UNIDADE 1

Gerenciamento de
PROJETOS

Organizadores:
André Kohl | Fábio Maia | Guilherme Gonçalves | Robinson Scholz
 unidade

1
Os Projetos e o Contexto
Organizacional
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem foram organizados
com cuidado e atenção, para que você tenha contato com um conteúdo completo e atualizado
tanto quanto possível. Leia com dedicação, realize as atividades e tire suas dúvidas com os
tutores. Dessa forma, você, com certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.

Objetivo Geral
Instrumentalizar e capacitar os alunos para os conceitos e práticas da gerência de projetos.

Objetivos Específicos
• Entender os conceitos e a aplicabilidade do gerenciamento de projetos;
• Conhecer o contexto da Gestão de Projetos na atualidade;
• Reconhecer o papel do gerente de projetos na gestão de um projeto;
• Relacionar a estrutura organizacional ao sucesso ou falha de um projeto;
• Identificar as partes interessadas de um projeto.

Questões Contextuais
• Você já fez planos para a abertura de uma empresa? Ou, quem sabe, participou de algum projeto em
sua empresa?
• O que é um projeto?
• Como elaborar e pôr em prática cada etapa de um projeto?
• Quem são as pessoas que podem se interessar pelo seu projeto?
• Quais são os processos envolvidos em um projeto para que ele possa ser concluído?
12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

1.1 Introdução
O gerenciamento de projetos existe há milhares de anos e esteve envolvido no
planejamento, coordenação e construção das maravilhas antigas do mundo. Atualmente,
abarca para todas as áreas da Administração. A importância do gerenciamento de projetos
é uma resposta às exigências impostas pelo ambiente empresarial contemporâneo.
Além de instrumento operacional para a adaptação e evolução organizacional, o
gerenciamento de projetos exerce importante papel estratégico.

Quando observamos o nosso dia a dia, tanto no contexto pessoal quanto no

profissional, existem inúmeras razões que impulsionam o desenvolvimento de um
projeto, como, por exemplo, organizar um almoço, as férias, um casamento, ou até
mesmo algo mais complexo como a implantação de uma nova filial da empresa ou,
ainda, a aquisição de uma máquina.

Assim, cabe destacar que o gerenciamento de projetos não é algo recente.

Identificamos o gerenciamento de projetos em construções antigas como as pirâmides
do Egito e construções romanas, por exemplo. Se formos analisar, seus gerentes de
projetos enfrentaram problemas, falta de recursos, prazos curtos e alterações de escopos.

É importante saber que os projetos estão associados a diversos fatores do ambiente

dos negócios e saber diferenciar um projeto de uma atividade rotineira é muito importante
quando estamos estudando projetos. Para melhor compreendermos esse contexto, vamos ver
um exemplo: imagine que você está saindo de férias e uma das etapas consiste em carregar
o carro para a viagem. Esse ato representa uma etapa de algo mais amplo, então a colocação
das bagagens pode ser considerada uma fase de um projeto e não um projeto em si.

Assim, um projeto pode ser entendido como um aglomerado de informações,

que depois de organizadas e analisadas permitem simular alternativas de investimento
e viabilidade. Um conjunto de informações coletadas e processadas, de modo que
simulem uma dada alternativa de investimento para testar a sua viabilidade (PMI, 2017).
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 13

Figura 1.1 – Projeto: aglomerado de informações cuja análise

permite simular alternativas de investimento e viabilidade.

Fonte: Freepik (2019).

Dessa forma, saber gerenciar um projeto pode auxiliar as organizações que

buscam posicionar-se melhor no mercado, dando maior impulso às suas possíveis
vantagens, e assim, obter a melhor relação custo-benefício no uso de ferramentas
específicas para a gestão e sistemas produtivos específicos.

1.1.1 Definição de Projeto

Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), projeto “é um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”
(PMI, 2017). É considerado temporário, porque todos os projetos devem possuir um
início e fim definido.

