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Custeio Baseado em Atividades e Decisões Sobre Informações de Custos

O documento aborda o método de custeio baseado em atividades (Custeio ABC), que visa atribuir custos indiretos aos produtos através de atividades, permitindo uma análise mais precisa dos custos e suporte à tomada de decisões gerenciais. A unidade também discute o conceito de custo-padrão e os fatores a serem considerados na decisão entre comprar ou fabricar. O objetivo final é capacitar o leitor a analisar informações de custo para melhorar a competitividade das organizações.

Enviado por

Ana Paula

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Levamos muito a sério os direitos de conteúdo. Se você suspeita que este conteúdo é seu, reivindique-o aqui.

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Custeio baseado em atividades e

decisões sobre informações de custos

Esta unidade abordará, inicialmente, o método de custeio baseado em atividades,

também conhecido como Custeio ABC. Em seguida, veremos as definições de custo-
padrão e finalizaremos a unidade identificando os pontos que devem ser levantados
para que a organização possa decidir entre comprar ou fabricar.

Objetivo

Ao final desta unidade, você deverá ser capaz de:

• Analisar as informações relacionadas ao custo que também auxiliam na

tomada de decisão.

Conteúdo Programático

Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas:

• Tema 1 - Método de custeio por atividades

• Tema 2 - Custo-padrão
• Tema 3 - Decisões entre comprar ou fabricar

Você estuda de noite para uma No dia seguinte você estará Seu custo de oportunidade é
prova. com sono. uma boa noite de sono.

Qual é o fundamento do método de custeio baseado

em atividade?
Este primeiro tema tem como objetivo apresentar o método de custeio baseado em
atividades, também conhecido como Custeio ABC (Activity-Based Costing), que se
caracteriza pela atribuição dos custos indiretos aos produtos por meio de atividades.

Conceito e fundamento básico do custeio baseado em

atividades

É cada vez mais comprovada a necessidade de se obter informações relevantes e os

métodos de custeio devem evoluir para atendê-las. Assim, o ABC surge como uma
visão mais estratégica, incorporando novos conceitos de gestão antes ignorados pelos
demais métodos.

O Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades (ABC) é um método que

tem como objetivo avaliar com precisão as atividades desenvolvidas em uma empresa
— tanto industrial como de serviços ou comercial —, utilizando direcionadores para
alocar as despesas e custos indiretos aos produtos e serviços de uma forma mais
realista. O ABC parte do princípio de que não é o produto ou o serviço que consome
recursos, mas sim que estes é que são consumidos pelas atividades, que, por sua
vez, são consumidas pelos produtos ou serviços.

Portanto, o centro de interesse do ABC concentra-se nos gastos indiretos. A

característica desse método é a atribuição mais rigorosa desses ao objeto de custo,
permitindo haver um controle mais efetivo dos mesmos e oferecendo melhor suporte
às decisões gerenciais (LEONE, 2000).

Todos os materiais didáticos apresentados nesta plataforma são protegidos por direitos autorais de propriedade da Universidade Veiga
de Almeida e do Centro Universitário Jorge Amado. Qualquer uso não autorizado, reprodução ou distribuição (incluindo o upload para
sites) são estritamente proibidos e sujeitos às penalidades legais aplicáveis. Todos os direitos são reservados à UVA & Unijorge.
O grande objetivo do ABC é criar informações para tomada de decisão visando
melhorar a competitividade das empresas. De acordo com esse contexto, surgem as
atividades, que se transformam no fundamento básico do ABC. Segundo Nakagawa
(1994), este pode ser definido como um processo que combina pessoas, tecnologias,
materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos e
serviços, descrevendo a maneira como a empresa utiliza seu tempo e recursos para
cumprir sua missão, objetivos e metas.

O que a contabilidade por atividades pretende é dividir a empresa em atividades, para

que se possam identificar quais delas são desenvolvidas na empresa e,
posteriormente, determinar qual o seu custo, para só então mensurar seu
desempenho econômico.

