UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÀ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA,

CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO – FEAAC
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

CARLOS BERNARDO DE OLIVEIRA

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS DA

ORGANIZAÇÃO

FORTALEZA
2012
 CARLOS BERNARDO DE OLIVEIRA

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NO RESULTADO DA ORGANIZAÇÃO

Monografia apresentada à Faculdade de

Economia, Administração, Atuaria,
Contabilidade e Secretariado Executivo, como
requisito parcial para a obtenção do Título de
Bacharel em Administração.

Orientador: Profª. Suzete Pitombeira.

FORTALEZA
2012
 CARLOS BERNARDO DE OLIVEIRA

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NO RESULTADO DA ORGANIZAÇÃO

Monografia apresentada ao Curso de

Administração do Departamento de
Administração da Universidade Federal do
Ceará, como requisito parcial para obtenção do
Título de Bacharel em Administração.

Orientadora: Profª. Suzete Pitombeira

Aprovação em ___/___/_____

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________
Profª. Suzete Pitombeira (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)

__________________________________________
Prof. Fernando Xavier
Universidade Federal do Ceará (UFC)

__________________________________________
Prof. Luiz Carlos Murakami
Universidade Federal do Ceará (UFC)
A Deus,
Aos meus pais, Fco Bernardo e Raimunda.
Ao meu irmão, Ivanildo Bernardo.
A minha esposa, Elizangela.
Aos meus filhos, Maiara, Lucas e Levi.
E a todos os meus amigos e familiares.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, pela sua misericórdia e bondade que tem abençoado a minha vida em todos
os sentidos e por ter me dado uma família maravilhosa.
Aos meus Pais, Francisco Bernardo (in memorian) e Raimunda que mesmo sendo
pessoas humildes e com pouca instrução, optaram por incentivar os seus filhos a saírem do
interior em buscar uma vida melhor, pautada na educação.
À minha esposa, Elizangela e aos meus filhos, Maiara, Lucas e Levi que
compreenderam a minha ausência em alguns momentos, em função deste objetivo.
À professora Suzete Pitombeira, pelas valiosas orientações e principalmente pelas
palavras motivadoras que proferiu durante as orientações.
Aos meus colegas da turma de Administração que ingressou em 2006.2,
principalmente ao Dennis e Iraildo, pelas constantes colaborações nos trabalhos em equipe e a
Virna Távora, por disponibilizar o seu valioso caderno com a matéria.
Todos os professores e servidores da FEAACS, em especial a Alzira pela sua
simpatia e presteza para com todos.
Por fim, agradeço aos colegas e amigos do departamento de Operação e Manutenção
de Rede da Claro, regional Nordeste, por responderem ao questionário que me auxiliou nesta
pesquisa e ao Coordenador da regional, Johnson, por me incentivar a retornar aos estudos e
cursar o nível superior.
 “Credibilidade e confiança são os
princípios que regem o bom relacionamento
entre lideres e liderados”. (Carlos Bernardo)
 RESUMO
A importância da liderança para a melhoria no resultado da organização. As mudanças
mercadológicas provocadas principalmente pela globalização e o avanço dos sistemas de
comunicações, trouxeram um novo conceito de mercado onde praticamente não existem
fronteiras ou limites para comercialização dos produtos. Neste contexto é notório o aumento
da competição entre as organizações e a necessidade buscar diferenciais competitivos que
possam garantir o sucesso ou a sobrevivência da empresa. Considerando os recursos humanos
como o maior bem da empresa, a pesquisa buscou evidenciar a importância da liderança para
a melhoria dos indicadores de produtividade, através da análise das teorias sobre liderança e
da elaboração de um estudo de caso na empresa Claro S A. O objetivo do estudo é a
identificação do perfil dos lideres do departamento de Operação e Manutenção de Rede da
Regional Nordeste e a influência destes na melhoria dos indicadores de produtividade da
equipe. A pesquisa é do tipo exploratória e descritiva, onde o instrumento de pesquisa
utilizado é um questionário com 22 perguntas aplicado aos liderados do departamento de
OMRNE, além de pesquisa bibliográfica. A questão do problema foi respondida através da
confirmação de que as lideranças são diferenciais competitivos, pois influenciam o resultado.
As lideranças do departamento de OMRNE apresentam características e comportamentos que
apontam para os perfis democráticos, participativos e de apoio. Embora a maioria dos autores
considere que não existe um único perfil para a liderança eficaz, podemos observar que hoje
são preferíveis os modelos que tendem aos comportamentos democráticos.

Palavras-chave: Liderança. Estilos de liderança.

 ABSTRACT
The importance of leadership in improving the outcome of the organization. The changing
markets mainly caused by globalization and the advancement of communications systems,
brought a new concept of the market where there are virtually no boundaries or limits on
marketing. In this context it is notable increased competition between organizations and the
need to seek competitive advantages that can guarantee success or survival. At the staff as the
greatest good of the company, the survey sought to highlight the importance of leadership for
the improvement of productivity indicators, through the analysis of theories about leadership
and developing a case study in the company Claro SA The aim of this study is to identify the
profile of the leaders of the department of Network Operation and Maintenance of Regional
Northeast and their influence on improving staff productivity indicators. The research is
exploratory and descriptive, where the research instrument used is a questionnaire with 22
questions applied to the department led OMRNE, and literature. The question of the problem
was answered by confirming that the leaders are competitive advantages, as they influence the
result. The leadership of the department OMRNE have characteristics and behaviors that
indicate the profiles democratic, participatory and supportive. Although most authors consider
that there is no single profile for effective leadership, we can see that today, we prefer the
models that tend to democratic behavior.

Keywords: Leadership. Leadership styles.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES E GRÁFICOS

Quadro 1 – Ligações entre administração e a liderança ........................................................... 16

Quadro 2 – Estilos de liderança e suas princispais caracteristicas ........................................... 23
Quadro 3 – Representação gráfica da variação do estilo de liderança ..................................... 24
Quadro 4 – Grade gerencial de Blake e Mouton: combinação de dois estilos ......................... 27
Quadro 5 – Modelo de liderança situacional Hersey e Blanchard ........................................... 31
Quadro 6 – Representação gráfica da Teoria Caminho-Objetivo............................................. 34
Gráfico 1 – Faixa etária ............................................................................................................ 40
Gráfico 2 – Gênero ................................................................................................................... 41
Gráfico 3 – Estado civil ............................................................................................................ 41
Gráfico 4 - Escolaridade ........................................................................................................... 42
Gráfico 5 – Renda familiar ....................................................................................................... 42
Gráfico 6 – Tempo de serviço na empresa ............................................................................... 43
Gráfico 7 – Tempo de serviço no departamento OMRNE ....................................................... 43
Gráfico 8 – Satisfação com a empresa...................................................................................... 44
Gráfico 9 – Satisfação com as atividades desempenhadas ....................................................... 44
Gráfico 10 – Clima no setor ..................................................................................................... 45
Gráfico 11 – Caracteristicas da liderança 1 .............................................................................. 45
Gráfico 12 – Caracteristicas da liderança 2 .............................................................................. 46
Gráfico 13 – Caracteristicas da liderança 3 .............................................................................. 47
Gráfico 14 – Caracteristicas da liderança 4 .............................................................................. 47
Gráfico 15 – Caracteristicas da liderança 5 .............................................................................. 48
Gráfico 16 – Caracteristicas da liderança 6 .............................................................................. 48
Gráfico 17 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 1 ........................... 49
Gráfico 18 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 2 ........................... 49
Gráfico 19 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 3 ........................... 50
Gráfico 20 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 4 ........................... 50
Gráfico 21 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 5 ........................... 51
Gráfico 22 – Influência da liderança em relação ao atigimento das metas 6 ........................... 51
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 11
1.1 Questão do Problema ............................................................................................................................ 12
1.2 Objetivo ...................................................................................................................................................... 12
1.3 Síntese dos Capítulos ............................................................................................................................ 12
2 LIDERANÇA EMPRESARIAL .......................................................................................................... 14
2.1 Liderança como diferencial competitivo ....................................................................................... 15
2.2 Autoridade e Poder ................................................................................................................................ 18
2.3 Gerenciamento e Liderança ............................................................................................................... 19
3 AS TEORIAS DE LIDERANÇA APLICADAS AOS MODELOS GERENCIAIS ........ 22
3.1 Teoria dos Estilos de Liderança ....................................................................................................... 22
3.1.1 Modelo de Likert .................................................................................................................................. 24
3.1.2 Liderança Orientada para Tarefa. ................................................................................................. 25
3.1.3 Liderança Orientada para Pessoas. ............................................................................................... 26
3.1.4 Eficácia do líder.................................................................................................................................... 27
3.2 Liderança Situacional ou Contingencial ....................................................................................... 28
3.2.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt ............................................................................................... 28
3.2.2 Modelo de Fieldler ............................................................................................................................... 29
3.2.3 Modelo de Hersey-Blanchard .......................................................................................................... 30
3.2.4 Teoria Caminho-Objetivo.................................................................................................................. 32
4 ESTUDO DE CASO ................................................................................................................................. 35
4.1 Empresa ..................................................................................................................................................... 35
4.1.2 Origem da Claro ................................................................................................................................... 35
4.1.3 Missão ...................................................................................................................................................... 36
4.1.4 Visão ......................................................................................................................................................... 36
4.1.5 Valores ..................................................................................................................................................... 36
4.2 Estrutura Organizacional da Empresa ......................................................................................... 36
4.3 OMRNE – Operação e Manutenção de Rede Regional Nordeste ....................................... 37
4.4 Metodologia .............................................................................................................................................. 38
4.5 Apresentação dos dados ....................................................................................................................... 40
4.5.1 Perfil dos entrevistados ...................................................................................................................... 40
4.5.2 Visão dos colaboradores sobre a liderança dos gestores ........................................................ 45
4.5.3 Opinião sobre a influência da liderança junto às equipes. .................................................... 48
5 CONCLUSÃO...................................................................................................................... 53
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 55
APÊNDICES ........................................................................................................................... 57
ANEXOS ................................................................................................................................. 63
 11

