MESTRADO EM

Ciências Empresariais

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

DISSERTAÇÃO

IMPACTOS DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA NO

DESEMPENHO DOS COLABORADORES: EVIDÊNCIA NO
SETOR HOTELEIRO PORTUGUÊS

MARGARIDA DA SILVA PEREIRA

OUTUBRO 2023
 MESTRADO EM
Ciências Empresariais

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

DISSERTAÇÃO

IMPACTOS DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA NO

DESEMPENHO DOS COLABORADORES: EVIDÊNCIA NO
SETOR HOTELEIRO PORTUGUÊS

MARGARIDA DA SILVA PEREIRA

ORIENTAÇÃO:
PROFESSOR DOUTOR TIAGO EMANUEL RODRIGUES
GONÇALVES

OUTUBRO 2023
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Agradecimentos

Embora sejam as primeiras palavras a serem lidas, são as últimas a serem escritas.
Trazem consigo o sentimento de objetivo cumprido, de realização pessoal e de
agradecimento a pilares importantes em todo este processo.

Agradeço, em primeiro lugar, ao meu orientador Professor Doutor Tiago Emanuel

Rodrigues Gonçalves pela motivação, incentivo, pelas críticas e por ter acreditado em
mim.

Uma palavra de agradecimento a todos os que disponibilizaram tempo e paciência

para responder às minhas perguntas através do questionário, pois as suas respostas são
um elemento fundamental deste trabalho de investigação.

Em último lugar, e porque os últimos são sempre os primeiros, agradeço aos meus
pais pela paciência, por acreditarem sempre em mim (quando nem eu acreditava), por me
ampararem e por me encorajarem a ser sempre mais e melhor.

Ao meu irmão, pelo amor, pelo colo, por ser abrigo e por ter sempre a palavra
certa no momento certo.

Aos meus avós pelo carinho, pela força, por acreditarem que eu seria capaz e
acima de tudo por me mostrarem que com trabalho e esforço tudo se alcança.

Ao Pedro, pela compreensão, ajuda, disponibilidade e pelo amor.

A todos (sem excepção), o meu profundo agradecimento.

III
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Índice

Agradecimentos........................................................................................................................... III
Índice ........................................................................................................................................... IV
Resumo......................................................................................................................................... V
Abstract ....................................................................................................................................... VI
1. Introdução ............................................................................................................................. 1
2. Revisão de literatura .............................................................................................................. 3
2.1. Liderança estratégica ..................................................................................................... 3
2.2. Inovação ........................................................................................................................ 7
2.2.1. Liderança estratégica e inovação ........................................................................... 9
2.3. Aprendizagem e desenvolvimento .............................................................................. 10
2.3.1. Liderança estratégica e aprendizagem ................................................................. 12
2.3.2. Liderança estratégica e desenvolvimento de carreira .......................................... 14
2.4. Desempenho Individual............................................................................................... 15
2.4.1. Liderança estratégica e desempenho individual .................................................. 16
2.4.2. Inovação e desempenho individual ..................................................................... 17
2.4.3. Aprendizagem e desempenho individual ............................................................ 18
3. Método ................................................................................................................................ 19
3.1. Caracterização da amostra ........................................................................................... 21
3.2. Medidas ....................................................................................................................... 23
3.3. Análise de dados.......................................................................................................... 24
3.4. Análise de resultados ................................................................................................... 25
3.4.1. Modelo de medição ............................................................................................. 25
3.4.2. Modelo estrutural ................................................................................................ 26
4. Discussão e Conclusão ........................................................................................................ 29
4.1. Limitações e pesquisas futuras .................................................................................... 33
Referências Bibliográficas .......................................................................................................... 34
Anexos......................................................................................................................................... 43

IV
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Resumo
A evolução do turismo e da hotelaria a nível mundial tem levado a um maior nível
de exigência, com expectativas de serviço e de experiência mais elevados. Os hotéis têm
a difícil tarefa de conseguir articular os seus recursos às expectativas dos clientes,
necessitando de evoluir e adaptar-se a necessidades estratégicas de negócio.
Considerando a importância da tradução da estratégia nas operações e na competitividade
dos recursos humanos num mercado em transformação, a liderança estratégica, que deve
ter como foco o alcance dos resultados propostos, precisa também de ter em atenção a
arquitetura organizacional, estabelecendo condições que apoiem os processos de
aprendizagem, que permitam identificar caminhos que ajudem os colaboradores a
desenvolver competências para ampliar o escopo de oportunidades e fomentem uma visão
clara de futuro, a fim de implementar com sucesso a mudança organizacional e respetiva
viabilidade. Este estudo, tem assim como objetivo analisar o impacto da liderança
estratégica no desempenho individual dos colaboradores por meio da inovação e
aprendizagem e desenvolvimento. Foi construído um modelo de investigação a partir das
relações propostas, utilizando uma metodologia quantitativa suportada pela técnica de
análise de modelos de equações estruturais para dar resposta a esses objetivos. A amostra
final do estudo contou com a participação de 192 colaboradores do setor hoteleiro
português. Os principais resultados obtidos apresentam evidências do impacto da
liderança estratégica na inovação, na aprendizagem e no desenvolvimento de carreiras
dos colaboradores do setor hoteleiro. De igual forma, os resultados sugerem ainda
evidência de que o desempenho individual é impactado pela inovação e pela
aprendizagem dos profissionais deste sector. Este trabalho, apresenta várias implicações
teóricas e práticas discutidas no âmbito dos resultados obtidos. As principais conclusões,
limitações e sugestões de estudos futuros são apresentadas no final deste trabalho.

Palavras-Chave: Liderança estratégica; Inovação; Aprendizagem;

Desenvolvimento; Desempenho; Hotelaria

V
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Abstract
The worldwide evolution of tourism and hospitality has led to higher expectations
and demands. Hotels face the challenging task of aligning their resources with customer
expectations, requiring them to evolve and adapt to strategic business needs. Recognizing
the importance of translating strategy into operations and the competitiveness of human
resources in a transforming market, strategic leadership, which should focus on achieving
proposed outcomes, must also consider organizational architecture. This entails
establishing conditions that support learning processes, enabling the identification of
paths that help employees develop competencies to expand the range of opportunities and
promote a clear vision of the future for successful implementation of organizational
change and its sustainability. This study aims to analyze the impact of strategic leadership
on individual employee performance through innovation, learning, and development. A
research model was built based on the proposed relationships, employing a quantitative
methodology supported by structural equation modeling techniques to address these
objectives. The final study sample included the participation of 192 employees in the
Portuguese hotel sector. The primary results provide evidence of the impact of strategic
leadership on innovation, learning, and career development for employees in the hotel
sector. Similarly, the results also suggest evidence that individual performance is
influenced by innovation and employee learning in this sector. This work presents various
theoretical and practical implications discussed in the context of the obtained results. The
main conclusions, limitations, and suggestions for future studies are presented at the end
of this work.

Keywords: Strategic leadership; Innovation; Learning; Development;

Performance; Hospitality

VI
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

1. Introdução

Em qualquer empresa, a adoção do conceito de liderança estratégica tornou-se

imperativo e incontornável. À medida que os líderes estratégicos assumem
responsabilidades mais abrangentes, torna-se crucial compreender como essa abordagem
pode influenciar positivamente o desempenho e a estratégia da empresa (Özer &
Tinaztepe, 2014).

A liderança estratégica, engloba uma série de funções desempenhadas pelos cargos

de elevada hierarquia dentro de uma organização, com repercussões estratégicas
substanciais nas operações empresariais (Samini et al., 2022). Rahimian & Rajaei (2017)
caracterizam essa abordagem como a interseção entre uma mentalidade estratégica e a
execução de ações estratégicas, culminando na criação de uma trajetória estratégica que
incorpora mudanças significativas. O principal objetivo da liderança estratégica é, assim,
otimizar a capacidade da organização (Pasaribu et al., 2021).

A liderança estratégica tornou-se um fator indispensável para que as empresas

promovam o seu desenvolvimento, mantenham a vantagem competitiva e procurem
novas oportunidades (Tao et al., 2021). No setor hoteleiro, em particular, tem-se
evidenciado um interesse significativo na investigação sobre gestão estratégica. Contudo,
é importante salientar que subsistem várias questões críticas a serem abordadas nas
empresas hoteleiras, sobretudo no que concerne à integração eficaz da liderança nesse
contexto (Köseoglu et al., 2020).

A indústria do turismo a nível global tem-se revelado uma fonte de oportunidades

económicas para os países, representando mais de um terço das exportações mundiais de
serviços (Sousa Paiva & Lourenço, 2016). Em Portugal, esta tendência não é exceção.
Em 2021, o turismo desempenhou um papel relevante na economia nacional,
contribuindo com 8% para o PIB do país e desempenhando um papel fundamental na
criação de oportunidades de emprego (Cesário et al., 2022; Ruiz-Palomino et al., 2021).

O crescente impacto da indústria hoteleira na economia despertou a consciência dos

gestores para o facto de estarem inseridos num setor altamente competitivo, com ofertas
de serviços que se assemelham (Ruiz-Palomino et al., 2021). Nesse sentido, torna-se

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

essencial que façam escolhas estratégicas fundamentais no que diz respeito à forma como
pretendem competir (Ruiz-Palomino et al., 2021).

Existem três áreas na hotelaria que requerem maior atenção por parte dos gestores: i)
colaboradores, ii) hóspedes e iii) lucros (Sandstrom & Reynolds, 2019). Todavia, é a
gestão de recursos humanos a função mais importante no setor, pela prestação cuidada ao
cliente e satisfação dos funcionários (Papademetriou et al., 2023).

Os estilos de liderança e o capital humano desempenham papéis cruciais nos

processos de inovação (Costa et al., 2022). O modo como um líder interage com os
membros da organização pode antecipar ou impulsionar os processos de inovação, uma
vez que, os líderes têm a capacidade de influenciar, capacitar e motivar outros indivíduos
na prossecução dos seus objetivos (Costa et al., 2022). Consequentemente, existem várias
configurações de estratégias de inovação, cada uma delas representando diferentes
caminhos para o aprimoramento do desempenho de um hotel (Ebersberger et al., 2021).

É importante salientar, com base nos estudos de Ruiz-Palomino et al. (2021), que as
competências e a motivação dos colaboradores estão diretamente relacionadas com a
inovação dos serviços, que estabelece a base para a oferta de serviços diferenciados. A
procura pela prestação de um serviço rigoroso, a melhoria na qualidade do serviço e a
satisfação do cliente exigiram intervenções estratégicas com o objetivo de aprimorar as
habilidades, atitudes e conhecimentos dos colaboradores (Waqanimaravu & Arasanmi,
2020).

Considerando as evidências previamente discutidas, este trabalho tem como primeiro

objetivo compreender a importância da liderança estratégica no setor hoteleiro português,
atendendo às suas consequências nos colaboradores deste setor. Assim, o trabalho
apresenta a principal questão de investigação: "Qual é o impacto da liderança estratégica
no desempenho dos colaboradores no setor hoteleiro, considerando os fatores de
inovação, aprendizagem e progressão na carreira?"