Por esse motivo, Brimson (1996) define que são as atividades, e não as tarefas,
funções ou operações que foram escolhidas como base da contabilidade de custos,
porque representam o nível de detalhe apropriado para dar suporte a um sistema
contábil. As funções, por sua vez, representariam um nível de análise um tanto
elevado, enquanto as tarefas englobariam um nível de detalhe muito grande para
efeito de controle, o que prejudicaria a relação custo-benefício do sistema de custos.

Dessa forma, o foco principal da contabilidade por atividades, conforme determinado

por Brimson (1996), está baseado no princípio de que as atividades consomem
recursos, enquanto produtos, clientes ou outros objetivos de custo consomem
atividades. O custeio é realizado pelo rastreamento dos custos indiretos de fabricação
de um produto ou serviço por meio da identificação direta com as atividades
relacionáveis e pela determinação de quanto de cada atividade é dedicada ao objetivo
de custo. Esta estrutura de custo, chamada de lista de atividades, descreve o padrão
de consumo da atividade.

Inicialmente, para o entendimento do custeio por atividades, deve-se ter em mente que
elas possuem uma hierarquia, determinada pelo seu consumo de recursos e pela
alocação de seus custos aos produtos.

Direcionadores de custos

O grande diferencial do método ABC em relação aos demais está na forma de como
alocar os custos indiretos aos produtos, o que resulta em uma técnica diferenciada
para se calcular os custos de determinado objeto, que podem ser: produtos, linhas de
produtos, serviços, clientes, segmentos de clientes, canais de distribuição ou qualquer
outro objeto de interesse da gerência.

No ABC, os custos indiretos são calculados por meio da análise de uma relação de
causa e efeito e do rastreamento das causas que deram origem àqueles custos, de
forma que sejam atribuídos a um objeto onde realmente tenham sido consumidos.

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Nakagawa (1994) define direcionador de custo como sendo “uma transação que
determina a quantidade de trabalho aplicada em determinada atividade e, a partir dela,
o custo de uma atividade”. Logo, também pode ser conhecido como um evento ou
fator causal que influencia o nível e o desempenho de atividades e o consumo
resultante de recursos, sendo classificado como direcionador de custos de recursos e
em direcionador de custos de atividades.

Ou seja, o direcionador é o fator que indica a relação entre o consumo do recurso e a

atividade, ou entre as atividades e os produtos.

Para serem alocados aos produtos, os custos passam por dois estágios:

Primeiro estágio Segundo estágio

Os custos são transferidos dos Os custos são transferidos das

departamentos para as atividades. atividades para os produtos.

Dessa forma, existem dois tipos de direcionadores: os de primeiro estágio e os de

segundo estágio.

Direcionadores de primeiro estágio

Também denominados de “direcionadores de custos” ou “direcionadores de recursos”,

são utilizados para a alocação dos custos às atividades. Indicam como as atividades
consomem recursos. Ou seja, o direcionador de custos é o elemento causador do
custo.

Martins (2006) define “direcionadores de custos de recursos” como o fator que

determina a ocorrência de uma atividade. Como as atividades exigem recursos para
serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa dos custos. Ele
identifica a maneira como as atividades consomem recursos e servem para custeá-las,
ou seja, demonstra a relação entre os recursos gastos e as atividades.

De acordo com Ostrenga (apud MAUAD; PAMPLONA, 2003), a quantidade de cada

direcionador que está associado à atividade que se quer custear é denominada “fator
de consumo de recursos”.

Exemplo
Se o direcionador de custos adotado for o número de empregados, então, o fator de
consumo de recursos é a quantidade de pessoas empenhadas em cada atividade.

Portanto, uma tarefa tão importante quanto definir as atividades é a identificação dos
direcionadores de recurso, cuja função é identificar o quanto que cada atividade
consumiu de recursos. Por esse motivo, o direcionador deve ser capaz de estabelecer
uma relação de ligação direta entre o recurso utilizado e a atividade executada.

