0,339889 0,660111
ABM <--- DMP 0,733 0,537289 0,462711
Somatório 2,773 1,938823 2,061177
CC 0,7886
AVE 0,4847
α (Cronbach) 0,7000
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

Com relação ao construto DDR (com os quatro indicadores) foi obtida CC igual a 0,7518
e Alfa de Cronbach de 0,7480 ambos acima do valor o padrão definido para aceitação, que é de
0,70. Os cálculos estão demonstrados na Tabela 22.

Tabela 22 – Validade Convergente DDR

Estimate Lambda² (carga ao
Relações 1 - Lambda² (erro)
(Lambda) quadrado)
Custo_Meta <--- DDR 0,654 0,428 0,572
Custo_Intang <--- DDR 0,686 0,471 0,529
C_Ciclo_Vida<--- DDR 0,739 0,546 0,454
An_Ext_Cust<--- DDR 0,54 0,292 0,708
Somatório 2,619 1,736 2,264
CC 0,7518
AVE 0,4340
α (Cronbach) 0,7480
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

Com relação ao construto DDI (com os quatro indicadores) foi obtida CC igual a 0,7323
e Alfa de Cronbach de 0,7180. Valores acima do padrão definido para aceitação, que é de 0,70.
Os cálculos estão demonstrados na Tabela 23.

Tabela 23 – Validade Convergente - DDI

Estimate Lambda² (carga ao
Relações 1 - Lambda² (erro)
(Lambda) quadrado)
Custo_Padrão <--- DDI 0,572 0,327184 0,672816
An_Fat_Det <--- DDI 0,623 0,388129 0,611871
C. Ambiental <--- DDI 0,489 0,239121 0,760879
Custos_Log <--- DDI 0,843 0,710649 0,289351
Somatório 2,527 1,665083 2,334917
CC 0,7323
AVE 0,4163
α (Cronbach) 0,7180
Fonte: elaborado pelo autor (2017).
 96

Por fim, com relação ao construto DEF (com os quatro indicadores) foi obtida CC igual
a 0,9489 e Alfa de Cronbach de 0,9460. Assim, ambos possuem valores acima do padrão
definido para aceitação, que é de 0,70. Os cálculos estão demonstrados na Tabela 24.

Tabela 24 – Validade Convergente DEF

Estimate Lambda² (carga ao
Relações 1 - Lambda² (erro)
(Lambda) quadrado)
ROI<--- DEF 0,918 0,843 0,157
ROA<--- DEF 0,980 0,960 0,040
EBITDA<--- DEF 0,772 0,596 0,404
ROE <--- DEF 0,947 0,897 0,103
Somatório 3,617 3,296 0,704
CC 0,9489
AVE 0,8240
α (Cronbach) 0,9460
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

[Link] Validade Discriminante

De acordo com Hair Jr. et al. (2009) e Marôco (2010) a validade discriminante
demonstra o quanto os construtos investigados estão correlacionados, bem como o quanto
diferem entre si. Para efetividade dos testes de Validade Discriminante, este estudo utilizou os
preceitos de Fornell e Larcker (1981) que comparam as variâncias extraídas dos construtos com
as variâncias compartilhadas, as quais são obtidas a partir das correlações entre construtos
elevados ao quadrado.
Fornell e Larcker (1981) sugerem que a variância média extraída (AVE) seja
comparada com o quadrado da correlação das variáveis latentes, sendo que a variância média
extraída deve apresentar valore igual ou superior do que as respectivas variâncias
compartilhadas. A Tabela 25 apresenta a matriz para a análise da validade discriminante, com
a diagonal principal contendo a AVE para cada construto e as demais células apresentando o
quadrado dos coeficientes de correlação entre cada par de construtos.

Tabela 25 – Validade Discriminante pelo Critério de Fornell e Larcker (1981)

DMP DDR DDI DEF
DMP 0,4847
DDR 0,3612 0,4340
DDI 0,3375 0,3147 0,4163
DEF 0,0501 0,0187 0,0396 0,8240
Fonte: elaborado pelo autor (2017)
 97

Segundo dados da Tabela 25, observa-se que todas as variâncias compartilhadas são
inferiores à variância extraída pelos itens que medem os construtos, indicando validade
discriminante adequada.
Contudo, verificando todos os resultados apresentados para a análise fatorial
confirmatória, julga-se que o modelo de mensuração proposto atende os requisitos desejados
de confiabilidade, unidimensionalidade, validade convergente e validade discriminante, sendo
portanto, possível o estudo por meio de um modelo estrutural.

4.6.2 Validação do modelo teórico

[Link] Ajuste do Modelo Teórico

A validação do Modelo Teórico foi realizada conforme definido nos aspectos

metodológicos desta pesquisa por meio das medidas de ajuste do modelo. (HAIR Jr. et al., 2009;
BYRNE, 2010; KLINE, 2011). Assim, o modelo teórico em que serão verificadas as medidas
de ajustes para validação está representado na Figura 24. Importante ressalvar que para construir
este modelo outros foram testados.

Figura 24 – Modelo construído em função dos resultados da Análise Fatorial Exploratória

Fonte: elaborado pelo autor (2017)

 98

Para avaliar o modelo desta pesquisa foram realizados testes para verificar a medida de
ajuste absoluto, incremental e parcimonioso. Os índices resultantes estão dispostos na Tabela
26. Pode-se observar que os índices resultantes estão dentro dos parâmetros das medidas de
ajustes indicadas pela literatura e descritas no Quadro 16.

Tabela 26 – Medidas de ajustes do Modelo Teórico

Categorias Medidas de Ajuste Índices
x2/gl 1,152
GFI 0,994
Absoluto
AGFI 0,975
RMSEA 0,010
TLI 1,034
Incremental
NFI 0,990
Parcimonioso CFI 1,000
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

O Chi-Quadrado foi de 1,152 quando o indicado é menor do que 3. O GFI resultante foi
de 0,994 e o AGFI foi de 0,975, para ambos o recomendado é que tenham índices maiores de
0,90 para ser considerado um bom ajuste do modelo. Já o RMSEA foi de 0,010 demonstrando
um ajuste perfeito, pois é menor do que 0,03.
Quanto a medida incremental o TLI foi de 1,034 e o NFI foi de 0,990 ambos com valores
acima de 0,90 apontando um bom ajuste do modelo. Por fim, a medida CFI, apresentou um
índice de 1,000 também dentro dos parâmetros aceitáveis, ou seja, superior a 0,90.

