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Risco
Gerenciamento
Conceitos e Orientações
Quinta edição

Carl L. Pritchard,
PMP, PMI-RMP, EVP
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Risco
Gerenciamento
Conceitos e Orientações

Quinta edição
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Risco
Gerenciamento
Conceitos e Orientações

Quinta edição

Carl L. Pritchard
PMP, PMI-RMP, EVP
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Imprensa CRC

Grupo Taylor e Francisco

6000 Broken Sound Parkway NW, Suíte 300
Boca Raton, FL 33487-2742

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Nenhuma reivindicação de obras originais do governo dos EUA

Data da versão: 20140722

Livro padrão internacional número-13: 978-1-4822-5846-2 (e-book - PDF)

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Conteúdo

Lista de Figuras xvii

Lista de mesas xxi

Pr e fac e XXIII

Autor xxxv

Introdução xxvii

Parte I Processos e práticas de risco : Por que gerenciamento

de riscos ?

Capítulo 1 Prá ticas de gerenciamento de riscos 3

Um processo sistemático 4

Resumo 5

Capítulo 2 Conceitos de Risco 7

Atitudes e apetites de risco 9

Classificação de Risco 10
Estrutura analítica de risco 10

Taxonomia de Risco 11
Facetas de Risco 11

Outras categorias de risco 13

Riscos Taxonomicamente Desenvolvidos 16

Outras considerações relevantes 17

Perspectivas de Gestão de Risco 17

Realidades do gerenciamento de projetos 19

Resumo 21

v
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vi Conteúdo

Capítulo 3 A Estrutura de Gestão de Riscos 23

Planejamento de gerenciamento de riscos 23

Descrição e Resumo do Projeto 25

Ambiente de Risco 26

Abordagem à Gestão de Riscos 28

Questões e problemas de aplicativos 31

Outros planos relevantes 31
Governança de Risco 32

Resumo da abordagem 32

Bibliografia 33

Aprovações 33

Identificar riscos 33
Revisões de documentação 34

Técnicas de coleta de informações 34

Lista de verificação 35

Análise de suposições 36

Técnicas de diagramação 36

Realize análise qualitativa 37

Risco de linha de base 37

Esquemas e definições de classificação 38

Teste de suposições 40

Modelagem de Risco 40

Usando analogias 42

Conduzindo avaliações de qualidade de dados 42

Categorização de Risco 42

Avaliação de Urgência de Risco 42

Realize análise quantitativa 43

Entrevistas com especialistas 43

Valor Monetário Esperado (EMV) 43

Análise de Árvore de Decisão 44

Técnica de avaliação e revisão do programa 44

Análise sensitiva 44
Simulações 44

Planeje respostas aos riscos 48

Prevenção de riscos 49
Transferência de Risco 49

Mitigação de riscos 50

Aceitação de Risco 50

Exploração de oportunidades 51

Compartilhamento de oportunidades 51

Aprimoramento de oportunidades 52

Aceitação de oportunidade 52
Monitore e controle riscos 53

Resumo 56
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Conteúdo vii

Parte II Técnicas de gerenciamento de riscos

Capítulo 4 Entrevistas com especialistas 65

Descrição da técnica 65
Quando aplicável 66
Entradas e saídas 66
Principais etapas na aplicação da técnica 66
Uso de Resultados 68
Requisitos de recursos 69
Confiabilidade 69
Critério de seleção 69
Requisitos de recursos 70
Formulários 71
Resultados 73
Resumo 73

Capítulo 5 Planejando reuniões : O risco

Plano de gerenciamento 75
Descrição da técnica 75
Quando aplicável 75
Entradas e saídas 75
Principais etapas na aplicação da técnica 76
Uso de Resultados 80
Requisitos de recursos 80
Confiabilidade 80
Critério de seleção 80
Requisitos de recursos 81
Formulários 82
Resultados 83
Resumo 84

Capítulo 6 Metodologia de Prática de Risco 85

Descrição da técnica 86
Quando aplicável 86
Entradas e saídas 89
Principais etapas na aplicação da técnica 89
Uso de Resultados 90
Requisitos de recursos 91
Confiabilidade 91
Critério de seleção 91
Requisitos de recursos 92
Formulários 93
Resultados 94
Resumo 95
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viii Conteúdo

Capítulo 7 Revisões da documentação 97

Descrição da técnica 98

Quando aplicável 98

Entradas e saídas 98

Principais etapas na aplicação da técnica 98

Uso de Resultados 99

Requisitos de recursos 100

Confiabilidade 100
Critério de seleção 100

Requisitos de recursos 101

Formulários 102

Resultados 103

Resumo 104

Capítulo 8 Comparações de Analogias 105

Descrição da técnica 105

Quando aplicável 106

Entradas e saídas 106

Principais etapas na aplicação da técnica 107

Uso de Resultados 109

Requisitos de recursos 109

Confiabilidade 109
Critério de seleção 110

Requisitos de recursos 110

Formulários 111

Resultados 112

Resumo 113

Capítulo 9 Avaliação do Plano 115

Descrição da técnica 116

Usando a EAP para identificação de riscos 116

Usando especificações para identificação de riscos 117

Usando Declarações de Trabalho (SOWs) para

Identificação de Risco 118

Desenvolvendo um Dicionário Técnico de Riscos

ou Registro de Riscos 118

Usando outros planos para identificação de riscos 120

Quando aplicável 120

Entradas e saídas 120

Principais etapas na aplicação da técnica 120

Uso de Resultados 121

Requisitos de recursos 121

Confiabilidade 121
Critério de seleção 122

Requisitos de recursos 122

Formulários 123

Resultados 125

Resumo 125
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Conteúdo ix

Capítulo 10 Técnica Delph i 127

Descrição da técnica 127
Quando aplicável 127
Entradas e saídas 128
Principais etapas na aplicação da técnica 128
Uso de Resultados 129
Requisitos de recursos 130
Confiabilidade 130
Critério de seleção 130
Requisitos de recursos 130
Formulários 132
Resultados 133
Resumo 133

Capítulo 11 Brainstorming 135

Descrição da técnica 135
Quando aplicável 136
Entradas e saídas 136
Principais etapas na aplicação da técnica 136
Uso de Resultados 138
Requisitos de recursos 138
Confiabilidade 138
Critério de seleção 139
Requisitos de recursos 139
Formulários 140
Resultados 141
Resumo 141

Capítulo 12 Método Crawford Slip (CSM) 143

Descrição da técnica 143
Quando aplicável 143
Entradas e saídas 144
Principais etapas na aplicação da técnica 144
Uso de Resultados 146
Requisitos de recursos 146
Confiabilidade 146
Critério de seleção 147
Requisitos de recursos 147
Formulários 148
Resultados 149
Resumo 150

Capítulo 13 A Análise SWOT é 151

Descrição da técnica 151
Quando aplicável 151
Entradas e saídas 152
Principais etapas na aplicação da técnica 152
Uso de Resultados 153
Requisitos de recursos 153
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x Conteúdo

Confiabilidade 154
Critério de seleção 154
Requisitos de recursos 154
Formulários 156
Resultados 157
Resumo 158

Capítulo 14 Listas de verificação 159

Descrição da técnica 159
Quando aplicável 159
Entradas e saídas 159
Principais etapas na aplicação da técnica 160
Uso de Resultados 161
Requisitos de recursos 161
Confiabilidade 161
Critério de seleção 162
Requisitos de recursos 162
Formulários 163
Resultados 164
Resumo 165

Capítulo 15 Estrutura de decomposição de riscos 167

Descrição da técnica 167
Quando aplicável 168
Entradas e saídas 168
Principais etapas na aplicação da técnica 168
Uso de Resultados 171
Requisitos de recursos 171
Confiabilidade 172
Critério de seleção 172
Requisitos de recursos 172
Formulários 173
Resultados 173
Resumo 174

Capítulo 16 Identificação e análise da causa raiz 175

Descrição da técnica 175
Quando aplicável 175
Entradas e saídas 176
Principais etapas na aplicação da técnica 177
Uso de Resultados 178
Requisitos de recursos 178
Confiabilidade 178
Critério de seleção 179
Requisitos de recursos 179
Formulários 180
Resultados 181
Resumo 181
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Conteúdo XI

Capítulo 17 Reg is t ers / Tabelas de Risco 183

Descrição da técnica 183
Quando aplicável 183
Entradas e saídas 185
Principais etapas na aplicação da técnica 186
Uso de Resultados 187
Requisitos de recursos 187
Confiabilidade 188
Critério de seleção 188
Requisitos de recursos 188
Formulários 189
Resultados 189
Resumo 190

Capítulo 18 Modelos de projetos 191

Descrição da técnica 191
Quando aplicável 191
Entradas e saídas 192
Principais etapas na aplicação da técnica 193
Uso de Resultados 193
Requisitos de recursos 193
Confiabilidade 194
Critério de seleção 194
Requisitos de recursos 194
Formulários 195
Resultados 196
Resumo 197

Capítulo 19 Análise de suposições é 199

Descrição da técnica 199
Quando aplicável 199
Entradas e saídas 201
Principais etapas na aplicação da técnica 201
Uso de Resultados 202
Requisitos de recursos 202
Confiabilidade 203
Critério de seleção 203
Requisitos de recursos 203
Formulários 204
Resultados 205
Resumo 206

Capítulo 20 A análise de dezembro é: Esperada

Valor monetário 207
Descrição da técnica 207
Quando aplicável 208
Entradas e saídas 208
Principais etapas na aplicação da técnica 209
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xii Conteúdo

Uso de Resultados 212

Requisitos de recursos 212
Confiabilidade 212
Critério de seleção 213
Requisitos de recursos 213
Formulários 214
Resultados 215
Resumo 215

Capítulo 21 Estimando navios de relacionamento 217

Descrição da técnica 217
Quando aplicável 218
Entradas e saídas 219
Principais etapas na aplicação da técnica 219
Uso de Resultados 220
Requisitos de recursos 220
Confiabilidade 220
Critério de seleção 221
Requisitos de recursos 221
Formulários 222
Resultados 222
Resumo 223

Capítulo 22 A análise de rede é ( excluindo PERT) 225

Descrição da técnica 227
Quando aplicável 228
Entradas e saídas 229
Principais etapas na aplicação da técnica 230
Uso de Resultados 230
Requisitos de recursos 230
Confiabilidade 231
Critério de seleção 231
Requisitos de recursos 231
Formulários 232
Resultados 233
Resumo 234

Capítulo 23 PERT 235

Descrição da técnica 235
Quando aplicável 235
Entradas e saídas 236
Principais etapas na aplicação da técnica 236
Uso de Resultados 240
Requisitos de recursos 240
Confiabilidade 240
Critério de seleção 241
Requisitos de recursos 241
Formulários 242
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Conteúdo xiii

Resultados 243
Resumo 243

Capítulo 24 Outras técnicas de diagramação 245

Descrição da técnica 245
Quando aplicável 246
Entradas e saídas 246
Principais etapas na aplicação dessas técnicas 247
Fluxogramas 247
Diagramas de Ishikawa (espinha de peixe) 248
Diagramas de Campo de Força 249
Uso de Resultados 249
Requisitos de recursos 250
Confiabilidade 250
Critério de seleção 251
Requisitos de recursos 251
Formulários 252
Resultados 254
Resumo 254

Capítulo 25 Esquemas de classificação 255

Descrição da técnica 255
Quando aplicável 255
Entradas e saídas 255
Principais etapas na aplicação da técnica 256
Desenvolvimento de Esquema 256
Aplicação do Esquema 260
Uso de Resultados 262
Requisitos de recursos 262
Confiabilidade 263
Critério de seleção 263
Requisitos de recursos 263
Formulários 264
Resultados 265
Resumo 266

Capítulo 26 Avaliação de Urgência 267

Descrição da técnica 267
Quando aplicável 267
Entradas e saídas 268
Principais etapas na aplicação da técnica 269
Uso de Resultados 271
Requisitos de recursos 271
Confiabilidade 271
Critério de seleção 271
Requisitos de recursos 271
Formulários 272
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XIV Conteúdo

Resultados 273
Resumo 273

Capítulo 27 Pensando no Futuro 275

Descrição da técnica 275
Quando aplicável 275
Entradas e saídas 276
Principais etapas na aplicação da técnica 276
Uso de Resultados 278
Requisitos de recursos 278
Confiabilidade 278
Critério de seleção 279
Requisitos de recursos 279
Formulários 280
Resultados 280
Resumo 281

Capítulo 28 Modelagem de Risco 283

Descrição da técnica 283
Quando aplicável 283
Entradas e saídas 284
Desenvolvimento de Modelo 284
Aplicação de modelo 284
Principais etapas na aplicação da técnica 284
Desenvolvimento de Modelo 285
Aplicação de modelo 289
Uso de Resultados 290
Requisitos de recursos 290
Confiabilidade 291
Critério de seleção 291
Requisitos de recursos 291
Formulários 292
Resultados 293
Resumo 293

Capítulo 29 A análise de sensibilidade é 295

Descrição da técnica 295
Quando aplicável 295
Entradas e saídas 296
Principais etapas na aplicação da técnica 296
Uso de Resultados 298
Requisitos de recursos 298
Confiabilidade 298
Critério de seleção 298
Requisitos de recursos 299
Formulários 300
Resultados 300
Resumo 301
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Conteúdo xv
Capítulo 30 Simulações de Monte Carlo 303
Descrição da técnica 303
Quando aplicável 304
Entradas e saídas 304
Principais etapas na aplicação da técnica 306
Uso de Resultados 309
Requisitos de recursos 309
Confiabilidade 309
Critério de seleção 310
Requisitos de recursos 311
Formulários 311
Resultados 312
Resumo 313

Capítulo 31 Fatores de Risco 315

Descrição da técnica 315
Quando aplicável 316
Entradas e saídas 317
Principais etapas na aplicação da técnica 317
Uso de Resultados 318
Requisitos de recursos 318
Confiabilidade 318
Critério de seleção 318
Requisitos de recursos 319
Formulários 319
Resultados 320
Resumo 320

Capítulo 32 Matriz de Resposta a Riscos / Matriz de Pugh 321

Descrição da técnica 321
Quando aplicável 324
Entradas e saídas 324
Principais etapas na aplicação da técnica 324
Uso de Resultados 326
Requisitos de recursos 327
Confiabilidade 327
Critério de seleção 327
Requisitos de recursos 327
Formulários 328
Resultados 329
Resumo 330

Capítulo 33 Rastreamento de desempenho e técnicas

Medição de desempenho 331
Descrição da técnica 331
Quando aplicável 331
Entradas e saídas 335
Principais etapas na aplicação da técnica 335
Uso de Resultados 337
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xvi Conteúdo

Requisitos de recursos 337

Confiabilidade 337
Informação complementar 337
Desempenho Técnico 338
Desempenho do cronograma 339
Desempenho de custos 341
Critério de seleção 341
Requisitos de recursos 341
Formulários 344
Resultados 345
Resumo 346

Capítulo 34 Avaliações e auditorias de riscos 347

Descrição da técnica 347
Quando aplicável 347
Entradas e saídas 348
Principais etapas na aplicação da técnica 348
Uso de Resultados 349
Requisitos de recursos 350
Confiabilidade 350
Critério de seleção 350
Requisitos de recursos 350
Formulários 351
Resultados 352
Resumo 352

Capítulo 35 Outras técnicas comuns 355

Análise de relatórios de desempenho de custos 355
Avaliação Técnica Independente 356
Descrição da técnica 356
Quando aplicável 356
Entradas e saídas 357
Principais etapas na aplicação da técnica 357
Uso de Resultados 357
Requisitos de recursos 358
Confiabilidade 358
Critério de seleção 358
Estimativas de custos independentes 359
Glo sário 361
Apêndice ix A: Gerenciamento de riscos do contratante 383
Apêndice B: Uma lista abreviada de fontes de risco 387
Apêndice ix C: Conceitos Básicos de Probabilidade 397
Apêndice D: Quantificar o Julgamento E x pert 409
Apêndice E: Notas Especiais sobre Risco de Guerra Social 421
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Lista de Figuras

Figura 2.1 Conceito de risco. 8

Figura 2.2 Perspectivas de risco de curto e longo prazo. 18

Figura 2.3 Custo do ciclo de vida. 20

Figura 3.1 Processos de gestão de riscos (atualizado). 24

Figura 3.2 Estrutura analítica dos riscos. 29

Figura 3.3 Linhas de base de risco. 38

Figura 3.4 Classificação de risco. 39

Figura 3.5 Matriz de classificação de risco de probabilidade/impacto. 41

Figura 3.6 Distribuição de probabilidade cumulativa amostral. 47

Figura 8.1 Comparação de analogias. 108

Figura 9.1 Técnica de avaliação do plano. 116

Figura 9.2 Dicionário técnico de riscos. 119

Figura 13.1 Grade e formato SWOT. 152

Figura 15.1 Exemplo de estrutura analítica de risco. 169

xvii
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XVIII Lista de Figuras

Figura 16.1 Exemplo de gráfico de fatores causais. 176

Figura 17.1 Exemplo de registro de risco (parcialmente completo com instruções

de dados). 184

Figura 18.1 Modelos comuns de gerenciamento de projetos,

organizados por fase. 192

Figura 19.1 Documentação de premissas. 200

Figura 20.1 Tabela de decisão. 211

Figura 20.2 Árvore de decisão. 211

Figura 22.1 Projeto representado como uma rede de atividades

na seta. 226

Figura 22.2 Projeto representado como diagrama de precedência. 227

Figura 23.1 Distribuição normal. 238

Figura 23.2 Distribuição normal contabilizando apenas atrasos

resultados. 239

Figura 24.1 Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe). 248

Figura 24.2 Análise do campo de força. 250

Figura 25.1 Exemplo de orientação de probabilidade. 257

Figura 25.2 Exemplo de orientação sobre impacto. 259

Figura 25.3 Exemplo de orientação de frequência. 261

Figura 26.1 Exemplo de modelo de avaliação de urgência. 269

Figura 28.1 Escala de decisão risco-oportunidade. 285

Figura 28.2 Exemplo de diagrama de dispersão. 289

Figura 30.1 Modelo de simulação de risco de custo/EAP. 306

Figura 30.2 Suporte ao risco. 307

Figura 31.1 Exemplo de detalhamento técnico. 316

Figura 32.1 Matriz de resposta ao risco. 322

Figura 32.2 Matriz expandida de resposta a riscos. 323

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Lista de Figuras XIX

Figura 33.1 Exemplos de indicadores. 334

Figura 33.2 Gestão de desempenho técnico. 340

Figura C.1 Resultados da variância no lançamento de dados. 399

Figura C.2 PDF de uma distribuição normal. 402

Figura C.3 CDF de uma distribuição normal. 403

Figura C.4 PDF de uma distribuição uniforme. 404

Figura C.5 CDF de uma distribuição uniforme. 404

Figura C.6 PDF de uma distribuição triangular. 404

Figura C.7 Análise da árvore de decisão. 406

Figura D.1 Função densidade de probabilidade. 410

Figura D.2 Ajustando uma curva ao julgamento de especialistas. 413

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Lista de mesas

Tabela 2.1 Categorias e Fontes de Risco Baseadas no PMBOK®

Guia 1987 15

Tabela 2.2 Categorias e Fontes de Risco Baseadas no PMBOK®

Guia 2000 16

Tabela 3.1 Exemplo de plano de gerenciamento de risco 25

Tabela 3.2 Matriz de probabilidade-impacto 30

Tabela 3.3 Matriz de risco de nível superior 35

Tabela 3.4 Exemplo de lista de observação 45

Tabela 3.5 Registro de Riscos em Software 46

Tabela 3.6 Registro de Riscos Atualizado em Software 46

Tabela 3.7 Registro de Riscos em Software 55

Tabela 3.8 Cadastro de Riscos Atualizado em Software 55

Tabela 3.9 Cadastro de Riscos em Software 55

Tabela 3.10 Cadastro de Riscos Atualizado em Software 55

Tabela II.1 Matriz de Seleção de Técnicas de Análise de Riscos 58

Tabela II.2 Aplicações Técnicas 60

xxi
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XXII Lista de mesas

Tabela II.3 Aplicação da Técnica na Fase do Projeto 63

Tabela 6.1 Amostra de Metodologia de Risco 87

Tabela 13.1 Matriz SWOT 155

Tabela 16.1 Exemplo de identificação e análise de causa raiz 179

Tabela 33.1 Indicadores Padrão 332

Tabela 33.2 Exemplos de indicadores especiais 336

Tabela 33.3 Medição de Desempenho Totalmente Integrada—

Parâmetros Técnicos Típicos 339

Tabela 33.4 Marcos do Cronograma de Desempenho Técnico 342

Tabela B.1 Possíveis Fontes de Risco 388

Tabela C.1 Exemplo de Valores Esperados 405

Tabela D.1 Valores característicos para durações de testes de

equipamentos 415

Tabela D.2 Resumo das Relações de Preferência 416

Tabela D.3 Transformação 417

Tabela D.4 Classificações de Probabilidade Relativa 418

Tabela D.5 Densidade de Probabilidade 419

Tabela E.1 Quantificação de Probabilidade e Impacto de

Direcionadores Técnicos 423

Tabela E.2 Quantificação da Probabilidade e Impacto dos Drivers

Operacionais 425

Tabela E.3 Quantificação da Probabilidade e Impacto dos Motivadores

de Apoio 426

Tabela E.4 Quantificação da Probabilidade e Impacto dos Indutores de

Custo 428

Tabela E.5 Quantificação da Probabilidade e Impacto dos Indutores

do Cronograma 430
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Prefácio

Bem vindo ao futuro. O que pensávamos que poderia estar aqui amanhã é
agora uma realidade. O desafio para a maioria de nós é tentar prever o que
acontecerá amanhã e como lidaremos com isso. O risco, como fenômeno
futuro, é o foco de muitas discussões empresariais e pessoais e faz parte
perene da nossa tomada de decisões. Os desafios surgem quando estou
criando um grau de consistência no gerenciamento e no processo de risco.
Faz parte da eterna busca por controlar algum pequeno componente do
futuro. As etapas mais recentes nessa busca estão refletidas em dois
importantes documentos de gerenciamento de projetos: Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), Quinta
Edição, e a orientação de gerenciamento de projetos da ISO 21500. Esses
guias mais recentes levam em consideração novos conceitos na gestão de
riscos, incluindo atitudes de risco, apetites de risco e pensamento futuro. Eles
também permanecem firmemente enraizados na tradição de gestão de riscos,
que remonta a meio século. A primeira edição deste livro foi parcialmente
editada a partir da publicação de mesmo título pelo Defense Systems
Management College. Com o tempo, à medida que a filosofia de risco do projeto evoluiu um p
Prática do Departamento de Defesa (DoD), este livro também evoluiu.
Com as perspectivas das mais recentes orientações de gerenciamento de
projetos, o esforço aqui é manter o foco deste livro na orientação pragmática
de seus antecessores. Com ênfase na necessidade de implementar
ferramentas de forma consistente e afirmar uma linguagem de risco comum, há uma

XXIII
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XXIV Prefácio

oportunidade para as organizações utilizarem este texto para extrair as suas

ferramentas preferidas e desenvolver uma cultura de risco que espelhe as suas
necessidades organizacionais e individuais. A gestão de projetos e a gestão de
riscos andam de mãos dadas para garantir que as organizações possam
construir resultados mais consistentes, abordagens mais consistentes e respostas
mais eficazes aos caprichos da vida num mundo incerto.
Ao ensinar gestão de riscos em todo o mundo, ouço repetidamente as
organizações afirmarem que seu ambiente é “especial”. Eles estão certos. Cada
ambiente organizacional é uma cultura em si. Como gestores de risco, o nosso
desafio e o nosso objectivo é minimizar (na medida do possível) a incerteza que
esses ambientes únicos criam. Este livro está estruturado como um guia de
referência para atender a esse objetivo.
Minha esperança é que ele também atenda ao objetivo de fornecer suporte
para aqueles que estudam para o Exame de Certificação Profissional de
Gerenciamento de Riscos PMI-RMP®. O livro foi modificado nesta última edição

para garantir que o idioma do texto espelhe o idioma daquele exame.

Mantendo as raízes do DoD do Gerenciamento de Riscos , mantive o formato
das tabelas e das matrizes que permitem uma análise rápida e referência
cruzada do conteúdo aqui contido. As referências a análises específicas ainda
remontam aos 380 inquéritos inicialmente realizados para este trabalho, mas a
ressalva original mantém-se verdadeira. As técnicas de risco resultantes deste
esforço não foram avaliadas para todas as circunstâncias: portanto, você deve
determinar a validade e a adequação de uma técnica específica para sua própria
organização e aplicações. Os apêndices permaneceram praticamente intocados,
pois a maior parte de seu conteúdo está enraizada na história e na prática aceita.

Meus sinceros agradecimentos àqueles que forneceram informações valiosas

sobre riscos nos últimos anos. Mais recentemente, trabalhando com Karen Tate,
Bruce Falk, LeRoy Ward, Lisa Hammer, David Newman, John Kos, Eric Perlstein
e Fran Martin, explorei caminhos de risco que de outra forma poderiam ter ficado
incultos.
Também gostaria de estender meus agradecimentos à equipe da minha nova
editora, Taylor e Francis, pelo apoio inabalável ao livro e por acompanhá-lo (e a
mim) durante o processo de publicação. Sem a orientação de John Wyzalek, Kat
Everett e Amy Blalock, esta quinta edição nunca teria se tornado realidade. Meus
agradecimentos também vão para Elise Weinger Halprin, designer gráfica, pela
arte da capa que dá ao livro um sabor próprio e distinto.
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Autor

Carl L. Pritchard é o diretor da Pritchard Management Associates e é uma

autoridade e palestrante amplamente reconhecida em gestão de risco.
Ele foi o autor principal do capítulo de gerenciamento de riscos do A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK®).
Guia), Quarta Edição. As publicações do Sr. Pritchard incluem cursos em
gerenciamento de riscos, The Risk Management Memory Jogger (GOAL/
QPC, 2012), bem como Gerenciamento de Projetos: Lições do Campo
(iUniverse, 2009), The Project Management Communications Toolkit, Segunda
Edição (Artech House, 2012), Como construir uma estrutura analítica do trabalho
e Diagrama de precedência: agendamento bem-sucedido no ambiente de equipe.
Ele co-produziu (com LeRoy Ward da ESI) a coleção de áudio de 9 CDs The
Portable PMP® Exam Prep: Conversations on Passing the PMP® Exam (Quarta
Edição). Ele é o correspondente nos EUA do Project Manager Today, uma revista
de gerenciamento de projetos publicada no Reino Unido.

O Sr. Pritchard também projeta e desenvolve programas de gerenciamento

de projetos e foi o arquiteto original das ofertas marcantes da ESI International
em gerenciamento de projetos em formato de ensino à distância. Ele é um
treinador online e em sala de aula.

Em sua função de palestrante, o Sr. Pritchard fala regularmente em simpósios

nacionais sobre gerenciamento de projetos e atua como “treinador de palestrantes”

xxxv
Machine Translated by Google

xxvi Autor

para diversas conferências nacionais, fornecendo orientação sobre como compartilhar

de forma mais eficaz o evangelho do gerenciamento de projetos.
Ele atua em associações profissionais de gerenciamento de projetos e é certificado
como Project Management Professional (PMP), certificado como Risk Management
Professional (PMI-RMP®) e Earned Value Professional (EVP), conforme certificado
pela Association for the Advancement of Cost. Engenharia (AACE) Internacional. O Sr.
Pritchard formou-se em jornalismo pela Ohio State University.

Pritchard mora com sua esposa e melhor amiga, Nancy, em Frederick, Maryland, e
tem dois filhos, Adam e James. Ele pode ser contatado por e-mail em
carl@[Link].
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Introdução

Esta última edição de Gestão de Riscos: Conceitos e Orientações foi projetada

para fornecer uma visão do risco à luz das informações atuais e ainda assim
permanece fundamentada na história da prática de risco. Como volume de
referência, fornece uma introdução fundamental sobre os fundamentos associados
a técnicas específicas; como ferramenta educacional, esclarece os conceitos de
risco e como eles se aplicam nos projetos. Para aqueles imersos na cultura de
gerenciamento de projetos, ele agora está em conformidade com a publicação
do Project Management Institute, Inc., Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), Quarta Edição.

Quando publicado originalmente, este material era voltado para o ambiente

governamental. Na primeira edição, o esforço foi reorientar e editar o material
governamental para um público empresarial mais geral. Na segunda edição, o
conteúdo foi redesenhado para se alinhar às práticas cotidianas de gerenciamento
de projetos e à aplicação do gerenciamento de riscos em campo, juntamente com
as mais recentes práticas de risco de ponta.

Na segunda e terceira edições, este livro alinhou-se com os Guias PMBOK®

das respectivas épocas (Guia PMBOK® 2000 e Guia PMBOK®, Terceira Edição).
Nesta última edição, muito poucas ferramentas foram alteradas, mas os processos
realmente mudaram.
Na quarta e quinta edições do Guia PMBOK®, o Projeto

xxvii
Machine Translated by Google

xxviii Introdução

O Management Institute redefiniu alguns dos termos do processo de gestão de

risco e modificou ligeiramente a sua prática e interpretação. Este volume reflete
essas mudanças.

Escopo

A gestão de riscos é um “método de gestão que se concentra na identificação e

controle das áreas ou eventos que têm potencial para causar mudanças
indesejadas… é nada mais nada menos que uma gestão informada” (Caver
1985). De acordo com esta definição, este livro aborda o gerenciamento de
riscos do projeto a partir da perspectiva do gerente de projeto. Não cobre riscos
de seguro, riscos de segurança ou riscos de acidentes fora do contexto do
projeto. A Gestão de Riscos , no entanto, adota a perspectiva do PMI® de que o
risco é tanto uma ameaça quanto uma oportunidade, e reconhece que qualquer
prática eficaz de gestão de riscos deve considerar os eventos positivos potenciais
que podem ocorrer em um projeto, bem como os negativos. A gestão de riscos
continua sendo parte integrante da gestão de projetos e deve ser considerada
um componente de qualquer metodologia de gestão de projetos, em vez de uma
função independente, distinta de outras funções de gestão de projetos.

Abordagem

O Gerenciamento de Risco usa uma abordagem holística do risco. Ou seja, o

risco é examinado como uma mistura de preocupações ambientais, programáticas
e situacionais. Embora as questões técnicas sejam uma fonte primária de risco
e apareçam com destaque ao longo do livro, elas devem ser equilibradas com o
gerenciamento de outros aspectos do projeto.
Ao longo do texto, o risco é considerado exclusivamente como um fenômeno
futuro. Riscos são eventos que podem acontecer em um projeto; não são eventos
que já ocorreram. É vital considerar o risco nesse contexto porque, caso
contrário, qualquer questão negativa ou mudança nos planos poderá ser
potencialmente rotulada erroneamente como um evento de risco.

Usando este livro

Ao utilizar o Gerenciamento de Riscos, lembre-se que risco é um conceito

complexo e sujeito à percepção individual. Algumas pessoas correm riscos, enquanto
Machine Translated by Google

Introdução xxxx
outros são mais avessos ao risco. Portanto, é difícil desenvolver regras universais para
lidar com o risco. No entanto, este livro inclui orientações substanciais, estrutura e
técnicas de manipulação de amostras que seguem práticas de gestão sólidas. Embora
os princípios, práticas e teorias apresentados sejam verdadeiros em quase todas as
situações, ainda assim, sob certas circunstâncias, as regras pelas quais o risco é
avaliado podem mudar drasticamente. Por exemplo, quando confrontadas com uma
ameaça extrema, as pessoas podem fazer coisas extraordinárias. Correrão riscos que,
em circunstâncias normais, seriam considerados inaceitáveis. Como resultado, os
projectos de alto risco nem sempre são maus e não devem necessariamente ser
evitados.
Em vez disso, se os riscos forem aceites, deverão ser rigorosamente monitorizados
e controlados, e outras pessoas deverão ser informadas de que esses riscos
significativos existem.

O Gerenciamento de Riscos está estruturado em forma de tutorial e é apresentado

em duas partes. A Parte I começa no Capítulo 1 analisando os sistemas que podem
ser usados para aplicar a gestão de riscos. O próximo capítulo define o risco em
termos relevantes para o gerenciamento de projetos e estabelece os conceitos básicos
necessários para compreender a natureza do risco. O Capítulo 3 define a estrutura e
os processos de gestão de riscos que podem ser aplicados a todas as fases do projeto,
com ênfase no planejamento da gestão de riscos.
A Parte II apresenta técnicas específicas necessárias para implementar com
sucesso os processos descritos na Parte I. Usando essas técnicas, o gerente de
projeto pode obter alguns dos insights essenciais para prosseguir com o gerenciamento
de riscos. As técnicas avaliadas incluem

Entrevistas com especialistas

Planejando reuniões
Metodologia de prática de risco
Revisões de documentação

Comparações de analogias
Avaliação do plano

Técnica Delphi
Debate
Método de deslizamento Crawford (CSM)
Análise SWOT
Lista de verificação

Estrutura analítica de risco

Identificação e análise da causa raiz

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xxx Introdução

Registros/tabelas de risco
Modelos de projeto
Análise de suposições
Análise de decisão – valor monetário esperado
Estimando relacionamentos
Análise de rede (excluindo PERT)
Técnica de avaliação e revisão de programas (PERT)
Outras técnicas de diagramação
Esquemas de classificação

Avaliação de urgência
Avaliação da qualidade dos dados

Modelagem de risco
Análise sensitiva
Simulações de Monte Carlo (incluindo tendência de mesclagem e convergência de
caminho)
Fatores de risco

Matriz de resposta ao risco

Acompanhamento de desempenho e medição de desempenho técnico
Revisões e auditorias de risco

Outras técnicas comuns

Os apêndices servem como materiais de referência e fornecem detalhes de apoio para

alguns dos conceitos apresentados no texto:

Apêndice A, Gestão de Risco do Empreiteiro: Uma revisão de algumas

cláusulas padrão e linguagem incorporada para tratar de questões de
risco do empreiteiro.

Apêndice B, Uma lista abreviada de fontes de risco: uma compilação

que serve como uma lista de verificação inicial de riscos.

Apêndice C, Conceitos Básicos de Probabilidade: Uma atualização e

cartilha para o material do texto.
Apêndice D, Quantificando o Julgamento de Especialistas: Uma exploração mais
profunda de como transformar informações qualitativas em informações
quantitativas durante entrevistas com especialistas.
Apêndice E, Notas Especiais sobre Risco de Software: Uma série de tabelas projetadas
para apoiar análises de probabilidade e impacto em projetos de software.

O Gerenciamento de Riscos também fornece um glossário, bibliografia e

índice.
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Introdução xxxi

Ao trabalhar com todo esse material, lembre-se de que o risco é uma

experiência altamente pessoal e única. Não existem dois projetos que
compartilhem exatamente os mesmos riscos. Não há dois gerentes de projeto
que aproveitem o mesmo conjunto de oportunidades. Como tal, a autoridade
final sobre o risco não é qualquer ferramenta ou técnica abordada entre estas
coberturas. Em vez disso, a autoridade máxima sobre o risco do seu projeto é o gerente do projeto
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Parte I
Risco
Processos e
Práticas
Por que gerenciamento de riscos?

A primeira parte de Gerenciamento de Riscos: Conceitos e Orientações analisa os processos e

práticas básicas associadas ao gerenciamento de riscos no ambiente do projeto. Fá-lo em

profundidade, avaliando as “regras de trânsito” no planeamento, identificação, avaliação,

desenvolvimento de respostas e controlo de riscos. É uma visão conceitual de como o risco deve

ser abordado.

Ao institucionalizar a gestão de riscos numa organização, existe inevitavelmente o

receio da “paralisia da análise”, o receio de que seja gasto tanto tempo a examinar
preocupações e potenciais problemas que nenhum deles alguma vez seja resolvido. Há
também ansiedade em relação à sobrecarga administrativa. Os gerentes de projeto
estão frequentemente entre as pessoas mais ocupadas de uma organização. Estão
apreensivos com a possibilidade de terem de fazer ainda mais e a gestão de riscos é
apenas mais uma função administrativa para a qual não têm tempo.

Como resultado, o risco por vezes torna-se uma questão secundária. Em

organizações onde o sucesso é a norma e o fracasso é uma raridade, o gerenciamento
de riscos é relegado à obscuridade na esperança de que os gerentes de projeto sejam
capazes de lidar com questões e problemas do projeto à medida que ocorrem.
No entanto, estas organizações devem adotar a gestão de riscos.
O risco permanece uma questão secundária apenas enquanto a sorte da organização
persistir ou até que uma grande oportunidade seja perdida. Mais cedo ou mais tarde, ruim
Machine Translated by Google

2 Processos e Práticas de Risco

coisas acontecem em bons projetos, e um gerente de projeto sem uma estratégia

clara acabará pagando um preço. Independentemente de ser calculada em termos
de perda de recursos, cronograma estourado ou estouro de orçamento, as
repercussões de tal falha recaem diretamente sobre o gerente do projeto.
Escusado será dizer que também existe um estigma associado à gestão de
riscos. É percebido como o “lado negro” de um projeto, e o gerente do projeto se
torna o profeta da desgraça e da tristeza. Quando aplicada de forma inconsistente,
a gestão de riscos faz com que os bons gestores de riscos pareçam pessimistas e
pessimistas, enquanto aqueles que não assumem uma postura proativa em relação
ao risco são considerados jogadores de equipe. Portanto, o único momento em
que um gerente de projetos pode realmente ter sucesso como gerente de riscos,
tanto individual quanto organizacionalmente, é quando esse gerente tem o apoio
da organização e de suas práticas. É por isso que um conjunto claro e bem
desenvolvido de práticas e protocolos de risco é vital para a sobrevivência a longo
prazo de qualquer organização de projeto.
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1
Gerenciamento de riscos
Práticas

Mesmo a decisão de negócios mais simples envolve algum risco. Como todo
projeto envolve alguma medida de risco, são os critérios de sucesso do projeto
que muitas vezes servem como fatores determinantes para quais riscos vale a
pena correr e quais riscos não valem. Considere, por exemplo, a decisão de dirigir
ou voar em viagem de negócios. Se o custo for o critério de sucesso, então a
determinação do risco é simples: compare os custos de voar e de conduzir
(agravados por potenciais factores inflacionários). Contudo, outro critério de
sucesso poderá ser a segurança, pelo que as estatísticas relativas aos acidentes
deverão ser avaliadas. Se a chegada pontual for adicionada como um terceiro
critério, então as estatísticas de pontualidade das companhias aéreas, a
confiabilidade do automóvel e as condições das estradas deverão ser avaliadas. Como outros critér

acrescentado, a tomada de decisão torna-se mais complicada e envolve mais

julgamento. No exemplo da viagem de negócios, o aumento dos custos talvez seja
um risco aceitável, chegar atrasado pode ser inaceitável e não chegar em
segurança é certamente inaceitável. Se os gestores de projetos não souberem
quais os critérios de sucesso que orientam o projeto, então não poderão esperar
identificar os riscos que podem impedir o seu caminho para o sucesso.
O aumento da complexidade técnica, por sua vez, aumenta o risco. Cada nova
geração de tecnologia se sobrepõe à antiga. No entanto, a maioria das
organizações tende a ponderar fortemente as decisões em relação às metas de
custo e cronograma porque são fáceis de entender. Mas o efeito das decisões de
custos e prazos relacionadas com o risco de desempenho técnico muitas vezes
não é claro. Assim, uma metodologia formal para avaliar os efeitos da tomada de
decisão e dos problemas previsíveis é indispensável e deve também ajudar a
identificar soluções alternativas práticas e eficazes para atingir os objectivos do
projecto.

3
Machine Translated by Google

4 Gerenciamento de riscos

Um processo sistemático

Nem todos os projetos exigem uma abordagem formal de gestão de riscos, mas
para obter o máximo benefício, a gestão de riscos deve tornar-se um processo
sistemático aplicado de maneira disciplinada. Simplificando, nem todo projeto
precisa seguir todas as etapas, mas a implementação das práticas básicas deve
ser mecânica.

Muitos gerentes de projeto usam o raciocínio intuitivo (adivinhação) como ponto

de partida no processo de tomada de decisão. Esse não é um mau lugar para
começar. Contudo, gestores verdadeiramente eficazes irão olhar além do simples
raciocínio e da experiência na tomada de decisões que envolvam riscos significativos.
Mesmo os gerentes de projeto mais experientes não enfrentaram todos os riscos.
Existem alguns riscos que eles não conseguem imaginar ou que não correspondem
ao seu paradigma; e ainda há outros que eles simplesmente não conseguem
prever. Alguns riscos estão tão fora das expectativas ou da experiência de qualquer
indivíduo que esses riscos não podem ser considerados sem quaisquer contributos
externos.
Numerosas inibições restringem a implementação do gerenciamento de riscos
como uma prática padrão do projeto. É impopular. Aponta o negativo. Ele se
concentra principalmente em notícias potencialmente ruins.
O Project Management Institute, Inc. (PMI®)* estabeleceu um conjunto de
processos e práticas em seis etapas. A abordagem do PMI ao risco compreende:

• Planejar o gerenciamento de riscos. Nesta área, estabelecemos uma

infraestrutura de risco de projeto e um plano de gestão de risco
específico do projeto. Isso inclui a criação de linguagem de risco,
tolerâncias e limites.

• Identificar riscos. Descrevemos eventos que terão impactos potencialmente

negativos ou positivos nos projetos, com descrições que incluem o evento
que pode acontecer e seu impacto específico.
• Qualificar riscos. Avaliamos o risco de acordo com dados não numéricos
protocolos de avaliação.
• Quantificar os riscos. Avaliamos os riscos mais significativos e/ou o projeto
como um todo de acordo com sua probabilidade numérica e impacto.

* “PMI” é um serviço e marca registrada do Project Management Institute, Inc.,

registrado nos Estados Unidos e em outros países.
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Práticas de Gestão de Risco 5

• Planejar respostas aos riscos. Determinamos, avaliamos e comunicamos

estratégias para lidar ou prevenir riscos.
• Monitorar e controlar riscos. Colocamos em ação planos de gestão e resposta
a riscos.

O processo de seis etapas não está em sincronia com todos os outros processos
em todas as outras organizações. Mas na maior parte, as diferenças são de natureza
semântica. Nas edições anteriores do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos do PMI (Guia PMBOK®, segunda edição)* ,
o gerenciamento de riscos era um processo de quatro etapas. A Universidade de
Aquisição de Defesa das Forças Armadas dos EUA aplica um processo de seis
etapas que inclui planejamento, identificação, análise, manuseio, monitoramento e
implementação.† O Departamento de Comércio do governo australiano aplica um
processo de seis etapas que envolve o estabelecimento de contexto, identificação.
definir e definir riscos, conduzir análises, conduzir avaliações, desenvolver e
implementar tratamentos e monitorar, relatar, atualizar e gerenciar riscos.‡
Independentemente dos rótulos aplicados, todos os processos projetados parecem
encorajar abordagens mais flexíveis e adaptativas dentro de um metodologia de
projeto da organização e para facilitar a implementação do gerenciamento de riscos.

Todos os gerentes de projeto devem realizar alguma atividade documentada de

gerenciamento de riscos, seja qualitativa ou quantitativa. Todos os projetos
significativos devem incluir atividades formais e intensas de gestão de riscos; projetos
menores e menos críticos podem exigir apenas um esforço de risco reduzido. Assim,
a autoridade final sobre riscos é o gerente do projeto, que deve tomar decisões com
base nos desafios de custo, cronograma e desempenho do projeto.

Resumo
• A gestão de riscos é essencial para todos os projetos.
• A gestão de riscos deve ser um processo sistemático.
• Todos os projetos devem ter algum gerenciamento de risco documentado
atividade.

*
“PMBOK” é uma marca comercial do PMI, registrada nos Estados Unidos e em outros países.

† [Link]
‡ [Link] ID do produto=1378670
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2
Conceitos de Risco

Embora os termos risco e incerteza sejam frequentemente usados de forma

intercambiável, eles não são a mesma coisa. O risco é definido como o “efeito
cumulativo da probabilidade de ocorrências incertas que podem afetar positiva
ou negativamente os objetivos do projeto” (Ward 2008, 353). Isto é diferente da
incerteza, que considera apenas o evento e onde a probabilidade é completamente
desconhecida. A visão tradicional diz que o risco é uma situação em que um
evento pode acontecer e a frequência da ocorrência pode ser avaliada com base
numa distribuição de probabilidade de ocorrências passadas ou em considerações
ambientais. Embora essa observação tenha utilidade limitada no gerenciamento
de projetos, ela distingue entre risco e incerteza. Com o risco, há uma noção do
nível relativo de probabilidade do evento. Com a incerteza, entretanto, essa
probabilidade é completamente desconhecida.

Para entender se um evento é realmente “arriscado”, o gerente do projeto

deve compreender os efeitos potenciais resultantes de sua ocorrência ou não.
Determinar o risco desta forma requer julgamento. Por exemplo, embora um
evento possa ter baixa probabilidade de ocorrer, as consequências, caso ocorra,
podem ser catastróficas.
Um voo comercial ilustra este tipo de situação: embora a probabilidade de um
acidente seja baixa, as consequências são geralmente graves.
Embora muitas pessoas se sintam desconfortáveis em voar devido às
consequências do fracasso, a maioria das pessoas não considera voar um risco elevado.
Este exemplo também enfatiza o princípio de que o risco depende muito da
percepção individual.
A natureza de qualquer risco é composta por três elementos fundamentais:
o evento, a probabilidade e a gravidade (ou impacto) (ver Figura 2.1). O evento
é a descrição do risco conforme ele pode ocorrer.
As descrições dos eventos são cruciais. A probabilidade e o impacto de uma
queda de avião no portão são muito diferentes da probabilidade e do impacto
de uma queda de avião a uma altitude de 30.000 pés. Assim, os gestores de risco

7
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8 Gerenciamento de riscos

1,0
Baixo risco Alto risco

Moderado
risco
Probabilidade
ocorrência
de

Baixo risco Risco crescente

0
Gravidade da consequência (impacto)

Figura 2.1 Conceito de risco.

devem explorar a natureza do evento de risco em si antes de começarem a

examinar a probabilidade e o impacto do risco. Sem uma definição clara do
evento de risco, determinar a probabilidade e o impacto torna-se muito mais
difícil. Via de regra, os eventos de risco devem ser descritos em frases completas.
Um modelo para tal frase pode ser tão simples como: (Evento) pode acontecer
ao projeto, causando (impacto nos objetivos do projeto). Uma abordagem tão
consistente à definição de risco proporciona uma jornada muito mais fácil através
do restante do processo de risco.
Depois de definido o evento de risco, devemos estabelecer a potencial
gravidade do seu impacto. Até que ponto isso poderia prejudicar o objetivo?
Somente quando tivermos uma noção do grau de impacto em consideração é
que a probabilidade pode ser avaliada. Os dados estatísticos e a teoria das
probabilidades desempenham papéis importantes na determinação desta
variável. Contudo, como os projetos no ambiente de projeto tradicional são
únicos, às vezes é difícil determinar se existe um registro histórico aplicável
para comparação.
Na maioria das organizações e na maioria dos projetos, há pouca discordância
sobre o nível de risco se as variáveis forem classificadas da seguinte forma:
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Conceitos de Risco 9

• Baixa probabilidade e baixo impacto equivalem a baixo risco

• Alta probabilidade e alto impacto equivalem a alto risco
• Alta probabilidade e baixo impacto equivalem a baixo risco (para o sucesso
geral do projeto)

Contudo, à medida que se avança para o quadrante de baixa probabilidade/alto

impacto da figura, a determinação do nível de risco torna-se mais subjetiva e requer
diretrizes. Um projecto com muitos itens de risco moderado pode ser considerado de
alto risco, enquanto um projecto com alguns itens de alto risco pode ter uma
classificação de risco global mais baixa. Essas situações geralmente requerem algum
tipo de modelagem para averiguar o nível de risco do projeto.
Consequentemente, muitas tentativas foram feitas para modelar matematicamente
esta avaliação subjetiva do risco. Alguns estatísticos e gestores de projetos podem
aplicar distribuições de probabilidade (ver Apêndice C), enquanto outros não.

À medida que as partes interessadas avaliam os riscos, podem ocorrer divergências.

Embora os gestores de projetos devam, por vezes, contar com especialistas técnicos
no processo de gestão de riscos, eles também devem estar preparados para tomar
eles próprios o julgamento final. Algumas diretrizes sobre classificação de riscos estão
incluídas no Capítulo 3, sob “Quantificação de Riscos”. E embora seja importante
examinar as probabilidades quantificáveis de perda, um item adicional a considerar é
a oportunidade. Se não existir nenhuma oportunidade real, então não há razão para
prosseguir uma actividade de risco. Contudo, à medida que o ganho potencial aumenta,
também aumenta o limiar para aceitar o risco.

Atitudes e apetites de risco

Nos últimos anos, a atitude e o apetite pelo risco ganharam destaque em muitas
discussões de projetos. As classificações e avaliações de risco das partes
interessadas baseiam-se, em muitos aspectos, nestas duas considerações. O
apetite ao risco reflete a disposição ambiental de enfrentar certos riscos (ou não
enfrentá-los). Apetite é o grau em que organizações, equipes de projeto e
indivíduos podem “absorver” ou tolerar certos tipos ou graus de risco.

Embora o apetite possa ser uma força motriz em termos do comportamento

organizacional e da disposição geral para assumir certos riscos, o determinante final
é a atitude em relação ao risco. Todo indivíduo tem atitude de risco.
Algumas pessoas nunca sonhariam em saltar de paraquedas. Outros o abraçam como
Machine Translated by Google

10 Gerenciamento de riscos

uma oportunidade emocionante. Não importam as pressões externas ou os apetites

daqueles que os rodeiam, a atitude prevalece. Idealmente, deveria existir algum
alinhamento entre os apetites de risco organizacionais e as atitudes de risco
individuais.

Classificação de Risco

Para o gerente de projeto, os riscos estão principalmente enraizados no processo

de entrega de um produto ou serviço específico em um prazo específico e por um
custo especificado. Um projeto adequadamente planejado proporcionará ao gerente
do projeto alguns fundos de reserva e tempo livre para solucionar problemas
imprevistos e ainda assim cumprir as metas originais de custo, cronograma e desempenho.
Mas uma grande variedade de problemas pode impedir o gestor de atingir os
objectivos do projecto: o produto pode não atingir o nível de desempenho
especificado, os custos reais podem ser demasiado elevados ou a entrega pode ser demasiado tardia.
(É claro que existe o risco de que as metas originais de custo, cronograma e
desempenho sejam inatingíveis, irrealistas ou conflitantes.)
Para torná-lo gerenciável, o risco deve ser classificado. A quinta edição do Guia
PMBOK• incorpora uma estrutura analítica de riscos para dar ênfase a essa
classificação ( Guia PMBOK• 2013, 317). O Software Engineering Institute, em sua
Identificação de Risco Baseada em Taxonomia (Carr et al. 1993), também dividiu o
risco em classes e subclasses. Além disso, a edição original deste livro, criada pelo
Defense Systems Management College (DSMC), enfatizou cinco facetas principais
do risco. O que é importante, contudo, não é selecionar um esquema específico,
mas sim escolher abordagens que reflitam as necessidades de risco de uma
organização.

Estrutura analítica de risco

A quinta edição do Guia PMBOK• (2013) não apenas examina a importância de

categorizar os riscos, mas também explora a noção de que os riscos são específicos
da organização e do projeto, com base no ambiente e na cultura. Nas edições
anteriores, este texto sobre riscos examinou a divisão dos riscos por facetas
(caracterizando o ambiente e a cultura do Departamento de Defesa dos EUA) e o
uso de ferramentas como o diagrama de afinidade (discutido no Capítulo 15) para
identificar o ambiente e a cultura de um projeto específico. . Embora a estrutura
analítica do risco seja tratada
Machine Translated by Google

Conceitos de Risco 11

com muito mais profundidade posteriormente (ver Capítulo 15), é importante

observar aqui sua existência, porque reflete uma mudança na prática de
gerenciamento de risco de categorias genéricas (como foram encontradas no PMBOK original).
Guia) para um conjunto de categorias que são mais pertinentes a um determinado
projeto. Estas categorias tornam-se cruciais para uma gestão de riscos eficaz,
pois, em última análise, refletem as fontes de risco num projeto ou numa
organização de projeto.

Taxonomia de Risco

Em sua inovadora Identificação de Risco Baseada em Taxonomia, Carr et al.

gerou uma hierarquia de risco para a indústria de desenvolvimento de software
que permanece incomparável. A beleza de sua análise é inestimável. A discussão
deles não apenas lista as categorias de risco que eles identificaram em uma
infinidade de projetos de software, mas também fornece explicações aprofundadas
sobre o que as categorias significam e as considerações ambientais inerentes às
organizações atormentadas por problemas em uma categoria específica.

Os gerentes de projetos que buscam construir uma compreensão mais

abrangente da natureza do risco em suas organizações e gerar categorias que
sejam úteis e apoiem os esforços de identificação e qualificação de riscos podem
considerar este trabalho como uma referência de como esses objetivos podem ser
alcançados. de forma mais eficaz. Além de classificar as categorias de risco,
seus subconjuntos e subconjuntos, a taxonomia ainda cataloga questões binárias
específicas (sim/não) para ajudar os gerentes de projeto a determinar a
probabilidade de uma determinada área, subconjunto ou categoria ser endêmica.
em seus projetos. Mais uma vez, os gestores de projetos que geram as suas
próprias análises de risco ou taxonomias seriam prudentes em considerar a
eficácia potencial de tal esforço.

Facetas de Risco

O original Gerenciamento de Risco: Conceitos e Orientações (Defesa

Systems Management College 1986) classificou o risco em cinco facetas:

• Técnico (relacionado ao desempenho): o Apêndice B contém uma lista

abreviada de áreas de risco técnico. Não lista os
tipos de riscos por processos, componentes, peças, subconjuntos,
Machine Translated by Google

12 Gerenciamento de riscos

montagens, subsistemas e sistemas para todas as muitas tarefas de design de

integração associadas. Nem aborda todos os possíveis aspectos do desempenho,
que variam amplamente de projeto para projeto. À medida que a arquitetura do
projeto, o desempenho, outros requisitos e as restrições do projeto se tornam
conhecidos em um determinado projeto, uma lista mais detalhada de riscos deve
ser preparada com base em informações específicas do projeto.

• Programático (relacionado ao desempenho): O risco programático é o

risco associado à obtenção e utilização de recursos e atividades
aplicáveis que podem afetar a direção do projeto, mas que podem estar
fora do controle do gerente do projeto. Geralmente, os riscos
programáticos não estão diretamente relacionados com a melhoria do
estado da arte. Os riscos programáticos são agrupados em categorias
com base na natureza e fonte dos fatores que têm o

potencial para perturbar o plano de implementação do projecto. Incluem

perturbações causadas
• Por decisões tomadas em níveis superiores de autoridade diretamente relativos
ao projeto
• Por eventos ou ações que afetam o projeto, mas não são
direcionado especificamente para isso
• Principalmente por uma falha em prever problemas relacionados à produção
• Por capacidades imperfeitas
• Principalmente por uma falha em prever problemas diferentes daqueles
incluídos nas primeiras quatro categorias
• Capacidade de suporte (relacionado ao meio ambiente): O risco de capacidade de
suporte é o risco associado à implantação e manutenção de sistemas ou
processos que estão sendo desenvolvidos atualmente ou que foram desenvolvidos
e estão sendo implantados. O risco de suportabilidade compreende aspectos
técnicos e programáticos.
• Custo
• Agendar

Como os riscos de custo e de cronograma frequentemente servem como indicadores

do status do projeto, eles são tratados de forma um pouco diferente dos demais.
Isso também porque tendem a ser impactos de outros riscos, além de serem eles próprios
fontes de riscos.
Existem poucos riscos que podem ser rotulados como verdadeiros riscos de custo ou de

cronograma. Porém, na maioria das vezes, a incerteza nos custos ou no cronograma reflete
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Conceitos de risco 13

risco técnico, programático e de suporte. Alguns dos riscos mais verdadeiros do

cronograma são aqueles motivados por dependências (relacionamentos com
outras atividades). É digno de nota que, em muitos casos, não é um evento de
risco único, mas sim uma série de eventos de risco dependentes que geram a
maior dor num cenário de projeto. Isto está ligado ao velho axioma de que “quando
chove, chove torrencialmente”, na medida em que um único atraso no cronograma
pode levar a outro e a outro e assim por diante; e na pressa de corrigir atrasos
anteriores, podem surgir riscos de cronograma ainda maiores. Da mesma forma,
no ambiente de custos, as relações podem novamente gerar maiores riscos, uma
vez que os esforços para executar com margens de custos cada vez mais
escassas (causadas por riscos dependentes anteriores) criam assim
comportamentos de custos que de outra forma teriam sido considerados inaceitáveis.
Com indicadores de custo e cronograma, em algum momento, há necessidade
de identificar os gatilhos específicos que causarão mudanças no comportamento
da organização do projeto. Gatilhos são aquelas condições que indicam que um
evento de risco está prestes a acontecer ou já aconteceu.
Por exemplo, um excesso orçamental de 0,05% pode não ser motivo de
preocupação na organização e pode não ser indicativo de problemas futuros.
Uma superação orçamental de 5%, contudo, pode ser totalmente inaceitável.
Em algum momento, são estabelecidos gatilhos para disparar alarmes de que o
risco é iminente.
Em situações em que os riscos parecem intransponíveis, por vezes podem ser
encontradas alternativas na análise dos resultados e não nas fontes do risco.
Ainda assim, ter uma compreensão de ambos é crucial.

Outras categorias de risco

Existem ainda outras formas de examinar as fontes e categorias de risco.

No Guia PMBOK• de 1987 , as categorias de risco incluíam

• Imprevisibilidade externa: As questões que surgem na porta de qualquer

projeto são os clássicos riscos do “ato de Deus”. Desastres naturais, atos
caprichosos do governo, convulsões sociais ou mudanças ambientais
podem acontecer sem aviso prévio, alterando assim todo o teor de um
projeto.
Nos últimos anos, a ênfase nos planos de continuidade de operações
(COOP) destacou uma mudança nas preocupações culturais sobre o
imprevisível externo. Esses planos detalham como um
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14 Gerenciamento de riscos

A organização lidará com crises graves que não podem ser previstas,
mas que são suficientemente cataclísmicas para romper os laços com
as estruturas e sistemas existentes.
• Previsíveis externos: Riscos externos previsíveis são aqueles problemas
motivados externamente que podem ser previstos. Embora o impacto
total possa ser difícil ou impossível de discernir, é possível trabalhar a
questão em profundidade e examinar potenciais resultados e potenciais
prazos.
• Interno (não técnico): Em virtude de sua existência, as organizações
geram riscos. Os níveis de burocracia, as políticas de pessoal, os
procedimentos administrativos e os procedimentos internos básicos
geram certos riscos.

