UNIVERSIDADE GREGÓRIO SEMEDO

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E DO DESENVOLVIMENTO HUMANO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Projecto de Investigação
TEMA:

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES PRIVADAS EM ANGOLA

TÍTULO:

Influência da Avaliação De Desempenho para o Aumento da Produtividade dos

Colaboradores da Unitel no IIº semestre de 2021, Luanda-Angola.

AUTORA: Marcia Indira de Brito Garrido

ORIENTADORA: Prof. Elisamã Cardoso

Luanda – 2022
 UNIVERSIDADE GREGÓRIO SEMEDO

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E DO DESENVOLVIMENTO HUMANO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Projecto de Investigação
TEMA:

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES PRIVADAS EM ANGOLA

TÍTULO:

Influência da Avaliação De Desempenho para o Aumento da Produtividade dos

Colaboradores da Unitel no IIº semestre de 2021, Luanda-Angola.

AUTORA: Marcia Indira de Brito Garrido

ORIENTADORA: Prof. Elisamã Cardoso

Luanda – 2022

2
3
 ÍNDICE

1-Introdução……………………………………………………………………………..5
1.1. Problema................................................................................................................6
1.2. Hipotese.................................................................................................................6
2. Justificativa_.................................................................................................................7
3. Objectivos……………………………………………………………………… ….8
3.1. Objectivo geral........................................................................................................8
3.2. Objetivos específicos..............................................................................................8
4. FUNDAMENTAÇÃOTEÓRICA…………………………………………..….....…9
4.1. Definição de termos e conceitos.............................................................................9
5. Métodologia………………………………………………………………………….15
5.1. Local de estudo.....................................................................................................15
5.2. Tipos de estudo.....................................................................................................15
5.3. População..............................................................................................................15
5.4. Amostra.................................................................................................................15
5.5. Variáveis de análise..............................................................................................15
[Link]ável independente....................................................................................15
[Link]ável dependente........................................................................................15
5.6. Procedimentos e instrumentos de Recolha de Dados...........................................16
5.6.1. Inquérito por questionário..............................................................................16
5.6.2. Entrevista Semi-estruturada...........................................................................16
5.6.3. Observação.....................................................................................................16
5.6.4. Pesquisa Bibliográfica....................................................................................16
5.6.4. Processamento e análise dos dados................................................................16
6- RESULTADOS ESPERADOS.................................................................................18
7. ASPECTOS ÉTICOS................................................................................................19
8. ORÇAMENTO..........................................................................................................20
9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADE.....................................................................21
10- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................22

4
1-Introdução___________________________________________________________________

No contexto atual de crise e elevada concorrência, os gestores das empresas ficam

obrigados a reestruturá-las profundamente e a procurarem novas estruturas voltadas para a
flexibilidade, produtividade e satisfação dos seus clientes. Com efeito, as empresas para se
apresentarem na linha da frente não têm que olhar apenas para a vertente financeira da
organização, mas potenciar o seu capital humano através de mecanismos de incentivos e
motivação, de modo a que a satisfação promova o desempenho dos colaboradores, e com isso
traga maior rentabilidade para a organização. Estas necessidades promovem o uso de ferramentas
de gestão, como a avaliação de desempenho (individual, de equipa e organizacional).

O presente estudo visa abordar sobre a temática a avaliação de desempenho nas

organizações privada em Angola, mas o importante salientar que objectivo proposto em estudo
questão, consiste em reconhecer a influência que avaliação de desempenho tem para aumento da
produtividade dos colaboradores numa organização.

O desempenho humano está relacionado ao querer fazer e saber fazer e esta é a condição
para que as tarefas sejam realizadas de forma eficiente e eficaz. O principal papel da avaliação de
desempenho está em comparar o esperado com os objectivos alcançados de forma a acompanhar
e corrigir possíveis desvios que impedem o alcance desses objectivos (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001,CITADO POR LOPES, AT EL, 2007, p134).

Neste sentido acima exposto, a avaliação de desempenho é um instrumento extremamente

importante na administração de pessoas, pois permite mensurar seus níveis de conhecimentos,
atitudes e habilidades e assim as organizações conseguem programar treinamentos e
desenvolvimento do pessoal e atingir os resultados esperados (MARRAS, 2000, CITADO POR
LOPES, AT EL, 2007, p134).

