Revista Gestão e Conhecimento

01-28, 2025
ISSN: 1677-9762

REFORMA DE DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DO

MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO SETOR
PÚBLICO MOÇAMBICANO

DEVELOPMENT REFORM AND IMPLEMENTATION OF

STRATEGIC PEOPLE MANAGEMENT MODEL IN THE
MOZAMBICAN PUBLIC SECTOR

DOI: 10.55908/RGCV19N2-011
Originals received: 8/8/2025
Acceptance for publication: 9/1/2025

Juma Abibo Pacunete Mussa

Doutorando em Gestão
Instituição: Universidade Eduardo Mondlane (UEM)
Endereço: Maputo, Moçambique
E-mail: mussaj307@[Link]

Albino Alves Simione

Doutor em Administração
Instituição: Universidade Save (UniSave)
Endereço: Maxixe, Moçambique
E-mail: simialves@[Link]

Josenild Mário Janguia

Doutora em Administração Estratégica
Instituição: Universidade Eduardo Mondlane (UEM)
Endereço: Maputo, Moçambique
E-mail: josenildemario@[Link]

RESUMO
A gestão estratégica é uma ferramenta fundamentada no paradigma de gestão usualmente
orientado para o mercado competitivo, no qual a estratégia opera em consonância com a
produção de resultados, assegurando o posicionamento de vantagem das organizações
aplicadoras. O uso do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) ganhou destaque nas
organizações contemporâneas, por isso, este trabalho visa compreender como a Estratégia de
Reforma e Desenvolvimento da Administração Pública (ERDAP, 2012-2025) tem promovido
dinâmicas e práticas do GEP no contexto do setor público moçambicano. Metodologicamente,
trata-se de pesquisa de natureza básica, ancorada na abordagem qualitativa e tipo descritivo e
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exploratório, que utilizou informações recolhidas em documentos normativos e relatórios e
entrevista semiestruturada, submetidos à análise de seu conteúdo. Os resultados da investigação
revelaram que, no geral, a implementação da ERDAP tende a satisfatória, promoveu o
estabelecimento de estruturas e sistemas de gestão de pessoas, concorrendo para a melhoria e
consolidação de alguns processos na área. Contudo, subsistem inconsistências no modelo de
GEP originados por imperfeições nas práticas de valorização das competências individuais e na
profissionalização dos funcionários, combinadas com a existência de um plano de
desenvolvimento de pessoal recente e limitado, refletindo-se na sua efetivação. Conclui-se no
estudo que é indispensável promover ajustes para viabilizar a integração de processos
condizentes com o modelo estratégico de gestão e os desafios impostos ao setor público.

PALAVRAS-CHAVE: Reforma. Estratégia. Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Setor

Público.

ABSTRACT
Strategic management is a tool based on the managerial paradigm typically focused on the
competitive market, in which strategy operates in alignment with the production of results,
ensuring the advantageous positioning of implementing organizations. The use of the Strategic
Human Resources Management (SHRM) model has gained prominence in contemporary
organizations. Therefore, this study aimed to understand how the Public Administration Reform
and Development Strategy (ERDAP, 2012-2025) has promoted SHRM dynamics and practices
in the Mozambican public sector. Methodologically, this is basic research, supported by a
qualitative approach, with a descriptive and exploratory approach. It used information collected
from normative documents and reports, and semi-structured interviews, which were subjected
to content analysis. The research results revealed that, overall, the implementation of the SRM
tends to be satisfactory, fostering the establishment of human resources management structures
and systems, contributing to the improvement and consolidation of some processes in the area.
However, inconsistencies remain in the SHRM model, stemming from imperfections in
practices for valuing individual skills and professionalizing employees, combined with a recent
and limited personnel development plan, which is reflected in its implementation. The study
concludes that adjustments are essential to enable the integration of processes consistent with
the strategic management model and the challenges facing the public sector. Future research is
suggested to delve deeper into this topic with larger samples and qualitative and quantitative
approaches.

KEYWORDS: Reform. Strategy. Human Resources. People Management. Public Sector.

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1. INTRODUÇÃO

A Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) de que é originária a Gestão

Estratégica de Pessoas (GEP) é uma abordagem contemporânea considerada de transformação
paradigmática (Lobo & Melo, 2025) e visa essencialmente, promover maior competitividade
das organizações tendo como foco o investimento nas pessoas a partir do desenvolvimento de
suas capacidades cognitivas e comportamentais. A GERH deu lugar à denominação GEP, por
esta última focar no capital humano das organizações e não simplesmente ver as pessoas como
simples recursos em posse e dispostos a serem manipulados. Ela centra-se na direção estratégica
dos negócios e serviços, obtida por meio do alto nível de envolvimento e habilidade, associada
à observância da aprendizagem organizacional que mantém unidos os diferentes membros de
todos os escalões hierárquicos perante as dificuldades operacionais do quotidiano (Frota &
Rebelo, 2011).
A GEP é resultado da evolução do campo e das transformações ocorridas nos processos
de Recursos Humanos (RH) ao longo das últimas décadas, passando a desempenhar funções
cada vez mais voltadas ao desenvolvimento de competências alinhadas às estratégias
institucionais (Dutra, 2016). Essa abordagem busca integrar o desempenho individual aos
objetivos organizacionais por meio da definição de perfis profissionais e da capacitação
contínua. Nessa ótica, pode afirmar-se que a GEP se ocupa do alinhamento entre objetivos
organizacionais e os individuais, com a finalidade de assegurar o alcance das metas e a melhoria
dos resultados.
Inicialmente, no limiar da década de dois mil, o setor público moçambicano embarcou
na realização de uma reforma administrativa, cujo propósito foi a modernização dos serviços
do Estado, a eliminação da burocracia excessiva, racionalização das estruturas de gestão e
profissionalização como forma de buscar eficiência, eficácia e efetividade no seu
funcionamento. Outrossim, as medidas de transformação do setor tiveram como intenção a
valorização do cidadão e utente dos seus serviços. Os resultados sobre essa onda reformista
indicam que prevalecem ainda desafios importantes, com destaque para a área de recursos
humanos (Sitoe, 2007; Mussengue & Limongi-França, 2010; Simione, 2019).