• Técnico: Como o nome indica, o desempenho técnico gera riscos

técnicos. Dado o atual mercado de ideias e abordagens, os riscos
técnicos aumentam dramaticamente à medida que novas tecnologias
são aplicadas em qualquer ambiente ou indústria.
• Legal: Quando a versão mais antiga do Guia PMBOK•
(1987), os riscos jurídicos foram considerados como tendo peso
suficiente para merecer a sua própria categoria – e com razão. Dentro
dos projetos, os riscos legais são numerosos porque muitos são
baseados em contratos e todos atendem a um conjunto de partes
interessadas amplamente variadas. Juntamente com a propensão
social para ações judiciais (particularmente nos Estados Unidos), a
natureza única dos projetos torna-os um alvo aberto e pronto para os
litigantes.

Exemplos de riscos ou fontes de risco de cada categoria são mostrados na

Tabela 2.1.
Essas categorias mudaram ligeiramente na edição de 2000 do PMBOK•
Guia tornando-se assim

• Técnico, qualidade e desempenho: As categorias técnica, qualidade e

desempenho refletem a categoria designada “técnica” no Guia PMBOK•
anterior (1987) e no texto original do DSMC. No entanto, com a nossa
crescente ênfase na qualidade e no desempenho, reconhece-se que
o nível de qualidade solicitado e as capacidades do sistema podem
gerar riscos adicionais.
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Conceitos de risco 15

Tabela 2.1 Categorias e fontes de risco com base no Guia PMBOK® 1987

CATEGORIA DE RISCO AMOSTRA DE RISCOS/FONTES DE RISCO

Externo Mudança regulatória não planejada Zoneamento do site ou acesso negado

Imprevisível Enchente Terremoto

sabotar Vandalismo

Convulsão social Catástrofe ambiental

Agitação política Colapso financeiro imprevisível

Externo Flutuação do mercado financeiro Demanda de matérias-primas

Previsível Mudanças competitivas Valor do produto/serviço

Inflação Tributação

Segurança Regulamentação sanitária

interno Atrasos no processo de aquisição Inexperiência dos membros da equipe

(Não técnico) Mudanças na equipe sênior Erros de integração

Recursos humanos deficientes Limitações de acesso

coordenação Entregas atrasadas

Preocupações com fluxo de caixa

Técnico Mudanças tecnológicas Imprecisão de design

Mudanças na demanda de qualidade Mudanças de requisitos

Limitações de produtividade Implementação inadequada

Mudanças na demanda operacional Desafios de confiabilidade

Jurídico Desafios de licença Falhas de contrato

Litígio de patente Processos judiciais de funcionários

Processos judiciais de clientes Ação governamental

• Gerenciamento de projetos: Os gerentes de projetos não são os únicos

responsáveis pelo gerenciamento de projetos, mas devem assumir a
responsabilidade por seus resultados. Os riscos da gestão de projectos
incluem os riscos de planos de projecto deficientes, má alocação de
recursos, mau planeamento orçamental e maus calendários – todos
os quais levam a níveis variados de insatisfação das partes interessadas.
A criação desta categoria coloca sobre os gerentes de projeto o ônus
de reunir partes interessadas díspares no processo e uni-las em torno
de uma visão única sobre o que o(s) plano(s) deveria(m) ser.
• Organizacional: O dilema clássico do gerenciamento de projetos é que
os gerentes de projetos estão sobrecarregados com responsabilidades
extensas, mas não têm autoridade para executá-las. Os riscos
organizacionais apontam diretamente para essa questão porque são
principalmente de natureza burocrática. Eles resultam tanto da
incapacidade das organizações em apoiar projetos como do seu zelo
excessivo em ditar como os projetos devem ser executados.
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16 Gerenciamento de riscos

Tabela 2.2 Categorias e fontes de risco com base no Guia PMBOK® 2000

CATEGORIA DE RISCO AMOSTRA DE RISCOS/FONTES DE RISCO

Técnica, qualidade e Metas de desempenho mais altas Novos padrões da indústria

desempenho Mudanças tecnológicas Tecnologia complexa

Mudanças de plataforma Tecnologia não comprovada

Gerenciamento de projetos Má alocação de tempo Má alocação de recursos

Mau planejamento orçamentário Mau planejamento do projeto

Organizacional Infraestrutura fraca Intraorganizacional

Objetivos organizacionais conflito de recursos

pouco claros Mudança na disponibilidade de financiamento

Externo Desafios legais Desastres naturais

Mudando as metas do cliente Mudanças regulatórias

• Externos: discutidos anteriormente em ambas as suas formas (previsível e

imprevisível), embora os riscos externos sejam sempre um componente
da discussão, eles não são um tipo de risco em que o gerente do projeto
tem influência direta na probabilidade de sua ocorrência. ocorrência ou
seu impacto.

Exemplos de riscos e fontes de risco são mostrados na Tabela 2.2.

No último Guia PMBOK® (2013), não existem categorias pré-determinadas.
Estas foram substituídas pela introdução da estrutura analítica do risco. Embora
o PMI® tenha optado por eliminar categorias prescritas, as organizações que
lutam para saber “por onde começar” em relação ao risco não deveriam fazê-lo.
Um conjunto prescrito de categorias pode frequentemente abrir a discussão sobre
quais preocupações podem potencialmente afetar projetos baseados na cultura
e no ambiente organizacional. Categorias pré-determinadas também podem
ajudar a enfatizar os factores de risco em vez dos indicadores de risco.

Riscos Taxonomicamente Desenvolvidos

Organizações e indivíduos têm suas próprias tendências quando se trata de risco.

Algumas organizações, tipos de projetos e até mesmo indivíduos parecem atrair
riscos como um ímã. Normalmente, não se deve a um indivíduo ou projeto, mas
sim ao meio ambiente. Dado que as condições ambientais são algo previsíveis,
também o são as categorias de risco comuns a um determinado ambiente. A
vantagem de decompor os riscos em uma hierarquia para dar suporte a um
determinado ambiente é que o risco
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Conceitos de Risco 17

as categorias ajudam a estabelecer a natureza dos riscos comuns ao projeto.

Isso é discutido com mais profundidade no Capítulo 15.
Em discussões posteriores, ficará mais evidente por que as diversas (e talvez
aparentemente arbitrárias) categorias e facetas do risco são críticas para
organizações de gestão de risco eficazes. Por enquanto, basta dizer que estas
categorias proporcionam um contexto sólido no qual a gestão de riscos pode ser
enquadrada. Ao aplicar estas categorias, os gestores podem garantir um nível de
consistência para identificar e rever a amplitude dos riscos que as suas
organizações enfrentam. Sem eles, torna-se cada vez mais provável que uma
determinada categoria de risco seja favorecida em detrimento das outras.

Outras considerações relevantes

Existem duas outras áreas dignas de menção quando se discutem conceitos

de risco em termos de projetos. Ambos tratam da gestão organizacional
estrutura de investimento.

Perspectivas de Gestão de Risco

O gerenciamento de riscos do projeto deve ser visto de dois pontos de vista:

• Perspectiva de curto prazo: Lidando com o projeto atual

fase e o futuro imediato
• Perspectiva de longo prazo: lidar com qualquer coisa além do
curto prazo

Tal como muitos outros aspectos da gestão de riscos, a distinção entre as

duas perspectivas não é clara e são necessárias mais explicações para definir
e justificar a separação. A perspectiva de curto prazo normalmente se refere
ao gerenciamento de riscos relacionados à satisfação das necessidades
imediatas do projeto, como “Este é o nível de desempenho que preciso alcançar
hoje, e como meus contratados estão conseguindo alcançá-lo?” Por outro lado,
a perspectiva de longo prazo trata de “O que posso fazer hoje para garantir
que o projeto, no final, será um sucesso?” Esta perspectiva pode incluir, entre
outras coisas, a introdução de questões de engenharia relacionadas ao apoio
ao projeto e à produção no processo de design no início do projeto.
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18 Gerenciamento de riscos

As perspectivas de curto e longo prazo estão intimamente ligadas na

obtenção do nível de desempenho desejado no curto prazo, mas o gestor do
projecto pode ser forçado a sacrificar a capacidade de longo prazo. Os projetos
que exigem novas abordagens ou novas ferramentas podem sofrer no curto
prazo, mas podem ter níveis de produtividade e desempenho mais elevados no
longo prazo. No entanto, como acontece com qualquer boa decisão de gestão,
as implicações a curto e longo prazo devem ser bem compreendidas. O gerente
do projeto só poderá fornecer uma resposta antecipada aos riscos se essas
implicações forem conhecidas.

Outra visão das duas perspectivas é ilustrada na Figura 2.2, que representa
um desenho geral selecionado para um projeto com certos elementos de risco.
Esta foi uma decisão que obviamente teve implicações a longo prazo. A tarefa
atual do gerente de projeto é concluir este

Propostas
Selecione Projeto A
Projeto A
Projeto B projeto

Projeto C
Exemplo de atividade de gerenciamento de risco de longo prazo

Exemplos de atividades de gerenciamento de risco de curto prazo

(as decisões podem ter efeitos a longo prazo)

A decisão de usar o Projeto A tem

certos riscos que devem ser gerenciados

Resistência
Peso

Real Avaliado

Meta Real
Desempenho
(libras)
Peso

(%)

Tempo Tempo

Lançamentos de desenho
Índice de Performance
Plano

Real Custo

1,0
Índice
divulgados
Desenhos

Agendar

Delinquente
Tempo Tempo

Figura 2.2 Perspectivas de risco de curto e longo prazo.

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Conceitos de risco 19

projeto dentro das restrições de recursos existentes. O gerente do projeto

selecionou alguns parâmetros técnicos, de custo e de cronograma para gerenciar
os riscos em uma base operacional diária (gerenciamento de riscos de curto
prazo). Ao mesmo tempo que se concentra no curto prazo, o gestor do projeto
também deve estar atento às implicações a longo prazo.
Os compradores de computadores enfrentam esse mesmo dilema diariamente.
Uma opção de baixo custo é atrativa pelo preço, mas pode não ter o suporte de
uma unidade mais cara. Um computador de médio porte pode ter suporte, mas
não capacidade técnica, para lidar com versões de software recém-lançadas.
Uma unidade cara pode ter todos os recursos e suporte desejados, mas pode não
ter o endosso da administração no longo prazo.
Assim, alcançar um equilíbrio entre as perspectivas de curto e longo prazo é, de
facto, uma tarefa difícil.

Realidades do gerenciamento de projetos

Idealmente, a mesma equipe de gerenciamento permanecerá no projeto desde as

fases iniciais até o encerramento. Contudo, como raramente existem condições
ideais, um determinado projecto irá provavelmente empregar várias equipas de
gestão e de pessoal. Como resultado, a transição no pessoal de gerenciamento
de projetos muitas vezes cria lacunas no processo de gerenciamento de riscos.
Estes vazios, por sua vez, criam lacunas de conhecimento, onde se perdem
informações valiosas recolhidas anteriormente no projecto. Portanto, é necessário
gastar um tempo precioso para se familiarizar com o projeto, muitas vezes com o
sacrifício do planejamento de longo prazo e do gerenciamento de riscos. Um
sistema formal para registrar, analisar e agir sobre os riscos do projeto facilita o
processo de transição e, quando feito corretamente, força o gerenciamento de
riscos de longo prazo. A abordagem formal de gestão de riscos é abordada no Capítulo 3.
Embora seja desejável tomar decisões com base nas implicações a longo
prazo, nem sempre é viável. O gerente de projeto muitas vezes é forçado a agir
com base em considerações de curto prazo. Uma razão para isto – uma mudança

de pessoal – já foi mencionada. Outro motivo é a defesa do projeto. Mudanças

repentinas nas prioridades organizacionais podem causar estragos nos planos de
longo prazo (o que é uma área de risco em si). Isto resulta em ações de curto
prazo para ajuste às novas prioridades. Muitas vezes, estas decisões são
tomadas antes que os efeitos a longo prazo possam ser completamente avaliados.
E, finalmente, em alguns casos, os efeitos a longo prazo nem sempre são
aparentes no momento em que uma decisão deve ser tomada.
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20 Gerenciamento de riscos

Ciclo de vida do sistema

100
95

85

LCC cometido por

70 marco

50
Porcentagem
acumulada
LC
de
C

CCB
realmente gasto

10

EU II III 4 Fora de serviço

Custo do ciclo de vida

Operação e suporte
Ciclo de vida do projeto

Produção
Pesquisar
e
desenvolvimento
60%
30%
10%

EU II III 4
Conquistas Anos

Figura 2.3 Custo do ciclo de vida.

Os riscos operacionais do dia a dia devem ser abordados para concluir

qualquer fase de um projeto. Tanto quanto possível, as soluções
desenvolvidas para lidar com estes riscos devem ser examinadas de um
ponto de vista de longo prazo e devem fornecer ao gestor do projeto um
argumento forte e estruturado para defender a sua posição. Como muitos
estudos têm apontado, as ações tomadas no início do desenvolvimento de
um projeto têm um efeito importante no desempenho geral e nos custos ao
longo da vida do projeto. Um exemplo é ilustrado na Figura 2.3 (DSMC 1985).
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Conceitos de risco 21

Resumo
• O risco considera a probabilidade e o impacto como aspectos do
evento de risco.

• A classificação de risco é um processo subjetivo que exige diretrizes rigorosas.

• Existem múltiplas formas de categorizar o risco, mas independentemente do
esquema, as categorias estarão fortemente inter-relacionadas.
• O risco tem perspectivas de longo e curto prazo.
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3
A Gestão de Risco
Estrutura

Este capítulo centra-se na definição e explicação dos elementos da gestão de

riscos e apresenta a estrutura global recomendada para a implementação da
gestão de riscos. No passado, foram utilizadas diversas estruturas e definições
diferentes para basicamente o mesmo conceito, o que tem sido uma fonte de
confusão contínua. A Figura 3.1 reflete uma estrutura que reflete a perspectiva do
Guia PMBOK• (2013) do Project Management Institute dentro do contexto
ambiental organizacional.

Planejamento de gerenciamento de riscos

O risco – presente de alguma forma e até certo ponto na maior parte das
atividades humanas – é caracterizado pelos seguintes princípios:

• O risco é geralmente (pelo menos) parcialmente desconhecido.

• O risco muda com o tempo.

• O risco é administrável no sentido de que a aplicação da acção humana
pode alterar a sua forma e grau de efeito.

O objetivo do planejamento do gerenciamento de riscos é simplesmente

obrigar os gerentes de projeto a dedicarem pensamento organizado e proposital
ao gerenciamento de riscos do projeto e fornecer infraestrutura organizacional
para ajudá-los enquanto tentam

• Determine quais riscos valem um investimento de tempo e

energia
• Isolar e otimizar riscos
• Eliminar o risco negativo e aumentar o risco positivo sempre que
possível e prático
• Desenvolver cursos de ação alternativos

23
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24 Gerenciamento de riscos

Planeje o risco

gerenciamento

Identifique os riscos

Executar
qualitativo
análise

Executar
quantitativo
análise

Planeje o risco

respostas

Controlar riscos

Figura 3.1 Processos de gestão de riscos (atualizado).

• Estabelecer reservas de tempo e dinheiro para cobrir ameaças que não podem
ser mitigadas
• Garantir que os limites de risco cultural organizacional e do projeto
ies não são violadas

Como parte integrante do planejamento e gerenciamento normais do projeto, o

planejamento de riscos é feito e repetido de maneira sensata e deve ocorrer em
intervalos regulares. Alguns dos momentos mais óbvios para avaliar o plano de
gerenciamento de riscos incluem

• Em preparação para grandes pontos de decisão e mudanças

• Na preparação e imediatamente após as avaliações
• À medida que ocorrem mudanças não planejadas significativas que influenciam o
projeto
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A Estrutura de Gestão de Risco 25

A maioria dos grandes projetos é guiada por uma série de planos que
fornecem a justificativa e os processos pretendidos através dos quais os projetos
serão executados. Um plano de gestão de riscos é recomendado como parte
deste conjunto de documentos orientadores. Esse plano publicaria os resultados
ou o estado mais recente do processo de planeamento da gestão de riscos.
Em comparação com alguns outros planos, o planeamento de riscos não foi
tão desenvolvido em termos de conteúdo e formato, o que permite aos gestores
de projetos alguma liberdade para estabelecer documentos adequados à sua
situação. Uma abordagem ao conteúdo de um plano de gestão de riscos é
ilustrada na Tabela 3.1, cujos destaques são descritos nos parágrafos seguintes.

Descrição e Resumo do Projeto

Este material deverá ser o mesmo em todos os planos de apoio do projeto.

Juntos, eles devem fornecer um quadro de referência para a compreensão da
necessidade operacional, da missão e das principais funções do

Tabela 3.1 Exemplo de esboço do plano de gerenciamento de riscos

Parte 1, Descrição 4.3 Tempo

1.1 Objetivo (do regulamento) 4.4 Métricas

1.2 Projeto 4.5 Limites

1.2.1 Descrição do projeto (da estrutura analítica do projeto 4.6 Implementação

ou EAP) 4.6.1 Avaliação

1.2.2 Funções principais (do estatuto e EAP) 4.6.2 Rastreamento

1.3 Características operacionais exigidas 4.6.3 Funções/responsabilidades

1.4 Características técnicas exigidas

Parte 5, Abordagens de Processo
1.5 Suporte necessário (funções/responsabilidades)
5.1 Identificar riscos

Parte 2, Resumo do projeto 5.2 Qualificar riscos

2.1 Requisitos resumidos 5.3 Quantificar riscos

2.2 Gestão 5.4 Planejar respostas aos riscos

2.3 Cronograma integrado 5.5 Controlar riscos

Parte 3, Ambiente de risco Parte 6, Outros planos relevantes

3.1 Política de gestão de riscos organizacionais

Parte 7, Governança de risco
3.1.1 Interno

3.1.2 Organização do cliente Parte 8, Resumo da abordagem

3.2 Tolerâncias ao risco das partes interessadas
Parte 9, Bibliografia
3.3 Modelo(s) de plano(s) de gerenciamento de risco organizacional

Parte 10, Aprovações

Parte 4, Abordagem à gestão de riscos
4.1 Definições

4.2 Práticas
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26 Gerenciamento de riscos

o projeto. Devem incluir os insumos básicos para o planejamento do gerenciamento

de riscos, alguns dos quais são comuns a muitos outros processos de
gerenciamento de projetos. Especificamente, o estatuto, as funções e
responsabilidades do projeto e a estrutura analítica do projeto (EAP) são cruciais
para estabelecer os termos do projeto, bem como os parâmetros potenciais de
risco do projeto. Devem também incluir as principais características operacionais
e técnicas dos resultados do projeto.
Os elementos convencionais do estatuto e da EAP permitem

descrições do projeto e a natureza das entregas. Essa clareza de descrição será

inestimável para determinar a magnitude relativa do esforço de gestão dos riscos
do projeto. Em projetos menores, às vezes, existe a tentação de contornar
completamente o processo de gestão de riscos. Embora o processo deva ser
reduzido para refletir o nível de esforço do projeto, o gerenciamento de riscos
nunca pode ser completamente ignorado. Um termo de abertura do projeto e
uma EAP bem elaborados fornecerão informações sobre o escopo essencial para
determinar até que ponto o gerenciamento de riscos será suficiente e quanto
esforço de gerenciamento de riscos constitui “demais”.

As informações sobre funções e responsabilidades também são essenciais.

Membros da equipe qualificados, experientes e experientes podem frequentemente
remover níveis significativos de risco do projeto. Eles podem tornar praticamente
discutível a necessidade de monitoramento intenso do projeto. Em contraste, os
membros da equipa menos qualificados podem não ter conhecimentos,
compreensão ou apreciação de potenciais preocupações e podem, como resultado,
aumentar a necessidade de uma gestão de riscos intensamente processual.

Ambiente de Risco

Em todo projeto, existe um ambiente de risco. Existem ameaças que devem ser
enfrentadas e oportunidades que podem surgir, e existem inúmeras maneiras
diferentes de lidar com elas. O planejamento do gerenciamento de riscos é o
esforço, organizacionalmente, para reunir as políticas, práticas e procedimentos
de risco da organização em um todo coeso que abordará a natureza do risco
peculiar ao projeto. Além das entradas da EAP, do resumo do projeto e das
funções e responsabilidades, há entradas específicas para o planejamento de
riscos. De acordo com o Project Management Institute, são a declaração do
escopo, os planos de gerenciamento de custos, cronograma e comunicações, os
planos organizacionais
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A Estrutura de Gestão de Risco 27

ativos de processo e fatores ambientais. Os ativos de processo podem ser reduzidos à

política de gerenciamento de riscos organizacionais, às tolerâncias aos riscos das partes
interessadas e a um modelo para o plano de gerenciamento de riscos da organização. Em
muitas organizações, estas convenções simplesmente não existem.
No entanto, são essenciais para o sucesso da gestão de riscos.
Não só o ambiente para a organização produtora deve ser considerado, mas também a
organização cliente e seu ambiente. A sua cultura de risco pode, em algumas situações,
substituir a da organização produtora.

Os níveis de profundidade e detalhe e o seu efeito no esforço de gestão de riscos do

projeto devem ser comunicados nas políticas de gestão de riscos organizacionais. Em
algumas organizações, tais políticas são escassas, se é que existem. As políticas de gestão
de riscos oferecerão informações sobre a quantidade de informações e relatórios de riscos
necessários nos projetos, bem como orientações gerais sobre qualificação, quantificação e
desenvolvimento de respostas de riscos. Essas orientações podem incluir, mas não estão
limitadas a, definições organizacionais e descrições de abordagens ao procedimento de risco,
orientações sobre alocação de reservas de risco, explicações sobre probabilidade de risco e
descrições de impacto, e esclarecimentos sobre a aplicação adequada de estratégias de
resposta a riscos.

As tolerâncias ao risco das partes interessadas são uma contribuição vital porque
diferentes membros das equipes do cliente, do projeto e de gerenciamento podem ter
perspectivas diferentes sobre o que constitui risco “aceitável”. Isso raramente é preordenado
ou predeterminado. Os gerentes de projeto devem reunir essas informações buscando
vigorosamente os principais interessados para identificar o que eles são e o que não estão
dispostos a aceitar. Isso vai além dos simples limites de custo e cronograma. Algumas partes
interessadas têm perspectivas apaixonadas sobre a visibilidade do projeto. Alguns querem
garantir que o projeto seja regularmente exposto ao público e consistentemente sob a melhor
luz possível.
Outros, pelo contrário, querem garantir que a publicidade do projecto seja mantida ao mínimo
absoluto e consideram qualquer divulgação pública uma “má exposição”. Os limites podem
ser estabelecidos para uma variedade de questões, desde respostas a pesquisas de
satisfação até desgaste da equipe e exposição à tecnologia.
A falta de desenvolvimento de uma consciência aguda das tolerâncias das partes interessadas
pode levar a riscos não identificados ou a níveis de impacto atribuídos indevidamente.
Em algumas organizações, a gestão de riscos é suficientemente bem
está consolidado que existem formulários e formatos padronizados para planos

de gerenciamento de risco. Isto é mais comum em organizações onde há

Machine Translated by Google

28 Gerenciamento de riscos

um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou escritório de apoio a projetos (PSO).

Esses formatos incentivam a consistência e a transferência de conhecimento à medida
que o histórico de gerenciamento de riscos é transmitido continuamente de projeto para
projeto e de equipe para equipe.

Essas entradas podem levar algum tempo para serem acumuladas. A coleta desses
dados é frequentemente feita em conjunto com outros esforços do projeto, como estimativas
orçamentárias e cronogramas de alto nível. Idealmente, estes esforços seriam feitos em
simultâneo com as etapas de planeamento, uma vez que os conhecimentos do planeamento
da gestão de riscos podem ter um impacto significativo no
resultados.

Abordagem à Gestão de Riscos

Na verdade, esta seção é desenvolvida durante reuniões de planejamento com a equipe

do projeto. Este plano pode ser específico para os riscos do projeto e para a estrutura na
qual esses riscos serão abordados. (Os riscos do projeto são abordados mais
detalhadamente nas etapas subsequentes deste processo.) Durante essas reuniões, os
membros da equipe devem trabalhar para construir documentação que incentive a adesão
consistente à política e procedimento de gerenciamento de riscos dentro da organização e
para garantir que haja uma visão imutável sobre os níveis de risco considerados toleráveis.
Os participantes devem analisar todas as contribuições disponíveis e reconhecer (e
documentar) qualquer desvio das práticas organizacionais.

A reunião (e os esforços subsequentes de pesquisa e análise) deverá produzir um

plano global de gestão de riscos – isto é, uma abordagem de risco dentro da qual o projeto
funcionará. Esta estrutura inclui a supervisão das definições, práticas, categorias de risco,
prazos, métricas, limites de risco, avaliação, acompanhamento e funções e responsabilidades
associadas ao esforço de gestão de risco. A estrutura do registo de riscos é outro
componente vital deste plano e deve ser estabelecida ou afirmada nesta fase do processo.
Também pode ser desenvolvido um orçamento de risco preliminar, embora documentação
mais aprofundada e apoio orçamental sejam frequentemente desenvolvidos durante ou
após a quantificação do risco.

A definição dos termos é crucial. As pessoas diferem em suas interpretações de termos

como risco, probabilidade, solução alternativa, contingência e a maior parte da linguagem
de risco. Assim, a criação de um léxico comum e a forma como será aplicado garantirá
que os processos de risco sejam geridos de forma consistente.
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A Estrutura de Gestão de Risco 29

As práticas de risco organizacional devem ser destiladas em uma metodologia

específica para o projeto. Tal metodologia pode incluir uma variedade de tipos de
informações, mas, no mínimo, deve incluir a frequência das revisões de risco, as
ferramentas a serem implementadas e uma lista de recursos válidos para dados
de risco do projeto. As metodologias de gestão de riscos não serão idênticas de
projeto para projeto, mas deverão existir algumas semelhanças dentro de uma
organização. As organizações devem esforçar-se para utilizar ferramentas de
forma consistente e garantir que os seus resultados sejam registados em
repositórios comuns. Esse armazenamento eficaz de informações sobre riscos do
projeto leva a uma transferência de conhecimento mais eficaz no longo prazo e entre projetos.
As categorias de risco comuns à organização são identificadas para fornecer
uma noção das áreas de preocupação predominantes e das fontes de risco
predominantes. Estas categorias podem assumir a forma de uma decomposição
hierárquica conhecida como estrutura analítica de risco ou RBS (ver Figura 3.2).
A RBS permite uma compreensão comum do risco endémico a uma organização
e como os riscos podem ser categorizados. Todos os RBSs são específicos do
projeto. Mas como o risco é frequentemente comum dentro de uma organização,
a EAR de um projeto numa organização pode frequentemente parecer muito
semelhante quando comparada com a de outros projetos dentro da mesma
organização. Mesmo assim, o RBS pode variar de projeto para

Organizacional
ou risco do projeto

Organizações/
Restrições Externo
pessoas

Cliente Prazo final Mercado

Recursos Ambiente Natureza

Fornecedor Jurídico
Cultura

Gerenciamento Tecnologia

Figura 3.2 Estrutura analítica dos riscos.

Machine Translated by Google

30 Gerenciamento de riscos

projeto, pois cada projeto pode ter áreas de risco específicas à natureza do trabalho que
está sendo executado.
O momento do risco é o esforço para estabelecer consistência na frequência de
relatórios, reavaliações e revisões de riscos ao longo do ciclo de vida do projeto. Em alguns
casos, os projetos de curto prazo podem exigir uma revisão dos riscos apenas no início e
no final do projeto. No entanto, esforços mais envolventes ou de longo prazo podem exigir
análises de risco em vários pontos intermédios. A frequência destes pontos varia de acordo
com a complexidade do projeto.

Idealmente, as métricas de risco são um fenômeno organizacional. As

métricas de risco referem-se às interpretações organizacionais específicas de
questões como probabilidade de risco, impacto do risco e medidas qualitativas
e quantitativas relacionadas. Essas métricas abordam como os membros da
equipe do projeto determinarão o limite de alta probabilidade e qual taxa de
ocorrência denota baixa probabilidade. Da mesma forma, estas práticas de
pontuação estabelecem as diferenças entre impactos baixos, moderados e
altos em questões que incluem orçamento, custos, requisitos, políticas
organizacionais e relações com os clientes. Isso garante que os membros da equipe compartilh
mesmo ponto de vista sobre os níveis de aceitabilidade do risco.
A interação entre estas métricas altas, médias e baixas pode ser apresentada numa
matriz de probabilidade-impacto (ver Tabela 3.2). Esse gráfico pode destacar os pesos
relativos dos riscos que são de alta probabilidade e de alto impacto e dos que são de
baixa probabilidade e de alto impacto.
Permite a comparação de pesos para determinar quais áreas serão

Tabela 3.2 Matriz Probabilidade-Impacto

Peso relativo = impacto nos tempos de probabilidade

Alta probabilidade (mais Alto-baixo (mais tarde Alto-médio Alto-alto (primeira

provável do que não) resposta) (terceira resposta) resposta)

Probabilidade moderada Moderado-baixo (mais tarde Moderado-médio Resposta moderada-

(acima de baixa, mas não alta) alta) (resposta posterior) (segunda resposta)

Baixa probabilidade (vi isso Baixo-baixo (mais tarde Baixo-médio (resposta Baixo-alto (segunda

acontecer uma vez) posterior) resposta) resposta)

Probabilidade remota (nunca vi, Remoto-baixo (mais tarde Resposta remota- Remoto – alto (terceira

mas pode acontecer) média) (resposta posterior) resposta)

Baixo impacto Impacto médio (conforme Alto impacto

(conforme definido no definido no (conforme definido no

análise qualitativa) análise análise qualitativa)

qualitativa)
Machine Translated by Google

A Estrutura de Gestão de Risco 31

ser tratadas primeiro após a realização da análise qualitativa de risco.

Tais matrizes podem ser estabelecidas qualitativa ou quantitativamente, mas a ênfase
está na construção da informação para que haja uma compreensão partilhada de quais
riscos serão abordados primeiro e quais, com base na sua probabilidade e impacto
relativos, serão tratados a seguir. a ordem.
Além da probabilidade e do impacto de eventos de risco individuais, devem ser
considerados limites de risco. Limiares são aquelas barreiras que, quando ultrapassadas,
desencadeiam ações específicas por parte da gestão ou da equipe do projeto. Ao
definir limites antes do projeto, os membros da equipe podem compartilhar a
compreensão de quando determinadas ações são necessárias.
Os orçamentos de risco são os fundos atribuídos para lidar com o risco de forma
proativa ou reativa. Os orçamentos de risco podem assumir a forma de fundos de
reserva para contingências, reservados para lidar com riscos depois de estes terem
ocorrido. Em algumas organizações, o orçamento de risco também pode ser utilizado
para financiar estratégias de mitigação ou para gerar um conjunto de documentação
mais rico relacionado aos riscos. Contudo, a chave para uma orçamentação de risco
eficaz é que a utilização de quaisquer fundos retirados do orçamento de risco deve ser
registada para construir a base de dados de lições aprendidas para o projecto.
Qualquer discussão sobre avaliações de risco no plano estabelecerá o formato, o
nível e a frequência das reavaliações de risco. O estabelecimento de tais formatos
novamente garante consistência em termos de profundidade de dados, retenção de
dados e compreensão de informações críticas sobre riscos no projeto.

Questões e problemas de aplicativos

Esta seção inclui os procedimentos para os seguintes processos (no nível do projeto):

• Identificar riscos
• Realizar análises qualitativas
• Realizar análises quantitativas
• Planejar respostas aos riscos
• Monitorar e controlar riscos

Outros planos relevantes

Todo grande projeto deve ser regido por um conjunto de planos, incluindo o plano do
projeto. Outros planos podem incluir qualidade, comunicações, contratação, testes e
treinamento (para mencionar apenas alguns). Tipicamente,
Machine Translated by Google

32 Gerenciamento de riscos

esses planos não são escritos do ponto de vista do risco. Mas quando lidos tendo em
mente o risco, fornecem informações valiosas e podem sugerir considerações sobre
o risco. Estes planos devem ser revistos antes, durante e depois da preparação do
plano de gestão de riscos. Além disso, o plano de gerenciamento de riscos também
pode sugerir itens a serem abordados nos demais planos. Embora o plano de gestão
de riscos trate da análise e gestão de riscos, o risco deve ser identificado e destacado
em qualquer plano.

Governança de Risco

De muitas maneiras, os elementos de supervisão e controle que ditam a governança

dos riscos do projeto foram abordados nos parágrafos acima. Mas há outras
considerações que também podem ser incluídas aqui. Os protocolos de escalonamento
são frequentemente ignorados como um componente dos planos de gestão de riscos,
mas podem fornecer uma orientação clara sobre como e quando os diferentes
escalões organizacionais devem ser incluídos no processo de risco. Os planos de
continuidade de operações (COOP), um “must-have” organizacional desde o 11 de
Setembro, precisam de ser integrados nos processos de risco e podem ser vistos
como uma componente central da governação. Uma vez que os COOPs abordam a
necessidade organizacional de ter planos para qualquer eventualidade, existe uma
ligação inextricável entre eles e os planos de gestão de riscos do projeto. De muitas
maneiras, o plano de gestão de riscos pode ser visto como uma extensão do COOP,
na medida em que o COOP não pode abordar a natureza única de projetos
individuais, enquanto o plano de gestão de riscos (RMP) pode. A governança de
riscos, como o nome indica, é o(s) processo(s) pelos quais as práticas de risco são
aplicadas, de maneira uniforme, a partir de um nível gerencial. A chave neste
componente do plano de gerenciamento de riscos é abordar quaisquer ações
gerenciais, interfaces e relacionamentos que não sejam abordados de outra forma no plano de gerencia

Resumo da abordagem

No desenvolvimento do plano de gestão de riscos, poderão existir conceitos e

princípios globais que serão aplicados. No entanto, tal pensamento pode não ser
evidente na documentação de apoio. Quaisquer metas abrangentes ou objetivos
orientadores devem ser claramente identificados como uma declaração resumida. As
declarações sumárias não devem fornecer quaisquer informações novas, mas
devem, em vez disso, captar a essência das estratégias refletidas nas informações já
fornecidas.
Machine Translated by Google

A Estrutura de Gestão de Risco 33

Bibliografia

Talvez o aspecto mais importante de qualquer bibliografia de plano seja a

localização e identificação de qualquer documentação de apoio. Se tais
informações forem retidas eletronicamente, a bibliografia deverá incluir os nomes
dos arquivos e as localizações dos servidores. Devido à natureza sempre

flutuante do armazenamento de dados, deve ser estabelecido um cronograma

para revisões bibliográficas regulares para garantir a integridade do pacote de informações.

Aprovações

As aprovações para toda a documentação de risco devem ser identificadas aqui. Estas
aprovações devem incluir, entre outras, a autoridade sancionadora do plano de gestão de
riscos, bem como uma lista de nomes e cargos dos indivíduos responsáveis por autorizar
atualizações do plano e da sua documentação de apoio.

Identificar riscos

Uma etapa crítica no processo de gerenciamento de riscos, a identificação de riscos é uma

abordagem organizada e completa para encontrar riscos reais associados a um projeto.
Não se trata, contudo, de um processo de invenção de cenários altamente improváveis num
esforço para cobrir todas as possibilidades concebíveis. Os riscos não podem ser avaliados
ou geridos até que possibilidades realistas sejam identificadas e descritas de uma forma
compreensível.
Talvez a principal falha dos gerentes de projeto na identificação de riscos seja a
descrição real dos eventos de risco. Muitos gerentes de projeto tentam identificar os riscos
simplesmente como “cronograma” ou “custo”. (O cronograma em si não é um risco.) Um
evento de risco é algo que pode acontecer em benefício ou em detrimento do projeto. (Se
acontecer a favor do projecto, alguns descrevem-no como um “evento de oportunidade”.)
Os eventos de risco são mais eficazes quando são descritos de forma clara e profunda.
Uma descrição de evento de risco de alta qualidade descreverá a ocorrência potencial e
como ela influenciaria o projeto. Num projecto de construção, o risco de um “muro ruir,
causando um atraso” é diferente do risco de um “muro ruir, matando alguém”.

Para realizar a identificação de riscos de forma eficaz, a documentação básica do

projeto deve estar disponível. O termo de abertura do projeto, a declaração do escopo e o
plano de gerenciamento do projeto (incluindo a EAP) precisam estar disponíveis para construir um
Machine Translated by Google

34 Gerenciamento de riscos

lista completa de riscos. Sem estes elementos como quadro de referência, é

impossível avaliar eficazmente os riscos de um projeto. O plano de gerenciamento
de riscos e o ambiente organizacional também devem ser claramente
compreendidos para conduzir a identificação de riscos. Estes estabelecem o
ambiente em que os riscos serão avaliados. O plano de gestão de riscos
também pode identificar práticas específicas de identificação de riscos que são
preferidas ou rejeitadas pela organização como parte da sua cultura de risco.
Todas essas informações podem estimular a reflexão sobre diferentes questões
e preocupações de risco quando avaliadas por meio de ferramentas e técnicas de
identificação de riscos.

As ferramentas e técnicas aplicadas na identificação de riscos são tão

variadas quanto os projetos que atendem. No entanto, alguns grupos de
tipos de ferramentas e técnicas são mais comumente aplicados. De acordo
com o PMI•, incluem revisões de documentação, técnicas de coleta de
informações (incluindo análise SWOT), listas de verificação, análise de
suposições e técnicas de diagramação.

Revisões de documentação

Superficialmente, esta pareceria uma tarefa fácil. No entanto, como diferentes

partes interessadas têm perspectivas diferentes, torna-se um processo
instigante e controverso. Por exemplo, uma comparação entre os requisitos
e a EAP muitas vezes fornecerá uma análise de lacunas, identificando riscos
de que os requisitos não sejam atendidos. Um estudo do cronograma de alto
nível pode apontar prazos irrealistas ou possíveis lacunas de desempenho.
Uma revisão do plano de aquisições ou do plano de recursos pode destacar
deficiências na capacidade ou capacidade organizacional ou do projeto. As
revisões da documentação da estratégia organizacional ou do projeto podem
ilustrar possíveis desconexões entre o propósito do projeto e o propósito da
organização.

Técnicas de coleta de informações

Entrevistas com especialistas, comparações de analogias, a técnica Delphi,

brainstorming, o método de deslizamento de Crawford e análise de
identificação de causa raiz são técnicas especialmente úteis na identificação de riscos.
O objetivo é obter declarações narrativas simples e claras que descrevam os
riscos do projeto. Técnicas matemáticas são inadequadas
Machine Translated by Google

A Estrutura de Gestão de Risco 35

aqui porque o objetivo é coletar dados sobre o que pode acontecer e não os graus de
probabilidade e impacto. Embora seja mais uma técnica de apresentação do que uma
técnica de coleta de informações, a análise SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças) é uma ferramenta interpretativa poderosa para compartilhar informações sobre
as informações de risco coletadas.

Lista de verificação

O objetivo de qualquer projeto é atingir um conjunto específico de objetivos. O projeto deve

ser examinado sistematicamente para identificar os eventos que podem razoavelmente
ocorrer e ameaçar os objetivos do projeto. A pesquisa deve enfatizar os obstáculos – ou
seja, aqueles eventos que terão um efeito importante no projeto. As listas de verificação
refletem frequentemente o histórico de riscos da organização e os riscos que tiveram um
efeito suficientemente abrangente para serem incluídos como parte desta revisão regular.

A matriz de risco de nível superior (ver Tabela 3.3) é uma ferramenta concebida para
organizar este processo. Pode ser desenvolvido usando qualquer um dos conjuntos de riscos

Tabela 3.3 Matriz de Risco de Nível Superior

FASE DE PROJETO

CATEGORIA DE RISCO CONCEITO DESENVOLVIMENTO IMPLEMENTAÇÃO TERMINAÇÃO

Técnico

Metas

Estratégias
Riscos

Custo

Metas

Estratégias
Riscos

Agendar

Metas

Estratégias
Riscos

Relacionamento com o cliente

Metas

Estratégias
Riscos

Política

Metas

Estratégias
Riscos
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36 Gerenciamento de riscos

categorias (ou a estrutura analítica dos riscos) e é aplicada no nível total do projeto como
ponto de partida. O conceito pode ser refinado e executado com maior detalhe, conforme
necessário. Numa organização com práticas de risco bem desenvolvidas, serão
desenvolvidas questões específicas para refletir as propensões organizacionais para o
risco, uma vez que se relacionam com os objetivos e estratégias da categoria de risco. A
matriz de risco de nível superior também pode ser usada como ponto de partida para
identificar riscos positivos (ou oportunidades). Nas organizações onde as oportunidades
são identificadas, elas podem ser identificadas em um nível mais elevado do que as
ameaças, na medida em que algumas organizações estão dispostas apenas a buscar
oportunidades que tenham amplas implicações para a influência organizacional ou do
projeto.

Análise de suposições

A mera documentação de suposições muitas vezes leva as equipes de projeto a ter uma
noção mais clara dos riscos que podem ocorrer em um projeto. As suposições são as
hipóteses ou cenários ambientais estabelecidos para fins de planejamento e considerados
reais ou válidos. A validade das suposições pode determinar a validade do próprio projeto.

A análise dos pressupostos envolve listar os pressupostos sob os quais o plano do projeto
está evoluindo e, em seguida, validar esses pressupostos através da pesquisa.

A análise de pressupostos esclarece onde as informações sobre a análise de risco

serão válidas e onde serão baseadas na incerteza. A incerteza existe quando a equipe do
projeto nunca consegue estabelecer razoavelmente a probabilidade de possíveis
resultados.

Técnicas de diagramação

Devido à natureza dos relacionamentos nos projetos e aos seus efeitos sobre os riscos, as
técnicas de diagramação às vezes fornecem insights que não estão disponíveis nos dados
brutos do projeto. Diagramas de rede, diagramas de causa e efeito, fluxogramas,
diagramas de influência e gráficos de campos de força podem fornecer informações
baseadas em relacionamentos que de outra forma não seriam facilmente evidentes. A
aplicação das técnicas é discutida na Parte II.
A identificação de riscos é um processo iterativo. No final de qualquer ciclo de
identificação de riscos, os eventos de risco serão identificados e registrados em um relatório de risco.
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A Estrutura de Gestão de Risco 37

cadastro ou banco de dados. Idealmente, alguns dos gatilhos ou sintomas que

alertam para o risco também serão sinalizados. Embora o desenvolvimento de
respostas não seja um objectivo, é possível durante este processo que alguns
participantes identifiquem soluções para alguns riscos. Estas soluções devem ser
capturadas para que não sejam esquecidas à medida que o processo avança.
Além disso, se as causas profundas do risco se tornarem evidentes, elas também
deverão ser catalogadas.

Realize análise qualitativa

O processo de identificação produz uma descrição bem documentada dos riscos

do projeto. À medida que a análise começa, ajuda a organizar e estratificar os
riscos identificados. Ao utilizar as informações para conduzir a identificação de
riscos, além dos resultados da identificação de riscos, é possível iniciar uma análise
básica dos riscos identificados.

Risco de linha de base

O risco existe apenas em relação aos dois estados absolutos de incerteza:

incerteza total (geralmente expressa como 0% de probabilidade) e certeza total
(geralmente expressa como 100% de probabilidade). O risco sempre cairá em
algum lugar dentro dessa faixa. A qualificação do risco é o primeiro e melhor
esforço para classificar o risco em relação às suas probabilidades e impactos. O
processo é significativamente simplificado ao definir o fracasso total e o sucesso
total para que toda a gama de possibilidades possa ser compreendida.
Definir uma ou ambas as linhas de base de medição de desempenho (custo e
cronograma) ajuda a estabelecer uma referência nas curvas (ver Figura 3.3).
É certamente desejável (mas difícil) descrever o conteúdo técnico como uma
percentagem absoluta de 0% ou 100%.
Poucas organizações têm o rigor necessário para aplicar esses valores ao
desempenho técnico. Aqueles que o fizerem poderão aplicá-los através de uma
técnica conhecida como medição de desempenho técnico (TPM). Mas na maioria
das organizações, as questões técnicas estão intimamente ligadas ao custo e ao
cronograma; portanto, esses valores são aplicados com a suposição de que o
conteúdo técnico foi abordado. Depois de definir uma posição de referência, torna-
se mais fácil qualificar e quantificar o grau de risco para cada área de impacto.
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38 Gerenciamento de riscos

100 100

80 80

60 60
(%)

(%)
P

P
40 40

20 20

0 0
D0 D50 D100 US$ 0 US$ 50 US$ 100

Agendar Custo

Figura 3.3 Linhas de base de risco.

Esquemas e definições de classificação

O grau de risco atribuído numa determinada situação reflete a personalidade do analista

de risco. Vinte pessoas podem observar a mesma situação e cada uma apresentaria um
valor de risco diferente. Consequentemente, um esquema de classificação de risco
elaborado com base num conjunto de critérios acordados ajuda a minimizar as
discrepâncias.
As escalas de probabilidade e impacto podem (e provavelmente deveriam) ser
simples – como alta, média e baixa – aplicando a noção de que o grau de risco é uma
consideração da probabilidade de ocorrência e da gravidade do impacto. A Figura 3.4 é
um diagrama de um mecanismo de classificação de risco.
Definir um risco torna-se uma questão de identificar impactos, decidir uma escala e, em
seguida, definir os limites. Com um esquema de classificação de risco definido (pelo
menos provisoriamente), a tarefa de avaliar e qualificar cada risco identificado pode ser
realizada usando esta estrutura.
As organizações precisam estabelecer termos e terminologia consistentes para
probabilidade porque os níveis de impacto variam radicalmente de projeto para projeto.
Por exemplo, o atraso de duas semanas de um projeto pode ser um problema menor,
enquanto o atraso de duas semanas de outro projeto é um empecilho. O mesmo não
pode ser dito da probabilidade. As organizações precisam de valores consistentes de
probabilidade para apoiar aplicações congruentes dos princípios.
Assim, se as declarações de termos e valores puderem ser estabelecidas para
probabilidade, isso facilitará os esforços dos gerentes de projeto para qualificar seus
riscos de forma consistente.
Uma probabilidade elevada pode ser expressa como uma percentagem (80%), como uma declaração

de valores (extremamente provável), como uma comparação (com a mesma frequência que a Bay Bridge
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A Estrutura de Gestão de Risco 39

1,00

0,75
Alto
Probabilidade

0,50
ocorrência
de

Médio

0,25

Baixo

0
0 1000
Gravidade do impacto

(Pode ser custo, cronograma, desempenho ou algum outro fator mensurável;

também podem ser combinações ou múltiplas escalas para cada parâmetro)

Figura 3.4 Classificação de risco.

é feito backup na hora do rush) ou como um nível de frequência (em pelo menos
quatro em cada cinco casos). O mesmo pode ser feito para baixa probabilidade. As
probabilidades moderadas são frequentemente descritas simplesmente como o
intervalo entre as declarações de valores altos e baixos. Muitas organizações
também acomodam riscos extremamente remotos (casos fortuitos, agitação civil,
por exemplo) com um valor de probabilidade suplementar para riscos improváveis ou anormais.
Esses valores de probabilidade são atribuídos bem abaixo de 1% para levar em
conta os problemas que são extremamente raros, mas que potencialmente
representam um risco dramático para o projeto ou organização como um todo.
Os pesos de impacto são convencionalmente estabelecidos projeto por projeto,
pois diferentes projetos têm efeitos significativamente diferentes na organização. O
impacto pode ser estabelecido para custo e cronograma como porcentagens, como
valores absolutos ou como valores relativos a tarefas ou funções específicas. O
impacto também pode ser estabelecido para outras questões culturais dentro da
organização. Em algumas organizações, os riscos políticos, socioeconômicos, de
relacionamento com o cliente ou de imagem podem pesar tão fortemente quanto o
custo e o cronograma. Como tal, quanto mais puder ser feito para estabelecer
valores altos, médios e baixos para tais riscos, mais fácil será determinar os níveis
relativos de risco num determinado projecto e mais eficazmente a prática de
qualificação de riscos reflectirá estratégias estratégicas. interesses organizacionais.
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40 Gerenciamento de riscos

A probabilidade e o impacto não partilham necessariamente o mesmo peso numa matriz de

classificação de risco de probabilidade/impacto. Ao utilizar esta ferramenta, a probabilidade
pode ser menos ponderada do que o impacto (ou consequência) para permitir que a organização
reconheça a sua preocupação com os riscos que, embora improváveis, podem causar danos
significativos ao projecto. Nessa escala, os valores de probabilidade podem ser incrementais,
enquanto os valores de impacto podem ser ponderados subjetivamente, como mostra a Figura
3.5.
Este tipo de escala permite a avaliação qualitativa e a comparação de riscos aparentemente
semelhantes. Se ambas as escalas utilizarem incrementos iguais, então um risco com uma
elevada probabilidade de ocorrência, mas um baixo impacto, é ponderado de forma idêntica a
um risco com uma baixa probabilidade de ocorrência, mas um impacto elevado. Em algumas
organizações, isso é aceitável; mas na maioria das organizações a maior preocupação é com o
impacto; portanto, a escala da Figura 3.5 pode ser mais apropriada.

Os esquemas de classificação são discutidos com mais profundidade no Capítulo 25.

Teste de suposições

Durante a identificação dos riscos, as premissas são identificadas e validadas.

Durante a qualificação, as suposições são testadas. Esses testes não são realizados para
estabelecer a validade da suposição; presumivelmente, isso já foi feito. Em vez disso, os testes
de suposições avaliam a estabilidade e as consequências.

• Estabilidade – Esta é a avaliação do potencial de mudança numa determinada

suposição. Algumas suposições, pela sua própria natureza, irão mudar; eles não
permanecerão estáveis. Esta avaliação deve ser usada para determinar o grau de
estabilidade de uma determinada suposição.

• Consequências – Esta é a avaliação do impacto potencial para o projeto se a suposição

for inválida.

Modelagem de Risco

Em alguns casos, o risco do projeto será qualificado utilizando modelos de risco.

Geralmente, esses modelos são específicos da organização e são aplicados de forma
consistente a todos os projetos durante a qualificação de riscos. O desenvolvimento e a
aplicação do modelo de risco são discutidos no Capítulo 28. Modelos de risco e
Machine Translated by Google

A Estrutura de Gestão de Risco 41

Figura
Machine Translated by Google

42 Gerenciamento de riscos

as outras práticas de qualificação de riscos apoiam o desenvolvimento de uma

classificação geral de riscos, um dos resultados críticos desta fase do processo.
Isto permite que o projeto seja comparado a outros esforços semelhantes em
termos de risco. Também apoia outras análises comparativas para a priorização de
projetos, apoio ao financiamento de contingências ou tomada de decisões básicas
de avançar/não avançar.

Usando analogias

A comparação por analogia é uma tentativa de aprender com outros projetos ou

situações e é usada para muitas ações, como estimativa de custos e programação.
É importante distinguir entre projetos análogos e projetos com riscos análogos. A
comparação por analogia é discutida em detalhes no Capítulo 8.

Conduzindo avaliações de qualidade de dados

Avaliações da qualidade dos dados precisam ser feitas em algum momento durante
este processo para garantir que as fontes de dados sejam suficientemente válidas
para garantir a inclusão dos dados no processo. A má qualidade dos dados significa
uma qualificação fraca; a boa qualidade dos dados aumenta as chances de a
qualificação do risco ser válida.

Categorização de Risco

No Guia PMBOK• (2013), a estrutura analítica de riscos é identificada como uma

ferramenta de categorização (ver Capítulo 15). Outras ferramentas, como o
diagrama de afinidades (ver Capítulo 15) ou a estrutura analítica do projeto, também
podem servir como estruturas para classificar os riscos do projeto. Classificar e
categorizar os riscos durante a qualificação dos riscos pode fornecer uma noção
de quais áreas de risco geram maior preocupação e quais (pelo grande volume)
merecem maior atenção.

Avaliação de Urgência de Risco

Ao qualificar riscos, por vezes existe um volume de risco suficiente para criar o
dilema de “qual dos riscos ‘altos’ deve ser tratado primeiro?” Quando tal incerteza
existe, determinar quais riscos
Machine Translated by Google

A Estrutura de Gestão de Risco 43

ter um impacto primeiro na organização é uma preocupação válida. A avaliação da

urgência, conforme discutido no Capítulo 26, acrescenta uma nova dimensão à
qualificação dos riscos, abordando quais os riscos que são iminentes e quais não
teriam impacto até muito mais tarde no projecto. A avaliação da urgência também
pode estar relacionada com quais riscos precisam ser abordados no curto prazo
(por uma questão de eficácia) e quais podem não exigir mitigação ou resposta até
mais tarde no ciclo de vida do projecto.
A qualificação dos riscos prepara o terreno para que riscos significativos sejam
avaliados quantitativamente. Também proporciona aos gestores de projetos uma
ferramenta para avaliar os riscos que não se prestam a uma análise mais quantitativa.

Realize análise quantitativa

A análise quantitativa de riscos é o esforço para examinar os riscos e atribuir valores

métricos concretos tanto ao risco do projeto como um todo quanto aos riscos mais
significativos (conforme estabelecido por meio da qualificação de riscos). Os
gestores de projetos realizam a quantificação dos riscos para estabelecer as
probabilidades de atingir os objetivos do projeto, para justificar reservas de
contingência, para validar metas associadas à restrição tripla e para realizar análises
aprofundadas do tipo “e se”.
Num mundo perfeito, o conjunto do qual são extraídas informações
quantitativas sobre riscos é profundo e rico em dados. Inclui informações dos
processos anteriores discutidos aqui, bem como quaisquer repositórios de dados
estatísticos existentes na organização. Para aumentar esses dados, os gerentes
de projeto usam uma variedade de ferramentas, incluindo entrevistas com
especialistas, valor monetário esperado, análises de árvores de decisão,
avaliações de técnicas de avaliação e revisão de programas (PERT), análises de
sensibilidade e simulações.

Entrevistas com especialistas

A técnica para entrevistar especialistas técnicos para avaliar o risco quantitativamente

é discutida em detalhes no Capítulo 4.

Valor Monetário Esperado (EMV)

O valor monetário esperado é um conceito estatístico que leva em conta a

probabilidade e o impacto dos riscos, multiplicando-os
Machine Translated by Google

44 Gerenciamento de riscos

valores juntos para gerar um valor numérico a ser aplicado na tomada de

decisão de risco. A análise de decisão é discutida em profundidade no Capítulo 20.

Análise de Árvore de Decisão

As árvores de decisão são ferramentas clássicas de risco de projeto que fornecem

uma riqueza de informações em um formato fácil de interpretar. São
particularmente úteis na quantificação dos riscos, pois fornecem informações
sobre as opções, as probabilidades de eventos associados a essas opções, o
valor esperado dessas opções e os impactos potenciais de todos os resultados
possíveis. As árvores de decisão são discutidas com mais profundidade no
Apêndice C.

Técnica de avaliação e revisão do programa

A técnica de avaliação e revisão do programa leva as análises de rede

(brevemente mencionadas na identificação de riscos) um passo adiante,
incorporando estimativas de duração de vários pontos de dados para estabelecer
valores de risco para cronogramas. Este conceito é abordado mais detalhadamente no Capítulo 23

Análise sensitiva

A análise de sensibilidade examina o risco a partir de uma perspectiva individual.

Numa análise de sensibilidade, as variáveis individuais são modificadas uma a
uma para avaliar o seu impacto relativo nos resultados do projecto.
As análises de sensibilidade são normalmente realizadas no contexto de uma
simulação de risco.

Simulações

Os riscos de custo e de cronograma podem ser avaliados usando ferramentas

de simulação de risco, sendo a mais popular a análise de Monte Carlo.
Estas ferramentas fornecem uma gama de resultados possíveis e a probabilidade
de alcançar esses resultados. Simulações de risco de custo e cronograma são
exploradas no Capítulo 30.
A quantificação de riscos fornece aos gerentes de projeto uma noção do nível
geral de risco do projeto e um valor (em termos de custo ou duração) desse risco.
Muitas vezes, esse valor se torna a contingência
Machine Translated by Google

A Estrutura de Gestão de Risco 45

reserva ou componente da reserva para contingências. O processo de quantificação

também pode fornecer avaliações de probabilidade que se manifestam como “níveis de
confiança”. Um nível de confiança é uma medida da probabilidade ou porcentagem de

probabilidade de que a organização do projeto seja capaz de atingir uma determinada

meta.
Um dos resultados mais úteis do processo de análise é a lista de observação ou a
listagem de riscos priorizados. A lista de observação pode servir como planilha que os
gestores utilizam para registrar o progresso da gestão de riscos (Caver 1985). Um
exemplo de lista de observação é mostrado na Tabela 3.4. Esta lista de riscos priorizados
fornece um meio conveniente para rastrear e documentar os resultados do processo
de análise de riscos. Ele pode ser gerado pela realização de comparações pareadas de
riscos qualificados ou pela comparação de valores gerados na quantificação de riscos.
Na qualificação e quantificação dos riscos, à medida que a lista de observação vai sendo
construída, apenas o item de risco e a área de impacto são listados. Depois que as
respostas são desenvolvidas, elas também são incorporadas aqui.