As empresas eficazes são aquelas que norteiam suas ações com base em suas estratégias e,
paralelamente a isso, utilizam indicadores de resultados, como a avaliação de desempenho, para
garantir que tais ações estejam alinhadas às estratégias definidas. (KAPLAN E NORTON, 2002,
CITADO POR CERIBELI, AT EL 2019,p.13).

5
1.1. Problema

Actualmente os gestores das empresas, perante era da globalização, tomam consciência que
não podem apenas preocuparem-se com a obtenção de resultados financeiros positivos no curto
prazo, mas devem essencialmente procurar desempenhos económico-financeiros sustentáveis e
diferenciados dos seus concorrentes directos. O que se pretende com este estudo de caso é
perceber qual a influência da avaliação de desempenho ao que concerne aumento da
produtividade dos colaboradores e de que modo a sua implementação trouxe benefícios para o
desempenho da organização.

Para as empresas, a avaliação de desempenho contribui para o seu desenvolvimento. As

avaliações feitas tanto aos colaboradores como à organização permitem determinar um certo
nível “adequado” de desempenho e determinar o que é preciso melhorar; para isso introduzem-se
medidas corretivas e incentivos sendo o esforço recompensado. Para que haja eficácia e
eficiência na execução da avaliação de desempenho são criados sistemas de avaliação de
desempenho em que a empresa procura identificar quais os seus fatores críticos de sucesso e
recorre a medições para determinar o sucesso ou fracasso da sua gestão. Surge a seguinte
pergunta de partida:

 Qual é a influência da Avaliação de Desempenho para aumento da produtividade dos

colaboradores da Unitel no IIº semestre de 2021, Luanda-Angola?

1.2. Hipótese

HIPÓTESES: Se a empresa os métodos e processos utilizados são adequados na avaliação de

desempenho dos colaboradores da Unitel, então haverá uma influência positiva para aumento da
produtividade e alcance dos objectivos preconizados pela organização.

6
2. Justificativa________________________________________________________________

O motivo da escolha do presente estudo proposto é pela necessidade de querer aumentar o

meu intelecto ao que concerne a temática em questão, e que é de extrema relevância perceber até
que ponto avaliação de desempenho tem uma influência na relação directa com aumento da
produtividade dentro de uma organização.

A metodologia de avaliação de desempenho serve para medir resultados individuais, de

grupo e organizacionais. O motivo pelo qual as empresas se preocupam com esta metodologia
deve-se ao facto de que quem não tiver uma adequada avaliação de desempenho não consegue
apresentar um sistema integrado e eficaz de gestão organizacional; isto acontece porque o
processo das avaliações pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou
organizacional. Por outro lado, uma vez que o contexto empresarial sofre alterações muito
rápidas, tanto a nível tecnológico, cultural, organizacional, social e económico, exigem-se
mudanças culturais e comportamentais das organizações e seus membros; assim, para ser
conseguido um desempenho organizacional adequado é indispensável que as empresas percebam
a necessidade de criar elementos de interação funcional face a objetivos diversos e
complementares, bem como elaborar um estudo das relações individuais e da organização como
um todo face ao meio envolvente. No fundo, a essência da avaliação de desempenho está no que
motiva o comportamento das pessoas no domínio do trabalho, ou seja o que as faz querer fazer
com benefício para a organização.

A lógica da avaliação baseia-se na fixação de objetivos de equipa associando o sucesso

individual ao da organização. A introdução de objetivos de equipa na avaliação do desempenho
tem como objetivo demonstrar que se a equipa como um todo falhar, então o sucesso individual
pouco significa (Câmara et al 2003; Rato, 2002). É importante salientar com esta pesquisa
acredita-se que irá trazer consigo grandes benefícios para comunidade académica e empresaria.
Os gestores passarão a observar de uma maneira diferente a sua grande influencia para aumento
da produtividade na organização e de que modo o mesmo serve de uma ferramenta para alcance
dos objectivos preconizados pela organização.

7
3. Objectivos__________________________________________________________________

3.1. Objectivo geral

 Analisar a influência da Avaliação de desempenho nas empresas privadas em Angola.