GLOSSÁRIO

PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Em português, significa:

Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
14 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

Para facilitar a compreensão, vamos ver alguns exemplos de projetos e não projetos:

Figura 1.2 – Projetos x não projetos.

PROJETOS NÃO PROJETOS

• Construção de uma casa; • Compra de materiais (quando a

• Redação de um livro; operação é regular);
• Lançamento de um produto ou • Fabricação de carros;
serviço; • Gerenciamento de um setor
• Realização de uma viagem; administrativo;
• Desenvolvimento de um • Venda de produto ou serviços;
software. • Pagamento de produtos ou
serviços.

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Mas afinal, por que nós precisamos de gerenciamento de projetos? Qual a

real aplicabilidade da gerência de projetos? O propósito principal de se gerenciar um
projeto está no resultado, do qual espera-se uma melhoria de desempenho, pessoal
ou empresarial.

Além disso, precisamos estar atentos que os stakeholders não gostam de

surpresas. Planejamento e controle são partes que se integram, reduzindo os fatores de
risco envolvidos num ambiente em constante mudança. Em suma, um projeto tem como
propósito: diminuir incertezas, atingir a satisfação de seu cliente, seja ele interno
ou externo, e sair ileso ao fim do projeto.

GLOSSÁRIO

Stakeholders: descreve uma pessoa ou grupo de pessoas que fez um

investimento ou tem ações ou interesse em uma empresa, negócio ou indústria.

Sair ileso, aqui, não significa somente entregar no prazo, no orçamento previsto
e com qualidade, há algo a mais por trás dessa definição de sucesso. Um projeto é
constituído por pessoas e fazer com que essas pessoas sintam-se bem e cresçam em
torno de um objetivo comum também é importante nesse contexto.
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 15

Alguns autores dizem que gerenciar projetos é, na verdade, gerenciar problemas

o tempo todo. O fato é que, independente da área de atuação do negócio (podemos
extrapolar esse pensamento até mesmo para a vida pessoal), é necessário adaptar
processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas, entre outros.

DESTAQUE

Na gerência de projetos, uma coisa é certa: “muito pior é nunca tentar!”.

1.1.2 Fracassos em Projetos

Geralmente, as causas dos fracassos em projetos são muito parecidas, e traçar a
evolução e o crescimento do gerenciamento de projetos desde os seus primeiros dias da
gestão, é um importante indicador para alcançarmos o sucesso, ou não, de um projeto.
Dessa forma, olhar para o passado também é fundamental. Estudar as experiências
anteriores apoia no enfrentamento dos desafios encontrados, permitindo, uma visão
mais ampla das práticas da gestão de projetos (SOUZA, 2013).

Com base no relatório Chaos Report (2019), cerca de 83,9% dos projetos falham
parcial ou completamente. Enfocando a área de Tecnologia da Informação, quase 85%
dos projetos já enfrentaram problemas em relação ao tempo do projeto, os custos, o
escopo ou até chegaram ao ponto de serem cancelados ou abandonados pelo time. Isso
se deve, em grande parte, à falta de recursos, planejamento prévio, gerenciamento,
baixo envolvimento do usuário, além de questões não mapeadas que podem surgir ao
longo do projeto, tal como mudanças radicais no escopo ou mesmo o entendimento de
que não há mais necessidade de que determinado projeto seja realizado, culminando em
falhas que podem ser grandes ou pequenas, mas que certamente impactam
negativamente no negócio.

DESTAQUE

Os fracassos: por que os projetos falham?

Requisitos incompletos;

Falta de envolvimento dos usuários;

Expectativas irreais do cliente;

Alterações nos requisitos e especificações;

Não ter mais necessidades das capacidades envolvidas (CHAOS REPORT, 2019).
16 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

É importante que todos os envolvidos em um projeto saibam das possíveis falhas

que podem ocorrer e quais os mecanismos para minimizar esses fatores e que, em razão
deles, podem acarretar fracassos nos projetos. A gestão da informação e a comunicação
eficaz são fatores que auxiliam na identificação desses fatores.