Observe que uma lista de vigilância incluirá todos os riscos identificados e não
apenas os riscos elevados. A lista de observação serve como um ponto de referência contínuo

Tabela 3.4 Exemplo de lista de observação

ITEM DO EVENTO ÁREA DE IMPACTO RESPOSTA A RISCO

Perda do fornecedor Custo de produção Qualifique o segundo fornecedor

Obtenha dados técnicos como entrega

Análise incompleta do suporte logístico Custo de suporte Suporte do empreiteiro por 2 a 3 anos

Garantia para itens de alto risco

Ênfase nas avaliações dos contratantes

Avaliações de logística

Dados técnicos imaturos Custo de produção com Engenheiros de produção na equipe

pacote com muitas mudanças alto custo da primeira unidade de design do empreiteiro

de engenharia para correções de Contrato de preço fixo

design Concorrência

Planejamento de engenharia de

produtibilidade

Avaliações de prontidão de produção

Itens com longo prazo de entrega atrasados Cronograma de produção Identificação antecipada de itens com

prazo de entrega longo

Ênfase na entrega antecipada

Transferência ou nivelamento de programas

menos urgentes
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46 Gerenciamento de riscos

Tabela 3.5 Registro de Riscos em Software

EAP # NOME DA TAREFA TEXTO 12 NÚMERO 13 NÚMERO 14 NÚMERO 15 NÚMERO 16

para revisões para determinar se o status dos riscos mudou em relação aos outros riscos
do projeto.
Alguns gerentes de projeto gerarão essas informações e armazenarão os riscos
identificados, suas probabilidades, impactos, níveis gerais de risco e prioridades no
mesmo banco de dados que sua estrutura analítica de trabalho.
Isso pode ser feito na maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos
usando alguns dos campos de texto ou números disponíveis que frequentemente não são
utilizados. Se, no entanto, estes campos forem utilizados, então uma autoridade central
(como o escritório do projeto) deverá coordenar a sua utilização para garantir que sejam
utilizados de forma consistente de projeto para projeto e de organização funcional para
organização funcional. Na maioria das ferramentas, a informação subjacente será
semelhante a esta (Tabela 3.5).
Quando renomeados, os campos assumem uma aparência diferente e agora suportam
projeto (Tabela 3.6).
O Guia PMBOK• (2013) refere-se a esse alinhamento de informações como “registro
de riscos”. O registro de riscos, conforme Guia PMBOK• , pode incluir os riscos, sua
descrição, categoria, causa, probabilidade, impacto, respostas, proprietários e status.
Este elemento do plano do projeto é o repositório definitivo para insights de risco que o
gerente do projeto e a equipe acumularam.

A distribuição de probabilidade cumulativa, outro produto útil da análise de risco, é

ilustrada na Figura 3.6. A curva de distribuição de probabilidade cumulativa é um método
comum e convencional que descreve custos, prazos e riscos de desempenho. Os gerentes
de projeto podem usar distribuições de probabilidade cumulativas determinando um nível
de risco apropriado (limiar) para o item e, em seguida, determinando a partir da curva o
custo, cronograma ou desempenho alvo correspondente. Os gerentes de projeto também
podem alterar variáveis para determinar as sensibilidades do projeto a essas variáveis.
Estes são resultados típicos de muitas ferramentas de risco automatizadas

Tabela 3.6 Cadastro de Riscos Atualizado em Software

EAP # NOME DA TAREFA RISCO EVENTO PROBABILIDADE IMPACTO RISCO GERAL PRIORIDADE
Machine Translated by Google

A Estrutura de Gestão de Risco 47

Mínimo Agosto 29 2007

5% 18 de maio 2008

10% 29 de julho 2008

15% 4 de outubro 2008

1,00
20% dezembro 10 2008

25% fevereiro 25 2009

30% abril 28 2009

35% junho 28 2009

0,80 40% 26 2009
Agosto
45% Outubro 20 2009

50% dezembro 9 2009

55% janeiro 24 2010

60% Março 6 2010

0,60
65% abril 16 2010
Probabilidade

70% junho 2 2010

75% julho 23 2010

80% Setembro
23 2010

0,40 85% dezembro 1 2010

0,80
90% Março 4 2011

95% Agosto 24 2011

Máx. janeiro 15 2013

0,20
0

1º de julho 1º de novembro
1º de setembro

2004 2009 2012

1º de 1º de
1º de 1º de 1º de maio 1º de março 1º de 1º de

janeiro de 2007 novembro de 2007 setembro de 2008 julho de 2009 de 2010 de 2011 janeiro de 2012 novembro de 2012

Figura 3.6 Distribuição de probabilidade cumulativa amostral.

que são discutidos no Capítulo 30. O Apêndice C explica as curvas de

probabilidade com mais detalhes.

A quantificação do risco, que geralmente proporciona uma compreensão

aprofundada das fontes e do grau de risco, pode ser retratada rapidamente em
alguns gráficos. Isso gera uma comunicação eficaz do status do projeto aos
tomadores de decisão. Os Capítulos 32 e 34 apresentam sugestões para a
comunicação de informações sobre riscos.
A quantificação dos riscos fornece informações abrangentes sobre quais
riscos são os mais importantes e quais representam as maiores ameaças
potenciais ao projeto. Idealmente, os resultados da qualificação e quantificação
incluirão uma lista de riscos abrangente e priorizada. Mesmo assim, haverá
membros da equipe que desafiarão tal lista, argumentando que ela representa
preconceitos individuais ou organizacionais. Devido a essa possibilidade e à
realidade de que todos os riscos envolvem pelo menos algum grau de incerteza,
as determinações finais devem caber ao gerente do projeto. Quando se trata de
priorização, o gerente de projeto deve ser o tomador de decisão final ao
estabelecer quais riscos são mais preocupantes.
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48 Gerenciamento de riscos

Planeje respostas aos riscos

O desenvolvimento de respostas aos riscos é um elemento crítico no processo

de gestão de riscos que determina quais ações (se houver) serão tomadas para
abordar questões de risco avaliadas nos esforços de identificação, qualificação e
quantificação. Todas as informações geradas até o momento tornam-se cruciais
para determinar o que a organização fará de acordo com os riscos, a tolerância
da organização, as tolerâncias do projeto e a cultura do cliente.

Até certo ponto, o risco é um fenômeno cultural. Diferentes países, regiões e

organizações têm diferentes tolerâncias culturais para riscos e respostas a riscos.
Determinar quais os limites existentes no início do processo de planeamento da
resposta aos riscos é importante para garantir que não se perde tempo em
abordagens intoleráveis. Os limiares de risco são frequentemente tão significativos
aqui como no estabelecimento da probabilidade básica e do impacto dos riscos.
Estes limiares de risco devem tornar-se um componente do plano de gestão de
riscos.
Todos os riscos têm causas; às vezes, vários riscos dentro de um determinado
projeto surgem de uma causa comum. Ao desenvolver respostas aos riscos, a
equipe do projeto deve trabalhar para identificar quaisquer causas comuns, pois
essas causas podem ter respostas comuns aos riscos.
Conforme mencionado anteriormente, em algumas comunidades de projetos, o
risco é dividido em dois grupos polares muito distintos – ameaça e oportunidade.
Dado que alguns eventos de risco têm resultados potencialmente positivos, acredita-
se que devem existir respostas delineadas tanto para ameaças como para oportunidades.
Geralmente, as estratégias de resposta às ameaças enquadram-se numa das seguintes
categorias:

• Evitar
• Transferência

• Mitigação
• Aceitação

Para oportunidades, as estratégias se enquadram nestas categorias:

• Exploração
• Compartilhamento

• Aprimoramento
• Aceitação
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A Estrutura de Gestão de Risco 49

Prevenção de riscos

A premissa fundamental da prevenção de riscos (como o nome indica) é a

remoção da possibilidade de que o evento de risco possa influenciar os objetivos
do projeto. A prevenção clássica de riscos inclui as opções de eliminar o projeto
ou mudar completamente a abordagem do trabalho. Em muitas situações, uma
escolha de menor risco está disponível a partir de uma série de alternativas de
risco. A seleção de uma opção de menor risco ou abordagem alternativa
representa uma decisão de evitar riscos. Por exemplo, “Aceito esta outra opção
devido aos resultados menos potencialmente desfavoráveis”. Certamente, nem
todos os riscos podem ou devem ser evitados.

A comunicação é fundamental para evitar riscos. A eliminação de uma

abordagem ou requisito será em vão se a justificativa para a ação não estiver
claramente documentada, porque outros poderão aumentar o projeto com
abordagens que reintroduzam o risco.

Transferência de Risco

Também conhecida como “desvio”, a transferência de risco é o esforço para

transferir a responsabilidade ou consequência de um determinado risco para
um terceiro. A transferência raramente serve para eliminar o risco. Em vez
disso, cria uma obrigação de mitigação, aceitação ou evitação para outro
indivíduo ou organização. Os riscos podem ser transferidos para uma variedade
de organizações e indivíduos fora do projeto, incluindo

• Seguradoras (incluindo firmas de garantia, fiadores e fiadores)

• Subcontratados
• Fornecedores

• Parceiros
• Clientes

Surpreendentemente, os gestores de projetos frequentemente ignoram o

cliente como uma parte potencial na transferência de riscos. No entanto, o
cliente é um dos poucos destinatários de um risco transferido que pode assumir
completamente o risco da organização do projeto.
A deflexão de risco geralmente beneficia o projeto e também o cliente.
O tipo de contrato, os incentivos de desempenho e as garantias podem ser
estruturados para partilhar o risco com outros e, em parte, desviar o risco.
Machine Translated by Google

50 Gerenciamento de riscos

Mitigação de riscos

A mitigação de riscos é a mais comum de todas as estratégias de tratamento de

riscos. É o processo de tomar medidas específicas para reduzir a probabilidade e/
ou reduzir o impacto dos riscos. Isto muitas vezes envolve o uso de revisões, marcos
de redução de riscos, novas abordagens de trabalho e ações de gestão alternativas.
O gerente do projeto deve desenvolver planos de mitigação de riscos e depois
acompanhar as atividades com base nesses planos. Todas essas ações são
incorporadas ao registro de riscos, ao plano do projeto (planos de custos, planos de
cronograma) e, por fim, à estrutura analítica do projeto.
Através da mitigação de riscos, o gerente do projeto pode enfatizar a minimização
da probabilidade de ocorrência do risco ou a minimização do impacto caso o risco
ocorra. Dependendo do risco específico, qualquer abordagem pode ser eficaz.
Observe que a mitigação de riscos, embora popular, também consome tempo e é
potencialmente cara. No entanto, continua a ser popular principalmente porque
transmite que estão a ser tomadas medidas claras, em oposição à sensação de que
o risco está simplesmente latente.

Aceitação de Risco

A aceitação, também conhecida como retenção, é a decisão de reconhecer e

suportar as consequências caso ocorra um evento de risco. É dividido em dois tipos
básicos de aceitação, passiva e ativa.
A aceitação passiva é a aceitação do risco sem tomar qualquer ação para resolvê-
lo, enfrentá-lo ou gerenciá-lo de outra forma. As únicas ações exigidas na aceitação
passiva são a documentação do risco, bem como o reconhecimento pela
administração e pela equipe (e pelo cliente, se apropriado) de que o risco existe e
que a organização está disposta a suportar suas consequências caso o risco ocorra.

A aceitação activa também reconhece o risco, mas exige o desenvolvimento de

planos de contingência e, em alguns casos, planos de recurso.
Os planos de contingência são implementados para lidar com os riscos apenas
quando os eventos de risco acontecem. Isto pode incluir instruções detalhadas sobre
como gerenciar riscos retroativamente ou pode ser tão simples quanto um
orçamento de reserva para contingências de tempo ou custo estabelecido para o projeto.
As reservas de contingência são frequentemente o tema da discussão porque
alguns as vêem como panacéias do projecto e outros as vêem como uma muleta
para aqueles que não conseguem gerir eficazmente. Essas reservas
Machine Translated by Google

A Estrutura de Gestão de Risco 51

às vezes são chamados de subsídios de contingência. As organizações não devem

estabelecer regras universais para a aplicação de contingências, tais como
percentagens fixas ou montantes monetários fixos (ou programados). Em vez
disso, as reservas para contingências devem reflectir o grau de aceitação do risco
num projecto, bem como os níveis globais de risco associados ao projecto. As
organizações podem definir valores de contingência aplicando métricas
culturalmente aceitáveis aos modelos de risco (discutidos no Capítulo 28). Eles
também podem definir reservas para contingências por meio de negociação com
o gerente do projeto ou usando os valores esperados dos riscos quantificados do
projeto, conforme analisados anteriormente. No entanto, se as reservas para
contingências forem aplicadas, elas devem reflectir as realidades do projecto como
um esforço único em direcção a um objectivo específico, exigindo assim um nível
específico de apoio ao risco.
Os planos alternativos são implementados em aceitação ativa para lidar com o
gerenciamento dos riscos aceitos se os planos de contingência forem insuficientes.
São, em essência, os planos de contingência caso os planos de contingência
originais falhem. Às vezes são chamados de planos de contingência para os planos
de contingência. Os planos alternativos representam a rede de segurança que
garante que todo o projeto não entrará em colapso em caso de fracasso.

Exploração de oportunidades

Em alguns casos, as oportunidades identificadas como resultado de uma análise

de risco são demasiado positivas para serem ignoradas. As organizações
percebem que as oportunidades representam ocasiões significativas para melhorar
a sua posição organizacional ou de projeto no mercado (ou no mercado de ideias)
e devem ser perseguidas. A exploração é aquela busca que se esforça para
garantir que a oportunidade realmente aconteça e seja plenamente realizada.
A exploração não deixa nada ao acaso. Se houver oportunidade, então uma
estratégia de exploração garante que a organização possa aproveitar ao máximo.

Compartilhamento de oportunidades

Em alguns casos, os parceiros podem aumentar a probabilidade de concretização

de uma oportunidade. Uma organização pode não ser capaz de aproveitar a
oportunidade por si só ou pode correr o risco de perder a oportunidade sem apoio.
Nesses casos, parcerias de compartilhamento (como
Machine Translated by Google

52 Gerenciamento de riscos

joint ventures, formação de equipes ou outros relacionamentos documentados)

podem ajudar a otimizar a probabilidade e o impacto da oportunidade (bem como
a gestão da mesma). Devido à natureza da partilha, o impacto da oportunidade
para cada parte que partilha será, em última análise, menor do que se tivessem
aproveitado a oportunidade sozinhos.

Aprimoramento de oportunidades

Embora a mitigação de riscos minimize a probabilidade e o impacto das ameaças,

o aprimoramento de oportunidades aumenta a probabilidade e/ou o impacto das
oportunidades. Procurar as causas das oportunidades, os ambientes em que
elas existem e a cultura em que evoluem abre a porta para aumentar as
probabilidades de ocorrerem ou para aumentar a sua magnitude relativa.

Aceitação de oportunidade

Aceitação, também conhecida como retenção, é a decisão de reconhecer e

aceitar as consequências caso ocorra um evento de oportunidade. Tal como
acontece com os eventos de ameaça, a aceitação da oportunidade assume a
forma de aceitação passiva (onde nenhuma ação é necessária) ou aceitação
ativa (onde as partes interessadas identificam a intenção e a série de ações que
ocorrerão caso a oportunidade seja concretizada).
Tanto para ameaças quanto para oportunidades, a seleção da estratégia
adequada pode exigir que os gerentes de projeto identifiquem estratégias
específicas para cada risco. Pode também exigir que os gestores identifiquem
estratégias únicas que possam ser aplicáveis a um subconjunto mais amplo de
riscos ou a causas comuns. Uma ferramenta popular para identificar tais
oportunidades é a matriz de estratégia de resposta ao risco. Esta matriz incentiva
o exame das respostas aos riscos tanto no contexto de outros riscos no projeto
como no contexto das outras respostas aos riscos. A matriz da estratégia de
resposta ao risco é examinada no Capítulo 32.
Idealmente, a equipa do projecto que concluiu o planeamento da resposta
aos riscos terá estabelecido uma reserva de contingência para os fundos e tempo
necessários para lidar com os riscos do projecto. Eles terão uma EAP ajustada
que reflita questões que surgiram durante a análise de resposta a riscos e
incorpore qualquer nova atividade exigida pelas estratégias. Eles também terão
comunicado os riscos, estratégias de risco e quaisquer riscos residuais
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A Estrutura de Gestão de Risco 53

à equipe de gestão para garantir que haja adesão à abordagem.

(As informações de resposta serão registadas no registo de riscos do projecto e para a
posteridade.) Além disso, terão acordos contratuais para apoiar qualquer desvio ou
transferência. Como subproduto, existe também a possibilidade de surgirem novos
riscos como resultado das novas estratégias. Estes novos riscos devem ser examinados
utilizando o mesmo processo dos riscos anteriores – identificação, qualificação,
quantificação e planeamento de resposta – conforme apropriado.

Monitore e controle riscos

Depois de os riscos terem sido identificados, qualificados e quantificados, e de terem

sido desenvolvidas respostas claras, estas conclusões devem ser postas em prática.
O monitoramento e controle de riscos envolve a implementação do plano de
gerenciamento de riscos e das respostas aos riscos, que devem ser parte integrante do
plano do projeto. Dois desafios principais estão associados à monitorização e ao
controlo. A primeira é colocar os planos de risco em ação e garantir que os planos ainda
sejam válidos. A segunda é gerar documentação significativa para apoiar o processo.

A implementação dos planos de risco deve ser uma função de colocar o plano do
projeto em ação. Se o plano do projeto estiver em vigor e as estratégias de risco
tiverem sido integradas, então os planos de risco deverão ser auto-realizáveis.
Garantir que os planos ainda sejam válidos, porém, não é tão simples. O monitoramento
de riscos envolve investigação e rastreamento extensivo dos riscos e de seu ambiente.
Os planos foram implementados conforme proposto?
As respostas foram tão eficazes quanto previsto? A equipe do projeto seguiu a política
e os procedimentos organizacionais? As premissas do projeto ainda são válidas?
Ocorreram gatilhos de risco? As novas influências externas alteraram a exposição ao
risco da organização? Surgiram novos riscos?
As respostas a estas questões podem conduzir a abordagens radicalmente diferentes
do projecto e dos seus riscos. O desenvolvimento de estratégias alternativas,
reavaliações, revisão da implementação do plano de contingência ou replaneamento
podem ser essenciais para a sobrevivência ou o sucesso do projecto.
Diferentes ferramentas atendem aos requisitos de avaliação de monitoramento e
controle de riscos. Ferramentas básicas de gerenciamento de projetos, como análise de
valor agregado, fornecem insights sobre os níveis relativos de variação e as tarefas que
impulsionam a variação. A medição de desempenho técnico (TPM) é uma ferramenta
de gestão da qualidade que examina o desempenho
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54 Gerenciamento de riscos

da organização em termos de cada objetivo individual do pacote de trabalho. Apelidado por

alguns de “valor agregado da qualidade”, o TPM proporciona uma visão sobre a variação do
desempenho e as possíveis influências dos riscos que ocorreram.

À medida que o projeto avança, há avaliações específicas de riscos para facilitar o controle
de riscos. As auditorias formais de risco examinam o sucesso da equipe do projeto na
identificação de riscos, na avaliação de probabilidades e no desenvolvimento de estratégias
apropriadas. A frequência das auditorias de risco é em grande parte determinada pela duração
do projeto e pela criticidade dos resultados envolvidos. Um projeto com resultados de missão
crítica será, pela sua própria natureza, submetido a auditorias mais frequentes do que um
projeto desenvolvido para uma missão de apoio.

As revisões de risco, embora menos formais do que as auditorias de risco, são, no entanto,
vitais. As análises de riscos permitem um exame dos riscos, probabilidades, impactos e
estratégias, em grande parte para determinar se serão necessárias medidas ou revisões
suplementares. Tal como acontece com as auditorias, a criticidade do projecto e a sua duração
determinam em grande parte a frequência dessas auditorias.
avaliações.

O desafio é lidar com os eventos de risco à medida que ocorrem. As falhas nos planos
cuidadosamente estruturados tornam-se evidentes quando estes planos são implementados.
Algumas estratégias funcionam de forma muito eficaz; outros revelam-se muito menos eficazes.
Assim, muitas vezes torna-se necessário recomeçar o ciclo, o que envolve reconsiderar as
respostas aos riscos ou investigar ainda mais o processo para reavaliar os riscos identificados.

No entanto, o processo não pode gerir todos os riscos. Alguns riscos ocorrerão sem terem
sido identificados preventivamente. Aqueles que o fizerem serão gerenciados “on the fly”, sem
consideração e revisão cuidadosa. Essas abordagens improvisadas são chamadas de soluções
alternativas. São respostas não planejadas a eventos de risco negativos. Estas acções são
muitas vezes a última oportunidade das equipas de projecto para lidar com os problemas. As
soluções alternativas são reativas em vez de proativas e raramente têm o nível de apoio que
as respostas aos riscos bem ponderadas oferecem. Assim, como as soluções alternativas são
desenvolvidas sem uma janela de planeamento a longo prazo, são também frequentemente
mais dispendiosas ou demoradas. Em essência, soluções alternativas são planos de
contingência sem planejamento.

À medida que o controle e o monitoramento de riscos são aplicados, os dados são gerados.
As respostas são bem-sucedidas e falham. Alguns riscos se materializam e outros não.
As probabilidades mudam e o tempo altera os valores de impacto. Estas alterações podem
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A Estrutura de Gestão de Risco 55

Tabela 3.7 Registro de Riscos em Software

EAP # NOME DA TAREFA TEXTO 12 NÚMERO 13 NÚMERO 14 NÚMERO 15 NÚMERO 16

Tabela 3.8 Cadastro de Riscos Atualizado em Software

EAP # NOME DA TAREFA RISCO EVENTO PROBABILIDADE IMPACTO PRIORIDADE GERAL DO RISCO

conduzir mudanças nas listas de verificação de identificação de riscos existentes da

organização e também devem ser capturados em um banco de dados de riscos junto com
quaisquer novas informações. Tal banco de dados não precisa depender exclusivamente de
ferramentas de banco de dados como o Microsoft Access®, mas pode ser catalogado no
software de gerenciamento de projetos junto com o plano do projeto. Conforme discutido
anteriormente, os campos de texto e número no software de gerenciamento de projetos
podem ser usados para apoiar a identificação de riscos como segue (Tabela 3.7).
Renomeados, os campos ganham um visual diferente e agora dão suporte ao projeto
(Tabela 3.8).
Essa mesma abordagem também pode aumentar as informações de resposta a riscos
e a eficácia das estratégias implementadas (Tabela 3.9).
Renomeados, os campos ganham um visual diferente e agora dão suporte ao projeto
(Tabela 3.10).
Tal como acontece com o exemplo anterior, a retenção desta informação com o plano
do projecto aumenta significativamente a probabilidade de outros reutilizarem esta
informação à medida que o plano do projecto é apropriado para utilização noutros esforços
semelhantes. Sem esta documentação, as ações corretivas e preventivas recomendadas
podem não ser realizadas ou podem ser perdidas em projetos futuros. As estratégias de
risco e seus resultados são elementos críticos da propriedade intelectual de uma organização.
Falha em

Tabela 3.9 Registro de Riscos em Software

EAP # NOME DA TAREFA TEXTO 12 TEXTO 13 TEXTO 14 TEXTO 15 TEXTO 16

Tabela 3.10 Cadastro de Riscos Atualizado em Software

EAP # NOME DA TAREFA EVENTO DE RISCO ESTRATÉGIA PROPRIETÁRIO RESULTADO DATA DE REGISTRO
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56 Gerenciamento de riscos

armazená-los de maneira acessível é diminuir o valor do projeto e da equipe do

projeto em suas contribuições para o capital técnico.

Resumo
• Planejar o gerenciamento de riscos é o desenvolvimento de infraestrutura
organizacional e específica do projeto para apoiar todos os outros
processos de risco.
• Identificar riscos é o processo de identificação (e, em muitos casos, de
categorização) dos riscos do projeto.
• Realizar análise qualitativa é o processo de classificação de riscos por
probabilidade geral e termos de impacto para facilitar a análise dos
riscos mais críticos.

• Realizar análise quantitativa é o processo de quantificar riscos e aprimorar

essa quantificação para avaliar o impacto no custo, no cronograma e na
qualidade de áreas específicas do projeto, bem como para avaliar o
impacto geral do projeto.
• Planejar respostas aos riscos envolve avaliar e refinar estratégias de
mitigação de riscos.
• Monitorizar e controlar riscos envolve a implementação de estratégias de
mitigação de riscos e a sua avaliação e registo.
• A gestão de riscos é um processo contínuo ao longo de qualquer
projeto.
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parte II

Risco
Gerenciamento
Técnicas

A segunda parte deste livro apresenta técnicas específicas que se mostraram úteis
tanto para clientes quanto para gerentes de projetos na execução do processo de
gerenciamento de riscos.
Cada capítulo descreve técnicas para realizar as etapas básicas do processo de
gerenciamento de riscos: planejamento de gerenciamento de riscos, identificação
de riscos, qualificação de riscos, quantificação de riscos, desenvolvimento de
respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos. Muitas dessas técnicas
podem servir mais de uma etapa do processo. Por exemplo, uma avaliação
aprofundada de uma rede de caminho crítico é útil em avaliações iniciais de visão
geral, identificação de riscos e desenvolvimento de respostas a riscos. Os requisitos
de recursos, aplicações e capacidades de saída de cada técnica estão resumidos
na Tabela II.1. As aplicações de múltiplas técnicas são distinguidas na Tabela II.2
entre uso predominante e secundário.

Além disso, cada técnica deve ser avaliada no contexto, utilizando critérios
consistentes para determinar se é ou não a técnica mais eficaz a ser aplicada.
Esses critérios incluem—

• Descrição da técnica
• Quando aplicável
• Entradas e saídas
• Principais etapas na aplicação da técnica
• Uso de resultados
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58
Tabela II.1 Matriz de Seleção de Técnicas de Análise de Risco

REQUISITOS DE RECURSOS FORMULÁRIOS SAÍDAS

Técnicas
de
Gestão
Risco

UTILITÁRIO
PRECISÃO
COMPROMISSO

ORÇAMENTO
ORIENTAÇÃO

DETALHE
FÁCIL

PLANEJAMENTO
USAR

HORÁRIO

PROJETO

NÍVEL
SELEÇÃO
PREPARAÇÃO
DE
RECURSO)*

ENVIO
RELATÓRIO

FONTE
PRINCIPAIS

DE
COM

DECISÕES
PROJETO

MARCOS

DE

DE
(MESES

DE
STATUS
CUSTO

ESTRATÉGIA
CONTRATO
SELEÇÃO

DE
DE

DO
DE

DE

DE
IMPLEMENTAÇÃO
(MESES)*
TEMPO
DE
EQUIPAMENTOS
INSTALAÇÕES
ADEQUADOS
E
TÉCNICA

Entrevistas com especialistas 0,1 -3 S 0,1–3 E S H HMH M H eu L–HM H

Planejando reuniões 0,1–1 S 0,1 N E S H H eu eu H eu M M H H

Metodologia de prática de risco 0,1–3 0,1–3 M M H AM eu N/D N/D M H H H

Revisões de documentação 0,1 S 0,1 S H S–MH H eu eu H M H L–H L–H H

Comparações de analogias 0,2–2 0,2–2 M S eu H HL–MM H L–ML–ML–HM

Avaliação do plano 1–1,5 E 0,2–1,5 M 0,2–0,5 E 1–2 H H H NA L M eu eu H H M-H

Técnica Delphi H S M H H eu H L–M NA H H H

Debate 0,1 S 0,1 S 0,1 H S eu L NA NA H N/D N/D eu L–H H

Método de deslizamento de Crawford (CSM) 0,1 H S eu L NA NA M N/D N/D eu H H

Análise SWOT 0,1 S 0,1 S 0,1 H S N/D M NA NA eu N/D N/D eu eu H

Lista de verificação 0,1 H S M––HL eu eu NAM N/D H M H

Estrutura analítica de risco 0,1–0,5 E 0,1–0,5 M 0,1 E 0,1 M H M NA NA M H N/D M-HM-HH

Identificação e análise da causa raiz H S–HH AM NAM M N/D M–HH H

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Registros/tabelas de 0,1–0,5 e 0,1–3 H S M AM N/D eu eu eu H H H

risco Modelos de 0,5 S 0,5 S 0,1 E M H H H H H M–HL M L–H H

projeto Análise de 0,1 H M M H HM-HH M H M–HL–H H

suposições Análise de decisão - Valor monetário 0,5–1 Y 0,2–0,6 M S–MM H HM M M M L–H L–HM

esperado Estimativa de 0,1–3 S 0,1–3 S 0,1– E M eu eu eu N/D N/D N/D H eu eu eu

relacionamentos 0,1–3 3 H S–MH HMH M H eu H L–H H Técnicas

de
Gestão
Risco

Análise de rede Avaliação de programa e técnica de revisão (PERT) S 0,1–3 H S–MH H eu H eu N/D N/D H eu H

0,1–3 Outras técnicas de diagramação 0,1–3 Esquemas de N 0,1–3 Y 0,1– E-HM N/D M NA L H eu eu M H H

classificação 0,1–1 0,5 Avaliação de urgência Pensamento futuro 0,2 HY 0,2–0,5 H S eu AM N/D N/D eu L–HM H H

Modelagem de risco M–HL H NA L eu eu eu H eu H

Análise de 05.-2 Y 0,2–0,5 H M M HMH M M N/D M H M

sensibilidade 0,1 Y 0,1 H 0,1–0,5 Y 0,1–0,5 H S M HM NA eu N/D M H eu L–H

M N/D HM NA M M M M-HM H

Simulações de Monte Carlo 0,2–0,4 N 0,2–0,5 E M eu H NA NA M eu eu eu eu eu

Fatores de risco 0,1–0,4 E 0,1–0,5 E 0,1–0,2 E 0,1 H S M M NA NA eu eu M L–ML H

Matriz de resposta ao risco S–M NA MM NA M–HM–HL H H H

Acompanhamento de desempenho 1,5 E 1,5 M M H HUM H M M M M H

Revisões e auditorias de risco 0,1 S 0,1 N = não H S H H eu NAM eu H H M–HH

(normalmente não disponível) H = alto H = alto

Y = sim (normalmente disponível) M = médio M = médio

E = fácil L = baixo L = baixo

H = pesado NA = não aplicável

M = Moderado

S = Ligeiro
59
*Observe que os limites de custo e tempo de implementação são 0,1 e 3 meses de recurso: quanto esforço será necessário para implementar a técnica. Qualquer atividade que abranja esse intervalo pode ser vista como algo

que se expande (ou diminui) com base no tamanho do projeto.

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60 Técnicas de Gestão de Risco

Tabela II.2 Aplicações Técnicas

USO PREDOMINANTE/SECUNDÁRIO

IDENTIFICAÇÃO

QUALIFICAÇÃO

QUALIFICAÇÃO

PLANEJAMENTO
RISCO

RISCO

RISCO
GERENCIAMENTO
PLANEJAMENTO

DE

RESPOSTA
DE

DE

MONITORAMENTO
RISCOS
RISCOS

CONTROLE
DE
A

RISCOS
DE

DE
E
TÉCNICA

Entrevistas com especialistas • •

Planejando reuniões • • • •
Metodologia de prática de risco • • •
Revisões de documentação • • •
Comparações de analogias • • • •
Avaliação do plano • •
Técnica Delphi • • • • •
Debate • •
Método de deslizamento de Crawford (CSM) • •
Análise SWOT • • •
Lista de verificação • •
Estrutura analítica de risco • • • •
Identificação e análise da causa raiz • • • •
Registros/tabelas de risco • • • • •

Modelos de projeto • • •
Análise de suposições • • •
Análise de decisão – valor monetário esperado •

Estimando relacionamentos • •

Programa de análise de rede • • •

Técnica de avaliação e revisão • •

Outras técnicas de diagramação •

Esquemas de classificação • • •
Avaliação de urgência • • •

Pensamento futuro • • • • •
Análise de sensibilidade de modelagem de risco
• •
Simulações de Monte Carlo • • •
Fatores de risco •

Matriz de resposta ao risco • •

Acompanhamento de desempenho • •
Revisões e auditorias de risco • •

Legenda: • = Uso predominante, • = Uso secundário.

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Técnicas de Gestão de Risco 61

• Requisitos de recursos
• Confiabilidade
• Critério de seleção

Os capítulos da Parte II discutem e classificam cada técnica de risco no

contexto destes critérios. Esta análise não tornará a seleção de uma técnica uma
decisão automática, mas fornecerá aos gerentes de projeto uma perspectiva
informada para avaliar e escolher abordagens adequadas aos objetivos do esforço
de gerenciamento de riscos dentro das sempre presentes restrições de recursos
de um projeto.
Os critérios de seleção para cada técnica recebem muita atenção. Dentro dos
critérios de seleção, as três principais áreas de análise são requisitos de recursos,
aplicações e resultados. Os requisitos de recursos incluem cinco subconjuntos de
áreas de informações para análise:

• Custo refere-se ao custo de implementação em termos de recursos

meses.

• Instalações e equipamentos adequados são uma questão igualmente

crucial para a implementação da técnica, levantando a questão de saber
se a maioria das organizações tem acesso fácil às instalações e
equipamentos necessários para realizar a implementação. Na maioria
dos casos, a resposta será um atributo: ou um projeto possui essas
facilidades (Y) ou não (N).
• O tempo de implementação é, em parte, uma função da informação
desenvolvida sob o critério de custo. Se houver menos recursos
disponíveis, o projeto poderá demorar mais do que o previsto. Se, no
entanto, mais recursos estiverem disponíveis, o tempo necessário poderá
ser reduzido.
• Facilidade de uso refere-se ao nível de treinamento e educação necessários
antes que a técnica possa ser implementada. Também pode referir-se
ao nível de esforço que pode estar envolvido na simples implementação
da técnica. A facilidade de uso é designada como fácil (E), pesada (H),
moderada (M) ou leve (S).
• O comprometimento de tempo está relacionado à quantidade de supervisão
e envolvimento exigidos do gerente do projeto. Se um gestor de projeto
tiver de assumir um compromisso de longo prazo, então este nível pode
ser considerado pesado (H). Se, por outro lado, o projeto não exigir um
comprometimento extenso, o envolvimento do gerente do projeto poderá
ser leve (S) ou moderado (M).
Machine Translated by Google

62 Técnicas de Gestão de Risco

Nos requisitos para aplicações, cada área é avaliada quanto ao nível de suporte que a
técnica pode proporcionar: alto (H), médio (M) ou baixo (L). Existem sete subconjuntos de
informações:

• Os relatórios sobre o status do projeto referem-se ao monitoramento de planos,

custos e cronogramas para garantir que os padrões sejam atendidos e os
problemas sejam identificados para ações corretivas oportunas.
• As principais decisões de planejamento são aquelas nas quais um gerente de projeto
pode estar disposto a investir recursos significativos e atenção pessoal.

• A seleção da estratégia contratual normalmente ocorre diversas vezes ao longo da

vida de um projeto. Diferentes técnicas podem exercer ampla influência sobre os
tipos de contratos selecionados para qualquer projeto.

• A preparação de marcos é o desenvolvimento de marcos significativos e apropriados

em qualquer projeto. Algumas técnicas podem facilitar esse processo, enquanto
outras não.
• A orientação de design refere-se ao nível de conhecimento que a técnica em
consideração pode potencialmente fornecer para qualquer projeto.

• A seleção de fontes é o esforço para determinar quais fontes podem ser fornecedores
potenciais para o projeto. O nível de orientação que uma técnica pode fornecer
nesta área pode variar de inexistente a significativo.

• A apresentação do orçamento é a última área de preocupação sob aplicação.

Muitas ferramentas têm a capacidade de gerar dados financeiros abundantes;
outras técnicas não são orientadas financeiramente. A capacidade de uma técnica
contribuir para uma avaliação precisa do orçamento do projeto é avaliada aqui.

Os resultados, em termos de informação, são a última área revisada na seleção de cada

técnica. Tal como acontece com os problemas de aplicação, as classificações dos resultados
são altas (H), médias (M) ou baixas (L). Três questões principais requerem consideração:

• A precisão trata da solidez teórica básica de uma técnica e da presença de

suposições enfraquecedoras que podem diluir o valor da informação obtida na
análise. Maioria
Machine Translated by Google

Técnicas de Gestão de Risco 63

Tabela II.3 Aplicação da Técnica na Fase do Projeto

FASE DE PROJETO RENDIMENTO DE INFORMAÇÃO

CUSTO
CONCEITO

AGENDAR
FECHAR

TÉCNICO
DESENVOLVIMENTO

PROGRAMÁTICO

SUPORTABILIDADE
IMPLEMENTAÇÃO
TÉCNICA

Entrevistas com especialistas +++++•+••

Planejando reuniões ÿ•+++•+ÿÿ

Metodologia de prática de risco ++++•++••

Revisões de documentação ++++•++••
Comparações de analogias •++++••+•
Avaliação de avião ÿ•+++•+ÿÿ

Técnica Delphi ++•ÿ+••••

Debate ++•••••••
Método de deslizamento de Crawford ++•••••••
Análise SWOT +••••++••
Lista de verificação •++++ • +ÿÿ

Estrutura analítica de risco •+•••+•••

Identificação e análise da causa raiz +•••+••••
Registros/tabelas de risco ÿ•++•+•••

Modelos de projeto •++++•+ÿÿ

Análise de suposições ++••+++••

Análise de decisão — valor monetário esperado ÿ + • ÿ + • • + •
Estimando relacionamentos ÿÿÿ+ÿÿÿ+ÿ

Análise de rede ÿ++•+•+++

Avaliação do programa e técnica de revisão ÿ++•+•+++

Outras técnicas de diagramação •++•+•+++

Esquemas de classificação +++++•+ÿÿ

Avaliação de urgência ••+••+••+

Pensamento futuro ++••++•••
Modelagem de risco +++++•+ÿÿ

Análise sensitiva ••••+•+++

Simulações de Monte Carlo ÿ++ÿÿ••++

Fatores de risco ÿ•++ÿÿÿ+ÿ

Matriz de resposta ao risco ÿ++••••••

Acompanhamento de desempenho ÿ++++

• +++
Revisões e auditorias de risco ÿÿ+++++++

Legenda: ÿ=Relativamente fraco; • =Média; +=Relativamente forte.

Machine Translated by Google

64 Técnicas de Gestão de Risco

técnicas apresentam uma compensação óbvia entre facilidade de uso ou

comprometimento de tempo e a precisão dos resultados da análise.
• O nível de detalhe diz respeito à medida em que os resultados fornecem
informações sobre custos, prazos e riscos técnicos. As técnicas e a
forma como são aplicadas variam na amplitude, profundidade e
compreensão que os resultados produzem.
• Utilidade é um fator subjetivo que classifica os resultados num contexto
geral de utilidade para o gerente do projeto. Tanto o esforço envolvido
quanto o valor da informação são considerados.

É importante notar que algumas técnicas têm mais aplicabilidade a fases

específicas do projeto do que outras. Da mesma forma, todas as técnicas não
produzem as mesmas informações. A aplicabilidade de cada técnica em cada fase
do projeto e o tipo de informação que pode resultar estão indicados na Tabela II.3.
Como esta tabela é um resumo geral, aplicações específicas em alguns casos
continuarão a ser exceções à orientação fornecida pela tabela. Tanto a fase do
projeto quanto o tipo de informação desejada devem ser considerados na seleção
da técnica. Por exemplo, embora as redes não ajudem a analisar riscos para
processos repetitivos, elas têm grande valor no planeamento e controlo para
estabelecer tais processos.

Cada capítulo da Parte II abre com uma discussão completa de uma técnica
específica. O restante do capítulo avaliou a técnica resumindo as principais
características a serem consideradas ao decidir se essa técnica é apropriada para
sua organização ao lidar com o processo de risco envolvido.
Machine Translated by Google

4
Entrevistas com especialistas

A obtenção de julgamentos precisos de especialistas técnicos é um dos elementos

mais críticos tanto na identificação quanto na qualificação de riscos, porque

As informações identificam áreas que são percebidas como arriscadas

As entrevistas fornecem a base para obter informações qualitativas e transformá-
las em estimativas quantitativas de risco

A confiança em conhecimento técnico aqui é obrigatória. Como cada projeto é

único, todas as informações necessárias para uma avaliação de risco precisa geralmente
não podem ser derivadas dos dados do projeto anterior. No entanto, obter informações
de especialistas pode ser frustrante e muitas vezes levar a resultados abaixo do ideal.

Quase todas as técnicas de análise de risco requerem algum parecer especializado.

Contudo, por vezes pode ser difícil distinguir entre o bom e o mau julgamento e,
portanto, este aspecto torna a abordagem e a documentação ainda mais importantes
do que o habitual. O gerente de projeto ou analista de risco que executa a tarefa
provavelmente receberá opiniões divergentes de muitos “especialistas” e, como
resultado, o gerente de projeto deve ser capaz de defender a posição final tomada.

Descrição da técnica

A técnica de entrevista com especialistas é relativamente simples. Basicamente,

consiste em identificar especialistas apropriados e depois questioná-los metodicamente
sobre os riscos em suas áreas de especialização relacionados ao projeto. (Alguns
métodos para extrapolar esta informação estão descritos no Apêndice D.) A técnica
pode ser usada com indivíduos ou grupos de especialistas. O processo normalmente
obtém informações sobre o risco associado a todas as três facetas da restrição tripla
clássica:

65
Machine Translated by Google

66 Gerenciamento de riscos

cronograma, custo e desempenho. Além disso, o processo pode identificar riscos

associados a outras considerações ambientais e organizacionais.

Quando aplicável

Esta técnica é recomendada para todos os projetos. As entrevistas com especialistas

concentram-se na extração de informações sobre quais riscos existem e quão graves eles
podem ser. As entrevistas são mais úteis na identificação de riscos, mas também podem ser
aplicadas em outros processos. Ao questionar especialistas sobre os riscos de um projeto,
é lógico buscar respostas e alternativas potenciais aos riscos, bem como informações
relativas à probabilidade e ao impacto potencial. As entrevistas com especialistas também
podem apoiar o desenvolvimento de categorias de risco para a estrutura analítica dos riscos
(ver Capítulo 15).

Entradas e saídas

A entrevista com especialistas tem dois pré-requisitos. Primeiro, o entrevistador deve se

preparar pesquisando o tema e pensando na agenda da entrevista. Em segundo lugar, o
entrevistado deve estar disposto a gastar o tempo necessário para divulgar a informação ao
analista ou gestor.
Os resultados dessas entrevistas podem ser qualitativos, quantitativos ou ambos.
As entrevistas com especialistas quase sempre resultam em informações que podem ser
usadas para desenvolver uma lista de observação de riscos. Eles também podem resultar
na coleta de dados básicos para formular uma faixa de incerteza ou uma função de
densidade de probabilidade (PDF) para uso em qualquer uma das diversas ferramentas de
análise de risco. A faixa ou função pode ser expressa em termos de custo, cronograma ou desempenho.

Principais etapas na aplicação da técnica

Como as entrevistas com especialistas resultam numa coleção de julgamentos subjetivos,

o único erro real estaria na metodologia utilizada para a coleta dos dados. Se as técnicas
utilizadas forem inadequadas, todo o processo de identificação e quantificação de riscos
será menos confiável. Infelizmente, não existe nenhuma técnica para garantir que os
melhores dados possíveis sejam coletados. No entanto, diversas metodologias estão
disponíveis, mas muitas devem ser eliminadas devido a limitações de tempo. Uma
combinação de metodologias que parece funcionar bem consiste nas cinco etapas

seguintes:
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Entrevistas com especialistas 67

Identifique indivíduo(s) adequado(s). Identificar o especialista correto no

assunto é crucial. É relativamente fácil cometer um erro e escolher
um especialista que conheça apenas uma parte do assunto. Se houver
alguma dúvida sobre o nível de especialização de um especialista,
vale a pena encontrar um ou dois outros candidatos.
O tempo usado para identificar os indivíduos a serem entrevistados
será bem gasto. Uma triagem preliminar por telefone, que geralmente
dura apenas alguns minutos, pode dar ao analista uma noção do nível
de especialização do entrevistado e pode ajudar a fornecer foco à
medida que as perguntas são desenvolvidas para a entrevista. Ao
estabelecer o(s) indivíduo(s) “certo(s), não negligencie o cliente e sua
equipe como potenciais entrevistados. Freqüentemente, os clientes
terão as melhores perspectivas de risco disponíveis em um projeto
devido aos seus altos níveis de consciência organizacional.
Prepare-se para a entrevista. Os participantes economizam tempo se
todos se prepararem adequadamente. Tanto o entrevistador quanto o
entrevistado devem considerar quais áreas cobrir durante a entrevista.
O entrevistador deve conhecer e praticar a metodologia que será
utilizada para quantificar a opinião especializada e deve desenvolver
uma agenda ou lista de tópicos para garantir que a discussão tenha
uma direção clara. Além disso, o entrevistador deve compreender
como o especialista funciona na organização e há quanto tempo ele
ou ela está na área. O entrevistador também deve ter em mente os
objetivos finais de identificação, qualificação e quantificação de riscos
durante a preparação.
Segmente a área de interesse. A primeira parte da entrevista propriamente
dita deve concentrar-se na verificação de informações de risco
previamente identificadas. Este tempo deve ser breve, a menos que
pareça haver desacordo que exija informações adicionais.
Em seguida, a entrevista deve concentrar-se na área de especialização
do indivíduo, o que confirmará que o indivíduo correto está sendo
entrevistado. Mais tempo de entrevista pode ser gasto na coleta de
informações. Se o entrevistador descobrir que o especialista “errado”
está sendo entrevistado, a entrevista poderá ser alterada ou encerrada,
economizando um tempo valioso.
Solicite julgamentos e informações gerais. É importante dar tempo ao
especialista para discutir outras áreas do projeto depois de completar
as áreas de interesse alvo. Se por nada mais, o
Machine Translated by Google

68 Gerenciamento de riscos

as informações obtidas podem ser usadas ao entrevistar outros

especialistas para estimular pensamentos e gerar opiniões alternativas.
Alguém familiarizado com uma área pode identificar riscos em outras
áreas devido às inter-relações dos riscos. Em alguns casos, um
especialista da área “errada” pode identificar riscos que seriam ignorados
por aqueles que passam a sua vida profissional a enfrentar certos riscos
comuns, tornando-os alheios a esses riscos. Esta informação geralmente
se torna mais refinada à medida que mais especialistas no assunto são
entrevistados.
A experiência mostra que se o perito cooperar, então a informação
fornecida é geralmente precisa. Embora possam ser necessários
esclarecimentos adicionais ou o perito possa não estar disposto a tentar
a quantificação, a identificação do risco permanece válida.

Qualifique e quantifique as informações. Este pode ser o aspecto mais

sensível de qualquer análise de risco. Após a identificação das áreas de
risco, deve ser feita uma estimativa do seu impacto potencial no custo,
no cronograma e no desempenho do projeto. Isto exige que o perito
considere a probabilidade de ocorrência de um determinado evento de
risco e o seu impacto potencial. Se o especialista não puder fornecer
um valor numérico para a informação, então sugira intervalos de
probabilidade, bem como intervalos de impacto consistentes com os
valores da organização para qualificação. Para muitos riscos, a aplicação
precisa de um valor numérico pode ser impossível. Nesses casos,
contudo, pode ser razoável estabelecer intervalos qualitativos (Capítulo
25).

Uso de Resultados

Os usos dos resultados das entrevistas com especialistas são tão variados quanto
os especialistas que fornecem as informações. Algumas entrevistas com
especialistas serão utilizadas para estabelecer a estrutura básica do plano de risco,
incluindo intervalos de probabilidade e impacto, além de termos e terminologia
internos. Outras entrevistas com especialistas podem servir para a identificação
básica dos riscos do projeto ou para a construção da estrutura analítica dos riscos.
E outros ainda levarão a avaliações qualitativas e quantitativas dos riscos em
avaliação. Contudo, apenas raramente qualquer discussão sobre risco será conduzida sem alguma
Machine Translated by Google

Entrevistas com especialistas 69

recomendações sobre como os próprios riscos podem ser gerenciados e quais

estratégias de resposta podem ser apropriadas.

Requisitos de recursos

Conduzir uma entrevista com um especialista é uma tarefa relativamente fácil.

Praticamente, qualquer pessoa pode fazer uma série de perguntas e anotar as
respostas. Contudo, para gerar dados de alta qualidade , cada participante da
entrevista deve possuir algumas qualidades fundamentais. O entrevistador deve
ter a capacidade de assimilar informações sem preconceitos e de reportar essas
informações de forma precisa e eficaz no contexto da análise de risco mais ampla.
Além disso, o entrevistador deve ter a capacidade de acompanhar insights que
possam ampliar ou limitar o leque de questões a serem discutidas. O entrevistado,
por sua vez, deve ter conhecimento do assunto diretamente relacionado às áreas
em consideração. Se uma das partes não possuir estas competências
fundamentais, a entrevista com peritos não poderá ser totalmente eficaz.

Confiabilidade

Quando conduzidas adequadamente, as entrevistas com especialistas fornecem

informações qualitativas muito confiáveis. A transformação de informações
qualitativas em distribuições quantitativas ou outras medidas depende da habilidade
do entrevistador. Além disso, a técnica apresenta problemas.
Esses problemas incluem

O especialista errado identificado

Informações de baixa qualidade obtidas
A relutância do especialista em compartilhar informações
Mudando opiniões
Julgamentos conflitantes

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica de entrevista com
especialistas é avaliada usando critérios de seleção relacionados aos requisitos
de recursos, aplicações e resultados da técnica. Para comparar entrevistas com
especialistas com outras técnicas, revise a Tabela II.1.
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70 Gerenciamento de riscos

Requisitos de recursos

Entrevistar especialistas requer três recursos específicos. O primeiro é o tempo. Embora

a entrevista seja uma das técnicas mais comuns para identificação, qualificação e
quantificação de riscos, ela é frequentemente mal aplicada devido a limitações de tempo.
As entrevistas planejadas às vezes são encurtadas ou totalmente ignoradas. Examinar
metodicamente um projeto inteiro requer o tempo de vários especialistas, tanto da
organização do projeto quanto da organização do cliente.

O segundo requisito principal de recurso é o entrevistador. Frequentemente, os

especialistas fornecem informações que não são facilmente utilizáveis para um registo de
riscos ou uma análise quantitativa. Para encorajar o especialista a divulgar a informação
no formato correcto e com o nível de profundidade adequado, é necessária alguma
modesta capacidade de entrevista. Mesmo que o entrevistador não tenha essa habilidade,
as técnicas ainda podem produzir algumas informações valiosas se for dedicado tempo
suficiente.

O terceiro recurso principal é o entrevistado ou especialista. É vital lembrar que a

experiência exigida deste indivíduo é específica do projeto. Ele ou ela não precisa ter um
conhecimento profundo da prática de gerenciamento de riscos ou da estratégia e técnicas
de entrevista. As únicas características necessárias que esse indivíduo deve possuir são
a disposição para compartilhar informações e a capacidade de traduzir seu conhecimento
técnico para uma linguagem que outras partes da organização possam interpretar e
compreender. Embora alguns especialistas tenham informações específicas para uma
área extremamente limitada, outros terão a capacidade de fornecer informações que
abrangem toda a amplitude do projeto. Ambos têm valor, dependendo das necessidades
de informação da organização e do projeto.

O custo das entrevistas com especialistas pode variar de mínimo (1 a 2 dias) a

prolongado (2 a 3 meses), dependendo das necessidades do projeto. Quanto
mais habilidoso for o entrevistador, menos tempo será necessário para atingir o

mesmo nível de profundidade nas entrevistas com especialistas. Assim, muitas

vezes cabe ao gerente de projeto pagar um pouco mais por um entrevistador
qualificado por um período de tempo mais curto.

Instalações e equipamentos adequados para entrevistas com especialistas são

geralmente mínimos, a menos que as entrevistas devam ser formalmente mantidas.
Para uma entrevista normal com um especialista, o equipamento não exigirá
mais do que algumas cadeiras, um bloco de notas, lápis ou caneta e um
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Entrevistas com especialistas 71

gravador. Embora alguns entrevistadores possam preferir usar um

computador portátil, na verdade ele pode servir como uma barreira à
comunicação, uma vez que o entrevistador pode distrair-se com o ecrã
em vez de se concentrar na informação partilhada pelo entrevistado (e
na linguagem corporal que a acompanha). Em casos extremos, as
entrevistas com especialistas podem incluir um conjunto de câmeras
de televisão e um estúdio de gravação. Se um painel de especialistas
for reunido para as entrevistas, um estenógrafo ou escrivão judicial
poderá ser usado para gerar uma transcrição literal da informação
partilhada. Mas, na maior parte dos casos, as entrevistas com
especialistas tendem a ser relativamente fáceis de gerir em termos de equipamento e instala
O tempo de implementação para uma entrevista com especialistas é uma
consideração crucial. Contudo, se houver recursos e instalações
disponíveis, o tempo não deverá ser extenso. Neste caso, como
normalmente há apenas um ou dois entrevistadores especializados, o
tempo de implementação reflecte-se no tempo necessário em “Custo”.
A facilidade de uso é uma das características mais atraentes das
entrevistas com especialistas porque praticamente qualquer pessoa
com treinamento mínimo pode conduzir uma entrevista aceitável.
Embora seja fácil, os melhores entrevistadores são aqueles
verdadeiramente qualificados o suficiente para extrair respostas mais
profundas e significativas dos entrevistados. Os entrevistadores mais
eficazes são aqueles que conseguem formular uma pergunta
relativamente aberta e obter uma resposta clara e específica. Uma
forma de conseguir isso é ouvir atentamente as respostas do
entrevistado e fornecer feedback para esclarecer quaisquer questões pendentes.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto às vezes se baseia
nos níveis de habilidade do gerente de projeto como entrevistador
especialista. O tempo necessário ao gestor do projecto (avaliado num
gradiente de ligeiro a moderado a intenso) é pequeno, desde que ele
ou ela não seja pessoalmente obrigado a conduzir as entrevistas ou a
formar os entrevistadores.

Formulários

Conforme afirmado anteriormente, a entrevista com especialistas tem a vantagem

de ser aplicável em uma ampla variedade de situações. A aplicabilidade das
entrevistas é avaliada numa escala de alta, média e baixa.
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72 Gerenciamento de riscos

Os relatórios de status do projeto referem-se ao monitoramento de planos, custos e

cronogramas. Embora o processo de monitorização não seja uma aplicação
primária da entrevista com peritos, a recolha de informações essenciais para os
relatórios de situação é muitas vezes uma função das entrevistas.
Dessa perspectiva, seria difícil (se não impossível) desenvolver relatórios sobre
a situação do projeto sem algumas habilidades de entrevista.

As principais decisões de planeamento dependem frequentemente das opiniões de

alguns indivíduos-chave associados ao projecto. Como tal, a entrevista com
especialistas pode agilizar o processo e garantir a plena participação dos
indivíduos envolvidos.

A seleção da estratégia contratual não depende tanto de entrevistas com

especialistas como acontece com outras técnicas, mas as entrevistas podem
desempenhar um papel valioso na construção de dados de apoio para alimentar
essas outras técnicas.
Aplicar entrevistas com especialistas na preparação de marcos é direto e importante.
Uma vez que os objectivos são garantir que o planeamento foi abrangente e que
o sistema está pronto para avançar para a sua próxima fase, é vital consultar
aprofundadamente os clientes internos e externos.

A orientação de design é frequentemente uma função de entrevistas com

especialistas. As entrevistas são úteis para a tomada de decisões que vão desde
a consideração de alternativas tecnológicas para os principais sistemas até a
escolha de componentes. Para compreender como as incertezas se relacionam
entre si e como as alternativas se comparam, entrevistas com especialistas são
frequentemente utilizadas na fase de recolha de dados.
A seleção de fontes é uma aplicação excelente para entrevistas com especialistas.
Em muitos casos, as entrevistas determinam quais candidatos devem ser
eliminados para um subcontrato ou cargo de consultoria. Além disso, se a
entrevista com o especialista for conduzida adequadamente durante a seleção da
fonte, poderá abrir novos caminhos para negociações posteriores com a fonte.

A apresentação do orçamento é uma etapa crucial na gestão de projetos, mas não é

bem apoiada por entrevistas com especialistas porque os orçamentos funcionam
quase exclusivamente a partir de dados puramente quantificáveis.

Entrevistas com especialistas também servem para outras aplicações. Eles podem ser
usados para estabelecer tolerâncias e limites de risco da organização, bem como
Machine Translated by Google

Entrevistas com especialistas 73

como a cultura geral para o risco. As entrevistas podem ser usadas para explorar
eventos de risco específicos ou estratégias gerais de risco. Como ferramenta, as
entrevistas têm talvez a maior amplitude de todas as ferramentas básicas de gestão de risco.

Resultados

Os resultados da entrevista com especialistas são, na maioria das vezes, uma

coleção de notas ou uma avaliação e documentação individual dessas notas, que
foram organizadas de maneira compreensível. Os resultados podem incluir dados
qualitativos e perspectivas individuais sobre dados quantitativos.

A precisão trata da solidez teórica básica da entrevista com especialistas.

Como muitos consideram a entrevista com especialistas extremamente fácil
e com um comprometimento de tempo limitado, sua precisão é
frequentemente questionada. O resultado final é que sua precisão é tão
boa quanto a combinação do entrevistador e
entrevistado. Se ambos forem bem versados em suas respectivas áreas de
habilidade, a entrevista poderá ter alta precisão. Se, por outro lado, tiverem
níveis de competências limitados, então a entrevista poderá ter baixa
precisão. Em geral, a entrevista com especialistas deve ser considerada
menos que puramente quantitativa devido à inevitável existência de
preconceitos individuais.

O nível de detalhe não é o maior ponto forte da entrevista com especialistas,

mas as entrevistas podem proporcionar uma profundidade incrível que não
é alcançável através de outras técnicas. As entrevistas também podem ser
tão supérfluas que a informação é inútil. Mais uma vez, os talentos dos
recursos humanos conduzem ao nível máximo de detalhe.

A utilidade é um fator subjetivo que leva em conta tanto o esforço envolvido

quanto o valor da informação. Para a maioria das entrevistas com

especialistas, a documentação desenvolvida após a conclusão das

entrevistas torna-se um elemento crucial nos registros do projeto.

Resumo

Para determinar a eficácia das entrevistas com especialistas, é vital avaliar as

habilidades tanto do entrevistador quanto do entrevistado. Essas informações

fornecem a melhor noção de quão bem (e com que precisão)

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74 Gerenciamento de riscos

os insights necessários serão desenvolvidos. Embora os membros da equipe

com habilidades limitadas possam lidar razoavelmente com entrevistas com
especialistas, aqueles que entendem a natureza crítica da entrevista com
especialistas e as inúmeras aplicações da técnica alcançarão os melhores
resultados no final.
Machine Translated by Google

5
Planejando reuniões

O Plano de Gestão de Risco

Descrição da técnica

As reuniões de planejamento são conduzidas para garantir que a organização tenha

uma visão consistente em termos de metodologia de risco do projeto, funções e
responsabilidades, prazos, limites, formatos de relatórios e abordagens para
rastreamento. As reuniões de planeamento concentram-se em reunir as principais
partes interessadas no risco para determinar as práticas de risco a serem seguidas e
a abordagem a ser utilizada na sua concretização.