3.2. Objetivos específicos

 Identificar os tipos de avaliação de desempenho aplicado nos colaboradores da empresa

Unitel;

 Descrever os métodos e o processo de avaliação de desempenho utilizado nos

colaboradores da empresa Unitel para o aumento da produtividade;
 Avaliar a influência dos métodos, processos e resultados da avaliação de desempenho no
aumento da produtividade dos colaboradores da empresa Unitel.

8
4. FUNDAMENTAÇÃOTEÓRICA________________________________________________

4.1. Definição de termos e conceitos

Avaliação – Para Kraemer (2006) citado por Alves (2016, p.16) avaliar é atribuir valor ou mérito
ao objeto em pesquisa, junção do ato de avaliar ao de medir os conhecimentos adquiridos pelo
individuo. A avaliação constitui um instrumento importante, até, indispensável no sistema
escolar. Descreve conhecimentos, atitudes ou aptidões que os alunos adquirem ao longo de cada
ano escolar. A avaliação revela ao docente se os alunos atingiram os objetivos previamente
definidos, assim como as dificuldades que os alunos sentem.

Desempenho – Segundo o dicionário virtual Priberam1, a palavra Desempenho é uma derivação

regressiva do verbo desempenhar, que se encontra na primeira pessoa do singular do presente do
indicativo do mesmo verbo. Que tem como sinônimo as palavras acção de desempenhar,
cumprimento, resgate, acto de representar. Sua empregabilidade é aceite em todas as áreas da
ciência, seja ela social, econômica, política, biológica, nuclear ou até mesmo espacial, etc. Pois
segundo a Wikipédia2 “desempenho é um conjunto de características ou capacidades de
comportamento e rendimento de um indivíduo, de uma organização [...] especial quando
comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente definidos.”

Produtividade – Considera-se a produtividade uma medida que avalia a eficiência e a

racionalidade das atividades econômicas. Na prática, esta medida é definida como a relação entre
o insumo (input) e a produção (output), no nível da empresa, da indústria ou da economia global.
Elevar o nível da produtividade, de um ponto de vista estático, significaria aumentar a produção
(output) com a mesma combinação dos factores de produção (input), ou ainda, manter o nível de
produção, realizando economias no insumo dos factores. (RATTNER, 1967).

Organização - É um sistema de atividade conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas,

a fim de alcançar objetivos específicos”. (CHIAVENATO 1998, p.23).

1
Definição da palavra Desempenho. [Link]
2
[Link] (acesso: 20.01.2022, pelas 22:46)
9
4.2. Administração de recursos humanos

Conforme Marras (2000), a ARH originou-se através da necessidade de se controlar a

entrada e saída dos trabalhadores, para tanto, verificar as horas com o propósito de efetuar o
pagamento.

Em um cenário cada vez mais disputado para empresas que produzem produtos e serviços,
quando se trata de diferenciais competitivos não podemos só observar ao conjunto de
características e aspectos utilizados pelas empresas, embora as pessoas estão sendo vistas como
princípios de vantagens competitivas, onde até então nunca foram consideradas tão importantes
quanto hoje (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005)

Toda organização visa obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos (RH) necessários
para o seu andamento através de um conjunto de métodos e práticas em prol do alcance dos seus
objetivos, para Ribeiro (2005, p. 01) “a área de recursos humanos tem como objetivo principal
administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia,
parceiras do negócio, e não meros recursos empresariais”

Considerada uma das principais áreas da organização, a ARH está ligada diretamente com
a eficiência da produção, pois através das pessoas o caminho para a alta produtividade com
excelência e com qualidade pode ser alcançado (FORMENTO, 2007).

Dessa maneira, na visão de Dutra (2011), as empresas estão aumentando cada vez mais o
seu valor patrimonial e estão se tornando maiores desafiadoras. Destarte, considerar as pessoas
capacitadas já não é mais o suficiente, mas é fundamental estabelecer um grupo de colaboradores
que tenham os objetivos semelhantes de trabalho, de tal forma que fiquem preocupados com a
evolução da empresa.

4.2.1. Gestão de pessoas

Sovienski e Stigar (2008, p. 54) descrevem que “a gestão de pessoas é caracterizada pela
participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma
organização, o Capital Humano que nada mais é do que as pessoas que a compõem”.