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 Entretanto, a utilização dos padrões e princípios ancorados nos ideais dessa reforma
administrativa, especialmente na área de gestão pessoas têm sido feita ainda de forma tímida.
Por conseguinte, a institucionalização da Estratégia de Reforma e Desenvolvimento da
Administração Pública (ERDAP, 2012-2025), apresenta-se como um instrumento que visa, em
parte, consolidar as mudanças introduzidas, mas também ampliar a promoção de iniciativas
mais arrojadas de formação e aprimoramento dos funcionários tendo como finalidade a sua
melhor capacitação como forma de garantir maior eficácia na atuação e qualidade na prestação
de serviços à sociedade.
Nesse contexto, a realização deste estudo justifica-se pela necessidade de aprofundar a
compreensão sobre o contexto de gestão e dinâmica das práticas de RH estratégicas,
considerando as medidas e iniciativas de reforma implementadas na última década. O
entendimento que se tem é de que, o setor público moçambicano tem testemunhado o repensar
da gestão de RH ancorada na aplicação das conceções teóricas difundidas pelo modelo da Nova
Gestão Pública (NGP). Porém, apesar de a profissionalização ser um elemento central na
implementação da estratégia, a debilidade do plano de desenvolvimento de pessoas em poder
articular as estratégias de ação do setor com as competências individuais requeridas visando a
melhoria do desempenho dos entes públicos, se vislumbram como os principais limitadores que
tendem a gerar descompassos entre o estabelecido nas diretrizes formais da reforma e a prática
institucional vivenciada.
Nesse sentido, o trabalho visou compreender como a Estratégia de Reforma e
Desenvolvimento da Administração Pública (ERDAP, 2012-2025) tem promovido dinâmicas
e práticas do GEP no contexto do setor público moçambicano. Especificamente, a realização
do estudo centrou-se em: a) apresentar o arcabouço teórico-conceitual da GEP; b) descrever o
panorama de GEP no setor público moçambicano, salientando o enfoque da reforma
administrativa; e por fim c) sistematizar as iniciativas que configuram os ganhos e os desafios
da implantação do modelo de GEP no país.
Estruturalmente, o artigo possui quatro partes além desta introdução. A seguir apresenta-
se o referencial teórico que norteou a elaboração do trabalho. Adiante, na terceira parte,

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apresenta-se a metodologia de estudo. Em seguida, na última parte, apresentam-se os resultados
e a sua discussão, para no fim apresentarem-se as considerações finais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ABORDAGEM DA ESTRATÉGIA E INSERÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS

Os estudos contemporâneos detidos a investigar a Gestão Estratégica de Pessoas (GEP)

apontam que, desde a década de 1980, têm sido consideradas duas abordagens, sendo uma
originária dos trabalhos da escola de Michigan também conhecida como Michigan Framework,
e outra oriunda dos estudos de autores da escola de Harvard, que ficou conhecida como Harvard
Framework.
Sobre essas abordagens (Bilhim, 2006; Mata, 2020) assinalam que na perspetiva da
escola de Harvard apresenta-se a conceção de estratégia baseada na consideração dos
stakeholders (participantes) como preocupação central do processo de gestão das organizações
contemporâneas. O papel da gestão do topo consiste em harmonizar e incorporar os diversos
interessados da organização, tais como: governos; sindicatos; funcionários; clientes; acionistas
e associações. Por sua vez, na escola de Michigan propõe-se que o sistema de RH e a estrutura
organizacional devem ser tratados de forma coerente, consistente e alinhados à estratégia
organizacional.
Focalizando a evolução das abordagens relacionadas à implantação de estratégias na
área de RH, Fombrum, Tichy e Devanna (1984) explicam que elas podem ser sistematizadas
em três fases: i) a operacional – vigorou até à década de 60, nesta fase, a gestão de pessoas
preocupou-se basicamente com a operacionalização da captação, treinamento, remuneração,
informação, e outras; ii) a gerencial – surgiu nos anos 60, mostrou-se forte até ao início dos
anos 80, a gestão de pessoas passou a influir nos diferentes processos da organização, sendo
requisitada como parceira nos processos de desenvolvimentos organizacional; e por fim iii) a
estratégica – presente a partir dos anos 80, quando a gestão de pessoas começou a assumir um

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papel estratégico na produção de retornos sustentáveis e ampliação do desempenho dos
indivíduos assim como o organizacional.
De acordo com Azeitão e Roberto (2010) adotar a abordagem da estratégia como
ferramenta de gestão da organização requere que se dê atenção a: a) desenvolvimento,
panejamento da estratégia e das operações; b) controle estratégico; c) validação e adaptação da
estratégia. Os autores asseveram que o desenvolvimento da estratégia é a etapa que tem a ver
com a definição de princípios estratégicos, missão, objetivo, valores e visão. Isso é possível
com a realização da análise de diagnóstico que deve recair sobre o ambiente interno e o externo
em que a organização atua.
Por sua vez, o planejamento da estratégia é a etapa referente ao estabelecimento de
objetivos, metas, indicadores e orçamento que orienta a ação, com vista a avaliar os resultados.
Na etapa de alinhamento da organização com estratégia está implicado o processo de integração
do propósito da estratégia em todas unidades operativas. Já o planejamento das operações ou
implementação apoia-se na utilização da ferramenta de gestão, tais como gestão de qualidade,
reengenharia e outros.
A etapa de controlo consiste na integração de informação entre operação e estratégia,
implica a realização das reuniões de revisão tendo em vista o centro das operações das
execuções ao nível da estratégia. Na última etapa, de validação e adaptação da estratégia,
realiza-se uma reunião uma vez por ano para avaliar o desempenho estratégico e a consequência
recente provocadas pelo meio ambiente envolvente e, a partir daí, efetuar um ajustamento
necessário.
Assim sendo, conforme defendido por Purcell (1999), o alinhamento da estratégia com
as pessoas está na origem do modelo de GEP e é justificado pelas ações e práticas que
diferenciam uma organização da outra quanto à maximização de seu potencial e valorização
pelos desempenhos alcançados. Entretanto, a GEP está ligada à aquisição de vantagem
competitiva e posicionamento no mercado, mas não se restringe a este. Ela pode ser igualmente
aplicada nas organizações públicas com a intenção de assegurar transformações no seu modo
de organização, estruturação e funcionamento tendo em vista o aprimoramento da prestação de
serviços à sociedade.

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 Rodrigues e Veloso (2013) consideram que a GEP pode ser entendida como um sistema
de práticas dirigidas à gestão de pessoas, que inclui processos estrategicamente concebidos de:
provisão de pessoas – que implica planejamento e recrutamento; aplicação de pessoas –
desenho e análise de funções; manutenção de pessoas – remuneração e benefícios;
desenvolvimento de pessoas – treinamento e gestão de carreira; monitoração de pessoas –
gestão de avaliação de desempenho. Nessa ótica, a articulação e coordenação eficaz e eficiente
desses processos são aspetos fundamentais da gestão das pessoas, uma vez que o principal
objetivo é alcançar as metas de uma organização através delas (Carvalho et al. 2023).
Pode-se compreender do exposto anteriormente, que a gestão estratégica de pessoas é
indispensável, porque permite que as organizações se adaptem e prosperem diante das
incertezas presentes no mercado. Como referido por Lobo e Melo (2025) a GEP se insere no
ambiente dinâmico que circunda as organizações e opera como pilar responsável por alinhar o
potencial dos indivíduos com os objetivos organizacionais. Essa visão corrobora a ideia de que
a estratégia organizacional ajuda a atingir metas e resultados por meio da gestão adequada de
pessoas.
Enfim, neste trabalho, adota-se de acordo com o objetivo proposto a linha de
entendimento presente no modelo de Michigan, que sustenta que a eficácia organizacional está
correlacionada com a prática, política de gestão de pessoas, seu alinhamento com a estratégia
de negócio, quanto as proposições da fase de desenvolvimento estratégico, cujo principal
objetivo da gestão de RH visa a adoção de práticas estratégicas que contribuem para o sucesso
da organização em todas vertentes.