1 INTRODUÇÃO

O avanço da globalização, o aprimoramento do setor de logística, bem como a

ampliação dos meios de comunicação e as constantes inovações tecnológicas têm reduzido as
diferenças entre as organizações e como conseqüência, aumentado a competitividade.
“Diante das incertezas desse cenário, os líderes devem ser capazes de adotar
novos modelos mentais, percebendo que as mudanças ocorrem em escala contínua,
decorrentes de demandas situacionais internas e externas.” (ANDRADE; MOURA; TORRES,
2010).
Neste contexto, as empresas vêm constantemente buscando aumentar suas
vantagens frente a seus concorrentes através de uma maior valorização e reconhecimento de
que os recursos humanos são fundamentais para alcançar os objetivos da organização neste
complexo mercado global, onde as mudanças são rápidas e constantes.
Desta forma, a função de liderança tem sido considerada como estratégica para
maioria das organizações, pois o sucesso ou fracasso da empresa esta relacionado
principalmente com os recursos humanos e em especial com o grupo que a lidera.
Administradores, pesquisadores e estudiosos de todos os níveis e em vários
setores da sociedade mostram-se interessados pelo tema. Várias teorias foram desenvolvidas
com o intuito de identificar as características dos lideres ou verificar as formas e os métodos
adotados por eles, a fim de definir um modelo de liderança que possa ser aceito ou tomado
como referência pelas empresas para formação e seleção de novos lideres.
Estudantes e profissionais diversos procuram compreender estas teorias, a fim de
aperfeiçoar-se, objetivando atender melhor o mercado, aprimorar o desenvolvimento
profissional e conquistar carreiras bem sucedidas dentro das organizações.
O grande desafio é encontrar o estilo ideal para cada situação, pois a subjetividade
das análises, as variáveis ambientais, organizacionais e culturais diminuem a possibilidade de
aplicação de um mesmo modelo para situações diferentes, considerando o ambiente, a
organização e os liderados.
Contudo, o consenso da maior parte das teorias estudadas é que a liderança pode
influenciar diretamente no atendimento e superação de metas, mantendo a produtividade em
níveis elevados.
Segundo Darf, 1999; Limongi-França e Arelano, (2002 apud STEFANO, 2008)
“a liderança pode ser um diferencial competitivo no mundo dos negócios, especialmente em
 12

tempos difíceis e turbulentos, pois o líder poderá contribuir significativamente para formação
de novas competências e resultados”.
Assim, a forma como as empresas desenvolvem os seus lideres, os estilos de
liderança adotados podem influenciar diretamente no resultado, seja de forma positiva ou
negativa.
Este trabalho visa contribuir com estudantes e professores no meio acadêmico,
profissionais e administradores interessados no aprimoramento da carreira e as organizações,
sobre as influências exercida pelos líderes na melhoria dos resultados, considerando o ser
humano como o capital mais valioso da empresa, e apontando a figura do líder como agente
influenciador e condutor das pessoas na direção dos objetivos da organização.
A maior contribuição consiste na apresentação de uma pesquisa sobre liderança,
abordando a importância do tema, os conceitos, as principais teorias e um estudo de caso que
apresenta o desempenho do departamento de OMRNE através de indicadores de performance
e a relação destes resultados com o perfil das lideranças.

1.1 Questão do Problema

A melhoria dos indicadores de produtividade de uma organização tem relação

com a liderança?

1.2 Objetivo

O objetivo geral desta pesquisa é investigar a influência da liderança na melhoria

dos resultados operacionais de uma organização de telefonia móvel celular. Os objetivos
específicos são: Identificar o perfil das lideranças existente no departamento de OMRNE da
Claro S. A.; analisar a influência exercida pelos líderes sobre os liderados para o cumprimento
das metas.

1.3 Síntese dos Capítulos

O trabalho foi dividido em cinco capítulos. O capítulo denominado Introdução,

apresenta o contexto geral da pesquisa, destacando a competividade entre as empresas, os
fatores que influenciaram as mudanças nos mercados e a importância da liderança nas
 13

organizações. Também é abordado o problema da pesquisa, os objetivos e a justificativa do

estudo.
O segundo capítulo denominado Liderança Empresarial, apresenta uma revisão
bibliográfica sobre o tema liderança, abordando os conceitos, a importância dos estudos sobre
liderança e a liderança como diferencial competitivo nas organizações.
O terceiro capítulo denominado As teorias de liderança aplicadas aos modelos
gerenciais, destacam a teoria dos Estilos de Liderança e as teorias Situacionais ou
Contingenciais, com ênfase na teoria Caminho-Objetivo.
O quarto capítulo apresenta um estudo de caso, com o objetivo de identificar os
estilos de liderança e sua influência no resultado da empresa e os métodos científicos
utilizados, descrevendo a natureza da pesquisa, abordagem do problema, objetivos e
procedimentos técnicos utilizados para o estudo em questão.
Por último as considerações finais.
 14

2 LIDERANÇA EMPRESARIAL

Os conceitos sobre liderança devem ser entendidos no contexto da estrutura

organizacional, do tempo e especialmente da psicologia. Uma abordagem prévia sobre a
evolução dos estudos sobre o assunto torna-se importante para sintetizar as idéias e promover
uma melhor reflexão.
Para John K. Clemens e Douglas F.. Mayer (1987 apud SGANZERLA, 2004),

Não é surpreendente que livros como „As Vidas dos Homens Ilustres‟ ofereçam
ricas perspectivas sobre liderança. Afinal, os problemas centrais para uma liderança
efetiva – motivação, inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos
últimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando
construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos
quando lutaram contra os troianos. Liderança é um conceito escorregadio e ilusório,
que deixam perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000
livros e artigos sobre liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo
pesquisador conclui que não se sabe muito mais a respeito desse assunto hoje em dia
do que se sabia quando toda a confusão teve início.

De acordo com Syroit (1996, p. 35 apud JORGE; SILVA)

“Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados milhares de estudos

empíricos e, apesar disso, não se poderá dizer claramente e sem equívoco o que
distingue os líderes dos não líderes e, talvez mais importante, o que distingue os
líderes eficazes dos líderes ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes.”

Isso mostra a importância do tema, e nos coloca frente a inúmeras definições,

teorias e interpretações que surgiram no passado e continuam sendo estudadas e analisadas até
hoje. Em alguns casos são contestadas e outras aprimoradas.
Conforme escreveu Bergamini (1994 apud SGANZERLA, 2004)

“Isso quer dizer que a liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é
justo que apresente inúmeras interpretações. É desejável lembrar que a diferença
entre as interpretações se traduziu em pontos de vistas que não são necessariamente
opostos, mas que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns aos
outros. É o conjunto de todos eles que oferece uma visão mais completa sobre o
assunto”.

A maior parte dos estudos sobre liderança, considerando uma abordagem

científica, surgiu apenas na década de 30, pois antes eram abordados apenas o campo
filosófico e a história. O surgimento da Teoria das Relações Humanas trouxe novas idéias e
outra linguagem, onde se passou a contestar princípios de autoridade, hierarquia,
 15

racionalização do trabalho e valorizar o psicológico e o social. A felicidade humana que passa

a ser vista de outra forma.
Segundo Chiavenato (2003, p. 102), a influência da liderança sobre o
comportamento das pessoas só foi constado pela Teoria das Relações Humanas, pois para os
autores clássicos, o tema não despertou interesse, sendo abordado apenas superficialmente.
Enquanto a Teoria Clássica destacava a autoridade formal, preocupando-se apenas em
observar os níveis hierárquicos e os aspectos relacionados às funções do cargo, os adeptos da
Teoria das Relações Humanas desenvolviam experimentos com a finalidade de entender o que
realmente influenciava na produtividade das equipes. Entre 1927 e 1932 foi realizado na
fabrica da GE um experimento, chamado de Experiência de Hawthorne, que entre outras
observações teve o mérito de demonstrar a existência de lideres informais capazes de induzir
o comportamento dos grupos, conduzindo-os de forma a trabalharem como uma equipe
integrada, capaz de melhorar a produtividade e atingir objetivos que os beneficiassem.
Nos últimos anos, várias obras (livros, teses, artigos e pesquisas) sobre liderança
vêm sendo publicadas, algumas com o objetivo de auxiliar os interessados no assunto a
desenvolverem novos métodos, adotarem os estilos ou apenas como instrumento de estudo.
Em outros casos o assunto é tratado de forma superficial, em que autores publicam livros sem
um embasamento teórico consistente, apenas com objetivo de vendê-los, não acrescentando
nenhuma informação útil ou que ainda não tenha sido publicada. É importante que o estudo
saia do campo do comportamento dos lideres para uma análise mais complexa, observando o
contexto das organizações e o papel da liderança como fator de influência na condução de
mudanças nos processos organizacionais e na melhoria dos resultados.

2.1 Liderança como diferencial competitivo

“Uma era que tem a informação como seu recurso primeiro é assustadoramente
diferente daquela cujos principais recursos foram o capital em si, a força física, a matéria-
prima, a terra.” (VERGARA 2010, p. 83)
A globalização, o aprimoramento do setor de logística, a ampliação dos meios de
comunicação e as constantes inovações tecnológicas, reduziram os diferencias competitivos
entre as organizações e como conseqüências aumentaram a concorrência.
Diante destas mudanças as organizações precisam se destacar afim tornarem-se
competitivas no mercado e para tanto se faz necessário investir nos recursos humanos,
 16

especialmente na liderança, partindo do princípio que esta é a alavanca principal que faz
mover o empreendimento, não é um mero empregado, mas sim, um colaborador competidor,
principal e indispensável na condução das equipes rumo ao alcance dos objetivos traçados
pela empresa.
Para Ana Pereira (2008, p. 4) “A liderança requer trazer à tona a cooperação e o
trabalho em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoas-chave da
rede, utilizando todos os tipos de persuasão.”

Quadro 1 – Ligação entre a administração e a liderança.

Fonte: Ana Pereira, 2008, p. 4

Desta forma, conhecer as competências, habilidades, estilos e as principais

práticas para o exercício da liderança, estão entre as preocupações de estudiosos e
especialmente das organizações, que frente às transformações dos mercados, onde os recursos
financeiros e matérias estão disponíveis com certa facilidade, perceberam que o grande
diferencial competitivo está nas pessoas e especialmente nos líderes.
De acordo com Kotter (1997, p. 26), liderança é um conjunto de processos que
cria organizações em primeiro lugar ou as adapta para modificar significativamente as
circunstâncias. A liderança define como deverá ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e os
inspira para a ação, apesar dos obstáculos.