Marras (2000) relata que a partir dos anos 50 ocorre a mudança mais significante na área
de RH, em que a mesma tornou-se unida a ciências humanas e passou a ter o nome de gestão de
RH, onde através dessas transformações criaram-se subáreas e funções de cargo.

10
 De acordo com Ribeiro (2005), a gestão de pessoas visa substituir a ARH e é um dos
temas que houve inúmeras mudanças ao longo dos tempos, sendo elas nada fáceis e justificadas
por fatores internos e externos.

Dutra (2002) considera essas mudanças provenientes de vários acontecimentos, no

ambiente interno: habilidades básicas passam a desenvolver habilidades mais complexas, forte
concorrência e manutenção da competitividade, já ao meio externo se origina da globalização,
avanço da tecnologia, choques econômicos, etc.

Através de várias atividades, as organizações podem vir a se desenvolver e obter sucesso

por meio do recrutamento, seleção, treinar e oferecer um bom ambiente de trabalho a cada
colaborador, é um conjunto de processos que estão estreitamente relacionados, que vai desde o
recrutamento sendo o processo inicial até os sistemas de informações e banco de dados,
considerando etapa de monitoramento das pessoas, segundo Chiavenato (1999) cada processo
dependendo de sua utilização, pode vir a favorecer ou a prejudicar o restante. Na Figura 2 é
exemplificado os seis processos básicos da gestão de pessoas.

4.2.2. Gestão por competências

Fleury e Fleury (2011), definem o conceito de competência como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que demonstram o desempenho, tendo em vista que
há uma suposição de que os melhores desempenhos estão baseados na inteligência e na
personalidade das pessoas. Para avaliação da competência do colaborador, deve-se considerar o
conjunto de tarefas que o mesmo desempenha no cargo.

De acordo com Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2006), competência é a soma do CHA

requisitada para cada atividade dentro da organização. Por outra interpretação, seria o conjunto
das competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e competências comportamentais
(atitudes), união importante para buscar objetivos através da relação entre missão, visão e valores
da empresa.

CHA é a base das competências. Na qual, conhecimento é o saber, é o que o indivíduo

aprendeu ao longo da vida. Já habilidade é o saber exercer, é usar o conhecimento no cotidiano.
Por fim, atitude é o querer fazer, é o que conduz uma pessoa a exercer uma habilidade sobre um
determinado conhecimento (LEME, 2005).

11
4.3. Avaliação de desempenho

De acordo com Dessler (2003), define a avaliação de desempenho como análise em

consideração ao comportamento recente ou decorrido a respeito de um funcionário e seus
modelos de exemplos de comportamento.

Para Houaiss (2001), o desempenho é determinado através da maneira como atua e se

comporta cada indivíduo ou alguma coisa, classificado em condições de eficiência, atividades
exercidas, como também atuação esperada ou analisada de uma pessoa ou grupo na realização de
uma tarefa, do qual os resultados sucessivamente são considerados para estimar ações de
modificações ou melhoria.

Seja qual for o ramo de atividade do negócio organizacional, pretende-se sempre o

alcance dos objetivos e resultados estabelecidos, sejam eles por produtos ou serviços prestados. É
natural, de modo que, haja um certo nível de preocupação por parte de qualquer gestor que está
de acordo a obter indicadores de desempenho e procedimentos de avaliações adequados, que
possibilitam comparar o desempenho do resultado esperado com o resultado alcançado pelas
empresas. Ou seja, em nenhum momento a organização pode deixar de avaliar os resultados,
submetidas a desperdiçar as mais variáveis estratégias que podem ser adotadas. Sendo assim,
consegue-se avaliar seu próprio desempenho, fazer comparações actuais em relação ao passado e
buscar projeções de resultados futuros (WEGNER; DAHMER, 2004).

Seguindo a mesma linha, Nascimento e Bernardim (2008) explicitam que a avaliação de

desempenho ocorre na situação a fim de comprovar se os colaboradores estão desempenhando
suas funções de maneira esperada, atendendo as expectativas e suprindo as necessidades da
empresa. Todas as atividades previstas são lançadas em sistemas com intuito de se relacionar e
fiscalizar.