Para abordar a questão de pesquisa, o presente estudo segue uma metodologia

quantitativa, recorrendo ao software SmartPLS© , respondendo a um posicionamento
metodológico compatível com uma perspetiva positivista. A recolha de dados foi
conduzida através da distribuição de um questionário junto de colaboradores ativos no
setor hoteleiro.

2
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

A estrutura deste trabalho está dividida em cinco secções distintas. Além da presente
introdução, a segunda secção apresenta o enquadramento teórico, onde são expostas as
principais perspetivas teóricas e conceitos fundamentais que serviram de base para o
modelo proposto por Duursema (2013), bem como para as restantes variáveis
examinadas, nomeadamente: inovação, aprendizagem, progressão na carreira e
desempenho individual. A terceira secção aborda a metodologia do estudo, detalhando a
amostra em estudo, as medidas adotadas e os procedimentos relativos à análise e
apresentação dos resultados obtidos. Por fim, a última parte do estudo é dedicada às
conclusões e às limitações identificadas na investigação, finalizando com um conjunto de
sugestões para investigações futuras neste domínio.

2. Revisão de literatura

2.1. Liderança estratégica

O estudo da liderança estratégica remonta há 40 anos, mas apenas nas últimas duas
décadas, com o avanço da inovação, globalização e revolução industrial, esse tema
ganhou maior relevância (Singh et al., 2023). A transformação organizacional tem sido
um tópico crucial no contexto estratégico, especialmente na procura por vantagem
competitiva (Utami et al., 2020). No século XXI, a concorrência no mercado global
intensificou-se, o ambiente de sobrevivência empresarial tornou-se turbulento (Tao et al.,
2021) e a liderança estratégica eficaz é agora considerada um ingrediente crucial para o
desempenho bem-sucedido de qualquer organização que opere num ambiente dinâmico e
complexo (Jaleha & Machuki, 2018). Dentro do contexto da transformação
organizacional, existem vários aspetos cruciais que podem afetar os resultados
pretendidos pela organização, como a liderança estratégica, cultura organizacional, gestão
corporativa e a infraestrutura empresarial (Utami et al., 2020).

As competências de liderança estratégica diferem da noção geral de liderança

(Norzailan et al., 2016a). Segundo Singh et al. (2023), a liderança é uma área de pesquisa
vasta, mas fragmentada. A liderança estratégica está fundamentada na transformação
digital, inovação e nos escalões superiores.

Com o aumento da automação e a transição para uma economia digital, a liderança

dos recursos organizacionais e o seu uso estratégico tornaram-se de importância crítica,
levando a uma mudança nos papéis dos líderes organizacionais, de supervisores para

3
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

líderes estratégicos de recursos (Fernandes et al., 2022). A liderança estratégica, tornou-

se gradualmente um fator indispensável para as empresas promoverem o seu
desenvolvimento, manterem a vantagem competitiva e procurarem oportunidades de
crescimento (Tao et al., 2021).

A elaboração de estratégias nem sempre é um processo simples e racional. Os líderes

estratégicos têm também de iniciar mudanças para se adaptarem às lições aprendidas
sobre descontinuidades no ambiente (Norzailan et al., 2016a). Durante o processo de
elaboração da estratégia, são abordadas questões fundamentais sobre o que os líderes
fazem, como fazem e por que o fazem (Samini et al., 2022; Shet, 2020). A construção de
uma visão unificadora, o desenvolvimento de uma estratégia, o foco nos resultados, o
recrutamento de pessoas capazes e a inovação são fatores que devem estar presentes nas
etapas que o líder precisa seguir na sua liderança, devendo estes ser alinhados com o
sucesso organizacional (Shet, 2020).

A gestão estratégica auxilia na articulação da partilha permanente e constante de

decisões estratégicas e processos decisórios (Fernandes et al., 2022). O capitais humano
e social dos colaboradores são considerados os ativos mais imprescindíveis de uma
empresa baseada no conhecimento pela liderança estratégica (Mahdi & Nassar, 2021). Os
líderes estratégicos têm a tarefa de gerir de forma eficiente todos os recursos da
organização, transformando-os em capacidades e aplicando-os de forma a desenvolver e
implementar a estratégia desenhada à priori, obtendo a vantagem competitiva (Fernandes
et al., 2022; Mahdi & Nassar, 2021).

As decisões tomadas ao nível estratégico exigem a capacidade de lidar com novos

desafios e ameaças. A liderança estratégica tem a capacidade de construir alianças,
equilibrar os diferentes interesses dos stakeholders, assumir direções estratégicas (Mahdi
& Nassar, 2021; Hinterhuber & Friedrich, 2002), desenvolver conhecimentos e ideias e
ter a capacidade de pensar de forma criativa devendo também ser capaz de conectar e
sintetizar ideias (Norzailan et al., 2016b).

Os gestores séniores, especialmente os gerais, desempenham um papel fundamental

nas operações do setor da hotelaria. Adicionalmente, os líderes deste setor são essenciais
para estabelecer uma cultura de excelência em serviços dentro da organização,
desempenhando um papel crucial na criação de sistemas de prestação de serviços e na
melhoria geral da qualidade do serviço para aprimorar a experiência do cliente (Bharwani

4
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

& Talib, 2017). Esta tarefa, frequentemente, implica o realinhamento das capacidades
internas para dar suporte à nova estratégia, o que requer competências de gestão de
mudanças (Norzailan et al., 2016a).

O sucesso a longo prazo da organização depende da capacidade de explorar as

capacidades atuais (exploit) e também de explorar novas competências (exploring)
(Duursema, 2013). March (1991) argumenta que exploit e exploring são duas atividades
de aprendizagem distintas, conduzindo a estruturas, estratégias e contextos
organizacionais igualmente distintos (Duursema, 2013). Volberda et al. (2001) observam
que a gestão de topo gere explicitamente o equilíbrio entre exploration e exploitation,
introduzindo novas competências na organização e utilizando competências já
desenvolvidas. Empresas que optam pela exploitation mantêm preferencialmente as
rotinas já estabelecidas, proporcionando melhorias a curto prazo no desempenho
organizacional à custa da flexibilidade. Por outro lado, as empresas que optam pela
exploration procuram explorar e renovar a base de conhecimentos (Duursema, 2013).

A partir da análise da liderança estratégica, podemos concluir que esta lida com o
paradoxo entre exploration e exploitation. Em contrapartida, a disciplina de gestão
estratégica gira em torno do paradoxo organização-ambiente (Duursema, 2013). Assim,
o modelo de investigação da Duursema (2013) foi baseado na relação entre os dois
paradoxos, levando, de tal modo, a quatro quadrantes:

Exploration

Criatividade Desenvolvimento
Organizacional do negócio

Organização Ambiente

Eficiência Centralidade no
Operacional cliente

Exploitation

Figura 1: 4 quadrantes da Liderança Estratégica com base na teoria de Duursema (2013)

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

1. Ambiente e Expoitation → Centralidade no cliente: Implica um comportamento

de liderança estratégica que estimula uma cultura organizacional que coloca o
cliente no centro da empresa enquanto pensa sobre a estratégia e as operações.
Este conceito está centrado no ambiente e trata da exploitation das contas atuais
dos clientes;
2. Ambiente e Exploration → Desenvolvimento do negócio: O desenvolvimento
empresarial assemelha-se à centralidade no cliente, convergindo no ambiente, mas
com um foco na exploration. A capacidade de reconhecer, valorizar, assimilar e
aplicar novos conhecimentos externos é um indicador significativo de um
funcionamento organizacional bem-sucedido;
3. Organização e Exploration → Criatividade organizacional: É a orientação para a
criatividade que tem o potencial de criar mercados e clientes. O clima de inovação
da organização ou do grupo é um fator determinante importante da inovação;
4. Organização e Exploitation → Eficiência operacional: Muitos líderes
empresariais parecem acreditar que, em vez de se concentrarem na fiabilidade e
na eficiência, devem dedicar a maior parte do tempo a conceber uma visão
entusiasmante, a negociar aquisições ou a reinventar a empresa. A manutenção de
processos fiáveis e eficazes, que visam minimizar os custos e garantir uma elevada
qualidade dos produtos ou serviços, tem sido cada vez mais vista como uma
responsabilidade que pode ser delegada aos gestores de nível inferior.

Tabela I Revisão de literatura de liderança estratégica

Propôs pela primeira vez de forma clara, que a liderança estratégica estabelece um
Hosmer (1982) sentido geral de propósito e direção numa organização para orientar e integrar a
formulação e implementação da estratégia organizacional.
O principal interesse é o estudo dos indivíduos. Desenvolveram a teoria do escalão
superior. Definiram liderança estratégica a partir de uma perspetiva de competência
como a capacidade individual de antecipar, visualizar, manter a flexibilidade, pensar
Hambrick e Mason,
estrategicamente e trabalhar com outros para iniciar mudanças que aumentam a
1984
viabilidade da organização. O conhecimento, a experiência, os valores e as
preferências dos altos executivos influenciam a avaliação do ambiente e as escolhas
estratégicas que fazem.
Apresentou uma estrutura de liderança baseada na liderança transacional e
Bass, 1985 transformacional. Útil para o estudo dos escalões mais altos da organização.

Cannella & Monroe, Os avanços na teoria da personalidade, na liderança transformacional e na liderança

1997 visionária contribuem para uma visão mais realista da gestão de topo.

As atividades frequentemente associadas à liderança estratégica incluem tomar

decisões, criar e comunicar uma visão de futuro, desenvolver competências e
Boal & Hooijberg, 2000 capacidades essenciais, desenvolver estruturas organizacionais e processos, selecionar
e desenvolver a próxima geração de líderes, sustentar uma cultura organizacional e
promover a ética.