SAIBA MAIS

Em um projeto, muitas informações são recebidas e distribuídas entre as

diferentes partes interessadas e dependo do conteúdo ou da forma como ela
é repassada, o projeto pode sofrer danos irreparáveis levando-o ao fracasso.
O artigo “A Importância da Comunicação no Gerenciamento do Projeto”, de
Walyd Gonçalves Abdul Samad, tem como objetivo demonstrar a importância
do plano de comunicação para minimizar esse risco: <clique aqui>.

A gestão de riscos é outra prática importante contra falhas. Gerir riscos é

planejar como reagir a um problema antes que ele aconteça e é, também, uma forma de
gerir possíveis falhas. A gestão de risco reduz a probabilidade de fracasso, seja
financeiro, de cronograma ou de desempenho.

DESTAQUE

A 6ª edição do Guia PMBOK (PMI, 2017) categoriza os riscos em dois grupos:

• Conhecidos, foram identificados, analisados e considerados no

planejamento do projeto.

• Desconhecidos, nesse caso quando evento ocorre, temos um problema ou

questão para o projeto e devem ser tratados agilmente.

Importante tomar as devidas ações corretivas, identificar as causas, e tomar

ações preventivas para que o problema não ocorra novamente. E, ainda,
documentar todas as decisões tomadas, notificar os responsáveis e garantir
seu comprometimento na resolução do mesmo.

Ainda sobre as falhas de um projeto, é necessário destacar a importância das

pessoas. Elas precisam estar comprometidas, e todas as normas e procedimentos devem
estar claramente definidos pelos gerentes. Importante também que os gerentes estejam
engajados na fiscalização dos mecanismos que contribuam para a redução de erros.
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 17

1.1.3 Competências
As competências estão relacionadas com o desenvolvimento do indivíduo e com
a formação contínua.

DESTAQUE

A competência é formada pelo CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude.

O Conhecimento é o saber, a Habilidade é o saber fazer, e a Atitude refere-se
às características pessoais que levam a praticar ou não, o que se conhece e se
sabe (RABAGLIO, 2004).

A capacidade de gerenciar é a principal competência de que um gerente de

projetos deve dispor. Caso esse gestor ainda não tenha fortalecido todas as competências
inerentes a sua função, ele deve desenvolvê-las, pois o trabalho que será desempenhado
necessita desses quesitos.

Apresentamos, no quadro a seguir, as competências comportamentais do

gerente de projetos:

Quadro 1.1 – Competências comportamentais do gerente de projetos.

Liderança
Comprometimento
Autocontrole
Assertividade
Descontração
Abertura
Competência Comportamentais Criatividade
Orientação para resultados
Eficiência
Aconselhamento
Negociação
Conflito de crises
Ética

Fonte: Rabaglio (2004).

Vale lembrar que o gerenciamento de projetos está cada vez mais em evidência,
e as empresas estão optando por organizarem-se por projetos. Portanto, são cada vez mais
necessários gerentes preparados, para que as organizações possam atingir os objetivos
estratégicos, com projetos alinhados a esses objetivos. Ou seja, estamos chegando ao fim da
era “gerente de problemas” e começando a era “gerente de projetos”.
18 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

1.2 Gestão de Projetos

Antes de apresentarmos os conceitos do Gerenciamento de Projetos, destacamos
que, nas últimas décadas, essa foi uma área que cresceu muito, e as empresas que são
líderes em seu segmento utilizam com sucesso a gestão de projetos com o objetivo de
tornarem-se mais competitivas no mercado em que atuam.

Para iniciarmos nossa discussão sobre o gerenciamento de projetos, começamos

com uma reflexão: quais os benefícios que a gestão de projetos pode trazer para uma
organização? Para respondermos essa pergunta, partimos do entendimento de que “o
gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, das habilidades, das
ferramentas e técnicas, às atividades dos projetos a fim de atender aos seus
requisitos” (PMI, 2017).