Quando aplicável

Esta técnica é recomendada para todos os projetos. As reuniões de planejamento

garantem uma aceitação geral pela equipe do gerenciamento de riscos como uma prática.
A técnica é mais eficaz nas fases iniciais de planeamento de riscos, mas também
se aplica a outros processos. Ao realizar análises e avaliações de riscos, o plano
básico de gestão de riscos pode ser reconsiderado.

Entradas e saídas

As reuniões de planejamento têm uma série de informações. O principal deles é que

os dados existentes sobre riscos e projetos devem ser pesquisados e disponibilizados
durante as reuniões de planejamento. Em algumas organizações, esses dados serão
escassos; em outros, serão volumosos. Os participantes devem comparecer à reunião
com expectativas claras de que compartilharão suas próprias perspectivas sobre
limites de risco e políticas organizacionais. Quaisquer modelos ou políticas de risco
que existam organizacionalmente também devem ser levados à mesa para este
processo. Quando concluídas, as sessões devem ser encerradas com uma metodologia
de risco clara para o projeto em questão,

75
Machine Translated by Google

76 Gerenciamento de riscos

bem como as funções e responsabilidades, prazos, limites, formatos de relatórios e

abordagens para rastreamento. As informações devem ser bem documentadas e
disponíveis para todas as principais partes interessadas do projeto.

Principais etapas na aplicação da técnica

Dado que as reuniões de planeamento resultam numa versão específica do projecto

daquilo que deveria ser a prática organizacional, as principais preocupações residem na
interpretação da informação existente. Se, no entanto, a informação existente for mal
interpretada, então existe a possibilidade de o plano de gestão de riscos não refletir com
precisão as tolerâncias e limites de risco da organização. Também é possível que a equipe
do projeto erre excessivamente por cautela ou instabilidade. Algumas práticas básicas para
garantir a consistência estão incorporadas nos seguintes processos:

Revise o termo de abertura do projeto. A equipe do projeto precisa garantir que haja
unanimidade de visão sobre os objetivos do projeto, bem como sobre a
abordagem global. Além disso, a equipe deve garantir que haja clareza sobre a
duração e o escopo da autoridade do gerente do projeto. O nível de autoridade
define, em parte, a capacidade da equipe do projeto de gerenciar os riscos de
forma eficaz, enquanto a capacidade do gerente do projeto de gerenciar os
recursos determina o número e a qualidade do pessoal responsável pelo
gerenciamento de riscos.

Avalie as políticas existentes de tratamento de riscos organizacionais. Os

participantes economizarão tempo se aproveitarem as informações já existentes
sobre gerenciamento de riscos. Ferramentas, técnicas e modelos trabalham
juntos para agilizar o processo. A aplicação predefinida dessas ferramentas
agiliza o processo de tomada de decisão se os membros da equipe estiverem
em dúvida sobre como garantir identificação, qualificação, quantificação e
desenvolvimento de respostas completos. Limites de reservas, seguros, garantias
e outras questões estratégicas fundamentais também podem ser identificados
aqui. O gerente do projeto deve certificar-se de que todas as questões políticas
pertinentes sejam claramente documentadas e anotadas na preparação e
durante a reunião.

Identifique o suporte de recursos. Na maioria das organizações, algumas

responsabilidades de risco têm proprietários antes mesmo de o projeto entrar em operação.
Machine Translated by Google

Planejando reuniões 77

caminho. Por exemplo, os departamentos jurídicos assumem a responsabilidade

por todas as questões contratuais. Os departamentos de recursos humanos
assumem a responsabilidade pelos riscos de saúde, bem-estar e compensação.
A alta administração assume riscos que se enquadram na área das reservas
gerenciais, as incógnitas do universo do projeto. Em diferentes organizações,
diferentes atores têm funções e responsabilidades predeterminadas em relação
ao risco. Esses atores devem ser anotados para referência futura, para que
seus conhecimentos possam ser aproveitados e eles possam estar cientes de
seu papel no trabalho com os riscos específicos relativos ao projeto em questão.

Estabeleça tolerâncias ao risco. Talvez a tarefa mais assustadora da reunião de

planejamento seja que os participantes de diversas organizações que apoiam
o projeto identifiquem claramente quais são suas tolerâncias ao risco em
termos de custo, cronograma, desempenho e outras áreas de missão crítica.
Em muitos casos, os indivíduos terão dificuldade em lidar com esta abstração

enquanto lutam com a noção de “quanto é demais”.

Para superar essa dificuldade, o gerente do projeto pode desejar identificar um
conjunto de exemplos de cenários para testar a tolerância individual e
organizacional em diversas questões de risco. Um gerente que não pode
simplesmente dizer “Não aceitarei um custo excedente superior a 20%” pode
ser capaz de compartilhar as mesmas informações quando elas são
apresentadas como um cenário (como, “Se um membro da equipe vier até você
e relatar um excesso de 10%, você encerraria o projeto? Um excesso de
20%?”). Tais cenários não estão limitados apenas ao custo ou ao cronograma.
É importante saber quais são os limites para questões de desempenho e para
outras questões importantes (política, satisfação do cliente e desgaste de
funcionários, por exemplo). As tolerâncias ao risco devem ser identificadas
para todas as principais partes interessadas como grandes variações nas
percepções do risco que podem potencialmente distorcer a análise dos dados
posteriormente no processo de qualificação do risco.

Estabeleça limites de risco e seus gatilhos. Com base nas tolerâncias ao risco (os
pontos além dos quais não podemos ir), a equipa pode agora identificar limites
nos quais o comportamento da organização deve mudar. Na medida do
possível, os limiares devem ser estabelecidos num ponto em que a tolerância
se aproxima, mas ainda pode ser evitada. Se houver identificadores visíveis
que
Machine Translated by Google

78 Gerenciamento de riscos

avisar claramente que um limite foi violado, esses gatilhos devem ser
documentados e comunicados ao conjunto mais amplo de partes
interessadas do projeto para garantir os mais altos níveis de
visibilidade.
Revise a EAP. Tal como acontece com a maioria dos processos de
gerenciamento de projetos, a estrutura analítica do projeto é uma
entrada fundamental para o gerenciamento de riscos. A EAP também
esclarece as necessidades do projeto tanto no nível resumido quanto
no detalhado. A EAP gera insights sobre onde e como o processo
fluirá de forma eficaz e onde pode existir a tentação de contornar as
melhores práticas. Como qualquer trabalho associado ao plano de
gerenciamento de riscos do projeto será finalmente incorporado à
EAP, é apropriado aqui uma compreensão clara de seu conteúdo até o momento.
Aplique modelos de risco organizacional. Nem todas as organizações
possuem modelos de gerenciamento de riscos. Alguns modelos de risco
fornecem orientações gerais, enquanto outros explicam cada etapa do
processo com detalhes excruciantes. A regra geral para modelos de
risco é que, se existirem, use-os porque normalmente refletem as
melhores práticas da organização, bem como as lições aprendidas.

Os resultados destas reuniões devem incluir uma abordagem clara sobre a

forma como a gestão dos riscos será conduzida. Tanto a nível micro como a
nível macro, as partes interessadas devem ter uma compreensão clara de como
e por quem serão realizadas as restantes etapas do processo.
De acordo com o Guia PMBOK® (2013), os seguintes elementos passam a ser
componentes do plano de gerenciamento de riscos:

A metodologia para gerenciamento de riscos do projeto incluirá um esboço

básico do processo e das ferramentas para o restante do esforço de
gerenciamento de riscos. Esta pode ser uma explicação rudimentar
de que a gestão de riscos consistirá em uma reunião de identificação
de riscos, alguma qualificação rápida e uma discussão sobre o
desenvolvimento de respostas. Também pode ser uma série complexa
de etapas, incluindo planos para pré-qualificação de dados de risco,
revisões utilizando análise de Monte Carlo e análises integradas de
estratégias de risco. Em qualquer caso, a metodologia deve esclarecer
o momento em que as várias etapas do processo serão aplicadas e os
indivíduos que terão responsabilidades.
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Planejando reuniões 79

O plano de gerenciamento de riscos deve incorporar detalhes sobre funções e

responsabilidades pelas práticas de risco ao longo do ciclo de vida do
projeto. A seção de funções e responsabilidades do plano incluirá práticas
de escalonamento (como quando for o momento de notificar a administração
de que um determinado evento de risco é iminente).
O plano de gerenciamento de riscos deve ter indicadores de como o orçamento
de riscos será estabelecido tanto para a reserva de contingência (reservas
para excedentes dentro do projeto) quanto para a reserva de gestão
(reservas para questões fora do âmbito do projeto).
Embora o valor monetário final possa ainda não ter sido atribuído, a
abordagem à orçamentação do risco deve ser documentada.
O plano incluirá o calendário para as práticas de risco, incluindo a frequência
de identificação de riscos, qualificação e desenvolvimento de respostas e
quaisquer gatilhos específicos da organização que possam provocar uma
recorrência precoce do ciclo.
A reunião de planeamento deve esclarecer quais as abordagens de
documentação de riscos que serão aplicadas, incluindo formatos de documentação.
Quaisquer requisitos de rastreamento de risco também devem ser esclarecidos
durante a sessão.

Embora os limites de risco organizacional sejam entradas críticas para as

reuniões de planeamento, um dos resultados das reuniões deve claramente
ser as tolerâncias e os limites de risco ao nível do projeto.
Os limites de risco específicos do projeto dão aos membros da equipe uma
indicação de quando são necessários diferentes níveis de intervenção.
Seja em linha com os limites ou como uma questão separada, a(s) reunião(ões)
de planejamento pode(m) gerar métricas específicas para pontuação e
interpretação. Valores comuns para conceitos como “alta probabilidade” ou
“impacto moderado” garantem que a qualificação do risco ocorrerá de forma
mais tranquila. Da mesma forma, a aplicação de modelos de risco, discutida
no Capítulo 28, pode ser descrita aqui. As definições de probabilidade e
impacto, apresentadas numa matriz de probabilidade-impacto, estão
frequentemente entre os resultados.
Categorias de risco iniciais também podem ser geradas durante essas reuniões
de planejamento. Essas categorias podem ser divididas em áreas de projeto,
áreas de risco específicas do projeto ou áreas de risco específicas da
organização. Estes dados podem ser apresentados numa estrutura de
discriminação de riscos (ver Capítulo 15) para facilitar a compreensão das
relações entre as categorias.
Machine Translated by Google

80 Gerenciamento de riscos

Uso de Resultados

Após a conclusão das reuniões de planejamento, as informações devem ser destiladas e

documentadas para fácil recuperação por qualquer pessoa responsável pelo planejamento
do projeto. Algumas informações serão utilizadas imediatamente (como acontece com a
aplicação de avaliações de modelos de risco), enquanto outras informações serão
utilizadas ao longo do processo de gestão de riscos (como limites de risco).

Requisitos de recursos

As reuniões de planejamento exigem um painel de participantes, o que por si só já é um

desafio. Em muitas organizações, simplesmente reunir as principais partes interessadas
no início de um projeto pode ser o maior obstáculo para uma sessão de planejamento
bem conduzida. Além disso, a sessão de planejamento exigirá um facilitador com
capacidade para produzir informações sobre limites de risco individuais e organizacionais.
Isso muitas vezes requer a exploração de questões, o desenvolvimento de cenários e a
análise e interpretação de informações. O facilitador deve ter a capacidade de aproveitar
as informações e percepções fornecidas pelos participantes. Numa situação perfeita, a
reunião de planejamento terá um secretário ou gravador responsável por capturar as
informações do plano de risco à medida que ele evolui. O gravador deve ser capaz de
documentar minuciosamente todas as discussões da reunião de planejamento.

Confiabilidade

A fiabilidade do processo depende em grande parte da capacidade do facilitador em

extrair informações de um grupo de participantes. A elaboração de métricas de pontuação
e interpretação, por exemplo, requer paciência e uma compreensão clara das informações
e insights que estão sendo extraídos.
A fiabilidade da informação e do plano de risco que a reunião de planeamento gera
também depende da profundidade da informação e da infra-estrutura já existente na
organização.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, as reuniões de planeamento são
avaliadas utilizando critérios de seleção relacionados com requisitos de recursos, aplicações,
Machine Translated by Google

Planejando reuniões 81

e saídas para a técnica. Para comparar reuniões de planejamento com outras

técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

Embora a reunião de planeamento de riscos geralmente exija menos de meio

dia de sessão, o tempo disponível é um recurso crítico, especialmente tendo em
conta o número de participantes envolvidos. O tempo que passamos juntos é
importante para esclarecer e resolver questões, assim como a participação plena .
Muitas vezes, o desafio é garantir que todos os participantes estejam disponíveis
e presentes ao mesmo tempo.
O outro recurso fundamental para uma sessão bem gerida será o facilitador.
Embora o gerente de projeto possa às vezes assumir essa função, não é
incomum trazer um facilitador externo familiarizado com o processo e a
organização. Sua principal habilidade é garantir o envolvimento de todos os
participantes e facilitar a compreensão do processo pelo grupo.

O custo da reunião de planejamento de risco consistirá no salário por hora

dos participantes e em quaisquer taxas associadas ao facilitador.

As instalações e equipamentos adequados para uma reunião de

planejamento incluirão idealmente uma área de reunião externa (para
minimizar interrupções) e as ferramentas para registrar as atas da
reunião. Flipcharts (ou quadros apagáveis) e uma câmera digital de
alta resolução permitirão a captura barata de informações de qualquer
discussão em grupo.
O tempo necessário para implementar uma reunião de planejamento
normalmente consiste em meio dia de coordenação para garantir que
todos os participantes estejam cientes (e disponíveis para) a sessão e
meio dia para implementação e captura de documentação pós-reunião.
A facilidade de uso é alta, pois há muito poucos indivíduos que não
participaram de reuniões, o que gera um ambiente de ameaça
relativamente baixa. Como o objectivo da reunião de planeamento
não é criticar, mas sim recolher e estruturar dados, a presença de um
facilitador qualificado torna as reuniões relativamente fáceis de conduzir.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto baseia-se, em parte,

em sua função. Se o gerente do projeto também atuar como facilitador
Machine Translated by Google

82 Gerenciamento de riscos

e gravador, então o nível de comprometimento é mais significativo. Se um

consultor ou facilitador interno estiver conduzindo a sessão, o
comprometimento de tempo do gerente de projeto será pequeno,
economizando para a captura de documentação pós-reunião.

Formulários

A reunião de planejamento, como um componente da construção de uma infra-estrutura

sólida de risco do projeto, é lançada principalmente no início do projeto, de preferência
durante o processo de concepção ou idealização.

Os relatórios de status do projeto referem-se ao monitoramento de planos, custos

e cronogramas. Esta reunião determinará em grande parte a estrutura desses
relatórios de situação, especialmente no que se refere ao risco. Os níveis de
relatórios e os requisitos de relatórios devem ser estabelecidos durante a
reunião de planeamento. A aplicabilidade aqui é alta.
As principais decisões de planejamento são frequentemente baseadas nos
níveis relativos de risco envolvidos no projeto. Também podem estar
enraizados nas revisões de risco, que são programadas e estruturadas
durante este processo. O impacto das reuniões de planeamento nas decisões
de planeamento deve ser elevado.
A seleção da estratégia contratual não depende muito de reuniões de
planeamento porque as discussões sobre aquisições nessas reuniões são
normalmente extremamente limitadas.

A reunião de planeamento pode estabelecer calendários de revisão dos marcos,

mas por outro lado, as reuniões de planeamento não têm um papel significativo na
preparação dos marcos.

A orientação de design é uma questão que pode ser e é frequentemente abordada

nas reuniões de planeamento porque muitas vezes representa oportunidades
para reunir os principais intervenientes num ambiente onde podem trocar
ideias livremente.
A selecção de fontes não é uma aplicação privilegiada para reuniões de
planeamento, uma vez que os representantes de aquisições raramente
participam nessas sessões. Embora as reuniões sejam apropriadas para
a selecção de fontes, as reuniões de planeamento normalmente não se
concentram no processo de aquisição e, portanto, têm utilidade limitada
para a selecção de fontes.
Machine Translated by Google

Planejando reuniões 83

As reuniões de planeamento apoiam parcialmente a apresentação do orçamento,

mas não são de forma alguma o local exclusivo para a preparação de tais apresentações.
As reuniões de planeamento esclarecem a infra-estrutura essencial para o projecto (e,
portanto, também o investimento base para o projecto). Mas as reuniões de planeamento
raramente conseguem realizar a investigação aprofundada necessária para gerar os
dados quantificáveis associados aos orçamentos. Podem, no entanto, gerar informações
sobre orçamentos de risco, como a reserva para contingências, que se tornará um
componente do orçamento.
As reuniões de planejamento também atendem a outras aplicações. Eles podem
ser usados para estabelecer as tolerâncias e limites de risco da organização, bem
como a cultura geral para respostas a riscos. As reuniões podem ser usadas para
explorar eventos de risco específicos ou estratégias gerais de risco. Eles apresentam
uma oportunidade maravilhosa para formar a equipe e conscientizar os membros da
equipe sobre os riscos.

Resultados

Os resultados da reunião de planeamento são, na maioria das vezes, um conjunto de

atas (ou, em casos extremos, uma transcrição da reunião), bem como um rascunho do
plano de gestão de riscos. Os resultados podem incluir dados qualitativos, bem como
perspectivas de grupo e individuais sobre dados quantitativos.

A precisão aborda a viabilidade e a solidez dos dados da reunião de

planejamento. A precisão no ambiente da reunião de planejamento geralmente
é uma função dos níveis de informação e percepção disponíveis aos membros
da equipe presentes. Embora as reuniões sejam fáceis de realizar, há limites
para a sua precisão se os participantes errados forem recrutados para
participar. A precisão pode ser melhor garantida com um conjunto diversificado
de participantes, com todos igualmente comprometidos com uma análise
completa do risco do projeto.
Pontos de vista divergentes limitam a propensão das reuniões de planeamento
para o pensamento de grupo e incentivam a discussão completa sobre
questões como a probabilidade e o impacto do risco. A habilidade do
facilitador influenciará diretamente a precisão, na medida em que ele ou ela
será em grande parte responsável por direcionar as discussões para questões
que são pertinentes à análise de risco. Embora as reuniões de planeamento
sejam uma técnica comum e apropriada, os resultados não são puramente
quantificáveis.
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84 Gerenciamento de riscos

O nível de detalhe é um ponto forte da reunião de planejamento se houver tempo adequado

para explorar a cultura, o idioma e o ambiente dos riscos do projeto. À medida que

múltiplas perspectivas são postas em prática, há maiores oportunidades para investigar

em profundidade os riscos e os seus potenciais impactos. Tal como acontece com a

precisão, a habilidade do facilitador será um fator determinante para atingir um nível

desejável de detalhe. Mais do que a duração da reunião de planeamento, a habilidade

do facilitador determina até que ponto esta técnica extrairá e destilará a informação

apropriada.

A utilidade leva em conta tanto o esforço envolvido quanto o valor da informação. As

reuniões de planejamento têm grande utilidade porque os membros da equipe que

participaram do processo provavelmente serão os mesmos responsáveis pelo uso das

informações. Uma vez que geram a informação, estão mais conscientes dela e têm

maior probabilidade de serem capazes de aplicar os resultados.

Resumo
O facilitador é uma chave para uma reunião de planejamento eficaz. No entanto, um bom

facilitador trabalhará especificamente para identificar problemas de risco na organização e o

impacto potencial desses problemas na equipe. Um facilitador habilidoso evitará cuidadosamente

o desejo de alguns membros da equipe de se afundar em questões organizacionais,

transformando uma análise de risco saudável em uma “festa de reclamações”. Em vez disso, um

facilitador qualificado concentrar-se-á directamente nas questões, sintomas e gatilhos que os

membros da equipa identificam e explorará em profundidade todas as facetas dos riscos do

projecto. Aqueles indivíduos sem um interesse visível também alcançarão o melhor resultado.
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6
Prática de Risco
Metodologia

As práticas de risco organizacional são frequentemente percebidas como

fenômenos ad hoc, criados projeto por projeto ou gerente de projeto por gerente
de projeto. Nada poderia estar mais longe da verdade.
As práticas de risco organizacional são aquelas que são consistentes e funcionam
para garantir que

A gestão de risco é aplicada

A gestão de riscos é aplicada a níveis consistentes de profundidade
A gestão de riscos é aplicada aproveitando as melhores práticas
organizacionais

Embora os riscos de cada projeto sejam diferentes (devido à natureza única

dos projetos), uma metodologia de gestão de riscos garante uma medida de
consistência. A aplicação depende do projeto em si, mas uma metodologia sólida
incentivará alguma consistência na implantação. Essa consistência também
deverá promover a transferência de conhecimento a longo prazo entre projetos.

Metodologias são práticas que se tornam consistentes dentro e através de uma

organização, em um esforço para permitir maior continuidade de gerente de
projeto para gerente de projeto, de projeto para projeto e de equipe para equipe. A
má aplicação de metodologias pode por vezes levar a lutas internas e culpabilização
organizacional, onde os processos prescritos pela metodologia são vistos como
responsáveis pela falha na identificação ou mitigação de riscos específicos.

A organização, o escritório de projetos ou alguns gerentes de projetos pioneiros

e apaixonados pela análise de riscos geralmente estabelecem metodologias. Eles
podem ser desenvolvidos a partir das bases de uma organização ou podem evoluir
a partir de diretrizes da alta administração. Em ambos os casos, dependem da
adesão de algum nível da organização e

85
Machine Translated by Google

86 Gerenciamento de riscos

deve aproveitar essa adesão para integrar outras divisões, facções e

suborganizações dentro da organização. Esses ativos de processos
organizacionais são essenciais para construir planos de gerenciamento de
riscos e apoiar práticas de gerenciamento de riscos.

Descrição da técnica

Uma metodologia de risco é composta por uma série de etapas pro forma que
devem ser seguidas com base nas necessidades e nas estruturas do(s)
projeto(s) em questão. As metodologias são tão distintas quanto as
organizações que as apoiam, mas têm alguns componentes básicos em comum.
A maioria das metodologias delineará etapas, formulários e práticas claras do
processo. A maioria deles ditará (em escala) a frequência com que esses
componentes serão aplicados. Eles podem ser armazenados e compartilhados
em papel ou eletronicamente, mas proporcionam à organização um repositório
comum tanto para os formulários quanto para suas contrapartes preenchidas.

Como exemplo básico, tal metodologia pode incluir orientação e orientação

semelhantes à estrutura da Tabela 6.1. Esta metodologia não foi concebida
como um modelo, mas sim como uma representação do que uma metodologia
de risco sólida pode incluir.
Embora a Tabela 6.1 não mostre o nível de detalhe que seria encontrado
numa metodologia de risco para um projecto real, ela fornece uma ideia dos
tipos de informação que podem ser incorporados. Alguns dos subelementos
da metodologia podem evoluir de forma diferente em diferentes projetos. Em
qualquer caso, todos estes elementos devem ser incorporados no plano de
gestão de riscos.

Quando aplicável

Esta técnica é recomendada para todos os projetos (mas, é claro, apenas em

organizações onde as metodologias estão em desenvolvimento ou em vigor).
Como a metodologia representa as práticas acumuladas de toda a organização
do projeto, ela geralmente é contornada apenas nas circunstâncias mais
extremas. É aplicável conforme descrito (por exemplo, sempre que a própria
metodologia diz que é apropriado, é apropriado).
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Tabela 6.1 Amostra de Metodologia de Risco

ETAPA ORIENTAÇÃO DE PROCESSO TEMPO CONSIDERAÇÕES ESPECIAIS

Revisão de risco Esta etapa envolve uma pesquisa completa da amostra Antes da modelagem de risco e em Observe que nem todos os clientes de uma determinada entidade comercial

banco de dados para experiências anteriores em projetos com o mesmo qualquer revisão faseada são iguais. Um patrocinador de projeto diferente pode alterar radicalmente o

cliente, produto ou serviço. Os resultados devem ser documentados no nível de risco e oportunidade do projeto.
Metodologia
de
Prática
Risco
diretório Risk-Review-Outputs das pastas de suporte do escritório PM.

Modelagem de risco O modelo de risco amostral deve ser pontuado por pelo menos Antes da aceitação do projeto e antes da O modelo de risco foi projetado para fornecer pontuações relativas aos riscos

dois membros da equipe do projeto que devem representar aprovação do financiamento de potenciais do projeto. Não se destina a fornecer orientação risco a

interesses potencialmente conflitantes dentro da contingência de risco risco, mas sim a proporcionar à organização uma perspectiva

organização. A orientação de pontuação é fornecida com a sobre o nível geral de risco.

ferramenta.

Identificação de risco Sample prefere a aplicação do Crawford Slip e técnicas de brainstorming, No início da fase de conceito, nas revisões Mudanças no pessoal e nos requisitos são frequentemente tão

enquanto outras abordagens, como grupo nominal e técnica de fase e sempre que o projeto passar por prejudiciais ao projeto e geram tantos riscos quanto mudanças nas

Delphi, podem ser apropriadas. mudanças significativas influências externas, como tecnologia ou condições físicas. Em caso

de dúvida quanto à adequação da identificação de riscos, esta

A identificação deve envolver pelo menos quatro deve ser conduzida.

membros da equipe, de preferência incluindo pelo

menos um da organização do cliente.
Qualificação de risco Todos os riscos identificados devem ser avaliados de acordo com as escalas Após a identificação dos riscos Se a escala da amostra descontar riscos que sejam obviamente de alta

amostrais de impacto e probabilidade. Essas pontuações devem ser e em intervalos regulares probabilidade ou alto impacto, entre em contato com o escritório do projeto

documentadas e registradas no subdiretório de riscos do projeto no (pelo menos uma vez a cada para identificar as deficiências na prática e quaisquer recomendações de

repositório do escritório do projeto. As métricas de pontuação trimestre do projeto) métricas para superar essas deficiências.

refletem os limites de risco da organização.

87
contínuo
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88
Tabela 6.1 (continuação) Amostra de Metodologia de Risco

ETAPA ORIENTAÇÃO DE PROCESSO TEMPO CONSIDERAÇÕES ESPECIAIS

Quantificação de risco Todos os riscos de HH (conforme identificados na qualificação dos riscos) Após qualificação de risco As fontes dos dados de impacto e probabilidade devem ser minuciosamente

devem ser quantificados para estabelecer o valor esperado documentadas. Se esses dados forem o resultado de entrevistas com

(probabilidade x impacto) dos riscos e qualquer financiamento especialistas ou outras técnicas não quantitativas, valide os dados

de contingência apropriado à sua aplicação. na medida do possível, obtendo uma segunda (e terceira) opinião.

Desenvolvimento de No mínimo, devem ser desenvolvidas estratégias para os 20 principais Após qualificação e quantificação do Os indivíduos ou grupos responsáveis pela implementação

resposta ao risco riscos do projeto. As estratégias devem ser mapeadas em relação a uma risco deveriam, idealmente, desenvolver estratégias.
Gerenciamento
de
riscos
matriz de resposta estratégica para garantir a consistência e a

eficácia da cobertura.

Documentação de Embora a maior parte desta informação tenha sido recolhida durante Regularmente, como um componente das As lições aprendidas devem incluir um nome de contato, e-mail e número

lições aprendidas as outras fases do processo de risco, é importante encerrar o outras etapas e no encerramento do projeto de telefone para garantir um rastreamento eficaz.

projecto com uma revisão abrangente das lições aprendidas. Isto deve

incorporar passos específicos e práticos que possam ser seguidos por

outros gestores de projetos em esforços futuros.

Machine Translated by Google

Metodologia de Prática de Risco 89

Entradas e saídas

A aplicação de uma metodologia de gestão de riscos tem um pré-requisito fundamental:

ter um guia, um manual ou uma instrução sobre como a metodologia será aplicada. Sem
essa orientação, quaisquer esforços de desenvolvimento organizacional para uma
metodologia de risco tornam-se discutíveis.
A orientação pode apontar para inúmeras outras ferramentas e técnicas, como entrevistas
com especialistas, brainstorming, análises de simulação ou outras discutidas neste livro.
A principal razão para ter uma metodologia é garantir uma medida de consistência na
sua aplicação. Os resultados do processo incluirão documentação para cada etapa dos
processos que a metodologia identifica. Os resultados serão específicos da metodologia.

Principais etapas na aplicação da técnica

Como cada metodologia é diferente, as etapas utilizadas também variam.

No entanto, alguns modestos pontos em comum podem ser aplicados:

Revise todas as etapas antes de aplicar qualquer uma delas. Na medida em que
muitas etapas dependem de outras etapas, é importante ter uma visão
abrangente antes de tentar a aplicação de qualquer etapa isolada. Como os
resultados de um único processo podem servir como entradas para muitos
outros, uma perspectiva holística é essencial para
uso adequado.
Verifique todos os repositórios de informações. Como tanto os insumos como os
resultados terão locais comuns, é importante garantir que os armazenamentos
de informações identificados na metodologia sejam atuais e contenham a
variedade e os tipos de informações que a metodologia descreve.

Afirme formas e formatos. Como a função frequentemente segue a forma,

é importante saber quais formas e formatos são apropriados para o
projeto e se esses formulários e exemplos de aplicações nos formatos
estão disponíveis. Muitas vezes é razoável

revisar a prática de aplicação com aqueles que a usaram no passado para

garantir que as práticas ainda sejam aplicáveis e válidas.
Identifique a responsabilidade arquivística. Alguém na organização deve assumir
a responsabilidade de preencher os formulários, arquivar
Machine Translated by Google

90 Gerenciamento de riscos

as informações e rastrear as informações de risco exigidas pela

metodologia. O arquivista pode ser o maior ponto forte de tal metodologia
ou o seu maior ponto fraco. Em muitas organizações que trabalharam
para implementar metodologias, a implementação inicial correu bem,
mas o acompanhamento deficiente e o arquivamento fraco prejudicaram
a aplicação a longo prazo. Além disso, o arquivista torna-se
frequentemente responsável pela identificação de lacunas de informação
e, de muitas formas, assume o papel de zelador da metodologia.

Estabeleça uma revisão regular. Embora um arquivista eficaz possa ser o

ponto forte de uma boa metodologia, revisões regulares garantem que
nenhuma impressão única fique muito impressa nos dados gerados
através da metodologia. Diferentes perspectivas sobre a informação
desenvolvida e retida garantem que a organização tire partido da
amplitude da sua memória organizacional e não da profundidade de
um único indivíduo.

Uso de Resultados

As metodologias são baseadas na história. As únicas vantagens das metodologias

de risco para novos projetos decorrem das informações geradas em projetos
anteriores . À medida que as metodologias são postas em prática, a história que
elas criam só se torna valiosa à medida que é aplicada. O velho axioma, “Aqueles
que não aprendem com a história estão condenados a repeti-la”, aplica-se tanto
ao mundo dos negócios como ao mundo dos projectos com a mesma facilidade
com que se aplica aos governos e às civilizações.
As informações das metodologias fornecem o histórico e o histórico que
permitem que um novo membro da equipe se integre ao projeto mais
rapidamente. Também permite que um gerente de projeto substituto compreenda
melhor a amplitude do que aconteceu. As informações devem esclarecer os
pontos fortes dos relacionamentos, bem como os pontos fracos, e devem
proporcionar à equipe do projeto visibilidade sobre o que está acontecendo com
outras divisões, funções e parceiros que atendem ao mesmo projeto. A
metodologia facilita a comunicação e o faz de forma a garantir que todos na
organização saibam onde determinados tipos de dados estão armazenados e
como podem ser acessados.
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Metodologia de Prática de Risco 91

Requisitos de recursos

Embora os requisitos de recursos para seguir metodologias sejam específicos da

metodologia, duas funções críticas são o gestor responsável pela implementação e
o arquivista do projeto. O ideal é que o gerente do projeto seja alguém que
compreenda claramente os requisitos de informação da metodologia e a justificativa
para coletar essas informações. Sem uma compreensão clara da razão pela qual a
informação está a ser recolhida, o gestor do projecto terá dificuldade em defender o
que é frequentemente um processo demorado. O papel do arquivista, como citado
anteriormente, é, em muitos aspectos, a pedra angular de uma metodologia bem
sucedida. Capturar informações completa e em tempo hábil leva a uma probabilidade
muito maior de sucesso. Os arquivistas que escrevem por marcadores e citam
referências oblíquas podem satisfazer os requisitos técnicos da metodologia, mas
ficarão aquém em termos de servir as intenções da maioria das metodologias. Frases
completas e referências exaustivas a fontes externas constroem a memória
organizacional, que é um objetivo fundamental de uma metodologia de risco
abrangente.

Confiabilidade

As metodologias são tão confiáveis quanto seus historiadores. Se uma organização

recompensa a sua prática e utiliza informações das metodologias, então as
metodologias são altamente confiáveis. Se, em vez disso, as informações forem
percebidas como dados pelos dados, então a confiabilidade cairá significativamente
à medida que cada vez menos membros da equipe buscam ativamente as informações.
As metodologias são frequentemente fruto de uma profecia auto-realizável.
Quando bem mantidos e utilizados, tendem a atrair melhores informações e
contribuições mais completas. Se, no entanto, não forem bem mantidos, menos
pessoas verão o seu valor e farão contribuições activas. Dados fracos podem
conduzir a uma espiral descendente da qual uma metodologia não consegue
recuperar. Se houver evidências de que os membros da equipe estão investindo
ativamente tempo e energia na entrada de dados, então a confiabilidade da
metodologia, em geral, é provavelmente alta.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica da metodologia de
risco é avaliada utilizando critérios de seleção relacionados com requisitos de recursos,
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92 Gerenciamento de riscos

aplicações e resultados para a técnica. Para comparar a metodologia de prática

de risco com outras técnicas, revise a Tabela 6.1.

Requisitos de recursos

Alguns requisitos de recursos para aplicações de metodologia são, na verdade,

um pouco mais abstratos do que para algumas outras ferramentas e técnicas
discutidas neste livro. Especificamente, a infra-estrutura da metodologia deve
estar implementada, deve existir um líder de gestão para essa infra-estrutura, e
tempo e pessoal devem ser alocados para atender aos requisitos da metodologia.

Os requisitos de infraestrutura são físicos e baseados em documentação.

Os requisitos de infra-estrutura física incluem uma instalação comum de
armazenamento de dados para informações sobre riscos (e, idealmente, um
administrador de dados para manter a instalação). A infra-estrutura de
documentação inclui quaisquer formulários e formatos de programa que se
tornem canais para entrada de dados.
O segundo requisito fundamental de recursos é um defensor da gestão.
Sem apoio executivo, as implicações a longo prazo de uma metodologia de
risco podem facilmente perder-se nas exigências de curto prazo de um projecto.
Um defensor da gestão eficaz conhecerá as razões por trás da metodologia e as
implicações de subvertê-la. Ele defenderá a aplicação da metodologia diante das
adversidades e incentivará os colegas a fazerem o mesmo.

Os outros recursos principais são tempo e pessoal. O arquivista e gestor de

projecto responsável pela recolha e introdução de dados tem responsabilidades
pesadas para apoiar a metodologia e, sem apoio e tempo claros, não serão
capazes de cumprir essas responsabilidades.

O custo da implementação da metodologia depende em grande parte do

projeto. Num esforço plurianual e de grande escala, os custos de
implementação são insignificantes. Numa intervenção curta, de várias
semanas, os custos de implementação podem ser considerados significativos.
Quanto mais consistente for a organização na implementação da
metodologia e quanto mais eficaz for a organização na facilitação da
entrada de dados rápida e clara, menos tempo será necessário para
gerar o mesmo nível de benefício.
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Metodologia de Prática de Risco 93

Instalações e equipamentos adequados para uma metodologia geralmente

incluem um servidor de rede ou uma interface baseada em nuvem que permite

para coleta e armazenamento consistente de dados. Quaisquer formulários

ou formatos que tenham sido desenvolvidos também serão necessários, mas
acabarão por se tornar parte da própria interface. As demandas sistêmicas e
organizacionais nas instalações são inicialmente moderadas, tornando-se
mais fáceis com o tempo.
O tempo necessário para implementar uma metodologia de risco depende da
metodologia, mas, no ideal, deveria ser proporcional à magnitude do projeto.
Se a infra-estrutura já estiver instalada, o tempo necessário para a sua
implementação deverá ser limitado.
A facilidade de uso de uma metodologia é moderada. Como as etapas devem
ser claramente definidas, os requisitos reais de aplicação e documentação
consomem tempo e energia. Os requisitos de documentação também exigem
um toque hábil para garantir que todas as informações críticas foram
capturadas. Mais uma vez, quanto mais tempo uma metodologia estiver em
vigor e mais consistente for a sua aplicação, mais fácil se tornará a sua
utilização.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto baseia-se em grande parte
nas competências e habilidades do indivíduo identificado como arquivista do
projeto. Um arquivista qualificado orientará o gestor do projecto para
preencher quaisquer lacunas de informação e reduzirá o tempo e a energia
envolvidos na investigação e análise. Um arquivista menos qualificado pode
necessitar de amplo apoio do gestor do projecto e pode aumentar
significativamente a quantidade de tempo que o gestor do projecto necessitará
para investir na recolha e registo de dados.

Formulários

A metodologia pode ser aplicada de forma mais eficaz quando traz consistência de
projeto para projeto e de gerente de projeto para gerente de projeto. A aplicabilidade
das metodologias é avaliada numa escala de alta, média e baixa.

Os relatórios de status do projeto referem-se ao monitoramento de planos, custos

e cronogramas. O processo de monitoramento é frequentemente uma
função fundamental da metodologia e é uma justificativa básica para a
implementação de tais metodologias. Os relatórios sobre a situação dos
projetos dependem fortemente de metodologias, especialmente para análises comparativas.
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94 Gerenciamento de riscos

As principais decisões de planeamento devem estar enraizadas na história. O

histórico está reunido nos repositórios que a metodologia suporta.
Assim, a metodologia e as principais decisões de planeamento devem estar
indissociavelmente ligadas.
A seleção da estratégia contratual não depende muito de metodologias,
embora qualquer documentação ou histórico sobre a aplicação dos vários
tipos de estratégias possa ser vantajosa para os responsáveis pela seleção
da estratégia contratual. Ainda assim, a relação entre a metodologia e a
seleção da estratégia contratual é extremamente limitada.

Mais uma vez, as metodologias desempenham um papel tangencial na

preparação dos marcos. Há apenas informações limitadas sobre os marcos
capturados na maioria das metodologias e, a menos que esse seja o foco da
metodologia em questão, a aplicabilidade será muito limitada.

As metodologias não apoiam diretamente a orientação do projeto, embora

os insights dos esforços anteriores de coleta de dados possam ser
frutíferos.

As metodologias não apoiam a selecção de fontes , a menos que existam

elementos específicos incorporados na metodologia para abordar os
processos de aquisição ou contratação.
A metodologia pode apoiar a apresentação do orçamento se houver
perspectivas de risco específicas reflectidas na metodologia que se
concentrem na constituição de reservas para contingências ou no
estabelecimento de práticas orçamentais.

As metodologias também servem outras aplicações. Talvez o mais importante

seja que eles se concentram nas lições aprendidas pela organização. Eles garantem
uma coleta de dados consistente e um meio claro para relatar atividades de risco e
catalogar comportamentos de risco específicos do projeto. Como ferramenta, as
metodologias permitem que as organizações capturem informações que de outra
forma seriam perdidas.

Resultados

Os resultados da metodologia assumem as formas prescritas na própria metodologia.

Muitas organizações geram essas informações em cópia eletrônica, armazenando-as
no servidor da organização ou em dados na nuvem.
Machine Translated by Google

Metodologia de Prática de Risco 95

local de armazenamento. Os resultados podem incluir dados qualitativos e

perspectivas individuais sobre dados quantitativos.

A precisão das informações provenientes das metodologias é geralmente

considerada alta, embora seja frequentemente sustentada por uma
variedade de técnicas qualitativas. A razão para esta percepção de
alta precisão é que a informação é gerada de forma consistente e
armazenada em um repositório comum.
Isso funciona para criar um senso de ordem (que poderia não existir se
um único gerente de projeto simplesmente gerasse as informações
para um único projeto).
O nível de detalhe é um ponto forte das metodologias porque as descrições
das etapas dentro da metodologia funcionam para conduzir as
informações ao nível de detalhe apropriado para as informações em
questão.

A utilidade é um fator subjetivo que leva em conta tanto o esforço envolvido

quanto o valor da informação. Como as organizações consideraram
adequado coletar qualquer informação coletada de acordo com a
metodologia, a utilidade dos dados deve ser assumida como alta.

Resumo
As metodologias não são o resultado do trabalho de um gerente de projeto
individual. Embora as entradas reflitam uma experiência de projeto único, a
estrutura é um reflexo direto das necessidades de informação e do

visão da organização de apoio. E embora uma organização possa não ter

objetivos de longo prazo para as informações, mesmo uma justificativa de curto
prazo (como o gerenciamento de recursos de múltiplos projetos ou a
determinação de reservas para contingências de risco) pode tornar o
desenvolvimento da metodologia uma prática comercial sólida e razoável.
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Machine Translated by Google

7
Revisões de documentação

Em alguns projetos, uma revisão da documentação é vista como uma oportunidade

para inferir informações que de outra forma não existiriam sobre um projeto.
Noutros projectos, contudo, é um esforço sincero garantir que os riscos naturais
inerentes a qualquer actividade sejam identificados, independentemente de onde
estejam inseridos no projecto. As revisões da documentação permitem uma análise
completa e consistente da amplitude da documentação de suporte no projeto,
desde a declaração de trabalho até a estrutura analítica do projeto e o termo de
abertura do projeto. Essencialmente, qualquer documentação do projeto pode
refletir um elemento de risco e deve ser revisada como uma simples avaliação de
melhores práticas do projeto em sua totalidade.
A documentação do projeto pode variar de projeto para projeto, mas qualquer
documentação significativa, seja do lado do cliente ou do conjunto de dados da
organização do projeto, pode conter informações sobre riscos que seriam perdidas
sem uma revisão completa.
A revisão da documentação do projeto é mais do que uma simples leitura dos
documentos do projeto, mas não é uma dissecação ou análise de cada palavra já
gerada sobre o projeto. Em vez disso, é uma análise equilibrada da documentação
do projeto para identificar quaisquer suposições feitas, generalidades declaradas
ou preocupações expressas que não estejam de outra forma sinalizadas nos
requisitos ou na declaração de trabalho.
Embora as revisões da documentação possam incluir qualquer número de
documentos diferentes no projeto, certos documentos devem ser revisados, no
mínimo: a EAP (se desenvolvida), a declaração de trabalho (ou memorando de
entendimento), o termo de abertura do projeto e qualquer custo /
agendar documentos. Mesmo que os documentos possam estar em vários estágios
de desenvolvimento, eles devem ser revisados caso determinem o resultado do
projeto ou reflitam a intenção do projeto.

97
Machine Translated by Google

98 Gerenciamento de riscos

Descrição da técnica

Uma revisão da documentação do projeto é uma leitura completa da

documentação pertinente com uma questão crítica sempre em jogo: As
informações neste documento identificam riscos potenciais que podemos
enfrentar neste projeto? Esta revisão pode ocorrer em grupo ou pedindo
que indivíduos analisem a documentação com a qual tenham maior
familiaridade.
Numa EAP, por exemplo, uma revisão da documentação envolveria uma
leitura de todas as atividades (em todos os níveis) e de cada uma delas, e
então fazer a pergunta simultânea: Quais são os riscos?
A técnica não requer habilidades especiais, apenas familiaridade com
os processos descritos pela documentação em análise e uma noção dos
riscos potenciais que existem nela.

Quando aplicável

Esta técnica é recomendada para todos os projetos quando seus

documentos iniciais estiverem completos. Não é essencial que a EAP seja
totalmente desenvolvida, mas é útil continuar as revisões à medida que a
documentação do projeto evolui. Quaisquer riscos atribuídos às descobertas
de uma documentação (ou componentes dela) devem ser catalogados e
comparados com essa documentação.

Entradas e saídas

As entradas para revisões de documentação são bastante óbvias: documentação

do projeto. Conforme afirmado anteriormente, qualquer documentação destinada
a dar clareza ao projeto, aos seus processos ou aos seus objetivos deve ser
incluída nessa revisão.

Os resultados serão riscos identificados, fontes de risco e gatilhos capturados

durante a análise. Eles devem ser documentados, catalogados e prontamente
disponíveis para qualquer pessoa que realize revisões adicionais da mesma
documentação posteriormente.

Principais etapas na aplicação da técnica

Como as revisões de documentação são geralmente aplicadas, as etapas

podem variar um pouco com base no tipo de documentação submetida
Machine Translated by Google

Revisões de documentação 99

análise. No entanto, há alguma consistência que abrange a maioria desses

avaliações:

Identifique o conjunto disponível de documentação do projeto. Isso não

inclui todas as notas do engenheiro e Post-it® escritas sobre o projeto.
No entanto, deve incorporar apenas informação que contribua
diretamente para a compreensão do projeto, dos seus requisitos e das
relações entre entidades internas e externas.

Identifique as partes apropriadas para revisar a documentação. Alguma

documentação será tão altamente técnica que apenas um ou dois
funcionários terão alguma ideia se algum elemento representa risco. A
chave é combinar os indivíduos responsáveis pelo documento com o
documento.

Leia a documentação com atenção aos riscos e documente. À medida que

o revisor do documento analisa a documentação, é importante manter
a perspectiva sobre quais riscos as informações contidas no documento
irão gerar. Se esse contexto puder ser mantido em mente, então existem
oportunidades maravilhosas para mergulhar em novas profundidades
para encontrar riscos nas perspectivas de planeamento, contratação e
apoio interno.
Catalogue quaisquer problemas de risco. À medida que novos riscos,
gatilhos ou sintomas são identificados, as informações devem ser
capturadas e vinculadas à documentação original. Dessa forma,
qualquer pessoa que analise a documentação poderá identificar as
preocupações já destacadas.
Comunique quaisquer novos riscos. Finalmente, os riscos identificados
devem ser partilhados através de quaisquer canais de comunicação
estabelecidos no plano de comunicação do projeto ou na metodologia
de risco do projeto. Se os riscos não forem comunicados às outras
partes do projeto, as chances de a informação ser utilizada de forma
eficaz são mínimas.

Uso de Resultados

As informações coletadas durante a revisão da documentação podem representar

a maior parte do conhecimento comum sobre riscos no projeto. Se os riscos
comuns identificados forem os mesmos riscos que historicamente causaram a
Machine Translated by Google

100 Gerenciamento de riscos

organização do projeto os mais altos níveis de preocupação, então esta pode

ser a técnica de risco com o menor nível de suporte técnico necessário e o
maior rendimento.
As informações fornecidas por esta técnica devem incluir praticamente todos
os riscos óbvios do projeto. Deve também gerar um segundo conjunto de
informações sobre riscos que seja mais específico do projeto e mais diretamente
relacionado ao entendimento documentado das diversas partes do projeto.
Nas organizações com melhores práticas, os resultados das revisões de
documentação estarão diretamente ligados à documentação original utilizada na análise.

Requisitos de recursos

Os requisitos de recursos para revisões de documentação são específicos da

documentação, mas são basicamente aqueles indivíduos que têm um nível de
compreensão e familiaridade com a documentação suficiente para identificar
anomalias e preocupações comuns. Embora o gerente do projeto compartilhe
a responsabilidade de garantir que as informações estejam devidamente
focadas, o revisor tem o papel principal na revisão.
Os melhores revisores serão aqueles que conseguirem identificar questões de
risco e comunicá-las de maneira significativa e significativa para a equipe do
projeto como um todo.

Confiabilidade

As revisões da documentação são tão confiáveis quanto as informações utilizadas

para desenvolvê-las. Se o projeto tiver um rico conjunto de documentação e aqueles

que entendem o escopo e a natureza do trabalho puderem aproveitar esse conjunto,
a confiabilidade da revisão será extremamente alta. Se, no entanto, o conjunto de
dados for superficial ou os revisores forem altamente inexperientes, então os
resultados da revisão da documentação terão menos probabilidades de serem fiáveis.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica de revisão de
documentação é avaliada usando critérios de seleção relacionados aos
requisitos de recursos, aplicações e resultados da técnica. Para comparar
revisões de documentação com outras técnicas, revise a Tabela II.1.
Machine Translated by Google

Revisões de documentação 101

Requisitos de recursos

Os requisitos básicos de recursos para revisões de documentação incluem a

documentação e o pessoal. A documentação precisa ser arquivada centralmente,
disponível aos revisores e claramente relacionada ao projeto, suas abordagens e seu
pessoal.
A documentação para tal esforço pode incluir, mas não está limitada ao

TrabalhoDemolirEstrutura

Termo de abertura do projeto

Contrato

Memorando de entendimento
Declaração de trabalho

Documentação de requisitos
Diagramas de rede

O pessoal designado para revisar cada um dos elementos da documentação deve

ser aquele com claro entendimento e experiência com a documentação. Devem ser
indivíduos que tenham a capacidade de comunicar quais os aspectos da documentação
que identificaram como riscos e as razões para o fazerem.

Custo para revisões de documentação, especialmente quando ponderadas

em relação ao rendimento, é relativamente pequeno.

Instalações e equipamentos adequados para revisões de documentação

normalmente consistem em um repositório de dados comum, como um
servidor de rede ou armazenamento em nuvem, que permite a coleta e
armazenamento consistente de dados.
O tempo necessário para implementar revisões de documentação tende a ser
um dos aspectos mais atrativos da técnica. Normalmente é visto como um
esforço de curto prazo que pode ser concluído desde que os membros da
equipe tenham tempo disponível para realizar o trabalho.
A facilidade de uso é alta para revisões de documentação porque geralmente
envolvem um ciclo simples de leitura e revisão. O aspecto mais desafiador e
demorado do processo é a documentação necessária para capturar os
insights dos revisores.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto depende do grau em que
ele executa a tarefa de forma independente.
Machine Translated by Google

102 Gerenciamento de riscos

Quanto mais membros da equipe forem responsáveis pelas tarefas associadas

à revisão da documentação, menos tempo será necessário por parte do
gerente de projeto.

Formulários

As revisões de documentação são mais eficazes quando o conjunto de dados é profundo

e facilmente acessível. Eles permitem a interpretação das premissas do projeto e, até
certo ponto, a validação de algumas informações geradas durante o ciclo de vida do
projeto.

As revisões da documentação apoiam fortemente os relatórios de status do projeto

porque as revisões normalmente identificarão quaisquer deficiências na base
existente de informações sobre o status do projeto (bem como quaisquer
requisitos incomuns de relatórios).
As principais decisões de planejamento, por serem baseadas no histórico
do projeto, dependem fortemente de revisões da documentação do
projeto. As revisões proporcionam à organização a oportunidade de
esclarecer os fundamentos de tais decisões e garantir que haja uma

interpretação clara da documentação que está sendo avaliada.

A seleção da estratégia contratual pode depender, de certa forma, de análises de
documentação, embora as duas não estejam indissociavelmente ligadas. Como
as revisões da documentação geralmente incluem o contrato, alguma
sobreposição aqui é quase inevitável. Contudo, o grau de apoio é, na melhor
das hipóteses, moderado.
A preparação dos marcos receberá apenas apoio nominal das revisões da
documentação, embora as revisões possam fornecer algumas informações
sobre o nível de esforço necessário para a preparação para os principais
resultados e eventos do projeto.
A orientação do projeto deve basear-se fortemente em revisões de documentação
porque as revisões devem apontar para as expectativas do cliente, os objetivos
gerais do projeto e a abordagem detalhada de implementação.

Por razões semelhantes, as revisões da documentação podem apoiar a seleção

de fontes porque a natureza do trabalho do projeto e o histórico de
desempenho na consecução de objetivos semelhantes podem contribuir muito
para estabelecer as melhores fontes disponíveis para o desempenho do projeto.
Machine Translated by Google

Revisões de documentação 103

Mais uma vez, pelas mesmas razões, as revisões da documentação apoiam a

apresentação do orçamento. A documentação incluirá informações sobre o
desempenho, questões e preocupações anteriores e, como tal, poderá
fornecer um forte apoio às apresentações orçamentais.

As revisões de documentação constituem um componente-chave do

gerenciamento de projetos de melhores práticas. Os gestores de melhores
práticas confiam na história para determinar cursos de ação futuros. Eles
entendem o valor da informação que existe em um projeto e não pretendem fazer
as coisas da mesma maneira cada vez que enfrentam um novo empreendimento.
Para discernir entre situações em que a mesma velha abordagem é apropriada e
uma nova acção é necessária, eles devem conhecer e compreender os
parâmetros da situação. As revisões de documentação proporcionam tal nível de

entendimento.

Resultados

Os resultados da revisão da documentação são mais documentação.

Compreendem documentação de apoio que esclarece, interpreta e identifica riscos e
estabelece um entendimento comum da documentação existente.

A precisão das revisões de documentação depende em grande parte do revisor.

Uma revisão superficial, sem contexto para interpretar as informações,
pode deixar a organização com informações menos valiosas (e menos
precisas). Por outro lado, uma análise mais exaustiva da documentação
pode gerar uma visão muito mais precisa.

O nível de detalhe depende muito do revisor. Alguns revisores sabem como

examinar as informações do projeto em busca de insights sobre riscos que
contribuirão para a compreensão do projeto. Outros manterão o nível de
detalhe muito alto para ter qualquer valor significativo.
A utilidade é alta para revisões de documentação porque as informações
recém-descobertas são mantidas e armazenadas com a documentação
original. Ele expande a compreensão da organização sobre os valores de
risco e mantém o risco visível em conjunto com informações onde o risco
às vezes é visto como uma questão secundária (como acontece com o
termo de abertura do projeto).
Machine Translated by Google

104 Gerenciamento de riscos

Resumo
Até certo ponto, as revisões de documentação parecem o tédio de um
projeto comum, onde as práticas comuns incluem a revisão da papelada.
De certa forma, essa pode ser uma descrição adequada. Mas as
revisões de documentação vão além dessas barreiras. As revisões da
documentação fornecem níveis de profundidade e clareza que, de outra
forma, nunca conseguiríamos capturar. Eles fornecem uma visão mais
clara sobre o que o projeto pretende realizar e como o fará.
Machine Translated by Google

8
Comparações de analogias

A comparação por analogia e as técnicas de lições aprendidas para identificação,

qualificação e quantificação de riscos baseiam-se na suposição de que nenhum
projeto – não importa quão avançado ou único – representa um sistema
totalmente novo. A maioria dos projetos originou-se ou evoluiu de projetos
existentes ou simplesmente representa uma nova combinação de componentes
ou subsistemas existentes. Uma extensão lógica desta premissa é que o gerente
de projeto pode obter insights valiosos sobre vários aspectos do risco de um
projeto atual, examinando os sucessos, falhas, problemas e soluções de
projetos semelhantes existentes ou passados. A experiência e o conhecimento
adquiridos ou as lições aprendidas podem ser aplicados à tarefa de identificar
riscos potenciais num projeto e desenvolver uma estratégia para lidar com esses
riscos.

Descrição da técnica

A comparação por analogia e as técnicas de lições aprendidas envolvem a

identificação de programas passados ou existentes semelhantes ao esforço atual
do projeto e a revisão e utilização de dados desses projetos no processo de risco.
O termo “semelhante” refere-se à semelhança de várias características que
definem um projeto. A analogia pode ser semelhante em tecnologia, função,
estratégia de contrato, processo de fabricação ou outra área. A chave é
compreender as relações entre as características do projeto e os aspectos
particulares do projeto que está sendo examinado. Por exemplo, em muitos
desenvolvimentos de sistemas, os dados históricos de custos mostram uma forte
relação positiva com a complexidade técnica. Assim, ao procurar um projeto no
qual analisar o risco de custo para comparação, faz sentido examinar dados de
projetos com função, tecnologia e complexidade técnica semelhantes. A
utilização de dados ou lições aprendidas de programas anteriores pode ser
aplicável ao nível do sistema, subsistema ou componente. Por exemplo, embora
a função e o funcionamento de um sistema existente

105
Machine Translated by Google

106 Gerenciamento de riscos

quantidade produzida diferir, algum elemento-chave pode ser semelhante em

características de desempenho às de um projeto atual, tornando assim o
elemento uma base válida para comparação por analogia. Em suma, vários
projetos diferentes podem ser usados para comparação com o projeto atual em
vários níveis do item final.

Quando aplicável
Os gerentes de projeto podem aplicar as lições aprendidas ou comparar projetos
existentes com novos projetos em todas as fases e aspectos de um projeto sempre
que os dados históricos forem úteis. Essas técnicas são especialmente valiosas
quando um sistema é principalmente uma nova combinação de subsistemas,
equipamentos ou componentes existentes. O valor aumenta significativamente
quando dados históricos recentes e completos do projeto estão disponíveis. Quando
feita e documentada adequadamente, a comparação por analogia proporciona uma
boa compreensão de como as características do projeto afetam os riscos
identificados e serve como insumos necessários para outras técnicas de risco.

Entradas e saídas
Três tipos de dados são necessários para usar esta técnica:

Descrição e características de projeto do novo sistema e seus componentes

(ou abordagem)
Descrição e características de projetos existentes ou passados e seus
componentes (ou abordagem)
Dados detalhados (custo, cronograma e desempenho) para o anterior
sistema sendo revisado

A descrição e as características do projeto são necessárias para traçar analogias

válidas entre os projetos atuais e anteriores. Dados detalhados são necessários para
avaliar e compreender os riscos do projeto e seu efeito potencial no projeto atual.

Freqüentemente, o gerente de projeto precisa de especialistas técnicos para fazer

comparações apropriadas e ajudar a extrapolar ou ajustar dados de projetos antigos
para fazer inferências sobre novos projetos. Podem ser necessários julgamentos
técnicos ou de projeto para ajustar as conclusões e os dados às diferenças de
complexidade, desempenho, características físicas ou abordagem de contratação.
Machine Translated by Google

Comparações de analogias 107

Os resultados da análise de projectos análogos e as lições aprendidas tornam-se

normalmente os contributos para outras técnicas de avaliação e análise de riscos. A
revisão dos relatórios de lições aprendidas do projeto pode identificar uma série de
problemas a serem integrados na lista de observação ou no registro de riscos de um
projeto. A duração e a volatilidade dos projetos de desenvolvimento anteriores
fornecem informações que ajudam a construir durações realistas numa análise de
rede do cronograma de desenvolvimento de um novo projeto.
Os dados da revisão das lições aprendidas tornam-se a fonte de informações

informações para identificação, qualificação, quantificação e técnicas de resposta de

riscos.

