UNIVERSIDADE TÉCNICA DE MOÇAMBIQUE

FCAULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO

DOCENTE:[Link]

ELEMENTOS:

JOICE MONTEIRO
DANIELA GUIVALA

YUMINA MATSINHE

WESLEY RICARDO
MEIO ENVOLVENTE
TRANSACIONAL
 CAPÍTULOI-
INTRODUÇÃO
• 1.O presente trabalho aborda sobre o Meio
Envolvente Transacional. Destacando os seus
principais conceitos,Elementos,características e
importância. Ao longo da apresentação, serão tratados
os pontos fundamentais relacionados ao tema,
permitindo uma melhor compreensão.
• [Link] Geral
• Analisar o meio envolvente transacional e a sua
influência no funcionamento e desempenho das
organizações.
• 2.0 Objetivo Específicos
• Identificar os principais elementos que compõem o
meio envolvente transacional.
• Explicar a influência de clientes, fornecedores,
concorrentes e intermediários nas
organizações,aplicar as cinco forças de Porter e
análise fofa (SWOT).
• Avaliar a importância do meio envolvente transacional
para a tomada de decisões empresariais.
[Link]

• Este trabalho justifica-se pela importância de

compreender o meio envolvente transacional
e a sua influência no funcionamento das
organizações, visto que fatores como clientes,
fornecedores, concorrentes e intermediários
afetam diretamente a tomada de decisões e o
desempenho empresarial. O estudo do tema
contribui para ampliar o conhecimento sobre
a dinâmica do ambiente organizacional.
[Link]

• A pesquisa baseou-se em
metodologia bibliográfica, com
consulta a livros, artigos e
materiais académicos, utilizando
o método descritivo e uma
análise qualitativa para
compreender os principais
aspetos do meio envolvente
transacional e a sua influência nas
organizações.
CAPÍTULOII-REVISÃO DA LITERATURA.
[Link]ÇÃO DOS TERMOS
Dentre os conceitos a ser aflorados e posteriormente operacionalizados em conformidade com os objectivos do presente
trabalho, destaca-se em primeiro, Segundo Idalberto Chiavenato (2014), o meio envolvente transacional é composto por entidades
externas que mantêm relação direta com a organização, influenciando o seu desempenho, decisões e operações.

Neste sentido, Stephen P. Robbins e Mary Coulter (2018) complementam esta ideia ao afirmarem que o ambiente externo
específico inclui fatores que afetam diretamente a empresa, como clientes, fornecedores e concorrentes.

De forma semelhante, Richard L. Daft (2015) destaca que a análise do ambiente externo permite identificar oportunidades e
ameaças, sendo essencial para a tomada de decisões estratégicas nas organizações.

Além disso, Michael Porter (1980) acrescenta que a competitividade das organizações pode ser analisada através das cinco forç as
competitivas, que ajudam a compreender a estrutura e a dinâmica do setor.
2.1.2. MEIO ENVOLVENTE TRANSACIONAL
Segundo Chiavenato(2014), o meio envolvente transacional (também chamado de ambiente de tarefa ou
microambiente) é o ambiente operacional mais próximo da organização. Ele constitui o subconjunto do
ambiente externo que interage diretamente com a empresa, influenciando-a de forma imediata.

Agentes de Ação Direta: Diferente do ambiente contextual (macroambiente), o transacional é composto por
elementos com os quais a organização realiza trocas (transações) diretas: clientes, fornecedores, concorrentes
e órgãos reguladores.

Influência Recíproca: Estes agentes influenciam decisivamente o sucesso da organização e, ao mesmo tempo,
são influenciados por ela.

Específico para a Indústria: Cada empresa possui o seu próprio meio envolvente transacional, que varia de
acordo com o setor em que atua.