2.2 MODELOS DE GESTÃO DE ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Na literatura especializada, a GEP é descrita como historicamente relacionada a três

modelos explicativos da organização e estruturação das organizações, nomeadamente: o
weberiano, o normativo e o contingencial (Serrano, 2010). Para esse autor, o modelo weberiano
resume-se na inspiração teórica e observação prática das organizações e é de natureza

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adaptativa, uma vez que está concentrado no ambiente interno das instituições e surge para
assegurar o equilíbrio entre a prática, estratégia e tática.
Para o modelo normativo, a construção da gestão estratégica deve ter em conta quatro
elementos-chave que devem ser encarados de forma cumulativa, nomeadamente: crença e
pressupostos nos processos de recrutamento, seleção, formação e estratégia organizacional.
Fundamenta-se que nesse modelo a qualidade de decisões tem uma importância estratégica e
um papel crítico dos gestores de RH. Considerando-se que os RH são fatores críticos para o
sucesso dos negócios da organização, os gestores de linha devem estar comprometidos com a
gestão das pessoas, tal como os gestores devem participar na elaboração da estratégia da
instituição como mecanismo-chave da ação requerida, ao que, a gestão da cultura é mais
importante do que a gestão de processos e sistemas (Serrano, 2010).
Finalmente, no modelo contingencial, as atividades dependem de contexto
organizacional (ambiente, tecnologia, política, diretrizes e filosofia da gestão), devendo tomar
em consideração as mudanças que ocorrem nas organizações e no seu meio ambiente (Serrano,
2010). Segundo Tavares e Caetano (1999), o modelo contingencial centra-se nos processos de
RH, considerados pela organização como adequados para alcançar os seus objetivos
estratégicos e, simultaneamente, favoreçam o desenvolvimento de procedimentos de medição
dos resultados organizacionais. Em consequência disso, ele mostra a importância do
alinhamento entre as pessoas e a estratégia, mas também da coerência e da consistência das
políticas e práticas da GEP constituindo-se num instrumento para implementação eficaz de uma
estratégia racional pré-concebida.
Conforme o interesse do presente estudo, adota-se o modelo contingencial, dado que se
entende que suas proposições asseguram o equilíbrio da prática e da estratégia, tendo em
consideração a ênfase no papel na valorização do capital humano, coerência, criatividade e
consistência. Com esse entendimento, intenta-se realçar os benefícios da GEP, nomeadamente:
consistência de ação, gestão mais proactiva e desenvolvimento do pessoal, que podem vir a
traduzir-se em vantagens competitivas para a organização aplicadora do modelo.
Nesse sentido, a GEP encara os indivíduos não como meros recursos humanos como
comummente são visualizados na perspetiva mecanicista da administração organizacional, mas

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sim como capital humano diferenciado, isto é, como um ativo fundamental para a
materialização dos interesses estratégicos de uma organização. Esse enfoque está alicerçado na
ideia de que na contemporaneidade, a gestão de pessoas busca o alinhamento dos esforços
organizacionais para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias ao
alcance dos objetivos estratégicos da organização, em seus diversos níveis (Canto, Silva &
Dalmau, 2025).
Portanto, é com base na institucionalização de processos de gestão estratégica,
consubstanciados em práticas que favorecem a profissionalização, capacitação e motivação das
pessoas, desenho planos de desenvolvimento de pessoas, atuação no contexto de mudanças,
construção de equipas, adoção de padrões éticos, desenvolvimento de pessoal e valorização de
competências individuais no âmbito do trabalho que as organizações podem almejar superar os
desafios do contexto organizacional (Lobo & Melo, 2025). Desta feita, caberá à gestão
estratégica de pessoas lidar com os desafios da atualidade, através do desenvolvimento de
estratégias que permitam envolver, mobilizar e comprometer as equipas com a organização.

2.3 PANORAMA DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

O panorama sobre a introdução do modelo de GEP no setor público moçambicano deve

ser compreendido mediante duas vertentes administrativas importantes através das quais é
possível caraterizar o enfoque dado por cada uma à questão da gestão de pessoas. Uma vertente
cuja abordagem está relacionada com a estruturação burocrática da administração pública e
outra vertente que tem a abordagem associada às reformas administrativas de modernização e
desenvolvimento do setor público.
A primeira vertente, de carácter fundacional, encara as práticas de RH implementadas a
partir de 1975, período no qual Moçambique se tornou um país independente do sistema de
colonização português que vigorou desde o século XV. Nesse âmbito, a criação do Estado novo
e soberano teve inicialmente a finalidade de estabelecer novas dinâmicas organizacionais,
estruturais e funcionais dentro da administração pública moçambicana, que estivessem à altura

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de superar as práticas e o modelo de gestão institucionalizados na vigência da dominação
colonial.
O momento em que ocorreu a colonização do país foi caracterizado pela aprovação de
regras sobre o funcionamento da administração pública que tinham como principal enfoque a
realização dos interesses coloniais de dominação dos nativos e exploração das riquezas locais
existentes. Não eram respeitados direitos nem existiam privilégios para os indivíduos nativos
(Menezes, 2009). Esse cenário, de acordo com a argumentação de Ribeiro (1988), se traduzia
na existência duma gestão de RH subordinada à ideia de existência de uma reserva laboral, que
consistia na parcela dos recursos laborais que não estavam a trabalhar ou aquelas que faziam a
economia de subsistência ou familiar, e uma força de trabalho, que fazia parte dos recursos
laborais que participavam no processo produtivo nacional através das atividades produtivas dos
serviços ou aparelho do Estado, e ainda os emigrantes temporários (Ribeiro, 1988).
No que concerne a esse período, Cistac (2009) explica que, a colonização de
Moçambique foi marcada pela aprovação da Portaria nº 395, de 18 de fevereiro de 1856, que
tinha como objetivo o desenvolvimento de um sistema administrativo executivo, através da
criação de um quadro de pessoal privativo que abrangia todas as esferas jurídicas provinciais,
distritais e conselhos da colónia ultramarina. Nos lugares desse quadro eram providos
maioritariamente por indivíduos de origem portuguesa, cabendo aos nacionais as tarefas
meramente auxiliares e voltadas a assegurar o caráter opressor que caracterizava a política de
exploração do governo colonial.
Os anos que seguiram o período pós-colonial testemunharam a implantação no setor
público do modelo de administração burocrática que comportou a aprovação das Normas de
Organização e Direção do Aparelho de Estado Central (NODAEC) pelo Decreto nº 4/81 de 10
de Junho, para viabilizar os ideais do sistema de Estado socialista que concentrava todo o poder
decisório e autoridade administrativa nas estruturas centrais do governo. Especificamente,
dentre as diretrizes e regras implantadas na área de gestão de RH durante a década de 1980,
destacam-se as concernentes à instituição do Conselho Nacional da Função Pública,
regulamentação sobre relações jurídico-laborais (Lei n° 8/85, de 14 de dezembro), e adoção do
primeiro estatuto geral dos funcionários do Estado (Decreto n° 14/87, de 20 de maio).