Principais etapas na aplicação da técnica

As principais etapas no uso de dados de sistemas análogos e as lições aprendidas

incluem a identificação de programas análogos, a coleta de dados e a análise dos
dados coletados. A Figura 8.1 mostra uma análise mais detalhada deste
processo.
O primeiro passo é determinar as necessidades de informação nesta fase da
gestão de riscos. As necessidades de informação podem variar desde uma avaliação
preliminar dos riscos numa abordagem chave até uma análise de todo o projecto dos
principais riscos associados ao esforço. O segundo passo é definir as características
básicas do novo sistema. Com o novo sistema geralmente definido, o analista pode
começar a identificar projetos anteriores com atributos semelhantes para comparação
e análise.
Como são interdependentes, as próximas etapas desse processo geralmente são
realizadas em paralelo. A chave para comparações de analogias úteis é a
disponibilidade de dados sobre projetos anteriores. O novo sistema é dividido em
componentes lógicos para comparação enquanto avalia a disponibilidade de dados
históricos. O mesmo nível de informação detalhada é necessário para fazer
comparações. Com base na disponibilidade de dados, nas necessidades de
informação do processo e na estrutura lógica do projeto, sistemas análogos são
selecionados e os dados são coletados.
Os dados recolhidos para comparação incluem a informação detalhada que está
a ser analisada, bem como as características gerais e descrições de projetos
anteriores. Os dados gerais de descrição do projecto são essenciais para garantir
que estão a ser traçadas analogias adequadas e que a relação entre estas
características e os dados detalhados que estão a ser recolhidos é clara. Para que
a analogia seja válida, deve existir alguma relação
Machine Translated by Google

108 Gerenciamento de riscos

Determinar informações
precisa

Definir sistema
características

Identificar
análogo
sistemas

Avalie os dados
Subsistema de conduta
disponibilidade e
saia
selecione analogia

Descrever novo Reúna detalhes Programa de coleta

sistema dados dados descritivos

Analisar e
normalizar dados

Figura 8.1 Comparação de analogias.

entre a característica usada para fazer comparações e o aspecto específico

do projeto que está sendo examinado.
Muitas vezes, o processo de recolha de dados e a avaliação inicial levam
a uma definição mais aprofundada do sistema para efeitos de comparação.
Feito isso, a última etapa do processo é analisar e normalizar os dados
históricos. Mas as comparações com sistemas mais antigos podem não ser
exatas. Os dados podem precisar ser ajustados para servir de base para
estimar o projeto atual. Por exemplo, na estimativa de custos baseada em
analogias, os dados de custos devem ser ajustados pela inflação, taxas
gerais, taxas gerais e administrativas (G&A), e assim por diante, para uma
comparação precisa. Como resultado, os gestores de projetos necessitam
frequentemente de assistência técnica para ajustar os dados às diferenças
entre projetos anteriores e atuais. Os resultados desejados fornecem algumas informações so
Machine Translated by Google

Comparações de analogias 109

custo, cronograma e riscos técnicos de um projeto com base em observações de

projetos anteriores semelhantes.

Uso de Resultados

Conforme afirmado anteriormente, os resultados das analogias e das lições aprendidas

normalmente complementam outras técnicas de risco. Os resultados podem fornecer
uma lista de verificação de fatores para monitorar o desenvolvimento de problemas
ou uma série de fatores de custo para usar na estimativa. Analogias e lições
aprendidas geram informações sobre riscos. Independentemente de a informação
ser utilizada numa estimativa detalhada, num estudo de compensação tecnológica
ou a nível de sistema para um teste rápido de razoabilidade, os resultados destinam-
se a fornecer ao analista informações para análise e tomada de decisão.

Requisitos de recursos

Utilizar dados análogos e estudos de lições aprendidas para recolher dados sobre
riscos é uma tarefa relativamente fácil. A seleção de comparações adequadas e a
análise dos dados coletados podem exigir alguma assistência técnica e julgamento,
mas a tarefa provavelmente não está além das capacidades do gerente do projeto.
No entanto, o tempo e o esforço necessários para uma comparação por analogia
podem variar amplamente. Os recursos necessários dependem da profundidade da
recolha de dados, do número de projetos diferentes e da disponibilidade de dados
históricos. Conseqüentemente, uma equipe de projeto pode despender muito esforço
por uma quantidade limitada de informações. É por isso que uma avaliação inicial da
disponibilidade de dados é importante na seleção de programas análogos para
comparar.

Confiabilidade

O uso de comparações analógicas e lições aprendidas tem duas limitações.

A primeira, a disponibilidade de dados, já foi discutida. Se não for possível encontrar
características comuns do projecto ou se faltarem dados detalhados dos sistemas
antigos ou novos, então os dados recolhidos terão utilidade limitada. A segunda
limitação trata da precisão da analogia traçada. Um sistema mais antigo pode ser um
tanto semelhante, mas mudanças rápidas na tecnologia, na fabricação, na metodologia
e assim por diante podem tornar as comparações inadequadas.
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110 Gerenciamento de riscos

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a comparação de analogias é
avaliada usando critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos, aplicações
e resultados para esta técnica. Para comparar analogias com outras técnicas, revise
a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo associado às técnicas de comparação por analogia é relativamente

baixo se a organização tiver sido meticulosa na retenção de informações de
projetos anteriores. Se existir uma ampla base de dados da qual se possa
extrair informação, então as técnicas de analogia podem ser facilmente
aplicadas, assumindo que o novo projecto é, mesmo em parte, análogo a um
projecto mais antigo. Infelizmente, a maioria dos novos projectos não são
totalmente análogos e devem ser avaliados com base em informações
fragmentadas. Se os dados estiverem disponíveis, o tempo de recurso
consumido poderá ser de apenas uma semana ou menos.
No entanto, se os dados forem incompletos, poderão ser necessários vários
meses para coletar os dados dos vários departamentos ou projetos da
organização.
As instalações e equipamentos adequados são rudimentares, consistindo em
pouco mais que um servidor que hospeda dados históricos do projeto e
computadores clientes com as ferramentas apropriadas de acesso a bancos
de dados, processadores de texto e aplicativos de gerenciamento de projetos.
O tempo necessário para implementar esta abordagem é uma função direta
do número de fontes das quais os dados estão disponíveis e do

número de recursos da equipe atribuídos à atividade. Com uma equipe de

três ou quatro coletores de dados, até mesmo o conjunto mais complexo de
informações pode ser compilado e revisado em apenas uma ou duas
semanas. Com um único indivíduo atribuído à tarefa, aplicam-se as horas de
recurso atribuídas na categoria “Custo”.
A facilidade de uso parece ser uma grande vantagem da abordagem por
analogia, mas essa facilidade pode ser enganosa. Alguns gerentes de
projeto ficarão tentados a fazer analogias genéricas e individuais para todo o
projeto. Mas isso só é aplicável nos casos mais raros. A técnica é apropriada,
contudo, apenas se for aplicada no contexto do novo projecto sob
Machine Translated by Google

Comparações de analogias 111

consideração. Isto pode ser avaliado em termos da escala dos projetos

comparados, dos prazos em que são desenvolvidos ou dos recursos
aplicados em ambos. Assim, esta técnica muitas vezes parece mais fácil do
que é.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto nesta técnica é um fator
que determina o quão fortemente envolvido o gerente de projeto deseja se
tornar na análise dos dados. Se o gerente de projeto quiser gastar o mínimo
de tempo possível aprovando o trabalho da equipe, então o nível de esforço
é nominal. Recomenda-se que o gerente de projeto invista pelo menos
várias horas analisando os projetos análogos que conduzem às conclusões.

Formulários

Para relatórios sobre o andamento do projeto, a técnica de comparação por

analogia pode servir apenas como uma defesa de certos números que
podem ter sido usados para estabelecer a linha de base do projeto. Caso
contrário, as comparações por analogia terão pouco valor na avaliação do
estado actual do novo projecto.
As principais decisões de planeamento devem basear-se fortemente nas
lições aprendidas pela organização. A história é uma excelente
professora e usar a experiência histórica da organização em projetos
semelhantes pode ser inestimável. Se certas abordagens foram
tentadas, então é vital descobrir se foram bem-sucedidas ou falharam.

Tal como acontece com as decisões de planejamento, a questão da seleção da estratégia contratual

pode ser desenvolvido usando técnicas de comparação por analogia. Se o

trabalho com um cliente semelhante, um projeto semelhante ou recursos
semelhantes falhou em parte devido ao uso de uma estratégia de contrato,
vale a pena considerar estratégias alternativas.
A preparação de marcos não é uma área em que as comparações por analogias
tenham muito valor, a menos que um projecto tenha sido considerado
excepcional, em parte devido à sua excelente utilização de marcos.
Geralmente, os marcos raramente são influências importantes no sucesso
ou fracasso de um projeto. Nos raros casos em que os marcos
desempenharam um papel fundamental, então a técnica da analogia pode ser aplicada.
Embora as orientações de projeto não se baseiem exclusivamente em
comparações de analogias, as analogias devem ser um componente essencial da
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112 Gerenciamento de riscos

qualquer decisão de projeto. Muitas vezes, as organizações não

conseguem examinar as falhas de projetos anteriores, apenas para
descobrir mais tarde que o projeto em questão está falhando pelas
mesmas razões que um projeto de apenas um ou dois anos antes.
Comparações analógicas não fornecerão o quadro completo da
orientação de design, mas fornecerão uma noção da história e experiência corporativa.
Muitas organizações (como o governo dos EUA) fazem das comparações
por analogias um componente-chave da seleção da fonte. Termos como
“desempenho passado”, “histórico de desempenho” e “fornecedor
preferencial” refletem algumas análises de projetos análogos. Estas são
análises valiosas porque as organizações não devem repetir o erro de
lidar com um fornecedor abaixo do aceitável.
Para a apresentação do orçamento, a técnica de comparações por analogia
tem aplicação limitada, excepto como pano de fundo para alguns dos
números que podem ter sido incorporados no orçamento.
Embora possam ser encontradas analogias, também deve ser realizada
alguma extrapolação ou avaliação independente dos dados.

Resultados

A precisão da técnica de comparação por analogia é inferior ao ideal. Esta

técnica depende não apenas da precisão dos dados anteriores, mas
também da precisão da interpretação desses dados, que incorpora duas
variáveis na avaliação global dos dados para o novo projeto. Assim, o
nível de precisão entra em questão.

O nível de detalhe que a técnica gera é praticamente função direta do

volume de dados que a organização armazena.
Se uma organização for meticulosa na manutenção dos registros do
projeto, o nível de detalhe poderá ser enorme. Se, no entanto, a
organização tiver uma história limitada e puramente anedótica, então o
nível de detalhe torna-se, na melhor das hipóteses, baixo.

A utilidade dos resultados baseia-se tanto na qualidade da documentação

análoga como na relevância da analogia. Se ambos forem de alta
qualidade, então a informação obtida tem potencial para ser
extremamente útil. Se, no entanto, a relevância ou a qualidade estiverem
em disputa, a utilidade diminui significativamente.
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Comparações de analogias 113

Resumo
Ao avaliar o uso potencial de comparações por analogias para uma
organização, o primeiro passo deve ser sempre uma avaliação do
volume e da qualidade da documentação a ser usada para analogias,
incluindo o quão recente ela é. Se a organização não mantiver
efetivamente essas informações, a técnica de comparação por analogia
poderá ser inútil para praticamente qualquer aplicação.
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9
Avaliação do plano

Esta técnica destaca e isola disparidades de risco no planejamento. Ele avalia os

planos do projeto em busca de contradições e vazios. Os planos formais tradicionais
usados para orientar um projeto incluem, mas não estão limitados a, o seguinte:

Projeto
Gestão de custos
Gerenciamento de cronograma
Gestão da Qualidade
Gestão de comunicação
Gestão de Recursos Humanos
Gestão de contratos
Gerenciamento de partes interessadas

Gerenciamento de testes
Treinamento

Outros documentos também são essenciais para o sucesso do projeto e para

tais avaliações:

Estrutura analítica do trabalho (EAP)

Especificações do projeto
Declaração de trabalho (SOW)
Contratos
Outros documentos de base

Embora os planos delineiem abordagens de implementação do projecto,

outros documentos representam uma comunicação crítica com as partes
interessadas sobre o que deve ser feito. Falhas, inconsistências, contradições e
lacunas nestes documentos levam inevitavelmente a problemas de projeto e
introduzem riscos significativos. A Figura 9.1 ilustra a ligação entre três
documentos principais.

115
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116 Gerenciamento de riscos

São especificações

EAP
preparado para
tudo apropriado
Elementos da EAP?

Todo o trabalho está coberto contratualmente?

Projeto
SOW(s)
especificações
São especificações
devidamente incluído
em todas as SOWs?

Figura 9.1 Técnica de avaliação do plano.

Descrição da técnica

A técnica de avaliação do plano simplesmente sugere uma revisão interna completa e

recorrente de todos os planos quanto à exatidão, integralidade e atualidade, juntamente
com uma verificação cruzada de consistência.

Usando a EAP para identificação de riscos

O desenvolvimento adequado de uma EAP representa um passo importante no controle de

riscos porque constitui grande parte da definição do projeto. Sua qualidade—
na verdade, a sua própria existência fornece o quadro de planeamento que estabelece o
padrão para o futuro do projecto. À medida que uma EAP é concluída, é apropriado um
exame cuidadoso, fazendo as seguintes perguntas:

Todos os elementos da EAP são necessários e suficientes?

Existe um dicionário da EAP e ele explica adequadamente o conteúdo de
cada elemento?
A EAP representa o que deve ser feito e não quem está sendo feito?
fazer isso?

Todos os elementos da EAP estão presentes?

A estratégia de contratação está refletida na EAP do projeto?
Há algum trabalho a ser feito que não esteja refletido na EAP?

A EAP oferece uma estrutura para organizar e exibir os fatores de risco. A técnica de
alocação descendente e sumarização ascendente através da EAP pode ser usada para
destacar discrepâncias em
Machine Translated by Google

Avaliação do plano 117

a maioria dos parâmetros de desempenho do projeto, como eficiência,

confiabilidade, custo e capacidade.
A EAP fornece uma estrutura sensata para tratar riscos técnicos.
Uma revisão sistemática para identificação de riscos e classificação preliminar
de cada elemento da EAP produzirá muitas informações para o analista de riscos.
A relação entre a EAP e as especificações é tão importante que mapear as
relações é um exercício valioso para o analista de risco. O mapeamento irá
destacar inconsistências entre o trabalho a ser feito e o desempenho a ser
alcançado. Os níveis de desempenho a serem alcançados também podem ser
refletidos no plano de qualidade, se existir, porque o exame cuidadoso do plano
de qualidade também pode ter mérito como um componente da análise da EAP.

A EAP do projeto eventualmente se torna o agregado de todas as informações

do contrato, incluindo os planos dos subcontratados. O analista de risco deve
revisar a EAP com a pergunta “Quem está fazendo o quê?” como um teste de
razoabilidade da estratégia de contratação. Finalmente, a EAP representa a
estrutura para o desempenho dos custos e do cronograma (embora não seja
uma representação do cronograma em si). Uma pesquisa sobre relatórios de
custos e cronogramas no contexto da EAP identifica possíveis pontos cegos nas
informações sobre custos e cronogramas. Como parte desta pesquisa, o analista
pode obter informações valiosas comparando os esquemas de numeração da
EAP, do sistema de agendamento e do sistema de relatórios de custos.
A facilidade de tradução e a facilidade de resumo dentro de cada um desses
sistemas de numeração podem indicar quão bem a rastreabilidade entre a EAP,
cronogramas e dados de custos pode ser mantida. A incompatibilidade introduz
risco de gerenciamento no projeto.
Para extrair riscos adicionais da EAP, qualquer variedade de técnicas pode
ser usada, cada uma levantando a questão: “Quais são os riscos para este
elemento da EAP?” Entrevistas com especialistas, brainstorms e o método de
deslizamento de Crawford podem gerar essas informações.

Usando especificações para identificação de riscos

Parte da discussão anterior trata da importante relação entre a EAP e as

especificações e a necessidade de compatibilidade. Quando existe essa
compatibilidade, o desempenho a ser alcançado pode estar relacionado ao
trabalho a ser realizado. Como as especificações representam a fonte de todos
os requisitos de desempenho técnico, elas são
Machine Translated by Google

118 Gerenciamento de riscos

a fonte de informação mais importante para o analista de risco que tenta identificar, organizar e

exibir itens de risco técnico.

Cada parâmetro de desempenho de um determinado elemento da EAP representa um foco

possível para uma entrevista com especialistas sobre risco técnico.

Tal como acontece com a EAP, um levantamento das especificações é apropriado para a

identificação de riscos, fazendo as seguintes perguntas:

As especificações se sobrepõem à EAP de modo que os requisitos de desempenho

sejam especificados para os elementos da EAP?

Todos os parâmetros de desempenho são identificados mesmo que não possam ser

especificados (isto é, receber um valor discreto)?

O risco de atingir o valor especificado para o desempenho pode

parâmetro seja discutido sensatamente?

Existe um esquema de medição de desempenho técnico para cada parâmetro de

desempenho?

Usando Declarações de Trabalho (SOWs) para Identificação de Riscos

O SOW é uma das comunicações mais importantes entre a organização do projeto e o cliente.

Se a EAP e as especificações estiverem completas e bem desenvolvidas, então as SOWs

serão bastante simples. O analista de risco procura principalmente lacunas na cobertura e deve

considerar as seguintes questões:

A SOW cobre partes inteiras da EAP que podem ser claramente avaliadas em relação às

especificações?

O SOW representa um trabalho que corresponde aos ativos e ao ambiente da

organização do projeto em termos de política, capacidades contratuais e capacidades

legais?
Todo o trabalho está coberto contratualmente?

Os requisitos do SOW estão adequadamente relacionados à especificação?

Desenvolvendo um Dicionário Técnico de Riscos ou Registro de Riscos

Um dicionário em gerenciamento de projetos pode ampliar a compreensão e fornecer

documentação e informações básicas sobre uma área específica do projeto. Até agora, este

capítulo abordou a necessidade de reunir todas as informações do projeto com descrições

comuns em um banco de dados comum. Um dicionário técnico de risco, conforme conceituado

na Figura 9.2, oferece ao analista de risco

Machine Translated by Google

Avaliação do plano 119

EAP Especificações do projeto

EAP 1.2.1 Especificações para

amostra AMOSTRA amostra

Conteúdo técnico

Desempenho

Tarefa

SEMEAR

[Link] AMOSTRA

Riscos

Figura 9.2 Dicionário técnico de riscos.

um único local para reunir essas informações para facilitar os processos de identificação
e definição de riscos.
Até recentemente, a criação de um dicionário técnico de riscos ou de um registro de
riscos era uma tarefa editorial formidável. Os avanços no software de gerenciamento de
projetos, juntamente com os avanços no gerenciamento de documentação, permitem
dados integrados em um único banco de dados e, em alguns casos, em um único arquivo.
Nos pacotes de software de gerenciamento de projetos mais populares, há campos de
texto e números disponíveis suficientes para que a maior parte ou a totalidade do dicionário
de riscos possa ser mantida no mesmo arquivo que o próprio plano do projeto. Se os
campos de texto e números forem usados desta forma, então o mesmo campo de texto
usado para um elemento em um projeto (por exemplo, Texto13 = Risco de Desempenho)
deverá ser usado para os mesmos propósitos em todos os projetos dentro da organização
para facilitar o conhecimento transferir. A responsabilidade pela designação da aplicação
de tais campos muitas vezes recai sobre o escritório de apoio a projetos (PSO) ou
escritório de gerenciamento de projetos (PMO) para garantir a consistência em toda a
organização.

Tais práticas de manutenção de informações proporcionam aos gerentes de projetos

um “lar” onde suas informações sobre riscos podem ser prontamente compartilhadas com o
Machine Translated by Google

120 Gerenciamento de riscos

equipe e onde a identificação e o gerenciamento de riscos podem ser integrados nas

operações diárias.

Usando outros planos para identificação de riscos

A “Identificação de Riscos” no Capítulo 3 discute o uso de uma matriz de risco de nível

superior para destacar e isolar riscos. A matriz depende fortemente da definição de metas
e do desenvolvimento de estratégias. A presunção é que as estratégias expressas nos
planos do projeto são direcionadas ao cumprimento dos objetivos do projeto. Comparar os
dois pode identificar riscos. O mesmo pensamento pode ser aplicado a matrizes de risco
de nível inferior associadas a quaisquer outros planos de gestão (comunicação, recursos
humanos, qualidade, testes, etc.) que sejam desenvolvidos.

Quando aplicável

A técnica de avaliação do plano é direcionada especificamente à identificação de riscos e

é melhor utilizada para riscos técnicos. Sua utilidade em termos de custo e risco de
cronograma é consideravelmente menor. No entanto, esta técnica poderia destacar
informações faltantes relativas aos resultados que afetariam os riscos de custo e de
cronograma. É mais aplicável à fase de implementação de um projeto. Como técnica de
identificação de riscos, exige a existência dos planos a serem avaliados. Como ferramenta
estratégica (para identificar quais riscos podem ser evitados), pode ser utilizada durante o
processo de planejamento do projeto.

Entradas e saídas

A avaliação do plano opera no conjunto coletivo de documentação amplamente referido

como planos de projeto e inclui principalmente os documentos listados anteriormente. As
saídas normalmente incluem

Matriz de risco de nível superior

Matrizes de risco de nível inferior

Dicionário técnico de risco

Versões atualizadas dos planos do projeto

Principais etapas na aplicação da técnica

As principais etapas na avaliação do plano são as seguintes:

Avalie a EAP quanto à integridade e exatidão

Machine Translated by Google

Avaliação do plano 121

Avalie as especificações quanto à integridade, correção e compatibilidade

com a EAP
Avaliar SOWs quanto à integridade, exatidão e compatibilidade com a EAP
e quanto à inclusão de referências de especificação

Avaliar outros planos e desenvolver uma matriz de risco de nível inferior para
cada

Uso de Resultados

A avaliação do plano é projetada para melhorar a qualidade e reduzir os riscos

associados ao plano do projeto. A técnica também produz documentação descritiva
sobre o desempenho técnico, riscos programáticos e riscos de suporte associados
ao projeto. O dicionário de riscos técnicos ou registro de riscos descreve os riscos
técnicos em um local centralizado com referência cruzada com a EAP. Esse

A técnica pode produzir uma única lista “oficial” de riscos do projeto que receberá
atenção ativa da gestão.

Requisitos de recursos

Esta técnica requer muita reflexão, bem como pessoal experiente e conhecedor,
que esteja totalmente familiarizado com o conteúdo do projeto como um todo. O
gerente de projeto (ou vice-gerente de projeto) liderando uma equipe de
funcionários seniores constituiria a equipe ideal para esta técnica.

Confiabilidade

A integralidade e a clarividência dos planos do projeto impulsionam a confiabilidade

da avaliação do plano. Se os numerosos planos de apoio estiverem todos bem
definidos para um projecto de baixo risco, apenas alguns riscos do projecto serão
descobertos. Se, no entanto, os planos de apoio estiverem bem definidos para um
projecto de risco mais elevado, então existe a probabilidade de que mais riscos se
tornem evidentes.

O principal cuidado ao utilizar esta técnica é evitar forçar a definição detalhada

do projeto muito cedo. Algumas inconsistências existem devido
Machine Translated by Google

122 Gerenciamento de riscos

devido a um mau planeamento, mas outros existem devido a uma legítima falta de
informação.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a avaliação do plano é avaliada
utilizando critérios de seleção relativos aos requisitos de recursos, aplicações e
resultados da técnica. Para comparar a avaliação do plano com outras técnicas,
revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

Com avaliações de planos, as restrições de custos são extremamente flexíveis.

Se o gerente do projeto determinar que é apropriada uma revisão
abrangente de cada parte da documentação de planejamento do projeto,
serão necessários numerosos recursos por um longo período de tempo.
Se, por outro lado, o gerente do projeto determinar que uma revisão
resumida de alto nível é apropriada, então os recursos necessários
diminuirão significativamente.
Até agora, a discussão neste capítulo centrou-se em análises
aprofundadas; portanto, pressupõe-se que a análise será abrangente. No
entanto, avaliações abrangentes podem revelar-se proibitivamente
dispendiosas porque serão necessários recursos essenciais para justificar
os planos existentes e reavaliar a eficácia dos planos. Para fazer uma
avaliação abrangente, cada membro da equipe responsável por um plano
de componente precisará passar de vários dias a uma semana analisando
sua documentação e documentando essas análises. Consequentemente,
utilizando todo o conjunto de planos descritos no início do capítulo, um
esforço para um período de 1 ano pode exigir 4 a 6 semanas de recursos.

Instalações e equipamentos adequados são limitados a um número suficiente

de computadores pessoais para apoiar todos os membros da equipe
envolvidos na revisão. Os membros da equipe precisarão de acesso ao material

documentação de planejamento de material, incluindo os documentos de

apoio (que exigiriam aplicativos de processamento de texto) e o programa
de software de gerenciamento de projetos e arquivos. Esta técnica não
exige muitos equipamentos.
Machine Translated by Google

Avaliação do plano 123

O tempo necessário para implementar esta abordagem depende muito do

número de recursos aplicados. Para ser eficaz, um recurso deve ser
designado para cada peça principal da documentação a ser avaliada.
Contudo, a maioria das organizações não está disposta a comprometer
esse nível de pessoal num esforço de avaliação única.
Assim, o trabalho será distribuído por uma base mais limitada. No ideal,
esse esforço deveria ser realizado em 2 ou 3 dias com uma equipe
qualificada e ampla. No entanto, com menos recursos, o esforço pode
levar de 4 a 6 semanas de recursos.
A facilidade de uso é um problema desta técnica porque o gerente de
projeto compreenderá claramente o nível de esforço necessário para
analisar os resultados; mas a gestão e os membros da equipe podem
não apreciar a análise aprofundada essencial para uma compreensão
clara das informações. Para alguns membros da equipe e partes
interessadas, todo o pacote pode apresentar informações que não
atendem às suas necessidades específicas. Para outros, o material
pode ser apresentado de uma forma que não conseguem compreender.
Assim, a correta classificação e filtragem da informação é vital para a
facilidade de utilização desta técnica por todos os seus destinatários.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto é significativo. Como
o gerente de projeto normalmente entende os detalhes dos planos, ele
se torna o ponto focal para todas as dúvidas e esclarecimentos que os
membros da equipe necessitam. A pronta disponibilidade do gerente
do projeto facilita os esforços do pessoal técnico responsável pelos
seus respectivos planos de suporte ou componentes do plano do projeto.

Formulários

As avaliações do plano são essenciais para o relatório do estado do

projecto porque, sem uma revisão completa dos planos do projecto e
das suas variações até à data, é impossível avaliar o estado do projecto
num contexto histórico preciso. De muitas maneiras, as avaliações do
plano quase forçam a equipe do projeto a desenvolver relatórios de
status porque essa é a melhor aplicação para a técnica.
As principais decisões de planejamento devem depender de uma noção
do histórico do projeto e podem estar sujeitas às avaliações de planos
de projeto específicos. A diferença na aplicação com grande planejamento
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124 Gerenciamento de riscos

é que as principais decisões de planejamento podem se concentrar em um

aspecto específico do projeto (como cronograma, custo ou desempenho) e,
portanto, podem não exigir o nível de profundidade descrito neste capítulo. A
decisão de planejamento também pode depender de um único tipo de plano de
apoio ou de um único componente do plano do projeto. De qualquer forma, a
avaliação do plano fornece, em última análise, o apoio ideal nas principais
decisões de planeamento, seja a partir de um componente do plano ou da
avaliação abrangente do plano.
Embora a seleção da estratégia contratual dependa da avaliação do plano inicial
do projeto, normalmente não é considerada uma aplicação fundamental para
a avaliação do plano. As avaliações do plano são geralmente realizadas após
a implementação do projeto para avaliar a eficácia do plano versus a realidade.

Tal como acontece com a seleção da estratégia do contrato, a preparação dos

marcos é geralmente uma etapa realizada no início do projeto.
Contudo, existe uma ligação ligeiramente mais estreita entre a preparação dos
marcos e a avaliação do plano do que a que ocorre com a seleção da estratégia
do contrato. Especificamente, muitas avaliações de planos levarão a ações
corretivas, que muitas vezes incluem a adição de marcos suplementares para

garantir que a ação corretiva seja eficaz. Como tal, existe uma correlação
modesta entre esta aplicação e a técnica.

As avaliações do plano podem apoiar a orientação do projeto apenas durante as

fases iniciais do projeto e, mesmo assim, apenas até certo ponto. Para fornecer
orientação, os planos devem mostrar alguma ligação direta entre o projeto
original selecionado e o plano do projeto ou seus planos de apoio. Se tal ligação
não existir, então a técnica de avaliação do plano não se aplica.

Na seleção de fontes, há pouca aplicabilidade para avaliação do plano, a menos

que a seleção ocorra no meio do projeto ou no contexto de múltiplos projetos. A
técnica de avaliação do plano pode proporcionar insights sobre as necessidades
do projeto e as deficiências da base de fornecedores existente. Mas para a
seleção inicial da fonte ou fornecedor, há pouca aplicabilidade.

A técnica de avaliação do plano não afeta a apresentação do orçamento

a menos que (como acontece com a seleção da fonte) o orçamento seja um
orçamento provisório a ser apresentado no meio do projeto. Em qualquer outro
cenário, a técnica de avaliação do plano tem aplicabilidade extremamente limitada.
Machine Translated by Google

Avaliação do plano 125

Resultados

A precisão é a base da técnica de avaliação do plano. Ele é totalmente projetado

para descobrir imprecisões e resolvê-las.
Embora grande parte da avaliação seja subjetiva, os resultados tendem a
fazer com que os planos reflitam melhor o projeto à medida que ele evolui.
O nível de detalhe da técnica de avaliação do plano é exaustivo.
A informação extraída dos vários planos e a avaliação destes planos são
mais eficazmente realizadas quando todos os planos são avaliados quanto à
sua eficácia até à data. Embora uma simples revisão da EAP possa exigir um
escrutínio moderado, o nível de esforço e a profundidade das informações
desenvolvidas numa avaliação abrangente do plano são extensos.

Para áreas em que a técnica de avaliação de planos é aplicada logicamente, a

sua utilidade é extremamente elevada. Infelizmente, os gestores de projetos
podem ficar tentados a usar a avaliação do plano como uma panaceia para
analisar todos os riscos do projeto. Embora a avaliação do plano se aplique
bem em algumas áreas, é inadequada noutras. Os dados de avaliação são
tão profundos e diversos que podem ser mal interpretados ou mal utilizados.

Resumo

Em um mundo ideal, onde profissionais experientes e com longa experiência apoiassem

um gerente de projeto, as avaliações do plano produziriam poucos resultados para um
nível significativo de esforço. Todos os documentos de planejamento seriam criados
na sequência adequada, cada um com referência a todos os que o precederam.
Contratos eminentemente lógicos seriam acompanhados de declarações de trabalho
magistrais e especificações perfeitas. Na realidade, porém, à medida que os membros
da equipe entram e saem dos projetos e à medida que os cronogramas e os objetivos
mudam, os planos muitas vezes representam a única chave para a memória organizacional.
Como o planejamento é realizado no início de um projeto, qualquer ligação com a
memória organizacional posteriormente no esforço torna-se significativa.
A técnica de avaliação de planos é extremamente útil devido aos seus pontos fortes
em tantas aplicações e ao seu valor relativo em termos de consumo de recursos e
resultados. Desde que a ferramenta seja usada adequadamente pelo gerente de
projeto, ela é uma das técnicas mais poderosas disponíveis.
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10
Técnica Delphi

Embora as pessoas com experiência num determinado assunto sejam um recurso

fundamental para entrevistas com especialistas, nem sempre estão prontamente
disponíveis para tais entrevistas; e, em muitos casos, preferem não reservar
tempo para participar no processo de recolha de dados. A técnica Delphi
funciona para resolver essa situação, proporcionando um meio alternativo de
obter informações de especialistas de uma maneira que não os pressione nem
os force a deixar o conforto de seu próprio ambiente.

A técnica Delphi tem a vantagem de extrair informações diretamente de

especialistas sem interferir em suas agendas lotadas. Também permite um
acompanhamento dirigido por especialistas depois de os seus pares terem sido
consultados. No processo, também elimina grande parte do potencial de
preconceitos de especialistas impulsionados pela participação de múltiplos especialistas.

Descrição da técnica

A técnica Delphi deriva seu nome do oráculo de Delphi. Na mitologia grega, o

oráculo (do deus Apolo) predizia o futuro através de uma sacerdotisa que, após
ser questionada, canalizava todo o conhecimento dos deuses, que um intérprete
catalogava e traduzia. No mundo moderno, o gestor ou facilitador do projeto
assume o papel de intérprete, traduzindo as ideias dos especialistas em termos
comuns e permitindo a sua revisão e reavaliação. O ciclo de pergunta, resposta
e reiteração é repetido várias vezes para garantir que a informação da mais
alta qualidade possível seja extraída dos especialistas.

Quando aplicável

Esta técnica é recomendada quando os especialistas do projeto não conseguem

coordenar seus cronogramas ou quando a distância geográfica separa

127
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128 Gerenciamento de riscos

eles. A técnica Delphi também é apropriada quando reunir especialistas em um

local comum pode gerar atrito excessivo.

Entradas e saídas

As entradas para a técnica Delphi são perguntas ou questionários.

O questionário aborda a(s) área(s) de risco preocupante(s), permitindo o
refinamento progressivo das respostas fornecidas até que o consenso geral
seja alcançado. O questionário deve permitir um foco suficiente nas áreas de
preocupação, sem direcionar os especialistas para respostas específicas.
Os resultados do processo são progressivamente detalhados porque todas
as iterações devem aproximar os especialistas envolvidos do consenso. As
respostas iniciais ao questionário refletirão geralmente os preconceitos mais
intensos dos especialistas. Através das iterações, o facilitador tentará definir
um terreno comum dentro das suas respostas, refinando as respostas até que
o consenso seja alcançado.

Principais etapas na aplicação da técnica

A técnica depende fortemente da capacidade do facilitador de gerar as

perguntas originais para submeter aos especialistas e de destilar as informações
dos especialistas à medida que são recebidas. O processo é simples, mas
potencialmente demorado.

Identifique especialistas e garanta sua participação. Os peritos não

necessitam de ser indivíduos que já tenham realizado o trabalho ou
lidado com os riscos em consideração; mas devem ser indivíduos
sintonizados com a organização, o cliente e suas preocupações
mútuas. Especialistas podem ser definidos como qualquer pessoa
que tenha uma participação informada no projeto e nos seus
processos. Os compromissos de participação devem partir dos
especialistas, dos seus superiores diretos ou de ambos.
Crie o instrumento Delphi. As perguntas feitas sob a técnica Delphi
devem não apenas ser suficientemente específicas para obter
informações de valor, mas também suficientemente gerais para
permitir uma interpretação criativa. Dado que a gestão de riscos é
inerentemente uma ciência inexata, as tentativas de gerar precisão
excessiva podem levar a suposições falsas. As questões Delphi
devem evitar preconceitos culturais e organizacionais e não devem ser diretivas
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Técnica Delphi 129

(a menos que haja necessidade de identificar e/ou avaliar riscos em um

nicho e não em todo o espectro do projeto). Se as respostas forem
melhor fornecidas num formato específico, esse formato deverá ser um
componente da orientação sobre como preencher o instrumento.

Peça aos especialistas que respondam ao instrumento. Convencionalmente,

isso é feito remotamente, permitindo aos especialistas tempo suficiente
para refletir sobre suas respostas. No entanto, algumas organizações
apoiaram o incentivo ao preenchimento em massa do questionário
durante as reuniões para agilizar o processo. Independentemente da
abordagem, a ideia é buscar todos os principais insights dos
especialistas. A abordagem (e-mail, correio postal ou reuniões) para
recolher as observações dos peritos determinará em grande parte o
calendário do processo como um todo.
Revise e reformule as respostas. O facilitador analisará cuidadosamente as
respostas, tentando identificar áreas, questões e preocupações comuns.
Estes serão documentados e devolvidos aos especialistas para avaliação
e revisão. Novamente, isso pode acontecer por correio ou em uma
reunião, embora a abordagem padrão seja conduzir o método Delphi
remotamente.
Reúna as opiniões dos especialistas e repita. O processo é repetido
quantas vezes o facilitador considerar apropriado para obter as respostas
necessárias para avançar. Três ciclos de processo são considerados o
mínimo para permitir uma revisão e reavaliação criteriosas.

Distribua e aplique os dados. Após a conclusão de ciclos suficientes, o

facilitador deverá emitir a versão final da documentação e explicar como,
quando e onde ela será aplicada. Este passo é importante para que os
especialistas possam observar como as suas contribuições servirão as
necessidades do projecto e onde as suas questões se enquadram no
esquema mais amplo de riscos em discussão.

Uso de Resultados

A técnica Delphi é freqüentemente usada quando há apenas alguns especialistas

que entendem o projeto. Também é usado quando certos especialistas têm
insights sobre um aspecto específico do
Machine Translated by Google

130 Gerenciamento de riscos

projeto que não pode ser ignorado. Embora algumas outras ferramentas de
identificação, avaliação e desenvolvimento de respostas de riscos tenham
ampla aplicação, a técnica Delphi é uma ferramenta mais exata, extraindo
apenas as respostas ou os tipos de respostas desejados. As informações
adquiridas a partir da técnica Delphi podem ser usadas para apoiar a
identificação, qualificação, quantificação ou desenvolvimento de respostas de riscos.

Requisitos de recursos

A técnica Delphi exige que um projeto tenha um facilitador Delphi qualificado e

especialistas para apoiar o processo. O facilitador deve ter a capacidade de
apresentar claramente a premissa no questionário Delphi e, em seguida, deve
ter a capacidade de refinar e destilar as contribuições dos participantes. Os
participantes, por sua vez, devem ter conhecimento da área sobre a qual estão
sendo consultados.

Confiabilidade

A técnica gera dados relativamente confiáveis (para uma análise qualitativa)

porque vários especialistas submetem as informações a pelo menos três
iterações de revisões. A natureza iterativa do processo e as revisões
necessárias tendem a aumentar a precisão, embora o uso de especialistas
inadequados ou o desenvolvimento de questões mal formuladas possam
produzir resultados abaixo do ideal. Ainda assim, como existem vários
revisores, algumas salvaguardas integradas garantem uma medida de fiabilidade.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica Delphi é
avaliada utilizando critérios de seleção relativos aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar a técnica Delphi com outras
técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

A técnica Delphi requer pouco mais do que material básico de escritório.

A infraestrutura para a técnica é mínima, pois pouco mais é do que uma
entrevista especializada especialmente processada.
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Técnica Delphi 131

Do ponto de vista pessoal, o maior talento do facilitador deve ser o de destilar

a informação de uma iteração da abordagem para a seguinte, conseguindo um
equilíbrio da informação apresentada e, ao mesmo tempo, não alienando os
especialistas envolvidos.
Os participantes numa análise técnica Delphi podem sentir-se confortáveis
com o facto de as suas contribuições, na sua maior parte, serem anónimas
porque as suas contribuições nunca serão apresentadas directamente a outros
especialistas. O facilitador irá filtrar e destilar primeiro.
No entanto, os participantes devem ser razoavelmente qualificados para
documentar as suas contribuições, pois é aí que a técnica Delphi gera o seu valor.

O custo da técnica Delphi é mínimo. Como a maioria dos participantes

pode preencher o questionário quando quiser, há pouca pressão de
tempo por parte do participante. O facilitador também geralmente não
tem restrição de tempo nesta prática e, portanto, tem alguma liberdade
para concluir esse esforço quando houver tempo para trabalhar nele.
Mesmo que o custo seja mínimo, o tempo para concluir um processo
técnico Delphi pode ser extenso, pois pode durar semanas se não for
gerenciado.
As instalações e equipamentos adequados para a técnica Delphi consistem
em pouco mais que material de escritório ou e-mail para os participantes
registrarem e devolverem suas respostas ao facilitador. A maioria das
organizações já possui esses recursos internamente.
O tempo necessário para implementar a técnica Delphi é a desvantagem
mais significativa da abordagem. Apesar do e-mail ter criado uma forma
mais rápida de realizar o trabalho, a técnica ainda pode levar vários
dias para ser concluída. Para algumas organizações, contudo, a
qualidade dos dados gerados faz com que esta compensação valha a
pena.

Embora a facilidade de uso para os participantes seja alta, o facilitador deve ser hábil em
destilar e parafrasear informações. O facilitador também deve garantir que o processo

permaneça no caminho certo. É muito fácil permitir que a técnica Delphi vacile devido

aos prazos e à distância envolvidos.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto é pequeno, com

atividades intensas e curtas cada vez que um ciclo de respostas é
recebido.
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132 Gerenciamento de riscos

Formulários

A técnica Delphi tem ampla utilidade devido ao uso das habilidades e insights dos
especialistas. A aplicabilidade da técnica é avaliada em uma escala de alta, média e baixa.

Os relatórios de status do projeto são uma área onde a técnica Delphi

pode fornecer uma visão mais equilibrada do que outras ferramentas.
Alguns projetos falham porque não há um entendimento comum do
trabalho realizado, mas a técnica Delphi, por sua natureza, pode
reorientar uma equipe. Como a ferramenta gera consenso entre os

especialistas, ela pode facilitar análises aprofundadas do status do

projeto. O valor da ferramenta aqui é médio.

Como os especialistas de uma organização tendem a tomar decisões importantes

de planejamento, a técnica Delphi pode ser vista como viável aqui.
Particularmente em situações onde há conflito significativo sobre decisões de
planejamento, a técnica Delphi tem alta aplicabilidade devido à sua capacidade
de extrair uma visão comum de um grupo de especialistas.

A seleção da estratégia contratual é uma área em que os especialistas são

frequentemente utilizados para tomar decisões e, da mesma forma, o conflito
pode ser significativo. Tal como acontece com as decisões de planejamento, a
técnica Delphi pode servir extremamente bem nessas situações, atribuindo-lhe um alto valor.
A aplicação da técnica Delphi na preparação de marcos provavelmente teria uso
limitado e baixo valor. Embora a preparação dos marcos seja uma função da
análise das necessidades, normalmente não são necessários vários especialistas
para determinar os melhores momentos para os marcos.
A orientação de design é uma aplicação principal para a técnica Delphi.
É um esforço criativo que requer múltiplas perspectivas. Como tal, a técnica
Delphi tem alto valor como ferramenta clássica para trazer diferentes abordagens
à tona e selecionar a melhor abordagem possível.

A seleção da fonte pode ser uma aplicação da técnica Delphi.

Se os especialistas na técnica estiverem familiarizados com as necessidades da
aquisição e se estiverem sintonizados com as limitações da organização, então
a técnica Delphi pode ser apropriada.
No entanto, a utilidade da ferramenta aqui é, na melhor das hipóteses, média.

A apresentação do orçamento é um processo quantitativo e, portanto, não pode tirar

pleno partido da técnica Delphi.
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Técnica Delphi 133

A técnica Delphi é incomparável ao permitir uma revisão criteriosa dos insights

dos especialistas no assunto. Como tal, as organizações podem ser capazes de
utilizar esta técnica para estabelecer respostas aos riscos, para identificar riscos
ou para avaliar o desempenho dos riscos até à data. No entanto, as desvantagens
associadas ao tempo do processo tendem a limitar a sua utilidade. Entretanto,
quando o tempo não é essencial, a técnica Delphi pode criar algumas das análises
qualitativas mais completas disponíveis para o gerente de projeto.

Resultados

Os resultados da técnica Delphi são conjuntos de respostas modificadas ao

questionário. Embora os participantes gerem estas respostas, o facilitador tem a
responsabilidade final de produzir resultados finais com base numa amálgama de
respostas de especialistas no assunto para cada pergunta ou questão.

A precisão da técnica Delphi está enraizada qualitativamente e é talvez a

ferramenta qualitativa mais precisa porque se baseia em vários
especialistas para estabelecer as suas conclusões.
O nível de detalhe é um ponto forte da técnica Delphi porque raramente há
limites para os insights que os especialistas podem compartilhar. À
medida que o processo passa por múltiplas iterações, o nível de detalhe
pode aumentar se as perguntas forem ampliadas ou se o acompanhamento
for particularmente detalhado ou provocativo.
A utilidade é um fator subjetivo que leva em conta tanto o esforço envolvido
quanto o valor da informação. A técnica Delphi tende a gerar informações
altamente utilitárias, pois é revisada diversas vezes antes de os resultados
serem finalizados.

Resumo

A técnica Delphi é demorada; mas é uma prática sólida e estruturada para extrair
insights de profissionais que, de outra forma, não poderiam contribuir para o
conjunto de conhecimentos do projeto. Isso proporciona ao facilitador a
oportunidade de revisar múltiplas perspectivas antes de se familiarizar com a
perspectiva intermediária que o Delphi tende a gerar. A técnica pode ser aplicada
em diversas situações, mas para cada uma delas a restrição de tempo deve ser
levada seriamente em consideração.
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11
Debate

Brainstorming é uma técnica clássica para extrair informações.

Embora possa não ser a ferramenta mais eficiente ou a técnica mais completa,
a sua familiaridade e ampla aceitação fazem dela a ferramenta preferida de
muitos analistas de risco. E embora possa ser vista como uma ferramenta
genérica, o facto de a maioria dos participantes estar consciente do processo e
das nuances da ferramenta torna-a desejável numa variedade de ambientes de
gestão de riscos. Como o risco é um fenômeno futuro e todos têm a capacidade
de intuir algum aspecto do futuro, o brainstorming como ferramenta de ideação
é uma aplicação lógica.
O brainstorming pode ser utilizado numa variedade de práticas de gestão de
riscos, incluindo esforços para identificar riscos, estabelecer esquemas de
qualificação, clarificar pressupostos de quantificação e gerar potenciais respostas
aos riscos. Ele pode contar com membros da equipe do projeto, gerenciamento,
clientes e fornecedores. Praticamente qualquer parte interessada pode contribuir.
Um brainstorm é mais do que um despejo básico de informações. É antes a
expressão de ideias que alimenta outras ideias e conceitos numa cascata de
dados. Ele incentiva os membros da equipe a desenvolverem os conceitos e
percepções uns dos outros. Contorna as convenções, incentivando o livre fluxo
de informações.

Descrição da técnica

Brainstorming é um compartilhamento facilitado de informações – sem críticas –

sobre um tema escolhido pelo facilitador. Ele extrai informações dos participantes
sem avaliação, extraindo o maior número possível de respostas e documentando-
as. Não há limites para o fluxo ou direção da informação. O brainstorming é
projetado para incentivar o pensamento fora dos limites convencionais, de modo
a gerar novos insights e possibilidades.

135
Machine Translated by Google

136 Gerenciamento de riscos

Para a identificação dos riscos, o facilitador pode perguntar, por exemplo:

“Para a componente y , quais são os riscos? Que coisas ruins poderiam acontecer?
Os participantes podem então alimentar a sua imaginação com ideias enquanto
o facilitador documenta ou cataloga cada nova sugestão.
A técnica requer habilidades limitadas de facilitação e familiaridade com
qualquer premissa apresentada ao grupo (para fins de esclarecimento).

Quando aplicável

Essa técnica é aplicável em praticamente todas as etapas do processo de

gerenciamento de riscos. Sua ampla utilidade o torna atraente em uma variedade
de ambientes e sustenta as seguintes etapas do processo:

Identificação de riscos, para estabelecer um conjunto base de riscos ou

para criar as categorias de risco (associadas à estrutura analítica de
risco (RBS))
Qualificação, para trabalhar em termos e terminologia sobre o que constitui
alto, médio e baixo nas diversas categorias de risco

Qualificação, para capturar suposições ambientais e fontes de dados

potenciais

Desenvolvimento de respostas, para gerar estratégias de risco e examinar

as implicações das mesmas

Entradas e saídas

As entradas são a premissa básica de um brainstorming: uma ideia única e

abrangente a ser apresentada ao grupo de participantes.
Os resultados dependerão da premissa apresentada, mas também podem
incluir riscos identificados, fontes de risco, categorias, gatilhos, abordagens de
qualificação, suposições, respostas aos riscos ou outros dados capturados
durante a análise. Os resultados devem ser documentados e catalogados para
aplicação futura.

Principais etapas na aplicação da técnica

Como os brainstorms são bem compreendidos na maioria dos ambientes, esta

análise se concentrará na sua aplicação em um ambiente de risco.
Machine Translated by Google

Debate 137

Estabeleça a premissa básica do brainstorming de risco e prepare o

cenário. Isto envolve ter certeza de que existe um meio de capturar e
catalogar a informação tal como ela é apresentada. Poucos facilitadores
são suficientemente qualificados para registar informações e obter
respostas de um grupo ao mesmo tempo. As perguntas feitas ao grupo
não devem ser tendenciosas em nenhuma direção.
Identifique os participantes apropriados. Às vezes, isso é mais uma função
da dinâmica do grupo do que da percepção do projeto. Alguns
indivíduos funcionam bem num ambiente de grupo e contribuem
prontamente, enquanto outros não. Identifique indivíduos que
provavelmente contribuirão e agregarão valor às ideias apresentadas.
Uma atitude negativa ou um colaborador excessivamente zeloso pode
estragar uma sessão de brainstorming que de outra forma seria eficaz.
Explique as regras do brainstorming ao grupo. Enfatize que tudo
as ideias serão registradas porque todas as ideias têm alguma medida

de valor. Reforçar que todos devem ter a oportunidade de participar e

que não deve ser exercida qualquer pressão que possa sufocar alguém.
Quaisquer críticas sobre informações ou insights devem ser adiadas
para depois do brainstorming.
Solicite informações do grupo. Compartilhe as premissas do brainstorming e extraia
informações dos participantes. Além disso, se houver um formulário ou formato

específico exigido para as respostas do grupo, esse formato deve ser identificado no

início (por exemplo, o risco deve ser declarado como causa e efeito ou declarações

“se-então”). À medida que uma ideia é partilhada, deve ser repetida (para garantir a
precisão) e documentada (de preferência tendo em vista o grande grupo como um

todo). A participação deve poder fluir livremente dentro do grupo, mas o facilitador

precisa garantir que todos os participantes tenham oportunidades iguais de fornecer

as suas contribuições.

Revise as informações apresentadas. À medida que o grupo fica sem ideias

ou à medida que a sessão se aproxima do fim, a premissa deve ser
reapresentada após uma revisão completa de todas as ideias partilhadas
até agora. Quaisquer novos insights devem ser capturados neste
momento. Em algumas organizações, isto será usado como a única
oportunidade para criticar as ideias apresentadas anteriormente no brainstorm.
Comunique as informações. Após a conclusão da sessão, as informações
extraídas do brainstorming devem ser distribuídas
Machine Translated by Google

138 Gerenciamento de riscos

a todos os participantes para seus registros. Isso afirma que a informação

foi realmente capturada e fornece uma noção de como a informação será
usada. Se os dados do brainstorming forem capturados nos planos do
projeto ou nos planos de risco, então os dados deverão ser classificados
e arquivados com a documentação do projeto.

Uso de Resultados

As informações coletadas durante o brainstorming variarão em níveis de qualidade.

Por exemplo, alguns riscos identificados podem estar à margem (“Gafanhotos
podem atacar, devorando toda a documentação do projeto”); e outros podem ser
excessivamente óbvios (“Se o fornecedor atrasar a entrega, poderemos sofrer
atrasos no cronograma”). A informação será melhor utilizada quando for avaliada
quanto à validade e depois documentada e aplicada dentro do plano do projeto.

O brainstorming frequentemente captura os riscos mais óbvios ou as abordagens

de qualificação mais autoexplicativas. Por outro lado, esta técnica também gerará
informações que, de outra forma, poderiam ser totalmente perdidas. Assim, um
papel fundamental do facilitador é garantir que a informação seja bem captada e
aplicada de forma adequada.

Requisitos de recursos

Os requisitos de recursos para brainstorms incluem um facilitador, um grupo de

participantes e as instalações físicas para montá-los e documentar seus resultados.
Os melhores participantes serão aqueles que estiverem dispostos a deixar de lado
quaisquer preconceitos que possam ter em relação a uma determinada perspectiva
e que estejam dispostos a contribuir livremente com base na premissa apresentada.

Confiabilidade

Brainstorms geralmente têm baixa confiabilidade. Embora alguns dos insights

gerados sejam extraordinariamente valiosos, trata-se de “separar o joio do trigo”.
Para chegar a um punhado de informações importantes, o facilitador do brainstorming
também pode catalogar dezenas de ideias menores.
Machine Translated by Google

Debate 139

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, o brainstorming é avaliado
usando critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos, aplicações e
resultados da técnica. Para comparar o brainstorming com outras técnicas, revise a
Tabela II.1.

Requisitos de recursos

Os requisitos básicos de recursos para o brainstorming incluem os participantes, os

facilitadores e os materiais com os quais as suas ideias serão captadas. As ferramentas
para captura de dados normalmente nada mais são do que flipcharts, um quadro
apagável ou um laptop.
O pessoal que participa na sessão de brainstorming deve ter uma compreensão
básica da(s) premissa(s) abordada(s) pelo brainstorming e uma vontade de partilhar
as suas ideias. Devem também ser indivíduos que tenham a capacidade de comunicar
de uma forma que permita aos outros compreender o que estão a partilhar, mas sem
parecerem críticos em relação às contribuições dos outros.

O custo do brainstorming é relativamente pequeno. As sessões são geralmente

conduzidas em conjunto com outras atividades do projeto.
Normalmente não há necessidade de investimento de capital em termos de
instalações e equipamentos adequados para brainstorming. A maioria das
instalações dispõe de equipamentos de documentação e sala de reuniões
adequadas à tarefa.
O tempo necessário para implementar o brainstorming não é tão abreviado
como alguns podem pensar. Esta técnica não é inerentemente um
esforço rápido, mas depende dos participantes e da sua vontade (ou
entusiasmo) em partilhar informações. Esgotar o conjunto de ideias de
alguns grupos pode ser um esforço relativamente curto; no entanto,
para outros, esgotar as suas energias criativas pode levar várias horas.

A facilidade de uso é alta, pois a maioria dos profissionais de negócios já

participou, em um momento ou outro, de uma ou duas sessões de
brainstorming. A familiaridade incentiva o uso e, como tal, os brainstorms
são amplamente aplicados. O principal desafio para a maioria dos
facilitadores será controlar o desejo do grupo de criticar as contribuições à medida que são fornec
Machine Translated by Google

140 Gerenciamento de riscos

O comprometimento de tempo do gerente de projeto depende em grande parte de o

gerente de projeto ser o facilitador da sessão, o que acontece em muitos casos. O
gerente do projeto torna-se então responsável pelo desenvolvimento das premissas
para discussão e pela destilação de informações pós-sessão. Como tal, existe um
compromisso modesto por parte do gestor do projeto quando um brainstorming é
conduzido.

Formulários

Os brainstorms são eficazes quando são direcionados a um objetivo claro e facilmente

discernível, o que é crucial. Sem um objetivo para os resultados, os brainstormings sobre riscos
podem facilmente transformar-se em sessões de reclamação.

Os relatórios sobre a situação do projeto recebem apoio limitado desta técnica porque
dados quantificáveis são normalmente preferíveis para relatórios sobre a situação.
Embora alguns tipos de dados qualificados possam ser apropriados nesta área, os
resultados dos brainstormings não estão entre estes tipos.

As principais decisões de planeamento não estão intimamente ligadas a brainstormings,

embora algumas implicações de tais decisões possam ser revistas num ambiente de
brainstorming. Mais uma vez, a natureza qualitativa da técnica limita a sua utilidade
aqui.

A selecção da estratégia contratual, tal como as principais decisões de planeamento,

pode beneficiar de um brainstorming em termos de uma revisão das implicações.
No entanto, brainstorms não são uma ferramenta fundamental a ser aplicada aqui.

A preparação de marcos recebe apenas apoio nominal desta técnica, uma vez que a
natureza geral dos resultados de um brainstorming não se presta à especificidade
associada à preparação de marcos.

A orientação de design pode basear-se fortemente em brainstorms porque frequentemente

há necessidade de examinar a amplitude de opções à disposição de uma organização.
Como o design é um empreendimento criativo, as energias criativas do brainstorming
podem funcionar aqui em benefício da organização.

O brainstorming geralmente não apoia a seleção de fontes , exceto para discussões

abertas sobre as implicações da seleção de determinados
fontes.
Machine Translated by Google

Debate 141

A apresentação do orçamento normalmente não é vista como uma situação de

brainstorming porque tanto os insumos como os resultados do processo
orçamental são altamente quantitativos.

Embora os brainstorms tenham utilidade limitada para muitas dessas áreas, eles são
virtualmente incomparáveis em ambientes onde é necessária uma análise rápida e onde
indivíduos dispostos a participar estão disponíveis. Para a identificação de riscos,
discussões sobre esquemas de qualificação e desenvolvimento de respostas a riscos, o
brainstorming pode produzir volumes de informações valiosas a partir das quais podem ser
derivadas as melhores respostas disponíveis. Os brainstorms proporcionam novas
perspectivas, que são essenciais para o sucesso de qualquer esforço de gestão de riscos,
porque a gestão de riscos é uma incursão no desconhecido.

Resultados

Os resultados do brainstorming são geralmente uma lista de insights sobre a premissa

apresentada.

A precisão dos brainstorms é geralmente considerada baixa. Como muitas ideias

fracas são geradas com as boas, alguns consideram o brainstorming altamente
impreciso. Se, após o brainstorming, o facilitador conseguir selecionar e selecionar
os dados verdadeiramente valiosos, a precisão do processo poderá aumentar
significativamente.
No geral, porém, o processo gera dados imprecisos e potencialmente ambíguos.