[Link] Teste de Hipóteses

Na sequência, dando continuidade à validação do modelo, realizou-se o teste de

hipóteses. Examinou-se a significância e a magnitude dos coeficientes de regressão estimado.
O coeficiente de regressão mede a quantidade de mudança esperada na variável dependente
para cada unidade de mudança da variável independente. O sinal deste coeficiente indica se a
correlação é positiva ou negativa. (HAIR Jr. et al., 2009).
Na Tabela 27 estão dispostas as hipóteses propostas, os caminhos estruturais, os
coeficientes não padronizados, os erros padrão, os coeficientes padronizados e os resultados do
Modelo.
 99

Tabela 27 – Teste de Hipótese do Modelo Teórico proposto

Coeficientes
Coeficientes
Caminhos Não Erro
Hi Padronizados p Resultados
Estruturais Padronizados Padrão
(β)
(b)
H1 DMP→DEF 0,340 0,149 0,191 0,022 Confirmada
H2 DDR→DEF -1,116 0,286 -0,495 0,001 Confirmada
H3 DDI→DEF 0,915 0,046 0,337 0,001 Confirmada
H4 Merc_Ext→DEF 0,900 0,023 0,552 0,001 Confirmada
Fonte: elaborado pelo autor (2017).

Conforme o resultado obtido nos testes de hipóteses é possível afirmar que todas as
hipóteses propostas foram suportadas estatisticamente. H1 (a utilização das práticas de gestão
estratégica de custos, dimensão melhoria dos processos (DMP), influencia positivamente no
desempenho econômico-financeiro (DEF)) apresentou β = 0,191 e o p valor > 0,05. H2 (A
utilização das práticas de gestão estratégica de custos, dimensão redução de custos (DDR),
influencia positivamente no desempenho econômico-financeiro (DEF)) apresentou β = -0,495
e o p valor > 0,05. H3 (a utilização das práticas de gestão estratégica de custos, dimensão
desempenho em relação aos investimentos (DDI), influencia positivamente no desempenho
econômico-financeiro (DEF)) que apresentou β = 0,337 e o p valor > 0,05. E por fim, H4 (a
atuação no mercado externo influencia positivamente no desempenho econômico-financeiro
(DEF)) apresentou β = 0,552 e o p valor > 0,05.
As confirmações destas hipóteses corroboram com a literatura relacionada ao tema.
Pizzini (2006) identificou, nos hospitais dos Estados Unidos da América, que a capacidade do
sistema de custo de fornecer dados detalhados é favoravelmente associada, pelos gestores, com
medidas de desempenho. Henri, Boiral e Roy (2006) concluíram que o gerenciamento dos
custos influencia no desempenho financeiro das empresas. Por meio de um estudo com 319
empresas identificaram que quando os custos ambientais são detalhados é possível geri-los e
consequentemente obter um melhor desempenho financeiro nas organizações.
Posteriormente Cadez e Guilding (2012) identificaram que as empresas que utilizavam
práticas da GEC pontuaram que o seu desempenho (retorno sobre o investimento, participação
de mercado e novos produtos) estavam acima da média das demais empresas pesquisadas.
 100

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo está dividido em três partes. Na primeira parte retornam-se os objetivos
propostos que são discutidos com as conclusões da pesquisa realizadas. Na segunda parte
expõem-se as implicações da pesquisa. E, por fim, na terceira parte, são apresentadas as
limitações da pesquisa e sugestões para estudos futuros.

5.1 CONCLUSÕES

A pesquisa realizada foi norteada pelo seguinte problema de investigação: existe

relação entre a utilização das práticas de Gestão Estratégica de Custos e o desempenho
econômico-financeiro? Para responder esta questão definiu-se como objetivo geral analisar a
relação existentes entre as práticas da Gestão Estratégica de Custos e o desempenho econômico-
financeiro nas empresas metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha. A
fim de tornar possível atender ao objetivo geral foram elencados cinco objetivos específicos.
Para alcançar tais objetivos a pesquisa foi aplicada nas empresas de pequeno, médio e
grande portes filiadas ao SIMECS. A amostra foi de 87 empresas, sendo que a grande parcela
dos respondentes 62,1% (54 empresas) são de pequeno porte. A localização geográfica
predominantemente foi no município de Caxias do Sul com 69% (60 empresas) dos
respondentes. Uma característica marcante das empresas participantes é o seu tempo de atuação
no mercado, sendo que 95,4% (83 empresas) possuem acima de 11 anos de atuação.
O setor participante foi predominantemente o metalmecânico com 77% (67 empresas)
dos respondentes. O faturamento das empresas em sua maioria 55,4% (48 empresas) superam
os R$ 12.000.000,00 anuais e a exportação está presente em 60 empresas participantes do
estudo. Como característica quanto ao cálculo de custos o método de custeio por absorção é
predominante, sendo utilizado por 58,6% (51 empresas) dos respondentes.
Quanto aos respondentes percebe-se que esta pesquisa conseguiu direcionar o
questionário aos responsáveis pelo controle de custos das empresas, sendo que 51 respostas
foram retornadas por gestores de custos ou gerentes e supervisores. Os respondentes apresentam
experiência em sua função e 79 deles afirmam possuir graduação.
Em relação a análise dos objetivos destaca-se que todos foram atingidos. O objetivo
específico a, visou identificar as práticas de gestão estratégica de custos utilizadas pelas
empresas metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha. Como resultado,
pode-se separar a utilização das práticas em três faixas: frequente utilização com frequência
 101

