Tiago Chaves Oliveira, Eveline Martins Brito, Olavo Venturin Caldas e Bianca Cristina Lessa Enders 57

Gestão de riscos estratégicos: Uma

abordagem adaptativa para ambientes
dinâmicos

Tiago Chaves Oliveira1, Eveline Martins Brito2, Olavo Venturin Caldas3 e Bianca Cristina Lessa Enders4

Resumo: A gestão de riscos estratégicos é um tema fundamental para a sustentabilidade das organizações,
especialmente em contextos marcados por mudanças frequentes e alta complexidade. Este relato apresenta
a experiência da Controladoria-Geral da União (CGU) na implementação de uma abordagem adaptativa de
gestão de riscos, integrado o modelo de gestão por Objetivos e Resultados Chaves (Objectives and Key Results
- OKR), adotado para o planejamento institucional. O modelo reconfigurou o papel do risco no processo deci-
sório, tornando-o orientado por valor. Os resultados obtidos mostram maior efetividade e aderência da gestão
de riscos à prática institucional. O relato detalha os desafios enfrentados, as soluções adotadas, os impactos
alcançados e os desdobramentos futuros esperados.

Palavras-chave: Gestão de riscos; planejamento estratégico; OKR; setor público; governança adaptativa.

1. Auditor Federal de Finanças e Controle, Diretor de Planejamento, Inovação e Sustentabilidade da Controladoria-Geral da União (CGU). Mestre em Go-
vernança e Desenvolvimento com especialização em Gestão de Projetos e Bacharel em Ciência da Computação. É certificado em Auditoria Governamental
(CGAP do IIA) e em Gerenciamento de Projetos (PMP do PMI). É autor do Guia de Gerenciamento de Portfólios e Projetos do Governo Federal. Condecorado
em 2020 pelo Project Management Institute (PMI) como um dos 50 profissionais do mundo da nova geração de talentos em projetos (Future 50). Está à frente
do laboratório de inovação da CGU. Foi gestor do time do Robô Alice da CGU, premiado em 3 diferentes premiações nacionais de inovação. Já representou
o Brasil em delegações oficiais em discussões ligadas à função de auditoria interna na OCDE e na ONU. Atua nas temáticas de Inovação, Auditoria Interna,
Gerenciamento de Projetos e de Riscos como praticante, professor e facilitador.
2. Servidora de carreira da Controladoria-Geral da União e atual Secretária-Executiva da CGU. Ocupou o cargo de Secretária Federal de Controle Interno
Adjunta, Ouvidora da Presidência da República, além de cargos na Corregedoria-Geral da União e de gestão. É Engenheira Agrônoma e bacharel em Direito.
Tem Pós-Graduação em Legislativo e Políticas Públicas. Ingressou no serviço público em 1994 e, desde 2002, é Auditora Federal de Finanças e Controle. Atua
há mais de vinte e cinco anos na área de auditoria, com experiência também em gestão pública, corregedoria e ouvidoria.
3. Doutor em Ciências Contábeis pela Universidade de Brasília/DF (2020). Atuou na CGU/DF (2005/2016) nas áreas de Correição, Prevenção à Corrupção,
Transparência e Informações Estratégicas e na CGU/ES em auditoria (2016/2020), exercendo as funções de Coordenador-geral e Chefe de Divisão. Foi Sub-
secretário de Tecnologia da Informação na Prefeitura Municipal de Vitória/ES (2021/2022). Superintendente da CGU/ES (2023). Diretor de Investigação e
Operações na SFC/CGU (2024). E ocupa o cargo de Secretário Executivo Adjunto da Controladoria Geral da União (nov/2024. Atua, ainda, como professor
dos cursos de Pós-graduação na Fucape Business School desde 2018.
4. Auditora Federal de Finanças e Controle com uma trajetória sólida e dedicada de mais de 19 anos de experiência no serviço público. Atualmente ocupa o
cargo de Diretora de Gestão Corporativa da Secretaria-Executiva da Controladoria-Geral da União (CGU). Tem experiência em compras públicas, inclusive
atuou como pregoeira da CGU. Ao longo de sua carreira profissional, se destacou em trabalhos de auditoria que visaram o aperfeiçoamento da gestão, espe-
cialmente na temática de logística pública, contribuindo para um serviço público mais eficiente e transparente.