Também denominados "direcionadores de atividades", são utilizados para alocação

dos custos acumulados nas atividades, para os produtos. Indicam como os produtos
consomem as atividades.

O direcionador de atividade, segundo Martins (2006), identifica a maneira como os

produtos/serviços consomem atividades e serve para custear os objetos de custos, ou
seja, indica a relação entre a atividade e os objetos de custos. A quantidade ou
percentual de cada direcionador de atividade é denominada “fator de consumo de
atividade”.

Para Nakagawa (1994), o direcionador de custos de atividade é o mecanismo utilizado

para rastrear e indicar as atividades necessárias à fabricação de um produto ou
execução de um serviço. As análises dos direcionadores de atividade são essenciais
para o processo de melhoria contínua. Mauad e Pamplona (2003) definem que a
atribuição dos custos indiretos e de apoio é feita em dois estágios: no primeiro,
denominado de custeio das atividades, os custos são direcionados às atividades, e no
segundo, custeio dos objetos, os custos das atividades são atribuídos aos produtos,
serviços e clientes.

A figura 1 apresenta o esquema básico do ABC a partir de um exemplo hipotético,

aplicado a um setor de expedição de uma indústria que fabrica perfumes:

Na figura 1 é possível visualizar e entender qual é a sistemática de funcionamento do

ABC. Primeiro alocam-se os gastos indiretos às atividades por meio dos
direcionadores de custos de recursos. Em seguida, com o uso dos direcionadores de
custos das atividades pode-se alocar os custos das atividades aos produtos.

Essa é a grande contribuição do ABC para a tomada de decisões, em vista da

possibilidade de controle que o método oferece em nível de atividades e da
quantidade de trabalho destas, medida pela quantidade dos direcionadores utilizados.
Eis a diferença do ABC para o método por absorção, devido ao fato de que esse
último rateia os custos indiretos diretamente para os produtos sem considerar a causa
ou os efeitos que os geraram.

Os cálculos apresentados na figura 1 demonstram que, primeiramente, os gastos

indiretos (recursos) são divididos pela quantidade dos direcionadores de custos de
recursos, quando então é encontrado o custo de cada atividade executada. Após,
multiplica-se o custo unitário da atividade pela quantidade apurada para o seu
direcionador de custos da atividade e encontra-se a proporção dos custos consumidos
por aquele determinado produto ou serviço que está sendo custeado.

Em outras palavras, Mauad e Pamplona (2003) esclarecem que, no primeiro estágio, a

atribuição dos custos às atividades é feita a partir dos direcionadores de custos de
recursos e da seguinte forma:

a. Especificação das atividades.

b. Rastreamento dos custos.
c. Identificação e seleção dos direcionadores de recursos.
d. Atribuição dos custos às atividades.

No segundo estágio, os autores afirmam que se faz o custeio dos objetos de custos,
de acordo com seu consumo das atividades, por meio dos direcionadores de
atividades:

Esquema técnico

A atribuição dos CIF aos produtos, pelo sistema ABC, poderá ser feita observando-se
o seguinte esquema técnico:

1º) Departamentalização

Caso a empresa não esteja devidamente dividida em departamentos, a primeira tarefa

para aplicação do custeio por atividades será criar os departamentos.

2º) Identificação dos gastos comuns a todos os departamentos

Nessa etapa, deve-se acumular em um centro de custo próprio todos os gastos que
deverão ser segregados em despesas e custos. Esses gastos normalmente são
efetuados como aluguéis, energia elétrica, água e esgoto, materiais de escritório,
materiais de higiene e limpeza, segurança etc.

Eles poderão ser acumulados em um centro de custos próprio ou poderão ser

contabilizados inicialmente nas contas representativas, para posterior transferência
para despesas com vendas e custos.

3º) Distribuição dos gastos comuns a todos os departamentos

Nessa etapa, deve-se inicialmente segregar desses gastos a parcela relativa a

despesas e a parcela relativa a custos. A parcela relativa a custos deverá ser alocada
aos diversos departamentos de serviço e departamentos produtivos da empresa
industrial.