DESTAQUE

Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e

encerramento são as etapas que devem ser implementadas e integradas no
gerenciamento de projetos.

Figura 1.3 – Etapas do gerenciamento de projetos.

MONITORAMENTO E CONTROLE

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO

EXECUÇÃO ENCERRAMENTO

Fonte: Adaptado pelos autores (2019) com base em Menezes (2009).

 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 19

O gerenciamento de projetos implica a padronização e desenvolvimento das

competências gerenciais e o alinhamento das três camadas organizacionais: estratégica,
tática e operacional, por intermédio da combinação de portfólio, programas e projetos,
os quais se inserem no planejamento estratégico da organização, conforme demonstra
a figura a seguir.

Figura 1.4 – Escala hierárquica no gerenciamento de projetos.

Plano Estratégico
Portfólio

Programa
Projeto

Subprojeto

Fonte: Adaptado de PMI (2017).

1.2.1 Relacionamentos Entre Gerenciamento

de Projetos, Programas e Portfólio
As organizações frequentemente utilizam-se do agrupamento e organização
diferenciada dos projetos, a fim de conseguir obter maior controle sobre os mesmos.
O quadro a seguir demonstra o escopo de cada uma das partes de um projeto.

Quadro 1.2 – Referências sobre subprojeto, projeto, programa e portfólio.

Subprojeto Projeto Programa Portfólio

Adapta-se aos
Mais amplo, adaptado objetivos estratégicos
Específico, com
É a parte menor de para suportar objetivos da organização e
Escopo fases e entregas bem
um projeto. comuns entre os seleção e priorização
definidas.
projetos. de projetos e
programas.

Fonte: PMI (2017).

20 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

Para melhor compreensão, vamos ver agora os conceitos mais amplos. É

importante compreender que o gerenciamento de portfólio e de programa estão
diretamente ligados ao plano estratégico da organização.

Programas são grupos de projetos relacionados e gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controles, que não estariam disponíveis
se eles fossem gerenciados individualmente. Esse agrupamento é utilizado quando os
projetos compartilham algo visando a objetivos comuns (PMI, 2017).

Portfólio é um conjunto de projetos, ou programas, e outros trabalhos agrupados

para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos
estratégicos do negócio. Já os projetos que compõem um portfólio não precisam
necessariamente estarem relacionados entre si (PMI, 2017).

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento centralizado, de um ou mais portfólios,

para alcançar objetivos estratégicos foca em garantir que o portfólio tenha desempenho
compatível com os objetivos da organização, na busca por otimizar recursos, através
da identificação, categorização, seleção, priorização, autorização, gerenciamento e
controle de programas e projetos (PMI, 2017).

Para que serve a gestão de portfólio? Gerenciar projetos isoladamente não é

mais suficiente, e é neste ponto que a gestão de portfólio ajuda a gerenciar o conjunto
completo de projetos de forma sistematizada, utilizando uma variedade de práticas que
estabeleça prioridades (cancelar projetos, alocar recursos, definir responsabilidades,
gerenciar riscos e definir engajamento de terceiros).

Os projetos devem ser organizados como forma de realizar o trabalho da

organização, que não se adéqua aos limites operacionais. Devem estar ligados a alguma
linha estratégica refletida no plano da organização. Normalmente, os projetos são
autorizados por: demanda do mercado, necessidade da organização, avanço tecnológico,
requisito legal e relacionamentos.