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[Link]ÇÃO de riscos à estratégia institucional de forma ágil,

funcional e orientada a valor em ambientes públicos
A gestão de riscos tem se consolidado como um
sujeitos a mudanças frequentes?
elemento estratégico da governança organizacional,
sendo cada vez mais reconhecida como ferramenta O contexto institucional da CGU é caracterizado
essencial para a melhoria da tomada de decisão, alo- por uma atuação multifacetada, que abrange desde
cação eficiente de recursos e priorização de ações atividades de educação cidadã, promoção da trans-
no setor público. Essa consolidação reflete um mo- parência e dados abertos, ouvidoria, até ações vol-
vimento internacional de difusão de modelos estru- tadas a auditoria interna, investigação e apuração
turados, como o COSO ERM e a ISO 31000, adap- de irregularidades, processos disciplinares e de res-
tados à realidade brasileira, mas ainda enfrentando ponsabilização, bem como a celebração de acordos
desafios específicos de implementação (Souza et al., de leniência (CGU, 2024). Essa atuação transversal,
2020, Silva et al., 2021). combinada à diversidade de áreas técnicas e à re-
corrente atualização de prioridades estratégicas, re-
No contexto da administração pública, a adoção
velou os limites dos modelos tradicionais de gestão
de metodologias estruturadas de gestão de riscos en-
de riscos, especialmente no que se refere à sua apli-
frenta entraves significativos, como a rigidez norma-
cabilidade prática. O desafio enfrentado pela CGU
tiva, a rotatividade das lideranças e a necessidade de
foi o de alinhar a gestão de riscos aos processos de-
compatibilizar diretrizes legais com a realidade ope-
cisórios reais da organização, promovendo sua inte-
racional das organizações públicas. Essas barreiras
gração ao planejamento estratégico, sem perder de
são agravadas por culturas organizacionais avessas
vista a efetividade e a geração de valor público.
ao risco e por pressões institucionais que priorizam
a conformidade em detrimento da inovação e da Diante desse cenário, este relato está estrutu-
aprendizagem (Brown & Osborne, 2013). rado em cinco seções principais. A primeira apre-
senta os fundamentos teóricos da gestão de riscos
Além disso, o tema ainda é considerado inci-
em ambientes complexos, com base nos principais
piente na literatura brasileira, com baixa produção
referenciais internacionais. A segunda seção discute
científica sistematizada, o que limita o embasa-
abordagens implícitas e adaptativas de gestão de
mento técnico e a efetividade da aplicação prática
riscos, com base em evidências da literatura recente.
no contexto nacional (Oliveira & Abib, 2023, Silva et
Em seguida, a terceira seção detalha a experiência
al., 2021).
da CGU na implementação de um modelo próprio de
A Controladoria-Geral da União (CGU), exempli- gestão de riscos estratégicos, articulado ao planeja-
fica esse contexto, com 2.578 servidores distribuídos mento institucional por OKR. A quarta seção trata
em 7 Secretarias, 28 Departamentos e 103 unidades da consolidação desse modelo no programa CGU+
gestoras, incluindo representações regionais nos Gestão, que institucionaliza práticas integradas de
26 estados brasileiros, a instituição atua de forma planejamento, desempenho, competências e riscos.
transversal em políticas de integridade pública e Por fim, a última seção apresenta as conclusões e
privada, educação cidadã, transparência, auditoria, lições aprendidas, destacando as contribuições da
responsabilização, acordos de leniência, ouvidoria e experiência da CGU para a modernização da gestão
dados abertos (CGU, 2024). A média de idade dos pública em contextos dinâmicos.
servidores é de 47 anos, sendo 34% mulheres e 66%
homens — perfil que impõe desafios adicionais à 1.1 Gestão de riscos em ambientes complexos
modernização institucional e à construção de solu-
A gestão de riscos consolidou-se nas últimas
ções integradas.
décadas como uma disciplina essencial para a boa
Este relato tem como objetivo apresentar a ex- governança organizacional, sendo aplicada tanto no
periência da Controladoria-Geral da União (CGU) na setor privado quanto no setor público. Os principais
construção e implementação de um modelo adapta- referenciais teóricos utilizados pelas organizações
tivo de gestão de riscos estratégicos, articulado ao incluem a norma ISO 31000:2018 e o modelo COSO
sistema de planejamento baseado em Objectives and ERM (Enterprise Risk Management), que oferecem
Key Results (OKR). A proposta visa responder à se- estruturas amplamente reconhecidas para a identi-
guinte questão de pesquisa: como integrar a gestão ficação, análise, avaliação, tratamento e monitora-