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

A gestão de topo gere explicitamente o equilíbrio entre exploration and exploitation

Volberda et al., 2001 trazendo novas competências para a organização e utilizando competências já
desenvolvidas.
A liderança estratégica é a capacidade de influenciar os outros a tomarem
voluntariamente decisões quotidianas que aumentem a viabilidade a longo prazo da
organização, mantendo ao mesmo tempo a sua estabilidade financeira a curto prazo.
Rowe, 2001 Os líderes estratégicos formulam e implementam estratégias de impacto imediato e de
preservação dos objetivos a longo prazo para aumentar o crescimento, a sobrevivência
e a viabilidade da organização.
Utilizam a metáfora da casa para explicar o modelo de liderança estratégica utilizado
no seu estudo. Na base da casa encontram-se os clientes sendo os seus três pilares
Hinterhuber & aquilo que um líder estratégico deve ter em consideração: dar uma direção e um
Friedrich, 2002 propósito para as atividades desenvolvidas pelos membros da organização, ser um
exemplo quer éticamente como pela vontade e coragem de arriscar e criar valor para
todos os stakholders.
Liderança estratégica é considerada uma série de processos que determinam o grau em
que as organizações são eficazes em fazer conexões sólidas entre pessoas, tecnologias,
processos de trabalho e oportunidades de negócios destinadas a agregar capital
económico, social e intelectual para os mais diversos stakholders. Consiste em
determinar a direção estratégica, explorar e manter competências essenciais únicas,
Sosik et al., 2005 desenvolver o capital humano, sustentar uma cultura organizacional eficaz e enfatizar
práticas éticas, estabelecendo igualmente controles organizacionais equilibrados. Estes
componentes de liderança estratégica focam-se mais na formulação real da estratégia.
Os líderes estratégicos precisam de criar, experimentar, inovar e partilhar
constantemente o que aprendem com os seus colaboradores.
Liderança estratégica focada na gestão estratégica de processos organizacionais. Foi
Duursema, 2013 avaliada segundo quatro conceitos base: desenvolvimento do negócio, eficiência
operacional, foco no cliente e criatividade organizacional.
Propõe que os líderes estratégicos precisam ter uma certa predisposição de
personalidade e desenvolver três competências chave para serem eficazes no seu
Norzailan, Othman e
papel. Essas competências são: pensamento estratégico, gestão de políticas e de
Ishizaki, 2016a
mudanças. Dependendo do posicionamento estratégico da empresa, eles podem
precisar decidir como responder às mudanças no ambiente.
A liderança estratégica é um estilo de liderança que explica os comportamentos dos
Rahimian & Rajaei, executivos séniores. Envolve a combinação de uma mentalidade estratégica com ação
2017 estratégica para traduzir essa realização num caminho estratégico e efetuar algumas
mudanças estratégicas.
A liderança estratégica refere-se ao potencial de um gestor para expressar uma visão
estratégica para uma organização e para motivar e convencer outros a obter essa visão.
Utami et al., 2020
Também pode ser interpretada como a utilização de estratégias na gestão de
funcionários.
Liderança estratégica envolve funções que têm implicações estratégicas para a
organização. A oito funções dos líderes estratégicos são: i) tomar decisões
estratégicas; ii) envolver as partes interessadas; iii) realizar atividades de gestão de
Samini et al., 2022
recursos humanos; iv) motivar e influenciar; v) gerir informações; vi) supervisionar as
operações; vii) gerir questões éticas e sociais e, por fim; ix) gerir procuras
conflitantes.
Líderes estratégicos criam uma visão, constroem e mantêm as competências
essenciais, nutrem uma cultura organizacional eficaz, desenvolvem o capital humano e
Ho et al., 2022 introduzem controlos organizacionais equilibrados. Uma visão clara permite aos
líderes determinar as maneiras pelas quais essas mudanças influenciam o futuro que
imaginam para a organização.
Fonte: Elaboração própria

2.2. Inovação

A bidimensionalidade da inovação tem vindo a ser avaliada ao longo de vários anos

e é importante que a avaliação da capacidade inovadora seja mantida ao longo do tempo,
já que permite, que as empresas se adaptem às mudanças conforme as alterações do
próprio ambiente (Jiménez, 2018). Existe uma série de fatores que influenciam a
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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

capacidade de inovação de uma organização como: o clima de trabalho e bem-estar, tipo

de liderança, desenvolvimento de know-how, regeneração e conhecimento externo, entre
outros fatores (Pascual-Fernández et al., 2021)

Até há alguns anos, o conceito de inovação estava principalmente associado à

indústria. No entanto, com o crescente impacto global do setor do turismo e a evolução
do próprio conceito de inovação, este passou a ocupar um lugar central nas investigações
relacionadas com o turismo (Jiménez, 2018). Não obstante, a pesquisa sobre as
implicações de desempenho da inovação no setor hoteleiro ainda se encontra em fases
iniciais e é caracterizada por uma diversidade de fontes de dados e abordagens
metodológicas utilizadas, o que tem conduzido a resultados variados (Ebersberg et al.,
2021).

Pascual-Fernández et al. (2021) argumentam que a inovação pode ser analisada sob
dois prismas distintos: através da análise das diferentes operações organizacionais ou pelo
grau de novidade que apresenta. No contexto dos serviços, a inovação no core-service
está intrinsecamente relacionada com a inovação no processo de prestação de serviços.
Quanto ao grau de novidade, a inovação pode ser categorizada como radical, quando se
refere a produtos ou serviços totalmente novos no mercado, ou incremental, quando se
trata de melhorias em produtos ou serviços já existentes (Pascual-Fernández et al., 2021;
Para-González et al., 2018).

No setor do turismo, é crucial fornecer uma resposta rápida e eficaz aos clientes
através de serviços novos e aprimorados, o que implica a necessidade de analisar como o
processo de inovação afeta a própria inovação (Jiménez, 2018). As escolhas estratégicas
devem ser realizadas considerando o equilíbrio entre os esforços de backstage, onde se
encontram as inovações organizacionais, e os esforços de frontstage, nos quais as
inovações de produto e marketing complementam as melhorias nos processos (Ebersberg
et al., 2021).

Dado que os clientes têm uma expectativa constante de inovação, torna-se imperativo
às empresas do setor procurarem a inovação como forma de se manterem competitivas
no mercado (Breier et al., 2021). A inovação permite maximizar a competitividade,
transformar as mudanças do ambiente em oportunidades e melhorar o desempenho da
organização, seja através da redução de custos de mão-de-obra, da melhoria na qualidade

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

de serviço ou até mesmo do aumento na flexibilidade organizacional (Lelo de Larrea et

al., 2021).

Neste sentido, numa indústria que depende predominantemente dos seus

colaboradores, a inovação nos serviços é alcançada através do contributo dos mesmos a
nível individual (Yang et al., 2021b; Farrukh et al., 2022). O comportamento inovador do
serviço do funcionário é amplamente influenciado pelo contexto onde se encontra. É um
facto que fatores contextuais, como liderança, podem promover o comportamento
inovador do serviço do funcionário (Hoang et al., 2021; Karatepe et al., 2020; Yang et
al., 2021a).

Ao enfrentar os desafios do ambiente organizacional, as empresas devem fortalecer

as suas capacidades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e promover culturas
inovadoras e equipas de trabalho (Musiello-Neto et al., 2021). A cultura inovadora nas
empresas, enquanto parte integrante da cultura organizacional, representa a disposição a
novas ideias e a vontade de desenvolver novos produtos e serviços. É consistentemente
identificada como um elemento organizacional fundamental para promover a capacidade
de inovação nas organizações (Pascual-Fernández et al., 2021).

2.2.1. Liderança estratégica e inovação

Perante um ambiente em constante evolução e as crescentes expectativas dos clientes,

é fundamental que as organizações do setor hoteleiro dediquem uma atenção considerável
ao impacto do progresso diário e à promoção da inovação incremental (Elidemir et al.,
2020). Além disso, a relação entre líder e membro desempenha um papel na promoção da
criatividade dos colaboradores, facilitando a comunicação interpessoal entre supervisores
e colaboradores (He et al., 2021).

Segundo Hu et al. (2009), autor do modelo que serviu de base para o estudo, o
ambiente e a cultura organizacional são os principais fatores que influenciam o
desempenho inovador. Além disso, as equipas que possuem um alto grau de objetivos
compartilhados, que valorizam a resolução participativa de problemas e que trabalham
com um clima favorável à criatividade, tendem a ser mais criativas.

Samini et al. (2022) expõem que as disposições dos líderes estratégicos e os

comportamentos ao nível da equipa exercem influência sobre a inovação através da
alocação e gestão de recursos de pesquisa e desenvolvimento. Os líderes enfrentam uma

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

pressão considerável e diversos desafios, como a necessidade de desenvolver a

capacidade das pessoas para a inovação, inspirar os outros a trabalhar com maior
dedicação, estimular o potencial máximo dos colaboradores e acompanhar os avanços
tecnológicos em permanente evolução (Irtaimeh, 2018).

Na indústria hoteleira, os funcionários desempenham um papel fundamental ao

aplicarem as suas competências para gerar novas ideias, capazes de aprimorar a qualidade
do serviço ao cliente (Eid & Agag, 2020; Koukpaki et al., 2020). Portanto, os gestores de
estabelecimentos hoteleiros devem procurar formas de desencadear o potencial dos
colaboradores, por meio da implementação de iniciativas que os tornem mais propensos
à inovação e, simultaneamente, reconhecê-los através de recompensas ou envolvê-los no
processo de tomada de decisão (Elrehail et al., 2019).

Líderes estratégicos orientam o processo de geração de conhecimento, incentivando

a capacidade de integrar conhecimento tácito e explícito, tanto a nível individual, grupal
e organizacional, por forma a criar inovações organizacionais (Rowe, 2001), o que resulta
numa maior taxa de introdução de novos produtos (Samini et al., 2022). Podemos afirmar
que os comportamentos de liderança orientados para uma visão estratégica têm um
impacto positivo na inovação (Aslan et al., 2011).

A transição organizacional, derivada de papéis de liderança, ou seja, habilidades dos

gerentes para motivar e inspirar os seus subordinados a atingir os objetivos
organizacionais pode levar à inovação organizacional (Lim & Ok, 2021). Investigar as
determinantes do comportamento inovador dos funcionários, constitui uma importante
área de pesquisa, particularmente no contexto da hotelaria (Eid & Agag, 2020). Desta
forma, foi construída a seguinte hipótese de investigação:

H1: A liderança estratégica influencia positivamente a inovação.

2.3. Aprendizagem e desenvolvimento

A ambição de prestar um serviço de qualidade e o foco na satisfação do cliente exigiu

algumas intervenções estratégicas de desenvolvimento de recursos humanos
(Waqanimaravu & Arasanmi, 2020). O processo de planeamento de recursos humanos
deve abranger o capital humano e as habilidades atuais e potencias dos funcionários
(Elrehail et al., 2019), sendo assim fulcral integrar o desenvolvimento da liderança com
o capital humano.

10
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

O conhecimento e a aprendizagem ganham destaque enquanto elementos

preponderantes para a melhoria do desempenho e alcance da vantagem competitiva das
empresas (Abdollahi et al., 2023; Ali et al., 2020). A questão da aprendizagem
organizacional não é consensual relativamente à área de hotelaria (Ali et al., 2020), no
entanto, as organizações devem procurar ter como objetivo primário a capacitação dos
seus colaboradores, o que, inevitavelmente, nos encaminha para o desenvolvimento de
uma rigorosa gestão estratégica das pessoas (Antunes & Pinheiro, 2020).

O programa de aprendizagem é considerado um fator importante no desenvolvimento

de uma cultura corporativa forte e tem uma relação positiva com o comprometimento
organizacional (Dhar, 2015). As organizações devem adotar programas de formação e
desenvolvimento de pessoal e investir de uma forma mais expressiva em instalações de
aprendizagem de forma a garantir que os seus funcionários estejam suficientemente
capacitados para desempenhar as funções conforme esperado (Chikazhe & Nyakunuwa,
2021). Deste modo, a aprendizagem pode também ser considerada uma forma de
melhorar o nível de satisfação dos funcionários quanto ao seu desenvolvimento pessoal e
profissional (Dhar, 2015).

No estudo de Wu et al. (2023), os autores demonstram que os colaboradores que

prosperam no trabalho apresentam a motivação necessária para conduzir o conhecimento
organizacional para a mudança, o que resulta na inovação dos serviços prestados. As
atividades de desenvolvimento dos funcionários incluem a educação formal, experiências
profissionais, relacionamentos profissionais e avaliação da personalidade, competências
e habilidades, sendo que é este conjunto de fatores que ajudam os funcionários a crescer
profissionalmente (Dachner et al., 2019) e a procurar o autoconhecimento e aprendizagem
contínua (Wu et al., 2023).