Gestão de Oportunidades e Ameaças:A análise contínua deste meio permite identificar oportunidades e
ameaças externas, fundamentais para a formulação da estratégia empresarial.
2.1.3. PRINCIPAIS ELEMENTOS DO MEIO
ENVOLVENTE TRANSACIONAL
De acordo com Chiavenatto (2014),o meio envolvente transacional é constituído por:

Clientes

Concorrentes

Fornecedores

Agentes Reguladores
 2.1.4. CLIENTES
Clientes são os indivíduos ou organizações que compram, consomem ou utilizam os produtos e serviços de uma empresa. Eles fazem parte do meio envolvente transacional
porque:

Influênciamdiretamente a procura;

Determinam o sucesso ou fracasso da organização;

Obrigam a empresa a melhorar qualidade, preço e atendimento;

São o principal foco das estratégias de marketing e vendas.

Os diferentes clientes apresentam características distintas,consoante os seus objetivos enecessidades. Sendo assim é necessário agrupá-los em segmentos de mercado,de
forma aadequar a gestão da empresa ás tendências específicas de cada grupo de clientes, ou seja, Quem Compra, O que Compra, Para Quem, Quando Compra, Onde
Compra, Porque Compra e Como Compra.
 2.1.5. CRITÉRIOS
GENÉRICOS DE
SEGMENTAÇÃO
Critério Exemplos
Quem? Particulares (idade, sexo, rendimento, estilo de vida, educação,
religião), empresas (sector, dimensão, tecnologia, situação
financeira), organismos públicos e instituições de ensino.
O quê? Características do produto como preço, design, qualidade,
tecnologia, desempenho e materiais.
Para quem? Próprio consumidor, familiares, amigos, colegas ou público em
geral.
Quando? Frequência de compra, sazonalidade e datas especiais (Natal, fim
de ano,
Onde? Grossista, retalhista, empresa, casa ou localização geográfica.
Porquê? Necessidade, benefício psicológico, uso próprio ou oferta.
Como? Forma de pagamento, tipo de encomenda (presencial, telefone,
correio) e processo de decisão.
 2.1.6. FORNECEDORES
Representam os agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos ou serviços ao sector; incluem-se
os fornecedores de matérias-primas, de energia, de máquinas e equipamentos, de serviços entre outros. Influenciam
o custo, qualidade e continuidade da produção

Importância Da Análise dos Fornecedores Garantem o abastecimento contínuo de matérias-primas e recursos

Influenciam diretamente o custo de produção

Contribuem para a qualidade dos produtos ou serviços

Permitem a regularidade e eficiência das operações

Ajudam a empresa a manter a sua competitividade no mercado

2.1.7. CONCORRENTES

• São empresas ou organizações que atuam no

mesmo mercado, oferecem produtos ou serviços
semelhantes e disputam o mesmo mercado. Analisá-
los é crucial para entender pontos fortes ou fracos,
definir estratégias de diferenciação.
• Importância da Análise de Concorrentes
• Permite conhecer o posicionamento das outras
empresas no mercado
• Ajuda a identificar forças e fraquezas dos
concorrentes
• Contribui para a definição de estratégias mais
competitivas
• Auxilia na identificação de oportunidades e
ameaças
• Favorece a inovação e melhoria contínua da
empresa
2.1.8. AGENTES REGULADORES

Os agentes reguladores são

instituições ou entidades
responsáveis por controlar, Exemplos incluem: governo, A análise dos agentes
fiscalizar e regulamentar as autoridades fiscais, bancos reguladores é essencial para
centrais e outras entidades garantir que a empresa atua Permite identificar as leis e
atividades das organizações,
reguladoras de setores dentro da lei e de forma normas aplicáveis ao setor
garantindo que estas
cumpram as leis, normas e específicos. responsável no mercado.
políticas estabelecidas pelo
Estado.