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mento de riscos (COSO, 2017; ABNT, 2018; Souza et Esse tensionamento entre profundidade analí-
al., 2020; Silva et al., 2021). tica e agilidade decisória torna-se ainda mais evi-
A ISO 31000:2018, norma internacional elabo- dente em instituições públicas que lidam com múlti-
rada pela International Organization for Standardiza- plas demandas, recursos limitados e uma dinâmica
tion, apresenta diretrizes genéricas para o processo política e institucional em constante transformação.
de gestão de riscos aplicável a qualquer tipo de or- Assim, a aplicação estrita dos modelos tradicionais
ganização. Ela propõe uma abordagem sistemática pode se mostrar inadequada para finalidades de go-
e integrada, que envolve a definição do contexto, vernança estratégica em ambientes reais, como o da
identificação dos riscos, análise, avaliação, trata- administração pública federal brasileira. Esse con-
mento, comunicação e monitoramento. Seu foco está texto levou a Controladoria-Geral da União (CGU)
na criação e proteção de valor, e destaca a necessi- a repensar suas abordagens de gestão de riscos,
dade de considerar os riscos como parte integrante buscando maior funcionalidade e integração com os
de todos os processos decisórios e de planejamento modelos contemporâneos de planejamento estraté-
(ANBT, 2018). gico e entrega de valor.
Já o modelo COSO ERM, amplamente adotado
1.2 Gestão de riscos em abordagens implícitas e
por organizações norte-americanas e por setores
adaptativas: evidências da literatura
regulados, estrutura a gestão de riscos como parte
do sistema de governança corporativa, integrando A literatura recente aponta para a emergência de
riscos à estratégia e ao desempenho. O COSO enfa- abordagens não tradicionais de gestão de riscos, es-
tiza a importância da cultura de riscos, da definição pecialmente em contextos que demandam agilidade,
clara de apetite a risco e do alinhamento entre obje- flexibilidade e resposta rápida a mudanças. Essas
tivos organizacionais e as respostas aos riscos iden- abordagens dispensam a identificação formal de
tificados (COSO, 2017). riscos e controles (eventos, causas, impactos, proba-
bilidades), operando com mecanismos de monitora-
Ambos os modelos partem de uma estrutura
mento e adaptação contínuos, integrados à rotina de
lógica clássica para o entendimento dos riscos.
execução (Buganová & Šimíčková, 2019). A seguir,
Essa estrutura é baseada na tríade: evento de risco,
são apresentados estudos empíricos que abordam
causas e consequências. A essa lógica, somam-se
esse modelo.
os componentes de probabilidade e impacto, que
orientam a avaliação da severidade do risco e sub- Garcia, et al. (2022) analisaram 23 estudos sobre
sidiam a priorização de respostas. A metodologia práticas de risco em métodos ágeis, a publicação de-
também inclui a identificação e a avaliação de con- monstra que a maioria das equipes ágeis já realiza
troles existentes, cujo objetivo é mitigar os efeitos gestão de riscos de maneira implícita, por meio das
negativos ou aumentar as oportunidades. cerimônias do próprio processo. O artigo destaca
que as práticas de gestão de risco estão integradas
Embora essas abordagens sejam robustas e bem
às atividades regulares e muitas vezes são mais
estruturadas, elas pressupõem certo grau de esta-
ágeis e efetivas do que as metodologias tradicionais.
bilidade organizacional e disponibilidade de tempo
para análise, o que pode representar um desafio para Coyle e Conboy (2009), demonstram como a
organizações que operam em ambientes marcados gestão de riscos pode ser efetiva mesmo sem prá-
por alta volatilidade e mudanças frequentes de prio- ticas formais. Os autores mostram que os riscos são
ridades. Em tais cenários, o tempo necessário para identificados e tratados ao longo das cerimônias
documentar cada elemento do risco e analisar con- ágeis e que, paradoxalmente, a ausência de rigidez
troles pode comprometer a agilidade na resposta. aumenta o engajamento e a efetividade do processo.
Os próprios frameworks mencionados ditam que a Em vez de registros formais, o processo se apoia em
eficácia da gestão de riscos está diretamente relacio- conversas frequentes, adaptação em tempo real e
nada à sua capacidade de gerar valor e apoiar a to- responsabilização compartilhada.
mada de decisões — e não apenas ao cumprimento Ribeiro, et al. (2009) apresentam o modelo
de uma sequência rígida de etapas técnicas. GARA (Gestão Ágil de Riscos de Ambiente), no qual
os riscos são tratados como impedimentos identifi-