O conhecimento e as competências moldam os caminhos de transição de carreira.

Uma carreira sustentável é vista como dinâmica e flexível, apoiada no desenvolvimento
contínuo dos colaboradores, como referido por Huang & Baker (2021). Além disso,
caminhos de carreira claros e concisos podem permitir aos colaboradores escolher um
rumo que esteja alinhado com os seus interesses e habilidades ou realinhem o seu plano
de carreira (Preko & Anyigba, 2022).

O desenvolvimento das carreiras desempenha um papel fundamental na

autorrealização, proporcionando um nível mais profundo de motivação e satisfação no

11
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

trabalho, como referido por Mohd et al. (2020). O apoio da organização é um facilitador
da satisfação nas carreiras, influenciando a atitude dos colaboradores em relação ao seu
trabalho (Chang & Busser, 2020). Essa influência organizacional pode culminar em
maiores níveis de produtividade e satisfação, ao mesmo tempo que reduz a taxa de
rotatividade, como evidenciado por Nami Nasution et al. (2018).

As carreiras organizacionais têm sido tradicionalmente concebidas como

trajetórias lineares, nas quais os funcionários avançam nas suas carreiras dentro de uma
estrutura hierárquica (Preko & Anyigba, 2022). Atualmente, os planos de carreira estão a
tornar-se menos previsíveis, à medida que as organizações adotam abordagens mais
flexíveis (Goldman & Casey, 2010). Essas estratégias estabelecem-se em equipas
multifuncionais que colaboram na resolução de problemas complexos (Tolkach &Tung,
2019) e em atribuições especiais para adquirir habilidades específicas, rotação de cargos
e participação em programas formais ou informais de orientação, como mencionado por
Goldman & Casey (2010).

O sucesso na carreira, um componente crítico para a retenção dos colaboradores,

está relacionado com o acumular de experiências de trabalho positivas e os resultados
psicológicos decorrentes dessas experiências, promovendo assim o bem-estar e a
autorrealização (Chang & Busser, 2020). Do ponto de vista da organização, a oferta de
caminhos de progressão na carreira oferece oportunidades para que os funcionários
tenham uma direção clara e se tornem gestores das suas próprias carreiras, enquanto os
motiva a trabalhar arduamente para alcançar posições mais elevadas, tal como sublinhado
por Preko & Anyigba (2022).

2.3.1. Liderança estratégica e aprendizagem

O apoio organizacional à formação representa uma variável fundamental e uma

estratégia de recursos humanos que contribui para um elevado desempenho
(Waqanimaravu & Arasanmi, 2020). Neste contexto, os recursos humanos desempenham
um papel essencial no desenvolvimento de competências, através da atualização de
habilidades por meio da formação (Koukpaki et al., 2020). A liderança é importante no
apoio à aprendizagem e planeamento de programas de formação que possam abordar de
forma específica os desafios relacionados com a prestação de serviços de qualidade no
setor hoteleiro, como mencionado por Waqanimaravu & Arasanmi (2020).

12
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Para enfrentarem com sucesso os desafios futuros, os líderes estratégicos devem

iniciar um processo que aprimore a aprendizagem no dia-a-dia (Vera & Crossan, 2004).
Esses líderes desempenham um papel fundamental na definição da estrutura
organizacional, estabelecendo condições para apoiar os processos de aprendizagem e
implementando procedimentos para monitorizar outros membros da organização (Samini
et al., 2022).

Numa perspetiva estratégica, torna-se indispensável uma liderança capaz de conduzir

a uma mudança contínua por meio de melhorias constantes nos colaboradores e nos
processos utilizados (Irtaimeh, 2018). O principal objetivo dessa liderança é manter e
sustentar os recursos e capacidades organizacionais, enquanto, procura outros recursos
externos que possam apoiar os objetivos estratégicos, como mencionado por Irtaimeh
(2018). Deste modo, um líder estratégico deve ser capaz de identificar e aplicar os
comportamentos de liderança adequados às circunstâncias, reconhecendo a aprendizagem
necessária enquando um determinado conjunto de competências precisa ser desenvolvido
(Vera & Crossan, 2004).

O desafio primordial da aprendizagem organizacional reside na integração da nova

aprendizagem (exploration), enquanto se aproveita o conhecimento já existente na
organização (exploitation). Gerir esta tensão entre novidade e continuidade é de suma
importância para a estratégia organizacional, colocando a aprendizagem organizacional
como um processo estratégico, tal como sublinhado por Vera & Crossan (2004).

As competências estratégicas desempenham um papel central na formação do capital

intelectual. A disciplina de aprendizagem na estrutura de uma organização torna-a mais
ágil e capaz de responder eficazmente às pressões externas, conforme realçado por
Haycock et al. (2012). Por essa razão, os líderes estratégicos devem iniciar um processo
que melhore a aprendizagem no quotidiano, com o objetivo de desenvolver níveis
elevados de stock de aprendizagem, que, por sua vez, se traduzirão em níveis elevados de
aprendizagem individual e de grupo (Vera & Crossan, 2004). Com base no descrito foi
desenvolvida a seguinte pergunta de investigação:

H2: A liderança estratégica influencia positivamente a aprendizagem dos

colaboradores.

13
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

2.3.2. Liderança estratégica e desenvolvimento de carreira

Para alcançar a sustentabilidade organizacional e responder com agilidade às

mudanças nas prioridades de negócios, é crucial que colaboradores talentosos ocupem
posições estratégicas e sejam, posteriormente, geridos de forma eficaz (Kravariti et al.,
2021). Estes funcionários, enquanto partes interessadas de relevo, têm a responsabilidade
de promover o seu desenvolvimento individual e na carreira, o que, por conseguinte,
contribui para o desenvolvimento dos seus talentos, conforme destacado por Johnson et
al. (2019).

Os líderes desempenham um papel importante no planeamento de carreiras, o qual

pode ser facilitado através de formações e orientações diárias, de acordo com Costa et al.
(2022). Este apoio por parte dos supervisores influencia positivamente o sucesso,
resultando em maior desempenho e autodesenvolvimento por parte dos colaboradores
(Chang & Busser, 2020).

Os líderes estratégicos desempenham um papel crucial ao tomar decisões relacionadas

com a seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento de outros membros da
organização (Samini et al., 2022). O estudo realizado por Chang & Busser (2020)
evidencia o papel determinante dos empregadores na retenção de colaboradores na
indústria hoteleira. Assim, uma perceção positiva em relação à disponibilidade de
oportunidades de carreira dentro da organização é um elemento fundamental para a
retenção dos colaboradores (Rasheed et al., 2020).

A adaptabilidade na trajetória de carreira dos colaboradores orienta os líderes da

indústria hoteleira a reduzir as intenções de rotatividade dos colaboradores, já que ajuda
os funcionários a se ajustarem e a gerirem as mudanças no trabalho, como referido por
Rasheed et al. (2020). Portanto, o suporte organizacional também exerce um forte impacto
na prosperidade e na retenção da carreira (Chang & Busser, 2020). Com base no exposto,
foi formulada a terceira questão de investigação:

H3: A liderança estratégica influencia positivamente a progressão da carreira dos

colaboradores

14
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

2.4. Desempenho Individual

A gestão de recursos humanos refere-se a uma variedade de práticas que afetam a

competência de trabalho do colaborador, incluindo recrutamento e seleção, formação e
desenvolvimento, motivação, avaliação e remuneração baseada no desempenho,
segurança no trabalho e promoção interna (He et al., 2019).

A avaliação de desempenho, exerce um papel estratégico na procura pelo sucesso

organizacional e no aprimoramento das habilidades identificadas (Chien et al., 2020). A
melhoria do desempenho dos colaboradores é uma preocupação fundamental na gestão
de negócios, e compreender os principais impulsionadores desse desempenho é
igualmente decisivo (Yoopetch et al., 2021).

As empresas hoteleiras precisam considerar que a sua prioridade primária não são os
clientes, mas sim os seus colaboradores (Kim & Koo, 2017). De acordo com Robbins et
al. (2017) o desempenho no trabalho consiste em cinco indicadores, incluindo: i)
qualidade do trabalho; ii) quantidade de trabalho; iii) oportunidade; iv) eficácia; e v)
independência.

O desempenho do funcionário é uma medida dos resultados alcançados no seu

trabalho, avaliada com base em critérios específicos relacionados com a sua função
(Anggitaningsih et al., 2022). O desempenho não está apenas identificado com os
resultados obtidos pelos colaboradores, mas também com os seus comportamentos e
ações (Phoung & Vinh, 2020; Darmawan et al., 2020). Além disso, Chien et al. (2020)
destacam que a motivação exerce um papel crucial no bom desempenho individual e,
consequentemente, no desempenho organizacional como um todo.

O desempenho positivo geralmente é recompensado de forma financeira ou não

financeira (El-Said & Aziz, 2022). As recompensas financeiras têm um impacto
significativo no desempenho individual e na eficiência organizacional, gerando
incentivos para alcançar metas e a identificar-se com os valores e a cultura organizacional
(Chien et al., 2020). Por outro lado, as recompensas não financeiras estão centradas no
empoderamento, concedendo aos colaboradores autoridade, responsabilidade e
oportunidades de formação (El-Said & Aziz, 2022).

A queda no índice de desempenho de uma empresa, por norma, está intrinsecamente

ligada ao desempenho dos seus colaboradores, uma vez que, os recursos humanos de uma

15
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

organização desempenham um papel fundamental no sucesso da empresa e na realização

dos seus objetivos. O alcance dos objetivos de uma empresa torna-se realidade graças ao
esforço dos membros da organização, pois existe uma ligação estreita entre o desempenho
individual e o desempenho organizacional (Nami Nasution et al., 2018). Para aumentar a
produtividade de uma organização, é decisivo que a empresa identifique e explore
soluções capazes de aprimorar o desempenho dos colaboradores no seu trabalho (Phoung
& Vinh, 2020).

Na indústria hoteleira, o desempenho no trabalho é classificado pela forma como os

trabalhadores aplicam os seus conhecimentos e habilidades específicas para conduzir com
exatidão as tarefas de acordo com os procedimentos previamente estabelecidos (Phoung
& Vinh, 2020). Assim, o desempenho do trabalho dos colaboradores é essencial para
alcançar a satisfação do cliente e oferecer um serviço de alta qualidade (Kim & Koo,
2017).

De acordo com He et al. (2019), a avaliação do desempenho dos colaboradores nas

suas funções resulta da interação entre uma liderança responsável e a gestão de recursos
humanos, envolvendo compromisso, cuidado e apoio. Colaboradores que demonstram
sucesso, eficácia, eficiência e dedicação nas suas funções tendem a ser criativos e procurar
constantemente formas de aprimorar o seu desempenho (Chien et al., 2020).