4º) Identificação e/ou acumulação dos gastos incorridos em cada departamento

Nessa etapa deve-se identificar o total dos gastos incorridos em cada departamento,
para que possam ser transferidos para as atividades praticadas no respectivo
departamento. Esses gastos compreendem tanto aqueles comuns a todos os
departamentos e recebidos por transferência quanto aqueles gerados exclusivamente
no próprio departamento.

5º) identificação das atividades realizadas em cada departamento

Inicialmente, deve-se elaborar um rol com todas as atividades desenvolvidas no

departamento, sejam elas relevantes ou não. Nessa etapa, são muito importantes as
entrevistas com o pessoal que executa cada atividade.

Depois de elaborado o rol com todas as atividades desenvolvidas em cada

departamento, deve-se eleger as mais expressivas e desprezar as demais.
Normalmente, as atividades relevantes são aquelas que justificam a existência do
departamento.

Quando um departamento (centro de custos) desenvolver uma só atividade, todos os

custos gerados nesse departamento serão atribuídos a essa respectiva atividade.
Quando forem desenvolvidas várias atividades no departamento, deveremos eleger as
atividades relevantes e distribuir os CIF acumulados no respectivo departamento entre
essas atividades.

É importante salientar que pode ocorrer de uma atividade ser executada por mais de
um departamento, caso em que os custos a serem atribuídos a essa atividade
decorrerão de mais de um deles.

7º) Atribuição de custos às atividades

O custo de uma atividade é a soma dos recursos consumidos na sua realização.

A chave para se atribuir adequadamente os CIF às atividades está, então, em

identificar para cada atividade o respectivo custo gerado por ela. Assim, sempre que
for possível identificar seguramente o custo em relação à atividade, ele deverá ser
atribuído diretamente a ela, sem mais preocupações.

Quando não for possível a identificação direta do custo em relação à atividade, a

atribuição será feita por meio de rastreamento. O rastreamento é uma técnica de
alocação de custos às atividades por intermédio de direcionadores de custos.

É nessa fase do rastreamento que são definidos os direcionadores de custos

(recursos) para alocar custos às atividades, e os direcionadores de atividades para
alocar os custos que foram acumulados nas atividades para os produtos.

Quando não for possível alocar os custos às atividades de forma direta ou por
rastreamento, deve-se, então, fazê-lo por meio de rateio.

8º) Atribuição de custos aos produtos

Depois que os custos estiverem devidamente acumulados nas atividades, o passo

final será transferi-los para os produtos. Essa transferência deverá ser feita
observando-se a seguinte ordem: alocação direta, alocação por rastreamento e
alocação por rateio.

Observe o esquema gráfico a seguir:

Figura: Critérios de alocação do ABC.

Cabe observar, quanto aos gastos, que os gastos ativáveis não são considerados no
custeio, pois representam investimentos ou aquisição de estoques e, nesse último
caso, somente quanto do consumo será considerado para o custeio.

A análise da figura representa um resumo das características, regras e critérios de

custeio do ABC apresentados até então.

Pode-se verificar que, quando ocorre um gasto, deve-se classificá-lo quanto à sua
natureza: caso seja direto, aloca-se diretamente ao objeto de custo; se for indireto e
não rastreável, não deve ser alocado a nenhum objeto de custo e sim destinado ao
resultado; se for indireto e rastreável a determinada atividade, será por meio do devido
direcionador, alocado à mesma e, posteriormente, direcionado ao objeto de custo ao
qual é identificável.

Quem precisa do custeio ABC?

Pelo que foi visto até o momento, é necessária a conclusão de que o ABC é um
método bastante complexo, que envolve dispendiosas e demoradas análises dos
objetivos e das operações da empresa. Além do mais, exige consideráveis
investimentos em informatização, treinamento de pessoal e, provavelmente, a
contratação de consultoria externa competente para auxiliar na sua implantação.