maior que 50%, utilização intermediária com frequência entre 30% e 50%, e por fim, baixa
utilização com frequência menor do que 30%. No primeiro grupo, frequente utilização, estão
as práticas de Custo Padrão, Custos Logísticos, Análise dos Fatores Determinantes dos Custos
e Custo Meta. Com utilização intermediária foram destacadas as práticas Indicadores e Métricas
não Financeiras, Custo Total de Propriedade (TCO), Análise Externa de Custos, Custo Kaizen,
Análise da Cadeia de Valor e Gestão Baseada em Atividades (ABM). Com baixa frequência de
utilização estão as práticas de Custo Ambiental, Custo do Ciclo de Vida e Custos Intangíveis.
O objetivo específico b verificou o comportamento dos indicadores econômico-
financeiros nas empresas metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha.
Esta análise levou em consideração a percepção dos respondentes, não sendo efetuado cálculos.
Os resultados indicaram que para a maioria das empresas os indicadores ROE, ROI, ROA e
EBITDA ou se mantiveram ou apresentaram queda. Isso pode ter sido consequência da queda
de faturamento apresentado pelos setores, uma vez que o faturamento de 2015 foi de R$ 13,1
bi e em 2016 foi de R$ 11,2 bi (SIMECS, 2017b). Embora as respostas tenham indicado esta
manutenção ou piora nos resultados dos indicadores, vale salientar que para 29 empresas o ROI
melhorou, para 27 empresas o EBITDA melhorou, para 26 empresas o ROE melhorou e para
26 empresas o ROA melhorou. Assim, constata-se que uma parcela de empresas teve
indicadores melhores dos apresentados no exercício anterior.
Como objetivo específico c verificou-se a relação entre a utilização das práticas de
Gestão Estratégica de Custos e o porte das empresas metalmecânicas, automotivas e
eletroeletrônicas da Serra Gaúcha. Para tanto, após verificar a normalidade dos dados, fez-se o
cálculo do coeficiente de correlação de Pearson. Os resultados indicam que somente duas
práticas, Custo Ambiental e Indicadores e Métrica não Financeiras, possuem relação
significativa com o porte das empresas. Dessa forma, conclui-se que a utilização das práticas
da Gestão Estratégica de Custos independe, na maioria das práticas, do porte das empresas.
O objetivo específico d, analisou a relação entre a utilização das práticas de Gestão
Estratégica de Custos e a atuação no mercado externo das empresas metalmecânicas,
automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha. Pôde-se constatar, nesta análise, que cinco
práticas possuem relação significativa com as empresas que atuam no mercado externo. As
práticas são Custo do Ciclo de Vida, Análise Externa de Custos, Custo Meta, Custo Padrão e
Indicadores e Métricas não Financeiras.
No objetivo específico e analisou-se a relação existente entre as empresas que atuam no
mercado externo e o desempenho econômico-financeiro. Destaca-se que esta análise foi
realizada por meio da Hipótese 4 e sua discussão será retomada na sequência do texto.
 102

O objetivo geral deste estudo foi analisar a relação existentes entre as práticas da
Gestão Estratégica de Custos e o desempenho econômico-financeiro nas empresas
metalmecânicas, automotivas e eletroeletrônicas da Serra Gaúcha. Este objetivo foi alcançado
com a Realização da Análise Fatorial Exploratória (AFE) e a Modelagem de Equações
Estruturais (MEE).
Após o tratamento preliminar dos dados com a verificação de dados omissos e
observações atípicas, foram realizados os testes de normalidade, homocedasticidade,
linearidade e multicolinearidade seguindo as orientações de Hair Jr. et al. (2009). Estes testes
são necessários para trabalhar com Análise Fatorial Exploratória. Antes de rodar a Análise
Fatorial Exploratória, realizaram-se os testes de confiabilidade por meio da verificação do Alfa
de Cronbach que apresentou resultado de 0,875 quando o limite indicado é de pelo menos 0,70,
adicionalmente fez-se o teste de Medida de Adequação da Amostra de Kaiser (KMO) que
indicou resultado de 0,840, maior que o limite indicado que é de 0,70, e, por fim, o teste de
Esfericidade de Bartlett que apresentou nível de significância com valor melhor que 0,05.
O cálculo das comunalidades das variáveis, na AFE, indicou duas variáveis (Custo
Ambiental e Indicadores e Métricas não Financeiras) com comunalidades abaixo do indicador
que é 0,50, porém ambas não foram excluídas por serem variáveis importantes para o objetivo
do estudo. Seguiu-se as orientações de Hair Jr. et al. (2009). O Método de extração dos fatores
indicou a formação de 4 fatores que explicam 65,673% da variância total. Destaca-se que em
relação as práticas de Gestão Estratégica de Custos elas se ajustaram em 3 fatores, mesmo
número de fatores do estudo de Rasia (2011). Ou outro fator foi composto pelas variáveis dos
indicadores econômico-financeiros.
Assim, a Matriz de Fatores foi composta por 4 fatores. Fator 1 agrupando as variáveis
ROA, ROE, ROI e EBITDA foi denominado “Desempenho econômico-financeiro” (DEF). O
Fator 2 agrupou as variáveis Custos Logísticos, Análise dos Fatores Determinantes de Custos,
Custo Padrão e Custo Ambiental e foi denominada “Desempenho em relação a dimensão do
investimento” (DDI). O Fator 3 denominado “Redução de Custos” (DDR) agrupou as variáveis
Custo do Ciclo de Vida, Análise Externa de Custos, Custo Meta e Custos Intangíveis. Por fim,
o Fator 3 denominado “Melhoria dos Processos” (DMP) agrupou as variáveis Custo Kaizen,
TCO, ABM e Análise da Cadeia de Valor. Vale destacar que a variável Indicadores e Métricas
não Financeiras apresentou carga fatorial menor que 0,5 e por este motivo foi eliminada.
Foi realizado uma última avaliação por meio da validade convergente e discriminante.
Esta análise foi feita por meio dos fatores obtidos na AFE. Assim, concluiu-se que o modelo
apresentou os requisitos de confiabilidade, unidimensionalidade, validade convergente e
 103

validade discriminante, sendo então, possível o estudo por meio de um modelo estrutural.
Para avaliar o modelo, indicado na Figura 24, foram verificadas medidas de ajustes
absoluto, incremental e parcimonioso. Todos os resultados indicaram estar dentro dos
parâmetros estabelecidos pela literatura. (JORESKOG e SORBOM, 1993. BENTLER, 1995;
HAIR JR. et al., 2009; BYRNE, 2010, KLINE, 2011; GABOZZI e YI, 2012). Dessa forma,
procedeu-se os Testes de Hipóteses. As 3 primeiras hipóteses pretenderam verificar o que foi
proposto no objetivo geral, ou seja, analisar a relação existente entre a utilização das práticas
da Gestão Estratégica de Custos e o Desempenho econômico-financeiro. Pode-se concluir que
as três hipóteses foram confirmadas, apresentando p valor menor do que 0,05, ou seja,
apresentando significância estatística.
A quarta hipótese testada referia-se ao objetivo específico e. Esta hipótese também foi
confirmada apresentando significância estatística com p valor menor do que 0,05.