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 No decurso da década de oitenta, as práticas de RH promovidas no contexto dessa
vertente administrativa, dispunham-se a afirmação como já referido, dos princípios que
norteavam a centralização do poder decisório na cúpula tecno-burocrática central, implantando
a subordinação hierárquica dos departamentos e demais unidades de RH nas diferentes esferas
de governo subnacionais, àqueles. Na perspetiva de Simione (2014), afirma que aos gestores
locais de RH, lhes cabiam apenas ações de mera execução dentro de um modelo de
administração que limitava sua iniciativa de proposição e inovação, debilitando assim tanto a
estrutura de implementação quanto as práticas de gestão institucionalizadas no nível local.
No início da década de noventa, a aprovação da Constituição da República de
Moçambique (CRM, 1990), influenciou mudanças nos sistemas políticos e económicos
circunscritos à abertura do país ao pluripartidarismo e ao mercado concorrencial. Embora essas
mudanças, o modelo de administração pública de cariz burocrático prevaleceu, sendo que na
área de gestão de RH, foi criada em 1990 a Direção Nacional da Função Pública no Ministério
da Administração Estatal (MAE) e introduzido em 1992 o Regulamento Geral de Carreiras
Profissionais da Área Comum do Aparelho de Estado pelo Diploma Ministerial n° 42/92, de 1
de abril. Em termos funcionais, importa salientar que esse modelo de organização e estruturação
vigorou até o ano de 2001 quando teve início a reforma administrativa de modernização dos
serviços públicos.
A segunda vertente mencionada neste trabalho é de carácter transformacional, que está
associada à introdução da primeira vaga de reformas administrativas usualmente designada de
Estratégia Global de Reforma do Setor Público (EGRSP, 2001-2011). Nessa época, foram
impulsionadas iniciativas voltadas à transformação da administração pública, que focalizaram
a capacitação para responder às solicitações da sociedade e a prestação de serviços públicos
com maior qualidade, assim como a elevação do desempenho das instituições do Estado, como
a “bandeira” fundamental da prática da gestão pública, inspirada nas conceções da New Public
Management (Nova Gestão Pública) surgidas no contexto internacional.
Em Moçambique, tais conceções estiveram voltadas às críticas ao modelo do Estado
baseado nos princípios da racionalidade burocrática implantado e sugeriram novas formas de
gestão, no intuito de promover novos valores resultantes de um conjunto de técnicas e padrões

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de gestão pública (Simione, 2014). Por isso, implicava a promoção de práticas voltadas à
responsabilização ou accountability, a gestão por objetivos e avaliação por resultados. Nisso, a
reforma se impunha como um mecanismo para melhorar a satisfação dos interesses coletivos
das comunidades e assegurar em última instância a cooperação entre atores públicos e privados
e a participação da sociedade na condução de processos de gestão de políticas públicas.
Já a GEP com incidência na aplicação de padrões e princípios da gestão de pessoas é
mais recente tendo sido formalmente introduzidos no contexto da alteração do papel dado à
Direção Nacional da Função Pública (DNFP), passando a denominar-se de Direção Nacional
de Gestão Estratégica dos Recursos Humanos do Estado (DNGERHE) a partir de 2007. O novo
figurino estrutural dessa unidade ministerial, passou a integrar, inicialmente, responsabilidades
de coordenação e implantação de práticas de gestão estratégica voltadas para assegurar tanto a
melhoria da atuação e elevação da qualidade da prestação dos serviços pelos organismos
públicos no país. Tal medida destacou a capacitação dos servidores públicos como um dos
pilares essenciais para o fortalecimento institucional (Simione, Mussa & Salomone, 2025).
Além disso, foi igualmente criado através do Decreto n° 55/2007, de 8 de novembro, o
Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos (SNGRH), com intuito de garantir a
eficiência no planejamento, provimento, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controlo
da gestão de RH. Mais tarde, através do Decreto n° 55/2009, de 12 de outubro, foi aprovado o
Sistema de Gestão de Desempenho de Administração Pública (SIGEDAP), visando medir e
valorizar o desempenho dos funcionários e agentes do Estado. Esse conjunto de medidas
normativas buscou concretizar os princípios e padrões de gestão de pessoas defendidos pela
corrente da Nova Gestão Pública inseridos na EGRSP.
Em 2012, inicia a segunda vaga de reformas administrativas sob amparo da Estratégia
de Reforma e Desenvolvimento da Administração Pública (ERDAP, 2012-2025), com objetivo
de consolidar as realizações alcançadas durante a primeira vaga, mas também responder aos
desafios prevalecentes e os emergentes. Para tanto, o atual modelo de reforma foi constituído a
partir de cinco componentes, nomeadamente: profissionalização dos funcionários e agentes do
Estado, descentralização e desconcentração, melhoria de prestação de serviços, conservação e
coordenação das estruturas e reforço da integridade na administração pública. Este trabalho

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cinge-se na componente de gestão de recursos humanos, observando, especialmente a
(valorização das competências individuais, profissionalização dos funcionários e
desenvolvimento de pessoas).