Verifica-se então, de acordo com Lucena (1992), que as pessoas são avaliadas em
atividades ou operações que lhe foram atribuídas, de modo frequente e são impostas decisões
sobre tais atitudes providas das pessoas, partindo de critérios previamente estipulados, ordenados
por um sistema não formal de avaliação.

Complementando, conforme Chiavenato (2009) os procedimentos de avaliações de

desempenho não são novidades, a partir de que um ser humano deu emprego a outro, a sua
função e atividade passaram a ser avaliadas.

12
4.3.1. Etapas da avaliação de desempenho

Desenvolve-se uma metodologia que executa na prática o planeamento contínuo e

sistematizado do desempenho, seguido por um processo gerencial na qual o método deve-se
cobrir o período de no mínimo seis meses ou então, de um ano, além disso, aborda características
de continuidade, periodicidade, flexibilidade e individualidade (LUCENA, 1992).

Para Lucena (1992), a continuidade do método está ligada ao fato de não possuir apenas
um momento dedicado ao preenchimento do formulário em específica data do ano. Já a
periodicidade condiz aos prazos estabelecidos na fase de acompanhamento, onde ocorre a análise
dos trabalhos entre chefia e subordinado permitindo feedback. A flexibilidade parte do princípio
de se adaptar conforme a organização necessitar, fugindo de critérios padronizados e rígidos. Por
fim, a individualidade conforme a autora, os métodos devem ser avaliados em relação ao que será
esperado de cada um, e em sua função de trabalho.

Chiavenato (2010) estabelece a descrição de cargos como uma maneira de especificar

atribuições, atividades e tarefas que o mesmo constitui, ou seja, fazer um detalhamento do que o
ocupante faz. Já a análise de cargos procura estudar e detalhar o que o cargo exige em termos de
conhecimento, habilidade e capacidade, como também definir todos requisitos qualificativos, as
responsabilidades e condições, isto é, qual os requisitos (exigências) que o ocupante deve ter.

4.3.2. Objectivos da avaliação de desempenho

Dentre os vários objetivos e benefícios da avaliação de desempenho, onde tanto a empresa

quanto o empregado são favorecidos por formar uma equipe mais forte, eficiente e treinada, no
entanto, é através dela que também podemos observar falhas nos processos, como defeitos de
comunicação, entre outros. Bohlander, Snell e Shermann (2005) citam alguns objetivos:

 Promover aos trabalhadores momentos de troca de ideias com seus supervisores,

referentes ao desempenho;
 Dar oportunidade ao empresário e funcionário conhecer os pontos fortes e fracos do
desempenho realizado;
 Formas de auxílio ao colaborador de melhorar o seu desempenho;
 Proporcionar uma importante base de dados para estimações de salário.

13
 Chiavenato (2009) esclarece que a avaliação de desempenho, procura alcançar uma variedade
de objetivos a curto, médio e longo prazo, contando com várias dimensões cobrindo o indivíduo,
o gerente, a organização e também a comunidade

4.3.3. Quem deve avaliar o desempenho

Chiavenato (2010), Ramiro (2005) e Reichert (2006), abordaram quem deve avaliar o
desempenho, a qual será explorada no presente tópico. Segundo os autores, o próprio indivíduo
pode fazer a avaliação (auto avaliação), há empresas em que o gerente é atribuído, em outros
casos é feito pelo indivíduo e o gerente, pode ser analisada também pela equipe de trabalho,
algumas utilizam o sistema de (360º), conforme descrito a seguir, ainda em outras organizações,
pelo setor de RH ou pela comissão de avaliação:

 Auto avaliação: cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de
alcançar metas e objetivos, para se mostrar eficiente necessita da capacidade e quantidade
de conhecimentos gerais, prática de se auto avaliar, entre outros. Avaliar as necessidades
e carências para melhorar o desempenho, embora, efetuada pela própria pessoa, onde a
mesma se responsabiliza pelo seu desempenho, com base nos padrões oferecidos pelo
próprio supervisor ou pela tarefa.
 Gerente ou supervisor: em maior parte, quem avalia o pessoal é o próprio chefe, que,
com todo o convívio do dia a dia, conhece e tem boas condições de reconhecer o
desempenho de seus subordinados. Porém muitos deles, percebem não obter o
conhecimento necessário para avaliar cada trabalhador.
 Indivíduo e o gerente: considerada uma guia de mão dupla, onde o gerente passa a
fornecer ao indivíduo mecanismos de (capacitação, indicação, referências, finalidades e
propósitos), e assim, exige resultados. O subordinado também possui um papel
fundamental, já que, avalia o desempenho e solicita recursos do gerente.
 Equipe de trabalho: as avaliações feitas pela equipe de trabalho, é a própria que avalia o
desempenho de cada um dos seus membros, com isso pode propor um aperfeiçoamento,
com finalidade de alcançar objetivos.
 Avaliação 360º: é um método que vem crescendo nas organizações.

A avaliação é feita com todas as pessoas que mantém contato com a pessoa que está sendo
avaliada, num contorno de 360º. São informações coletadas de supervisores, colegas,
funcionários, fornecedores, clientes internos e externos, pois o feedback dos mesmos, se

14
 corretamente bem aplicado, contribuem para um senso maior de participação de
aperfeiçoamento organizacional.

 Comissão de avaliação: de forma coletiva considerada vantajosa, ela tem como

objetivo reunir colaboradores de diversos setores para avaliar e cumprir a
concordância dos padrões de julgamento. A avaliação é observada por diferentes
membros, que assim, os torna a análise mais confiável e pertinente.
 Sector de RH: O setor se responsabiliza completamente pela a avaliação de todas
as pessoas que estão inseridas no ambiente de trabalho. Na maioria das vezes, é o
gerente que transfere os dados de desempenho, assim são verificados para que
montam relatórios e atuam para melhoria.

Cabe destacar, que em todo procedimento de avaliação, torna-se necessário a definição de

quem deve avaliar e também realizar a sensibilização dos participantes onde se percebe os
benefícios aos envolvidos, através de um melhor entendimento e assim criar métodos para
verificação do mesmo.

4.3.4. Métodos de avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho humano evoluiu muito nos últimos anos, se dispõe de vários
métodos utilizados pelas empresas, segundo Chiavenato (2010) tais conjuntos de procedimentos
podem tanto variar de uma empresa para outra, como também internamente entre elas, pois cada
uma busca a partir de suas necessidades o método mais apropriado para a análise de cada ser, o
autor destaca os seguintes métodos tradicionais mais utilizados: escalas gráficas, escolha forçada,
pesquisa de campo e método dos incidentes críticos.

15
5. Métodologia_________________________________________________________________

Segundo Lakatos (2001,p.83) metodologia é considerado como “o conjunto das

actividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objectivo-conhecimentos validos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando
erros e auxiliando as decisões do cientista”.

5.1. Local de estudo

O presente estudo será realizado na empresa Unitel localizado no município de Talatona

na província de Luanda-Angola.

5.2. Tipos de estudo

Para o presente o estudo a pesquisa será discretiva e com uma abordagem quantitativa

5.3. População

A população em estudo será a empresa Unitel numa amplitude máxima de 80

colaboradores

5.4. Amostra

A amostra do presente estudo será de 48 colaboradores da empresa que irá representar a

população em estudo.

5.5. Variáveis de análise:

5.5.1. Variável independente:

 Avaliação de desempenho.

5.5.2. Variável dependente:

 Aumento da produtividade.

5.6. Procedimentos e instrumentos de Recolha de Dados

Deste modo para a recolha de dados do estudo em questão será utilizado:

16
5.6.1. Inquérito por questionário

É uma técnica de investigação composta por um número grande ou pequeno de questões

apresentadas por escrito que tem por objetivo propiciar determinado conhecimento ao
pesquisador.
5.6.2. Entrevista Semi-estruturada

Trata-se de um tipo de entrevista mais espontânea do que as demais. Nela, o

entrevistador tem um grupo de questões preestabelecidas, porém, tem a autonomia para adicionar
outras, caso o interesse surja ao longo da conversa.
5.6.3. Observação

A observação científica consiste na medição/examinação e no registo dos factos

observáveis. Esta atividade deve ser realizada de forma objectiva, sem deixar que as opiniões, os
sentimentos e as emoções influenciem no trabalho científico.