5.2 IMPLICAÇÕES

A principal implicação deste estudo foi a confirmação da existência de relação entre a

utilização das práticas da Gestão Estratégica de Custos e o desempenho econômico-financeiro.
As três hipóteses de pesquisa referentes a esta relação: H1. “a utilização das práticas de gestão
estratégica de custos, dimensão melhoria dos processos (DMP), influencia positivamente no
desempenho econômico-financeiro (DEF)”; H2. “a utilização das práticas de gestão estratégica
de custos, dimensão redução de custos (DDR), influencia positivamente no desempenho
econômico-financeiro (DEF)”; e, H3. “a utilização das práticas de gestão estratégica de custos,
dimensão desempenho em relação aos investimentos (DDI), influencia positivamente no
desempenho econômico-financeiro (DEF)”, foram confirmadas.
Ainda contribui, confirmando, que a atuação no mercado externo também influencia
positivamente no desempenho econômico-financeiro, confirmando-se H4 “atuação no mercado
externo influencia positivamente no desempenho econômico-financeiro (DEF).”
Ressalta-se que o Modelo Teórico foi elaborado a partir das lacunas de pesquisa, pois
na análise bibliometrica não identificou-se estudo que relacionou a utilização das práticas de
GEC com desempenho econômico-financeiro. Consoante a isso seguiu-se a indicação de
estudos futuros sugeridos por Wrubel, 2009. Assim, contribui-se com a ciência no sentido de
ter sido realizado uma pesquisa para esclarecer tais assuntos.
 104

5.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

Uma limitação desta pesquisa foi a extensão geográfica visto que limitou-se a região da
Serra Gaúcha. Outra limitação foi o tamanho da amostra analisada que contou com 87 empresas
de pequeno, médio e grande porte dos setores metalomecânico, automotivo e eletroeletrônico
filiadas ao SIMECS. Assim, as conclusões desta pesquisa restringem-se à realidade das
empresas pesquisadas dos setores em foco, não sendo permitido a generalização dos resultados.
Também ressalva-se, por tratar-se de uma pesquisa quantitativa, esta não possibilitou um maior
aprofundamento em relação às análises.
Esta pesquisa comprovou existir relação entre a utilização das práticas da Gestão
Estratégia de Custos e o Desempenho Econômico-Financeiro. Como estudos futuros sugere-se
que este instrumento de pesquisa seja aplicado em outras atividades econômicas para avaliar se
esta relação continua presente.
Por fim, sugere-se um estudo com método qualitativo para analisar em profundidade a
utilização das práticas da Gestão Estratégica de Custos em organizações participantes deste
estudo e que possuam elevado grau de utilização destas práticas, para que, dessa forma, os
resultados possam auxiliar na aplicação das práticas da GEC por organizações que se interessem
pelo tema.
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Grande do Sul. 2002.
 117

APENDICE A – BIBLIOMETRIA SCOPUS

Termo
Número Título Autores Ano Periódico
Pesquisado

Effect of strategy type and deliberate strategic

on strategic management accounting-strategic Sriyono, Rahmawati, Bandi, Journal of Engineering
1 2017
costing and strategic decision making Probohudono, A.N. and Applied Sciences
techniques in Indonesia's universities
The relevance of strategic management
Management Accounting
2 accounting to popular culture: The world of Lapsley, I.; Rekers, J.V. 2017
Research
West End Musicals
Turner, M.J.; Way,
Hotel property performance: The role of International Journal of
3 S.A.; Hodari, D.; Witteman, 2017
strategic management accounting Hospitality Management
W.
Alborov, R.A.; Kontsevaya,
The development of management and strategic Journal of Engineering
4 S.M.; Klychova, 2017
management accounting in agriculture and Applied Sciences
G.S.; Kuznetsovd, V.P.
Effect of corporate governance characteristics
Arunruangsirilert, Asian Review of
5 on strategic management accounting in 2017
T.; Chonglerttham, S. Accounting
Thailand
Nazarova, V.L.; Shtiller,
Journal of Advanced
Strategic management accounting: Legal M.V.; Selezneva,
6 2016 Research in Law and
aspects and practical significance I.V.; Kohut, O.Y.; Dauzova,
Economics
A.M.
Effect of strategic management accounting Problems and
Abbasi, B.; Mohammadi,
7 techniques on market share changes in firms in 2016 Perspectives in
M.H.K.
Tehran Stock Exchange market Management
Strategic management accounting-overview of
8 Rogošić, A.; Perica, I. 2016 Ekonomski Pregled
methods
Lecture Notes in
Towards Strategic Management Accounting: Iacopo Ennio Inghirami;
9 2016 Information Systems and
The Nespoli Group Case Giuseppe Scribani
Organization
Nazarova, V.L., Shtiller,
Budgeting Systems in the Strategic M.V.,Selezneva, Indian Journal of Science
10 2016
Management Accounting I.V., Kohut, & Technology
O.Y.,Seytkhamzina, G.Z.
Strategic International Review of
Strategic management accounting of company Manyaeva, V. A., Piskunov,
Management 11 2016 Management and
cost V. A., Fomin, V. P.
Accounting Marketing
The impact of environmental accounting on International Journal of
12 strategic management accounting: A research Tanc, A., Gokoglan, K. 2015 Economics and Financial
on manufacturing companies Issues
Strategic management accounting in close Martin Carlsson-Wall; Kalle Accounting and Business
13 2015
inter-organisational relationships Kraus; Johnny Lind Research
International Journal of
An empirical investigation of strategic
14 Pavlatos, O. 2015 Contemporary
management accounting in hotels
Hospitality Management
A Conceptual Framework for Assessing the Kalkhouran, A.A.N., Rasid, Global Business and
15 Use of Strategic Management Accounting in S.Z.A.,Sofian, S., Nedaei, 2015 Organizational
Small and Medium Enterprises B.H.N. Excellence
Relationship between strategic management
Abeer Abdelmoneim Measuring Business
16 accounting techniques and profitability – a 2014
Mohamed; Tracy Jones Excellence
proposed model
Strategic management accounting practices in
hospitals: Empirical evidence on their Maik Lachmann; Thorsten Journal of Accounting &
17 2013
dissemination under competitive market Knauer; Rouven Trapp Organizational Change
environments
Multi-criteria decision making and software
support in strategic management accounting | Betriebswirtschaftliche
18 Ossadnik, W., Kaspar, R. 2013
[Mehrzielorientierter Methodeneinsatz und Forschung und Praxis
Softwaresupport im strategischen Controlling]
The paradox of strategic management Management Accounting
19 Bill Nixon; John Burns 2012
accounting Research
Management Accounting
20 Strategic management accounting Bill Nixon; John Burns 2012
Research
Strategic management accounting and strategy Suresh Cuganesan; Richard Management Accounting
21 2012
practices within a public sector agency Dunfordb; Ian Palmerc Research
Strategy, strategic management accounting and Simon Cadez, Chris Industrial Management
22 2012
performance: a configurational analysis Guilding, & Data Systems
Abdul Rahman, I.K., Azhar,
Strategic management accounting and Journal of Applied
23 Z., Abdul Rahman, 2012
benchmarking practices in Malaysian hospitals Sciences Research
N.H., Mohd Daud, N.H.
 118