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60 Gestão de riscos estratégicos: Uma abordagem adaptativa para ambientes dinâmicos

cados ao longo da execução dos projetos e comuni- jamento estratégico baseada no Balanced Scorecard
cados informalmente. O processo não utiliza catego- (BSC), aliada a um modelo tradicional de gestão
rização formal, tampouco avaliação de impacto ou de riscos estruturado a partir do mapeamento de-
probabilidade. A identificação ocorre por meio da in- talhado dos processos descritos na cadeia de valor
teração entre as equipes, e as decisões são tomadas institucional.
com base em prioridade estratégica. O foco está na Embora robusto do ponto de vista metodológico,
coordenação Inter projetos e na comunicação eficaz, esse modelo exigia elevado esforço de implemen-
com formalização apenas quando necessária. tação: longos ciclos de discussão, alto envolvimento
Apesar das diferenças nos contextos estudados, de servidores qualificados e projetos que se esten-
os estudos compartilham características relevantes: diam por meses. O resultado era um retrato fiel da re-
alidade do processo em um determinado momento,
• Ausência de identificação formal: Nenhum dos
acompanhado por listas de riscos formalmente
modelos exige o preenchimento de registros for-
construídas — mas de difícil monitoramento na prá-
mais de eventos, causas, controles ou matrizes
tica. Como consequência, o valor percebido pela alta
de risco.
administração era reduzido, uma vez que o modelo
• Integração com a rotina de execução: A gestão
não entregava alertas tempestivos que apoiassem a
de riscos é realizada de forma contínua e está
tomada de decisão no cotidiano.
inserida no fluxo normal de trabalho, principal-
mente por meio de interações frequentes entre A partir de 2023, a CGU adotou o modelo Ob-
os membros da equipe. jectives and Key Results (OKR), proposto por Doerr
• Foco na adaptabilidade: O foco recai sobre a ca- (2019), como principal estrutura de planejamento es-
pacidade de resposta rápida a problemas emer- tratégico. Essa mudança, inspirada por práticas de
gentes, em vez da previsibilidade completa dos empresas inovadoras como Google e Meta, conferiu
riscos. maior flexibilidade e capacidade de adaptação ao
• Formalização mínima: A documentação é usada planejamento institucional.
apenas quando necessária, muitas vezes em ní- A adoção do OKR impulsionou uma revisão
veis mais altos de governança ou em projetos completa da metodologia de gestão de riscos estra-
com maior complexidade institucional. tégicos. O modelo tradicional, baseado nos compo-
• Risco como parte da performance: Os riscos nentes de evento, controle, probabilidade e impacto,
deixam de ser um artefato técnico isolado e mostrou-se inadequado a um ambiente que exige
passam a ser elementos integrados à entrega de agilidade, coordenação e entrega de valor em ciclos
valor e à governança estratégica. curtos. Em resposta, a CGU estruturou um modelo
mais enxuto, ancorado em dados e evidências, cen-
Esses achados reforçam que, em contextos de
trado na identificação de “pontos de atenção” — si-
alta complexidade e mudança, a eficácia da gestão
tuações com potencial de comprometer os objetivos
de riscos pode estar menos na formalização docu-
e resultados-chave monitorados nos OKRs e projetos
mental e mais na integração entre execução, monito-
prioritários.
ramento e decisão. A experiência da CGU se insere
nesse conjunto de práticas inovadoras, conforme de- O novo processo sistemático de acompanha-
talhado na seção seguinte. mento dos riscos estratégicos na CGU, fortemente
estruturado em dados e evidências, envolve a análise
mensal dos OKR estratégicos e dos projetos priori-
2. METODOLOGIA E FERRAMENTAS UTILIZADOS tários. Esse monitoramento contínuo permite identi-
ficar, de forma sistemática, “pontos de atenção” que
2.1 O Caso da CGU: Inovação na Gestão de Riscos
possam comprometer o alcance dos objetivos e dos
Estratégicos com OKR
resultados-chave, que são os riscos estratégicos, de
A Controladoria-Geral da União (CGU), órgão fato. Esses pontos são consolidados em relatórios e
de controle interno do governo federal brasileiro, submetidos mensalmente aos integrantes do Comitê
exemplifica a necessidade de adaptação da gestão de Governança Interno (CGI), colegiado composto
de riscos a contextos organizacionais dinâmicos. pelos Secretários e pelo Ministro da CGU.
Até 2022, a CGU utilizava uma estrutura de plane-