...podemos observar uma preocupação acentuada com a formação de equipes e

grupos de trabalho, em que as lideranças são denominadas, por exemplo, liderança
de alta performace e o líder é, antes de tudo, um catalisador de talentos na formação
de novas competências e garantia de resultados e processos competitivos de
 17

mercados e ambientes econômicos globalizados. (LIMONGI-FRANÇA, 2006, p.

56)

Atualmente as organizações discutem a necessidade de melhoria na gestão de

pessoas, destacando o papel da liderança como fator importante e imprescindível na
motivação das equipes, referenciando a função como essencial para identificar as diferenças e
competências individuais dentro de um grupo e a partir destas informações, inspirarem o
grupo na direção dos objetivos traçados pela organização.
Segundo Chiavenato (2002, p. 148), “liderança é um fenômeno tipicamente social
que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência
interpessoal exercida numa dada situação [...]”.
Essa influência deve ser direcionada ao indivíduo ou grupo através da capacidade
de comunicação, com o objetivo de atender a vontade do agente influenciador. Essa
habilidade deve ser utilizada pelos líderes para alcançar resultados específicos e definidos.
De acordo com Maximiano (2006, p. 194), “liderança é o processo de conduzir as
ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física
ou temporal não é importante no processo.”
Em outras palavras, para alguns tipos de liderança, à distância e o tempo não são
barreiras para que seja exercida, ou seja, são capazes de influenciar pessoas que nunca viram e
não conhecem.
Portanto, a habilidade de influenciar e conduzir pessoas são as palavras chaves em
muitas definições sobre liderança. Essa influência pode ser em função dos relacionamentos
existentes entre elas.
A influência é exercida quando uma pessoa consegue modificar o comportamento
do outro de forma intencional e com o desejo de atender uma necessidade ou vontade de
quem influência. Quando esta habilidade é bem exercida, cria-se uma situação de controle,
onde o agente influenciador introduz no comportamento das pessoas ou grupos o desejo por
alcançar um objetivo por ele estabelecido.
Conforme Maximiano (2006, p. 195), “Os liderados seguem o líder por alguma
razão ou motivo. O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu
interesse realizá-la. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também
seja de seu interesse”.
A satisfação de interesses pessoais ou coletivos, a obtenção de recompensas são
os agentes motivadores dos liderados, não apenas para atender o desejo do líder, mais também
 18

com o intuito de atender os seus, sejam eles de natureza simbólica, emocional, moral ou como
mecanismo para obter recompensas psicológicas ou materiais.
Credibilidade e confiança são os princípios que regem o relacionamento entre
lideres e liderados, sem eles torna-se impossível estabelecer a relação de autoridade e poder.

2.2 Autoridade e Poder

De acordo com Hunter (2004, p. 14),

Poder, é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de
sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Autoridade: A
habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa
da sua influência pessoal.

Desse modo, a autoridade faz referencia a maneira como uma pessoa pode
influenciar outra pessoa a fazer o seu desejo de forma espontânea. Agora o poder está
relacionado à posição hierárquica, ao cargo ocupado, dessa forma é exercido na maioria das
vezes por coação.
De acordo com Chiavenato (2002, p. 149), o poder são as potencialidades que um
indivíduo tem sobre outro. Poder é a possibilidade de influenciar uma determinada pessoa ou
pessoas, mesmo que essa influencia não expresse verdadeiramente que ela exista. Ou seja,
temos aqui a ideia de coação, influencia não legitima, mas ditada. Para o mesmo autor,
autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder adquirido não pelo cargo dentro de uma
estrutura hierárquica, mas em virtude das atitudes que uma pessoa tem ou do papel que
exerce.
Por conseguinte, poder e autoridade estão tradicionalmente relacionados ao
comportamento dos gerentes e chefes, uma vez que esses estão investidos de uma posição na
hierarquia que lhes confere maior grau de liberdade na tomada de decisão ou de influência
sobre os outros.
Limongi-França (2006, p. 58) faz referencia ao poder social como ponto
importante ao exercício das funções de liderança, chegando a afirmar que existe uma relação
direta entre poder social e o exercício da liderança. Como fonte de influência interpessoal,
apresenta as possibilidades de poder social abaixo:
a) recompensa, ou seja, o poder de recompensar o outro, seja no sentido material
ou psicológico;
 19

b) coação, poder de aplicar punições ao outro quando julgar necessário;

c) legítimo, é o poder adquirido devido aos valores percebidos pelos outros, ou

melhor, devido aos valores que se consegue externar;
d) referência, está ligado à admiração que um elemento cultiva pelo outro, à
identificação entre indivíduos, ou ainda a vontade de ser igual ou semelhante
ao outro;
e) o poder de especialista, capacidade técnica, conhecimento que um indivíduo
possui, sendo necessária a percepção dos demais, para que o poder seja
efetivado. Os outros percebem neste individuo a capacidade de resolver
situações onde é necessário conhecimento mais específico.
Por conseguinte, o processo de gerenciamento de pessoas esta relacionado com
liderança e poder, todavia o sucesso no direcionamento de equipes para alcançar os resultados
desejados está essencialmente ligado a autoridade percebida pelos liderados. O sucesso da
liderança esta na habilidade de envolver as pessoas ou grupos para a execução das tarefas e
simultaneamente construir relacionamentos.

2.3 Gerenciamento e Liderança

Antes de se analisar as teorias pesquisadas sobre os estilos de liderança fazem-se

necessário estabelecer algumas diferenças entre gerenciamento e liderança.
De acordo com Hunter (2004, p. 13), a principal diferença entre gerenciar e liderar
é o fato de que gerenciar é a ação que se limita à execução e controle de tarefas, ao passo que,
liderar, além de garantir a execução do trabalho, busca-se a construção de relacionamentos
entre lideres e liderados. Liderança refere-se à habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem em prol de objetivos comuns, tendo como premissa um objetivo especifico, para
atingir o resultado esperado pela organização. Ao passo que gerenciamento consiste na
supervisão, coordenação e controle, de maneira organizada, e em processos bem definidos de
forma a permitir que as tarefas sejam executadas com eficiência e eficácia.

[...] acima de tudo porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está
ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem
apresenta suas ideias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de
intolerância. Se acima de um funcionário criativo, competente e motivado estiver
um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas ideias, vai
procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa
que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da
 20

concorrência pode significar e diferença entre sobreviver ou perecer (GOMES,

1998, p. 49 apud ARRUDA, CHRISÓSTOMO, RIOS, 2010)

Nessa visão se entende que liderança seja importante para a gerência e esteja
intrinsecamente relacionada com ela, mas é preciso deixar claro que liderança e gerencia não
possuem o mesmo conceito. Uma pessoa pode ser um bom gerente, onde desenvolve com
habilidade as atividades de planejamento, coordenação, execução, controle, mas não ter a
capacidade de influenciar, motivar, conduzir. Também existem outros que possuem
habilidade de entusiasmar, motivar, mas não dispõem das capacidades de gerenciar, de
administrar e de organizar.
Paulo Simas (2009) cita a importância de “contribuir para que chefes tornem-se
lideres, onde percebam claramente o quanto que motivação, treinamento e desenvolvimento
humano, pode gerar um significativo aumento na produtividade”.
Portanto, considerando o ambiente de competitividade que hoje as organizações
estão inseridas, onde se faz necessária melhoria constante dos processos para atingir
objetivos, passando por novas formas de planejar, realizar, pela necessidade de condução de
equipes para mudanças constantes, é primordial que os gerentes possuam habilidades de
liderança.
Historicamente os ensinamentos das universidades e empresas tiveram suas
atenções voltadas para a formação de gerentes, pois no século passado as grandes
organizações apresentavam uma demanda muito grande por pessoas capazes conduzir as
atividades administrativas e burocráticas que cada vez mais surgiam dentro destas empresas
devido aos constantes controles que eram implementados. Muitos funcionários eram
encorajados a apreender todo o funcionamento da maquina empresarial, e apreenderam, no
entanto os ensinamentos sobre liderança foi pouco estimulado.
Ainda em função da cultura do século passado, a ênfase no gerenciamento tem
sido institucionalizada em varias empresa, que embora tenham o conhecimento da
necessidade de lideres, ainda desenvolvem apenas programas para o treinamento de gerentes
sem ênfase nos ensinamentos necessários para o desenvolvimento de gerentes lideres.
Para Fabio Ramos (2010) a gestão de pessoal deve encaminhar as pessoas com
“potencial de liderança para conviver com outros que já atuam como lideres, testando e
colocando a prova estes sujeitos, estimulando a interação com subordinados para que ele
próprio possa apreender com seus erros e aprimorar sua liderança empiricamente”.
Fazer essa distinção entre gerenciamento e liderança é fundamental para o
entendimento do desempenho das organizações.
 21

Em Kotter (1997, p. 26), em torno de 70% a 90% de uma transformação bem

sucedida podem estar atribuídos à liderança, enquanto a participação do gerenciamento fica
entre 10 e 30%. Isso torna evidente a necessidade de o gerente ser também um líder para
conduzir a organização de maneira mais eficaz.
Maximiano (2006, p. 99), em sua definição sobre os papeis gerenciais, cita que
“liderança permeia todas as atividades do gerente. A liderança envolve não apenas a direção
de pessoas, mas também todas as atividades interpessoais nas quais há alguma forma de
influência seja com funcionários, clientes, fornecedores ou outras pessoas”. O papel exercido
pela liderança vai muito alem da condução de idéias para influenciar pessoas, é necessário que
seja desenvolvido também a capacidade de gerenciamento para facilitar o processo de
condução das atividades administrativas.
Portanto, torna-se evidente que as empresas cada vez mais buscam encontrar e
desenvolver pessoas capazes de gerenciar com liderança. Logo, praticar e desenvolver
habilidades de liderança são pontos importantes para quem pretende ser um gerente de
sucesso.
 22

3 AS TEORIAS DE LIDERANÇA APLICADAS AOS MODELOS GERENCIAIS.

As teorias contemporâneas mais utilizadas nos modelos gerenciais são: Teoria dos
Traços, Teoria dos Estilos de Liderança e Teoria dos Enfoques Situacional ou Contingencial.
Nas ultimas décadas estas teorias têm subsidiado práticas e políticas na gestão de pessoas.
A habilidade na forma de utilizar a autoridade para influenciar as pessoas é ponto
de estudo de muitos autores, tendo hoje como principal foco a teoria dos estilos de liderança e
a teoria dos enfoques situacional ou contingencial.
Na verdade não existe unanimidade em afirmar que uma ou outra teoria é a mais
correta e eficiente. Mas sim, que existem líderes com características e personalidades
diferentes, que tendem a se comportar ou conduzir as equipes de forma mais ou menos
autoritária, sem que isso não implique necessariamente que o resultado não seja atingido,
apenas que foram utilizados métodos diferentes para obtê-lo.