Voltando à escala hierárquica do gerenciamento de projetos, vamos ver o conceito

de subprojetos. Eles fazem parte de um projeto maior, que foi dividido para facilitar seu
gerenciamento. Em suma, é a parte menor de um projeto criada quando há a necessidade
da subdivisão do esforço planejado em componentes mais facilmente gerenciáveis.
São frequentemente subcontratados junto a um fornecedor externo ou a outra unidade
funcional da própria organização.
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 21

DESTAQUE

Para melhor compreensão do assunto, apresentamos o exemplo de um

subprojeto na prática:

A empresa desenvolvedora de software RWA está programando um software

de Gestão Comercial. Esse sistema dispõe de vários módulos como: i)
emissão de cupom fiscal; ii) controle de estoque e; iii) transferência eletrônica
de fundos (TEF).

A RWA, para agilizar o processo de desenvolvimento de seu programa de

gestão comercial, contrata uma equipe terceirizada de programadores para
desenvolver o módulo de controle de estoque.

Assim, podemos identificar que a empresa dispõe de um projeto chamado de

Sistema de Gestão Comercial e um subprojeto deste, que é o desenvolvimento
por terceiros do módulo de controle de estoques.

1.2.2 Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Operações

Outra questão que temos presente quando trabalhamos com projetos é
a diferenciação entre projetos e operações. Ambos possuem características em
comum (são executados por pessoas, possuem recursos limitados e planejados,
executados e controlados), mas as operações são repetitivas e contínuas; projetos são
temporários e únicos.

Quadro 1.3 – Comparativo entre projeto e operações.

Projeto Operações

Duração Temporário Contínuo

Produto Exclusivo Repetitivo
Recurso Por projeto Por função
Foco Expandir o negócio Manter o negócio
Fonte: PMI (2017).
22 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

1.2.3 Elaboração Progressiva (Rolling Wave Planning)

A elaboração progressiva, também conhecida como elaboração por ondas
sucessivas, sugere que um projeto seja organizado em estágios, de modo que os estágios
mais próximos serão detalhados de forma mais profunda; estágios de prazo médio são
detalhados de forma intermediária e, os mais longos, em virtude do tempo/distância,
acabam sendo menos detalhados. Quanto mais longo o prazo de planejamento, mais
riscos, erros e falhas a etapa proporciona.

Figura 1.5 – Ondas sucessivas: quanto mais distantes, maior o risco.

Menos Risco Maior Risco

0
Tempo

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Para entendermos melhor, vamos olhar para o mar: ondas mais próximas são
melhores de ser enxergadas que as ondas mais longínquas. Consequentemente, você
terá maior controle sobre o que está próximo. Na medida em que há um distanciamento,
perde-se o controle e corre-se mais risco.

DESTAQUE

Você lembra que a RWA está desenvolvendo um programa de Gestão Comercial?

Esse sistema tem alguns pré-requisitos, e antes da transferência eletrônica
de fundos TEF no caso de uma venda por cartão, é necessária a emissão do
cupom fiscal, dar baixa no estoque, definir a forma de pagamento.

Como o TEF é a última rotina do processo de venda e tem suas especificidades,

acaba sendo difícil prever todas as rotinas e possibilidades necessárias para
que este recurso funcione 100%. Para que a transferência dos fundos ocorra,
as demais rotinas deverão estar programadas e testadas. Quanto mais módulos
antecessores forem programados, maior será a possibilidade de êxito do TEF.
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 23

É importante destacar que o escopo do projeto está descrito de maneira geral

e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe tenha melhor entendimento
enquanto for desenvolvendo as atividades. Decompor e granular o trabalho é muito
coerente, pois aquilo que está distante não é fácil de ser planejado.

1.3 O Papel do Gerente de Projetos

A função de um gerente de projetos é planejar, organizar, dirigir e controlar os
projetos, que podem ser pontuais, com uma data para começar e acabar, ou que podem ser
a longo prazo. Este profissional define papéis, atribui tarefas, acompanha e documenta o
andamento da sua equipe, por meio de ferramentas e técnicas apuradas. A integração das
pessoas para trabalharem juntas por um só objetivo é outro desafio deste gerente. O gerente
de projetos deve estar atento a possíveis riscos e estar preparado para mudar de estratégia
rapidamente, caso seja necessário.