Termo
Número Título Autores Ano Periódico
Pesquisado

Source of the
Strategic management accounting and the Hutaibat, K., Von Alberti-
DocumentJournal of
24 strategising mindset in an English higher Alhtaybat, L., Al-Htaybat, 2011
Accounting and
education institutional context K.
Organizational Change
On the emergence of strategic management Accounting and Business
25 Ma, Y., Tayles, M. 2009
accounting: An institutional perspective Research
Source of the
The cost drivers, revenue drivers, and value DocumentInternational
26 chain analysis in strategic management Wu, G. 2009 Journal of Knowledge,
accounting Culture and Change
Management
An exploratory investigation of an integrated Accounting,
27 contingency model of strategic management Cadez, S., Guilding, C. 2008 Organizations and
accounting Society
Authors of
Strategic management accounting and sense- Management Accounting
28 DocumentTillmann, 2008
making in a multinational company Research
K., Goddard, A.
Accounting, Auditing
Strategic management accounting: How far
29 Langfield-Smith, K. 2008 and Accountability
have we come in 25 years?
Journal
Strategic management accounting in Agasisti, T., Arnaboldi,
30 2008 Higher Education
universities: The Italian experience M., Azzone, G.
Strategic In search of strategic management accounting: Management Accounting
31 Roslender, R., Hart, S.J. 2003
Management Theoretical and field study perspectives Research
Accounting Integrating management accounting and
marketing in the pursuit of competitive Critical Perspectives on
32 Roslender, R., Hart, S.J. 2002
advantage: The case for strategic management Accounting
accounting
An international comparison of strategic Guilding, C., Cravens, Management Accounting
33 2000
management accounting practices K.S., Tayles, M. Research
International Journal of
Productivity and strategic management
34 Stainer, A. 1997 Technology
accounting
Management
Smart work and hard work: Explicating a
Management Accounting
35 learning orientation in strategic management Coad, A. 1996
Research
accounting
Strategic management accounting: The Authors of DocumentLord, Management Accounting
36 1996
emperor's new clothes? B.R. Research
International Journal of
Strategic management accounting: A UK hotel
37 Collier, P., Gregory, A. 1995 Contemporary
sector case study
Hospitality Management
38 Strategic management accounting R. Dixon; Dr Smith 1993 Omega
The case for strategic management accounting: Accounting,
39 The role of accounting information for strategy Michael Bromwich 1990 Organizations and
in competitive markets Society
Strategic Management Accounting for Pricing: Accounting and Business
40 Simmonds, K. 1982
A Case Example Research

Termo
Número Título Autores Ano Periódico
Pesquisado

Interactions, convergences and

Collatto, D.C., De Souza,
interrelationships between lean accounting and
1 M.A., Do Nascimento, 2016 Gestao e Producao
strategic cost management: A study in the lean
A.P., Lacerda, D.P.
production context
The strategic cost management in small rural
2 agricultural family industries: A case study in Balbino, V.A., Lima, E.M. 2015 Custos e Agronegocio
a cassava agribusiness in caarapó/MS
Strategic
Cost Strategic cost management practices adopted de Souza, M.A., Rasia,
3 2015 Custos e Agronegocio
Management by Brazilian agribusiness segments companies K.A., de Almeida, L.B.
Strategic cost management: A managerial
dos Santos, L.A., Marion,
4 approach using CVP analysis on milk 2014 Custos e Agronegocio
J.C., Kettle, W.M.
production of finance UNASP EC
Antecedents of the adoption and success of
Journal of Business
5 strategic cost management methods: a meta- Guenther, T.W., Gaebler, S. 2014
Economics
analytic investigation
 119

Termo
Número Título Autores Ano Periódico
Pesquisado

Strategic cost management and performance: Jean-François Henri; Olivier The British Accounting
6 2016
The case of environmental costs Boiral; Marie-Josee Roy Review

Use of precedent and antecedent information Anderson, M.; Asdemir, O.; Journal of Business
7 2013
in strategic cost management Tripathy, A. Research

The integration of benefit-cost ratio

Zunnio, A.; Borgert, A.;
8 and strategic cost management: The use on a 2012 Espacios
Schultz, C. A.
public institution
The integration of benefit-cost ratio and
Vieira, K.M., Ceretta,
9 strategic cost management: The use on a 2012 Espacios
P.S., Kruel, M.,Casarin, F.
public institution
International Conference
Strategic cost management calculation and on Management Science
10 evaluation from the view of activity-based Wang, M.-M., Han, D.-P. 2012 and Engineering -
costing method Annual Conference
Proceedings
Proceedings of 2012
IEEE International
Enterprise strategic cost management system Conference on Service
11 Yan, L. 2012
based on value chain theory Operations and
Logistics, and
Informatics
Strategic Cost Management and Institutional European Accounting
12 Hsu, S.H., Qu, S.Q. 2012
Changes in Hospitals Review
Strategic cost management for multiproduct Actual Problems of
13 Lukyanchuk, I.Y. 2012
union of enterprises Economics
Source of the
A proposal for the validation of categories Wrubel, F.; Diehl, C. A.; DocumentRevista
14 2011
on strategic cost management Toigo, L. A.; Ott, E. Brasileira de Gestao de
Strategic Negocios
Cost Cilindro del sur and united gas products: An Source of the
Management 15 international application of the strategic cost Canace, T.G., Juras, P.E. 2011 DocumentIssues in
management framework Accounting Education
The association between strategic cost Elsayed,
Corporate Ownership
16 management and enterprise risk management: M., Wickramainghe, 2011
and Control
A critical literature review A.,Razik, M.A.