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A prática de gestão de riscos é fortalecida pelo de riscos, a estratégia adota como base os compro-
acompanhamento diário pelo Ministro e pela Secre- missos institucionais registrados nos Planos de
tária-Executiva do desempenho dos principais indi- Entrega (PE) das unidades (Coordenações-Gerais e
cadores da Casa, por meio de painéis desenvolvidos Controladorias Regionais nos Estados). Esses com-
especificamente para este fim e que estão disponibi- promissos refletem tanto as prioridades do Plano
lizados em televisores instalados em seus gabinetes. Estratégico Institucional e do Plano de Integridade e
Essa análise já resultou na solução tempestiva de Combate à Corrupção quanto as atribuições especí-
problemas identificados já na sua origem. ficas de cada unidade.
Quadrimestralmente, o CGI realiza reuniões para O monitoramento do cumprimento desses
discutir os principais desafios identificados no mo- compromissos permite a identificação contínua de
nitoramento dos OKR institucionais, incluindo os pontos de atenção, que sinalizam riscos à entrega de
riscos que podem impactar o alcance dos objetivos. valor público. Essa identificação ocorre de forma sis-
Nessas ocasiões, também são definidas as priori- têmica e em diferentes níveis da organização, conec-
dades para o período subsequente. Além disso, a tando o cotidiano operacional às metas estratégicas.
CGU tem investido em soluções tecnológicas, como Com isso, os riscos passam a ser tratados como ele-
painéis de Business Intelligence (BI) para a média mentos integrantes do desempenho institucional, e
gestão e uma página institucional na intranet, para não como registros paralelos ao planejamento.
disponibilizar informações gerenciais e estratégicas, Além disso, o modelo prevê a definição de metas
facilitando o acompanhamento tempestivo do de- individuais de desempenho para os servidores, per-
sempenho e a identificação de riscos por todos os mitindo a construção de planos de trabalho anuais,
servidores. avaliações transparentes e a elaboração de planos
de capacitação personalizados com base em lacunas
3. RESULTADOS E IMPACTOS OBTIDOS de competências específicas, relacionadas com as
metas das unidades. Essas metas são definidas con-
3.1. CGU+Gestão: institucionalizando a gestão siderando as atribuições da unidade, as caracterís-
adaptativa de riscos ticas e competências específicas de cada servidor,
A experiência da CGU com a integração dos OKR e nem sempre correspondem diretamente às metas
institucionais e o monitoramento contínuo de pontos institucionais registradas no nível da unidade. Ainda
de atenção demonstrou que é possível gerir riscos que existam vínculos conceituais, trata-se de dimen-
estratégicos de forma eficaz sem recorrer às estru- sões complementares, e não necessariamente de um
turas clássicas baseadas em eventos, causas, im- desdobramento formal. Essa abordagem possibilita
pactos, controles e probabilidades. Essa abordagem uma gestão orientada por dados e evidências, co-
mais leve e funcional abriu caminho para uma trans- nectando o desenvolvimento de pessoas às entregas
formação mais ampla, atualmente em curso, com a organizacionais.
implementação do programa CGU+ Gestão, lançado A integração dos sistemas de gestão no CGU+
em 2025. Gestão reflete a adoção de uma lógica gerencial mo-
O programa propõe um novo modelo de gestão derna, baseado no aprendizado contínuo e na go-
institucional, integrando de forma estruturada pla- vernança por resultados. A gestão de riscos, nesse
nejamento, desempenho, competências, desenvol- contexto, é operacionalizada na prática por meio do
vimento de pessoas, estruturas de governança e acompanhamento das metas e compromissos — um
sistemas de informação. Seu objetivo é superar a exemplo de gestão de riscos implícita, já reconhe-
fragmentação entre o que é planejado, executado cida em ambientes ágeis e destacada na literatura
e avaliado, promovendo coerência entre metas, en- especializada como uma alternativa eficaz para con-
tregas, responsabilidades e processos de aprendi- textos dinâmicos e complexos.
zagem organizacional. Por fim, cabe destacar o papel das quatro áreas
No âmbito da gestão de riscos, o CGU+ Gestão estruturantes de gestão e governança da CGU —
institucionaliza uma abordagem adaptativa e orien- gestão corporativa, tecnologia da informação, in-
tada a valor. Em vez de partir da identificação formal teligência estratégica e planejamento, inovação e