3. METODOLOGIA

Trata-se de uma pesquisa de natureza básica desenvolvida através de abordagem

qualitativa, porque se pretendeu produzir informações aprofundadas e ilustrativas sobre a
dinâmica que caracteriza a implementação da ERDAP no sector público moçambicano. O
estudo é de tipo descritivo, pois procurou descrever como os princípios e padrões do modelo de
GEP têm sido aplicados no quadro da reforma administrativa, e exploratório sobre as práticas
de gestão de pessoas viabilizadas nesse âmbito (Gerhardt & Silveira, 2009).
O processo de investigação apoiou-se numa revisão integrativa da literatura focada na
identificação, seleção, avaliação e sistematização de trabalhos inseridos no debate teórico e
conceitual sobre a gestão de recursos humanos e consideração de seu enfoque estratégico e
inserção da GP no sector público. Revisões integrativas auxiliam na ampliação do
conhecimento com base no contato com as contribuições teóricas do campo estudado e
proporcionam o aprofundamento das visões e conceções relevantes sobre o fenómeno
investigado, tornando-os passíveis de articulação e utilização de forma complementada, abrindo
assim caminhos para novos entendimentos e perspetivas de investigação no campo de estudo.
Foram utilizadas as bases Web of Science e Google Scholar, a para a busca dos trabalhos
selecionados a partir de três prismas teóricos: a primeira referente à gestão de RH e abordagem
da gestão estratégica e desenvolvimento de pessoas; e a segunda alusiva às reformas
administrativas no contexto do movimento da New Public Mangement e adoção de suas
conceções em Moçambique. As combinações de palavras e descritores empregados para nas
buscas dos estudos alinhados ao objetivo da pesquisa, foram: “gestão de recursos humanos o
setor público”; ou “gestão de pessoas na administração pública”; ou “reformas no sector
público” ou “reforma gerencial” “gestão estratégica de pessoas”; ou “gestão de pessoas no

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sector público”; ou “estratégias de reforma na gestão pública”; e/ou “práticas de gestão
estratégica de pessoas nas organizações”.
Para se chegar aos artigos com informações mais relevantes para o propósito do estudo
foi utilizado como critério a criação de filtros para os selecionar. Excluiu-se inicialmente os
artigos que mesmo tratando da gestão de RH, contudo, não se detiveram na discussão mais
conceituais da gestão estratégica de pessoas e pudessem atender ao objetivo e problemática de
estudo. Já os selecionados foram incluídos utilizando-se como critério o uso de visões tanto
teóricas quanto empíricas mais consolidadas sobre o fenómeno. A seleção por idioma (literatura
portuguesa e inglesa) foi também utilizada como terceiro filtro que permitiu encontrar análises
sobre a temática em mais do que um idioma dominante.
No trabalho utilizou-se o método do estudo de caso único (Yin, 2001), visto que a
investigação realizada se circunscreveu à implementação da ERDAP em Moçambique,
justificando-se por se compreender que o caso é peculiar e possui importância para a
compreensão do fenómeno. Ademais, porque as práticas de GEP são recentes possuindo menos
de quinze anos no sector público.
A coleta e análise de dados foram realizadas de forma simultânea e em duas etapas. Na
1ª etapa levantou-se documentos normativos sobre o caso estudado, especificamente,
constituídos por legislação e relatórios de avaliação da implementação da ERDAP que
forneceram, o panorama das reformas e implicações na área de recursos humanos, através de
elementos indicativos sobre a construção da administração pública e adoção de diretrizes
regulamentares para os processos laborais e gestão de recursos humanos no aparelho do Estado
– tendo como recorte o ano de 1975 até a atualidade. Igualmente, relatórios governamentais
forneceram as visões dispostas nas diretrizes – estratégias de reformas administrativas
introduzidas na administração pública em Moçambique – inicialmente em 2001 e
posteriormente em 2012.
Na 2ª etapa foram coletados dados primários através de falas de entrevistados (quinze
funcionários do Ministério de Administração Estatal e Função Pública, MAEFP) –
caracterizaram-se como elementos de interpretação dos factos que destacam as experiências
decorrentes da implementação da ERDAP. Foram selecionados por acessibilidade e

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conveniência (Alvarenga, 2012), uma vez que o MAEFP é órgão central do Aparelho do Estado
Moçambicano responsável pela implementação do modelo de gestão estratégica de pessoas ao
nível das instituições nacionais.
Optou-se por realizar entrevistas apenas aos funcionários afetos à Direção Nacional de
Gestão Estratégica de Recursos Humanos do Estado (DNGERHE) e ao Gabinete de Assessoria,
considerando o escopo da investigação proposta, a especialidade de suas atribuições em matéria
de RH e a racionalização de custos e tempo para sua efetivação. Além disso, os respondentes
ocupam diferentes cargos e desempenham funções estratégicas de gestão (dois diretores
nacionais, quatro chefes de departamento central, sete técnicos seniores, dois membros da
comissão interministerial para a reforma do setor público), e possuem elevado nível de
conhecimento e envolvimento com o fenómeno pesquisado. As escolhas dessas fontes
fundamentaram-se na sua eficácia e adequação à questão e objetivo que orientaram a realização
do estudo.
No que se refere à análise dos dados recolhidos, tanto nos documentos normativos
quanto nas entrevistas efetuadas, foi adotada a técnica de análise de conteúdo aplicável para
pesquisas de abordagem qualitativa (Bardin, 2016). Na 1ª etapa, a análise de conteúdo efetuada
começou pela constituição do corpus da análise – que se baseou na exploração dos significados
e conceções incorporadas nas diferentes reformas institucionais realizadas no sector público em
Moçambique.
Para o efeito, nessa etapa utilizou-se como critérios para a constituição do corpus da
análise, duas vertentes sobre o carácter da administração pública, uma fundacional iniciada em
1975 e outra transformacional cujo marco institucional é o ano de 2001, identificadas a partir
da legislação. Através delas foi possível codificar os elementos caracterizadores da gestão de
RH no setor público e dos respetivos modelos/processos/práticas – implicados no manancial de
instrumentos normativos que foram sendo aprovados no país durante o período de 1975 até a
atualidade. Esses marcos destacam, tanto as metamorfoses registadas na área de RH quanto os
processos e práticas conducentes a viabilização da praxis de GP na administração pública.
A 2ª etapa da realização do estudo compreendeu a análise dos dados coletados através
das entrevistas. A análise de seu conteúdo iniciou com a constituição do corpus da análise

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respeitando a ordem das categorias emergentes do procedimento analítico corresponderam a:
(i) avaliação da ERDAP; (ii) estrutura funcional do sistema de GEP; (iii) valorização das
competências individuais; (v) plano de desenvolvimento de pessoas; e (v) ganhos e desafios da
GEP.
Com auxílio do Software (MAXQDA-24) os trechos das falas dos respondentes da
pesquisa foram codificados de acordo com os sentidos vinculado à compreensão do alcance
dado pelo modelo de GEP no sector público moçambicano, investigando como princípios e
padrões da gestão estratégica têm sido concretizados, no âmbito da implementação da ERDAP,
e que dinâmicas e práticas de GP são promovidas nesse modelo. Assim, a análise ocupou-se em
descobrir e constituir para cada uma das categorias conjuntos de significações que expressam a
implementação do modelo de GEP no sector público moçambicano. Esse processo se efetivou
pela sistematização e agregação das principais representações e perceções extraídas das falas
dos respondentes do estudo.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 REFORMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