Garante o cumprimento das Favorece a estabilidade e

Ajuda a evitar multas, sanções Contribui para uma atuação
obrigações legais pela credibilidade da organização
empresa e problemas legais mais ética e transparente no mercado
2.1.9TIPOLOGIA DE AMBIENTE
Para facilitar o estudo e a análise do meio envolvente existem tipologias de ambiente, relacionadas com o ambiente de
tarefa,tipologia de ambiente permite compreender e classificar as condições do meio envolvente de tarefas das organizações,
facilitando a adaptação das estratégias empresariais face ao nível de complexidade e dinamismo do mercado.

O ambiente organizacional pode apresentar diferentes características. Quanto à sua estrutura, pode ser classificado como
homogêneo ou heterogêneo.

O ambiente homogêneo caracteriza-se por menor diversidade de clientes, produtos e concorrência, sendo mais simples de
gerir.

Já o ambiente heterogêneo apresenta maior diversidade e complexidade, exigindo maior capacidade de adaptação por parte
das organizações.

Quanto à sua dinâmica, o ambiente pode ser estável ou mutável.

O ambiente estável apresenta poucas mudanças ao longo do tempo, permitindo maior previsibilidade nas decisões.

Por outro lado, o ambiente mutável é caracterizado por mudanças constantes e rápidas, exigindo das empresas flexibilidade e
inovação contínua.

Assim, a análise da tipologia de ambiente é fundamental para que as organizações compreendam melhor o contexto em que
estão inseridas e possam definir estratégias mais adequadas e eficazes.
2.2. ANALISE DAS CINCO
FORÇAS DE PORTER

• Relativamente à análise da envolvente transacional, uma

das ferramentas mais usadas, tanto a nível académico,
como a nível empresarial, é o modelo das cincos forças de
Porter. Desenvolvidas por Michael Porter,é um modelo
utilizado Para avaliar o nível de concorrência e a
atratividade de um determinado sector de actividade. De
acordo com este modelo a atractividade a longo prazo de
uma indústria resulta da acção conjunta de cinco factores.
• Rivalidade entre Concorrentes
• Poder de Negociação de Fornecedores
• Poder de Negociação de Clientes
• Ameaça de Novos Entrantes
• Ameaça de Produtos Substitutos
2.2.1 RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES

• A rivalidade entre concorrentes refere-se ao grau de competição existente

entre as empresas que atuam no mesmo mercado e oferecem produtos ou
serviços semelhantes. Alta rivalidade provoca guerras de preços, campanhas de
marketing agressivas e inovações constantes, resultando em margens de lucro
menores. A rivalidade é alta quando há muitos concorrentes, baixo crescimento
do mercado ou altos custos fixos.

• Principais Impactos da Alta Rivalidade:

• Guerras de Preços: Redução dos preços para atrair clientes.

• Aumento de Custos: Maior investimento em marketing e publicidade.

• Inovação Acelerada: Pressão constante para diferenciar produtos e serviços.

• Margens Apertadas:A rentabilidade do setor pode cair.

• Como Lidar com a Concorrência:

• Diferenciação: Focar na qualidade e experiência do cliente.

• Monitoramento: Acompanhar preços e ações dos rivais.

• Especialização: Atender a nichos de mercado mal explorados.

2.2.2 PODER DE NEGOCIAÇÃO DE
FORCENEDORES
• Refere-se à capacidade que os fornecedores têm de influenciar as condições de fornecimento, incluindo preços, prazos de
entrega, qualidade dos produtos e condições de pagamento. Quando este poder é elevado, pode comprometer a
rentabilidade da empresa; quando é baixo, cria oportunidades de negociação mais favoráveis.
•

• Fatores que aumentam o poder dos fornecedores:

• Baixo número de fornecedores: Quando existem poucas opções no mercado, os fornecedores ganham maior controlo.
• Produtos únicos ou diferenciados: A ausência de substitutos aumenta a dependência da empresa.
• Alto custo de mudança: Dificuldade ou custos elevados para trocar de fornecedor.
• Importância do insumo: Quando o produto fornecido é essencial para o produto final da empresa.
•