Em um estudo apresentado no Boletim IOB nº 11/94, colocou-se que nem todas as

empresas necessitam de um método de custeio tão complexo, dispendioso e

• Aquela cujos custos indiretos representam parcela considerável dos seus

custos totais.
• Uma indústria que produz, em um mesmo estabelecimento, produtos e/ou
serviços de extrema variedade no que diz respeito ao processo produtivo ou ao
volume de produção.
• Aquela que trabalha com clientela diversificada, abrangendo clientes que
compram muito, que compram pouco, que exigem especificações especiais,
serviços adicionais etc.

Assim, ainda de acordo com o estudo do Boletim IOB nº 11/94, empresas com tais
características tendem a apresentar graves distorções no custeio de seus produtos ou
serviços, requerendo técnicas mais apuradas para orientação de suas decisões
gerenciais. Esse quadro é exatamente o contrário daquele de empresas com pouca
variedade de produtos, serviços e clientes, em que o custo com mão de obra direta é
preponderante, empresas estas que podem utilizar outros métodos para evitar os
custos adicionais de métodos mais sofisticados.

A grande parcela dos custos indiretos é de natureza fixa, segundo o Boletim IOB nº
11/94. De acordo com esse contexto, o gestor deve considerar a importância da
alocação desses custos e, para isso, o ABC surge como um método de custeio mais
apropriado e eficaz do que o método por absorção tradicional.

Se a estrutura de custos estiver nos patamares apontados pelo Boletim IOB, deixar de
alocar os custos indiretos pode resultar na ineficácia das informações de custos para a
tomada de decisão.

Além desses casos, o ABC também é necessário para as empresas que desejarem
auferir determinada vantagem competitiva, mensurando os custos das atividades

Conforme Crepaldi (2004) e Robles Jr. (2003), os demais métodos de custeio se

mostram limitados para tal prática. Porém, conceitualmente, o ABC é concebido para
mensurar as atividades, principalmente porque permite a extensão da contabilidade de
custos para fora das fronteiras físicas da empresa, integrando nela as relações com
fornecedores e clientes.

Enfim, a decisão pelo método de custeio deve ser tomada com base em uma análise
estratégica das condições, do tipo e das reais necessidades de informação da
empresa, visando evitar que o custo-benefício do ABC lhe seja desfavorável.

Saiba mais sobre o IOB acessando seu website.

Agora que você já estudou o método de custeio por atividades, clique aqui e veja
como apurar a margem bruta e o custo do produto fabricado pelo método de custeio
baseado por atividades.

Vídeo

Para saber mais, assista ao vídeo publicado na unidade da disciplina no

Ambiente Virtual de Aprendizagem.

O que é custo-padrão?
Neste tema veremos o custo-padrão e sua aplicabilidade na gestão de custos das
empresas.

Conceituação do custo-padrão

O custo-padrão, conforme Oliveira (2014 ), traduz as políticas de eficiência da

empresa. É um custo objetivado, que se deseja alcançar; traz um grau de desafio, de
preferência passível de mensuração estatística.

Segundo Crepaldi (2019), os custos são apropriados à produção, não pelo seu valor
efetivo (ou real), mas por uma estimativa do que deveriam ser (custo-padrão). Podem
ser utilizados quer a empresa adote o custeio por absorção, quer o custeio variável. As
diferenças entre custo-padrão e custo real são objeto de análise da contabilidade de
custos com o objetivo de controle dos gastos e medida de eficiência.

O custo-padrão é o custo de uma unidade de produto, elaborado por meio

de um desempenho tido como adequado às políticas de eficiência da
empresa (Oliveira, 2014).

Assim, o custo-padrão é um “custo ideal” predefinido, que deverá ser utilizado como
meta para a administração mediar a eficiência da produção e manter o controle dos
custos reais.

As divergências identificadas entre o custo-padrão e o custo real podem ser

mensuradas para cada categoria de custo (materiais diretos, mão de obra direta e
custo indireto de fabricação). Elas podem ser favoráveis, quando o custo real é inferior
ao custo-padrão, ou, caso contrário, desfavoráveis. O fluxo completo do custo-padrão
está representado a seguir:

Fonte: Adaptado de Souza e Diehl (2009).