The research on Xiao Long Mine's estimating

17 Xu, Y., Liu, Q. 2009 IEEEXplore
cost & strategic cost management

Strategic cost management in supply chains, Anderson, S.W., Dekker,

18 2009 Accounting Horizons
part 2: Executional cost management H.C.

Strategic cost management in supply chains, Anderson, S.W., Dekker,

19 2009 Accounting Horizons
part 1: Structural cost management H.C.

Proceedings -
The application of strategic cost management International Conference
20 Liqing, L. 2009
in the R&D of enterprise on Management and
Service Science
Integrating strategic cost management with a
Journal of Purchasing
21 3DCE environment: Strategies, practices, and Ellram, L.M., Stanley, L.L. 2008
and Supply Management
benefits
The cost of customer satisfaction: A
Cugini, A., Carù, European Accounting
22 framework for strategic cost management in 2007
A., Zerbini, F. Review
service industries
Strategic cost management: Upsizing, Contemporary Issues in
23 Shank, J.K. 2007
downsizing, and right(?) sizing Management Accounting
Managing Costs and Cost Structure throughout Handbooks of
24 the Value Chain: Research on Strategic Cost Anderson, S.W. 2006 Management Accounting
Management Research
 120

Termo
Número Título Autores Ano Periódico
Pesquisado

Investigating the management of knowledge

Journal of Intellectual
25 for competitive advantage: A strategic cost Silvi, R., Cuganesan, S. 2006
Capital
management perspective

The profit impact of value chain

reconfiguration: bleding strategic cost Shank, J.K., Lawler, Advances in
26 2004
management (SCM) and action-profit-linkage W.C., Carr, L.P. Management Accounting
(APL)

Source of the
A constraint-based framework for strategic DocumentIndustrial
27 Lockamy III, A. 2003
cost management Management and Data
Systems
Strategic cost management across boundaries Industrial Marketing
28 Dubois, A. 2003
of firms Management
Strategic Annual International
Cost Conference Proceedings
Management 29 Strategic cost management Cooper, Robin 1998 - American Production
and Inventory Control
Society
International Journal of
Strategic cost management: Preliminary
30 Hinterhuber, H.H. 1997 Technology
lessons from European companies
Management
Examination of U.S.-based Japanese Source of the
Al Chen, Y.S., Romocki,
31 subsidiaries: Evidence of the transfer of the 1997 DocumentInternational
T.,Zuckerman, G.J.
Japanese strategic cost management Journal of Accounting
Annual International
Conference Proceedings
Authors of
32 Strategic cost management 1997 - American Production
DocumentCooper, Robin
and Inventory Control
Society
Analysing technology investments - From Management Accounting
33 Shank, J.K. 1996
NPV to Strategic Cost Management (SCM) Research
 121

APENDICE B – BIBLIOMETRIA BDTD

Instituição de
Tipo Número Autor Ano Título
Ensino
Alessandro José Desenvolvimento de metodologia e protótipo de
Universidade
1 Rios de 1997 sistema informatizado de apoio à Gestão Estratégica
Federal de Viçosa
Carvalho de Custos em laticínios
Luciano Uma análise sob a adequação da Gestão Estratégica
Universidade de
2 Metidieri Bento 1998 de Custos na formação e gerência de empresas
São Paulo
Garcia virtuais
Gestão Estratégica de Custos – estudo exploratório
Nelson Lopes Fundação Getúlio
3 1998 da utilização do ABC/ABM no Brasil baseado na
Puccini Vargas
experiência de empresas de consultoria
Estudo das bases conceituais para desenvolvimento
Tania Regina Universidade de
4 1998 de modelos de previsão voltados para a Gestão
Sordi Relvas São Paulo
Estratégica de Custos
Universidade
Sidnei Vieira Utilização do conceito de Gestão Estratégica de
5 1999 Federal de Santa
Marinho Custos dentro do Balanced Scorecard
Catarina
Proposta de metodologia para Gestão Estratégica de Universidade
6 Fernando Minto 1999 Custos integrando conceitos do sistema de custeio Metodista de
ABC e da análise de valor Piracicaba
Uma proposta de sistema de custeio baseado em Universidade
7 Evaldir Tiburski 2000 atividades que dê suporte à Gestão Estratégica de Federal de Santa
Custos: um estudo de caso da Bakof Catarina
Gestão Estratégica de Custos: um estudo de caso
Francisco Universidade de
8 2000 sobre a aplicabilidade do método de custeio ABC em
Antônio Bezerra São Paulo
bancos
Pontifícia
Francisco
Gestão Estratégica de Custos: um estudo à indústria Universidade
9 Sérgio 2000
de serviços Católica de São
Tittanegro
Paulo
Um sistema de Gestão Estratégica de Custos para Universidade
Marco Antônio
10 2000 apuração setorial da lucratividade: o caso da Regional de
Lauschner
Propriak Compensados e Embalagens SA Blumenau
A Gestão Estratégica de Custos de suprimento na Universidade
Artur Roberto e
11 2002 perspectiva da cadeia de suprimentos: o caso de uma Federal de Santa
Oliveira Gibbon
empresa da indústria têxtil Catarina
Joel Universidade
Dissertação Implementação de Gestão Estratégica de Custos em
12 Szmelsztayn 2002 Federal do Rio
Distribuição
Krieger Grande do Sul
João Um estudo sobre o impacto da administração na Universidade
13 Evangelista 2002 Gestão Estratégica de custos de uma empresa Federal de Santa
Pereira Lima industrial Catarina
Aplicação do custeio alvo em cursos de Pós-
Jens Erik Universidade de
14 2002 Graduação Lato Sensu – Um estudo sob o enfoque
Hansen São Paulo
na Gestão Estratégica de Custos
Desenvolvimento de um sistema de custos baseado
Universidade
Analisa Tiburski em atividades – ABC, como ferramentas para
15 2003 Federal do Rio
Sommer otimização da Gestão Estratégica de Custos na
Grande do Sul
Indústria e Comércio de Calçados Andarilho Ltda.
Utilização do custeio baseado em atividades (ABC) Pontifícia
e a unidade de esforços de produção (UEP) na Universidade
16 Antônio Zanin 2003
Gestão Estratégica de Custos – um estudo de caso Católica de São
aplicado a uma indústria metalmecânica Paulo
Centro
Sistema de custo padrão e análise de sua
17 Milton Monzo 2003 Universitário
contribuição ao de Gestão Estratégica de Custos
FECAP
Gestão Estratégica de Custos com o emprego do
Universidade
Simeão Antônio método de custeio por atividades – Activity-Based-
18 2003 Federal do Rio
Silveira Brasil Costing (ABC) – na Radiologia Médica
Grande do Sul
Convencional
Gestão Estratégica de Custos em empresas de Universidade
Leandro Salatti
19 2004 terceirização de serviços de instalação e manutenção Federal do Rio
dos Santos
de redes de telecomunicação Grande do Sul
A Gestão Estratégica de Custos em pequenas e Centro
Nilson César
20 2004 médias indústrias no setor metalmecânico: uma Universitário de
Donador
visão do desenvolvimento sustentável Araraquara
Reinaldo
Custeio alvo em serviços hospitalares – um estudo Universidade de
21 Rodrigues 2004
sob o enfoque da Gestão Estratégica de Custos São Paulo
Camacho
Gestão Estratégica de Custos fundamentada no Universidade
22 Fabio Monteiro 2005 custeio baseado em atividades para um hotel do tipo Federal do
Flat Amazonas
 122