NO SETOR PÚBLICO

A seguir apresenta-se os resultados da pesquisa que indicam o sentido das

transformações que têm sido promovidas no contexto da implementação da ERDAP (2012-
2025) em Moçambique, considerando cinco categorias emergentes pesquisadas. Por um lado,
os resultados da pesquisa mostram a avaliação relativa à adoção e ao cumprimento das ações
previstas na ERDAP a partir dos relatórios do governo e, por outro lado, evidenciam o caráter
das mudanças implantadas no período da adoção da reforma e seus reflexos nos processos de
gestão de RH no país.
Com isso, de um modo, permitem o reconhecimento de como o modelo de GEP
implantado têm operado na viabilização de práticas voltadas à profissionalização dos
funcionários, à valorização das competências individuais e ao desenvolvimento de pessoas. De

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outro modo, os achados revelam as conquistas alcançadas e constrangimentos prevalecentes no
processo de implementação da reforma ao nível da área de RH no setor público, conforme
mostra a Figura 2 apresentada a seguir.

Figura 1. Resultados da implementação do modelo de GEP no âmbito da ERDAP

Fonte: Elaborado pelos Autores com base nos dados da pesquisa

Quanto à implementação da reforma, os resultados sugerem que é positiva. Portanto,

baseados no grau de realização das ações previstas na estratégia e referentes aos períodos de
2012-2019 e 2020-2022 indicam que alcançaram um nível de concretização superior a 50%, e
com evolução progressiva de 62,5% no intervalo de implementação de 2012-2015, seguido do
nível de 80,64% de realização alcançado em 2016-2019, podendo ser classificados como
aceitável (satisfatório). Essa classificação manteve-se no período de implementação de 2020-
2022, embora tenha ocorrido uma relativa queda do nível de realização das ações da estratégia,
para os 68%.
Especificamente na área de recursos humanos, essa avaliação é consubstanciada pelas
reformas introduzidas visando a adequação das normas que norteiam os processos de gestão de
RH no contexto do Estado. Considerando esse entendimento, o estudo permitiu constatar que
durante o período de 2012-2023, houve aprovação pelo governo de diversas legislações
estruturantes destacando-se, especificamente na área de RH, as apresentadas no Quadro 1 a
seguir.

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 Quadro 1. Normas sobre a implantação da GEP no setor público moçambicano

Vertente Normas/
Descrição/Caracterização para a Processos/Práticas
da Ord. Diretrizes
Gestão de Pessoas Estratégias
Reforma Adotadas

Implantação das estratégias com

enfoque na consolidação dos
Estratégia de Reforma e Estratégia de
resultados das reformas anteriores,
Desenvolvimento da desenvolvimento de
1 profissionalização, desenvolvimento
Administração Pública pessoal no Aparelho
de pessoas, melhoria das
(ERDAP, 2011-2025) do Estado
competências, desempenho e
qualidade da GRH
Lei no 10/2017, de 1 de
2 Revisão e aprovação do EGFAE Práticas de
agosto
valorização do capital
Decreto no 5/2018, de Regulamentação do estatuto dos
3 humano
26 de fevereiro funcionários públicos
Revisão do Sistema de Carreiras e
Remunerações e medidas de
Política de
Decreto nº. 30/2018, de condicionamento do pagamento do
4 remuneração e justiça
Desenvolvimento da Administração Pública

22 de maio bónus especial à existência da vaga na

salarial
respectiva carreira no Aparelho do
Estado.
Criação do Fundo de Pensões dos Processos de gestão
Decreto nº 90/2018, de funcionários e agentes do Estado, das contribuições e
5
31 de dezembro gerido pelo Instituto Nacional de descontos dos
Previdência Social (INPS) funcionários

Política de
aposentação
Estabelecimento do Regime Jurídico
Lei no 8/2021, de 30 de harmonizada nos três
6 de Segurança Social Obrigatória dos
dezembro subsistemas (Sector
Funcionários e Agentes de Estado.
Privado, Banco
Central e Função
Pública)
Emenda do EGFAE e aprovação da
Lei no 4/2022, de 11 de plataforma eletrónica para a gestão
7
fevereiro dos Recursos Humanos do Estado
(e-SNGRH)
Regulamentação do REGFAE e
Processo GRH do
estabelecimento de procedimentos de
Estado modernizado
modernização da gestão dos atos
Decreto no 28/2022, de
8 administrativos, mobilidade e
17 de junho
organização do processo de
aposentação do funcionário e agente
do Estado
Lei nº 5/2022, de 14 de Política salarial e
fevereiro, republicada Criação da Tabela Salarial Única para redução do peso da
9
pela Lei nº 14/2022, de a remuneração na Função Pública folha salarial do
10 de outubro Estado

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 Regulamentação da Lei do Sistema da Política de
Decreto n.º 33/2023, de Segurança Social Obrigatória dos aposentadoria
10
8 de Junho Funcionários do Estado obrigatória aos 60 e
65 anos de idade
Práticas
Decreto no 32/2023, de Atualizações e ajustamentos pontuais
11 de GRH
8 de junho das regras do REGFAE
modernizadas
Programa de
Aprovação do Programa de
capacitação de
Resolução nº 13/2024, Capacitação no âmbito da
12 servidores públicos e
de 9 de agosto Descentralização (2024-2035),
instituições de
abreviadamente designado por PCD.
capacitação
Fonte: Elaborado pelos autores com base na análise de documentos.

Em conformidade com o quadro anterior, no período de implementação da ERDAP,

foram estabelecidas várias diretrizes que se podem considerar que estiveram orientadas para
concretizar os princípios e padrões do modelo de GEP no setor público. Entretanto, apesar de
terem sido apresentas 12 diretrizes, para os fins deste trabalho serão consideradas na discussão
realizada adiante, apenas 5 dessas diretrizes por se mostrarem ser as mais ajustadas ao escopo
do trabalho.
No que concerne à valorização das competências individuais inseridas no modelo de
GEP, os resultados da pesquisa evidenciam ser necessário assegurar a melhoria e consolidação
das competências dos funcionários públicos. Essa abordagem ganhou enfâse no setor público a
partir da aprovação da Lei no 10/2017, de 1 de agosto, e reforçada Decreto no 5/2018, de 26 de
fevereiro, destacar que capital humano caracterizado pelas competências e capacidades de ação
pública que os funcionários possuem que, portanto, ajudam no seu desempenho, bem como
contribuem para o cumprimento das metas organizacionais estabelecidas. Essa é uma
compreensão sustentada nas falas dos diretores respondentes do estudo ao afirmarem que “a
valorização do capital humana busca operar como meio de reconhecimento do papel
desempenhado pelos funcionários ao se empenharem na busca de soluções para as demandas,
aplicando seu esforço de aprendizagem e conhecimentos para o sucesso desejado no setor
público.”
Nota-se que o foco nas competências dos indivíduos como salientado por Lima (2020)
é de grande relevância para as organizações, especialmente para os entes públicos, considerando
que, do ponto de vista estratégico, ele tem como função orientar e acompanhar o perfil de cada