3.1 Teoria dos Estilos de liderança

Segundo Vergara (2010, p. 76), existe três estilos de liderança: o autocrático, o

democrático e o laissez-faire:
a) autocrático é aquele em não há participação dos liderados nas decisões, o poder
é exercido de cima para baixo. O líder toma todas as decisões e os liderados
devem seguir sem contestar;
b) democrático procura envolver a equipe nas decisões. Normalmente o lider
antes de tomar qualquer decisão, consulta a equipe e em consenso escolhem o
que consideram a melhor opção para todos. Pode gerar a idéia de que todos só
têm direitos;
c) laissez-faire praticamente não há vínculos hierárquicos diretos. O líder
praticamente não interfere nas atividades e as decisões são tomadas pelo grupo.
Propícia oportunidade de autonomia, criatividade e livre - pensar. No entanto,
vai de encontro ao próprio conceito de liderança, pois não deve haver
influencia do líder ou a esta deve ser mínima.
 23

Quadro 2 – Estilos de liderança e suas principais características.

Fonte: Chiavenato, 2002.

Conforme o quadro, quanto mais concentrado o poder de decisão no líder, mais

autocrático é o estilo de liderança. Quando as decisões são compartilhadas ou influenciadas
pelos integrantes de um grupo, mesmo que conduzidas por um líder, neste caso mais
democrático será o comportamento dele. Já na situação onde praticamente na há interferência
do líder nas decisões ou mesmo na condução do processo de decisão, este caso é chamado de
laissez- faire ou liberal.
Para Vergara (2010, p. 77), é importante ressaltar que embora o estilo democrático
apresente maior aceitação, não significa dizer que é o mais correto para todas as situações e
estruturas. Podemos pensar em um caso de um incêndio em um prédio, onde não há tempo
 24

suficiente discutir o melhor a ser feito, neste caso é mais apropriado que a liderança tome a
decisão e assuma os riscos por esta. Quanto ao liberal, vai ao encontro das teorias e conceitos
de liderança, onde o exercício da influencia praticamente não é considerado uma virtude.
Conforme os estudos sobre liderança foram evoluindo, alguns autores
desenvolveram novas formas de apresentar os comportamentos dos lideres através da
elaboração de escalas ou réguas, dentro das quais a autoridade do gerente e a liberdade das
pessoas que compõem a equipe são combinadas.
Tannenbaum e Schmidt (apud Maximiano 2006, p. 200), apresentam um modelo
em escala que conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui e
vice-versa.
Quadro 3 – Representação gráfica da variação do estilo de liderança.

Fonte Maximiano, 2004 p. 200

3.1.1 Modelo de Likert

Lickert (1961 apud Limongi-França, 2006, p. 61) apresenta dois tipos de liderança
enfatizando a possibilidade uma variação do estilo que vai de um extremo a outro,
considerando autocrático e democrático, mas passando por quatro sistemas. No autocrático a
 25

orientação do líder é para a produção. A equipe apenas segue as orientações da gerencia. No

democrático a liderança está orientada para as pessoas, permitindo maior liberdade e
envolvimento dos subordinados nas decisões.
Conforme o modelo:
a) o sistema 1, baseia-se no controle excessivo pela organização, pouca
comunicação do topo para baixo, gerando desconfiança e receio;
b) o sistema 2, embora os objetivos ainda sejam definidos e estabelecidos pelo
topo da organização, os níveis hierárquicos intermediários já exercem algum
tipo de controle na execução;
c) o sistema 3, os liderados são parte da solução dos problemas da empresa,
participam e sentem-se responsáveis pelos resultados alcançados, sendo
recompensados por isso, detêm a confiança do chefe, mas não total;
d) o sistema 4, existe um envolvimento total dos liderados nos processos e
desenvolvimento de objetivos dentro da organização. Sentem-se partes
integrantes e responsáveis pelo sucesso da empresa, a comunicação flui em
todos os níveis.

...conforme avançam do sistema 1 ao sistema 4, o processo decisório torna-se mais

amplo e descentralizado, o sistema de comunicação mais eficiente, aberto e em todas
as direções, as relações interpessoais ampliam-se com confiança mutua e
participação grupal intensa, os sistemas de recompensa tornam-se não apenas
materiais mais também sociais, e as punições tornam-se cada vez mais raras.
(SIMAS, 2009)

Com a evolução dos estudos sobre liderança foi possível caracterizar os

comportamentos de forma diferenciada, criando-se novas formas de defini-las, como
liderança orientada para tarefa e liderança orientada para pessoas, a fim de formatar uma linha
de características que permita identificar o estilo de liderança utilizado. A partir desta escala é
possível perceber que em alguns modelos se confundem em algum ponto dela, o que foi
chamado de liderança bidimensional.

3.1.2 Liderança Orientada para Tarefa

De acordo com Chiavenato (2002, p. 152), “trata-se de um estilo de liderança

preocupado estritamente com execução da tarefa e com seus resultados”.
 26

O foco é o trabalho, o cumprimento das metas e a superação dos desempenhos

passados. O comportamento do líder neste caso lembra o autocrático, pois não existe nenhuma
preocupação com o grupo ou pessoas, apenas com o resultado, sendo as tarefas dividas pelo
líder sem que o liderado tenha direito a participar das decisões.
Este tipo de liderança é comum em organizações que costumam concentrar o
poder em alguns cargos, que são desenhados de forma a atender um conjunto de regras
rígidas, onde os subordinados são submetidos a estas e devem executar para cumprir um
cronograma de tarefas e metas estabelecidas para a unidade ou setor da empresa.
No curto prazo, este tipo de liderança geralmente produz resultados positivos, já
que há um constante acompanhamento das metas estabelecidas, sendo comum a existência de
um cronograma de execução, onde é possível monitorar a evolução das tarefas com
indicadores que permitem uma previsão se a meta será ou não alcançada. A partir da
monitoração são tomadas ações para garantir o cumprimento da meta, sendo comum a
existências de medidas punitivas, ou seja, perda de comissões, prêmios entre outros para os
que não conseguem atingir o resultado.
Para Maximiano (2006, p. 201) comportamentos do líder orientado para tarefa
podem ser classificados como: autocrático, diretivo e socialmente distante. “[...] incluem
igualmente a utilização desmesurada da autoridade, que se designa como tirania ou ditadura”.
Esse tipo de liderança centrada na tarefa pode gerar um ambiente de pressão que
no médio e longo prazo podem provocar atitudes desfavoráveis por parte da equipe frente à
liderança, alem de limitar o desenvolvimento das pessoas, pois ficam submetidas ao
cumprimento do que foi estabelecido pelos lideres. É comum que os liderados passem a
preocupar-se apenas com batimento de metas, não demonstrando preocupação com as outras
áreas da empresa, inclusive aumentando o desperdício o que afetará o resultado final.

3.1.3 Liderança Orientada para Pessoas

De acordo com Chiavenato (2002, p. 153) “trata-se de um estilo de liderança

preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de
trabalho atuante, dentro de uma maior participação nas decisões.”
Em essência, a liderança procura criar um ambiente de trabalho confortável e
favorável ao desenvolvimento das pessoas. O foco é o próprio grupo ou pessoas, a capacidade
de realizar o trabalho em equipe é muito valorizada. Uma das características encontradas no
 27

líder é a capacidade de ouvir, prestar atenção e apoiar os funcionários, o que lembra o estilo
democrático. Geralmente existe uma relação amigável entre lideres e liderados.
“Outros comportamentos do líder orientado para pessoas podem ser classificados
como: democrático, consultivo-participativo e preocupado com o funcionário.”
(MAXIMIANO, 2006, p. 201)
Apesar da liderança orientada para tarefa e a liderança orientada para pessoas
apresentarem características e comportamentos considerados oposto, a partir destes dois
modelos surgiu visão de liderança bidimensional, o que permitiu explicar a existência de
lideres com comportamentos tanto orientado para tarefa como para pessoas.

3.1.4 Eficácia do líder

Robert Blake e Jane Mouton (apud MAXIMIANO, 2006, p. 203)

“desenvolveram um modelo com duas coordenadas: orientação para pessoas e orientação para
tarefas. Cada coordenada tinha uma escala de 9 pontos”.

Quadro 4 – Grade gerencial de Blake e Mouton: combinação de dois estilos.

Fonte: Maximiano, 2006

Nesta grade que combina os dois estilos, orientação para pessoas e orientação para
tarefas, foram definidas cinco possibilidades de combinação:
 28

a) líder-tarefa, orientado para a produção (9,1);

b) líder-pessoas, orientado para as pessoas (1,9);
c) líder negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1);
d) líder-equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9);
e) líder “meio-termo”, medianamente preocupado com resultados e pessoas (5,5).
Portanto, segundo o estudo de Blake e Mouton, o melhor estilo seria o que se
aproximasse mais da possibilidade de 9.9, ou seja, quando o trabalho é realizado por pessoas
comprometidas, em que todos estão alinhados com o resultado. Neste caso há um senso
comum na equipe que devido ao ambiente favorável e agradável com relacionamento de
confiança estão dispostos a dar o melhor, aumentando a produtividade e assim contribuindo
decisivamente no resultado da organização.