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sustentabilidade — como pilares que viabilizam a REFERÊNCIAS

efetividade do modelo proposto. Essas áreas, por
meio de entregas e iniciativas sob sua responsabi- ANBT, 2018. NBR ISO 31000:2018 - Gestão de riscos - Di-
lidade, oferecem suporte transversal e coordenado, retrizes, Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Normas
contribuindo para que os objetivos estratégicos da Técnicas.
instituição sejam alcançados com uma visão inte- Buganová, K., & Šimíčková, J. (2019). Risk management in
grada, sistêmica e aderente aos princípios da gestão traditional and agile project management. Transportation
de riscos estratégicos. Research Procedia, 40, 986-993.
Brown, L., & Osborne, S. P. (2013). Risk and Innovation.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS E PRINCIPAIS Public Management Review, 15(2), 186 -208. doi:10.1080/1
4719037.2012.707681
CONTRIBUIÇÕES
COSO, 2017. Enterprise Risk Management: Integrating with
A experiência da Controladoria-Geral da União Strategy and Performance. s.l., AICPA.
(CGU) demonstra que, em contextos institucionais
Coyle, S. & Conboy, K., 2009. A case study of risk manage-
marcados por dinâmicas complexas e mudanças fre- ment in agile systems development. s.l., s.n., pp. 2567-2578.
quentes, a gestão de riscos estratégicos tende a ser
Controladoria-Geral da União. (2024). Relatório de gestão
mais efetiva quando orientada por abordagens adap-
2024. Brasília: CGU. Recuperado de [Link]
tativas, integradas e focadas em valor. A adoção de cgu/pt-br/acesso-a-informacao/auditorias/arquivos/2024/
um modelo baseado em acompanhamento dos OKR [Link]. Acesso em: 31 de julho de 2025.
permitiu à CGU integrar a gestão de riscos ao plane-
Doerr, J. (2019). Avalie O Que Importa. Rio de Janeiro: Alta
jamento estratégico de forma mais funcional e ade- Books, 2019.
rente à realidade operacional do órgão. Ressalta-se
Garcia, F., Hauck, J. & Narloch Rizzo Hahn, F., 2022. Ma-
que o modelo não substitui a necessidade de gerir naging Risks in Agile Methods: a Systematic Literature Ma-
riscos processuais da maneira tradicional. pping. Pittsburgh, USA, s.n.
Ao substituir a ênfase na estrutura clássica — Ribeiro, L., Gusmão, C., Feijo, W. & Bezerra, V., 2009. A
composta por eventos, causas, impactos, controles case study for the implementation of an agile risk manage-
e probabilidades — por um sistema centrado em ment process in multiple projects environments. Portland,
compromissos institucionais monitorados continu- Oregon USA , s.n., pp. 1396 - 1404.
amente, a organização passou a identificar riscos a Oliveira, V. G. de, & Abib, G. (2023). Risco na admi-
partir de evidências concretas de desempenho, com nistração pública: uma revisão sistemática focada
foco em entregas e resultados. Essa abordagem, em uma agenda de pesquisas futuras. Revista de Ad-
ministração Pública, 57(6), e2022–0419. [Link]
mais leve e pragmática, demonstrou maior capa-
org/10.1590/0034-761220220419
cidade de gerar valor para a tomada de decisão e
apoiar a atuação das lideranças. Silva, D. A. da, Silva, J. A. da, Alves, G. de F., & Santos, C.
D. dos. (2021). Gestão de riscos no setor público: revisão
A flexibilidade do modelo OKR, combinada com bibliométrica e proposta de agenda de pesquisa. Revista
o uso de ferramentas tecnológicas, o engajamento da do Serviço Público, 72(4), 824-854. Recuperado de https://
alta gestão e a institucionalização de práticas geren- [Link]/[Link]/RSP/article/view/3991.
ciais integradas no programa CGU+ Gestão, conso- Acesso em: 31 de julho de 2025.
lidou um ciclo de gestão que une planejamento, de-
sempenho, desenvolvimento de pessoas e mitigação
de riscos em uma mesma lógica de valor público.
Essa experiência reforça que a eficácia da gestão
de riscos não depende apenas do rigor metodológico,
mas da sua capacidade de gerar sentido, orientar de-
cisões e apoiar entregas em contextos reais. Em vez
de um fim em si mesmo, o risco passa a ser compre-
endido como um elemento indissociável do desem-
penho institucional — e, assim, plenamente incor-
porado à prática de gestão.

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