2.4.1. Liderança estratégica e desempenho individual

Os estudos sobre liderança estratégica estão centrados em várias medidas de

desempenho e na forma como os líderes estratégicos as influenciam, dada a relevância do
desempenho como um dos pilares na gestão estratégica (Samini et al., 2022). Os líderes
devem, portanto, ser capazes de definir metas tangíveis e ambiciosas de alto desempenho,
o que proporciona aos colaboradores a liberdade para pensarem de forma criativa. O papel
de um líder não se limita apenas à supervisão. Ele também desempenha o papel de um
agente de mudança que motiva os colaboradores a alcançarem resultados superiores
(Shet, 2020).

A liderança estratégica deve, assim, articular uma visão clara do futuro da

organização, a fim de implementar com sucesso a mudança organizacional e, por
consequência, o desempenho a longo prazo (Jaleha & Machuki, 2018). Para obter um
maior desempenho dos colaboradores, os líderes devem entender o contexto geral, possuir

16
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

a sensibilidade para avaliar as pessoas e os processos e decidir sobre as melhores soluções

possíveis para a melhoria contínua (Chien et al., 2020).

Um líder estratégico cria e molda o contexto organizacional por meio do qual os

colaboradores aprendem sobre os valores e objetivos da organização (Swanson et al.,
2020). Do lado dos colaboradores, discutir as suas metas, objetivos e alinhar expectativas
com o líder pode ajudar a identificar oportunidades de melhoria, bem como adequar um
plano de desenvolvimento adequado a estes (Kim & Koo, 2017). Um líder que tenha
competências focadas no capital humano consegue despertar sentimentos positivos nos
seus colaboradores, aumentando o desempenho dos mesmos (Swanson et al., 2020).

Existem vários fatores que influenciam o desempenho individual dos trabalhadores.

Depois de identificados, são os líderes que determinam a melhor forma para ajudar a
equipa a alcançar os resultados (Fernandes et al., 2022). Com base no descrito foi
desenvolvida a seguinte questão de investigação:

H4: A liderança estratégica influencia positivamente o desempenho individual

2.4.2. Inovação e desempenho individual

A procura dos clientes está em constante alteração, assim como o seu envolvimento no
processo de criação de valor da empresa (Elidemir et al., 2020). As características dos
colaboradores e do próprio ambiente laboral influenciam no grau de inovação de cada um
(Yoopetch et al., 2021). Quanto mais forem as características individuais que promovem
a criatividade, maior será a influência positiva das práticas de trabalho de alto
desempenho na inovação do colaborador (Elidemir et al., 2020).

No estudo realizado por Elidemir et al. (2020), conclui-se que as práticas de trabalho de
alto desempenho têm um impacto indireto no alcance da vantagem competitiva por meio
dos comportamentos inovadores. A criatividade contribui de forma positiva para os
pontos fortes de uma organização em termos de inovação e para as práticas de trabalho
de alto desempenho (Yoopetch et al., 2021; Elidemir et al., 2020).

O treino dos colaboradores fornece conhecimento e melhora as suas capacidades,

contribuindo para o desenvolvimento do capital humano do colaborador e,
consequentemente, para o trabalho inovador da empresa. Além disso, o tema das
recompensas, abordado por Elidemir et al. (2020), sugere que, se as recompensas forem
tratadas de forma mais progressista, isso pode criar ambientes de trabalho com iniciativas
17
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

inovadoras e inspirar a orientação inovadora dos colaboradores. Assim, a hipótese de

investigação estabelece que:

H5: A inovação influencia positivamente o desempenho individual

2.4.3. Aprendizagem e desempenho individual

A formação e o desenvolvimento são ferramentas estratégicas essenciais para a

melhoria do desempenho dos funcionários, e muitas organizações continuam a aumentar
o seu orçamento de formação anualmente, acreditando que isso lhes proporcionará
vantagem competitiva (Mohd et al., 2020). A formação e o desenvolvimento contribuem
para a acumulação de conhecimento e para o desenvolvimento do capital humano, o que,
por sua vez, influencia o bem-estar dos funcionários, a satisfação no trabalho (Elrehail et
al., 2019) e o desempenho organizacional geral (Ghani et al., 2022; Mohd et al., 2020).

A gestão eficaz do conhecimento no setor do turismo requer que o conhecimento seja

considerado um recurso crítico e que o processo de aprendizagem seja valorizado, visto
que, os fluxos de conhecimento são transferidos do criador para o utilizador (Cooper,
2018). Um colaborador com um maior nível de aprendizagem, possui um maior grau de
conhecimento (Yoopetch et al., 2021). Portanto, a disponibilidade de recursos resultantes
do comportamento de aprendizagem em equipe nas organizações pode melhorar a
qualidade do trabalho, a eficiência, a pontualidade e as oportunidades para alcançar os
objetivos individuais e de equipa (Guchait et al., 2018).

O estudo realizado por Yoopetch et al. (2021) conclui que o desempenho dos
colaboradores tem um efeito positivo no crescimento das suas carreiras. A identificação
de talentos e estratégias de desenvolvimento podem ser implementadas por meio de
planos pessoais de desenvolvimento de carreira para os trabalhadores que demonstram
potencial de crescimento dentro da empresa (Chien et al., 2020). O desenvolvimento de
carreiras dentro de uma empresa pode ter efeitos positivos, como o aumento do
desempenho dos funcionários, pois, através de programas de desenvolvimento de
carreiras oferecidos pela empresa, os funcionários têm a oportunidade de participar em
formações para desenvolver habilidades e capacidades a fim de alcançar as metas
profissionais desejadas (Nami Nasution et al., 2018).

Por um lado, a formação dos colaboradores é uma forma crítica de transferência de

conhecimento para melhorar o seu desempenho no trabalho (Swanson et al., 2020). Por

18
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

outro lado, o desenvolvimento de carreiras também oferece várias vantagens para a

empresa, pois pode ajudar a desenvolver as competências dos funcionários que são
essenciais para a organização e, assim, aumentar o seu desempenho (Nami Nasution et
al., 2018). Por fim, as hipóteses de investigação estabelecem que:

H6: A aprendizagem dos colaboradores influencia positivamente o desempenho

individual

H7: A progressão da carreira dos colaboradores influencia positivamente o

desempenho individual

No esquema abaixo, está representado o modelo de investigação que foi

construído tendo em consideração as hipóteses anteriormente referidas. Desta forma,
pretende-se averiguar a relação entre a liderança estratégica com a inovação,
aprendizagem e progressão na carreira. Posteriormente, pretende-se testar a relação entre
todos estes fatores com o desempenho individual.

A investigação será feita através de um modelo de equações estruturais que

combina técnicas de regressão de forma combinada.

Figura 2 Modelo: Liderança Estratégica- Inovação/ Aprendizagem/ Desenvolvimento de

carreiras - Desempenho Individual

3. Método

A pesquisa apresentada seguiu uma abordagem quantitativa para responder às

questões de investigação e subsequentes hipótese de pesquisa. O PLS é um método de
modelo de equação adequado para amostras de pequena dimensão (Chin, 1998). É uma
metodologia quantitativa que atua como um teste de análise preditiva capaz de superar
problemas de design de pesquisa por trás de variáveis complexas e tamanhos de amostra
pequenos como uma alternativa às técnicas de modelo de equação estrutural baseada em

19
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

covariância (Purwanto & Sudargini, 2021). Perante as questões propostas a investigar,

foram adotadas técnicas de recolha de dados para a interpretação das variáveis que servem
de suporte ao teste de hipóteses. O seu objetivo passa pela validação das hipóteses
anteriormente expostas e avaliar a relação entre as variáveis.

O presente trabalho tem uma filosofia positivista com uma abordagem dedutiva. O
método de investigação adotado foi o questionário. O inquérito por questionário foi
dividido em duas partes. A primeira, compreende a caracterização dos inquiridos,
comtemplando questões de carácter informativo, como género, idade, cargo, anos de
experiência e categoria de alojamento turístico. A segunda parte, foi dividida em quatro
categorias. Com base na proposta teórica apresentada por Duursema (2013), a primeira
categoria apresenta questões que visam analisar a perceção dos colaboradores sobre a
liderança estratégica dos seus superiores e as seguintes categorias que pretendem avaliar
o impacto da liderança estratégica no desempenho individual através da inovação,
aprendizagem e progressão da carreira, apresentando-se estas como as restantes
categorias.

O método que serviu de base para este estudo foi o modelo de equações estruturais
(SEM) pela sua capacidade de avaliar a confiabilidade e a validade de medidas de
construção de vários items e testar as relações dos modelos estruturais (Hair et al., 2017b).
O método permite modelar as relações complexas entre múltiplas variáveis dependentes
e independentes (Hair et al., 2017a), medindo ainda conceitos multidimensionais que não
são diretamente observáveis (Do Valle & Assaker, 2015). O método SEM é baseado em
duas abordagens distintas. Uma primeira visão baseada na covariância e a outra nos
quadrados mínimos parciais (Hair et al., 2012). Ao aplicar o método, existe uma das duas
abordagens que foram consideradas neste estudo. Foi utilizado o método dos quadrados
mínimos parciais.

Diversas foram as razões que levaram à escolha deste método. Em primeiro lugar, o
PLS-SEM permite estimar modelos complexos com diversos construtos, variáveis
indicadoras e caminhos estruturais sem impor suposições distribucionais aos dados. É
uma abordagem preditiva causal, na qual as estruturas são projetadas para fornecer
explicações causais (Hair et al., 2019). A capacidade do método para obter soluções
significativas, especialmente quando o tamanho da amostra é pequeno, como é o caso do
estudo em questão, fez com que fosse selecionado (Hair et al., 2017b).

20
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

O questionário tinha um tempo estimado de resposta de 10 minutos. Foi realizado

através da plataforma Qualtrics® e distribuído via email através do link de distribuição
fornecido pela própria plataforma. Adicionalmente foi ainda concebido um QR Code por
forma a facilitar a divulgação do mesmo. As medidas utilizadas provêm de diferentes
fontes previamente validadas para a língua portuguesa através do método back translate
com um nativo de inglês sem conhecimento prévio do trabalho. O anonimato e a
confidencialidade foram garantidos.

Foi realizado um pré-teste das medidas adaptadas à língua portuguesa. O pré-teste foi
enviado para profissionais do setor, de forma a identificar inconsistência ou complexidade
nas questões, ambiguidade na linguagem, perguntas supérfluas e ajustar a dimensão do
mesmo.

A distribuição do questionário foi feita a partir de uma base de dados composta através
da análise de alojamentos turísticos, sendo por isso em monométodo, tendo recorrido a
uma amostra não probabilística por conveniência. Com a análise das capitais de distrito,
foram explorados vários tipos de alojamentos turísticos e construiu-se uma base de dados
com os respetivos emails encontrados através dos sites oficiais de cada alojamento.

Numa primeira fase do estudo, foram enviados 1265 emails com o objetivo de
alcançar o maior número possível de unidades hoteleiras, dar a conhecer o projeto, bem
como, o seu propósito. Posteriormente, foram reenviados os emails com todas as
instruções para o preenchimento do inquérito. Nesta última etapa, e com o propósito de
acrescentar novos grupos e instituições à base de dados, foram enviados emails para novas
entidades, totalizando o envio de mais 1292 emails. Com uma amostra bastante
considerável, que permitisse obter suficiência para a análise, o questionário foi fechado
com um total de 2557 emails enviados.