3.2 Liderança Situacional ou Contingencial

A partir de vários modelos e conceitos sobre estilos de liderança surge à ideia de

liderança situacional, que fundamenta o sucesso da liderança ao conhecimento da situação, ou
melhor, o estilo para ser eficaz tem que se ajustar à situação. Neste caso, liderança situacional
envolve a estrutura organizacional, o clima organizacional, o tempo, o comportamento do
líder e disposição do liderado.
Para Hersey e Blanchard (1986, p. 185), a eficácia do líder depende principalmente
da capacidade que este tenha de adequar o seu estilo de liderança as necessidades do meio em
que está inserido. É importante que o líder tenha competência e flexibilidade pessoal para
variar o seu comportamento. Na Liderança Situacional o comportamento do líder em relação
aos liderados é o principal foco, embora outras variáveis também sejam consideradas.

A Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de

orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade
de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3)
o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa,
função ou objetivo específico. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 186)

3.2.1 Modelo de Tannenbaum e Schmidt

Tannenbaum e Schmidt (apud MAXIMIANO, 2006, p. 204), propõem três

critérios para avaliar a situação:
 29

O próprio gerente: o comportamento do líder é fruto principalmente de sua

formação, valores, conhecimento e em especial das experiências e costumes adquiridos no
passado. Pessoas que valorizam a livre iniciativa e a liberdade de expressão tendem a apreciar
estas atitudes em qualquer organização que trabalhem.
Os funcionários: pessoas motivadas, engajadas, profissionais capacitados e
comprometidos, geralmente não necessitam de muita interferência da liderança, e neste caso a
tendência do líder é apenas orientar, direcionar, informar e auxiliar os liderados, ou seja, as
características dos profissionais influenciam na escolha do estilo a ser adotado.
A situação: o estilo de liderança a ser adotado está intimamente ligado a situação,
o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo. Ou
seja, o estilo de liderança utilizado em um hospital, junto ao corpo medico, será diferente do
adotado, por exemplo, em um quartel das forças armadas.

3.2.2 Modelo de Fieldler

“não existe um estilo único e melhor de liderança e que seja valido para toda e
qualquer situação”. (FIELDER, 1967 apud CHIAVENATO, 2002, p. 157).
Para o autor são mais eficazes os estilos situacionais, sendo que o Poder de
posição do líder, a Estrutura da tarefa e as Relações líder-membro são fatores fundamentais:
a) o poder de posição do líder esta diretamente ligada ao cargo que o líder
ocupa, a posição formal dentro da estrutura hierárquica da organização, isto é,
não depende da autoridade informal da liderança, mas sim do poder atribuído
ao cargo;
b) estrutura da tarefa também é um fator situacional importante para eficácia da
liderança, assim o grau de estruturação da tarefa é o que define se o trabalho
dos subordinados é rotineiro ou indefinível. Portanto, a eficácia da liderança
depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou variada;
c) relações líder-membros esta ligada ao nível de relacionamento existente entre
o líder e os seus liderados. Os sentimentos de amizade, aceitação, confiança e
lealdade são observados, da mesma forma que a reprovação, desconfiança e
falta de lealdade. Este relacionamento interpessoal entre o líder e os membros
 30

do grupo é um fator que também influência na eficácia da liderança,

conforme modelo contingencial.
A combinação dos três fatores situacionais propostos por Fieldler em maior ou
menor grau sugerem o quanto será mais ou menos eficaz a liderança. Quanto maior o poder da
posição, a estruturação da tarefa e o nível das relações líder-membro, melhor será o ambiente
situacional para a liderança.
Portanto, o poder de posição ou poder formal, deve ser considerado dentro da
organização, ou seja, os cargos devem estar bem definidos de maneira que o líder possa
exercer além da influencia informal de liderança, a influencia do poder que lhe é conferido.
Construir relacionamentos positivos dentro do grupo também é relevante para que
o líder possa conduzir a equipe em harmonia e com estima elevada, contribuindo para que
neste contexto o ambiente de trabalho seja favorável e agradável.
Quanto à estrutura da tarefa, é importante ressaltar que dependendo do tipo de
organização ou setor, o grau de estruturação da tarefa será mesmo rotineiro, não dependendo
da liderança ou mesmo não sendo possível para liderança uma mudança no processo de
execução. Todavia, é possível que a líder em conjunto com o grupo possa fazer rodízio entre
pessoas a fim de modificar a rotina no ambiente.

3.2.3 Modelo de Hersey-Blanchard

De acordo com Hersey e Blanchard (1986, p. 188), o grau de maturidade das

pessoas que o líder deseja influenciar, define o estilo de liderança necessário para que este
tenha sucesso. Não é possível utilizar um modo único para influenciar pessoas diferentes.
Para o autor, os liderados são o foco desta teoria, observando que a liderança
situacional deve utilizar métodos diferentes para influenciar pessoas diferentes, ou melhor,
para pessoas com maturidade diferente. Considera ainda que a maturidade e as motivações
das pessoas mudam com o tempo e quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o
uso da autoridade e mais intenso a orientação para o relacionamento. O inverso também
ocorre, quanto menos maduro mais forte deve ser o uso da autoridade, com pouca ênfase no
relacionamento e maior ênfase na tarefa.
Portanto, o líder deve estar atento as mudanças no ambiente, no grupo e nas
tarefas, observando o nível de maturidade dos liderados para cada tipo de tarefa, a fim de
 31

possibilitar um ajuste no estilo a ser adotado com cada liderado e conseguir uma maior
produtividade da equipe como um todo.

Quadro 5 – Modelo de liderança situacional Hersey e Blanchard.

Fonte: Hersey e Blanchard, 1986

Determinar – É um estilo adequado a pessoas com baixo nível de maturidade

(M1), que não tem nem capacidade nem disposição para assumir risco, são
inseguras. Neste caso o estilo de comando (E1), orientação e supervisão é o
mais correto, diminuindo o relacionamento e direcionando através de ordens.

Persuadir – Compreende pessoas com um nível de maturidade entre baixa e

moderada (M2), pessoas que embora não tenham capacidade, mas são
dispostas e confiantes em si. Ainda buscam adquirir as habilidades e
 32

confiança. Neste caso o comportamento adequado é o de orientação

simultânea para a tarefa e para o relacionamento (E2). Assim, o líder precisa
ser ao mesmo tempo diretivo e oferecer o apoio emocional que reforça o
entusiasmo.

Participação – Compreende pessoas com um nível de maturidade entre

moderada e alta (M3), pessoas que embora tenham capacidade, não estão
dispostas a colaborar, apresentam pouco interesse em assumir
responsabilidades devido a sentimentos de insegurança ou falta de motivação.
Neste caso o comportamento do líder deve ser de comunicação, apoio e
incentivo. Não deve se preocupar muito com a tarefa, pois a capacidade e as
habilidades o liderado já dispõe. A ênfase no relacionamento (E3) tem maior
probabilidade de ser eficaz.

Delegação – Neste estilo o nível de maturidade das pessoas é elevado (M4).

Geralmente tem capacidade e disposição para assumir responsabilidade,
desenvolvendo suas tarefas sem a necessidade de interferência do líder.
Normalmente a comunicação bilateral é baixa, pois cada um já sabe o que
deve ser feito, cabendo ao líder apenas identificar o problema e os liderados a
função de resolver. Consiste em dar pouca atenção tanto a tarefa quanto ao
relacionamento (E4), ajustando-se as pessoas que tenham as condições ideais
para assumir responsabilidades – competências e motivação.

Essa teoria realça a importância da liderança no resultado da organização,

pontuando a necessidade de líderes capazes de conduzir pessoas com níveis de maturidade
diferente, direcionando cada potencial percebido de modo distinto, com a finalidade de
conseguir retirar o máximo de proveito das competências e habilidades de cada um,
resultando em uma melhor produtividade.

3.2.4 Teoria Caminho-Objetivo

Segundo Limogi-França (2006, p. 64), “tem a premissa o trabalho do líder é

ajudar os seus seguidores a atingir suas metas, fornecendo a direção e o apoio para assegurar
que elas sejam compatíveis com os objetivos do grupo”.
 33

O comportamento motivacional da liderança consegue relacionar a satisfação

pessoal do seguidor com o desempenho eficaz do mesmo, mostrando e divulgando o resultado
positivo do trabalho do liderado. Isso gera motivação e envolvimento do mesmo. Além disso,
busca junto à gestão de pessoal o fornecimento de treinamento e recompensas para premiar o
desempenho eficaz.
Para Yrandi Marcos (2007), “o comportamento de um líder é aceitável para
subordinados ao grau em que é visto por eles como uma fonte imediata de satisfação ou como
meio para satisfação futura.”
Para Limongi-França (2006, p. 64), a teoria caminho-objetivo define os lideres
como sendo pessoas maleáveis, flexíveis e que adaptam seu comportamento a situação,
podendo variá-lo conforme a necessidade do momento. O líder pode assumir quatro
comportamentos distintos conforme a situação, sendo diretivo, apoiador, participativo e
orientador:
a) Na liderança diretiva os liderados são informados das atividades, devendo
realizá-las sob a orientação do líder, inclusive observando a seqüência e os
horários em que devem ser executadas as tarefas. Normalmente é utilizada
quando a atividade é não estruturada e difícil ou o liderado tem pouca
experiência. É adequada à situação ao passo que aumenta o sentimento de
segurança do seguidor e controle da tarefa;
b) Na liderança de apoio existe um relacionamento amigável no ambiente de
trabalho criado em função do comportamento do líder que mostra
preocupação com o bem-estar do seguidor. Neste caso é comum uma
melhoria na auto-estima do seguidor, que reconhece o apoio da liderança, e
isso cria um ambiente de trabalho mais interessante e motivador;
c) A liderança participativa é uma abordagem mais utilizada quando os
liderados têm um nível mais elevado, geralmente são experiente e especialista
no assunto. Neste caso a liderança consulta os seguidores e leva em conta
suas idéias para tomar decisões e ações específicas.
d) A liderança orientada é mais compatível com atividades muito complexas, em
que a liderança tem ao seu lado seguidores de alto nível, onde pode
estabelecer metas desafiadoras, pois confia na capacidade da equipe. Nestes
ambientes padrões são melhorados devido à busca constante do auto-
aperfeiçoamento por parte do líder e dos liderados.
 34

O quadro abaixo mostra a estrutura da teoria caminho-objetivo, combinando

fatores situacionais e comportamentos da liderança, resultando em melhor desempenho e
satisfação da equipe.