Instituição de
Tipo Número Autor Ano Título
Ensino
Gestão estratégica de ganhos: uma proposta de
Marcelo Serra Gestão Estratégica de Custos utilizando os princípios Universidade de
23 2006
Nunes da teoria das restrições, aplicada em uma fábrica de São Paulo
autopeças
Pontifícia
Gestão Estratégica de Custos: uma proposta sobre o
Alexandre Universidade
24 2007 custo financeiro no ciclo operacional do produto
Cacozzi Católica de São
com base num estudo de caso
Paulo
Universidade do
Genossi Rauch Análise de Gestão Estratégica de Custos no setor de
25 2007 Vale do Rio dos
Miotto aviação comercial brasileiro
Sinos
Centro
Rino Grassi Adequação de Sistemas para Gestão Estratégica de
26 2007 Universitário
Junior Custos em Centro de Diagnóstico Médico
FECAP
Gestão Estratégica de Custos no sistema
Universidade
Adriano agroindustrial do trigo sob a ótica da indústria
27 2008 Regional de
Lourensi moageira: o caso de um moinho estabelecido no Rio
Blumenau
Grande do Sul
Análise do processo de Gestão Estratégica de Custos
Universidade
Frederico e Formação de Preço, no âmbito do Jogo de
28 2008 Estadual de
Natalio Madkur Empresas, como apoio de Treinamento Baseado no
Maringá
Computador (CBT)
Márcia Cristina Universidade
Gestão Estratégica de Custos: um estudo empírico
29 de Mello 2008 Tecnológica
do segmento Metalmecânico
Kaspczak Federal do Paraná
Universidade do
Franciele Informações sobre Gestão Estratégica de Custos
30 2009 Vale do Rio dos
Wrubel divulgadas por Companhias Abertas Brasileiras
Sinos
Universidade do
Luciani da Silva Práticas de Gestão Estratégica de Custos adotadas
31 2010 Vale do Rio dos
Muniz por empresas brasileiras
Sinos
Análise da implementação da Gestão Estratégica de Universidade
Sabrina Weiss
32 2010 Custos na percepção dos gestores e colaboradores Federal de Santa
Raupp
Dissertação em uma empresa estatal de energia elétrica Catarina
Scheila Universidade do
Gestão externa de custos: um estudo no âmbito da
33 Aparecida 2010 Vale do Rio dos
Gestão Estratégica de Custos
Santos da Costa Sinos
Universidade do
Kátia Arpino Práticas de Gestão Estratégica de Custos adotadas
34 2011 Vale do Rio dos
Rasia por empresas de segmentos do agronegócio
Sinos
A relação entre o grau de sofisticação na Gestão Universidade
Felipe Pinto
35 2012 Estratégica de Custos na área de compras e o Federal do Rio de
Alves
desempenho financeiro nas empresas brasileiras Janeiro
Helmut Gestão Estratégica de Custos: estudos de caso de Universidade do
36 Alexandre De 2012 empresas industriais do setor de construção naval, Estado do Rio de
Paula localizadas no Estado do Rio de Janeiro Janeiro
Análise das Estratégias e dos fatores externos na
Orlando Tadao Universidade de
37 2012 Gestão Estratégica de Custos das Companhias
Kajibata São Paulo
Aéreas Brasileiras
Gestão Estratégica de Custos no sistema Universidade
Sodemir
38 2012 agroindustrial da cadeia produtiva leiteira: o caso de Regional de
Benedito Carli
um grupo lácteo paranaense Blumenau
Pontifícia
Guilherme Gestão Estratégica de Custos e vantagem
39 2013 Universidade
Wittmann competitiva: um estudo multicaso
Católica do Paraná
Contribuições do sistema de controle gerencial para
Cleonice análise da inflação interna, Gestão Estratégica de
Faculdade Pedro
40 Rodrigues 2015 Custos e formação de preço em uma cadeia
Leopoldo
Barbosa produtiva: um estudo de caso em uma indústria
Multinacional de Autopeças
Práticas de Gestão Estratégica de Custos e Universidade do
Vidamar
41 2017 Posicionamento Estratégico: um estudo no setor do Vale do Rio dos
Grando
agronegócio brasileiro Sinos
Pontifícia
Matheus Uma contribuição ao estudo a Gestão Estratégica de
Universidade
42 Vasconcelos 2017 Custos como instrumento de resultado nas indústrias
Católica de São
Souza da Silva de cimento
Paulo
 123

Instituição de
Tipo Número Autor Ano Título
Ensino
Edilson Universidade
Gestão Estratégica de Custos de uma determinada
1 Alexandre da 2001 Estadual de
cadeia produtiva
Costa Campinas
Tiago
Tese Gestão Estratégica de Custos: uma contribuição para Universidade de
2 Nascimento 2013
construção de sua estrutura conceitual São Paulo
Borges Slavov
Simone Alves Gestão Estratégica de Custos: panorama do ensino e Universidade de
3 2015
Da Costa pesquisa sob a ótica da Teoria Ator-Rede São Paulo
 124

ANEXO A - QUESTIONÁRIO

BLOCO I - Coleta de dados relativos à utilização das Práticas da Gestão Estratégica de Custos.