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funcionário para colher dos profissionais os melhores desempenhos e resultados. Mas, também
compreender que os mesmos têm objetivos próprios e intenções no que se refere à organização
e através desse entendimento, alinhar as estratégias organizacionais com a perspetivas das
pessoas visando garantir o desenvolvimento de suas habilidades e competências. Ao se focar
nos indivíduos, a GEP percebe que a valorização das competências colabora para o aumento da
produção, melhoria de processos e possíveis inovações, por isso é que o capital humano
concorre diretamente para o sucesso das organizações.
De acordo com o diagnóstico que fundamentou a priorização da profissionalização dos
funcionários no ato da implementação da ERDAP, compreende-se que as formações detidas
pelos servidores nem sempre correspondem às qualificações profissionais, representando
desafios importantes. No período estudado houve um aumento significativo do número de
funcionários e agentes do Estado que obtiveram formação superior e de nível médio técnico-
profissional em diversas áreas.
Esse facto foi impulsionado por fatores conjunturais importantes concernentes tanto à
expansão do ensino superior (Universidades e Institutos Superiores – públicos e privados)
verificada em várias regiões do país que até o ano de 2010 não ofereciam a formação nesse
nível de ensino quanto à relativa oferta de formação especializada, assegurada pelas atividades
formativas realizadas pelos Institutos de Formação em Administração Pública e Autárquica
(IFAPA, criados em Maputo, Beira e Niassa, no final da década de noventa), cujo foco é a
formação técnico-profissional.
Entretanto, apesar da criação de Centros de Capacitação em Administração Pública e
Governação Local e Autárquica, CEGOV no decorrer da década de dois mil (Namaita, Tete e
Chicamba nas províncias de Nampula, Tete em Inhambane, respetivamente – vocacionados a
oferecer cursos e treinamento para técnicos e dirigentes nas áreas de administração pública,
governo e políticas públicas), o seu funcionamento atualmente é deficiente, tornando-se
inoperantes nos últimos anos. Ademais, a única escola de governo criada em 2004, o Instituto
Superior de Administração Pública (ISAP) foi extinto em 2019, não existindo atualmente
ofertas formativas dessa natureza. As falas dos chefes de departamento e assessor entrevistados
sinalizam que essa situação reduziu as oportunidades para frequentar cursos técnicos de

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especialização e superiores, limitando as iniciativas de capacitação avançada de funcionários
para a melhoria de suas competências no intuito de responder às exigências do modelo de GEP
pretendido.
No que diz respeito à necessidade de reformas da DNGERHE, percebe-se, a partir dos
relatos dos diretores e técnicos entrevistados, unanimidade ao mencionarem a necessidade de
reengenharia da sua estrutura funcional para responder com precisão ao propósito do modelo
de GEP requerido. Tal é justificado pela escassez de RH com especialização para responder
tanto à dimensão nacional do setor quanto às responsabilidades estratégicas da área de RH do
Estado.
A realização das mudanças, conforme referido nas falas dos técnicos respondentes do
estudo, torna-se bastante pertinente, pois, além do SNGRH aprovado pelo Decreto nº 11/2023,
de 3 de abril, assim como o e-SNGRH aprovado pela Lei no 4/2022, de 11 de fevereiro,
destacarem tanto a estruturação de unidades funcionais com atribuições formais de índole
consideradas estratégicas quanto a passagem o sistema digital de gestão de pessoas, é possível
perceber fragilidades que comprometem a sua efetividade. Na essência, a falta de
implementação de sistemas de gestão complementares que visam o uso de tecnologias nalguns
processos de gestão de RH como de aplicação e de monitoramento de pessoas, interfere na
articulação eficaz dos processos de RH.
Dessa forma, as práticas atualmente em uso, que abrangem o processo de desenho e
ocupação de cargos e de manutenção de pessoas, mostram-se insuficientes para estimular as
atividades da área de RH do Estado, no sentido de efetivar os princípios e padrões da GP. Assim,
pode destacar-se também que processos considerados como importantes para viabilizar a
operação de um modelo de GEP como de provisão, desenvolvimento e avaliação ainda não são
tratados com uso das tecnologias, o que interfere na sua integração com os sistemas já
implantados.
Essa visão integrativa dos processos de gestão de RH é corroborada por autores como
(Purcell, 1999; Serrano, 2010; Bianchi, Quishida & Foroni, 2017), que consideram que a
necessidade da GEP ser vista na perspetiva estratégica e competitiva apoiada no uso das
tecnologias. Isso é relevante uma vez que esse modelo também opera como ferramenta de

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melhoria da qualidade das decisões, podendo dessa forma influenciar àquelas tomadas na área
de RH. Dessa maneira, a área de RH atuaria na concretização de seu papel estratégico no
contexto organizacional.
Relativamente ao desenvolvimento de pessoas, nos termos do Decreto n° 32/2023, de 8
de junho - que regulamenta o estatuto do funcionalismo público – orienta a elaboração do plano
de desenvolvimento instrumento de concretização da visão estratégica de gestão de RH no
Estado. Espera-se com esse instrumento que os princípios e padrões da GP possam ser
efetivamente aplicados, permitindo avanços nas práticas de gestão baseadas em processos que
favoreçam a atualização e evolução profissional contínua dos funcionários e a sua adequação
aos objetivos globais das instituições públicas. O resultado da avaliação governamental relativo
à implementação da ERDAP em 2022 indicou como fragilidade das ações realizadas a
persistência da falta de plano de desenvolvimento de pessoas como limitador crítico para uma
GEP no sector público, que logre o sucesso desejado.
Apesar do cenário de implementação da ERDAP ter testemunhado na grande extensão
do período de sua vigência a ausência do plano de desenvolvimento, apenas em 2024 foi
aprovada a Resolução nº 13/2024, de 9 de agosto, sobre o Programa de Capacitação no âmbito
da Descentralização (PCD, 2024-2035). Em linhas gerais, pretende-se desenvolver
competências dos funcionários públicos (englobando funcionários e agentes do Estado,
governantes, servidores em posição de direção ou chefia e com mandato eletivo) e de outros
atores com um papel relevante (autoridades cívicas e comunitárias) para um melhor
desempenho dos seus papéis estratégicos e operacionais no processo no âmbito da
administração pública.
Constata-se que a adoção do plano referido é um passo fundamental dado. Porém,
precisará de viabilizar condições e coordenação de esforços para contribuir para o
aperfeiçoamento, qualificação e formação dos funcionários públicos, nas suas mais diversas
áreas. Essa é uma consideração importante na medida em que, para o alcance de melhorias na
prestação dos serviços públicos à sociedade, a valorização dos profissionais representa uma
variável central, no contexto da realização de suas atividades. Deste modo, o desenvolvimento
de pessoal é relevante para prepará-los para a execução de atividades que envolvam novas