Quadro 6 – Representação gráfica da Teoria Caminho-Objetivo

Fonte: Robbins (2000 apud YRANDI, 2012)

A teoria caminho-objetivo reforça a tese de que a liderança conduz os seguidores

aos objetivos da empresa, dando suporte, orientando, direcionando e auxiliando. Segundo esta
teoria a liderança alem de esclarecer o para os liderados sobre o caminho mais fácil, ainda
procura quebrar barreiras, sanar dificuldades e fornecer subsídios para que as metas sejam
alcançadas.
 35

4 ESTUDO DE CASO

O principal objetivo deste estudo de caso é identificar os estilos de liderança

existentes na empresa e verificar a percepção dos liderados sobre a influência dos lideres no
atendimento das metas e objetivos e o possível impacto no resultado dos indicadores de
qualidade do departamento de Operação e Manutenção de Rede - OMR.
A abordagem será feita através da aplicação de um questionário a equipe de
Operação e Manutenção de Rede da regional Nordeste da operadora Claro S/A. Também
serão apresentados relatórios com os indicadores que são medidos pela operadora.

4.1 Empresa

Razão Social: CLARO SA

Ramo de Atividade: Prestação de Serviços de Telecomunicações.

4.1.2 Origem da Claro

A Claro é uma marca que nasceu no Brasil em 2003 da união de seis operadoras
regionais: Americel (Centro Oeste), ATL (RJ e ES), BCP Nordeste, BCP SP, Claro Digital
(RS) e Tess (interior e litoral do Estado de SP). Em setembro de 2003 foi anunciada a
consolidação de todas essas operadoras sob uma única identidade, a marca Claro, escolhida
por transmitir os atributos desejados pela nova empresa: transparência, inovação e
proximidade.
A empresa comprou novas licenças junto a ANATEL, para implementar as
operações nas regionais Bahia e Sergipe, Minas Gerais e regional Norte. Hoje atua
nacionalmente e atende a mais de 61 milhões de clientes, segundo dados da Agência Nacional
de Telecomunicações. A Claro oferece serviços de telecomunicações, serviço movel pessoal e
serviços de acesso a internet 2G e 3G.
A operadora está presente atualmente em mais de 3.600 municípios com as
tecnologias 3G e GSM. Líder na oferta de conteúdos e serviços inovadores, a Claro possui
acordos de roaming em mais de 160 países para serviços de voz e em mais de 140 para
tráfego de dados, nos cinco continentes.
 36

A Claro é controlada pela América Móvil, o maior grupo de telefonia móvel das
Américas. A partir de 2006 a operadora passou adotar a marca Claro em mais 13 países da
America Latina (Argentina, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, Nicaragua,
Panamá, Paraguai, Peru, Porto Rico, Republica Dominicana e Uruguai).

4.1.3 Missão

Oferecer serviços de comunicações de qualidade, conquistando a preferência dos

nossos clientes para atingir a liderança de mercado, com a finalidade de superar os objetivos
financeiros e de crescimento dos nossos acionistas e a satisfação de todos nós, que formamos
esta companhia.

4.1.4 Visão

Ser a empresa de comunicação preferida e mais admirada do Brasil.

No ponto de vista dos clientes:
“Oferecer experiência única e memorável".
No ponto de vista dos associados:
“Possibilidade de crescer e fazer a diferença".
No ponto de vista dos acionistas:
“Entregar resultados acima das expectativas".

4.1.5 Valores

A empresa define o valor da marca como: Proximidade, Ousadia e Engajamento.

Já os valores organizacionais são os comportamentos desejáveis no dia a dia de seus
funcionários. Os valores organizacionais são: Respeito, Ousadia, Foco do cliente e
Excelência.

4.2 Estrutura Organizacional da Empresa

O organograma da Claro traduz a representação gráfica da estrutura organizacional

do tipo formal, pois é estruturada e organizada, definindo claramente as lideranças e
 37

hierarquias dos setores da empresa. É composta de uma presidência, nove diretorias de divisão
e sete diretorias de regionais.
As diretorias de divisão tratam assuntos específicos de uma determinada área em
nível estratégico. Ex: A diretoria de finanças trata todos os assuntos referente área, definindo
as políticas, as estratégias e o planejamento relativo aos investimentos e gastos em todos os
setores da empresa.
As diretorias regionais estão mais relacionadas área comercial e de vendas da
empresa, definindo campanhas de vendas regionais, acompanhando tendências e buscando
junto à matriz novas campanhas que possam ter um impacto maior a nível local, considerando
as diferenças culturais dos diversos estados do Brasil. Estas diretorias atuam tanto no nível
estratégico, quanto no operacional, embora tenham que observar as diretrizes das diretorias de
divisão.
As diretorias de divisão mantêm em cada regional uma gerencia especifica da área
que atua no nível operacional. Esta gerencia é responsável pelo planejamento, execução e
acompanhamento das atividades necessárias para atender os objetivos organizacionais da
empresa.

4.3 OMRNE – Operação e Manutenção de Rede Regional Nordeste

É objeto deste estudo a diretoria de Operação e Manutenção de Rede – OMR, mais

especificamente a Regional Nordeste, onde estaremos pesquisando o estilo de liderança
adotada pelos lideres dos seis estados que compõem esta regional (Piauí, Ceara, Rio Grande do
Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas) e qual a influencia da liderança no cumprimento das
metas estabelecidas.
A divisão de OMR é composta por um diretor nacional, quatro gerentes de área
(Aceitação de novos equipamentos, manutenção preventiva, monitoração de rede e sistema de
gerenciamento) e sete gerentes regionais. A estrutura é similar ao organograma geral da
empresa, sendo que em nível operacional. (APÊNDICE B - Organograma)
A estrutura hierárquica da Regional Nordeste é bem simples, considerando o setor
de operação e manutenção de rede. É composta por um gerente regional, dois coordenadores e
os lideres de campo. Os gerentes e coordenadores respondem por toda a regional e os lideres
de campo respondem individualmente pelo seu estado de atuação. Em cada estado existe um
líder de campo e uma equipe de técnicos próprios.
 38

O departamento de engenharia, através de seus fornecedores, implanta todos os

equipamentos necessários para o funcionamento de uma rede celular. Após a implantação
(instalação) estes equipamentos são entregues ao departamento de OMR para que o mesmo
faça operação e manutenção. Portanto, o principal objetivo do departamento de operação de
manutenção é manter a rede celular funcionando, garantindo a disponibilidade dos serviços
oferecidos pela Claro, com qualidade e confiabilidade para os clientes.
A empresa definiu alguns indicadores para medir o desempenho das equipes de
OMR. Os principais indicadores são:
Aceitação – Todos os equipamentos implantados pela engenharia passam por
um processo chamado aceitação, onde a equipe de OMR faz todos os testes
com o equipamento para garantir que o mesmo está funcionando e atendendo
a todos os requisitos legais (homologado e instalado de acordo com as
normas da ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações ). Em no
máximo nove dias úteis após a implantação, o equipamento deve ser aceito
por OMR. Este indicador é divulgado mensalmente para todas as regionais da
empresa, conforme consta no APÊNDICE C os resultados dos primeiros
meses de 2012.
Disponibilidade da rede – OMR deve garantir a disponibilidade dos
equipamentos instalados maior que 99,5%, ou seja, garantir o serviço
disponível no celular do cliente nas áreas onde a Claro dispõe de cobertura.
Este indicador é divulgado mensalmente para todas as regionais da empresa,
conforme consta no APÊNDICE D os resultados dos primeiros meses de
2012.
Manutenção Preventiva – OMR deve executar manutenção preventiva em
100% dos equipamentos a cada semestre. Este indicador é divulgado
mensalmente para todas as regionais da empresa, conforme consta no
APÊNDICE E os resultados dos primeiros meses de 2012.

4.4 Metodologia

Para o desenvolvimento do estudo foram analisados os métodos de pesquisa mais

adequados para a questão do problema, considerando as fontes de informações possíveis de
serem pesquisadas, além das informações bibliográficas mais acessíveis.
 39

A abordagem do problema da pesquisa configura-se do tipo quantitativa, pois

traduz em números as opiniões e informações coletadas antes de serem classificadas e
analisadas. Também são apresentados relatórios com indicadores de produtividade que
quantificam os resultados do departamento OMRNE e dá maior sustentabilidade a questão do
problema.
De acordo com Antonio Carlos Gil (2009, p. 41) quanto ao objetivo, a pesquisa
exploratória tem como finalidade proporcionar uma maior proximidade com o problema, além
de torná-lo mais explicito. Normalmente abrange um estudo bibliográfico para embasamento
da pesquisa, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado e em geral faz parte desta pesquisa um estudo de caso. Já a pesquisa descritiva
objetiva descrever características de uma determinada população através da utilização de
técnicas padronizadas de coleta de dados, como por exemplo, o questionário.
Pelo o exposto acima, esta pesquisa figura-se como exploratória e descritiva.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos a pesquisa utilizou múltiplos
métodos conforme abaixo:
a) revisão bibliográfica elaborada a partir de estudos disponível em livros,
artigos, monografias e publicações diversas em meio eletrônico,
especialmente em paginas da internet;
b) estudo de caso envolvendo o setor de operação de manutenção de rede da
operadora de telefonia móvel Claro, Regional Nordeste;
Para Robert Yin (2001, p.15) “o poder diferenciador do estudo de caso é a sua
capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos, artefatos,
entrevistas e observações – além do que pode estar disponível o estudo histórico
convencional”.
Para investigar o problema de pesquisa referente aos estilos de liderança e a
influencia desta no resultado da organização, tendo com base o setor de OMR-NE, optou-se
por aplicar um questionário. Somente o corpo técnico, composto por 32 pessoas foi convidada
a responder, obtendo-se um índice de participação de 19 pessoas, o que corresponde a
aproximadamente a 60% da equipe.
Foi elaborado um questionário divido em 3 partes, onde a primeira refere-se ao
conhecimento do público pesquisado, a segunda gera um conhecimento sobre as relações do
funcionário com a empresa e a ultima trás questões direcionadas ao conhecimento das
percepções do liderados em relação à liderança.
 40

A aplicação do questionário foi feita na sua totalidade via email.