A utilidade de um sistema de custo-padrão

Quando falamos do sistema de padrões, estamos falando sobre o processo de

custo-padrões na empresa. Segundo Oliveira (2014), a utilidade de um sistema de
custo-padrão depende de quão realistas são os padrões. O autor destaca as principais
vantagens do sistema de custo-padrão:

• Possibilita o planejamento de acordo com políticas de eficiência

preestabelecidas.
• Facilita o trabalho de avaliar se o desempenho de uma operação corrente está
acontecendo de maneira eficiente ou não.
• Permite a administração por exceção, destacando apenas as informações
importantes para controle, ou seja, variações significativas entre o padrão e o
real.
• Auxilia na redução de custos com a avaliação dos métodos operacionais e com
uma revisão periódica dos métodos empregados.
• Auxilia os estudos para a determinação de preços de venda, uma vez que
representam o quanto os produtos deveriam custar e são um guia muito melhor
para tomar decisões relativas a preços do que os custos históricos (os quais
podem refletir ineficiências ocasionais em determinados processos de compra
ou de fabricação).

A Resolução nº 750/1993 do Conselho de Contabilidade, por meio do princípio do

registro pelo valor original, determina que o patrimônio deverá ser mensurado pelo seu
valor original da transação. Diante disso, o custo-padrão, por ser um valor predefinido
para as empresas, não é aceito para a baixa do estoque e para o reconhecimento no
resultado.

Diante do exposto, o custo-padrão pode ser utilizado somente para fins gerenciais.
Caso a empresa utilize o custo-padrão como ferramenta de gestão, para fins
contábeis, ela terá de realizar o ajuste periódico do custo, de forma a refletir o custo
real, conforme a Norma e Procedimento de Contabilidade (NPC) 2 – Pronunciamento
do Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (IBRACON), de 30/04/1999.

Quais são os pontos que devem ser levantados para

que a organização possa decidir entre comprar ou
fabricar?
Nesse terceiro tema, foram levantados os pontos relevantes para que a organização
possa decidir a melhor opção: fabricar ou comprar.

Fabricar ou comprar?

A decisão de ter produção própria ou comprar (terceirizar) tem sido uma interrogação
que vem conduzindo gestores a criar estratégias para reduzir custos e aumentar a
competitividade de seus produtos. Assim, eles decidem se suas empresas devem
fabricar seus produtos, ou parte deles, em sua própria fábrica, ou se devem
subcontratar outra empresa para fornecer esses produtos ou componentes. Tais
decisões, entre fazer ou comprar (terceirizar), ilustram como identificar custos e
receitas relevantes. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), o principal critério
utilizado para uma decisão de fazer ou comprar é financeiro. Uma lógica que se
difundiu para justificar a terceirização é a de que os produtos ou serviços terceirizados
não são fundamentais para a atividade principal da empresa.

Em decorrência da capacitação tecnológica e da acirrada concorrência no ambiente

organizacional, as empresas necessitam atingir a excelência e a agilidade para
manterem-se competitivas no mercado. Para isso, é necessário que disponham de
um plano de produção eficiente e eficaz.

Plano de produção eficiente e eficaz

Conforme Arenales et al. (2007) um bom plano de produção é aquele que satisfaz
as demandas sem atraso, respeita as capacidades dos recursos disponíveis e
minimiza os custos de produção. Desta forma, caso uma empresa tenha seus
recursos limitados, e não disponha de uma produção que possa corresponder às
demandas de seus clientes, deve buscar meios para resolver esses entraves, ou
seja, um auxílio externo.

Wood e Zuffo (1998) ressaltam que as organizações vêm se transformando, de modo

que, antes consolidadas como sistemas fechados, agora se tornam cada vez mais
abertas. Em razão do ambiente competitivo e desafiador que vem se mostrando entre
as empresas, competir isoladamente não se considera mais como a melhor estratégia,
levando-as a buscarem alianças dentro e fora de suas fronteiras, visando um ótimo
sistêmico.