O nível de detalhe normalmente depende da premissa. Se a premissa da questão

apresentada em um brainstorm for nebulosa, o nível de detalhe será fraco. Se, no
entanto, a premissa for focada, então o nível de detalhe dos resultados também
será mais focado.
A utilidade do brainstorming é alta, apesar de suas outras deficiências.
Como a ferramenta e o aplicativo são familiares em diversas áreas
diferentes, os gerentes de projeto frequentemente preferem o
brainstorming como ferramenta de escolha.

Resumo

Os brainstorms muitas vezes abrem a porta para uma discussão livre e franca sobre riscos
e questões de risco. Somente por esse recurso, eles aumentam o valor. No entanto,
Machine Translated by Google

142 Gerenciamento de riscos

eles também contribuem para o conhecimento sobre um determinado projeto ou

área de risco. Eles encorajam novas perspectivas e uma nova compreensão do
risco. Podem também levar a novas abordagens na qualificação, quantificação
e desenvolvimento de respostas de riscos. Em todos estes aspectos, a técnica
de brainstorming serve como ferramenta fundamental para a gestão de riscos.
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12
Deslizamento Crawford
Método (CSM)

A coleta de dados é um dos maiores desafios no gerenciamento de riscos, pois há

uma propensão para a identificação de riscos e a coleta de informações sobre
riscos se tornarem uma influência negativa sobre os membros da equipe e suas
atitudes em relação ao projeto. O Método Crawford Slip (CSM) é uma ferramenta
clássica para coletar informações sem o negativismo inerente a muitas discussões
sobre riscos.
O CSM tem uma variedade de vantagens sobre outras técnicas de coleta de
informações. Estas incluem a sua capacidade de agregar grandes volumes de
informação num espaço de tempo muito curto e o facto de evitar completamente o
pensamento de grupo, onde os membros da equipa ficam envolvidos numa tangente
específica e não conseguem extrair-se sozinhos.

Descrição da técnica

Com a facilitação adequada, o CSM é uma técnica fácil de aplicar. A abordagem

básica envolve o estabelecimento de uma premissa ou pergunta clara e, em
seguida, fazer com que todos os participantes do processo documentem em um
pedaço de papel suas respostas a essa premissa. Utilizando a mesma premissa, o
processo é repetido 10 vezes (por Crawford) para extrair todas as informações
disponíveis. Embora possa haver muita semelhança entre os recibos iniciais, os
gerados posteriormente tendem a identificar problemas e riscos que de outra forma
nunca teriam surgido. As solicitações de gerenciamento de riscos geralmente
reduzem o número de ciclos para 5 porque os membros da equipe muitas vezes
não têm coragem de formular 10 respostas para cada premissa.

Quando aplicável

Esta técnica é recomendada quando os membros da equipe estão disponíveis para

fornecer informações, pois há limites para seu desejo de compartilhar informações

143
Machine Translated by Google

144 Gerenciamento de riscos

em um ambiente de grupo. O CSM também é apropriado quando há necessidade de

gerar um grande volume de informações em um curto espaço de tempo.

Entradas e saídas

A principal contribuição para o CSM é uma premissa clara. Se a premissa ou

pergunta colocada ao grupo não for detalhada, clara e bem elaborada, o método
gerará resultados ruins ou errados. A premissa deve indicar claramente a
informação procurada e o ambiente ou suposições que cercam a informação.
Este contexto deve ser documentado para o facilitador, para que ele possa
consultá-lo enquanto trabalha nas iterações do processo. A premissa também

deve incorporar o formato no qual as respostas devem ser geradas para garantir
que todas as informações necessárias sejam coletadas.

Os resultados do processo serão um número significativo de tiras de papel dos

participantes, preferencialmente organizadas de acordo com as premissas
apresentadas. Os participantes podem providenciar ou organizar os recibos durante
a sessão de trabalho, ou o facilitador pode organizá-los posteriormente. A qualidade
dos resultados estará diretamente correlacionada à precisão com que a premissa foi
declarada e à orientação fornecida aos participantes. Explicações deficientes sobre
como redigir declarações de risco ou como identificar as informações em questão
levarão invariavelmente a resultados inferiores.

Principais etapas na aplicação da técnica

A técnica depende muito da habilidade do facilitador e da capacidade do facilitador

de acompanhar o processo. Esse processo exige que o facilitador direcione uma
pergunta não específica ou não ameaçadora ao grupo e permite respostas individuais,
uma de cada vez, no papel de cada participante. Este processo garante níveis
consistentes de contribuições de cada participante e também constrói o maior volume
de informações possível.
O processo, na sua forma mais simples, consiste em seis etapas:

Reúna os participantes com consciência do problema em questão. Embora o

conhecimento completo do assunto não seja essencial, a conscientização
é. Aqueles que participam de qualquer tipo de esforço de coleta de
informações sobre riscos devem ter pelo menos um conhecimento
superficial das preocupações do projeto.
Machine Translated by Google

Método de deslizamento Crawford (CSM) 145

Identifique a justificativa principal para o processo. Independentemente

de o MCS estar a ser aplicado para identificar riscos e
desencadeadores de riscos, reconhecer fontes de risco ou
desenvolver respostas aos riscos, os participantes precisam de
estar conscientes da razão do seu envolvimento. Uma vez que o
processo é concebido para extrair as suas percepções, eles precisam
claramente saber que percepções deverão partilhar.
Emita tiras de papel. Embora a literatura sobre CSM especifique o tamanho
exato do papel a ser usado e o número de tiras apropriado ao método
(Siegel e Clayton 1996), para análise de risco do projeto, essas decisões
ficam em grande parte nas mãos do gerente do projeto. Em muitos
casos, “notas adesivas” comuns serão suficientes e eficazes para servir
o propósito. O número de boletos determinará o volume do resultado.

Explique o processo. O facilitador orientará os participantes de que se

espera que eles contribuam com uma ideia por folha de papel e que
o facilitador especifique quais informações devem constar da folha e
quando. Em intervalos de aproximadamente um minuto cada, o
facilitador fará uma pergunta ou premissa (como, “Que riscos
enfrentamos no Projeto Nancy?”). Os participantes escreverão um
único pensamento, deixarão esse papel de lado e se prepararão para
escrever outra ideia no próximo papel. Se necessário, o facilitador
explicará como as declarações devem ser escritas e o que constitui
uma resposta apropriada. Explicar que uma declaração de risco
consiste no evento que irá acontecer e na sua consequência pode
ser importante para garantir que as declarações sejam formuladas
de forma adequada (em vez de respostas de uma ou duas palavras
à premissa).
Comece o processo e percorra-o iterativamente. O facilitador orientará
os participantes durante o processo. Cada participante deverá ter
uma resposta por boleto e nenhum boleto deverá ser perdido.
O número de ciclos determinará quanta informação será gerada.

Reúna e/ ou classifique os dados. Após a conclusão de ciclos

suficientes, o facilitador pode simplesmente reunir os dados e
encerrar a sessão; ou ele ou ela pode instruir os participantes a
classificar seus recibos em categorias pré-determinadas ou em grupos
Machine Translated by Google

146 Gerenciamento de riscos

que parecem ter afinidades naturais. As informações coletadas

agora representam um conjunto atual de insights de pessoas
familiarizadas com o projeto.

Uso de Resultados

Os usos dos resultados do CSM são geralmente aplicados no estabelecimento

de um conjunto inicial de eventos de risco associados ao projeto ou nas
opções disponíveis para responder aos riscos do projeto. O conjunto de
informações às vezes será suficiente para desenvolver relatórios preliminares
de riscos (visões gerais do conjunto de riscos em um projeto), ou pode exigir
destilação antes de tal uso. Ao ser utilizado para desenvolver respostas aos
riscos, o CSM pode servir para gerar um volume de opções que podem ser
revistas posteriormente utilizando ferramentas como a matriz de respostas aos
riscos (Capítulo 32).

Requisitos de recursos

Uma vez compreendido, o CSM é talvez a mais simples das técnicas de coleta
de informações de alto volume. Se o facilitador conhece a premissa da
sessão e tem a capacidade de comunicar com precisão os tipos de resultados
que os participantes devem produzir, então as sessões tendem a ser
extraordinariamente produtivas. Muitas vezes, a chave não está no facilitador
do MSC, mas sim nos participantes seleccionados para participar no processo.
O seu nível de consciência determinará a qualidade da informação produzida.
Se tiverem conhecimento do projecto e uma compreensão básica dos riscos
que o projecto pode enfrentar (ou de como resolvê-los), então poderão fazer
contribuições significativas através do CSM.

Confiabilidade

A técnica tende a produzir dados altamente variáveis, em grande parte devido

ao volume de informações produzidas. Embora isso possa ser percebido
como um ponto fraco desta abordagem, nesta situação é na verdade um ponto
forte. Os riscos são frequentemente descontados como sendo “muito remotos” ou
Machine Translated by Google

Método de deslizamento Crawford (CSM) 147

“muito rebuscados” até que realmente ocorram. Como o processo gera um volume
tão grande de dados de risco, ele tende a capturar ideias do sublime ao ridículo; e
como o processo é anónimo, recolhe frequentemente informações daqueles que não
participariam prontamente num evento mais público, como um brainstorming.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, o CSM é avaliado
utilizando critérios de seleção relativos aos requisitos de recursos, aplicações
e resultados da técnica. Para comparar a MSC com outras técnicas, revise a
Tabela II.1.

Requisitos de recursos

Os recursos essenciais para o CSM são extremamente limitados. A técnica requer

tiras de papel, canetas ou lápis, um facilitador e participantes. Também pode
empregar um conjunto predeterminado de categorias de risco ou de resposta ao
risco para classificar informações, mas isso é opcional.
As ferramentas básicas do CSM são materiais de escritório. Embora livros sobre
o que às vezes é chamado de “técnica de entrevista em massa” sugiram tamanhos
específicos para o papel, tais decisões ficam em grande parte nas mãos do facilitador.
O papel deve ter tamanho suficiente para capturar as informações solicitadas e
gerenciável para qualquer classificação posterior necessária.
Diferentes cores de papel podem ser usadas para identificar perguntas ou
respondentes específicos, se desejado.
Como mencionado anteriormente, as habilidades de facilitação necessárias para
o CSM são mínimas. Se as questões básicas forem claramente estabelecidas e os
participantes forem informados precisamente sobre o formato que as suas respostas
finais devem assumir, então a facilitação torna-se extremamente fácil. A única gestão
exigida do facilitador é orientar os participantes que não conseguem preencher os
seus recibos ou que avançam no processo de documentação.
Os participantes do MSC devem estar cientes de que se espera que contribuam
para o processo. Em muitas outras técnicas de geração de ideias mais públicas, tal
pressão não é exercida, uma vez que os participantes mais reticentes podem
renunciar à participação. No entanto, no CSM, espera-se que todos os participantes
contribuam igualmente.
Machine Translated by Google

148 Gerenciamento de riscos

Finalmente, algumas sessões do CSM incorporarão critérios de classificação

predeterminados para catalogar os dados após a sessão. Se tal classificação for necessária,
então as definições das categorias deverão ser claramente definidas antes do início da
classificação. Além dos requisitos específicos do CSM, as exigências da técnica são mínimas.

O custo do CSM é extremamente mínimo. As sessões de CSM são frequentemente

medidas em minutos, em vez de horas. Embora múltiplos participantes sejam
essenciais para o sucesso do CSM, o seu comprometimento de tempo para o
processo é limitado com base no número de iterações.

As instalações e equipamentos adequados para o CSM consistem em uma sala grande

o suficiente para acomodar todos os participantes convidados para a sessão. Deve
haver lápis ou canetas e pedaços de papel suficientes para garantir que todos os
participantes possam responder a todas as iterações para a(s) questão(ões)
colocada(s).
O tempo necessário para implementar um MSC é talvez a sua qualidade mais atrativa.
Comparado a qualquer outra técnica discutida neste livro, o CSM requer menos
tempo para gerar mais informações.

A facilidade de uso é outra característica atraente porque o CSM pode ser incorporado
em outras reuniões onde o pessoal apropriado é reunido para trabalhar no projeto.
A chave está em estabelecer uma premissa clara para a sessão e os resultados
desejados dos participantes. Se essa informação for claramente expressa no início
da sessão, então o processo será relativamente fácil de implementar. O único
desafio, contudo, pode vir daqueles indivíduos que não estão ansiosos para
participar. O facilitador poderá ter de reforçar a lógica da sessão e o valor das
contribuições de cada participante.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto é extremamente pequeno.

Formulários

O CSM pode ser usado em diversas situações diferentes, mas não tem a utilidade de banda

larga de técnicas mais gerais, como entrevistas com especialistas. A aplicabilidade do CSM é
avaliada numa escala de alta, média e baixa.
Machine Translated by Google

Método de deslizamento Crawford (CSM) 149

Os relatórios sobre o status do projeto não são um ponto forte do CSM. Como
o CSM geralmente se concentra na obtenção de insights sobre abordagens
ou preocupações, ele não atinge o nível de especificidade exigido para
relatórios sobre o status do projeto. Seu valor aqui seria extremamente baixo.
As principais decisões de planeamento tendem a basear-se em dados
quantitativos e não em volumes de informação qualitativa. Para este processo,
o valor do CSM é baixo.

A seleção da estratégia contratual tende a depender fortemente de informações

quantitativas. O CSM tem um valor extremamente limitado a este respeito.
A aplicação do MCS na preparação dos marcos seria, em grande parte, uma
má aplicação da ferramenta. Embora a preparação de marcos normalmente
nasça de uma análise cuidadosa das necessidades, o CSM é mais uma
ferramenta de ideação do que uma ferramenta de análise.
A orientação de design pode tirar vantagem do CSM porque o desenvolvimento
do design é frequentemente uma função de revisão de opções e avaliação
de possibilidades. Como a orientação de design é mais um esforço criativo
que requer contribuições de diversas fontes, o CSM pode ter utilidade média
aqui.
A seleção da fonte não é uma aplicação do CSM. A seleção da fonte deve ser
conduzida de acordo com um conjunto predeterminado de critérios e não
deve basear-se principalmente em ideias novas para determinar a melhor
fonte disponível.

A apresentação do orçamento é um processo quantitativo e, portanto, não pode

tirar partido do CSM.

No entanto, o CSM atende a duas aplicações principais. É usado para identificação

de riscos, tanto isoladamente quanto em conjunto com outras ferramentas de
gerenciamento de projetos (como a estrutura analítica do projeto). Nesse ambiente, é
virtualmente incomparável na sua capacidade de gerar grandes volumes de declarações
de risco de uma forma positiva e não ameaçadora. Além disso, é impressionante na
sua capacidade de capturar uma variedade de estratégias e respostas de gestão de
risco. A capacidade do CSM de extrair insights sem alienar os participantes é
impressionante.

Resultados

Os resultados do CSM são pilhas de tiras de papel, cada tira com uma única ideia ou
informação, que pode ou não ser classificada em categorias pré-ordenadas.
Machine Translated by Google

150 Gerenciamento de riscos

categorias. Geralmente, as informações coletadas tendem a ser qualitativas e

representam perspectivas individuais. Em última análise, os dados gerados devem
ser incorporados nas listas de riscos ou no registo de riscos.

A precisão do CSM depende em grande parte da percepção dos participantes

do processo. Gera informações qualitativas que, embora valiosas, podem
não ser consideradas altamente precisas.
O nível de detalhe é um verdadeiro ponto forte do CSM, principalmente no que
diz respeito à quantidade de tempo investido. Ao contrário de outras

ferramentas que são limitadas pela capacidade do grupo de catalogar

informações em série, o CSM permite uma recolha expedita de volumes
significativos de dados, muitas vezes produzindo detalhes que de outra forma seriam perdidos.
A utilidade é um fator subjetivo que leva em conta tanto o esforço envolvido
quanto o valor da informação resultante. A utilidade dos dados do CSM
está enraizada, em parte, na experiência dos participantes e no seu
conhecimento do projeto e dos seus riscos.
A forma como os dados CSM são destilados, classificados e interpretados
também pode determinar sua utilidade. Dado o volume de informações
envolvidas, a interpretação eficaz dos dados é crítica para a utilidade dos
resultados.

Resumo
As chaves para o sucesso do método Crawford slip são a clareza das premissas
apresentadas, os antecedentes dos participantes e a destilação dos resultados.
Contudo, devido à eficiência do processo, ocasionalmente, existe a tentação de
prolongá-lo por um período de tempo mais longo do que o necessário. No entanto,
o ponto forte do método é a sua eficiência. Com perguntas ou premissas devidamente
formuladas, o CSM constrói um volume substancial de dados valiosos em muito
pouco tempo.
Machine Translated by Google

13
Análise SWOT

Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças – análise SWOT –

é essencialmente uma análise de risco direcionada projetada para identificar riscos e
oportunidades dentro do contexto organizacional mais amplo. A principal diferença entre
esta e outras técnicas de análise é que a SWOT reforça a necessidade de analisar riscos
e oportunidades a partir da perspectiva da organização como um todo, e não apenas
dentro do vácuo do projeto.

Descrição da técnica

A técnica consiste em quatro breves sessões de geração de ideias realizadas para

preencher a documentação de análise com respostas a estas perguntas:

Quais são os pontos fortes da nossa organização?

Quais são os pontos fracos da nossa organização?
Que oportunidades este projeto apresenta nesse contexto?
Que ameaças este projeto apresenta nesse contexto?

Usando as respostas a estas quatro perguntas, o gestor do projecto pode discernir

quaisquer questões culturais, organizacionais ou ambientais específicas que possam
permitir ou prejudicar o projecto em questão.

Quando aplicável

Esta técnica é recomendada no início do projeto como uma análise geral ou para
estabelecer o ambiente geral de risco (e oportunidade). Como uma análise SWOT é
vista como uma ferramenta abrangente, ela não foi projetada para extrair riscos detalhados
do projeto. Assim, sua maior utilidade está próxima ao início do projeto.

151
Machine Translated by Google

152 Gerenciamento de riscos

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Figura 13.1 Grade e formato SWOT.

Entradas e saídas

A análise SWOT possui quatro tipos principais de entradas. As entradas compreendem

as questões citadas acima. O facilitador SWOT coloca estas questões a indivíduos ou
grupos, obtendo tantas respostas concisas e incisivas quanto possível.

Estas respostas são então apresentadas numa grelha de quatro quadrados,

concebida para permitir análise e referência cruzada. A grade está disposta no seguinte
formato (Figura 13.1).

Principais etapas na aplicação da técnica

A análise SWOT é uma ferramenta subjetiva; portanto, as práticas de preenchimento

da grelha podem variar de acordo com o facilitador. No entanto, os passos para
completar a ferramenta são bastante consistentes:

Identifique o(s) recurso(s) de análise SWOT. É importante selecionar os

especialistas certos no assunto para concluir a análise SWOT.
Esta não é uma boa ferramenta para ser usada por alguém que não esteja
familiarizado com a organização ou com o ambiente. Portanto, é importante
trabalhar com indivíduos que entendam a cultura na qual o projeto funcionará,
porque eles terão uma noção melhor dos pontos fortes e fracos da análise.

Pergunte sobre os pontos fortes da organização. Isto deve estar dentro do

contexto do projecto, mas ainda assim é imperativo que o facilitador reforce o
facto de que a questão não é sobre o projecto, mas sobre a organização. O
que a organização faz bem?
Às vezes, há a tentação de ser modesto em relação à capacidade
organizacional; esta não é a hora. Os pontos fortes devem ser articulados a
partir das perspectivas tanto daqueles que trabalham dentro da organização
como dos seus clientes.
Machine Translated by Google

Análise SWOT 153

Pergunte sobre os pontos fracos da organização. Embora isto esteja no

contexto do projeto, é essencial obter o máximo de informações
possível sobre onde a organização não consegue ter um bom desempenho.
Honestidade e franqueza são críticas. Isto não deve ser usado como
uma oportunidade para reclamar da organização, mas, em vez disso,
para identificar pontos fracos que tornam a organização menos
capaz aos olhos dos seus funcionários, dos seus clientes e do público.
Pergunte quais oportunidades o projeto apresenta. Esta não deve ser
uma questão exclusivamente monetária. O valor financeiro do projeto
é importante, mas não é a única razão para prosseguir qualquer
trabalho. Existem oportunidades promocionais associadas ao projeto?
Existem oportunidades para construir a base de clientes? Existem
oportunidades para conquistar corações e mentes dentro da
organização? Certifique-se de examinar as influências potencialmente
positivas, tanto interna quanto externamente.
Pergunte quais ameaças podem colocar o projeto em perigo.
Invariavelmente, existem cenários em que qualquer projeto pode
falhar. A chave é definir esses cenários e identificar as ameaças
específicas existentes que podem causar danos ao projeto ou,
porque a organização prossegue o projeto, causar danos à organização.

Uso de Resultados

As análises SWOT são normalmente usadas para apresentar informações do

projeto à gestão. A ideia por trás de uma análise SWOT não é construir um
argumento forte a favor ou contra o projecto (embora isso ocorra
frequentemente), mas sim apresentar abertamente os prós e os contras de um
projecto. A análise SWOT é por vezes utilizada para encorajar a gestão a
alterar alguns factores ambientais das secções de pontos fortes e fracos que
influenciarão directamente o projecto. Em alguns casos, o gestor do projecto
também percebe isso como uma medida de autoprotecção para garantir que,
se essas influências ambientais causarem danos ao projecto, a gestão seja
alertada sobre elas antecipadamente e de forma proactiva.

Requisitos de recursos

Uma análise SWOT, como acontece com a maioria das ferramentas qualitativas,
requer indivíduos com apenas um conhecimento modesto do projeto e do
Machine Translated by Google

154 Gerenciamento de riscos

organização em que será realizado. Obviamente, quanto maior for a profundidade

do contexto organizacional, maior será a profundidade da análise. A principal
habilidade do facilitador é fazer perguntas e documentar minuciosamente as
respostas.

Confiabilidade

As análises SWOT são altamente subjetivas e, como tal, podem não ser
confiáveis. Contudo, por serem amplamente utilizados e geralmente aceitos
como prática comercial, frequentemente assumem uma aura de aceitabilidade
que talvez não mereçam. Quanto mais confiáveis e perspicazes forem os
participantes da análise, mais valiosa e confiável se tornará a análise.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica de análise SWOT
é avaliada utilizando critérios de seleção relativos aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar a análise SWOT com outras
técnicas, revise a Tabela II.1 na Parte II.

Requisitos de recursos

Os únicos requisitos de recursos para a análise SWOT são o facilitador, os

participantes e a grelha. A chave do sucesso será a qualidade dos participantes.

O facilitador tem duas funções principais: ouvir e documentar.

Como as perguntas de uma análise SWOT são padronizadas, a principal função
do facilitador é captar os insights dos participantes.
Um bom arquivista terá a capacidade de documentar as informações à medida
que elas são compartilhadas. Como medida de salvaguarda, o facilitador deve
ocasionalmente fornecer feedback sobre o que foi documentado para garantir
que reflete adequadamente o que os participantes disseram.
A principal função dos participantes é compartilhar suas ideias sobre a
organização e o projeto. Como tal, os melhores recursos serão aqueles com
familiaridade em ambas as áreas.
A grade é um formato padrão para capturar a documentação básica do
projeto. Os quatro quadrantes devem idealmente aparecer na mesma página para que
Machine Translated by Google

Análise SWOT 155

Tabela 13.1 Matriz SWOT

AMEAÇA O
OPORTUNIDADE AMEAÇA QUE PODEMOS CLIENTE PODE

OPORTUNIDADE NÓS PODEMOS AMEAÇA NÓS DANIFICAR O IDENTIFICAR UM

PODEMOS ENCONTRAR DESCUBRA UM NOVO PODE PERDER CLIENTE ALTERNATIVA

NOVA EQUIPE PROCESSO PESSOAL INSTALAÇÃO FORNECEDOR

Ponto forte: temos +

uma

excelente equipe de marketing

Ponto forte: Oferecemos + +

excelentes

benefícios
aos funcionários
Fraqueza: - - +
A gestão
tende a
microgerenciar
o
pessoal no local
Fraqueza: usamos dados + - - -

desatualizados

processos

que os insights dentro dos quatro quadrantes possam ser cruzados e

comparados durante qualquer análise pós-SWOT. A grelha é por vezes
expandida numa matriz (ver Tabela 13.1) para permitir uma referência cruzada
alargada dos pontos fortes e fracos num eixo e das oportunidades e ameaças
no outro eixo. As caixas que se cruzam são então marcadas com sinais de
mais (+) para indicar áreas de melhoria potencial específica e sinais de menos
(-) para indicar áreas potenciais de danos.

O custo de uma análise SWOT é mínimo porque o documento foi

concebido para capturar declarações curtas e incisivas dos
especialistas. Como normalmente não são necessárias habilidades
especiais de facilitação, não há despesas com um facilitador externo.
Instalações e equipamentos adequados para uma análise SWOT são
mínimos porque o processo requer apenas o espaço para ser conduzido.

O tempo necessário para implementar uma análise SWOT é um aspecto

a favor da técnica. As análises SWOT são normalmente eventos que
duram menos de uma hora. Embora possam demorar mais tempo
com mais participantes, discussões mais longas podem não ter
Machine Translated by Google

156 Gerenciamento de riscos

qualquer valor significativo porque os resultados da análise SWOT são

concebidos como uma grelha única preenchida com breves informações
sobre as quatro áreas.

A facilidade de uso é uma característica atraente da análise SWOT porque é

rápida, não requer ferramentas especiais e gera uma documentação familiar
do projeto (uma grade). Como não são necessárias habilidades especiais de
facilitação e a grade é autoexplicativa, a análise SWOT tem uma facilidade
de uso extremamente alta.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto é pequeno, mesmo que
o gerente de projeto assuma o papel de facilitador da análise SWOT.
Dado que a análise é breve e as questões são pré-ordenadas, o compromisso
de tempo daqueles que conduzem a análise também é limitado.

Formulários

A principal aplicação da análise SWOT ocorre no início do projeto, para chamar a

atenção para as influências organizacionais ou ambientais no projeto. De muitas
maneiras, a análise SWOT é tanto uma ferramenta de apresentação quanto uma
ferramenta de análise. Devido à capacidade da análise SWOT de chamar a atenção
para os problemas e preocupações da organização que potencialmente afetarão o
projeto, a ferramenta é mais valiosa do que apenas uma análise de risco. Como a
ferramenta apresenta essas informações simultaneamente, ela oferece ao gerente
do projeto a oportunidade de apresentar o risco em um contexto mais amplo.

Uma análise SWOT geralmente não afeta os relatórios de status do projeto. A

menos que a análise seja actualizada no momento do relatório de situação,
os dois têm pouca ou nenhuma correlação.
As principais decisões de planeamento podem basear-se, em certa medida,
numa análise SWOT porque a ferramenta é boa para apresentações de
informação de alto nível, bem como para análises de alto nível.
A análise SWOT afetaria apenas a seleção da estratégia de contrato
se tipos específicos de contrato ou tipos específicos de trabalho contratual
foram identificados como pontos fortes ou fracos na análise. Caso contrário,
os dois são relativamente não relacionados.
Usar uma análise SWOT na preparação de marcos seria uma aplicação incorreta
da ferramenta.
Machine Translated by Google

Análise SWOT 157

A orientação de design pode tirar vantagem da análise SWOT porque o design

pode, em certa medida, ser uma função dos pontos fortes e fracos da
organização e de como eles influenciam as oportunidades e ameaças que o
projeto apresenta.
A análise SWOT permite uma defesa de alto nível das estratégias de design ou
desafios a essas estratégias.
A selecção de fontes, tal como a selecção da estratégia contratual, só seria
afectada se fontes específicas ou tipos de fontes fossem identificados como
pontos fortes ou fracos na análise.
Não é provável que uma análise SWOT afecte directamente a apresentação do
orçamento, uma vez que os orçamentos são derivados quase exclusivamente
de dados puramente quantificáveis.

As análises SWOT são poderosas na apresentação de informações de forma agregada.

Eles justapõem informações que de outra forma não seriam examinadas em conjunto. Isto
é importante porque o contexto frequentemente influencia os riscos. Como ferramenta, as
análises SWOT têm utilidade limitada, mas para apresentar informações conforme aqui
descritas, são inestimáveis.

Resultados

Os resultados da análise SWOT são normalmente cartazes ou exibições gráficas que

apresentam a grade de quatro quadrantes. Os resultados são normalmente qualitativos
e reflectem os preconceitos ou preocupações do facilitador e daqueles que forneceram os
contributos.

O nível de precisão da análise SWOT seria baixo porque a ferramenta é altamente

subjetiva e depende das percepções de quem a gerou. Embora a análise
apresente informações valiosas, a precisão das informações depende quase
exclusivamente das competências e conhecimentos daqueles que forneceram
os contributos. Se fornecerem informações precisas, os resultados serão
precisos. Se, no entanto, a sua informação puder ser posta em causa, então os
resultados também poderão ser postos em causa.

O nível de detalhe da análise SWOT é baixo porque a ferramenta foi concebida

principalmente para análises de alto nível. A análise SWOT é projetada para
abordar questões organizacionais abrangentes, em vez de detalhes do projeto.
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158 Gerenciamento de riscos

A utilidade da análise SWOT pode ser elevada em organizações onde

as apresentações ditam ações futuras. A análise SWOT é um
formato de apresentação aceite para informações sobre riscos e,
como tal, pode tornar as discussões sobre riscos mais palatáveis
do que outras abordagens.

Resumo
Devido à sua natureza de alto nível, a análise SWOT tem utilidade limitada.
Mas devido à sua aceitação geral na comunidade empresarial, a análise
SWOT pode ser eficaz para atrair a gestão e os executivos para discussões
sobre riscos nas quais, de outra forma, não estariam interessados. Se a
gestão tiver propensão para analisar a informação ao nível macro, então a
análise SWOT pode ser uma ferramenta de escolha. Caso contrário, os
dados avaliados numa análise SWOT podem frequentemente ser extraídos
e apresentados através de outras ferramentas.
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14
Lista de verificação

Descrição da técnica

As listas de verificação são ferramentas clássicas de identificação de riscos, baseadas

na experiência de outros gerentes de projetos e de projetos anteriores para garantir um
nível de consistência na análise inicial de riscos. Consistem em listas simples de
perguntas ou declarações baseadas em lições aprendidas em projetos anteriores, que
permitem ao gestor do projeto construir listas de riscos iniciais que refletem os riscos
enfrentados em projetos anteriores.

Quando aplicável

Esta técnica é recomendada para todos os projetos em organizações onde foram

desenvolvidas listas de verificação. Algumas organizações externas, como o Software
Engineering Institute (SEI), desenvolveram listas de verificação genéricas de identificação
de riscos para todos os projetos em uma determinada área (como a lista de verificação
de identificação de riscos baseada em taxonomia do SEI). A técnica é normalmente
aplicada no início de um projeto, embora as listas de verificação também possam ser
usadas nas avaliações intermediárias e finais do projeto. O PMI® recomenda a aplicação
de listas de verificação sempre que um procedimento de encerramento de projeto é
conduzido e também enfatiza que o nível mais baixo da estrutura analítica de riscos (ver
Capítulo 15) pode ser aplicado como uma lista de verificação de riscos.

Entradas e saídas

As entradas para construir as listas de verificação são as experiências anteriores das

equipes de projeto e a documentação clara de suas experiências. Após a criação das
listas de verificação, entretanto, as entradas para a aplicação das listas de verificação
nada mais são do que as próprias listas de verificação. O gerente do projeto

159
Machine Translated by Google

160 Gerenciamento de riscos

e a equipe do projeto deve pegar a lista de verificação e discutir aberta e

honestamente as preocupações abordadas pela ferramenta.

Dependendo da construção da ferramenta, a lista de verificação pode fazer pouco mais do que

gerar sinais de alerta para alertar sobre categorias de preocupação ou riscos específicos. Se a

ferramenta for orientada por software e for mais complexa, ela também poderá fornecer uma lista

de ações básicas recomendadas para orientar o gerente de projeto e a equipe em direção à

experiência de melhores práticas no tratamento de qualquer um dos riscos ou áreas de risco

identificados na ferramenta.

Principais etapas na aplicação da técnica

Operando sob o pressuposto de que uma lista de verificação já foi criada, o

processo associado às listas de verificação está entre as mais simples de todas
as ferramentas de risco:

Revise a lista de verificação de riscos. Certifique-se de que a equipe do projeto esteja

trabalhando com uma lista de verificação apropriada ao ambiente, à cultura e ao projeto

em questão. Como algumas listas de verificação de riscos são elaboradas para abordar

questões dentro de uma determinada organização ou de um determinado tipo de

projeto, é importante trabalhar com uma ferramenta que seja apropriada para o projeto

em questão.

Responda às perguntas ou marque as caixas apropriadas na lista de verificação.

As listas de verificação normalmente vêm com orientações para direcionar o usuário

sobre a aplicação apropriada. Tais aplicações consistem em sessões simples de

perguntas e respostas ou esquemas de classificação para avaliar a probabilidade de

encontrar alguns riscos comuns.

Revise e comunique as orientações fornecidas. Embora as listas de verificação normalmente

incluam algumas orientações sobre como preenchê-las, elas também incluem

orientações sobre como aplicar as descobertas. Em alguns casos, estas conclusões

podem representar nada mais do que uma lista de riscos (ou áreas de risco) comumente

identificados para o projeto. No entanto, algumas das listas de verificação mais

avançadas também incorporarão sugestões sobre práticas e procedimentos internos

padrão para resolver ou gerir os riscos identificados.

Orientações de qualquer natureza deverão ser comunicadas à equipe.

As organizações que procuram desenvolver a sua prática interna de risco podem

frequentemente desenvolver essa prática através da geração de listas de verificação. As listas de verificação são
Machine Translated by Google

Lista de verificação 161

frequentemente entre os primeiros passos que um escritório de projetos toma para

construir uma compreensão mais ampla da profundidade dos riscos dentro da
organização e do apoio que eles podem fornecer para melhorar alguns desses riscos.

Uso de Resultados

Como as listas de verificação são aplicadas pela primeira vez no início do projeto, os
resultados podem ser usados para fornecer uma compreensão geral da natureza dos
riscos e das preocupações do projeto de uma forma não ameaçadora. Os dados das
listas de verificação de riscos tendem a causar menos ansiedade porque as perguntas
feitas (ou as declarações feitas) são aplicadas de forma equitativa a todos os projetos
e os resultados são normalmente familiares à organização. Os resultados no final do
projeto devem ser usados em qualquer reavaliação das listas de verificação para
adições ou exclusões. A análise da lista de verificação não deve ser considerada uma
panaceia para a identificação de riscos. Devem ser feitos esforços para identificar riscos
não mencionados diretamente numa lista de verificação.

Requisitos de recursos

As revisões da lista de verificação normalmente requerem apenas dois participantes. Pelo

menos duas pessoas devem rever uma série de respostas da lista de verificação para
garantir que preconceitos pessoais não influenciam os resultados. Os únicos outros
recursos necessários são a(s) lista(s) de verificação e uma ferramenta para armazenar as
saídas do processo.

Confiabilidade

A confiabilidade do processo depende da qualidade da lista de verificação.

Uma lista de verificação sólida construída para refletir a cultura, a natureza e o histórico
do projeto da organização criará um excelente conjunto de riscos iniciais do projeto.
Uma lista de verificação que um único indivíduo elabora após um único projeto sem
considerar a cultura organizacional terá confiabilidade limitada.
As melhores listas de verificação são aquelas que capturam a experiência de uma
variedade de projetos e equipes de projeto. Respondidas com franqueza, listas de
verificação desse calibre podem gerar resultados extremamente positivos e confiáveis
(embora não inerentemente abrangentes).
Machine Translated by Google

162 Gerenciamento de riscos

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica da lista de verificação é
avaliada utilizando critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar checklists com outras técnicas,
revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

A lista de verificação tem um dos requisitos de recursos mais baixos de qualquer

ferramenta de risco, a menos que haja demandas incomuns de recursos peculiares à
lista individual. Exceto quando é necessária uma pesquisa extensa para responder às
perguntas da lista de verificação, o tempo dedicado é limitado. E, a menos que sejam
necessárias habilidades específicas para responder às perguntas da lista de verificação,
nenhum talento especial é necessário para o pessoal que trabalha com a ferramenta.

O custo para completar uma lista de verificação é extremamente baixo porque

agiliza o processo de análise preliminar de riscos, sugerindo uma série de
riscos predeterminados que já são apropriados para a organização e seus
projetos. Contudo, os custos iniciais do desenvolvimento de uma lista de
verificação serão mais substanciais e exigirão um compromisso de recursos
muito maior.
Instalações e equipamentos adequados para preencher uma lista de verificação
são nominais. O único equipamento real necessário é um lápis ou uma caneta,
a menos, claro, que a lista de verificação esteja online, caso em que é
necessário um computador.
O tempo necessário para implementar o preenchimento da lista de verificação
depende em grande parte da pesquisa necessária para preencher o
questionário da lista de verificação. Isso, por sua vez, depende do número
de perguntas que o questionário faz. Em qualquer caso, a maioria dos
questionários pode ser concluída em um dia, no máximo.
A facilidade de uso é alta porque a ferramenta é diretiva e as perguntas são
específicas. Mesmo um gerente de projetos novato normalmente pode aplicar
uma lista de verificação de riscos com orientação nominal.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto depende novamente da

pesquisa necessária para completar a lista de verificação. Se a lista de
verificação fizer perguntas que não exijam uma análise extensiva, o
comprometimento de tempo será nominal. Se, por outro lado, as perguntas
ou declarações de problemas na lista de verificação de riscos exigirem análise,
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Lista de verificação 163

perguntas e respostas dos clientes, ou uma base sólida em uma nova tecnologia, então o

compromisso de tempo aumentará claramente. No entanto, na maioria dos casos, o

compromisso de tempo é pequeno.

Formulários

Dependendo do seu design, a lista de verificação pode ter diversas aplicações. A chave, entretanto,

é usar a lista de verificação para os propósitos para os quais ela foi criada. Usar a lista de verificação

errada no momento errado pode levar a resultados confusos e enganosos.

As listas de verificação de riscos suportam relatórios de status do projeto somente quando o

status é sua intenção principal. Se a lista de verificação for projetada para investigar a

integridade dos dados do projeto ou os níveis gerais de risco, então ela poderá ter alta

aplicabilidade aqui.

As principais decisões de planeamento normalmente não se baseiam em listas de verificação.

As principais decisões de planejamento geralmente estão vinculadas às especificidades

de um projeto, enquanto as listas de verificação são de natureza mais geral.

A seleção da estratégia contratual pode basear-se, em certa medida, em listas de verificação

se as listas de verificação forem especificamente concebidas para abordar internamente

tipos de contrato, juntamente com os riscos e questões relativas a determinados contratos,

cláusulas ou abordagens.

Assim como a seleção da estratégia contratual, as listas de verificação podem apoiar a

preparação de marcos se forem projetadas especificamente para apoiar esse propósito.

Geralmente, porém, a conexão aqui seria extremamente fraca.

As listas de verificação não apoiam as orientações de design , a menos que sejam

especificamente adaptadas para apoiar as questões de design.

As listas de verificação podem apoiar a selecção da fonte, uma vez que expõem
questões de risco num sentido geral, que podem aplicar-se especificamente a
uma fonte em consideração.

Uma lista de verificação de riscos não apoia a apresentação do orçamento , a menos que

seja usada para estabelecer reservas para contingências do projeto. Algumas listas de

verificação podem ser utilizadas dessa maneira se a reserva de contingência estiver

diretamente vinculada ao número ou à natureza das questões verificadas afirmativamente.

As listas de verificação de riscos são normalmente usadas para estabelecer se certas

preocupações foram abordadas. Tal como acontece com as áreas específicas do projeto discutidas
Machine Translated by Google

164 Gerenciamento de riscos

acima, é possível ter listas de verificação específicas para uma necessidade. Para
que a maioria das listas de verificação sejam eficazes, no entanto, elas precisam ter
uma aplicação mais geral. Eles são usados para identificar considerações de risco
no projeto como um todo e para facilitar análises de lacunas. Em muitos casos, o
gerente do projeto usará as perguntas ou declarações de uma lista de verificação de
riscos como defesa para incluir um risco específico como consideração do projeto.
O argumento de que “a lista de verificação até pergunta se isso será um problema”
não é incomum nas discussões sobre riscos de projetos.

Resultados

Os resultados da lista de verificação de riscos são geralmente derivados de acordo

com as orientações fornecidas com a lista de verificação específica. Em alguns casos
(como acontece com o questionário de risco baseado em taxonomia da SEI), os
resultados serão sequências de respostas sim ou não apoiadas por explicações
sobre por que uma resposta sim ou não foi alcançada e algum acompanhamento
sobre quais ações serão tomadas. Em algumas ferramentas automatizadas, os
resultados podem ser combinações de exibições gráficas e listas de itens de ação. E
em outros ainda, a lista de verificação indicará apenas quais ações foram tomadas e quais não foram.

A precisão das listas de verificação é normalmente relativamente alta. As

perguntas são formuladas de maneira inequívoca. Os resultados são
normalmente predeterminados. As entradas são simples e prontamente
respondidas a partir da base de informações do projeto. De projeto para
projeto, há consistência.
O nível de detalhe depende totalmente da profundidade dos detalhes da
própria planilha/lista de verificação. Algumas listas de verificação incluem
centenas de perguntas ou afirmações, enquanto outras incorporam apenas
10. O nível de detalhe baseia-se no tipo de ferramenta aplicada. Quanto
maior for o nível de detalhe exigido pela lista de verificação, maior será o
nível de detalhe da análise.
A utilidade das listas de verificação é extremamente alta porque foram
revisadas, validadas e aplicadas em vários projetos. Normalmente abordam
a amplitude dos riscos e das áreas de risco de uma organização individual
e baseiam-se na experiência dos veteranos da organização para
estabelecer as questões “certas”. Eles podem ser aplicados em diferentes
tipos de projetos e permitem mais
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Lista de verificação 165

de uma comparação de risco “comparável” sem um investimento significativo

de tempo ou dinheiro para a análise.

Resumo
As listas de verificação são ferramentas poderosas e fáceis de usar para identificação
e análise de riscos quando as organizações dedicam algum tempo para criá-las. O
principal investimento em qualquer boa lista de verificação é o desenvolvimento inicial
da lista de verificação e a revisão intercalar ocasional da sua aplicação. Escritórios de
projetos ou gerentes de projetos veteranos são frequentemente os árbitros para
determinar se uma lista de verificação atende às necessidades da organização.
Embora seja impossível construir uma lista de verificação para identificar todos os
riscos ou cobrir todas as categorias, é possível cobrir a maioria dos riscos endémicos a uma organização
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15
Análise de risco
Estrutura

Algum método de categorização ou classificação é necessário e inevitável

ao identificar o risco. Dado que os riscos se prestam naturalmente à
categorização e à destilação, uma ferramenta – o RBS – evoluiu nos
últimos anos para servir esse fim. Introduzido ( na sua forma atual) pelo
Dr. agrupamentos associados a um projeto ou organização. ( A Identificação
de Riscos Baseada em Taxonomia do Software Engineering Institute , na
verdade, desenvolveu os primeiros RBSs em 1994.) O objetivo da
ferramenta é melhorar a compreensão e o reconhecimento dos riscos em
um projeto no contexto de uma estrutura lógica.

Descrição da técnica

A utilização do RBS compreende, na verdade, duas fases, primeiro no

desenvolvimento e depois na aplicação. A primeira etapa, desenvolvimento,
envolve a criação da própria hierarquia, seja com base na experiência
passada ou nas preocupações relevantes da organização. Em organizações
onde o RBS já é utilizado há algum tempo, esta etapa pode não ser
necessária, pois já pode existir uma hierarquia padronizada. Contudo, para
os projectos em que uma nova hierarquia deve ser desenvolvida e para
aqueles em que os riscos são suficientemente únicos para que as
hierarquias anteriores não se apliquem, o desenvolvimento da RBS pode
ser considerado essencial. Na segunda etapa, aplicação, a RBS serve
como recurso para identificação, análise e reporte de riscos.

167
Machine Translated by Google

168 Gerenciamento de riscos

Quando aplicável

O desenvolvimento de RBS é relevante quando existem riscos e fontes de

risco suficientes para garantir uma análise minuciosa desses riscos a partir
de uma variedade de perspectivas e quando há alterações significativas no
projecto. O desenvolvimento de EAR é mais apropriado quando um EAR não
existe anteriormente para a organização ou quando o EAR organizacional
não é pertinente ao projeto em consideração. A aplicação do RBS é apropriada
quando a estrutura já está em vigor e há necessidade de realizar a identificação
de riscos e uma análise aprofundada dos riscos por área temática, área
funcional ou, mais adequadamente, áreas e categorias de risco.

Entradas e saídas

As entradas para o desenvolvimento da estrutura analítica de riscos podem

incluir uma lista de riscos ou, mais apropriadamente, uma lista de fontes de
risco que são endêmicas ao projeto ou à organização. As entradas para a
aplicação da estrutura analítica de riscos incluem a lista de riscos do projeto,
a própria EAR e um objetivo para a aplicação. Se não existir uma justificação
específica para a implantação do RBS, então a sua utilização pode ser
potencialmente inadequada.
Os resultados do desenvolvimento da estrutura analítica de riscos incluem
uma hierarquia de fontes de risco para um projeto ou para uma organização
como um todo. A hierarquia pode ser exibida como uma matriz organizacional
(como um organograma na Figura 15.1) ou como um esboço com
decomposição progressiva. Os resultados da aplicação da estrutura analítica
de riscos podem incluir uma lista mais extensa de riscos e/ou uma lista de
categorias de riscos que têm o potencial de exercer a maior influência nos
resultados do projeto.

Principais etapas na aplicação da técnica

O desenvolvimento da estrutura analítica do risco é um exercício poderoso

para rever áreas de preocupação e identificar potenciais relações entre estas
áreas. A estrutura analítica do risco pode ser desenvolvida de cima para baixo
ou de baixo para cima, de forma muito semelhante à estrutura analítica do
trabalho. Em um processo de desenvolvimento de cima para baixo, a chave é
Machine Translated by Google

Estrutura analítica de risco 169

Organizacional
ou risco do projeto

Organizações/
Restrições Externo
Pessoas

Cliente Prazo final Mercado

Recursos Ambiente Natureza

Fornecedor Jurídico Cultura

Gerenciamento Tecnologia

Figura 15.1 Exemplo de estrutura analítica de risco.

ter uma consciência aguda das principais categorias de fontes de risco que existem
dentro da organização:

Identifique categorias gerais de fontes de risco. Estas fontes devem

representar as preocupações de grande escala que a organização enfrenta
regularmente na maioria dos projetos, se não em todos. Estas podem
resultar das relações com os clientes, do ambiente, da gestão, da indústria,
das tecnologias, dos projetos ou de uma série de outras considerações.
Eles deveriam, no entanto, representar idealmente apenas um punhado
(três a cinco) de categorias que capturam a essência do risco dentro da
organização.
Dentro de cada categoria, identifique subgrupos. Tal como acontece com uma
EAP, a chave aqui é criar grupos discretos de fontes de risco. As fontes
de risco representam subconjuntos abrangentes da categoria superior que
abrangem todas as áreas de potencial preocupação dentro dessa categoria.
Os subgrupos podem então ser definidos em subsubgrupos
progressivamente menores até que um nível satisfatório de
decomposição seja alcançado.
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170 Gerenciamento de riscos

No entanto, se for desenvolvido de baixo para cima, o RBS pode ser criado movendo
as listas de riscos (identificadas usando o método Crawford Slip, brainstorming ou
outras técnicas de geração de ideias) em conjuntos progressivamente mais gerais,
cada um capturando a natureza do subconjunto. abaixo dele até que um punhado
de categorias grandes e lógicas tenha sido derivado.

Reúna os riscos do projeto identificados. Use praticamente qualquer geração de ideias

técnica para identificar riscos relevantes.
Exponha os riscos. Usando um processo conhecido como “diagrama de afinidade”,
faça com que cada membro da equipe poste individualmente um risco em uma
parede, quadro de cortiça ou outra superfície. Em seguida, peça ao próximo

membro da equipe que posicione um risco onde ele se encaixe em agrupamentos

lógicos e naturais. (Isto é frequentemente feito em silêncio para evitar discussões
extensas e discussões que desperdiçam tempo sobre a colocação de riscos.)
Continue o ciclo até que todos os riscos tenham sido publicados em agrupamentos
naturais. A seguir, crie títulos para cada grupo. (Esses títulos representam o nível
mais baixo do RBS.) Para os títulos, identifique quaisquer agrupamentos “pais”
lógicos de fontes de risco. Depois que os títulos forem organizados em grupos
principais maiores, rotule esses grupos principais. Se ainda houver diversidade
suficiente de grupos pais, gere grupos pais adicionais para esses grupos subpais.

Revise os grupos e subgrupos de pais com os participantes. Pergunte se a amplitude

das áreas de risco dentro da organização (ou dentro do projeto) foi suficientemente
identificada.

A aplicação do RBS é por vezes o inverso do processo de desenvolvimento. Das

categorias designadas, a pergunta “Que tipos de——riscos existem aqui?” é solicitado
inserindo cada rótulo de categoria no espaço em branco. Isso cria mais detalhes em termos
das áreas de risco que são comuns à organização ou ao projeto. No entanto, para além da

identificação básica dos riscos, a ferramenta também pode ser aplicada na avaliação do peso
relativo de áreas de risco específicas. Ao aplicar o RBS, é necessário

Identifique os riscos. Caso tenham sido estabelecidos critérios de qualificação,

estabeleça a probabilidade e os impactos do risco e atribua os seus pesos relativos
conforme descrito no Capítulo 25.
Classifique os riscos no nível mais baixo do RBS.
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Estrutura analítica de risco 171

Some o número total de riscos em cada categoria/ área no nível mais baixo.
Se os riscos foram ponderados num processo de qualificação, então
some os seus pesos.
Caracterize o valor. O valor ilustrará a fonte de risco com o maior volume

de risco ou o maior volume de risco ponderado .

volume de risco e pode servir como um indicador da fonte de risco que
requer maior atenção.
Utilize os valores. Se os valores forem somados ao nível mais alto da EAR
(ou seja, o nível do projeto), então os valores (ponderados ou totais)
poderão ser usados para comparar o nível relativo de risco do projeto
com o nível relativo de risco do projeto em outros projetos. .

Uso de Resultados

A estrutura analítica dos riscos pode servir tanto como uma ferramenta de
apresentação (para destacar fontes significativas de risco) quanto como uma
ferramenta para conduzir a exploração de mais riscos ou da natureza das fontes
de risco. Como ferramenta de apresentação, a RBS proporciona uma compreensão
mais clara do que as diversas fontes de risco implicam e pode ser utilizada para
explicar como estas fontes impulsionam o risco numa variedade de áreas
diferentes. Para explorar mais riscos, a estrutura analítica dos riscos pode ser
utilizada como orientação para qualquer técnica de recolha de informações,
bastando fazer a pergunta “Que riscos específicos podem ser identificados
associados [à área de risco do RBS]?” Assim, uma lista muito extensa de riscos
pode ser gerada repetindo essa pergunta para cada área de risco dentro da
estrutura. Além disso, como ferramenta para explorar o impacto das fontes de
risco, a EAR pode ser utilizada como um meio para avaliar quais fontes de risco

apresentam os riscos mais inerentes específicos ao projeto. As áreas onde foram

identificados riscos mais específicos servem eventualmente para apontar fontes
de risco potencialmente maiores para um determinado projeto.

Requisitos de recursos

Os recursos para a ferramenta de estrutura analítica de riscos incluem o soft-

software necessário para gerar um diagrama hierárquico, além dos indivíduos

com capacidade de discriminar entre diferentes fontes de risco e como os eventos
de risco devem ser categorizados dentro dessas fontes.
Machine Translated by Google

172 Gerenciamento de riscos

Confiabilidade

A estrutura analítica do risco é confiável porque serve principalmente para reorientar as

informações, em vez de criar grandes volumes de novos dados.
Como tal, é tão confiável quanto os insumos usados para criá-lo.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a estrutura analítica do risco é
avaliada utilizando critérios de seleção relacionados com requisitos de recursos, aplicações
e resultados da técnica. Para comparar a estrutura analítica dos riscos com outras técnicas,
revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo de construção de uma estrutura analítica de riscos é parcialmente

determinado pela familiaridade e pelo uso passado. Nas organizações onde já
foram criados RBS, a experiência e a familiaridade com a ferramenta irão
agilizar a sua utilização (e reduzir custos). Por outro lado, um primeiro esforço
na construção de um RBS será um pouco mais demorado e caro, mas
definitivamente não será proibitivo.

Não há necessidade de equipamento especial para esta técnica porque é

principalmente um encargo administrativo. O único requisito para instalações e
equipamentos adequados é ter o software para capturar o diagrama hierárquico.

O tempo necessário para implementar a estrutura analítica dos riscos está

vinculado, em parte, ao volume de riscos identificados no projeto e à
profundidade das informações disponíveis. Quanto maior o número de
eventos de risco identificados, mais demorado será o processo de
classificação no RBS.

A estrutura analítica de risco tem facilidade de uso moderada. Como a ferramenta

não é familiar para muitos profissionais, o treinamento sobre seu uso e
implementação pode aumentar a quantidade de energia necessária para sua
implementação. Porém, em organizações onde a ferramenta é familiar, a
facilidade de uso é alta.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto com a estrutura analítica dos
riscos depende novamente da familiaridade com a ferramenta. Como a ferramenta
Machine Translated by Google

Estrutura analítica de risco 173

torna-se mais habitual (e o processo de classificação de eventos de risco no RBS

torna-se mais comum), o compromisso de tempo do gestor de projeto é reduzido
em conformidade.

Formulários

A estrutura analítica dos riscos contribui para a maioria das categorias de aplicação na
Tabela II.1.

Para relatórios sobre o status do projeto, o RBS permite relatórios sobre eventos de
risco por uma fonte, permitindo assim um processo de relatório mais organizado.
Se, no entanto, as fontes de risco forem utilizadas como componentes do
relatório de situação, então a EAR pode revelar-se inestimável.
As principais decisões de planeamento requerem uma compreensão sobre se estão
a ser geradas novas fontes de risco. O RBS identifica as fontes de risco que já
estão sob consideração.
O RBS não apoia a seleção de estratégias contratuais.
O RBS não apoia a preparação de marcos.
A EAR pode apoiar a orientação do projeto , identificando áreas específicas
de risco que podem influenciar ou ser influenciadas pelo projeto. Quando
os projetistas conhecem as fontes de risco identificadas na EAR, eles
têm a capacidade de reconhecer quando seus projetos podem gerar
uma maior probabilidade de eventos de risco dentro dessas fontes.

Dado que uma grande componente da seleção de fontes está diretamente ligada à
transferência e/ou prevenção de riscos, é crucial identificar fontes de contratos
que também não sejam fontes de risco significativas. Isto torna o RBS altamente
aplicável aqui.
A apresentação do orçamento tem pouca ou nenhuma relação com o RBS.

Resultados

Os resultados da estrutura analítica dos riscos são o diagrama hierárquico e quaisquer

informações obtidas através da análise desse diagrama.

A precisão da estrutura analítica do risco aumenta à medida que o volume de eventos

de risco capturados pelo diagrama se expande. À medida que mais eventos de
risco ajudam a iluminar uma maior variedade de fontes de risco, o
Machine Translated by Google

174 Gerenciamento de riscos

a precisão do diagrama é melhorada quando um maior número de

eventos de risco é identificado e classificado na ferramenta.

O nível de detalhe obtido através da análise RBS está vinculado ao nível

desejado. Uma vez que o RBS pode ser dividido em conjuntos e
subconjuntos progressivamente mais discretos de fontes de risco, o
nível de detalhe depende do nível de profundidade aplicado com a ferramenta.
A utilidade do RBS é alta porque as análises podem ser realizadas em
vários níveis e em diferentes pontos durante o ciclo de vida do projeto.
Serve para classificar informações sobre riscos, identificar e reforçar
fontes de risco e destacar áreas de potencial preocupação (e, portanto,
áreas de potencial mitigação comum).

Resumo
Em comparação com outras aplicações de análise de risco, a estrutura analítica
de risco é uma ferramenta relativamente nova. No entanto, ele provou seu valor
ao longo dos anos através da taxonomia de risco do Software Engineering
Institute e através do trabalho mais recente do refinamento da ferramenta
realizado pelo Dr. David Hillson. A RBS é mais forte quando é usada para
esclarecer e classificar informações de risco em um repositório comum e distinto
de informações de risco que valida o que a organização deve examinar, bem
como as fontes de risco que podem não existir em um determinado projeto.
Quando aplicado em conjunto com técnicas eficazes de identificação de riscos
e de geração de ideias, o RBS pode ser uma ferramenta particularmente
poderosa.
Machine Translated by Google

16
Identificação da causa raiz
e Análise

Identificar a causa raiz de qualquer conjunto de riscos significa que essas causas,
não importa quão enraizadas em uma organização, possam ser reconhecidas
como causas de risco separadas e distintas. Eles são os impulsionadores e os
fatores que contribuem para que os eventos de risco aconteçam. A chave para fazer root
a identificação de causas é encontrar as causas que estão verdadeiramente no
cerne do risco de condução. A identificação e análise da causa raiz não procuram
descobrir o que pode ocorrer ou como pode ocorrer. Em vez disso, a ênfase está
na razão pela qual um determinado conjunto de riscos pode ocorrer (e, como
resultado, deve ser capaz de abordar essa razão em termos de garantir que seja
reconhecido e tratado).

Descrição da técnica

Semelhante à identificação de riscos, a identificação e análise da causa raiz é um exercício de

exploração. É uma busca compartilhada pelas causas por trás do risco. Em vez de tentar

compreender a natureza de um determinado evento de risco e/ou o seu impacto potencial, a

identificação e análise da causa raiz examina a natureza da razão pela qual os riscos estão a

acontecer (ou podem acontecer) e o que pode ser feito para alterar o ambiente para minimizá-lo
ou eliminá-lo. a causa.

Quando aplicável

A identificação e análise da causa raiz são aplicadas quando a ação direta para
resolver um risco parece inadequada, difícil de controlar ou temporária. A título de
exemplo, espantar um coelho pode eliminar temporariamente o risco de uma horta
ser comida, mas não resolve a causa raiz. A identificação e análise da causa raiz
abordariam, em primeiro lugar, por que os coelhos estão na horta ou por que o
fornecimento de alimentos

175
Machine Translated by Google

176 Gerenciamento de riscos

para os coelhos é suficientemente deficiente noutros locais para que o jardim pareça uma
opção atractiva. A identificação e análise da causa raiz examina os fatores causais para criar
uma proteção proativa em torno de um subconjunto específico de riscos e pode ser apropriada
quando há respostas suficientes para a questão de por que os riscos podem ocorrer.