4.5 Apresentação dos dados

Para a tabulação dos dados foram utilizados recursos de informática, mais

especificamente uma planilha em Excel, o que posteriormente possibilitou a elaboração de
gráficos para uma melhor compreensão e apresentação dos resultados.

4.5.1 Perfil dos entrevistados

As sete primeiras questões trazem informações sobre a população que respondeu as

perguntas e o seu tempo de serviço na empresa e no setor de OMRNE.

Idade
Conforme os dados obtidos, pode-se observar que se trata de uma equipe com
maturidade, pois 100% da equipe está em uma faixa etária superior a 25 anos de idade.
Gráfico 1 – Faixa etária

Fonte: elaborado pelo autor

Gênero
Não existe população feminina no departamento, sendo 100% composto por
pessoas do gênero masculino.
Gráfico 2 - Gênero
 41

Fonte: elaborado pelo autor

Estado civil
Conforme gráfico abaixo a maioria dos entrevistados tem família constituída, tendo
apenas 11% de solteiros.
Gráfico 3 – Estado civil

Fonte: elaborado pelo autor

Escolaridade
Quanto ao nível de escolaridade, tem 42% com formação superior, além de 32%
que estão cursando uma faculdade e 5% com pós-graduação. Portanto, considerando o nível de
escolaridade, pode-se concluir que se trata de uma equipe de nível intelectual relativamente
elevado.
 42

Gráfico 4 - Escolaridade

Fonte: elaborado pelo autor

Renda familiar
Observando o gráfico de renda familiar pode-se perceber que 37% apresentam
renda entre R$ 2.000,00 e 4.000,00, os outros 63% apresentam renda familiar superior a R$
4.000,00.
Gráfico 5 – Renda familiar

Fonte: elaborado pelo autor

Tempo de serviço na Claro

Conforme o grafico abaixo, 74% dos entrevistados estão com mais de 05 anos na
empresa, portanto a equipe pode ser considerada familiarizada com as rotinas e os processos da
empresa.
 43

Gráfico 6 – Tempo de serviço na empresa

Fonte: elaborado pelo autor

Tempo de serviço no departamento

Após analise dos dados referentes ao tempo de serviço no setor, pode-se concluir
que se trata de uma equipe com bastante experiência, pois 74% do pessoal têm mais de 05 anos
de serviço no setor onde trabalha.
Grafico 7 – Tempo de serviço no setor de OMRNE

Fonte: elaborado pelo autor

Nível de satisfação com a empresa

Foi verificado um nível de satisfação muito alto da equipe em relaçao a empresa,
pois 95% das pessoas que responderam o questionario, informam que de modo geral estão
satisfeitas com a empresa.
 44

Grafico 8 – Satisfação com a empresa

Fonte: elaborado pelo autor

Satisfação em relação às atividades que desempenhas

Com relação as atividades que desenvolvem, 100% das pessoas responderam que
gostam das atividades que fazem.
Grafico 9 – Satisfação com as atividades desempenhadas

Fonte: elaborado pelo autor

Clima
Para 95% dos entrevistados, existe um clima amistoso e de cooperação no
departamento de OMRNE.
 45

Gráfico 10 – Clima no setor

Fonte: elaborado pelo autor

4.5.2 Visão dos colaboradores sobre a liderança dos gestores

As próximas seis questões exploram a visão dos colaboradores em relação às

caracteristicas e aspectos comportamentais dos gestores, a fim de definir o perfil destes com
base nas teorias estudadas.

A liderança facilita a execução das tarefas

Analisando os dados verifica-se que 69% da equipe considera que o lider busca
fornecer subsídios e ferramentas que facilitam o desenvolvimento das tarefas, concordando
assim com a Teoria Caminho-Objetivo que define o líder como facilitador e orientador, capaz
de proporcionar orientação e direcionamento sobre o melhor caminho, além de quebrar
barreiras.
Gráfico 11 – Características da liderança 1

Fonte: elaborado pelo autor

 46

Tomada de decisão
Para 53% do grupo que respondeu o questionario, os lideres são flexiveis e capazes
de modificar sua opiniao após ouvir a equipe e apenas 5% considera o lider como inflexivel.
De acordo com Limongi-França (2006, p. 64) a teoria Caminho-Objetivo define os líderes
como pessoas flexíveis, capazes de adequar o seu comportamento a situação. Para Chiavenato
(2002) os líderes flexíveis são denominados democráticos, já que ouvem os liderados e
analisam a tomada de decisão.
Gráfico 12 – Características da liderança 2

Fonte: elaborado pelo autor

Definição das tarefas

Quanto à definição e execução das tarefas, apenas 21% da equipe consideram o
lider como muito diretivo, pois define quando e como a tarefa será executada. Para 26% dos
entrevistados existe liberdade para definir como e quando será feito as atividades, ficando a
cargo do próprio colaborador esta decisão. O restante dos entrevistados (53%) consideram que
as vezes a definição é feita pelo gestor. Portanto, para a maioria a interferencia da liderança no
modo como as tarefas serão executadas é pequena, o que remete para um estilo de apoio,
conforme pode-se ver na teoria Caminho-Objetivo.
 47

Gráfico 13 – Características da liderança 3

Fonte: elaborado pelo autor

Liberdade para expressar opinião e sugestão

De acordo com 69% do grupo, todos têm liberdade para expressar a sua opinião,
inclusive sendo aceita pelo líder caso seja a melhor sugestão.
Gráfico 14 – Características da liderança 4

Fonte: elaborado pelo autor

Relacionamento do lider com a equipe

Mesmo quando o nível de estresse é alto, devido ao grande volume de atividades,
para 74% da equipe o ambiente de trabalho é amistoso e tranqüilo, e contribui para isso o
relacionamento amigável com líder, especialmente devido ao seu comportamento de apoio.
 48

Gráfico 15 – Características da liderança 5

Fonte: elaborado pelo autor

Preocupação com as tarefas e com as pessoas

Para Hunter (2004, p. 19), “a chave para a liderança é executar as tarefas enquanto
se constroem relacionamentos.”
Segundo 63% dos pesquisados, os gestores demonstram além de preocupação
com as tarefas, a preocupação com o bem-estar de todo o grupo.
Gráfico 16 – Características da liderança 6

Fonte: elaborado pelo autor

4.5.3 Opinião sobre a influência da liderança junto às equipes

As ultimas perguntas do questionario averiguaram o sentimento dos entrevistados

com relação a influência das lideranças no resultado do seu trabalho. Verificou-se a percepção
 49

do liderado quanto a interferência do lider e sua contribuição no atendimento as metas

estabelecidas pela organização.

Orientação e apoio influênciam o desempenho

Para 84% dos colaboradores que responderam ao questionário, a orientação e o
apoio das lideranças contribui para um melhor desempenho.
Gráfico 17 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 1

Fonte: elaborado pelo autor

Liderança e cumprimento das metas

De acordo com os dados 74% consideram a liderança como fundamental para o
cumprimento das metas, devido ao acompanhamento, incentivo e direcionamento.
Gráfico 18 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 2

Fonte: elaborado pelo autor

 50

Liderança e treinamento
Conforme 61% dos entrevistados, os lideres buscam, junto à gestão de pessoal,
treinamento para manter a equipe atualizada as novas tecnologias, pois estes são essenciais
para o melhor desempenho das atividades.
Gráfico 19 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 3

Fonte: elaborado pelo autor

Liderança e o mapeamento de potencial

Conforme 67% dos liderados, os gestores procuram adequar melhor as tarefas de
acordo com a afinidade e potencial do colaborador.
Gráfico 20 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 4

Fonte: elaborado pelo autor

Necessidade de liderança para o cumprimento das metas

Praticamente todos os entrevistados são unânimes em afirmar que alguns membros
da equipe não atingiriam as metas sem o acompanhamento e apoio da liderança. Portanto, a
 51

liderança atua também como ponto de equilíbrio entre membros da equipe, reduzindo as
diferenças e ajudando para que todos alcancem o objetivo traçado.
Gráfico 21 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 5

Fonte: elaborado pelo autor

A liderança é dispensável.
Apenas 5% da equipe consideram que o trabalho do líder seria dispensável já que
sabem quais são as metas e podem realizar sem a interferência da liderança, mas para maioria é
importante o trabalho da liderança.
Gráfico 22 – Influência da liderança em relação ao atingimento das metas 6

Fonte: elaborado pelo autor

Considerando os dados apresentados e confrontando com as teorias pesquisadas,

pode-se verificar que a liderança da equipe de OMRNE apresenta um estilo democrático, pois
envolve a participação dos liderados nos processos de decisão.
 52

Conforme Maximiano (2006, p. 199), “quanto mais as decisões forem

influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do lider”.
Dos quatro comportamentos definidos na Teoria Caminho-Objetivo, é possível
perceber que a liderança de apoio e participativa são predominante no departamento de
OMRNE.
Foi possível evidenciar a importância da liderança no cumprimento da metas,
corroborando com algumas das teorias pesquisadas e com ênfase na Teoria Caminho-Objetivo.
Em todas as questões levantadas observa-se que a grande maioria dos entrevistados vêem o
trabalho desenvolvido pela liderança como fundamental e indispensável para o melhor
desempenho do grupo, inclusive concordando que alguns membros da equipe não
conseguiriam chegar ao resultado desejado pela empresa se não houvesse a inferência do líder.
Portanto, considerando-se as teorias aqui expostas e o estudo de caso, pode-se
confirmar que os indicadores de produtividade podem ser relacionados com a influência que a
liderança exerce sobre os colaboradores.
 53