Para o tratamento estatístico foram utilizados os softwares Smart PLS® e o SPSS®.

3.1. Caracterização da amostra

A amostra utilizada para este estudo abrangia os colaboradores do setor hoteleiro

português. Segundo o relatório anual disponibilizado pelo Instituto Superior de Estatística

21
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

(2022), encontravam-se em atividade 7431 estabelecimentos de alojamento1, nesse

mesmo ano. Deste valor, interessa para esta pesquisa salientar que existiam 2025
estabelecimentos de hotelaria2 em funcionamento, já os estabelecimentos de turismo rural
e de habitação apresentaram um total de 1793 empreendimentos em funcionamento. O
turismo apresentou um aumento de 72,7% do valor acrescentado bruto gerado pelo
turismo, conduzindo ainda a um contributo direto de 29,2 mil milhões de euros (12,2%)
para o PIB português, em 2022.

A seleção da amostragem foi feita por conveniência, tendo sido tomado como amostra
os elementos da população disponíveis para rececionar o link do questionário (por email
ou através das redes sociais). O envio do questionário via email e a utilização das redes
sociais permitiram ainda utilizar o método de snowball, na medida em que foi solicitado
aos inquiridos que partilhassem o questionário com potenciais respondentes.

As respostas ao questionário foram recebidas no período compreendido entre o 11 de

maio de 2023 e 27 de julho de 2023, caracterizando-se assim como um modelo cross-
sectorial, após o qual se analisaram os resultados obtidos. Foram rececionadas um total
de 419 respostas, que após os procedimentos de limpeza proposta por Hair et al. (2019),
foram contabilizadas 192 respostas válidas (taxa de resposta 16%). Foram removidas
todas as observações com uma redundância superior a 85% na frequência da resposta na
escala de Likert, bem como as respostas circunscritas à utilização única de um valor da
escala para todos os items.

A maioria dos participantes são do sexo feminino (61,5%), com idades compreendidas
entre os 26-33 anos (27,6%). O nível de formação que mais se destaca nos respondentes
é a licenciatura (46,9%), com um nível de experiência maioritário no período de “menos
de 3 anos e os 6 anos” totalizando 40,1% da amostra. Relativamente ao tipo de
alojamento, os respondentes, na sua maioria, desenvolviam a sua atividade em hotéis de
5 estrelas (41,7%) e 4 estrelas (34,9%). Quanto ao departamento, a grande parcela dos
respondentes tem funções no departamento de front-office (39,6%). A tabela II agrega as
informações relativas às características demográficas da presente amostra.

1
Estabelecimentos de alojamento incluem “Hotéis, hotéis-apartamentos, apartamentos e aldeamentos
turísticos, pousadas, quintas da Madeira, turismo no espaço rural/habitação e alojamento local (AL com
10 ou mais camas), parques de campismo, colónias de férias e pousadas da juventude” (INE, 2022)
2
Estabelecimentos de hotelaria inclui hotéis, hotéis-apartamentos, pousadas, Quintas da Madeira,
apartamentos e aldeamentos turísticos

22
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Tabela II Características demográficas da amostra

N=192
Frequência Percentagem Frequência Percentagem

Feminino 118 61,5 3 estrelas 18 9,4

Género Masculino 73 38 4 estrelas 67 34,9
Outro 1 0,5 5 estrelas 80 41,7
Alojamento
18-25 40 20,8 7 3,6
Tipo de local
26-33 53 27,6 Alojamento Hostel 5 2,6
Idade 34-42 44 22,9 Pousada 5 2,6
43-50 36 18,8 Resort 6 3,1
Alojamento
+ 51 19 9,9 4 2,1
Rural
9º ano 14 7,3 F&B 27 14,1
12º ano 59 30,7 Andares 2 1
Nível de Front-
Formação Licenciatura 90 46,9 76 39,6
Office
Back-
Mestrado 29 15,1 Departamento 12 6,3
Office
Menos de 3 38 19,8 Comercial 25 13
Eventos e
3a6 39 20,3 7 3,6
Grupos
7 a 10 22 11,5 Outros 43 22,4
Experiência
11 a 14 24 12,5
15 a 18 21 10,9
19 a 22 14 7,3
Mais de 22 34 17,7
Fonte: Elaboração Própria

3.2. Medidas

O modelo de investigação adotado tem por base a distribuição de um questionário

construído no Qualtrics® desenvolvido com medidas previamente utilizadas na literatura.
É composto por 52 items, divididos em 5 secções distintas, (anexo E). A primeira secção,
formada por 7 items, corresponde à caracterização da amostragem e aos dados dos
colaboradores.

A segunda secção constituída pela escala de liderança estratégica (LID_EST) é

composta por 20 items. A escala foi retirada de um estudo desenvolvido por Duursema
(2013) e mede a liderança estratégica através de quatro dimensões: desenvolvimento de
negócios, eficiência operacional, foco no cliente e criatividade organizacional. Tem como
objetivo avaliar a relevância do nível organizacional para a manifestação da liderança

23
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

estratégica e de supervisão, respondendo assim à lacuna da tendência de crescimento

horizontal da organização e a liderança entre os diferentes níveis organizacionais.

A escala da inovação (INOV) é formada por 13 items, tendo sido retirada do estudo
realizado por Hu et al. (2009). Este, mede o papel da cultura da equipa na moderação da
relação entre a partilha de conhecimento e a inovação nos serviços. São exemplos de items
da escala: “Existe um ambiente adequado ao desenvolvimento de novos serviços”; “Os
novos serviços desenvolvidos pelas equipas são eficazes em termos de tempo, recursos e
processos”. As escalas de aprendizagem e progressão na carreira (APREND e CARR)
foram adaptadas de artigos de Boxall et al. (2011) que mede a forma como práticas de
Gestão de Recursos Humanos influenciam o desempenho dos colaboradores, através de
um conjunto de indicadores, entre os quais se inclui a progressão na carreira e Yoopetch
et al. (2021) na qual é medida a relação de fatores como a aprendizagem e o conhecimento
no desempenho e no crescimento das carreiras dos colaboradores da indústria hoteleira.
São exemplos de items da escala: “A aprendizagem contínua é crucial para o meu
trabalho”; “Tenho ferramentas e métodos para desenvolver a minha carreira”.

Por fim, a escala de desempenho individual (DESEMP) foi extraída do artigo de

Yoopetch et al. (2021). Exemplos de items da escala incluem: “Considero-me um
trabalhador eficiente”; “A minha chefia considera que sou um trabalhador eficaz”.

Todas as escalas apresentadas são adaptadas ao sistema de Likert de 5 pontos

(1=Discordo Totalmente a 5=Concordo Totalmente).

3.3. Análise de dados

Foi seguida uma abordagem quantitativa aplicando uma análise do método de

equações estruturais de mínimos quadrados parciais (PLS-SEM). O aumento do uso do
PLS-SEM na pesquisa do turismo justifica-se pela maior flexibilidade com relação a
suposições de dados, pela possibilidade de tratar amostras de pequena dimensão, pela não
normalidade dos dados e, por fim, pela natureza formativa do modelo (Do Valle &
Assaker, 2015). É um método regularmente utilizado em tamanhos de amostras pequenos
e com modelos mais complexos, que apresentam mais construtos e caminhos estruturais
(Hair et al., 2012 e 2019).

De acordo com Do Valle & Assaker (2015) e Wu et al. (2012), a literatura propõe
que, o tamanho da amostra deve ser dez vezes maior do que o número de indicadores da
24
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

escala com o maior número de indicadores formativos. Assim, e no caso do estudo em

questão, a dimensão da amostra é de 192 observações e a variável da liderança estratégica
é o construto mais complexo com 20 items. Por esta razão, o estudo aproxima-se da
recomendação.

O PLS-SEM testa empiricamente o modo de medição de um construto (Hair et al.,

2012), tendo a capacidade de aprimorar o método de avaliar a confiabilidade e a validade
das medidas de construção dos vários items, bem como testar a relação dos modelos
estruturais (Hair et al., 2017b).

PLS-SEM é aplicado na sua maioria para a pesquisa exploratória e tem como objetivo
maximizar a variância explicada nas variáveis dependentes. O PLS-SEM não é um
método paramétrico e funciona, não só com distribuições normais como com
distribuições não normais (Hair et al., 2017b). Para o estudo abordado, foi testada a
normalidade da amostra a partir do teste Kolmogorv-Smirnov (Anexo A), onde se
concluiu que a sua amostra tem uma distribuição não normal (Sig. <0,01 em todas as
variáveis).

3.4. Análise de resultados

Foi realizada uma análise fatorial exploratória para avaliar a validade dos construtos.
Para avaliar a validade convergente de um construto é utilizada a variância média extraída
(AVE) para todos os items em cada construto. Após análise, de pelo menos metade da
variância de todos os items, as escalas refletem o respetivo construto, exceto CARR_6,
CARR_7 E LID_EST_18, sendo estas eliminadas por apresentar os valores do fator de
inflação da variância (VIF) superiores a 5 (Hair et al., 2019; Usakli & Kuçukergin, 2018).

3.4.1. Modelo de medição

Ao usar o PLS-SEM seguiram-se duas etapas distintas. Primeiramente, foi testada a

teoria de medição para corroborar a fiabilidade e validade do modelo. Posteriormente,
após a confirmação dos modelos de medição, testou-se a teoria estrutural (Hair et al.,
2017a).

A avaliação do modelo externo envolve o exame das fiabilidades dos indicadores

individualmente, a fiabilidade da consistência interna e a validade convergente e
descriminante das medidas (Hair et al., 2012). Para avaliar a fiabilidade dos construtos

25
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

do modelo, a consistência interna foi medida através do Alpha de Cronbach, Coeficiente

de Rho_A e Fiabilidade composta, demonstrando que todas as medidas estavam dentro
dos limites recomendados por Hair et al. (2019), no qual os limites variam entre 0,60 e
0,95. No entanto, existem valores que estão acima de 0,95 o que leva à possibilidade de
items redundantes reduzindo, nesses casos, a validade do construto. A métrica utilizada
para avaliar a validade convergente de um construto foi a variância média extraída (AVE)
para todos os items em cada construto (Hair et al., 2019). Foi considerado um limite
inferior de 0,4, estando todos os valores dentro desse limite (Hair et al., 2013 e 2019).
Segundo Hair et al. (2019), este limite é aceitável quando conjugado com uma fiabilidade
composta elevada, o que leva a concluir que o construto explica pelo menos 50% da
variância dos seus items (Hair et al., 2013; 2019; 2017b).

A tabela abaixo (tabela III) apresenta a análise de fiabilidade e a avaliação da validade

convergente das medidas utilizadas.

Tabela III Consistência interna e análises convergentes de validade

Fiabilidade
Alpha de Coeficiente Variância Média
Composta
Cronbach de Rho_A Extraída (VME)
(FC)
Liderança Estratégica 0.971 0.975 0.973 0.655
Inovação 0.894 0.899 0.910 0.440
Aprendizagem 0.805 0.812 0.861 0.509
Carreira 0.825 0.850 0.875 0.586
Desempenho Individual 0.797 0.811 0.854 0.497
Fonte: Elaboração Própria

A validade discriminante foi utilizada para avaliar a forma como diferentes

conceitos teóricos são suficientemente medidos por indicadores distintos (Do Valle &
Assaker, 2015). Para o estudo, foi tratada a análise de HTMT (heterotraço-monotraço)
proposto por Henseler et al., 2015. Conforme se verifica no anexo B, todos os valores
encontram-se abaixo de 0,90 indicando assim que a validade discriminante foi atendida
(Hair et al., 2017b).