Entradas e saídas
As entradas para a identificação e análise da causa raiz são dados. Esses dados
incluem mais do que apenas os eventos de risco em consideração. Eles também
são listas de respostas para a pergunta “por que”. Para o exemplo do jardim, as
perguntas representariam um esforço para voltar atrás e tentar determinar
algumas das causas.

Os dados incluem não apenas uma série de impactos potenciais do risco

eventos, mas também uma miríade de fatores que podem estar causando-os.
Os resultados da identificação e análise da causa raiz incluirão fatores causais específicos
que podem ser responsáveis por permitir ou aumentar a probabilidade (ou impacto) de
eventos de risco únicos ou múltiplos.
Os resultados muitas vezes assumem a forma de um gráfico de fatores causais. Um
gráfico de fatores causais começa com o problema potencial no topo ou à direita,
dividindo as causas na parte inferior ou à esquerda até que as causas raízes sejam

identificadas (conforme ilustrado na Figura 16.1).

Essas causas raízes podem ser convertidas em um formato de lista de verificação para
determinar se estão presentes ou prevalecentes em um determinado projeto. O

Site não é
desenvolvido
Materiais
O site é
não
controlo remoto

Materiais seguro

difícil de
seguro Materiais
Segurança
funcionários roubado de
indisponível
Materiais site de Trabalho

raramente

expor Materiais
muito
Cru de valor
materiais
caro

Figura 16.1 Exemplo de gráfico de fatores causais.

Machine Translated by Google

Identificação e Análise da Causa Raiz 177

A lista de verificação gerada a partir desses resultados é então usada para identificar
se o projeto corre maior risco para o risco ou resultado final e faz perguntas como

O site é remoto?

A equipe de segurança não está disponível?

As matérias-primas são caras?

Esses materiais são raramente expostos e estão disponíveis?
O site está subdesenvolvido e despovoado?

Uma série de respostas “sim” seria indicativa de um ambiente onde há uma

probabilidade muito maior de ter materiais roubados do local de trabalho do que
aquele em que uma série de respostas “não” poderia ser alcançada.

Principais etapas na aplicação da técnica

A identificação e análise da causa raiz funciona por meio das “causas das causas
das causas”. É um esforço para elaborar progressivamente as razões pelas quais
um risco específico ou uma série de riscos pode ou ocorrerá.

Reúna dados. Deve ser recolhida uma vasta gama de dados, incluindo os
eventos de risco, os factores causais e as causas profundas. Isto é feito
através da aplicação de técnicas de geração de ideias e de uma nova
pergunta consistente sobre o porquê. Ao perguntar repetidamente por
que determinados riscos e causas podem existir, a técnica filtra
respostas inadequadas e torna-se então possível trabalhar até às
causas profundas. Alguns proponentes da identificação e análise da
causa raiz acreditam que a pergunta “por que” deve ser feita pelo
menos cinco vezes para se ter certeza de que a causa raiz foi descoberta.

Mapeie as causas dos eventos de risco. Este processo envolve garantir que
as causas de cada evento de risco (e as causas dessas causas) sejam
fornecidas com detalhes suficientes para que os analistas possam
determinar o ambiente que torna o risco mais provável ou mais ameaçador.
Este processo pode evoluir ao longo do tempo à medida que mais
informações se tornam disponíveis ou à medida que investigações mais
aprofundadas expõem outras causas. O resultado é um diagrama
sequencial que reflete a lógica que determina se um evento de risco tem
alta probabilidade de ocorrer ou probabilidade de ocorrer com um impacto significativo.
Machine Translated by Google

178 Gerenciamento de riscos

Mapeie as causas. Continue o mapeamento até que haja detalhes suficientes

para determinar quais são as causas raízes (forças motrizes).

A lista de causas raízes pode posteriormente ser usada de diversas maneiras,

incluindo o desenvolvimento de listas de verificação, a criação de ações recomendadas
ou o estabelecimento de políticas de projeto para reduzir os efeitos do evento de risco.
As informações também podem ser utilizadas em apresentações para identificar os
principais fatores causais, caminhos através das causas raízes que impulsionam
esses fatores e soluções potenciais. Como as informações são mapeadas através de
caminhos de como e por que os eventos de risco podem acontecer, a justificativa para
a(s) resolução(ões) torna-se mais facilmente compreensível.

Uso de Resultados

A identificação e análise da causa raiz podem ser usadas tanto como justificativa para
estratégias e abordagens de mitigação quanto para esclarecer ambientes de risco.
Além disso, o processo pode apoiar os membros da equipe, que sentem necessidade
de maior exploração dos eventos de risco antes de declará-los como “prováveis” em
determinado projeto, bem como a gestão na defesa da estratégia corporativa, o que
serve para impedir que alguns fatores causais possam ocorrer. evoluindo.

Se uma lista de verificação for desenvolvida como resultado da identificação e

análise da causa raiz, então a lista de verificação pode se tornar uma ferramenta mais
padronizada para determinar quais eventos de risco comuns são mais prováveis do
que outros de ocorrer em qualquer projeto.

Requisitos de recursos

Os recursos para identificação e análise da causa raiz incluem o software necessário

para gerar quaisquer gráficos, além dos indivíduos com capacidade de investigar riscos.

Confiabilidade

A identificação e análise da causa raiz é tão confiável quanto a eficácia dos

investigadores na sua capacidade de discernir os verdadeiros fatores causais dos
riscos e outras causas. Se conhecem o ambiente de risco e podem fazer uma análise
eficaz do mesmo e têm a capacidade de interpretar as causas
Machine Translated by Google

Identificação e Análise da Causa Raiz 179

do risco com precisão, então a confiabilidade da identificação e análise da causa

raiz será alta. Embora eventos de risco únicos possam ter múltiplas causas
raízes, a confiabilidade é alta em termos de identificação de pelo menos algumas
das causas raízes.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica de identificação
e análise da causa raiz é avaliada usando critérios de seleção relacionados aos
requisitos de recursos, aplicações e resultados da técnica. Para comparar a
identificação e análise da causa raiz com outras técnicas, revise a Tabela II.1 na
Parte II.

Requisitos de recursos

O custo de conduzir a identificação e análise da causa raiz é baixo. Porque

é principalmente uma função do tempo do pessoal para desenvolver a
análise e porque há um número limitado de indivíduos necessários para
participar no processo, os custos aqui também são limitados.

Não há necessidade de equipamento especial para esta técnica porque é

principalmente um encargo administrativo. Para instalações e
equipamentos adequados, o único requisito é ter o software para
capturar os dados e o diagrama.
O tempo necessário para implementar a identificação e análise da causa
raiz está vinculado, em parte, ao volume de riscos identificados no
projeto e à profundidade das informações disponíveis. Quanto mais
eventos de risco forem identificados, mais tempo será necessário para
explorar as suas causas profundas.

Tabela 16.1 Exemplo de identificação e análise de causa raiz

PERGUNTA OBSERVAÇÃO

Por que os vegetais da horta são comidos pela metade? Há um coelho pulando pelo jardim.

Por que há um coelho no jardim? Há muitos coelhos, um amplo suprimento de

comida e nenhum impedimento.

Por que há tantos coelhos? Eles se reproduzem no viveiro perto do carvalho.

Por que não há impedimentos? Cercas à prova de coelhos são ineficazes.

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180 Gerenciamento de riscos

Os processos de identificação e análise da causa raiz possuem alta

facilidade de uso. Dado que a técnica consiste em grande parte em
perguntar porquê, ela representa uma abordagem rudimentar para
analisar o contexto dos riscos.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto com a identificação e

análise da causa raiz depende de seu papel no processo. Se o gerente do projeto
for o único responsável por conduzir a análise e identificar as causas, então o
comprometimento de tempo pode ser significativo. Se, contudo, o gerente do
projeto for responsável apenas por orientar a equipe do projeto ao longo do
processo, então o comprometimento de tempo será baixo.

Formulários

A identificação e análise da causa raiz contribuem para a maioria das

categorias de aplicação na Tabela II.1 da Parte II.
Para relatórios de status do projeto, a técnica de identificação e análise da
causa raiz permite relatar as causas dos riscos do projeto, gerando
assim um relatório de status detalhado com um conjunto de dados mais
sólido.
As principais decisões de planeamento exigem a compreensão de se estão
a ser geradas novas fontes de risco. O processo identifica as fontes de
risco que já estão sob consideração.
A identificação e análise da causa raiz podem apoiar tangencialmente a
seleção da estratégia contratual se os contratos tiverem sido historicamente
uma fonte de risco.

A identificação e análise da causa raiz não suportam marcos

preparação.
A identificação e análise da causa raiz podem apoiar a orientação do
projeto, identificando elementos do projeto que podem ser fontes de risco.
Ao conhecer as causas profundas do risco, os projetistas têm a
capacidade de reconhecer quando os seus projetos podem contribuir
para impulsionar essas causas.
Tal como acontece com as estratégias contratuais, a identificação e análise da causa
raiz podem apoiar a seleção da fonte se os fornecedores tiverem sido historicamente
uma fonte de risco.

A identificação e análise da causa raiz tem utilidade limitada em relação à

apresentação do orçamento.
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Identificação e Análise da Causa Raiz 181

Resultados

As saídas da identificação e análise da causa raiz são os diagramas gerados e a lista de

causas raiz associadas aos eventos de risco identificados no projeto. Essa lista de
causas raízes também pode gerar uma lista de verificação de atividades ou
comportamentos específicos a serem considerados ao avançar no projeto.

A precisão da identificação e análise da causa raiz aumenta à medida que

mais causas são identificadas. Porque nenhuma causa raiz

a identificação e a análise são verdadeiramente exaustivas, a exactidão do

processo pode sempre ser objecto de alguma especulação.
No entanto, a precisão é melhorada à medida que mais causas raízes são
identificadas, porque existe uma maior probabilidade de que a(s) causa(s)
mais significativa(s) (ou correta (s)) seja(m) identificada(s).
O nível de detalhe obtido através da identificação e análise da causa raiz é elevado
porque a técnica exige uma análise mais aprofundada dos eventos de risco e
da razão para a sua existência.
A utilidade da identificação e análise da causa raiz é alta porque as análises podem
ser conduzidas em vários níveis e em momentos diferentes durante o ciclo de
vida do projeto. Serve para reforçar as origens dos riscos e melhorar o conjunto
de opções disponíveis para mitigação ou análise.

Resumo

A identificação e análise da causa raiz têm uma longa história como ferramentas de
qualidade. A técnica é respeitada como uma boa prática para adivinhar por que os riscos
podem acontecer em um determinado projeto e qual ambiente tornará esses riscos mais
prováveis de acontecer. Como toda a técnica depende de perguntar por que os riscos
ocorrem, é uma prática que a maioria das equipes pode compreender e aceitar facilmente.
Além disso, é também uma abordagem que a maioria dos gestores pode facilitar, na
medida em que o esforço é em grande parte de repetição e análise mecânica.
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17
Registros/Tabelas de Risco

Capturar e armazenar informações sobre riscos em um formato acessível e

compreensível é crucial para qualquer projeto onde o gerenciamento de riscos será
aplicado. Os registros de riscos são tabelas onde as informações sobre os riscos do
projeto (incluindo dados sobre tudo, desde o evento de risco até os resultados finais)
são armazenadas. Os registos de risco podem ser reais ou virtuais, mas são elementos
essenciais de uma prática de risco, na medida em que são repositórios de informações
obtidas através de praticamente todas as outras abordagens e técnicas.

Descrição da técnica

Os registros de risco são construídos como processamento de texto ou tabelas de

planilhas para acomodar informações de risco. O registo pode incluir o rótulo do evento
de risco, a sua natureza, probabilidade, impacto, estratégia de mitigação, proprietário,
bem como uma série de outras informações (Figura 17.1).
Praticamente todos os dados de risco são registrados nessas tabelas para garantir
uma compreensão consistente da amplitude dos riscos em um determinado projeto e
como eles estão sendo analisados e tratados.

Quando aplicável

Os registos de risco são quase sempre aplicáveis. Embora não gerem novas
informações, contêm informações obtidas durante outras etapas do processo de gestão
de riscos. Os registos de riscos tornam-se progressivamente mais aplicáveis à medida
que um projecto evolui e à medida que os conjuntos de informação que albergam se
tornam progressivamente mais ricos. Eles também são úteis como documentos
históricos de projetos anteriores porque fornecem uma noção de todo o histórico de
riscos de um projeto, desde o início até o encerramento.

183
Machine Translated by Google

184

Gerenciamento
de
riscos

Figura 17.1 Exemplo de registro de risco (parcialmente completo com instruções de dados).
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Registros/Tabelas de Risco 185

Entradas e saídas

As entradas nos registros de risco compreendem todas as informações coletadas durante outros

processos e organizadas em formato tabular. As entradas variam de organização para organização,

mas podem incluir uma ampla gama de dados.

Algumas informações que podem ser capturadas em um registro de risco incluem

Evento de risco

Data identificada

Raiz dos problemas)

Probabilidade

Impacto
Nível de risco geral
Prioridade

Estratégias consideradas

Estratégia selecionada
Proprietário

Data para revisão

Data para resolução/data resolvida

Resultado

A amplitude de um registo de riscos depende em grande parte da organização que serve.

Contudo, cada coluna incluída num registo de riscos representa outra entrada que deve ser

considerada em termos de recolha, avaliação e retenção de dados.

A saída do registro de risco é o próprio registro. Devido aos recursos da

maioria dos programas de planilhas e processamento de texto, os dados podem
ser filtrados de diversas maneiras. A chave é garantir que exista um entendimento
comum sobre como os dados das tabelas serão aplicados. Os resultados,
conforme indicado anteriormente, podem ser mantidos em cópia impressa ou em
software. O software pode incluir programas de processamento de texto,
planilhas ou gerenciamento de projetos. No software de gerenciamento de
projetos, as informações podem estar vinculadas às tabelas ou incorporadas em
campos de texto residentes no próprio software. Especialmente se esta última

abordagem for aplicada, então deverão ser utilizadas práticas de gestão do

conhecimento a longo prazo (protocolos consistentes para retenção, aplicação
reconhecida de campos, protocolos para acesso, e assim por diante).
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186 Gerenciamento de riscos

Os dados nestes campos fornecem o histórico de riscos e um roteiro claro para lidar
com os riscos identificados (bem como as expectativas informacionais da organização).

Principais etapas na aplicação da técnica

Os registos de risco evoluem ao longo do tempo à medida que mais informações se

tornam disponíveis. A chave para criar um registro de riscos eficaz não é tentar preencher
a tabela inteira imediatamente. Em vez disso, as informações devem ser incorporadas à
ferramenta à medida que ficam disponíveis. As principais etapas da aplicação incluem

Identifique os riscos e incorpore-os no campo “Evento de Risco”. Conforme

afirmado anteriormente, os eventos de risco devem ser identificados utilizando
uma sintaxe consistente para garantir que o evento de risco seja claramente
identificável em termos de causa e impacto.
Capture a data inicial em que o risco foi identificado e registre o
Campo “Data de identificação”.

Identifique a data para a próxima revisão do risco e registre-se no

Campo “Data de revisão”.
Identifique a data em que o risco foi resolvido ou reconhecido como encerrado e
registre no campo “Data Resolvido/Fechado”.
Avalie as causas raízes do evento de risco (conforme descrito no capítulo anterior)
e registre no campo “Causa(s) Raiz”.
Identifique a probabilidade e incorpore a probabilidade relativa do evento no
campo “Probabilidade”. As probabilidades, conforme discutido na Parte I,
devem ser criadas de acordo com a sua probabilidade real, estatística ou de
acordo com uma probabilidade alta/média/
esquema baixo/remoto conforme discutido no Capítulo 25, “Esquemas de
classificação”.

Identifique o impacto e incorpore o impacto do evento no campo “Impacto”. Os

impactos, conforme discutido na Parte I, devem ser criados de acordo com o
seu valor real de impacto (em termos de custo e/ou cronograma) ou de acordo
com um esquema alto/médio/baixo, conforme discutido no Capítulo 25,
“Esquemas de Classificação”.
Identifique o risco global e incorpore a pontuação relativa (normalmente
determinada através de uma avaliação da probabilidade e impacto combinados)
e registe no campo “Risco Geral”).
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Registros/Tabelas de Risco 187

Identifique a prioridade relativa (em relação aos outros riscos identificados e suas
pontuações gerais de risco) e atribua a prioridade no campo “Prioridade”.

Identifique estratégias potencialmente eficazes para o risco (conforme discutido na

Parte I) e registre no campo “Estratégia Considerada”.
Identifique estratégias a serem aplicadas ao risco e registre-se no campo “Estratégia
Aplicada”.
Identifique um proprietário do risco responsável pelo rastreamento e mitigação e
faça login no campo “Proprietário”.
Determine o resultado do evento de risco e registre no campo “Resultado”.

Mais uma vez, estes passos não ocorrem todos de uma vez, mas serão aplicados
durante um longo período de tempo à medida que os conjuntos de informações se tornam
disponíveis. A chave é garantir que as informações sejam capturadas de maneira
consistente e mantidas em um repositório onde outras pessoas na organização possam
acessá-las para memória organizacional, gestão do conhecimento e lições aprendidas.

Uso de Resultados

Embora o registro de riscos tenha uma ampla variedade de aplicações, ele serve
principalmente como biblioteca e ferramenta de informação para o plano do projeto. Em
muitas organizações, o registro de riscos é considerado a manifestação primária do
plano de riscos. Como tal, o registro é usado para comunicar riscos, estratégias, padrões
de propriedade e outras informações vitais sobre a abordagem de risco do projeto da
organização. De uma perspectiva histórica, os resultados também são usados como um
arquivo de quais riscos foram previstos em um determinado projeto, como foram tratados
e seus resultados finais. O registo de riscos ou uma atualização do mesmo é considerado
um resultado crítico de todas as fases do processo de gestão de riscos após o
estabelecimento do plano de gestão de riscos.

Requisitos de recursos

Os recursos para o registro de riscos incluem o software necessário para gerar as tabelas
(e para armazenar informações para o arquivo permanente) e os indivíduos que têm a
capacidade de catalogar e classificar informações de
Machine Translated by Google

188 Gerenciamento de riscos

muitos outros processos nas tabelas. Na maior parte dos casos, a competência
administrativa é a única habilidade necessária.

Confiabilidade

O registro de riscos é altamente confiável como repositório porque incentiva o

armazenamento consistente e eficaz de informações. Na medida em que se
baseia em informações obtidas de outros processos e análises, o seu papel como
“armazenamento de dados” torna-o altamente confiável. Desde que haja backups
periódicos das informações e que elas sejam retidas em um ambiente relativamente
seguro, o registro de riscos é uma ferramenta altamente confiável.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, o registro de riscos é
avaliado utilizando critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar o registro de riscos com outras
técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo de implementação do registo de riscos é baixo. Como a geração

e o armazenamento de informações na tabela são principalmente uma
função administrativa, o pessoal administrativo pode conduzir o
trabalho. Seu investimento de tempo é o tempo para registrar as
informações. Da mesma forma, como o processo requer a participação
de um número limitado de indivíduos, os custos aqui também são
limitados.

Não existem necessidades de equipamento especial para esta técnica

porque é principalmente um encargo administrativo. Para instalações e
equipamentos adequados, o único requisito é ter um software para
capturar os dados e a tabela.

O tempo necessário para implementar o registo de riscos é significativo,

mas ocorre em incrementos muito pequenos ao longo da vida do
projecto. Se todo o trabalho fosse agrupado em uma única experiência,
o tempo necessário seria alto. Contudo, o facto de os dados deverem
ser introduzidos no registo em pequena escala e numa base
Machine Translated by Google

Registros/Tabelas de Risco 189

regularmente torna o tempo necessário durante essas etapas tão baixo.

O registro de risco tem grande facilidade de uso porque é principalmente uma função de
entrada de dados.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto com o registro dos riscos é

significativo quando considerado de forma agregada. Entretanto, numa base

incremental, por uso, o tempo dedicado pelo gerente de projeto à ferramenta é muito

pequeno.

Formulários

O registo de riscos suporta a maioria das categorias de aplicação da Tabela II.1.

Para relatórios sobre o status do projeto, o registro de riscos pode ser filtrado para
destacar riscos resolvidos ou riscos em um determinado nível de ameaça (impacto ou

probabilidade ou ambos).

As principais decisões de planeamento requerem uma compreensão do risco

num contexto transversal ao projecto, uma perspectiva que o registo de riscos
proporciona.

O registro de riscos pode apoiar a seleção da estratégia de contrato se o “Risco

Os campos Evento” e/ou “Fonte de risco” são filtrados pelo termo

“contrato” para destacar apenas os riscos relacionados aos contratos e tipos de

contrato.

O registo de riscos não suporta a preparação de marcos.

O registro de riscos pode apoiar a orientação de design se os campos “Evento de Risco”

e/ou “Estratégia” forem filtrados para o termo “design” para destacar quaisquer eventos

de risco ou estratégias que possam ter uma relação direta com o processo de design.

Tal como acontece com as estratégias contratuais, o registro de riscos pode apoiar a fonte
seleção se “fornecedor” se tornar o termo do filtro.

O registo de riscos pode apoiar a apresentação do orçamento se as colunas “Evento de

risco” e “Estratégia” forem filtradas por aquelas que incorporam os termos “custo”,

“orçamento” e/ou “alocação”.

Resultados

A saída do registro de riscos é uma planilha ou tabela que serve como repositório principal para

todas as informações de risco. Dependendo de como a planilha ou tabela é analisada, a saída

pode ser completa

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190 Gerenciamento de riscos

ou filtrado por termos específicos, conforme discutido na seção Aplicativos acima.

A precisão do registo de riscos é elevada, pois reflecte a informação

agregada de muitos outros processos. Operar sob a suposição de que
os resultados desses processos eram precisos deveria ser refletido no
registro de riscos.
O nível de detalhe no registo de riscos é extremamente elevado, uma vez
que incorpora toda a gama de informações de risco do projeto.
A utilidade do registro de riscos é extremamente alta, pois pode ser
aplicado com algumas, algumas ou todas as outras ferramentas deste
livro. O registro de riscos torna-se o local tabular para outras
informações de risco coletadas por meio de outros processos.

Resumo
O registro de riscos é comum a uma série de diferentes processos de
gerenciamento de projetos porque é uma ferramenta documental que evolui ao
longo da vida do projeto. À medida que o projecto avança e o registo de riscos
se torna progressivamente mais completo, também serve para fornecer um
histórico do projecto (em termos de risco) e para reflectir as estratégias e
proprietários de riscos que foram eficazes (bem como aqueles que não o foram). .
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18
Modelos de projeto

Esta técnica baseia-se na noção de que muitas organizações utilizam modelos

para facilitar o planejamento e minimizar riscos. Os modelos nada mais são do
que planos, formulários ou esboços totalmente desenvolvidos que fornecem
estrutura para os gerentes de projeto de uma organização.
Esses modelos muitas vezes se manifestam como elementos de uma
metodologia de projeto muito mais ampla (discutida no Capítulo 6). Ao aplicar
adequadamente estes modelos (ou simplesmente reconhecer a sua existência),
torna-se possível mitigar riscos adicionais e aplicar as melhores práticas aos
riscos existentes.

Descrição da técnica

A técnica consiste em examinar uma série de modelos que abrangem áreas

específicas que podem apresentar risco técnico a um projeto. Cada modelo
examina uma área que frequentemente gera riscos e depois descreve métodos
(ou fornece exemplos) para evitar ou controlar esse risco. Muitas descrições e
soluções de riscos baseiam-se em lições aprendidas em outros projetos. Alguns
exemplos de áreas que tais modelos podem abranger estão ilustrados na Figura
18.1.

Quando aplicável

Os modelos de projeto devem ser usados para a maioria dos projetos, de

forma independente ou em conjunto com outra técnica. Os modelos são
geralmente criados em resposta a incidentes passados como um meio de evitar
um risco que já se abateu sobre uma organização. Os modelos organizacionais
contêm especificamente informações extremamente valiosas porque são
baseados em experiências reais. As informações podem ser pertinentes para
projetos de qualquer tamanho e em qualquer fase de desenvolvimento. Como
a técnica vê o gerenciamento de projetos como um processo completo, as soluções apresentada

191
Machine Translated by Google

192 Gerenciamento de riscos

Projeto

Fase de Fase de Fase de implementação Fase de

conceito desenvolvimento encerramento

Fase de Fase de Avaliação da

Termo de Lista de verificação
satisfação das
planejamento planejamento
abertura do projeto do avaliador
pré-premiação pós-premiação partes interessadas

Agenda da
Avaliação de Lista de Avaliação
Plano de pessoal reunião de
oportunidades verificação de logística intercalar
transição

Pacote de Relatório final do cliente

Responsabilidade
Plano de projeto solicitação
Declaração do escopo matriz
de alteração

Cliente
Certificação
Guia do fichário do Revisão pós-
lista de verificação de pagamento
projeto projeto
de requisitos de fornecedor

Práticas de Lições
Subplanos
TrabalhoDemolirEstrutura aceitação aprendidas

Aceitação e plano Plano de Procedimentos

de teste controle de mudanças de transição

Agenda

Plano de risco da reunião

Kicko

Termos e
Registro de
condições
contato do cliente
padrão

Figura 18.1 Modelos comuns de gerenciamento de projetos, organizados por fase.

reflectem a interdependência de cada parte do ciclo. Em outras palavras, é

feito um esforço consciente para apresentar uma solução que reduza o risco
total para todo o projeto e não apenas para problemas de curto prazo.

Entradas e saídas
Cada modelo exigirá entradas específicas para esse modelo. Em um mundo
perfeito, todos os modelos necessários para o sucesso já existiriam em uma
organização, completos com orientações sobre como aplicá-los a cada
Machine Translated by Google

Modelos de projeto 193

tipo de projeto. Esse esforço normalmente está sob a responsabilidade dos gerentes de
projetos seniores ou de um escritório de projetos.
A aplicação de templates exige disciplina. Deve-se dedicar tempo à leitura dos modelos,
bem como às metodologias organizacionais que os orientam, e depois ao uso dessas
informações para examinar o risco dentro de um determinado projeto. Os resultados
práticos da técnica são listas básicas de riscos construídas a partir de experiências
anteriores.

Principais etapas na aplicação da técnica

Como as metodologias e os modelos cobrem áreas comuns a quase todos os projetos,

cada modelo deve ser revisado quanto à aplicabilidade. O gerente do projeto determina se
o modelo é apropriado ao projeto e aos seus riscos específicos. Depois de revisar o
modelo, o gerente do projeto ou os membros da equipe responsável devem avaliar o
projeto em termos de soluções ou ações de mitigação de riscos que o modelo prescreveria.
Recomenda-se uma revisão periódica de todos os modelos com atualizações à medida
que o projeto avança. Em alguns casos, a simples aplicação do modelo ou a revisão do
seu conteúdo será suficiente para identificar (ou, em alguns casos, até mitigar) os riscos.

Uso de Resultados

Os resultados dos modelos podem ser usados de diversas maneiras:

Em apresentações para níveis mais altos de autoridade

Para influenciar o nível atual de atividade dos membros da equipe em um
área

Para monitoramento contínuo do progresso em cada área do projeto

Em muitos casos, os modelos são usados para modificar o comportamento dos

membros da equipe, reforçando quais dados devem ser coletados ou incentivando certas
práticas de documentação.

Requisitos de recursos

Como as entradas são específicas do modelo, a maioria das entradas também é específica
dos indivíduos responsáveis pelo modelo fornecido.
Por exemplo, se os modelos de aquisição (como Pagamento ao Fornecedor
Machine Translated by Google

194 Gerenciamento de riscos

Certificação) são aplicados, então algum apoio da equipe de compras pode ser
necessário. Embora possam ser necessárias contribuições de diversas funções, o
uso de modelos não deve exigir habilidades especiais substanciais.
ou recursos extras.

Confiabilidade

Dois cuidados se aplicam ao usar esta técnica:

Os participantes do projeto não devem presumir que os modelos contenham

todos os riscos possíveis dentro de uma determinada área. Embora
problemas comuns sejam frequentemente identificados, esta técnica
não gera uma lista exaustiva de riscos.

Os modelos podem não conter informações relativas a diversas áreas de

risco programático que também devem ser examinadas.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica do modelo de projeto
é avaliada utilizando critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar modelos de projetos com outras
técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo adicional associado aos modelos de projeto é pequeno.

Esta técnica requer poucos recursos adicionais além do que normalmente
é necessário para gerenciar um projeto adequadamente. O tempo
consumido é nominal, desde que o trabalho seja feito de forma contínua
e incremental.
Não há necessidade de equipamento especial para esta técnica porque
representa principalmente um pequeno encargo administrativo. Para
instalações e equipamentos adequados, o único requisito é localizar os
arquivos, bancos de dados ou estantes que abrigam as informações.
O tempo necessário para implementar modelos de projeto é, na verdade,
uma função do nível de disciplina do gerente de projeto, juntamente com
a natureza dos próprios modelos. Os modelos de projeto devem ser
revisados (e o progresso comparativo do projeto deve ser analisado)
regularmente em relação a cada uma das áreas do modelo.
Machine Translated by Google

Modelos de projeto 195

Os modelos de projeto são extremamente fáceis de usar. Eles não requerem

habilidades especiais além da capacidade de compreender as informações
solicitadas para cada modelo específico. Na verdade, eles são projetados
para evitar que as organizações regenerem os protocolos estabelecidos
cada vez que surge um novo projeto.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto com os modelos é
moderado porque o gerente de projeto invariavelmente gastará algum
tempo selecionando os modelos apropriados para o projeto e também
será responsável pela revisão dos modelos à medida que forem
concluídos. Entretanto, o tempo investido vale bem o retorno, porque a
equipe do projeto desenvolve informações que praticamente qualquer
pessoa na estrutura de apoio ao projeto da organização pode
compreender.

Formulários

Os modelos de projeto podem ser usados na maioria das categorias de aplicação da

Tabela II.1. A técnica só é útil indirectamente na categoria orçamental porque trata de
aspectos técnicos preventivos e não de questões de custos. Pode, no entanto, fornecer
informações sobre o ímpeto por trás das ações de custos e de subcontratados em
situações que envolvem fornecedores.

Para relatórios de status de projetos, os gerentes de projetos muitas vezes

acham útil criar seus relatórios de status em formatos criados por outros.
Esta convenção de aproveitar os esforços anteriores dentro da organização
torna-se mais eficaz em termos de tempo e custo à medida que a
organização se desenvolve. Como modelo de projeto, os relatórios de status
do projeto destacarão inerentemente alguns problemas que surgiram no passado.
As principais decisões de planejamento exigem uma noção do histórico
organizacional, que os modelos de projeto também oferecem. Se uma
organização tiver modelos de projeto implementados de forma ad hoc ou
como parte de uma metodologia, então os modelos poderão expor questões
que motivaram decisões importantes no passado.
Na maioria dos casos, a seleção da estratégia de contrato possui algum tipo de
modelo existente. Os modelos de projeto incentivam a consistência no
desenvolvimento e organização de contratos de projeto para projeto.
A preparação de marcos muitas vezes requer o uso de modelos de projeto. Os
modelos geralmente são estruturados em torno de marcos
Machine Translated by Google

196 Gerenciamento de riscos

para atender especificamente às necessidades de relatórios internos ou externos.

Os modelos para esses eventos são comuns e, portanto, tornam-se ferramentas
críticas para o gerente de projetos. Ao usar modelos (como listas de verificação
de encerramento, formatos de revisão orçamentária anual ou grades de análise
de pontos de decisão), o gerente de projeto pode garantir que todos os relatórios,
componentes ou critérios de conclusão para um marco específico sejam
preparados em tempo hábil.
Em termos de orientação de design, os modelos de projeto têm uma utilidade clara.
Mas há uma ressalva: os modelos de projeto dependem da história, e os mais
recentes desenvolvimentos em design de tecnologia geralmente orientam o design.
Como tal, as informações exigidas pelo modelo podem não ser congruentes com
os designs atualmente desejados. Na maioria dos casos, entretanto, os modelos
de projeto são uma boa opção para orientação de design porque, mesmo com as
mudanças tecnológicas, muitas das mesmas questões ou problemas continuam
a se aplicar.
A seleção da fonte exige procedimentos rigorosos para que os fornecedores sejam
avaliados de forma justa e consistente. Os modelos de projeto podem incluir
esses procedimentos.
A apresentação do orçamento não é um uso claro para modelos de
projetos. Embora os modelos facilitem a formatação, geralmente não
incluem dados históricos de custos relevantes. Essa informação só
pode ser obtida através de uma análise rigorosa.

Resultados

Se o usuário documentar adequadamente os resultados de uma revisão dos modelos do

projeto, os resultados fornecerão um conjunto de dados de gerenciamento rastreáveis que
podem ser usados para tomar decisões acertadas sobre uma variedade de questões
técnicas, de clientes e de pessoal.

A precisão da técnica dos modelos de projeto é uma função direta da adesão do

gerente de projeto à abordagem. Muitas vezes existe a tentação de pular modelos
que não parecem atender ao projeto em questão; mas se isso for feito, poderá
resultar na falta de algumas áreas problemáticas importantes.

O nível de detalhe obtido através de modelos de projeto pode ser potencialmente

exaustivo. Se houver uma metodologia completa, os modelos de projeto
fornecerão ao gerente de projeto uma
Machine Translated by Google

Modelos de projeto 197

percepção da maioria dos riscos encontrados no passado da organização.

Se for utilizado um único modelo ou apenas uma área for coberta, o nível
de detalhe poderá diminuir significativamente.
A utilidade dos modelos de projeto está na sua capacidade de evitar que o
gerente de projeto redescubra problemas organizacionais que possam
ter um efeito negativo no projeto. Como esses modelos são normalmente
baseados na experiência dos gerentes de projeto mais talentosos de
uma organização, eles evitam que o atual gerente de projeto avalie e
reavalie constantemente o projeto e a organização para garantir que
todas as áreas de risco potencial tenham sido abordadas.

Resumo
Ao usar modelos de projeto, a chave é a disciplina necessária para percorrer o
processo em etapas pequenas e gerenciáveis. Se um gerente de projeto ou equipe
tentar concluir todos os modelos de projeto de uma vez, a tarefa será
invariavelmente cansativa e demorada. Se, em vez disso, o esforço for conduzido
de forma incremental ao longo do tempo, então a carga administrativa é reduzida
e a técnica torna-se muito menos onerosa para a utilidade e aplicação a longo
prazo.
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Machine Translated by Google

19
Análise de suposições

O elemento crítico da análise de suposições é a identificação das suposições.

Esta técnica implica conduzir uma revisão completa de todas as suposições do
projeto e validá-las ou invalidá-las. Em ambos os casos, as informações são
publicadas e compartilhadas por toda a equipe para comunicar questões que
devem ser consideradas no plano do projeto e em todas as interações com
clientes e membros da equipe.

Descrição da técnica

A análise de premissas consiste na construção de documentação do projeto

que forneça uma interpretação consistente do ambiente do projeto.
Embora a documentação possa assumir diversas formas, o segredo é aplicá-
la de forma consistente. Se todos os projetos dentro de uma organização
usarem as mesmas estruturas de documentação para capturar suposições,
será muito mais fácil interpretar as informações de forma consistente. A
técnica também envolve a análise dos dados capturados na documentação
para estabelecer a validade de cada suposição.

Quando aplicável

A análise de premissas é aplicável no início do projeto e sempre que houver

uma mudança no ambiente do projeto. Também é aplicável quando decisões
importantes devem ser tomadas, na medida em que os pressupostos sob os
quais o projeto opera muitas vezes afetam os processos de tomada de
decisão. Como as decisões frequentemente influenciam os conjuntos de
pressupostos, quanto mais cedo os pressupostos puderem ser identificados e
documentados, melhor. Contudo, há por vezes uma tendência para mudar os
pressupostos com base na urgência do projecto. Se os pressupostos já
tiverem sido documentados, então essa tendência pode ser frustrada até certo ponto.

199
Machine Translated by Google

200

Gerenciamento
de
riscos

Figura 19.1 Documentação de premissas.

Machine Translated by Google

Análise de suposições 201

Entradas e saídas

As entradas na análise de premissas consistem em premissas do projeto. Essas

suposições não são de competência exclusiva do gerente do projeto, da equipe
do projeto ou do cliente. Em vez disso, devem ser educados a partir de tantos
partidos diferentes quantos possam ser identificados. Outras entradas para a
análise de suposições incluem qualquer histórico ou documentação de apoio que
possa provar ou refutar a validade das suposições. Alguns destes contributos
podem derivar das lições aprendidas de outros projectos; outras contribuições
são extraídas de pesquisas específicas do projeto.
Os resultados da análise de pressupostos serão frequentemente incorporados
no registo de riscos, nos campos de notas do software de gestão de projetos
(conforme ilustrado no exemplo da Figura 19.1) ou nas advertências e codicilos
de um memorando de entendimento. Idealmente, eles devem ser capturados
em um formato de documento consistente.

Principais etapas na aplicação da técnica

A análise de premissas é uma prática geral que leva a declarações amplas e

específicas sobre o ambiente do projeto que são então utilizadas no
estabelecimento dos parâmetros para os planos do projeto. Embora as
abordagens possam variar, os processos permanecem semelhantes de atividade para atividade.

Identifique as condições ambientais exclusivas do projeto. Embora as

condições organizacionais naturais possam orientar alguns pressupostos
do projecto, as condições ambientais únicas tendem a conduzir a
pressupostos menos óbvios. Ao identificar o que torna o projeto
incomum dentro do ambiente organizacional, torna-se possível iniciar
uma discussão sobre quais qualidades ou características desse
ambiente precisam ser esclarecidas ou apresentadas.

consistente para todos os envolvidos no projeto.

Determine quais questões nesse ambiente estarão sujeitas a mal-
entendidos ou falhas de comunicação. As suposições são frequentemente
estabelecidas ou reconhecidas através de conflitos de entendimento
entre dois indivíduos. Assim, as suposições são mais facilmente
capturadas quando múltiplas partes participam do processo de
documentação das suposições. Ao revisar a documentação do projeto
e analisar termos pouco claros, a equipe do projeto pode descobrir
algumas das suposições exigidas pelo projeto.
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202 Gerenciamento de riscos

Catalogue as suposições. Conforme mostrado na Figura 19.1, as suposições

podem ser capturadas no plano do projeto usando software de gerenciamento
de projetos. Eles também podem ser documentados em formulários ou listas,
mas a documentação deve ser mantida com o plano do projeto e deve estar
prontamente acessível a qualquer pessoa que execute trabalho, receba
resultados ou faça alterações no projeto.
Tanto quanto prático e possível, valide as suposições. Contudo, nem todos os
pressupostos podem ser validados; alguns simplesmente devem ser
estabelecidos por direito próprio. Mas para algumas outras suposições, é
possível investigar e determinar se são precisas ou confiáveis. O grau em que
esta etapa do processo será conduzida depende em grande parte da quantidade
de tempo e esforço que será necessário despender para validar a informação (e
o valor potencial da mesma).

Uso de Resultados

As suposições da análise de suposições devem ser recuperadas sempre que

houver necessidade de melhor compreensão do projeto, seu plano ou seus
antecedentes. Situações típicas em que a documentação de suposições pode ser
usada incluem

Seleção de projetos
Negociações de contrato
Reuniões de alocação de recursos
Reuniões do conselho de controle de alteração ou configuração
Avaliações de projetos
Avaliações de Clientes
Avaliações de desempenho

Rescisão do projeto

A chave é que a documentação dos pressupostos proporciona maior clareza para a

tomada de decisões e uma compreensão mútua dos termos, práticas e características.

Requisitos de recursos

Os recursos para a técnica de análise de suposições são meramente aqueles indivíduos

com capacidade de gerar uma interpretação independente
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Análise de suposições 203

de informações do projeto. A solução, contudo, é encontrar aqueles

indivíduos cujas interpretações serão amplamente compreendidas e aceitas
pelo maior número possível de partes interessadas no projeto.

Confiabilidade

O processo de análise de premissas é confiável porque geralmente aumenta

a confiabilidade de outras atividades e processos. A análise de premissas
concentra-se em aumentar a precisão e garantir uma compreensão
consistente das informações, tornando assim mais confiável o conjunto
geral de informações do projeto.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica de análise
de suposições é avaliada usando critérios de seleção relacionados aos
requisitos de recursos, aplicações e resultados da técnica. Para comparar a
análise de pressupostos com outras técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo de conduzir a análise de premissas está intimamente

relacionado ao desconhecimento do projeto e de seu ambiente.
Assim, quanto mais conteúdo original estiver associado ao projeto, mais
suposições precisarão ser desenvolvidas. Quanto mais suposições são
geradas, mais análises de suposições devem ser conduzidas. Mesmo
assim, a revisão dos termos, práticas e processos do projeto ainda deve
ser considerada comum e, portanto, o custo adicional é relativamente
limitado.

Não há necessidade de equipamento especial para esta técnica porque

é principalmente um encargo administrativo. Para instalações e
equipamentos adequados, o único requisito é estabelecer um
repositório para documentar quaisquer suposições.
O tempo necessário para implementar a análise de premissas está
vinculado à novidade do projeto ou à natureza do ambiente. Quanto
mais original for o projeto ou menos compreendido o ambiente do
projeto, mais tempo será necessário para a análise.
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204 Gerenciamento de riscos

A análise das premissas do projeto tem uma facilidade de uso extremamente

alta. Como as suposições são documentadas em um formato facilmente
acessível à equipe do projeto e como as suposições estão diretamente
relacionadas a áreas de preocupação e confusão no projeto, esse processo
de esclarecimento agrega valor precisamente onde é mais necessário.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto com a análise de
suposições depende da novidade do projeto e da singularidade do ambiente.
Quanto mais singular for o esforço, mais tempo será necessário na análise.

Formulários

A análise de pressupostos contribui para a maioria das categorias de aplicação

na Tabela II.1.

Para relatórios sobre o status do projeto, as suposições determinam

frequentemente como as informações serão expressas nos relatórios, bem
como o próprio status. Embora a análise de suposições não gere
informações de relatório de status, ela ajuda a estabelecer a validade do
status relatado.
As principais decisões de planeamento requerem uma compreensão clara do
ambiente do projecto, o que uma compreensão inequívoca e partilhada dos
pressupostos do projecto facilita enormemente.
As suposições feitas sobre o comportamento do cliente, a duração do projeto e
a abordagem do processo podem determinar, em parte, a seleção da
estratégia do contrato. Como todas essas questões podem ser esclarecidas
durante a análise de suposições, há aqui uma forte aplicação.
A preparação de marcos por vezes depende de uma noção partilhada do que
implica uma determinada série de atividades. Novamente, a análise de
suposições pode ser extremamente benéfica nesta área.
A orientação do projeto é uma função da compreensão dos requisitos do
cliente, que frequentemente está enraizada em suposições. Portanto, a
análise de suposições é crucial aqui. Neste caso, é particularmente
importante garantir que os pressupostos associados aos requisitos funcionais
e técnicos sejam dissecados para abordar o seu impacto potencial na
concepção do projecto.
Como um grande componente da seleção de fontes está diretamente ligado a
suposições sobre atividades e desempenho, as suposições
Machine Translated by Google

Análise de suposições 205

a análise apoia fortemente esta área. Para esta aplicação, entretanto,

é especialmente prudente avaliar a validade das suposições com base
no conhecimento da organização sobre as fontes em consideração e no
volume da base de informações.

disponíveis em relação a essas fontes.

A apresentação do orçamento também depende fortemente da análise de
pressupostos. As questões vitais para muitas destas suposições são
“De onde se originaram os dados?” e “Quão confiáveis são essas
fontes?” Esta informação deve ser documentada juntamente com o
orçamento para que a validade dos pressupostos aplicados possa ser
analisada para referência futura.

Resultados

Os resultados da análise de suposições são frequentemente na forma de

declarações de uma ou duas linhas sobre desempenho, atividade, comportamento
ou condições ambientais previstos. Estas declarações estão (idealmente) ligadas
aos documentos de origem em avaliação (por exemplo, se o pressuposto for
sobre um elemento orçamental, então é documentado com o orçamento).

A precisão da análise de suposições está ligada ao volume e à precisão

dos dados de apoio disponíveis. Quanto mais válidos forem os dados
disponíveis, mais precisa será a análise. A precisão também está ligada
à habilidade dos avaliadores.
Avaliadores especialistas (ou aqueles com histórico no assunto em questão)
tenderão a gerar avaliações de suposições mais precisas.

O nível de detalhe obtido através da análise de suposições está vinculado

ao nível desejado. Se a análise de premissas for conduzida no nível do
pacote de trabalho da estrutura analítica do projeto, o nível de detalhe
será rigoroso. Se, no entanto, a análise dos pressupostos for
simplesmente conduzida com base no objectivo do projecto ou na
declaração do âmbito, então o nível de detalhe não será tão completo.
A utilidade da análise de suposições é alta porque as análises podem ser
conduzidas em vários níveis e em diferentes pontos durante o ciclo de
vida do projeto. Serve para refinar requisitos, consolidar a compreensão
e gerar interpretações comuns do que podem ser dados potencialmente
indistintos.
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206 Gerenciamento de riscos

Resumo
As análises de suposições assumem diversas formas em diferentes
projetos e organizações. Embora algumas análises de suposições ocorram
quase inconscientemente, a análise de suposições mais eficaz será
realizada com múltiplas partes e com extensa documentação. Essa
documentação será, em última análise, armazenada onde aqueles que
puderem colocar a informação em uso poderão recuperá-la prontamente.
Se as análises de suposições forem feitas simplesmente por si mesmas e
a documentação não for gerada ou recuperada regularmente, então o
processo terá utilidade extremamente limitada.
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20
Análise de decisão
Valor Monetário Esperado

A análise de decisão pode ser usada para determinar estratégias quando um

tomador de decisão se depara com diversas alternativas de decisão e um padrão

de eventos futuros incerto ou cheio de riscos. Antes de selecionar uma técnica

específica de análise de decisão, o tipo de situação deve ser considerado. A
classificação das situações de tomada de decisão baseia-se no quanto se sabe
sobre os eventos futuros que estão além do controle do tomador de decisão
(conhecidos como estados da natureza). Assim, os dois tipos de situações são os seguintes:

Tomada de decisão sob certeza (quando os estados da natureza são

conhecido)

Tomada de decisão sob incerteza (quando os estados da natureza são

desconhecido)

As técnicas de análise de decisão apropriadas para identificação, quantificação

e priorização de riscos são aquelas que consideram as decisões tomadas sob
algum grau de incerteza.
Em situações em que boas estimativas de probabilidade podem ser
desenvolvidas para estados da natureza, o método do valor monetário esperado
(EMV) é uma técnica popular para a tomada de decisões. Em alguns casos de
tomada de decisão sob incerteza, o decisor pode não ter a capacidade de avaliar
com confiança as probabilidades dos vários estados da natureza.

Descrição da técnica

Em geral, três etapas estão envolvidas na formulação de um problema de teoria

de decisão usando o método EMV:

Defina o problema.
Identificar alternativas que o tomador de decisão pode considerar
(alternativas viáveis podem ser denotadas por di ).

207
Machine Translated by Google

208 Gerenciamento de riscos

Identifique os eventos futuros relevantes que podem ocorrer e estão

além do controle do tomador de decisão (podem ser denotados por sj ).

Na terminologia da teoria da decisão, um resultado que resulta de uma

decisão específica e da ocorrência de um determinado estado de natureza é
referido como recompensa (denotada por V). A fórmula V(di , sj ) denota o
retorno associado à alternativa de decisão di e ao estado de natureza sj .
A título de exemplo, um gerente de projeto deve decidir qual método usar
para uma viagem de negócios. Uma viagem de carro levaria 4 horas, com 5%
de probabilidade de atrasos de 1 hora ou mais. Uma viagem de avião levaria 3,5
horas (incluindo o tempo de viagem de e para o aeroporto), com 30% de
probabilidade de atrasos de 2 horas ou mais. Neste cenário, di é a decisão do
gerente de projeto de dirigir. Com base nos valores esperados, a viagem de
avião teria durado 4 horas e 6 minutos [3,5 horas + (120 minutos (0,30))]. De
acordo com o valor esperado, a viagem de carro deverá durar 4 horas e 3
minutos [4 horas + (60 minutos (0,05))]. A alternativa selecionada (sj ) e como
ficou é o fato do gerente do projeto não ter tido atrasos e chegado em 4 horas.
Observe as características. A alternativa de decisão di pode ser determinada a
qualquer momento. O estado de natureza, sj , permaneceu desconhecido até
que o risco surgiu e desapareceu. A recompensa, V(di , sj ), é a viagem de 4
horas, concluída com sucesso.

Quando aplicável

O método EMV aplica-se durante qualquer fase do projeto, embora

normalmente seja gerado no início do projeto para identificar as probabilidades
e os custos relativos associados a determinados cursos de ação. Como os
modelos de análise de decisão podem ser retratados como árvores de
decisão, eles podem ser aplicados à análise de redes. A ramificação baseada
em probabilidade em uma rede é um exemplo de uso de análise de decisão
em uma estrutura de análise de rede.

Entradas e saídas

As entradas para o método EMV consistem nas alternativas de decisão a

serem consideradas (quais opções o gerente do projeto tem), nos estados da
natureza associados às alternativas de decisão (o que pode acontecer) e na
probabilidade de ocorrência de cada estado da natureza (quais são as chances
de que um determinado cenário aconteça). Resultados do EMV
Machine Translated by Google

Análise de decisão 209

método são os valores de retorno esperados para cada alternativa de decisão

em consideração.

Principais etapas na aplicação da técnica

O critério EMV exige que o analista calcule o valor esperado para cada
alternativa para selecionar a escolha que produz o melhor valor esperado.
Como, em última análise, apenas um estado de natureza (ou resultado)
pode ocorrer (ou seja, apenas um determinado cenário pode ocorrer),
as probabilidades associadas devem satisfazer a seguinte condição:

Ps( )j ÿ 0 para todos os estados da naturezaj

n

)j Ps=Ps + ( )1( )
Ps(Ps 2 + ( )3 + +…) (
Psn
=j ÿ1

Para esta equação

P s( )j = probabilidade de ocorrência do estado de natureza ( éj )

n = de possíveis estados da natureza
número

O valor monetário esperado de uma alternativa de decisão, d, é derivado

através da seguinte equação:
n

EMV(d eu
) = ÿ
j = 1
P (sV
j ) (ds , ) 1
eu

Em outras palavras, o EMV de uma alternativa de decisão é o produto do

retorno e da probabilidade de que o retorno ocorra. Dito de forma mais
simples, o EMV de uma decisão de comprar um bilhete de lotaria raspadinha
é a soma das suas probabilidades e do impacto potencial. Considere este
exemplo, onde um único ticket tem as seguintes probabilidades:

GANHOS PROBABILIDADE VALOR ESPERADO

$ 0,25 US$ 0,25

1$ 0,01 US$ 0,10

10 $ 0,0001 US$ 0,10

1.000 $ 1.000.000 0,0000001 US$ 0,10

0 0,7398999 US$ 0

EMV = US$ 0,25 + US$ 0,10 + US$ 0,10 + US$ 0,10 + US$ 0,00 = US$ 0,55
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210 Gerenciamento de riscos

A soma de todas as probabilidades é igual a 1,0; todos os estados da natureza são

contabilizados; e todos os valores esperados somam US$ 0,55. Embora nunca haja um
único ingresso com um vencedor de US$ 0,55, se ingressos suficientes forem
comprados ao longo do tempo, seu valor médio será de cerca de US$ 0,55.

A probabilidade é expressa como a porcentagem para cada estado de natureza (ou

resultado) potencial. A seguir está um exemplo de situação em que o método EMV
pode ser usado para tomar uma decisão.

Considere a decisão de comprar bombas de água Acme ou Nadir para uma

frota de 400 caminhões com base nas taxas de falhas das bombas, no seu custo
relativo de manutenção no primeiro ano de operação e no preço de compra.
Historicamente, a organização de transporte rodoviário economizou tempo,
energia e riscos ao substituir todas as bombas de água da frota ao mesmo tempo.

As bombas de água Acme custam US$ 500 cada e têm uma taxa de falha de 5% no
primeiro ano de operação. A reinstalação de uma bomba Acme com falha (e depois
reconstruída) custa US$ 150. A manutenção em bombas que não falham custa US$
100 por ano. A Acme reembolsa todos os custos de manutenção em caso de falha
bombas.
As bombas de água Nadir custam apenas US$ 485 cada, mas têm uma taxa de
falha de 15% no primeiro ano de operação. A reinstalação de uma bomba Nadir com
falha (e depois reconstruída) custa US$ 200. A manutenção em bombas que não
falham custa US$ 100 por ano. A Nadir também reembolsa todos os custos de
manutenção de bombas com defeito.
Pode ser construída uma tabela de decisão que apresente este problema em relação
a duas alternativas de decisão e aos respectivos estados da natureza.
A Figura 20.1 mostra a tabela de decisão para este problema e a análise associada.

O analista tem a opção de construir uma tabela ou árvore de decisão ou criar ambas
com base na preferência pessoal. A árvore de decisão representa graficamente a
decisão em consideração (ver Figura 20.2). Embora a árvore em si nunca possa ser
desenhada, todos os eventos relevantes devem ser listados e analisados para
determinar os problemas que podem ocorrer à medida que o processo atinge cada
ponto de decisão. Cada resultado deve ser considerado e deve haver um caminho
através da árvore para cada resultado ou recompensa possível. Especialistas são
consultados para identificar cada problema e possível resultado, bem como para atribuir
probabilidades aos vários
Machine Translated by Google

Análise de decisão 211

Figura 20.1 Tabela de decisão.

Payo
EMV EMV
Manter
$ 38.000
(0,95) (400) ($100)

US$ 241.000
Acme 400 @ $ 500 =
$ 200.000

US$ 3.000

Falha (0,05) (400) ($150)

Manter
(0,85) (400) ($100) US$ 34.000

Nadir 400 @ $ 485 =

US$ 240.000
$ 194.000

Falha (0,15) (400) ($200)

US$ 12.000

Figura 20.2 Árvore de decisão.

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212 Gerenciamento de riscos

problemas e resultados. Qualquer número realista de resultados sequenciais pode

ser avaliado.

Uso de Resultados

Dados os valores monetários esperados das alternativas de decisão, a seleção da

escolha apropriada pelo analista baseia-se no facto de o objetivo ser maximizar o
lucro ou minimizar o custo. No problema amostral, como o objetivo era minimizar
custos, o analista selecionaria a alternativa com menor EMV. Quando a diferença

A influência entre alternativas de decisão é pequena, no entanto, outros factores

programáticos podem ser considerados ao tomar a decisão.
No exemplo fornecido, a aparente diferença de preço entre as duas bombas
diminuiu de 6.000 dólares (a diferença quando apenas o preço de compra é
considerado) para 1.000 dólares (a diferença quando o valor monetário esperado
– também denominado valor esperado – é tido em conta). Isso permite que o
tomador de decisão questione se o aumento de qualidade proporcionado por uma
bomba Acme vale o gasto adicional de US$ 1.000 para a organização.

Requisitos de recursos

Com relação aos requisitos de recursos, a técnica EMV é simplista e geralmente

pode ser calculada facilmente após a obtenção dos dados de entrada do modelo.
Os requisitos de recursos para a recolha desses contributos podem ser mais
significativos. À medida que os problemas de decisão se tornam mais complexos
com um número crescente de alternativas de decisão e estados da natureza, o
tempo necessário para criar tabelas de decisão ou árvores de decisão também aumentará.

Confiabilidade

Uma das características mais atraentes do método de decisão EMV

análise é que após a obtenção dos respectivos insumos para o modelo, não existe
ambigüidade em relação à análise. A confiabilidade dos resultados baseia-se na
validade das entradas do modelo. Se os analistas puderem definir realisticamente
todas as alternativas de decisão relevantes, estados de natureza e respectivas
probabilidades, então o modelo refletirá a realidade.
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Análise de decisão 213

A confiabilidade pode melhorar do ponto de vista da probabilidade em um

ambiente qualitativo quando valores de probabilidade consistentes são atribuídos
a termos qualitativos. Por exemplo, se “alta probabilidade” for sempre igual a
79%, então os cálculos podem ser feitos de forma consistente em um projeto
ou em uma organização. A chave para melhorar a confiabilidade do EMV em
um local qualitativo é estabelecer um valor numérico consistente para os termos
qualitativos.
Outro benefício significativo do método EMV é que ele pode ser facilmente
representado em um diagrama, facilitando a compreensão conceitual do
problema, das alternativas e da análise.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a análise de decisão é
avaliada utilizando critérios de seleção relativos aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar a análise de decisão com
outras técnicas, revise a Tabela II.1 na Parte II.

Requisitos de recursos

O custo da análise de decisão inclui apenas o tempo para coletar os

dados e conduzir a análise. Um analista qualificado necessita apenas
de um período limitado de tempo para avaliar os dados disponíveis e
rever a sua validade.
Os requisitos adequados de instalações e equipamentos limitam-se ao
acesso a computadores suficientes para apoiar os analistas no
desenvolvimento das informações.

O tempo necessário para implementar esta abordagem depende muito do

nível de profundidade necessário e da qualidade dos resultados
exigidos pela organização.
A facilidade de uso na análise de decisão é baseada no nível de habilidade
do analista. Quando comparada com outras técnicas, esta abordagem
tem uma curva de aprendizagem significativamente mais curta e,
portanto, não requer alguém com experiência na condução de análises
de decisão durante um longo período de tempo. A técnica pode ser
ensinada de forma eficaz e, como os resultados são quantitativos, são
mais fáceis de revisar em busca de análises falhas.
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214 Gerenciamento de riscos

O comprometimento de tempo do gerente de projeto com esta técnica específica

é muito limitado. O gerente do projeto normalmente é responsável apenas
pela revisão final dos resultados.