• Estratégias para reduzir o poder dos fornecedores:

• Diversificação da base de fornecedores: Reduz a dependência de um único fornecedor.
• Pesquisa de mercado contínua: Permite identificar alternativas mais competitivas em preço e qualidade.
• Parcerias estratégicas: Relações de cooperação podem gerar melhores condições comerciais.
• Uso de tecnologia (e-procurement): Facilita a seleção, qualificação e monitorização dos fornecedores.
 • Refere-se à capacidade que os consumidores têm de influenciar as empresas em aspetos como
preços, qualidade, condições de pagamento e nível de serviço. E é maior quando há muitos
produtos similares ou baixo custo de troca para o cliente. Fatores que Aumentam o Poder do
Cliente:

• Baixo custo de troca: Facilidade de mudar para um concorrente.

• Alta disponibilidade de informações:Clientes bem informados sobre preços e concorrentes.

2.2.3. PODER DE • Concentração de clientes: Poucos clientes comprando grandes volumes.

NEGOCIAÇÃO • Produtos padronizados: Quando o produto é considerado uma "commodity”

DE CLIENTES • Estratégias para Lidar com o Poder do Cliente:

• Diferenciação: Criar valor único que não seja comparável apenas pelo preço.

• Fidelização: Aumentar o custo de troca, tornando difícil para o cliente deixar sua empresa.

• Negociação Baseada em Valor: Focar no benefício da solução e não apenas no preço.

• Entender a "Dor" do Cliente: Compreender as necessidades pessoais ou empresariais para oferecer

soluções personalizadas..
2.2.4. AMEAÇA DE NOVOS
ENTRANTES

• Refere-se à facilidade com que novos concorrentes podem entrar em um setor e impactar a lucratividade dos
participantes existentes. Barreiras altas (como altos custos, patentes ou fidelidade à marca) reduzem essa ameaça,
enquanto barreiras baixas facilitam a entrada e aumentam a concorrência.

• Principais barreiras à entrada:

• Economias de escala: Empresas consolidadas produzem em grande volume com custo menor.

• Necessidade de alto capital: Alto investimento inicial em produção ou marketing.

• Acesso a canais de distribuição: Dificuldade para novos produtos entrarem em prateleiras ou redes existentes.

• Diferenciação do produto: Fidelidade à marca estabelecida pelo cliente.

• Políticas governamentais: Regulamentações, licenças e restrições legais.

• Impacto no mercado:

• Pressão nos preços

• Aumento de custos

• Redução da rentabilidade
2.2.5. AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS

• Refere-se à possibilidade de existirem

produtos ou serviços alternativos que
podem satisfazer a mesma necessidade
dos consumidores, substituindo os
produtos oferecidos pela empresa.
Fatores de Ameaça Alta: Ocorre quando
o custo de mudança para o cliente é
baixo e o substituto oferece melhor
relação preço-desempenho.
• Impacto no Negócio: Limita a
rentabilidade ao impor um "teto" nos
preços que as empresas podem cobrar.
• Como Defender-se: Melhorar a
diferenciação do produto, investir em
marketing, aumentar o valor percebido
ou inovar para aumentar os custos de
mudança.
2.2.6. ANÁLISE
FOFA(SWOT)

• É o acrónimo de uma análise que

se debruça sobre quatro variáveis
fundamentais: forças e fraquezas
(ambiente interno) e
oportunidades e ameaças
(ambiente externo). Esta análise
permite também determinar como
a empresa deve posicionar para
que ela possa tirar proveito das
oportunidades, ao mesmo tempo
que evita ou minimiza as ameaças
(Hitt et al., 2016). Ela organiza
fatores positivos e negativos em
quatro quadrantes, auxiliando na
tomada de decisão.
2.2.7. COMPONENTES DA MATRIZ FOFA (SWOT)

Limitações internas que

Vantagens internas da
prejudicam o desempenho
organização, como equipa
Forças (Ambiente Interno Fraquezas (Ambiente da empresa, como
capacitada, boa localização,
– Positivo): Interno – Negativo): processos lentos, falta de
recursos financeiros ou
recursos ou pouca
tecnologia avançada.
experiência.