Lista dos conceitos das práticas da Gestão Estratégica de Custos relacionadas ao fator Melhoria
dos Processos (a fim de atingir níveis elevados de qualidade aos menores custos possíveis).
Custo Kaizen: busca a redução de custos através da melhoria contínua nas etapas de produção.
Custo ambiental: gastos necessários para implantar e operar o sistema de gestão e controle ambiental
Custo Total de Propriedade (TCO): gerenciamento de todos os gastos associados com a compra e a utilização
de um produto ou serviço.
Gestão Baseada em Atividades (ABM): avalia o desempenho das atividades, a eficiência e a produtividade da
empresa.
Custo de ciclo de vida dos produtos: fornece informações de custos desde a etapa do design do produto, estudo
da viabilidade, projeto de engenharia, desenvolvimento, fabricação, comercialização, distribuição, manutenção até
a retirada do produto do mercado e seu descarte.
Análise externa de Custos: análise dos custos dos concorrentes, o que permite que a empresa se posicione
estrategicamente.
1 2 3 4 5
A empresa utiliza as práticas da Gestão Estratégica de
Utiliza
Custos descritas abaixo? Preencha cada item de acordo Raramen Utiliza Utiliza Utiliza
ocasional
com as alternativas a seguir: te utiliza pouco muito sempre
mente
1. Custo Kaizen.
2. Custo ambiental.
3. Custo Total de Propriedade (TCO).
4. Gestão Baseada em Atividades (ABM).
5. Custo de ciclo de vida dos produtos.
6. Análise externa de Custos.

Lista dos conceitos das práticas da Gestão Estratégica de Custos relacionadas ao fator Redução
e Custos (busca da redução de custos).
Custo-meta: estabelecimento de um custo-alvo para o produto na fase de seu planejamento e desenho.
Custos Intangíveis: a parcela de sacrifício financeiro absorvida na formação ou manutenção de um fator
intangível.
Análise da cadeia de valor: análise dos custos de todas as atividades que compõem a cadeia de valor para se
chegar a uma vantagem competitiva.
Custo padrão: acompanhamento do custo do produto durante o processo produtivo que permite avaliar se o que
foi planejado está sendo executado.
1 2 3 4 5
A empresa utiliza as práticas da Gestão Estratégica de
Utiliza
Custos descritas abaixo? Preencha cada item de acordo Raramen Utiliza Utiliza Utiliza
ocasional
com as alternativas a seguir: te utiliza pouco muito sempre
mente
7. Custo-meta.
8. Custos Intangíveis.
9. Análise da cadeia de valor.
 125

10. Custo padrão.

Lista dos conceitos das práticas da Gestão Estratégica de Custos relacionadas ao fator
Desempenho em Relação a Dimensão do Investimento (para avaliar o desempenho e
analisar os investimentos realizados na estrutura e no desenvolvimento das operações).
Análise dos fatores determinantes de custos: análise dos fatores que causam os custos das organizações.
Indicadores e métricas não financeiras: permitem analisar os fatores que provocam o desempenho da
organização.
Custos logísticos: Acompanhamento dos custos logísticos de todo o inventário (entrada, processamento
e saída) até o ponto de consumo.
1 2 3 4 5
A empresa utiliza as práticas da Gestão Estratégica
Utiliza
de Custos descritas abaixo? Preencha cada item de Raramente Utiliza Utiliza Utiliza
ocasional
acordo com as alternativas a seguir: utiliza pouco muito sempre
mente
11. Análise dos fatores determinantes de custos.
12. Indicadores e métricas não financeiras.
13. Custos logísticos.

BLOCO II - Coleta de dados relativos ao desempenho econômico-financeiro da organização.

Lista dos conceitos dos indicadores econômico-financeiros.

Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE): compara o Lucro Líquido com o Patrimônio Líquido.
Retorno sobre o Investimento (ROI): compara o Lucro Operacional com o Investimento
Retorno sobre o Ativo Total (ROA): compara o Lucro Operacional com o Ativo Total.
EBITDA: geração de caixa da empresa desconsiderando os resultados financeiros
1 2 3 4 5
Indique, conforme a escala, o desempenho
Um
econômico-financeiro que a empresa teve no Muito Um pouco Muito
pouco Na média
ano de 2016 em relação ao ano de 2015. menor maior maior
menor
1. Retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROE).
2. Retorno sobre o Investimento (ROI).
3. Retorno sobre o Ativo Total (ROA).
4. EBITDA.

BLOCO III: Perfil demográfico

Perfil do Respondente

1) Função: ....................................................................................................................................

2) Tempo de experiência na função: ............................................................................................

3) Tempo de atuação na empresa: ................................................................................................

4) Formação acadêmica (curso):

( ) 1. Ensino médio
 126

( ) 2. Graduação
( ) 3. Especialização (MBA)
( ) 4. Mestrado
( ) 5. Doutorado

Perfil da Empresa

1) Nome da empresa: ...................................................................................................................

2) Localização (Cidade/UF): ........................................................................................................

3) Ramo de atividade:
( ) 1. Automotivo
( ) 2. Eletroeletrônico
( ) 3. Metalmecânico
( ) 4. Outro: .......................................................................................................................

4) Tipo de Atividade:
( ) 1. Indústria
( ) 2. Comércio
( ) 3. Serviço

5) Ano de fundação da empresa: ..................................................................................................

6) Atua no mercado externo?

( ) 1. Sim
( ) 2. Não

7) Qual a participação percentual das exportações no faturamento anual total da empresa?

( ) 1. Não exporta
( ) 2. Até 10%
( ) 3. 11% a 20%
( ) 4. 21% a 30%
( ) 5. 31% a 40%
( ) 6. 41% a 50%
( ) 7. Acima de 50%

8) Número de funcionários da empresa:

( ) 1. Até 19 empregados
( ) 2. De 20 a 99 empregados
( ) 3. De 100 a 499 empregados
( ) 4. Mais de 500 empregados

9) Faixa de faturamento anual da empresa:

( ) 1. Até R$ 360.000,00
( ) 2. De R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00
( ) 3. De R$ 3.600.000,01 até R$ 12.000.000,00
( ) 4. Superior a R$ 12.000.000,00

10) Qual é o método de custeio utilizado pela empresa:

 127

( ) 1. Método de Custeio Absorção (contabilmente aceito)

( ) 2. Método de Custeio Baseado em Atividades (ABC)
( ) 3. Método de Custeio Variável
( ) 4. Outro: _____________________________