3.4.2. Modelo estrutural

Depois de analisada a validade discriminante, procedeu-se à análise das estatísticas

de colinariedade através do fator de inflação (VIF). É uma medição utilizada para avaliar
a colinearidade dos indicadores formativos (Hair et al., 2019). Valores de 5 ou mais

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

indicam questões críticas de colinearidade entre os indicadores de construtos medidos

formativamente (Hair et al., 2012).

Os items LID_EST18, CARR_6, CARR_7 foram removidos devido a um maior

fator de inflação de variância (5.185; 8.129 e 7.567 respetivamente). Os restantes valores
apresentaram-se abaixo do valor recomendado (<5), suportando a falta de problemas de
colinearidade e reduzindo o viés de variância do método comum (Hair et al., 2019).

Depois de ser solucionada a questão da colinearidade, a próxima etapa passou por

examinar o valor de R2 dos construtos endógenos. O coeficiente de determinação (R2)
(Anexo C) permite perceber quais as variações dos dados nas variáveis exteriores,
explicadas pelas variáveis interiores do modelo (Hair et al., 2017b). O R2 varia de 0 a 1,
com valores mais altos a indicar maior poder explicativo (Hair et al., 2019). Neste caso,
foi averiguada qual a percentagem da variação dos resultados do desempenho, explicada
pela influência combinada da inovação, aprendizagem e progressão da carreira. A
percentagem foi de 18,6% (R2 = 0.186), o que significa que a variável tem um valor
explicativo médio acima do valor recomendado (R2 >=0,10) (Falk & Miler, 1992).

Com o intuito de avaliar a relevância preditiva, é calculado o valor de Q2 (Anexo

D), onde se aufere qual o grau de predição do modelo para além desta amostra para uma
população maior de semelhantes características. Para Hair et al. (2013), Q2>0 é um
indicativo de relevância preditiva. No presente estudo, a validade preditiva do
Desempenho Individual tem uma relevância fraca apresentando um valor de -0.008
(Q2<0).

Por fim, foram avaliadas as hipóteses de investigação propostas anteriormente.

Todas as hipóteses propunham uma relação positiva entre as duas variáveis a analisar.

Tabela IV Resultados do teste de hipóteses, teste t e coeficientes de relação

Nivel de
Amostra Desvio T de
Significância (P-
original (β) Padrão (σ) Student
Value)
Liderança Estratégica --> Inovação H1 0.391 0.099 3.932 0.000
Liderança Estratégica --> Aprendizagem H2 0.311 0.101 3.073 0.002
Liderança Estratégica --> Carreira H3 0.421 0.087 4.825 0.000
Liderança Estratégica --> Desempenho H4 -0.106 0.096 1.096 0.273
Inovação --> Desempenho H5 0.335 0.110 3.054 0.002
Aprendizagem --> Desempenho H6 0.311 0.139 2.241 0.025
Carreira --> Desempenho H7 -0.074 0.118 0.631 0.528
Fonte: Elaboração própria

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Segundo a tabela IV, as hipóteses da influência positiva da liderança estratégica

no desempenho individual e a progressão da carreira no desempenho individual não foram
suportadas (valor de P acima de 0.05). São também nestas hipóteses que se encontram os
betas de regressão negativos.

As restantes hipóteses têm o valor de P abaixo do limite (p<0.05), o que significa

que a liderança estratégica impacta positivamente a inovação (H1) (β=0.391, t=3.932,
p<0.005), a aprendizagem (H2) (β=0.311, t=3.073, p<0.005) e a progressão na carreira
dos funcionários (H3) (β=0.421, t=4.825, p<0.005). Em simultâneo, o desempenho
individual é impactado positivamente pela inovação (H5) (β=0.335, t=3.054, p<0.005) e
pela aprendizagem dos colaboradores (H6) (β=0.311, t=2.241, p<0.005). De acordo com
os resultados do estudo, apesar da liderança estratégica não impactar diretamente de
forma positiva o desempenho individual (H4), existe um efeito indireto entre as duas
variáveis (β=0.197 e p<0.05). Na figura 3 são apresentados os resultados das relações,
juntamente com os valores de p em parênteses.

A variável independente “Liderança Estratégica” tem um impacto positivo com 3

das 4 variáveis dependentes: inovação (H1), aprendizagem (H2) e progressão na carreira
(H3), estando essa relação representada pela linha preenchida. Já as hipóteses
relacionadas com o efeito da liderança estratégica no desempenho individual (H4) e no
efeito do desenvolvimento da carreira no desempenho individual (H7) por não
apresentarem um impacto positivo entre as variáveis, são hipóteses que não são
suportadas, pelo que não apresentam uma relação estatisticamente suportada.

Figura 3 Relações entre variáveis e valores p

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

4. Discussão e Conclusão

Com base na literatura relevante disponível, este estudo investigou a importância da

liderança estratégica no desempenho dos colaboradores, considerando fatores como a
inovação, oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento de carreira. O setor da
hotelaria requer colaboradores qualificados, com uma sólida formação académica e
competências avançadas em tecnologias e novas técnicas, a fim de aumentar a
produtividade e o desempenho global das organizações. Os colaboradores deste setor não
consideram apenas o salário, mas também outros fatores, como o desenvolvimento da
carreira, o ambiente de trabalho, as oportunidades de crescimento, a formação e o
desenvolvimento (Ghani et al., 2022).

Como suporte à questão de investigação a perspetiva de liderança estratégica

defendida por Duursema (2013), mostra que os líderes podem impulsionar
significativamente a criatividade organizacional. O comportamento inovador dos
funcionários é amplamente influenciado pelo contexto em que se encontram. É um facto
que fatores contextuais, como a liderança, podem promover o comportamento inovador
dos funcionários (Hoang et al., 2021; Karatepe et al., 2020; Yang et al., 2021a). A
criatividade permite que a liderança apresente soluções alternativas e opções inovadoras
para os problemas que surgem dentro de qualquer empresa (Fernandes et al., 2022).
Assim, podemos afirmar de acordo com a perspetiva de Aslan et al. (2011) e (H1), os
comportamentos de liderança com visão estratégica têm um impacto positivo na
inovação. A qualidade da relação entre líder e membro tem impactos positivos no
comportamento inovador dos funcionários (Kim & Koo, 2017).

Samini et al. (2022), defendem que as disposições dos líderes estratégicos e os

comportamentos ao nível de equipa influenciam a inovação por meio da alocação e gestão
de recursos de pesquisa e desenvolvimento. A principal implicação prática que podemos
extrair destas descobertas é que, para atingir um alto desempenho na inovação de serviços,
as organizações precisam, em primeiro lugar, desenvolver comportamentos de partilha de
conhecimento e promover uma cultura de equipa mais sólida (Hu et al., 2009).

Vera & Crossan (2004) defendem que um líder estratégico deve identificar
prontamente as mudanças ambientais externas dinâmicas, criar oportunidades de
aprendizagem intra organizacional, selecionar abordagens de aprendizagem apropriadas
e transformar a aprendizagem organizacional numa atividade capaz de envolver toda a

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

equipa e a organização como um todo. Um líder estratégico deve ser capaz de identificar
e adotar os comportamentos de liderança apropriados às circunstâncias, reconhecendo a
necessidade de aprendizagem, bem como, quando é demonstrada a necessidade de
desenvolver um determinado conjunto de conhecimentos (Vera & Crossan, 2004).
Conforme Yukl (2009) salienta, a relação entre a liderança estratégica e a aprendizagem
(H2) é confirmada, já que os líderes com orientação estratégica têm a capacidade de
influenciar a aprendizagem organizacional através das suas atitudes e da modificação de
programas, sistemas e estruturas relevantes.

No estudo é provado que a liderança estratégica tem um impacto positivo no

desenvolvimento de carreira dos colaboradores. A afirmação da hipótese é suportada com
base no estudo de Kim & Koo (2017) que defendem que, do ponto de vista dos
funcionários, discutir as suas metas e desempenho com o líder pode ajudar a identificar
oportunidades de melhoria, assim como a adaptação de um plano de desenvolvimento
adequado ao funcionário.

A criação e entrega de serviços inovadores, alinhados com a diferenciação de serviços

como uma escolha estratégica a nível empresarial, são cruciais para a competitividade
contínua na indústria hoteleira (Ruiz-Palomino et al., 2021). Para estimular a criatividade,
as organizações, em particular os indivíduos em cargos de alta administração, podem
envolver-se no apoio e incentivo à criatividade dos seus colaboradores, uma vez que
dispõem de todos os recursos e incentivos necessários para ajudar os colaboradores a
tornarem-se mais criativos no ambiente de trabalho (Yoopetch et al., 2021).

No estudo de Elidemir et al. (2020), assim como no presente estudo, a hipótese de que
um maior nível de inovação em termos de novos produtos, serviços e processos leva a um
melhor desempenho é confirmada (H4). As empresas asseguram uma vantagem
competitiva quando promovem um conjunto de comportamentos inovadores entre os seus
colaboradores.

A formação de funcionários exerce um papel de destaque na melhoria do seu

desempenho, o que se reflete na oferta de serviços de melhor qualidade e na introdução
de inovações nos procedimentos e sistemas. Isso, por sua vez, contribui para um melhor
desempenho e desenvolvimento das capacidades organizacionais (Ali et al., 2020).
Assim, estamos a caminhar rumo à obtenção de uma vantagem competitiva para a
organização (Dhar, 2015).

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Yoopetch et al. (2021) conduziram um estudo que procurou investigar as relações

entre os fatores ao nível do funcionário, como a aprendizagem e o conhecimento, e a
forma como esses fatores influenciam o desempenho dos funcionários. Os resultados do
estudo desses autores, tais como os do atual estudo, indicam que a aprendizagem dos
funcionários e o desenvolvimento de seu conhecimento têm um efeito positivo no
desempenho dos colaboradores (H5). Em alternativa, apesar de Boxall et al. (2011)
defender que o maior comprometimento dos funcionários está associado às práticas de
recursos humanos, como formação e desenvolvimento de carreira, bem como aos estilos
pessoais dos seus supervisores, o estudo demonstra que não existem relações diretas entre
o desempenho e a liderança ou o desenvolvimento de carreira (H6 e H7).

O estudo de Yoopetch et al. (2021), corrobora os resultados encontrados neste estudo,

visto que, também existe na amostra um efeito positivo do desempenho dos funcionários
no desenvolvimento das carreiras (não foi demonstrado o contrário) - H6.

Quando a avaliação dos funcionários sobre os benefícios da formação para a sua

carreira e necessidades pessoais é positiva, tendem a ficar motivados a aprender e
melhorar o seu desempenho no trabalho usando as habilidades treinadas (Waqanimaravu
& Arasanmi, 2020).