Fatores externos Fatores externos que

favoráveis que podem ser podem prejudicar a
Oportunidades (Ambiente aproveitados, como novas Ameaças (Ambiente organização, como novos
Externo – Positivo): tendências de mercado, Externo – Negativo): concorrentes, crises
crescimento da procura ou económicas ou mudanças
avanços tecnológicos. na legislação.
2.2.8. COMO FAZER A ANÁLISE
FOFA(SWOT)

• Definir o objetivo
• Determinar o motivo da análise, ou seja, o que a organização
pretende alcançar.

• Análise interna
• Identificar as forças e fraquezas da empresa, ou seja, fatores
que ela controla internamente.
• Análise externa
• Identificar as oportunidades e ameaças do ambiente externo,
fatores que a empresa não controla.
• Construção da matriz
• Organizar as informações nos quatro quadrantes da FOFA
(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
• Definição de estratégias
• Utilizar as forças para aproveitar oportunidades e reduzir
fraquezas, ao mesmo tempo em que se minimizam as
ameaças.
CAPÍ[Link]ÂNCIA DA ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE
TRANSACIONAL

A importância da análise do meio envolvente transacional reside em:

Conhecimento da Concorrência: Permite monitorizar preços, qualidade, estratégias e pontos fortes/fracos dos
concorrentes.

Gestão de Clientes:Ajuda a segmentar clientes de forma eficaz e a entender o comportamento do consumidor.

Gestão de Fornecedores: Permite avaliar os fornecedores como fontes de informações técnicas e recursos essenciais.

Tomada de Decisão Estratégica: Informa as decisões que afetam diretamente o funcionamento da empresa.

Identificação de Oportunidades e Ameaças:Avalia fatores externos que influenciam o sucesso futuro da organização.
CONCLUSÃO

Ao longo da pesquisa e desenvolvimento do trabalho, foram abordados os principais elementos do meio

envolvente transacional, destacando-se clientes, fornecedores, concorrentes e agentes reguladores, bem
como a tipologia de ambiente, as 5 forças de Porter e a análise FOFA, evidenciando a sua importância
para a compreensão do ambiente empresarial e para a definição de estratégias organizacionais.

Além disso, verificou-se que a análise destes fatores permite identificar oportunidades e ameaças,
compreender as dinâmicas do mercado e apoiar decisões estratégicas mais eficazes. As teorias e modelos
estudados mostraram-se instrumentos práticos e relevantes para fortalecer a competitividade e
adaptação das organizações perante as exigências do ambiente externo.
RECOMENDAÇÕES

Com base no estudo do meio envolvente transacional, recomenda-se que as

organizações realizem uma análise contínua dos seus clientes, fornecedores,
concorrentes e agentes reguladores, de forma a antecipar mudanças e adaptar-se às
exigências do mercado.

Recomenda-se também a utilização de ferramentas como a tipologia de

ambiente, as 5 forças de Porter e a matriz FOFA, pois permitem uma melhor
compreensão do contexto competitivo e facilitam a tomada de decisões
estratégicas mais eficazes.

Além disso, as empresas devem investir em inovação, melhoria da qualidade dos

seus produtos e serviços e fortalecimento das relações com os agentes
externos, garantindo maior competitividade e sustentabilidade no mercado.
BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, I. (2014). Administração: teoria, processo e prática (5ª ed.). Manole.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2018). Management (14th ed.). Pearson.

Daft, R. L. (2015). Management. Cengage Learning.

Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing management (15th ed.). Pearson.

Porter, M. E. (1980). Competitive strategy:Techniques for analyzing industries andcompetitors. Free Press.
OBRIGADO PELA ATENÇÃO
DISPENSADA!