A abertura da empresa na busca de auxílio fora dela se refere à chamada

terceirização, a qual pode ser definida como uma abordagem de gestão que permite
delegar a responsabilidade por processos ou serviços até então realizados
internamente por um contratado (FRANCESCHINI et al., 2003). Dessa forma, ao
terceirizar, as empresas visam concentrar seus recursos em suas estratégias centrais,
nos objetivos de longo e médio prazo e na diversificação de oportunidades.

Segundo Fill e Visser (2000), McCarty e Anagnostou (2004) e Pires (2009) existem
vários pontos que são relevantes para a decisão quanto à terceirização, sendo alguns
deles:

• Concentração maior nos negócios principais da empresa.

• Transformação de custos fixos em custos variáveis.
• Acesso a certas tecnologias, tornando menores os investimentos.
• Redução de tempo para entrega dos pedidos.
• Oscilações na demanda.

Pires (2009) considera riscos no processo de terceirização que devem ser

gerenciados, uma vez que esta escolha de alocar uma parte do destino da
organização sob a responsabilidade de outras empresas — que por sua vez objetivam
maximizar seus lucros —, pode gerar conflitos de interesse entre as partes, elencando
possíveis riscos, como:

• Dependência de fornecedores.
• Resistências internas às mudanças.
• Problemas com a legislação trabalhista.
• Perda de credibilidade.
• Perda de controle sobre o processo.
• Inexistência de fornecedores adequados.

Quando a empresa tem a opção de produzir ou

terceirizar para atender a uma determinada
demanda de seus clientes, deve considerar que os
custos envolvidos também se relacionam aos
prazos para a entrega desses pedidos. Dentro
desses prazos há restrições relacionadas, por
exemplo, a horas de montagem e de acabamento,
ou seja, são limites impostos pela produção
interna. A empresa não se restringe apenas em
produzir, mas sim em produzir e comercializar
proporcionando satisfação aos clientes, na medida
em que estará cumprindo prazos e reduzindo seus
custos de produção, para que possa obter maior
lucro sem elevar seu preço de venda.

A outra possibilidade é a decisão de terceirizar parte do processo produtivo.

Em ambos os casos, é necessário fazer um levantamento dos custos incrementais

para a decisão. Além disso, faz-se necessário, também, levar em consideração os
aspectos de qualidade, disponibilidade de capacidade ociosa, especialização da
entidade, custo de receber o produto, eventuais economias de custos fixos, entre
outros aspectos.

Suponhamos que uma empresa adquire o produto Alfa de um fornecedor por R$ 5,00,
mais R$ 0,50 de custos de transporte. O número de unidades mensais que a empresa
compra é de 1.800. Isso significa que, atualmente, a empresa gasta R$ 9.900,00
mensais com o produto Alfa:

Vamos considerar que a capacidade ociosa possa ser usada para fabricar outro
produto, Beta, com 1.100 unidades. Esse produto tem um preço de venda de R$ 6,00
e os seguintes custos: material direto = R$ 1,15; mão de obra direta = R$ 2,55; custos
indiretos variáveis de fabricação = R$ 1,05.

Para analisar a rentabilidade desse produto, basta fazer o cálculo da margem de

contribuição total da seguinte forma:

Margem de Contribuição Total = Receita – Custos Variáveis Totais

MCT = R$ 6,00 x 1.100 – (1,15 + 2,55 + 1,05) x 1.100 =
MCT = R$ 6,00 x 1.100 – R$4,75 x 1.100 = 1.375

Como a margem de contribuição total é positiva, passa a ser interessante sua

produção. Temos, então, que a capacidade ociosa da empresa pode ser ocupada em
fazer o produto Alfa, que atualmente é comprado de fornecedor, ou fazer um novo
produto, Beta, que possui margem de contribuição total positiva.