5.6.4. Pesquisa Bibliográfica

Compreende o levantamento de toda a bibliografia já publicada em forma de livros,

periódicos (revistas), teses, anais de congressos, indexados em bases de dados em formato on-line
ou cd-rom.
5.6.4. Processamento e análise dos dados

Para o o estudo em questão será utilizado para o processamento e análise dos dados, word
e Excel.

17
6- RESULTADOS ESPERADOS

Com a elaboração do estudo em questão acredita-se que trará consigo grandes benefícios
para os gestores de recursos humanos de modo a levarem em conta da grande influencia que
avaliação de desempenho tem para aumento da produtividade dos colaboradores e demostrar a
relação directa que existe para alcance dos objectivos preconizados pela organização.

18
7. ASPECTOS ÉTICOS

A responsável do estudo em questão compromete-se que irá manter o sigilo com todas as
informações concedidas pela empresa e não haverá fuga de informações de modo não vir a
prejudicar o bom nome e a imagem que a mesma vem agregando na sociedade.

19
8. ORÇAMENTO

Título do projecto: Influência da Avaliação De Desempenho para o Aumento da Produtividade

dos Colaboradores da Unitel no IIº semestre de 2021, Luanda-Angola.

Investigadora Responsável
MARCIA INDIRA DE BRITO GARRIDO – 90851

Recursos
Recursos humanos
1 Autora: Marcia Indira de Brito Garrido
2 Orientadora: Elisamã Cardoso
Recursos materiais
Nº Designação Quantidade Custos (Kz)
1 Resmas de papel 2,00 2.600,00
2 Computador 347.000,00 347.000,00
3 Impressora 1,00 29.000,00
4 Esferográficas 3,00 450,00
5 Pendrive 2,00 8.000,00
6 Encadernação do projecto de pesquisa 1,00 1500,00
7 Lápis 2,00 150,00
Total 388.700,00
Tempo
1

20
9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADE

Nº MESES
ACTIVIDADADES 10º 11º 12º 1º 2º 3º 4 5º 6º 7º RESPONSÁVEL
º
1 Escolha do tema Marcia Garrido

2 Elaboração e Entrega do Marcia Garrido

Ante-Projecto
3 Aprovação do Ante- Prof. Elisamã
Cardoso
Projecto
4 Elaboração do Protocolo Marcia Garrido
de Investigação
5 Pesquisa Bibliográfica Marcia Garrido
6 Elaboração dos Inst. de Marcia Garrido
Recolha de Dados
7 Organização da Marcia Garrido
Informação
8 Redação do Trabalho Marcia Garrido
Final
9 Entrega do Projecto Marcia Garrido
10 Ensaio para Defesa Marcia Garrido
11 Defesa Publica do Marcia Garrido
Projecto

21
10- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRANDÃO Hugo Pena & GUIMARÃES Tomás de Aquino. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E

GESTÃO DE DESEMPENHO: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?
RAE - Revista de Administração de Empresas. Jan./Mar. 2001: São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15.
Versão electronica

LOPES, C. At El. avaliação de desempenho 360º: um confronto entre teoria e prática. Nucleus,
v. 4. n. 1-2 , set. 2007

CÂMARA, P. B., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2003). Humanator recursos humanos e
sucesso empresarial (5ª ed ed.). Lisboa: Dom Quixote.

KAPLAN, R. e Norton D. (1996b). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Harvard Business School Press.

ALVES, M.. Avaliação de Desempenho. Relatório apresentado à Universidade Fernando Pessoa

Porto, 2006

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 12ª Edição, 1998. Rio de Janeiro: Editora Campus.

MARRAS, Jean Pierre. Administração da remuneração: remuneração tradicional e estratégica,

elementos de estatística aplicada, normas legais, benefícios. São Paulo: Pioneira, 2002.

BOHLANDER, George, SNELL Scott, SHERMAN Arthur. Administração de Recursos

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FORMENTO, Eliane. Motivação no ambiente organizacional na empresa Giovana Pash. 2007.

94f. Monografia (Estágio) – Curso de Administração, Universidade do Vale de Itajaí, Santa
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RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005

22
FLEURY, Afonso. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de
competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2011.

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