5 CONCLUSÃO

A partir do estudo das teorias sobre liderança, pode-se considerar a liderança

como um diferencial competitivo, principalmente devido à importância do capital humano,
considerado hoje como patrimônio principal da empresa, em virtude de variáveis como
recursos materiais, financeiros e tecnológicos, serem diferenciais que podem rapidamente ser
igualados entre as organizações.
Somente após a Teoria das Relações Humanas é que os pesquisadores saíram do
campo filosófico para o campo da ciência. A partir daí começaram a surgir várias teorias
procurando mapear os estilos de liderança existentes. As principais são: Teoria dos Traços,
Teoria dos Estilos de Liderança e Teoria dos Enfoques Situacional ou Contingencial.
Dentre as diversas pesquisas e teorias sobre o assunto liderança, onde cada autor
apresenta definições de comportamentos do que é ser um líder, muitos concordam que não
existe um perfil único para o líder eficaz.
No entanto, hoje, o comportamento humano, os sentimentos das pessoas, as
características individuais de cada um devem ser considerados e neste cenário é possível
observar uma tendência entre os estudiosos de que os estilos considerados democráticos, de
apoio, participativo e orientados para as pessoas são os mais adequados quando se deseja um
ambiente de trabalho amistoso, que possibilite a motivação da equipe e a manutenção da
produtividade em alta.
Nesses modelos o nível de satisfação dos liderados é maior, pois participam do
grupo ativamente, podendo opinar e sugerir sem medo de ser criticado. Isso promove uma
maior motivação, impactando diretamente na produtividade.
Apoiando-se a pesquisa realizada no departamento OMRNE da Empresa Claro
SA e nas teorias de liderança, foi possível observar que os lideres apresentam um estilo de
liderança condizente com os modelos definidos na teoria dos Estilos de liderança,
apresentando comportamentos que direcionam para o estilo democrático, mais orientado para
pessoas, onde se consegue realizar as tarefas e ao mesmo tempo construir relacionamentos.
Considerando-se as características definidas na teoria Caminho-Objetivo, pode-se
observar que as lideranças do departamento de OMRNE apresentam os comportamentos da
liderança de apoio e participativa, pois tem um relacionamento amigável com a equipe e
demonstram preocupação com o bem-estar do grupo, ao passo que consultam seus seguidores
e levam em conta suas idéias, sob o ponto de vista dos colaboradores.
 54

O estudo de caso apresentou resultados que confirmam a influência da liderança

no resultado da organização, pois trouxe evidências tanto relatadas pelos entrevistados como
nos relatórios, que demonstram o bom desempenho da Regional Nordeste. E conforme os
dados analisados, os colaboradores concordam que a liderança tem influenciado no alcance
das metas.
O resultado da pesquisa foi satisfatório, pois apresentou elementos tanto
bibliográficos, quanto referentes ao estudo de caso, que confirmaram a importância da
liderança nas organizações e sua capacidade de influenciar nos indicadores de produtividade,
especialmente na Regional Nordeste, objeto de estudo.
Todavia, para uma melhor compreensão do problema seria necessário desenvolver
uma pesquisa mais aprofundada, onde se pudesse levantar uma maior quantidade de variáveis
(estrutura, pessoas, lideres e mercados) de todas as regionais da Empresa Claro e ainda
comparar estes resultados com outras operadoras do mesmo ramo.
É importante ressaltar que o estudo limitou-se a buscar subsídios que
relacionassem a influência da liderança com a produtividade e cumprimento de metas. Para
um melhor entendimento com relação ao tema produtividade, faz-se necessário um estudo que
considere outras variáveis como motivação e gestão de pessoas, entre outros.

.
 55

REFERÊNCIAS
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v. 1, n. 1, jun./dez. 2010. Disponível em:
<[Link] Acesso em: 20 mar. 2012.

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gestores de pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

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abrangente da moderna administração nas organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

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técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

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de Janeiro: Sextane, 2004.

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PME´s. Programa Leonardo da Vinci. Disponível em:
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KOTTER, John P. Liderando mudança. 19 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Comportamento organizacional: conceitos e praticas.

São Paulo: Saraiva, 2006.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas,
2006.

PEREIRA, Ana C. S. Apostila de competências de liderança. Aracaju, fev. 2008

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pessoas: um estudo de caso através do filme „mestre dos mares‟. Revista de ciências
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Academia de Talentos. São Paulo, v. 2, mai. 2004. Disponível em:
<[Link] Acesso
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 56

SIMAS, Paulo F. A importância da gestão de pessoas no sucesso das organizações. Revista

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internacional. 2008. 176 f. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, 2008. Disponível em:
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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
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YRANDI, Marcos. Liderança e desenvolvimento gerencial. Faculdade online UVB.

Disponível em:
<[Link]
df>. Acesso em: 02 mai. 2012.
 57

APÊNDICES

APÊNDICE A - Questionário aplicado a equipe de OMRNE como instrumento de

pesquisa.

Prezado colega,
Este questionário visa identificar os tipos liderança (perfil) e as contribuições que
este profissional tem dado a organização, a sua influência no alcance dos objetivos, metas e
resultados. É parte integrante do trabalho monográfico a ser apresentado para conclusão do
Curso de Bacharel em Administração pela Universidade Federal do Ceará. As respostas
servirão de subsidio para conclusão da pesquisa, sendo garantido o sigilo das mesmas.

Antecipadamente agradeço sua valiosa contribuição.

Orientação.
Nas questões de um 1 a 10 marque apenas um X na opção correta. Para as demais,
não existe opção correta, marque a opção que melhor representa o seu sentimento com relação
à afirmativa.

1 Faixa Etária
( ) Até de 25 anos
( ) de 26 a 35 anos
( ) de 36 a 45 anos
( ) de 46 a 55 anos
( ) acima de 55 anos

2 Gênero
( ) Masculino
( ) Feminino

3 Estado Civil
( ) Casado
( ) Solteiro
 58

( ) Outros

4 Escolaridade
( ) Ensino fundamental
( ) Ensino médio, inclusive nível técnico.
( ) Superior incompleto
( ) Superior
( ) Pós-graduado

5 Renda familiar R$
( ) Até 2.000,00
( ) de 2.000,00 a 4.000,00
( ) de 4.001,00 a 6.000,00
( ) de 6.001, 00 a 8.000,00
( ) acima de 8.000,00

6 Tempo de serviço na empresa

( ) de 01 a 05 anos
( ) de 06 a 10 anos
( ) Mais de 10 anos

7 Tempo de serviço no departamento de OMR-NE

( ) Até 2 anos
( ) de 2 a 5 anos
( ) de 5 a 9 anos
( ) Mais 9 anos

8 No geral você está satisfeito na empresa?

( ) Sim
( ) Não

9 Você gosta das atividades desempenha?

( ) Sim
 59

( ) Nao

10 Existe um clima amistoso de cooperação no setor OMR-NE?

( ) Existe
( ) Não existe

11 O líder da minha equipe busca fornecer os subsídios e as ferramentas necessárias para

facilitar a execução das minhas tarefas.
( ) Sempre
( ) Às vezes
( ) Nunca

12 A liderança do meu setor é flexível, sendo capaz de modificar sua posição após
analisar uma sugestão da equipe.
( ) Sempre
( ) Às vezes
( ) Nunca

13 As tarefas da equipe são definidas pelo líder, inclusive horários e seqüência das
atividades.
( ) Sempre
( ) Às vezes
( ) Nunca

14 Na equipe todos têm liberdade para expressar a sua opinião, inclusive sendo aceita
pelo líder caso seja a melhor sugestão.
( ) Sempre
( ) Às vezes
( ) Nunca

15 Mesmo quando o nível de estresse é alto no meu setor, devido ao grande volume de
atividades, o ambiente de trabalho é amistoso e tranqüilo. Contribui para isso o
 60

relacionamento amigável que temos com líder, especialmente devido ao seu

comportamento de apoio junto à equipe.
( ) Sempre
( ) Às vezes
( ) Nunca

16 Tenho apoio do líder e percebo que além da preocupação com as tarefas, existe uma
preocupação com o meu bem-estar.
( ) Sempre
( ) Às vezes
( ) Nunca

17 Consigo um melhor desempenho quando sou orientado e tenho o apoio do líder da

equipe.
( ) Sim
( ) Não

18 A liderança da equipe é parte fundamental para o cumprimento das metas,

principalmente devido ao incentivo, acompanhamento das tarefas e o direcionamento.
( ) Sim
( ) Não

19 Sabemos que as mudanças no setor de tecnologia celular são constantes devido a

evolução das redes e novos serviços. Portanto, treinamento e atualização sobre novos
equipamentos são essenciais para um melhor desempenho das atividades. Percebo que o
líder busca junto aos superiores treinamento para equipe.
( ) Sempre
( ) Às vezes
( ) Nunca

20 Vejo que o líder procura incentivar o trabalho em equipe, inclusive buscando retirar
de cada membro da equipe o seu melhor potencial.
( ) Sempre
 61

( ) Às vezes
( ) Nunca

21 Acredito que alguns membros da equipe não atingiriam as metas, se não tivessem o
acompanhamento e apoio da liderança.
( ) Sempre
( ) Às vezes
( ) Nunca

22 Considero o trabalho do líder dispensável, já que sou responsável pelas minhas

atividades e sei o que é necessário ser feito.
( ) Sempre
( ) Às vezes
( ) Nunca

.
 62

APÊNDICE B - Organograma do departamento de Operação e Manutenção de Rede

Fonte: elaborado pelo autor

 63

ANEXOS
ANEXO A – Indicador de aceitação

Fonte: DEO OMRNE

O cálculo deste indicador é baseado na quantidade de equipamentos novos que são instalados e devem ser aceitos (vistoriados) por
pela equipe de OMR em um prazo de 09 dias úteis, ou seja, 90% dos equipamentos devem ser vistoriados em até 09 dias após a
instalação.
 64

ANEXO B - Indicador de disponibilidade da rede 2G (GSM) e 3G (WCDMA)

Fonte: DEO OMRNE

O Cálculo deste indicador é baseado no tempo em que um equipamento da rede celular fica parado, ou seja, a meta é que 99% do
tempo a rede deve estar disponível para o cliente utilizar.
 65

ANEXO C – Indicador de manutenção preventiva

Fonte: DEO OMRNE.

Este indicador é calculado baseado na quantidade de manutenções preventivas planejadas e executadas dentro do prazo. A cada
semestre todos os equipamentos devem passar por pelo menos uma manutenção preventiva.