Adicionalmente, os resultados mostram uma ausência de evidência que permita

suportar a hipótese de influência direta da liderança estratégica no desempenho dos
colaboradores. Conforme argumentado por Fernandes et al. (2022), vários fatores
influenciam o desempenho dos colaboradores, sendo que a liderança determina apenas a
melhor forma de alcançar os resultados. No estudo de Jaleha & Machuki (2018), as
evidências mostram que, embora as ações de liderança estratégica influenciem o
desempenho, os processos pelos quais exercem essa influência ainda são limitados. Neste
contexto, a hipótese H7 é rejeitada: a liderança estratégica influência o desempenho de
forma indireta, sujeita a alterações no ambiente externo e mudanças organizacionais que
possam surgir. Este fenómeno necessita de mais estudo futuro em redor da sua
complexidade.

O presente estudo oferece várias implicações importantes para organizações do setor

hoteleiro e para os seus líderes. No que diz respeito às influências teóricas, destaca-se a
importância de uma liderança estratégica na gestão do capital humano e social ao lidar
diretamente com colaboradores e clientes de várias origens culturais. É particularmente

31
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

relevante para impulsionar o conhecimento dos colaboradores e trabalhar competências

essenciais que são internamente desenvolvidas, valiosas, raras, de difícil imitação e
organizadas para alcançar uma vantagem competitiva (Mahdi & Nassar, 2021).

Respeitante às implicações práticas destas descobertas, este estudo demonstrou a

importância de uma liderança estratégica baseada na inovação, em oportunidades de
aprendizagem e no desenvolvimento de carreiras para melhorar o desempenho dos
colaboradores.

Os resultados desta pesquisa auxiliam os líderes na indústria hoteleira a compreender

a relevância de elementos como a inovação, programas de formação, aprendizagem e
oportunidades de desenvolvimento de carreira como fatores essenciais para impulsionar
um melhor desempenho. Além disso, evidenciam que o desenvolvimento da carreira,
embora influenciado pela liderança, não possui um impacto direto no desempenho, sendo
necessário estimulá-lo por meio de outras ações. Estas descobertas enfatizam a
importância de criar condições motivacionais e otimizar processos através do
fortalecimento da liderança na indústria hoteleira. Os hotéis procuram reforçar a sua
inovação em produtos, processos e gestão. Assim, para reter funcionários, este setor
precisa de centrar o seu foco em oportunidades de crescimento; um ambiente de trabalho
positivo, habilidades de comunicação eficazes e, mais importante, a implementação de
práticas eficazes de recrutamento e seleção (Ghani et al., 2022). Posteriormente, esta
constatação reforça a necessidade de os gestores fortalecerem as suas estratégias de
formação e desenvolvimento, pois não se pode desconsiderar os benefícios da formação
para os funcionários e para a organização, especialmente no setor de serviços
(Waqanimaravu & Arasanmi, 2020). Adicionalmente, considerando as evidências
encontradas, torna-se essencial oferecer cursos de liderança aos gerentes e diretores,
permitindo que as empresas compreendam profundamente a liderança e se adaptem de
forma mais adequada às características contextuais (Costa et al., 2022), articulando uma
comunicação e delegação estratégica aos diversos quadros de chefia no setor hoteleiro.

Em conclusão, a presente pesquisa teve como objetivo a análise do impacto da

variável liderança estratégica, conforme definida no estudo de Duursema (2013), no
desempenho individual dos colaboradores, com foco em indicadores como inovação,
aprendizagem e desenvolvimento. Desta forma, foram testadas as relações entre a
variável independente (liderança estratégica) e os três indicadores mencionados (H1, H2

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

e H3), bem como a relação direta entre liderança estratégica e desempenho individual
(H4). Além disso, foram testadas as relações entre as variáveis independentes inovação,
aprendizagem e desenvolvimento com o desempenho individual (H5, H6 e H7).

A tese central deste estudo é que a liderança estratégica influencia a aprendizagem, o

desenvolvimento da carreira e o comportamento inovador, aumentando, por sua vez, o
desempenho individual dos colaboradores. Os resultados revelam uma relação positiva
entre as práticas de liderança estratégica e a inovação, a aprendizagem dos colaboradores
e o desenvolvimento das suas carreiras. Além disso, a inovação e a aprendizagem têm um
impacto positivo no desempenho dos colaboradores. No entanto, o estudo também
evidencia que não existe uma relação direta entre a liderança estratégica e o desempenho
dos colaboradores, assim como entre o desenvolvimento de carreira e o desempenho dos
colaboradores.

4.1. Limitações e pesquisas futuras

Embora este estudo tenha procurado fazer contribuições significativas, o mesmo

apresenta algumas limitações e, consequentemente, sugestões adicionais para
investigações futuras no campo da hotelaria em Portugal. Em primeiro lugar, a principal
limitação percecionada neste estudo foi a dificuldade para a obtenção de respostas válidas
e a colaboração por parte dos estabelecimentos hoteleiros para que as suas equipas
participassem no questionário. Esta falta de disponibilidade resultou numa amostra
relativamente pequena em comparação com o número total de colaboradores no setor
hoteleiro em Portugal.

Os resultados deste estudo provêm de vários estabelecimentos hoteleiros. No entanto,

a grande maioria das respostas foi fornecida por hotéis de 4 e 5 estrelas, o que limita a
nossa capacidade de investigar a realidade de outros tipos de estabelecimentos igualmente
importantes para a atividade em Portugal. Uma sugestão para futuras pesquisas envolve
a realização do estudo num único tipo de estabelecimento hoteleiro, a fim de entender
como a liderança estratégica afeta efetivamente o desempenho dos colaboradores,
dependendo do tipo de estabelecimento, categoria, mercado-alvo ou mesmo em outros
países europeus com características semelhantes. Isso permitir-nos-á compreender como
a cultura organizacional e diferentes abordagens na gestão de recursos humanos podem
impactar o desempenho dos colaboradores de variadas formas.

33
 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Finalmente, é relevante mencionar que o presente estudo utilizou um desenho

transversal, que envolveu apenas uma única recolha de dados, o que limita a nossa
capacidade de estabelecer relações causais. Em pesquisas futuras, seria vantajoso aplicar
o modelo com um desenho longitudinal, permitindo uma análise ao longo do tempo para
uma compreensão mais aprofundada das relações entre as variáveis em estudo.

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 Margarida da Silva Pereira
Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Anexos

Anexo A
Teste de Normalidade
Kolmogorov-Smirnova
Estatística gl Sig.
Liderança Estratégica 0,157 192 0,000
Inovação 0,091 192 0,001
Aprendizagem 0,165 192 0,000
Carreira 0,130 192 0,000
Desempenho Individual 0,136 192 0,000

Anexo B
Análise de HTMT (heterotraço-monotraço)
Liderança
Aprendizagem Carreira Desempenho Inovação
Estratégica
Aprendizagem
Carreira 0.872
Desempenho 0.430 0.332
Inovação 0.438 0.592 0.420
Liderança Estratégica 0.327 0.435 0.143 0.392

Anexo C
Teste R-Squared
R-square R-square adjusted
Inovação 0.153 0.148
Aprendizagem 0.097 0.092
Carreira 0.177 0.173
Desempenho 0.203 0.186

Anexo D
Relevância Preditiva (Q quadrado)
Q²predict RMSE MAE
Inovação 0.115 0.952 0.722
Aprendizagem 0.067 0.986 0.734
Carreira 0.145 0.938 0.701
Desempenho -0.008 1.036 0.772

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Impactos da liderança estratégica no desempenho dos colaboradores

Anexo E
Questionário – questões relativas às variáveis
Items Construto Literatura
Ouve atentamente o cliente
Mantem uma boa relação com o cliente
Avalia se as expectativas do cliente foram satisfeitas
É atenta às necessidades do cliente
Cria confiança junto dos clientes e de outros parceiros, como por exemplo
fornecedores
Verifica o progresso do trabalho em relação aos objetivos acordados
Formula de forma clara os objetivos
Assegura os horários e os prazos estabelecidos
Trabalha de acordo com um sistema estruturado, com o objetivo de assegurar
um ótimo nível de serviço
A minha Liderança Duursema,
Planeia em pormenor a realização de uma tarefa importante
chefia… Estratégica 2013
Explora de forma ativa novos mercados
Reconhece potenciais novos clientes
Apresenta propostas inovadoras para entrar em novos mercados
Procura chegar a novos potenciais clientes
Informa os seus clientes sobre outros produtos ou serviços que a empresa pode
oferecer
Cria conscientemente espaço para a criatividade
Estimula que os seus subordinados pensem fora da caixa
Facilita a testagem de novas ideias
Promove um comportamento pró-ativo dos seus subordinados
Vende de forma persuasiva novas ideias na organização
Tenho ideias inovadoras e criativas
Proponho as minhas ideias criativas e convenço os meus colegas
Procuro novas técnicas ou métodos de serviço
Apresento um plano adequado para desenvolver novas ideias
Tento assegurar o financiamento e os recursos necessários para implementar
inovações
Sou um membro criativo da minha equipa
A minha organização estaria disposta a dedicar alguns recursos para o
desenvolvimento de novos serviços
A mão de obra atual da minha organização é suficiente para lidar com os novos
Hu et al.,
serviços que precisam de ser desenvolvidos Inovação
2009
A equipa tem uma atitude positivo em relação ao desenvolvimento de novos
negócios ou ao lançamento de novos serviços
A organização oferece incentivos e promoções aos funcionários que estejam
envolvidos no desenvolvimento de novos negócios, após a conclusão bem-
sucedida do projeto
Os novos serviços desenvolvidos pelas equipas são eficazes em termos de
tempo, recursos e processos
Existe um ambiente adequado ao desenvolvimento de novos serviços
Todos os departamentos são capazes de interagir eficazmente no
desenvolvimento de novos negócios
No meu
Participo regularmente nas ações de formação internas e externas
trabalho
proporcionadas pela minha organização
consider
Aprendo coisas novas para beneficiar o meu trabalho depois do meu horário de
o que…
trabalho
Aprendizagem
A oportunidade de aprender é benéfica para mim
A oportunidade de aprender é benéfica para a minha organização
A aprendizagem contínua é crucial para o meu trabalho
Boxall et al.,
Aprendo sempre coisas novas enquanto trabalho
2011 &
Posso melhorar as minhas competências e conhecimentos na minha carreira
Yoopetch et
Tenho ferramentas e métodos para desenvolver a minha carreira
al., 2021
Posso frequentar novas ações de formação ou cursos para apoiar o
desenvolvimento da minha carreira
Vejo o meu percurso profissional nesta organização Carreira
A organização oferece boas oportunidades para a progressão na carreira
Sou apoiado pela minha chefia na procura da progressão da carreira na
organização
A minha chefia oferece assistência na minha progressão de carreira
Sou capaz de gerir o meu tempo de trabalho de forma eficaz, em comparação
com os meus colegas
Sou capaz de trabalhar com elevada eficácia e capacidade
Desempenho Yoopetch et
Considero-me um trabalhador eficiente
Individual al., 2021
Estou satisfeito com a qualidade do meu trabalho
A minha chefia considera que sou um trabalhador eficaz
Os meus colegas consideram que tenho bons resultados no trabalho

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