Figura 1.6 – Gerente de projeto: controle de inúmeras variáveis.

Fonte: Freepik (2019).

24 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

1.3.1 O Perfil de um Gerente de Projetos

Um gerente de projetos deve ter organização, agilidade na tomada de decisões e
visão para calcular riscos. Saber planejar minuciosamente cada passo, ser flexível para
mudar de estratégia e rápido para reorganizá-la. Deve ser inspirador para sua equipe:
bons gerentes são capazes de inspirar e comprometer sua equipe além do esperado.
Eles sabem como gerenciar pessoas e incentivá-las a usar o que têm de melhor em
nome do projeto.

São atributos dos gerentes de projetos:

• Habilidades de comunicação oral e escrita: saber se comunicar com todos de

forma clara e sem o uso de termos técnicos.

• Habilidade de liderança: envolve as funções de direcionar, envolver, motivar e

inspirar as pessoas interessadas no projeto.

• Organização, planejamento e gerenciamento do tempo: registrar as reuniões,

registrar de experiências, contratos etc.

• Habilidade interpessoal: empatia, liderança e motivação são algumas

características fundamentais para o gerente de projetos.

• Negociação e influência: envolve o ato de dialogar com outras pessoas

com objetivo de obter consenso ou chegar a um acordo para que alguma
atividade seja realizada.

• Gerenciamento de conflito: saber lidar com questões conflitantes entre as

partes interessadas do projeto.
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 25

Figura 1.7 – Atributos do gerente de projetos.

GP
Habilidades
Ética de
Negociação

Inteligência Boa
Emocional Comunicação

Bom
Relacionamento
Interpessoal

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

SAIBA MAIS

O PMI - Project Management Institute é uma associação internacional,

sem fins lucrativos, criada para unir os profissionais e empresas da área de
projetos. Ela fornece vários programas de capacitação para os profissionais
que queiram especializar-se nesse ramo. Para conhecer quais os programas
oferecidos pelo PMI, acesse: <clique aqui>.
26 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

1.4 Partes Interessadas no Projeto

Os stakeholders são pessoas ou organizações envolvidas no projeto e que são
afetadas por seus resultados. Essas pessoas (stakeholders), de certa forma, influenciam
os objetivos do projeto. Então, ao pensar em um projeto, é necessário identificar as
partes interessadas e procurar determinar suas expectativas e necessidades.

Se olharmos para uma construção de um prédio, podemos identificar como seus

stakeholders: trabalhadores, empreiteiras, fornecedores, beneficiários de empregos
indiretos, obras e empreendimentos vizinhos, concorrentes, entidade ligadas a questões
ambientais, imobiliárias, investidores, dentre outros.

SAIBA MAIS

Pare e pense: quais são os stakeholders ligados às organizações que você

conhece? Para que você entenda melhor o histórico e a compreensão do papel
dos stakeholders, leia o artigo “Legitimidade: uma análise da evolução do
conceito na teoria dos stakeholders”, dos autores Simone Ruchdi Barakat,
Livia Paulucci Freitas, João Maurício Gama Boaventura e Maria Laura Ferranty
MacLennan. O link está aqui: <clique aqui>.

Os projetos, na maioria dos casos, estão inseridos em um todo maior: as

organizações, à forma como elas estruturam-se e a sua cultura organizacional. A
maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos vai influenciar
diretamente a atuação do gerente de projetos, pois dependendo da estrutura e da cultura
organizacional, os profissionais podem acomodar-se, tornando-se desestimulados a
qualquer tentativa de inovação, revisão de processos ou, até mesmo, de melhorias.
Esses fatores acabam funcionando como uma barreira, dificultando a implementação e
o gerenciamento eficiente de projetos.