Saiba Mais
Caso a empresa opte por fabricar Alfa e deixe de produzir Beta, temos um exemplo do
conceito de custo de oportunidade. Como você já viu, o custo de oportunidade é o
valor da melhor alternativa disponível. Assim, ao optar por produzir Alfa, os
administradores da empresa têm um custo de oportunidade que corresponde à
margem de contribuição total de Beta.

Para saber mais sobre a Teoria das Restrições (TOC), leia o artigo Modelos de
Custeio na Integração das Operações de Curto e Longo Prazo das Empresas de
Samuel Cogan.

Qual é o fundamento do método de custeio baseado

em atividade?
O método de custeio baseado em atividades, também conhecido como custeio ABC
(Activity-Based Costing), fundamenta-se na ideia de que os direcionadores de custos é
que vinculam, diretamente, as atividades executadas aos produtos fabricados. Esses
direcionadores medem o consumo médio ocorrido, em cada atividade, aos produtos.
Então, os custos das atividades são atribuídos aos produtos, na proporção do
consumo que os produtos exercem, em média, sobre as atividades.

No método ABC, os serviços ou produtos consomem atividades, e essas atividades

consomem os recursos. (MERCHEDE; MOREIRA, 2011).

O que é custo-padrão?
O custo-padrão é um “custo ideal” predefinido, que deverá ser utilizado como meta
para a administração mediar a eficiência da produção e manter o controle dos custos
reais. O sistema do custo-padrão na empresa é apenas para questões gerenciais, pois
a legislação não permite a utilização para a elaboração das demonstrações contábeis.

O gerenciamento de custos pelo custo-padrão traz diversos benefícios, como o

planejamento e a avaliação de desempenho da empresa.

Quais são os pontos que devem ser levantados para

que a organização possa decidir entre comprar ou
fabricar?
Para responder a este questionamento é necessário que a organização faça um
levantamento aprofundado de todos os custos envolvidos na fabricação de
determinado produto ou prestação de serviço, para posterior tomada de decisão. Além
disso, faz-se necessário, também, levar em consideração os aspectos de qualidade,
disponibilidade de capacidade ociosa, especialização da entidade, custo de receber o
produto, eventuais economias de custos fixos, entre outros aspectos.

Resumo da Unidade

Vimos, nesta unidade, que o grande objetivo do ABC é criar informações para a
tomada de decisões, visando melhorar a competitividade das empresas e o
planejamento das ações em longo prazo. Com seu poder de rastrear e assinalar as

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“causas” que levam ao surgimento dos custos indiretos, elimina o rateio arbitrário. Por
isso, é considerado um instrumento de gestão essencial para as organizações com
grandes quantidades de custos indiretos e despesas operacionais, e que tenham
significativa diversificação de produtos, processos de produção e clientes.

Nenhum método, por mais completo e sofisticado que seja, é suficiente para
determinar que uma empresa tenha controle dos custos. A informação só é útil quando
leva à ação, isto é, à tomada de decisão para corrigir desvios. Portanto, não é o ABC e
nenhum outro método de custeio que vai tornar a empresa competitiva, e sim seus
gestores, se tomarem as ações necessárias delineadas pelos relatórios gerenciais.

Finalmente, vimos alguns dos pontos que devem ser observados pela organização
para que esta possa decidir entre comprar ou fabricar. Entretanto, ressaltamos a
necessidade de que a organização faça um levantamento aprofundado de todos os
custos envolvidos na fabricação de determinado produto ou de prestação de serviço
para posterior tomada de decisão. Além disso, é necessário, também, levar em
consideração os aspectos de qualidade, disponibilidade de capacidade ociosa,
especialização da entidade, custo de receber o produto, eventuais economias de
custos fixos, entre outros aspectos.

Para aprofundar e aprimorar os seus conhecimentos sobre os assuntos

abordados nessa unidade, não deixe de consultar as referências
bibliográficas básicas e complementares disponíveis no plano de ensino
publicado na página inicial da disciplina.