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tecnologias e atividades de maior grau de complexidade e responsabilidade, que impactarão
diretamente na eficácia e eficiência dos serviços públicos prestados a seus públicos de interesse.
Com efeito, como referido nos relatos dos membros da comissão interministerial da
reforma administrativa e técnicos respondentes da pesquisa a aposta no plano de
desenvolvimento poderá reduzir a lacuna na oferta de cursos de formação e atualização,
oferecidos pelos CEGOV e escolas de governo. Para isso, é necessário criar as condições
necessárias para que funcionários de todo país, possam ter acesso, o que demanda que a área de
gestão de RH no sector público faça valer a utilização das novas modalidades de ensino tais
como, o híbrido, virtual e à distância de acordo com as necessidades identificadas. Como se
pode observar no PCD, nele existem vários conteúdos de aprendizagem que demandam
métodos e formas de estudo que estimulam do estudo independente, essencial para a
qualificação, a capacitação e o aperfeiçoamento.
Tendo em atenção que apesar dos ganhos descritos anteriormente, a gestão estratégica
de recursos humanos no setor público nacional se mostra desafiadora. Primeiro, porque implica
o alinhamento entre as pessoas e os objetivos organizacionais e do governo de forma
consistente. Segundo, porque as descontinuidades, particularmente no processo de capacitação
dos profissionais se impõem como entraves para cultivo de competências requeridas no
Aparelho do Estado. E, por via disso, terceiro, porque as falhas que têm-se registado na
utilização da aprendizagem organizacional tendem a comprometer a inovação e constituição de
práticas de profissionalização diretamente associadas à melhoria do desempenho.
Enfim, importa ressaltar que o conjunto de instrumentos de GEP que envolvem a
planificação de recursos humanos, a gestão por competências, a capacitação continuada com
base em competências e a avaliação de desempenho fundada em competências, não são
integralmente utilizados. Somado a isso, o facto dos processos de gestão RH aplicados
atualmente no sector público moçambicano se mostrarem ainda não articulados, ao menos ao
em nível de uso de tecnologias, condição estratégica para o sucesso desse modelo na área, no
sector público moçambicano, esta não está ainda capacitada de modo a assegurar a articulação
entre as competências individuais e desempenho alcançado (Rodrigues & Veloso, 2013). Essa
compreensão é corroborada por vários autores (Azeitão & Roberto, 2010; Marini & Martins,

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2004) que defendem que a GEP, deve estar concentrada em ações estratégicas, ou seja, adotar
uma visão estratégica na utilização de RH atentando para o alinhamento dessa atividade com a
estratégia organizacional.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo compreender como a Estratégia de Reforma e

Desenvolvimento da Administração Pública (ERDAP, 2012-2025) tem promovido dinâmicas
e práticas do GEP no contexto do setor público moçambicano. O estudo permitiu o
entendimento de que a introdução das reformas administrativas na área de RH setor público
moçambicano, tem proporcionado a aplicação de alguns princípios e padrões da gestão
estratégica que orientam o funcionamento das organizações contemporâneas, fomentados pelo
movimento da New Public Management. Apesar das melhorais importantes possibilitadas,
sobretudo, pelas mudanças nas estruturas funcionais e implantação de sistemas de gestão de
pessoas introduzidos no âmbito da implementação da ERDAP, prevalecem ainda alguns
desafios de ordem técnica que afetam o desenho do modelo em uso no país, que pode interferir
nos resultados desejados e com reflexos no desempenho dos entes públicos em matérias de RH.
Nesse contexto, a gestão de pessoas estrategicamente realizada concorre para a melhoria
dos processos de RH, mormente os relacionados às práticas de valorização das competências
individuais, a profissionalização dos funcionários e o desenvolvimento de pessoas no setor
público. Além disso, uma vez que permite conhecer as caraterísticas dos indivíduos e desafios
das organizações, a GEP tende a favorecer o alinhamento entre os objetivos estabelecidos com
a realidade dos funcionários.
Conforme constatado na pesquisa, seguindo as conceções da ERDAP o investimento
permanente nesse tipo de práticas se evidencia como poderoso meio estratégico para
contribuírem tanto para os processos de gestão de RH quanto para o desenvolvimento e
melhoria dos serviços públicos. Tal ocorre porque, elas promovem mudanças nas atitudes e na
forma de atuação dos entes, propiciando mais envolvimento e compromisso dos indivíduos no
contexto de trabalho. Pelo que, as competências, profissionalização e desenvolvimento se

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destacam como potencialmente fortes para assegurar a obtenção do conhecimento técnico e
novas habilidades que favorecem o enfrentamento das rápidas mudanças no ambiente
organizacional adequação das respostas às demandas pela prestação de um serviço de qualidade
à sociedade.
Pode-se concluir que, a despeito da avaliação satisfatória às ações de implementação da
ERDAP, as práticas de GEP consubstanciadas na valorização das competências,
profissionalização dos funcionários e desenvolvimento de pessoas, denotam ainda
inconsistências que constrangem a efetividade da aplicação do modelo estratégico no sector
público moçambicano. O seu aperfeiçoamento passa por promover ajustes nas diretrizes,
instrumentos e processos de gestão de RH capazes de viabilizar a sua integração de modo a
condizerem com os princípios e padrões da GEP.
Este trabalho apresenta como limitação principal a escolha da unidade de pesquisa. Pois,
entende-se, que apesar de o MAEFP ser o órgão diretor do SNGRHE, portanto, tem a função
de gestão estratégica e desenvolvimento dos RH do Estado, o acesso a informações sobre a
implementação da ERDAP podem ter sido limitadas, ao mesmo tempo que as perceções dos
respondentes se circunscreveram às dinâmicas daquela como órgão central, o que pode ter
excluído outras dinâmicas interessantes que ocorrem noutras esferas de governo.
Assim, para as pesquisas futuras, sugere-se que se aprofunde a temática com amostras
ampliadas e abordagens qualitativas e quantitativas, como forma de aceder aos impactos da
reforma, concentrando-se nos efeitos das iniciativas de estruturação da área de RH do Estado e
implicações das práticas de GEP nos demais entes da administração pública implementadores
da reforma.

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