SAIBA MAIS

Cultura e estilo organizacional são um conjunto de padrões de comportamento,

posturas ou filosofias de trabalho que dominam as rotinas da empresa. É uma
mentalidade embutida na forma de agir de cada funcionário, estabelecendo
assim, modelos que direcionam o comportamento das equipes.
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 27

As organizações possuem culturas específicas e descritíveis. As culturas refletem

diversos fatores, tais como: normas, crenças, expectativas e valores compartilhados;
políticas e procedimentos; visão das relações de autoridade; ética do trabalho e
controle do trabalho.

Outro fator que devemos levar em consideração para um bom andamento de um

projeto dentro das organizações são as estruturas organizacionais, já que elas podem
afetar a disponibilidade de recursos e influenciar o modo de gestão dos projetos.
Dispomos basicamente de três tipos de estruturas organizacionais: a funcional, a
matricial e por projetos. Antes de relacionar a estrutura organizacional com a gestão de
projetos, vamos entender melhor o que é cada uma dessas estruturas:

Figura 1.8 – Organização Funcional.

Executivo-Chefe
Coordenação
do projeto

Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020) com base em Vasconcellos e Motta (2006).

Como podemos perceber, na estrutura funcional a divisão de áreas dá-se por

especialização, ou seja, funcionários que cuidam da gestão de pessoas estarão alocados
28 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

no setor de RH; quem lida com o faturamento e finanças está alocado na área do
Financeiro, e assim por diante. Observa-se que cada um dos trabalhadores é subordinado
diretamente aos gerentes das respectivas áreas.

Figura 1.9 – Organização projetizada.

Executivo-Chefe
Coordenação
do projeto

Gerente Gerente Gerente

de projetos de projetos de projetos

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020) com base em Vasconcellos e Motta (2006).

Na estrutura projetizada, conforme a imagem anterior, temos as equipes reunidas

por projeto e cada gerente é responsável por um determinado projeto.
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 29

Figura 1.10 – Estruturas matriciais ou mistas.

Executivo-Chefe

Gerente Gerente Gerente

de projetos de projetos de projetos

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

(As caixas azul escuro representam equipes envolvidas em atividades do projeto) Coordenação
do projeto

Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020) com base em Vasconcellos e Motta (2006).

Nosso último tipo de estrutura organizacional é a organização matricial; ela é

um meio-termo entre a organização do tipo funcional e projetizada, e tem como objetivo
reunir o melhor das duas propostas. Esta estrutura é dividida em departamentos, como
a funcional, mas a divisão não é tão rígida. Aqui, encontramos os representantes
de alguns departamentos alocados em outros, possibilitando o cruzamento entre os
funcionários. Esse é o caso das indústrias de confecção ou da indústria aeroespacial.
30 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

Vamos agora estabelecer uma comparação entre as características de um projeto

e as estruturas organizacionais.

Quadro 1.4 – Características do projeto x estrutura organizacional.

Estruturas da
organização Matricial
Por
Funcional
Características Projeto
do projeto Fraca Balanceada Forte
Autoridade do gerente de Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Limitada
projetos nenhuma moderada a alta total
Disponibilidade de Pouca ou Baixa a Moderada Alta a quase
Limitada
recursos nenhuma moderada a alta total
Quem controla o Gerente Gerente Gerente de Gerente de
Misto
orçamento do projeto Funcional Funcional projetos projetos
Função do gerente de Tempo Tempo Tempo Tempo
Tempo parcial
projeto parcial Integral Integral Integral
Equipe administrativa do Tempo Tempo Tempo Tempo
Tempo Parcial
gerenciamento de projeto parcial parcial Integral Integral

Fonte: Adaptado por Universidade La Salle (2020) com base em Vasconcellos e Motta (2006).

Na estrutura organizacional funcional, os recursos estão alocados na empresa

de acordo com sua especialização, e em um projeto, normalmente as atividades são
multidisciplinares, envolvendo diversos tipos de conhecimento. Sendo assim, poderão
ocorrer problemas nos projetos, pois trata-se de uma estrutura muito rígida, e os projetos
requerem reunir recursos de diversas áreas e gerenciá-los com proficiência.

Mas isso não quer dizer que é impossível, nesse tipo de estrutura, obter êxito na
execução de projetos. O que pode ocorrer é não termos a mesma eficácia das demais
estruturas, pois o gerente de projetos tem pouca autoridade sobre os recursos do projeto,
tendo em vista que os profissionais estão muito mais preocupados com suas rotinas do
dia a dia e com as atribuições dadas pelo seu gerente direto do que em responder a um
questionamento ou a uma etapa cobrada pelo gerente de projetos.

Podemos também afirmar que não existe uma estrutura organizacional perfeita,
nem uma melhor estrutura para desenvolvimento e gestão de projetos. A organização
deve adaptar-se à complexidade do projeto, conforme o seu nível de maturidade.
Gerenciar projetos requer o desenvolvimento de suas estruturas, mudança do processo
organizacional e, principalmente, do apoio dos gestores em níveis estratégicos.

O quadro a seguir resume as vantagens e desvantagens de cada uma das estruturas

organizacionais que estudamos.
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 31

Quadro 1.5 – Vantagens e desvantagens x estrutura.

Tipo de Organização Vantagens Desvantagens

Ligação alta do funcionário com a Sublocação de recursos;

Funcional empresa (estabilidade); Pouca força e respeito com relação
Funcionário sabe quem é o gerente. ao gerente de projetos;

Pouco vínculo de recursos com a

Possibilita a maximização da
empresa;
alocação de recursos;
Projetizada Problemas no final do projeto
Flexibilidade para montagem de
se o recurso não for realocado
equipes.
(demissões, por exemplo).

Otimiza alocação de recursos;

Dupla subordinação;
Matricial Os recursos trabalham em processos
Competição por recursos;
e projetos.
Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

SAIBA MAIS

Para que você possa entender melhor a importância - e o valor - de um gerente

de projetos, leia a matéria “Todo mundo quer contratar gerentes de projetos”,
da Revista Exame. O link está aqui: <clique aqui>.

DESTAQUE

Assim como os seres humanos têm suas fases de desenvolvimento desde o

nascimento até a morte, os projetos também possuem um ciclo de vida. Quer
descobrir tudo sobre o ciclo de vida de um projeto? O Ciclo de Vida de um Projeto
(Project Life Cycle) é o conjunto de fases pelas quais um projeto passa, do início
ao término. Dividir o projeto em uma estrutura básica é interessante porque
facilita o gerenciamento do projeto, além de permitir uma melhor visualização
do que deve ser o foco, isto é, onde o gerente de projetos deve aplicar mais
energia para entregar o resultado esperado pelas partes interessadas. Esse
tema será abordado detalhadamente na Unidade 3 de nossa disciplina.
32 GERENCIAMENTO DE PROJETOS | André Kohl e Guilherme Gonçalves

Síntese da Unidade
O gerenciamento de projetos vai muito além de um conjunto de processos
burocráticos: é a metodologia que permite transformar ideias em realidade. No caso,
transformar ideias em resultados lucrativos para a empresa, por meio de boas práticas
que levam à conquista dos objetivos. Para isso, você precisa saber como conduzir
projetos de forma eficiente. Nesse contexto tão importante na contemporaneidade
gerencial, a Unidade 1 apresentou os seguintes temas:

• O contexto do gerenciamento de projetos e seus principais conceitos;

• Processo de gerenciamento de um projeto, apresentando as especificidades da

importância do profissional gerente de projetos e das partes interessadas;

• A relação da estrutura organizacional com o sucesso de um projeto.

Esperamos que, a partir da compreensão desses assuntos, você seja estimulado a

aprofundar seus conhecimentos acerca dessa importante área do conhecimento gerencial.
 Os Projetos e o Contexto Organizacional | UNIDADE 1 33

Bibliografia
CAMARGO, M. R. Gerenciamento de Projetos: fundamentos e prática integrada. Rio de
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KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento,

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LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. Porto

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RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

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