Formulários

A análise de decisões é frequentemente usada como uma ferramenta para estabelecer

níveis apropriados de financiamento de contingência para projetos. Ao aplicar o EMV
aos riscos do projeto e estabelecer o EMV para os principais riscos do projeto, é possível
utilizar a análise de decisão para determinar a magnitude de um orçamento de
contingência apropriado. Idealmente, esse orçamento incorporaria do EMV quaisquer
oportunidades simultâneas, bem como riscos, para equilibrar os ganhos inesperados
potenciais do projecto com problemas potenciais.
A análise de decisão se adapta bem a todas as seguintes aplicações:

Para relatórios de status do projeto, a análise de decisão permite ao gerente do

projeto fornecer informações quantitativas sobre eventos futuros.
Como poucas técnicas fornecem essas informações, a análise de decisão
fornece dados valiosos, essenciais para o gerenciamento de riscos de
qualidade.
As principais decisões de planeamento devem depender do potencial de sucesso.
Como a análise de decisão analisa o potencial de sucesso, ela é inestimável.
Na medida em que os fundos de contingência se tornam por vezes um factor
determinante nas principais decisões de planeamento, o papel do EMV a esse
respeito também ganha destaque.
A seleção da estratégia de contrato é fundamental para o sucesso potencial do
comprador, fornecedor, empreiteiro ou subcontratado(s) envolvido(s).
Como as decisões monetárias muitas vezes orientam os contratos, o EMV e
as árvores de decisão podem ajudar a determinar se a estratégia do contrato
é apropriada ao valor do contrato.
Tal como acontece com a seleção da estratégia do contrato, a preparação dos
marcos é geralmente uma etapa realizada no início do projeto. Aqui, a análise
de decisão tem utilidade limitada, a menos que seja aplicada aos cronogramas
para determinar o potencial de sucesso em termos do cronograma. Contudo,
se os marcos forem orientados pelo orçamento, a análise de decisão torna-se
ainda mais apropriada.
A orientação do projeto pode resultar diretamente da análise de decisão porque
vários projetos terão implicações diferentes em termos do potencial de lucros
e do potencial de sucesso técnico.
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Análise de decisão 215

Na seleção de fonte, a análise de decisão se aplica se existir um histórico ou

registro de dados para os fornecedores em consideração. Se essa informação

informação estiver disponível, então a análise de decisão pode ser aplicada

de forma eficaz. No entanto, tais evidências são muitas vezes principalmente
anedóticas e, como tal, não funcionam bem com esta técnica.
A análise de decisões pode afectar directamente a apresentação do orçamento
porque algumas organizações utilizam a análise de decisões como parte da
consideração das dotações orçamentais.

Resultados

Os resultados da análise de decisão podem ser extraordinariamente úteis ou totalmente

inúteis. No entanto, o seu valor crítico em termos de resultados continua a ser a
qualidade dos insumos.

A precisão é altamente dependente de analistas e dados. Se o projeto puder ser

modelado com precisão, os resultados não terão erros; O inverso também é
verdade. Para gerar informações eficazes e precisas, os dados devem
provir de uma fonte válida e confiável e devem ser analisados por alguém
que compreenda claramente as implicações da técnica.

O nível de detalhe é baseado no que o gerente do projeto considera necessário.

A análise de decisão é totalmente escalonável: pode ser conduzida em
larga escala ou em nível detalhado. Como tal, oferece uma vantagem sobre
técnicas que podem ser aplicadas apenas num extremo da gama.

A utilidade da análise de decisão não é tão alta como a de muitas outras técnicas
porque ela não fornece a mesma diversidade de resultados nem aborda as
inúmeras questões que outras técnicas fazem. Em vez disso, funciona melhor
quando fornece foco intenso em um único problema.

Resumo

A análise de decisão proporciona aos gerentes de projeto uma análise multiperspectiva

sobre um único problema. Ele não responde a questões amplas e abrangentes de
gerenciamento de projetos. Em vez disso, baseia-se em detalhes para preencher as
nuances do quadro mais amplo. A análise de decisão também fornece ao gerente do
projeto algumas informações quantitativas para apresentar em caso de
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216 Gerenciamento de riscos

qualquer conflito significativo. Se a análise de decisão for usada para examinar

as questões apropriadas usando os insumos adequados, ela poderá se tornar
uma ferramenta poderosa para o gerente de projeto. Os segredos para tornar a
análise de decisão eficaz são usar as ferramentas de maneira adequada e
garantir que as informações analisadas sejam atuais, válidas e precisas.
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21
Estimando Relacionamentos

O método de estimativa de relacionamento permite que o pessoal do projeto

avalie um projeto e, com base nessa avaliação, aplique uma equação para
determinar um orçamento apropriado para fundos de contingência ou de risco. Ao
utilizar este método, o fundo de contingência representa o montante de
financiamento (acima daquele determinado apenas pela análise de custos)
necessário para o trabalho associado a riscos imprevistos dentro da escala e
âmbito do projecto. A necessidade de fundo de contingência calculada é
normalmente expressa como uma percentagem da estimativa de custo de
referência. A técnica é chamada de método de estimativa de relacionamento
porque usa algumas das mesmas técnicas associadas às relações de estimativa
de custos (CERs) usadas na estimativa paramétrica de custos.

Descrição da técnica

O método CER baseia-se na observação de que os custos dos sistemas parecem

correlacionar-se com variáveis de design ou desempenho. Variáveis independentes,
muitas vezes chamadas de variáveis explicativas, são analisadas usando análise
de regressão para descrever o mecanismo subjacente que relaciona tais variáveis
ao custo. Esta abordagem para estimativa de custos é amplamente aceita e fácil
de aplicar, mesmo para funções complexas.
Essa facilidade de aplicação torna natural a aplicação das mesmas técnicas
para estimar custos resultantes de riscos. A abordagem tenta descobrir quais
características do projeto podem ser refinadas em variáveis discretas, que podem
então ser correlacionadas com a necessidade historicamente demonstrada de
fundos de contingência ou de risco. A análise de regressão utilizando valores reais
de fundos de contingência de projetos anteriores (expressos como uma
percentagem dos custos totais) é realizada para desenvolver uma equação com
a qual estimar as necessidades de fundos de contingência para um novo projeto
que não esteja numa base de dados.

217
Machine Translated by Google

218 Gerenciamento de riscos

A aplicação desta técnica é descrita abaixo. Num exemplo que descreve esta
aplicação, o pessoal do projeto avalia quatro características do projeto e do
subcontratado conhecidas por afetarem o nível de incerteza.
Cada característica recebe um valor com base em uma escala fornecida para essa
característica. Para este exemplo, as quatro características e seus valores são:
complexidade de engenharia (0 a 5); proficiência e experiência organizacional (0 a
3); grau de definição do sistema (0 a 3); e vários usuários (0 ou 1). A soma desses
números é inserida como o valor X em uma equação de estimativa como a
seguinte:*

y = (0,0192 - 0,037X + 0,009X2) 100

Esta fórmula determina a porcentagem exigida pelo fundo de contingência, y.

O modelo mostrado neste exemplo é utilizável apenas para valores de X entre 2 e
12 porque valores mais baixos indicam essencialmente que não há necessidade
de fundos de contingência.
Em algumas organizações, as fórmulas podem não envolver análise de
regressão e, portanto, os cálculos podem ser consideravelmente mais simples. A
porcentagem de contingência pode ser simplesmente determinada como X vezes
0,01. A chave será garantir que os termos e a terminologia para os valores que
suportam a variável X sejam definidos de forma consistente, conforme discutido no
Capítulo 25, “Esquemas de Classificação”.

Quando aplicável

Este método de estimar o financiamento adicional necessário para cobrir riscos

previstos tem aplicação limitada. Só poderá ser utilizado se a investigação para
estabelecer uma relação histórica válida entre as principais características do
projecto ou características contratuais de projectos semelhantes e os requisitos do
fundo de contingência já tiver sido realizada. O método é mais aplicável em
circunstâncias em que uma boa descrição histórica do projeto e requisitos de
fundos de contingência estão disponíveis para vários projetos semelhantes.
Se a relação de estimativa de financiamento de risco necessária estiver disponível,
então este método tem a vantagem de ser rápido e fácil de aplicar.

*
Os números nesta equação foram obtidos no ambiente do Departamento de
Defesa dos EUA pelo Defense Systems Management College. Como tal, eles
podem ou não ser apropriados em sua organização. Eles se baseiam na
experiência coletiva da organização e nas implicações dessas características
nos ambientes de seus projetos.
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Estimando Relacionamentos 219

Entradas e saídas

As entradas para um modelo de relacionamento de estimativa, como a equação sob

o título “Descrição da técnica”, consistem em valores de julgamento que caracterizam
os quatro fatores do projeto ou contrato descritos no exemplo.

No que diz respeito aos resultados, o método de estimativa da relação fornece

uma percentagem que é aplicada ao custo de referência estimado para determinar o
montante necessário de fundos de contingência totais ou contratuais. Este valor
percentual é calculado usando uma equação semelhante à usada no exemplo, sendo
o valor X a soma dos quatro valores de fator determinados pelo pessoal do projeto.

Principais etapas na aplicação da técnica

Quando uma equação de estimativa de contingência apropriada não estiver

disponível, o primeiro passo na utilização deste método é de longe o mais desafiante:
desenvolver uma equação que relacione as características do projecto com os
requisitos de fundos de contingência. A parte mais difícil desta etapa é encontrar
características históricas válidas e dados de fundos de contingência para projetos
semelhantes suficientes para realizar análises de regressão. Dados de um mínimo de
10 projetos anteriores devem ser usados para desenvolver uma equação de
estimativa de relacionamento.
A segunda parte desta etapa consiste em determinar as características do
projecto ou contrato que determinam os requisitos de fundos de contingência e para
os quais foram recolhidos dados históricos. Depois de coletar os dados históricos,
utilizar a análise de regressão para identificar essas características é relativamente
simples. A soma dos valores de julgamento para cada uma das quatro características
do projeto (como feito no exemplo anterior) é apenas uma forma de desenvolver uma
ou mais variáveis independentes para uma relação de estimativa para requisitos de
fundos de contingência. Técnicas de média geométrica ou média ponderada (como
PERT) também poderiam ser usadas.
Técnicas de análise de regressão múltipla são freqüentemente usadas para
estimativas paramétricas de custos.
A etapa final é usar a equação de previsão derivada de uma análise extensiva de
projetos anteriores (juntamente com as informações características do projeto atual)
para calcular uma percentagem para os fundos de contingência necessários para
cobrir custos adicionais previstos associados ao risco. Pode ser útil variar a
característica de descrição do projeto
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220 Gerenciamento de riscos

analisar um pouco os dados e recalcular a equação de estimativa para avaliar o impacto de

tais mudanças nas necessidades calculadas de fundos de contingência. Esta análise de
sensibilidade é geralmente prudente devido à incerteza associada às características
previstas do projeto ou do contrato.

Uso de Resultados

Para cobrir os fundos necessários para o risco, uma percentagem do custo estimado do
contrato ou do projeto é adicionada à estimativa básica de custos. Por exemplo, se a
estimativa de custo do contrato for de US$ 100 milhões e a equação de previsão fornecer
um resultado de 20 por cento, então US$ 20 milhões seriam adicionados ao risco, fazendo
com que o custo total estimado do contrato fosse de US$ 120 milhões.

Requisitos de recursos

Depois que uma equação adequada de previsão de requisitos de fundos de contingência

estiver disponível, apenas algumas horas serão necessárias para aplicar esse método. A
maior parte do esforço necessário envolve entrevistar o pessoal do projeto para obter suas
percepções sobre os valores das características do contrato ou do projeto a serem usados.
Se for necessário desenvolver uma equação de previsão, serão necessários 1 a 3 meses
do tempo de um analista qualificado, dependendo da dificuldade em adquirir os dados
necessários. No entanto, se os dados necessários não estiverem disponíveis, torna-se
impossível produzir uma equação de previsão satisfatória.

Confiabilidade

Este método fornece resultados que aumentam significativamente as estimativas de custos*

para permitir o risco. Dado que os fundos adicionais se baseiam principalmente em valores
de julgamento, estão sujeitos a questionamentos. Seria sempre prudente que o gerente do
projeto fizesse uma revisão pela alta administração e aprovasse o método (incluindo a
equação de previsão a ser usada) antes de usá-lo como base para uma solicitação viável
de financiamento de risco adicional. O método só pode ser usado quando dados históricos
adequados estiverem disponíveis para desenvolver uma previsão sólida das necessidades
de fundos de contingência.

*
Isto baseia-se na extrapolação de dados históricos que podem incluir custos
de riscos já experimentados.
Machine Translated by Google

Estimando Relacionamentos 221

equação. A confiabilidade desta abordagem aumenta com o tempo e o uso.

À medida que mais projectos aplicam a equação, a técnica torna-se uma ferramenta
mais fiável para estabelecer o(s) nível(s) apropriado(s) de financiamento de contingência.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, as relações de estimativa são
avaliadas usando critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar as relações de estimativa com
outras técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo da técnica de estimativa de relacionamento depende em grande parte

da disponibilidade de um modelo de custo paramétrico projetado
especificamente para estimar reservas de contingência ou fundos de risco
em função de um ou mais parâmetros do projeto. Se tal modelo não estiver
disponível, poderão ser necessários 1 a 3 meses de recursos para desenvolvê-
lo. Se os dados históricos necessários não estiverem disponíveis, poderá ser
impossível gerar o modelo de custos necessário.
Por outro lado, se um modelo satisfatório estiver disponível, geralmente leva
apenas alguns dias, no máximo, para aplicá-lo.
A exigência de instalações e equipamentos adequados refere-se principalmente
a bancos de dados com as informações apropriadas e às próprias
ferramentas. Caso contrário, será necessário muito pouco equipamento. As
equações do modelo são geralmente tão simples que uma calculadora é
adequada para calcular os requisitos exigidos do fundo de reserva para contingências.
O tempo necessário para implementar a técnica pode variar de alguns dias até
3 meses, dependendo da maturidade da organização em termos da técnica.
Se a técnica tiver sido desenvolvida e exercida regularmente, serão
necessários apenas alguns dias. Caso contrário, será necessária uma janela
de 1 a 3 meses para desenvolver a informação apropriada.

Os relacionamentos de estimativa possuem grande facilidade de uso porque,

depois de construídos, requerem apenas o desenvolvimento dos cálculos
apropriados. A facilidade de uso após a construção dos modelos torna-se
uma função da facilidade na coleta de dados.
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222 Gerenciamento de riscos

O comprometimento de tempo do gerente de projeto é extremamente limitado,

mas existem algumas responsabilidades para ele. O gerente do projeto
deve apoiar o uso da técnica para que o pessoal-chave do projeto forneça
ao analista de custos julgamentos de tempo ou informações necessárias
como entradas para o modelo.

Formulários

Esta técnica não suporta bem os relatórios de status do projeto .

No entanto, pode apoiar o estatuto a médio prazo se os critérios utilizados
para preencher o modelo de custos (o valor X) forem concebidos para
diminuir a contingência necessária à medida que o projecto e o seu
ambiente são compreendidos mais claramente.
A única decisão importante de planeamento que a técnica suporta é a
determinação da extensão da reserva para contingências ou dos fundos
de risco a serem incluídos no pedido de orçamento inicial ou no orçamento
de referência.
A selecção da estratégia contratual pode depender, em pequena parte, do
nível de financiamento de risco necessário para o projecto. Caso contrário,
não há relação entre a técnica e esta aplicação.
Esta técnica não oferece suporte à preparação e design de marcos
orientação.
A seleção da fonte pode ser uma entrada crítica para a técnica, mas as
estimativas dos resultados do relacionamento não a suportam.
A apresentação do orçamento é a principal aplicação desta técnica.
Ao calcular o nível de reserva para contingências ou de fundos de risco
necessários, o gestor do projeto pode desenvolver um orçamento que
incorpore e reflita questões de risco e permita os caprichos da gestão de
projetos no mundo real.

Resultados

A precisão da técnica é considerada baixa, principalmente porque as

bases de dados históricas nas quais tais modelos se baseiam são
pequeno. A precisão também é questionada porque muitas vezes é difícil
definir com precisão quais fundos foram gastos para lidar com riscos em
projetos anteriores.
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Estimando Relacionamentos 223

Este método fornece um nível de detalhe que é inaceitável para o analista

detalhista. Fornece pouca ou nenhuma informação sobre quais as
partes do projecto que correm maior risco e, portanto, são mais
propensas a necessitar de financiamento adicional.
Dado que existem tão poucos modelos deste tipo disponíveis e mesmo a
sua utilização está sujeita a questionamentos, a utilidade global deste
método deve ser considerada baixa. No entanto, a ferramenta tem
utilidade em organizações dispostas a comprometer-se com os
modelos a longo prazo. Com maior uso e aplicação, as RCEs podem
tornar-se profecias auto-realizáveis em termos de estabelecer níveis
razoáveis de contingência e depois aplicá-los de forma consistente.

Resumo
Muitos gerentes de projeto não entendem bem o método de estimativa de
relacionamento. Alguns entrevistados indicaram que usaram esta técnica
quando na verdade usaram métodos paramétricos de estimativa de custos para
algumas ou todas as estimativas de custos do projeto. Essa análise é descrita
com mais precisão como toda ou parte de uma análise de custos do ciclo de
vida. O uso de métodos de estimativa paramétricos define o método de
relacionamento de estimativa para estimar requisitos de fundos de reserva de risco ou contingên
Atualmente, poucos modelos de custos paramétricos estão disponíveis para
fazer isso.
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22
Análise de Rede
(E excluindo PERT)

Um cronograma de qualidade – fundamentalmente uma estrutura de objetivos do

projeto com escala de tempo e integrada – é fundamental para o planejamento,
implementação e controle eficazes do projeto. Inclui atividades e eventos que devem
ser realizados para atingir os objetivos desejados. Muitos gerentes de projetos estão
familiarizados com o conceito de agendamento baseado em rede no gerenciamento
de projetos. Cronogramas baseados em rede formalizam as funções e processos
internos do projeto e geram gráficos que retratam as atividades do projeto e seus
relacionamentos (predecessores, sucessores e tarefas paralelas). Os diagramas de
rede são valiosos porque

Alerte os gerentes funcionais e os membros da equipe sobre suas

dependência em outras funções e equipes
Estabeleça datas de conclusão do projeto com base no desempenho, em vez
de prazos arbitrários
Ilustre o escopo do projeto
Fornecer uma noção dos requisitos de recursos ao longo do tempo,
especialmente quando vários recursos serão implantados em diversas
tarefas simultaneamente
Facilite cenários de revisão de risco

Destaque as atividades que determinam a data de término do projeto

As seguintes ações são essenciais para o desenvolvimento bem-sucedido da rede:

Envolver os membros da equipe e sua gestão (conforme apropriado) que

realizarão o trabalho
Determine o nível apropriado de detalhe (agregado, intermediário
comeu, ou pacote de trabalho)

Identifique atividades relevantes

225
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226 Gerenciamento de riscos

Definir relacionamentos entre as atividades

Previsão da duração da atividade

Em muitos casos, os gerentes de projetos assumem a responsabilidade pelo planejamento,

programação e controle de projetos que consistem em vários trabalhos ou tarefas
separadas executadas por vários departamentos, escritórios de projetos e indivíduos.
Freqüentemente, esses projetos são tão complexos ou grandes que o gerente do projeto
não consegue se lembrar de todas as informações relativas ao plano, cronograma e
andamento do projeto. Nessas situações, a Técnica de Avaliação e Revisão de Programas
ou PERT (ver Capítulo 23), o método do caminho crítico (CPM) e as técnicas de diagrama
de precedência provaram ser extremamente valiosas para ajudar os gerentes de projetos
a cumprirem suas responsabilidades de gerenciamento.

O valor das ferramentas está na sua capacidade de representar as relações entre as

atividades e de fornecer uma compreensão clara de como o projeto evoluirá como um
todo integrado. A Figura 22.1 representa uma rede de atividade na seta (PERT ou CPM).
A Figura 22.2 representa a mesma rede que um diagrama de precedência.

O resultado significativo de uma análise de rede é um caminho crítico claramente

identificado, que consiste nas atividades que devem ser concluídas no prazo ou o projeto
será atrasado. As atividades no caminho crítico compõem o caminho único mais longo
através da rede. A duração total representa a duração do projeto. A maioria dos softwares
de gerenciamento de projetos destaca as atividades do caminho crítico para que possam
ser reconhecidas por sua importância. Embora estas ferramentas ajudem a identificar
algumas atividades potencialmente de maior risco, também distinguem as atividades com
tempo livre ou com folga. Assim, as atividades que não estão no caminho crítico podem
permitir alguns pequenos desvios no cronograma sem afetar o cronograma geral do projeto.

Atividade 9
F EU

Nó 6 13
H 12
2 C 4 10
1 7 11 15
A B E G K eu
3 5
D 8 14

J.

Figura 22.1 Projeto representado como uma rede de atividades na seta.

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Análise de rede (excluindo PERT) 227

9 13
6
2 4

10 12
S 1
7 15 F
3 5
11
8

14

Figura 22.2 Projeto representado como diagrama de precedência.

Descrição da técnica

A técnica de rede original baseava-se no método de diagramação de setas (ADM)

ou método de atividade na seta para representar relacionamentos lógicos entre
atividades. ADM representa todas as atividades predecessoras e sucessoras
como relacionamentos de término para início. As atividades sucessoras não são
iniciadas até que as predecessoras sejam concluídas. Contudo, como esta forma
de relacionamento nem sempre é verdadeira para as atividades predecessoras-
sucessoras, outras metodologias de rede foram desenvolvidas para refletir com
mais precisão a realidade dessas dependências. Os sistemas de rede baseados
em computador mais recentes usam o método de diagramação de precedência
(PDM) ou diagrama de atividade no nó para representar a lógica da rede. O PDM
permite maior flexibilidade do que o ADM na descrição de relacionamentos pré-
decessor-sucessor. Com o PDM, os seguintes relacionamentos podem ser
descritos além do relacionamento do início ao fim:

Término a Término: A atividade sucessora não pode terminar até que a

predecessora tenha sido concluída.
Início para início: A atividade sucessora não pode começar antes do pré-
o sucessor foi iniciado.

Do início ao fim: a atividade sucessora não pode ser concluída até que a
predecessora seja iniciada.

A maioria dos modelos de risco baseados em rede utiliza PDM. A descrição a

seguir é baseada em redes PDM porque elas dominam tanto como ferramentas
de agendamento quanto de risco.
Para reflectir com maior precisão a realidade das questões relacionadas com
o risco, os diagramas de rede foram melhorados ao longo dos anos. Lógica foi
adicionada para aumentar a funcionalidade da análise de rede como um risco
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228 Gerenciamento de riscos

ferramenta de análise. Nas redes baseadas em probabilidade, a incerteza se

manifesta de duas maneiras. Primeiro, pode haver incerteza relacionada ao custo,
cronograma ou desempenho técnico. Geralmente, o desempenho técnico é
considerado um parâmetro fixo, enquanto o tempo e o custo variam. Em segundo
lugar, o início de alguns sucessores com um antecessor comum pode basear-se no
sucesso do antecessor (isto é, se o antecessor falhar, então o sucessor poderá
nunca começar). Em alguns casos, o fracasso de um antecessor dita um curso de
ação totalmente diferente. Alguns modelos de rede permitem ciclos iterativos
baseados em probabilidade. Tornou-se possível para o gerente de projeto avaliar
custos e prazos potenciais, atribuindo chances percentuais à probabilidade de
alcançar determinados resultados da tarefa. O gerente de projeto pode então
trabalhar no modelo para determinar a probabilidade de atingir as metas de custo
ou cronograma para o projeto como um todo.

Uma questão fundamental no desenvolvimento de redes é selecionar o nível de

detalhe apropriado. Tal como acontece com a maioria dos trabalhos de projeto, é
prática aceita estabelecer fluxos gerais de processos antes de trabalhar no nível do
pacote de trabalho. Pela sua própria natureza, as redes de alto nível incorporam
uma incerteza significativamente maior. Redes detalhadas exigem um nível mais
alto de esforço para serem geradas, mas minimizam a incerteza associada aos
relacionamentos no projeto. Realisticamente, à medida que os requisitos e as
informações do projeto se tornam mais prontamente disponíveis, os modelos de
rede devem evoluir para maiores níveis de detalhe.

Quando aplicável

As redes são formuladas com base nas atividades do projeto, nas inter-relações
entre as atividades e nas restrições, como tempo, dinheiro, recursos humanos,
tecnologia e assim por diante. Como todos os projetos possuem essas
características, a análise de rede aplica-se universalmente. Usar a técnica é mais
fácil se já existirem cronogramas de projetos baseados em rede, porque os
analistas podem então fazer modificações lógicas para que os dados da rede
possam ser incorporados em programas de software de análise de risco, conforme
apropriado. Se ainda não existir uma rede, então deverá ser criada uma para aplicar
esta técnica. O tempo economizado pela transformação de uma rede existente, em
vez da criação de uma, fornece um forte argumento para o agendamento do
projeto baseado em rede desde o início do projeto.
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Análise de Rede (Excluindo PERT) 229

Entradas e saídas

As entradas para o desenvolvimento de modelos de rede podem ser tão simples

como inserir atividades, relacionamentos e duração. Alguns modelos de rede são
muito mais complexos, usando entradas que incluem funções de densidade de
probabilidade. (O Apêndice D discute algumas técnicas disponíveis para quantificar
o julgamento de especialistas.) Inicialmente, as entradas para o modelo de rede
podem ser julgamentos qualitativos que devem ser transformados em informações
quantitativas. Assim, é imperativo que todos os indivíduos que desempenham uma
função relevante no projeto forneçam contribuições durante o processo de desenvolvimento.
As suas contribuições afectam a credibilidade da rede resultante.
Os resultados padrão dos modelos de rede incluem as datas de início e término
das tarefas, bem como a duração geral do projeto. Os modelos que incorporam
factores de risco e dados de risco contam frequentemente curvas de probabilidade,
gráficos de barras, histogramas e funções de densidade cumulativa como
componentes dos seus resultados. Eles são discutidos com mais detalhes no
Capítulo 30, “Simulações de Monte Carlo”.

Mesmo as ferramentas mais rudimentares de agendamento de projetos fornecem

resultados de risco valiosos. A definição clara do início e término antecipado de
cada atividade, bem como dos horários de início e término tardios, é frequentemente
um indicador de risco. Algumas atividades que não terão tempo livre (flutuação)
são de baixo risco porque são executadas pelos melhores e mais brilhantes
indivíduos da organização. Outras atividades com níveis nominais de flutuação
podem representar riscos muito maiores quando são executadas por pessoal
menos qualificado. As redes destacam-se quando uma organização enfrenta
inúmeras atividades simultâneas (e, portanto, maior risco gerencial).
Esclarecem quando uma única atividade tem múltiplos sucessores (e, portanto,
maiores riscos de dependência). Eles também elucidam quando uma única atividade
tem múltiplos predecessores, criando assim um viés de fusão devido à convergência
de caminhos. (Viés de mesclagem é o conceito de que a fusão de vários caminhos
criará uma maior probabilidade de atrasos no ponto de mesclagem se esse ponto
de mesclagem for estudado usando qualquer análise baseada em simulação ou
probabilística.) Além disso, as redes destacam quando múltiplas atividades estão
sendo conduzidos em série, gerando maior risco em toda uma série de trabalhos a
serem realizados. Como resultado, as informações derivadas das redes podem ser
usadas para analisar e ajustar alocações de mão de obra, materiais e tempo.
Machine Translated by Google

230 Gerenciamento de riscos

Principais etapas na aplicação da técnica

A primeira etapa neste processo é o analista desenvolver manualmente uma

rede preliminar. Para desenvolver um modelo realista do projeto, o analista
deve identificar todos os parâmetros relevantes, tais como atividades,
relacionamentos e probabilidades associadas ao trabalho ou dependências.
Na medida do possível, todo o pessoal relevante do projeto deverá participar
no desenvolvimento e validação da rede.
Os participantes devem trabalhar em conjunto para construir diagramas de
rede num ambiente aberto, identificando primeiro o trabalho a ser executado
e depois procedendo a uma análise das relações entre as atividades. Isso
deve ser “escrito a lápis” em um quadro apagável ou flipchart antes de ser
transferido para uma ferramenta de computador.
Após o desenvolvimento da rede preliminar, o analista pode inserir as
informações em um computador para avaliação. A maioria dos pacotes de
software de gerenciamento de projetos conduz uma análise rudimentar do
cronograma que fornece as informações básicas necessárias para uma
avaliação de risco de alto nível. À medida que mais informações se tornam
disponíveis, outras técnicas de modelagem computacional, como simulações
PERT e Monte Carlo, podem ser aplicadas.

Uso de Resultados

Os resultados da análise de rede são extremamente úteis para o gerente de

projeto. O estudo das redes quanto ao seu risco inerente geralmente
proporciona uma compreensão muito maior das fontes e do grau de riscos. Os
resultados do processo de análise de risco fornecem as informações
necessárias para executar eficazmente a fase de controle de resposta ao
risco do gerenciamento de risco.

Requisitos de recursos

Como a equipe do projeto constrói a maioria das análises de rede, os custos

devem ser estimados do ponto de vista dos recursos humanos. Uma análise
abrangente da rede para um grande projeto pode exigir a definição de entre
200 e 1.000 atividades, além de semanas de preparação, coleta de
informações e entrevistas com especialistas para estabelecer os riscos
inerentes às atividades individuais e para construir a rede. Obtendo as informações para
Machine Translated by Google

Análise de rede (excluindo PERT) 231

construir a rede geralmente envolve mais tempo e novas verificações do que

inicialmente poderia parecer necessário. Isto ocorre porque o plano do projeto
geralmente passa por revisão e definição contínuas e a equipe de suporte pode
não compreender completamente as relações entre as atividades do projeto.
Embora a dificuldade e o tempo necessários para a definição da rede possam
constituir um problema, o esforço de construção de um modelo de rede
consistente e aceitável obriga os participantes responsáveis a planear
eficazmente e a compreender como os seus próprios segmentos do projecto se
enquadram no todo. Os gestores de projecto indicaram que este benefício por si
só pode justificar todo o esforço na realização de uma avaliação formal de risco de rede.

Confiabilidade

A confiabilidade da análise de risco de rede é função de múltiplos fatores. O

desenvolvimento de uma rede que reflita com precisão as atividades e as
relações entre as atividades é crucial para a análise da rede resultante.
Assim, é imperativo que todo o pessoal relevante do projeto forneça informações
para o desenvolvimento e modificação da rede. A definição de níveis relativos de
risco para os aspectos de custo, cronograma e desempenho de cada tarefa do
projeto pode ser feita aqui ou posteriormente em uma análise de Monte Carlo.
Os dados são úteis aqui, mesmo que ainda não estejam incorporados em funções
de densidade de probabilidade (PDFs), porque quanto mais confiável for a rede,
mais confiável será a análise da rede.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a análise de rede é avaliada
utilizando critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos, aplicações
e resultados da técnica. Para comparar a análise de rede com outras técnicas,
revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo da análise de rede depende em grande parte de as redes já

estarem desenvolvidas para o projeto. Se assim for, ou se forem
necessárias apenas modificações modestas, então um trabalho
extensivo pode ser poupado porque apenas os riscos inerentes às
relações devem ser examinados.
Machine Translated by Google

232 Gerenciamento de riscos

Os requisitos adequados de instalações e equipamentos devem incluir computadores

equipados com software de gerenciamento de projetos atual e, idealmente,
impressoras ou plotters de grandes formatos. Sem as impressoras, algumas
análises de rede se tornam operações massivas de recortar e colar, com membros
da equipe desenvolvendo redes gigantes colando dezenas de pequenas folhas de
papel.
Algumas equipes usam quadros apagáveis e notas adesivas para desenvolver o
rascunho inicial do diagrama de rede. A chave é capturar os resultados dessas
análises antes que as informações sejam danificadas ou destruídas. Uma câmera
digital pode ser usada para reter esses dados para entradas posteriores em um
modelo de computador.
O tempo necessário para implementar a técnica pode ser extenso dependendo da
complexidade da rede e do número de participantes. Uma pequena rede
desenvolvida por três ou quatro membros da equipe pode ser concluída em
algumas horas. Em contraste, uma rede multicamadas de 1.000 atividades
coordenadas por 10 ou mais líderes de equipe pode levar dias para ser desenvolvida.

A análise de redes pode ser desafiadora e, portanto, não tem uma boa pontuação em
termos de facilidade de uso porque os processos de construção de redes, captura
de opiniões de especialistas e compreensão do software não são inerentemente
fáceis de dominar. A facilidade de uso aumenta significativamente com maior
familiaridade com o processo.
Embora o comprometimento de tempo do gerente de projeto seja leve a moderado, a
equipe do projeto deve ser informada sobre o processo e o gerente de projeto
deve apoiar mudanças nas redes no longo prazo. Redes que são alteradas
frequentemente podem aumentar o nível de tempo necessário para o projeto

gerente.

Formulários

Conforme discutido anteriormente neste capítulo, as redes têm um alto grau de utilidade.
Portanto, todos os aplicativos listados são relevantes.

A análise de rede apoia claramente a elaboração de relatórios sobre o estado do

projecto porque, à medida que o projecto avança, alterações na duração das
actividades podem conduzir a alterações no caminho crítico do projecto.
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Análise de rede (excluindo PERT) 233

As principais decisões de planejamento devem incluir uma revisão dos

diagramas de rede e dos riscos da rede. Mesmo mudanças modestas na
rede podem ter implicações significativas, pelo que todas as principais
decisões de planeamento devem ser revistas no contexto de uma análise
minuciosa da rede.
A análise da rede apoia a selecção da estratégia contratual porque a
flexibilidade do calendário pode tornar certos tipos de cláusulas
(especialmente indemnizações liquidadas) mais ou menos aceitáveis.
Dado que os marcos muitas vezes se tornam pontos focais numa rede, a
análise da rede torna-se um contributo crítico para a preparação dos marcos.
Para orientação de projeto, a análise de rede desempenha um papel no
esclarecimento dos riscos do cronograma e das implicações gerais da
mudança de um projeto para outro.
As considerações de programação podem, em parte, orientar a seleção da fonte. Por isso,

a análise de rede também é importante aqui.

A apresentação do orçamento é provavelmente a categoria menos aplicável
à análise da rede, embora a carga de recursos muitas vezes impulsione
os orçamentos. Se os recursos forem atribuídos durante um período de
tempo mais longo, os orçamentos serão inerentemente mais elevados.
Assim, existe uma relação modesta entre as apresentações orçamentais e
as análises de rede.

Resultados

No que diz respeito aos resultados, a precisão da análise é função da validade da

própria rede e dos níveis de esforço gerados para cada atividade.

A precisão da análise é função direta da validade da própria rede e do nível de

esforço gerado para cada atividade. Se houver um nível de esforço
significativo (talvez desproporcional) numa única actividade, então a
precisão da rede pode ser diminuída. Se, no entanto, os pacotes de
trabalho forem desenvolvidos de uma forma relativamente uniforme
(tamanhos semelhantes, custos semelhantes, durações semelhantes),
então há uma maior probabilidade de precisão.

Em muitos casos, a gestão ou o gestor do projeto determina o nível de detalhe,

que pode ser baixo, médio ou alto. Porque
Machine Translated by Google

234 Gerenciamento de riscos

diferentes gerentes de projeto usam a análise de rede para alcançar

diferentes perspectivas, o nível de detalhe é uma função de quanto
detalhe é desejado.

A utilidade das redes é geralmente elevada apenas porque os gestores são

forçados a incorporar detalhes nos seus planos antes da implementação
do projecto.

Resumo
As análises de rede são críticas para a gestão de riscos, dado o seu papel em
garantir que os objetivos do cronograma sejam cumpridos. Estas análises
concentram a atenção nas relações de atividades e nas inter-relações de risco
entre essas atividades. Embora os modelos de análise de rede às vezes não
consigam dar o devido valor ao risco de custo, eles são inestimáveis no início do
projeto, quando o risco de cronograma é maior. Tal como acontece com a maioria
das ferramentas, estas não são as únicas necessárias para avaliar ou mitigar riscos de forma abrang
Contudo, quando utilizadas em conjunto com outras ferramentas e técnicas, as
análises de rede são inestimáveis para o gestor de risco.
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23
PERT

A Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (PERT) é considerada um clássico

do gerenciamento de projetos. Além de ser uma das técnicas originais de
cronograma,* o PERT foi a primeira ferramenta significativa de análise de risco
orientada a projetos. Os objetivos do PERT incluíam o gerenciamento do risco do
cronograma, estabelecendo o cronograma de desenvolvimento mais curto, monitorando
o progresso do projeto e financiando ou aplicando os recursos necessários para
manter o cronograma. Apesar de sua idade (em relação a outras técnicas de risco de
projeto), o PERT resistiu bem ao teste do tempo.

Descrição da técnica

PERT é baseado em um conjunto de equações matemáticas conhecido como Runge–

Kuta. Os melhores e piores cenários são estabelecidos e ponderados em relação ao
conjunto mais provável de ocorrências. A média e os desvios padrão do PERT da
tarefa e a duração e os desvios padrão do PERT do projeto são estabelecidos, o que
permite ao gerente do projeto avaliar a probabilidade de atingir metas específicas do
cronograma com base na rede e nas durações do PERT.

Quando aplicável

O PERT é particularmente aplicável quando os dados históricos do cronograma são

limitados. Em muitos projectos, a informação é insuficiente para determinar com
precisão quanto tempo uma determinada tarefa pode demorar; ou às vezes os
membros da equipe ficam reticentes em compartilhar a duração planejada para
atividades que nunca realizaram. Ao permitir ou encorajar cada membro da equipe a
fornecer uma duração de melhor caso, uma duração de pior caso e uma duração
mais provável para cada atividade, os membros da equipe têm a oportunidade

*
O PERT foi originalmente desenvolvido durante o programa do submarino Polaris no final da década
de 1950.

235
Machine Translated by Google

236 Gerenciamento de riscos

compartilhar informações que de outra forma não teriam considerado (em uma
única estimativa de dados). Consequentemente, o PERT é normalmente aplicado
no início de um projeto, quando a incerteza é alta.

Entradas e saídas

As entradas para o PERT incluem os múltiplos pontos de dados de duração para

cada atividade e a rede básica de atividades (ver Capítulo 22). A coleta dessas
informações pode exigir um nível significativo de esforço, mas normalmente é
acompanhada com os pacotes de trabalho no software de gerenciamento de
projetos. A maioria dos pacotes de software de gerenciamento de projetos
incorpora campos PERT em seus bancos de dados.

Os resultados do PERT são durações médias para o caminho crítico do

projeto, bem como curvas de distribuição normal para estabelecer a probabilidade
de cumprimento de diversas metas do cronograma. Estes resultados são
normalmente mais pessimistas do que a duração derivada da análise do método
do caminho crítico (CPM), porque têm em conta os melhores e os piores casos
(e os piores cenários tendem a divergir ainda mais da duração mais provável do
que os melhores cenários). Assim, a duração do PERT reflete mais riscos
inerentes à rede e ao projeto como um todo.

Principais etapas na aplicação da técnica

O PERT é aplicado em duas fases gerais, primeiro no nível da tarefa e novamente

no nível do projeto.
No nível da tarefa, existem três etapas que devem ser realizadas para cada
tarefa:

Reúna as informações sobre a duração da tarefa. Conforme mencionado

anteriormente, isso consistirá em estabelecer o melhor, o pior caso e as
durações mais prováveis para cada tarefa na rede. Essas informações
normalmente são extraídas de membros individuais da equipe que
executam a tarefa.
Calcule a média PERT e o desvio padrão para cada tarefa. Isto é
frequentemente feito através de ferramentas informáticas, embora possa
ser calculado manualmente. Para a média PERT, aplica-se a seguinte
fórmula:
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Pert 237

( ( Otimista + × 4 Mais Provável) 6 + Pessimista)

Para estabelecer o desvio padrão PERT, alguns dos mesmos

informações são usadas:

Pessimista - Otimista
6

Catalogue as informações. Armazenar as informações para fácil

recuperação é importante porque os dados PERT no nível da tarefa têm
utilidade limitada. Isto pode ser útil para estabelecer a duração básica
de uma tarefa, mas para aplicar a natureza robusta do processo PERT,
toda a rede deve ser considerada.

No nível do projeto, há três etapas que devem ser realizadas após a

informação PERT estar disponível para cada tarefa:

Estabeleça o caminho crítico do PERT. O gerente de projeto deve

calcular o caminho crítico com base nas durações do PERT,
em vez das durações convencionais mais prováveis. Como as
durações do PERT frequentemente diferem das suas
contrapartes mais prováveis, existe a possibilidade distinta de
que o caminho crítico do PERT represente um conjunto de
atividades diferente do caminho crítico convencional. A duração
deste caminho torna-se, portanto, a média PERT do projeto.
Estabeleça o desvio padrão para o caminho crítico do PERT. Esta tende
a ser uma das etapas mais confusas do processo porque envolve o
cálculo da raiz quadrada da soma dos quadrados dos desvios padrão
desenvolvidos pela tarefa. O processo (novamente, frequentemente
executado por computadores e não por pessoas) não é tão oneroso
quanto pode parecer. Primeiro, eleve ao quadrado cada um dos
desvios padrão da tarefa individual. Em seguida, adicione
esses quadrados juntos. Finalmente, calcule a raiz quadrada de sua
soma. A fórmula fica assim:

2 2 2 2 2
+++++
SD1 SD SD2 SD SD 3 4 5
…
Machine Translated by Google

238 Gerenciamento de riscos

Esse número fornece o desvio padrão da duração PERT do projeto

como um todo. Vale ressaltar que esse número é significativamente
menor que a soma dos desvios padrão das estimativas PERT do projeto.
Isto porque leva em consideração a realidade de que nem todas as
atividades ocorrerão no seu pior caso no mesmo projeto. Reconhece
também que, embora algumas atividades possam sofrer atrasos, esse
provavelmente não será o caso de toda a rede.

Plote a média e o desvio padrão do PERT em uma distribuição.

Existem duas abordagens fundamentais para avaliar a distribuição de

atividades sob uma média PERT. A primeira é a abordagem clássica para

distribuições normais com uma curva como a da Figura 23.1.

Neste cenário, a suposição é que existe uma probabilidade de 68,26%

de que a duração do projeto ocorra dentro de um desvio padrão da média
PERT. Existe um

95,4 por cento de chance de a duração estar dentro de dois desvios

padrão. Além disso, há uma probabilidade de 99,7% de que o

68,26%

1 Desvio padrão

95,4%

2 Desvios padrão

99,7%

3 Desvios padrão

PERT
significar

Figura 23.1 Distribuição normal.

Machine Translated by Google

Pert 239

a duração estará dentro de três desvios padrão. A distribuição normal é

discutida com mais detalhes no Apêndice C, “Conceitos básicos de

probabilidade”.

Pode ser aplicado outro conjunto de suposições que realmente funcione mais
a favor do gerente de projeto. Em muitas organizações, qualquer desempenho à
esquerda da média é totalmente aceitável. Em outras palavras, não existe cedo
demais. Assim, todos os pontos à esquerda da média (que representam 50% dos
resultados) são aceitáveis. Numa única avaliação do desvio padrão (68,26 por
cento), cerca de metade dos valores (34 por cento) estão à esquerda da média e
a outra metade está à direita. Contudo, se tudo o que resta da média for aceitável,
então a avaliação do desvio padrão único abrange 84 por cento da população
total (50 por cento, à esquerda, somados a 34 por cento, à direita), em vez de 68
por cento. A diferença é substancial. Em um diagrama semelhante ao acima, a
diferença seria mostrada na Figura 23.2.

A segunda abordagem tem uma perspectiva muito mais positiva sobre o

projecto, uma vez que não penaliza o desempenho precoce. Os resultados finais são

84,13%

97,7%

99,85%

PERT
significar

Figura 23.2 Distribuição normal contabilizando apenas resultados tardios.

Machine Translated by Google

240 Gerenciamento de riscos

distribuições normais da duração potencial do projeto, que proporcionam ao

gerente do projeto a capacidade de prever objetivamente ou declarar confiança
com uma determinada duração.

Uso de Resultados

Os resultados do PERT são normalmente usados em discussões sobre o potencial

para atingir as metas do cronograma do projeto. Ao expressar um nível claro de
confiança, o gerente do projeto pode indicar o potencial para atingir qualquer
meta do cronograma do projeto na média ou superior. Utilizando os pressupostos
associados à Figura 23.2, a média PERT representa 50 por cento de confiança.
Isso indica que na metade do tempo em que este projeto for conduzido, essa
duração ou menos será alcançada. Essa é uma distinção importante. Muitos
gerentes de projeto acreditam que a duração média do PERT é uma meta
razoável e realista a ser atingida, quando na verdade ela será alcançada apenas
na metade do tempo. Na maioria das culturas organizacionais, 50% de confiança
no cronograma não é considerado aceitável. Entretanto, se o gerente do projeto
incluir um desvio padrão depois da média, a duração identificada será alcançada
em 84% das vezes. Esta confiança de 84 por cento é frequentemente considerada
suficiente para estabelecer estimativas precisas.

Requisitos de recursos

Alguém qualificado em extrair vários pontos de dados de duração é o melhor

candidato para conduzir o processo PERT. Isso, por si só, é o requisito de recurso
mais assustador para a prática. Além disso, ferramentas informáticas devem
apoiar o processo. A maioria dos pacotes atuais de software de gerenciamento
de projetos suportará a análise PERT e facilitará a entrada e o cálculo de dados.

Confiabilidade

À medida que os projetos têm mais pacotes de trabalho, o PERT se torna mais
confiável. Um projeto de 10 ou 15 pacotes de trabalho ainda terá altos níveis de
variabilidade de cronograma mesmo se o PERT for aplicado. No entanto, se um
projeto tiver mais pacotes de trabalho, incluindo muitos ocorrendo simultaneamente,
então o PERT equilibrará algumas das incongruências naturais e
Machine Translated by Google

Pert 241

imprecisões. O PERT também é percebido como mais confiável quando os desvios padrão são
calculados e depois aplicados como metas de cronograma. É muito mais provável que um gerente

de projeto atinja a duração do cronograma de um ou dois desvios padrão da média do que ele ou
ela perceba

uma média PERT como a duração do projeto.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, o PERT é avaliado utilizando
critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos, aplicações e resultados da
técnica. Para comparar o PERT com outras técnicas, revise a Tabela II.1 na Parte II.

Requisitos de recursos

O custo do PERT é relativamente baixo, já que a maioria dos processos de coleta

de informações associados ao PERT serão conduzidos de uma forma ou de
outra, com ou sem a ferramenta.

Dado que a duração deve ser determinada para cada actividade, não é
excessivamente demorado recolher dados adicionais para uma duração
optimista e pessimista. No entanto, como os cálculos PERT são normalmente
incorporados em software de gestão de projetos, o investimento em software
adicional é normalmente desnecessário.

As instalações e equipamentos adequados para PERT consistem em um

computador carregado com software de gerenciamento de projetos de suporte ao PERT.
O tempo necessário para implementar o PERT está mais associado à coleta de
dados do que aos cálculos reais do PERT. Entrevistar líderes de tarefas e
membros da equipe para estabelecer durações otimistas, pessimistas e mais
prováveis é o esforço mais demorado e varia de acordo com o número de
tarefas associadas ao projeto.

A facilidade de uso do PERT é alta se o pacote de software de gerenciamento de

projetos aplicado tiver capacidade PERT integrada. Como já existem campos
de dados para entrada de dados e calculadoras integradas para realizar
cálculos de média e desvio padrão, a maior parte do tempo e esforço no cálculo
real do PERT é na validação dos resultados.
Machine Translated by Google

242 Gerenciamento de riscos

O comprometimento de tempo do gerente de projeto está diretamente relacionado

ao seu papel na coleta de dados PERT. Como esse é o esforço mais
demorado associado a esta técnica, o papel do gerente de projeto nesse
processo é crucial em termos de estabelecer quanto tempo é realmente
necessário.

Formulários

Como muitas organizações vivem e morrem de acordo com os cronogramas dos seus
projetos, o cronograma preciso é uma competência essencial que não pode ser ignorada.
O PERT proporciona cronogramas mais realistas ao levar em consideração mais fatores
no estabelecimento da duração de cada atividade do projeto.

O PERT suporta relatórios de status do projeto porque pode fornecer uma noção
da probabilidade de atingir as metas do cronograma. Como muitos relatórios
de status incluem solicitações de informações sobre a probabilidade de
sucesso do cronograma e o tempo estimado para conclusão, o PERT tem
um alto nível de utilidade aqui.
O PERT também apoia grandes decisões de planejamento pelas mesmas razões.
As decisões e abordagens de planejamento são frequentemente resolvidas
optando-se pela abordagem que melhor atenda aos requisitos do cliente e
aos prazos do cronograma. Como o PERT proporciona clareza sobre a
probabilidade de cumprimento dos prazos, ele pode desempenhar um papel
importante nas decisões de planejamento.
O PERT não apoia fortemente a seleção de estratégias de contrato. Embora as
considerações de calendário possam desempenhar um papel nas opções
contratuais, a relação aqui é fraca. A única exceção seria na determinação da
exposição da organização a multas por atraso ou pagamentos por danos
liquidados.
O PERT pode ser fundamental na preparação dos marcos porque os
marcos são uma função do cronograma (e vice-versa). O PERT é
facilmente aplicado para determinar a probabilidade de atingir
determinados marcos ou para determinar o realismo dos marcos.

A orientação de projeto normalmente não é uma função do PERT. Embora

o PERT apoie o cronograma, ele não facilita a compreensão de
determinados projetos. Em termos dos três lados da restrição tripla, o
PERT é um tanto unilateral, com ênfase no cronograma.
Machine Translated by Google

Pert 243

O PERT não oferece suporte à seleção de fontes , a menos que fornecedores externos
desempenhem um papel fundamental na determinação do sucesso da organização
em atingir as metas do cronograma. A única relação entre o PERT e a seleção de
fontes decorre de possíveis entradas de cronograma que os fornecedores possam
ter para dar suporte ao processo.
A apresentação do orçamento é uma questão de custos; PERT é uma ferramenta de agendamento.

Embora o cronograma e o custo estejam inextricavelmente ligados, a ligação não

é tão grande a ponto de tornar o PERT uma ferramenta de suporte viável aqui.

Resultados

A precisão do PERT é alta. Em comparação com a diagramação de pré-cedência

convencional ou análise CPM, a precisão do PERT é muito maior porque vários
pontos de dados são estabelecidos para cada uma das atividades do projeto. Esta
consideração adicional para cada actividade afecta o nível de precisão, aumentando
o tempo investido na consideração da duração do projecto e garantindo que toda a
gama de resultados potenciais da tarefa foi considerada.

O nível de detalhe do PERT é relativamente baixo porque se concentra em uma

questão e apenas em uma questão: duração. Não fornece especificidade sobre
tipos de riscos, questões de risco, categorias ou sintomas. Em vez disso, fornece
apenas informações sobre o cronograma e os possíveis resultados do cronograma.

A utilidade global do PERT é elevada na medida em que fornece os meios para

estabelecer um calendário justo e razoável com o risco tido em conta e com um
nível nominal de esforço adicional.

Resumo

O PERT está disponível para gerentes de projeto há décadas, mas ainda tem uso limitado
devido ao que tem sido percebido como o nível de esforço oneroso associado à coleta e
cálculo de dados.
Devido à sua incorporação na maioria das práticas de software de gerenciamento de projetos,
juntamente com a necessidade da gestão executiva por uma precisão cada vez maior do
cronograma, o PERT atualmente está se tornando mais popular e melhor compreendido.
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24
Outra diagramação
Técnicas

Além do PERT e dos diagramas de rede, há uma variedade de outras técnicas de

diagramação que têm ampla aplicação em um ambiente de risco de projeto. Fluxogramas
e ferramentas de análise probabilística, como GERT (Técnica de Avaliação e Revisão
Gráfica) e VERT (Técnica de Avaliação e Revisão de Riscos), abrem as portas para outras
oportunidades de exame e compreensão de riscos. Da mesma forma, os gráficos de
campo de força e os diagramas de causa e efeito de Ishikawa também têm aplicações de
risco.

Descrição da técnica

Todas as técnicas de diagramação têm um elemento em comum. Eles fornecem dicas

visuais para questões de risco que podem passar despercebidas ou ignoradas em uma
ferramenta baseada em texto ou derivada matematicamente – ou seja, informações que
podem ser perdidas.

Fluxogramas e ferramentas GERT e VERT fornecem análises de projetos que

retratam os processos do projeto como fluxos, ciclos, entradas e saídas.
Enquanto os fluxogramas funcionam sem cálculo, as análises GERT e VERT incorporam

probabilidades de ocorrência para caminhos específicos e também podem incorporar os

custos potenciais para cada um desses ciclos.
Os diagramas de causa e efeito (ou espinha de peixe) de Ishikawa retratam a
preocupação geral associada a um resultado negativo e permitem a exploração dessa
consideração no contexto das suas numerosas causas (e, por sua vez, das causas das
causas). Esses diagramas servem como ferramentas de geração de ideias e são
particularmente úteis no estabelecimento de múltiplas fontes de risco e causas raízes.

Em contraste, os gráficos de campo de força são diagramas de risco de um único

problema que destacam ou ilustram pressões potenciais sobre um projeto ou sobre um projeto.
emitir.

245
Machine Translated by Google

246 Gerenciamento de riscos

Embora essas técnicas de diagramação variem amplamente em design,

aplicação e uso, elas compartilham o ponto em comum de uma exibição visual de
informações sobre riscos.

Quando aplicável

Como ferramentas visuais, essas técnicas são mais aplicáveis quando bem exibidas e
quando sua exibição fornece à organização mais informações sobre riscos ou
conscientização da equipe e compreensão do projeto.
Não devem ser vistos como ferramentas para uma análise individual rigorosa, mas, em
vez disso, como oportunidades para partilhar informações e recolher as interpretações
de outros sobre um determinado conjunto de dados.

Entradas e saídas

Fluxogramas, GERT e VERT. Para essas três ferramentas, a principal entrada é o

processo. Todos eles descrevem o processo do projeto nos mínimos detalhes, incluindo
quaisquer possíveis ciclos reversos que possam ser necessários para trabalhar no
projeto como um todo. As entradas normalmente incluem uma lista de todas as etapas
do processo, juntamente com uma análise das relações entre essas etapas. Os pontos
de decisão, reconhecendo quando e onde o processo do projeto pode tomar diferentes
direções, também são cruciais. Ao usar GERT e VERT, as únicas entradas
complementares importantes seriam as probabilidades associadas a cada junção
principal no fluxo de trabalho. GERT e VERT levam em consideração a probabilidade de
loops repetidos no processo e os levam em consideração em suas análises. Esses
fluxogramas probabilísticos fornecem uma noção de como os ciclos iterativos podem ter
impacto no tempo e no custo.

As saídas dessas ferramentas são diagramas de processos detalhados para o

projeto, que fornecem maior clareza sobre os possíveis fluxos de processos que o projeto
pode seguir. VERT também fornece dados extensos baseados em simulações do
projeto.
Diagramas de espinha de peixe. Com diagramas de espinha de peixe, a principal
entrada é o efeito que será submetido a um exame minucioso. Então, à medida que a
análise é conduzida, os insumos tornam-se as causas desse efeito, e suas causas e
suas causas. O esforço continua até que todas as causas profundas (incluindo algumas
que os críticos possam considerar minúcias) sejam desenvolvidas.
Os resultados são listas de causas ligadas aos efeitos resultantes que causam. Se
houver temas causais repetidos na espinha de peixe
Machine Translated by Google

Outras técnicas de diagramação 247

diagrama, ele pode indicar uma causa raiz potencial dos riscos no esforço.

Gráficos de campo de força. Num gráfico de campo de força, as questões de

influência única são equilibradas a favor e contra o projeto como um todo. Os
insumos são as questões-chave que podem ter, uma de cada vez, um efeito
positivo ou prejudicial no projeto como um todo.
Os resultados deste processo são diagramas que permitem uma análise rápida
das pressões positivas e negativas que podem afectar este projecto.

Principais etapas na aplicação dessas técnicas

Fluxogramas

Determine os relacionamentos do processo. A primeira e mais assustadora

etapa em qualquer processo de fluxograma é determinar e mapear os
relacionamentos do processo. Isso pode ser feito usando uma ferramenta
computadorizada ou usando técnicas tradicionais de facilitação em um
quadro apagável ou flipchart. A chave é identificar todas as etapas do
processo do projeto e então verificar como elas se inter-relacionam. Ao
contrário do diagrama de precedência, onde todos os processos fluem
adiante, os fluxogramas permitem fluxos iterativos e processos cíclicos,
que, em alguns casos, podem refletir com mais precisão o projeto.

ambiente.

Revise os relacionamentos quanto ao risco. Sempre que uma etapa do

processo é concluída e outra começa, existe um risco modesto.
Em alguns processos, entretanto, o risco é significativamente maior do
que em outros. Todos os riscos identificados devem ser documentados e

preservados para qualificação e quantificação, bem como as demais

etapas do processo de gerenciamento de riscos. Como existem ciclos
iterativos nos fluxogramas, alguns processos devem ser examinados
quanto à sua probabilidade de recorrência. Ao usar ferramentas
especializadas compatíveis com fluxogramas, como GERT e VERT,
essas probabilidades são entradas importantes e significativas. Eles
representam o verdadeiro risco associado ao processo e aos seus
ciclos. Se essas ferramentas forem aplicadas, será importante
estabelecer metas de custos e probabilidades para cada uma das
iterações.
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248 Gerenciamento de riscos

Diagramas de Ishikawa (espinha de peixe)

Estabeleça a premissa para análise. Nos diagramas de Ishikawa, é

importante focar em um único problema a ser abordado como o efeito
líquido de todas as causas no diagrama de causa e efeito. Quanto mais
ampla a premissa, maior a probabilidade de haver inúmeras espinhas
de peixe apoiando-a. Por outro lado, uma premissa mais restrita
produzirá uma análise mais direcionada das causas.
Construa a estrutura básica do diagrama. A estrutura básica é consistente
na maioria das análises de causa e efeito, semelhante à da Figura 24.1.

A estrutura básica inclui causas relacionadas a pessoal, equipamentos,

métodos e materiais. Embora as organizações possam ter questões e
preocupações de risco muito diferentes, estes continuam a ser os quatro
elementos clássicos da estrutura.

Identifique as causas e suas causas. A chave neste diagrama é identificar as causas

raízes de preocupações significativas. À medida que novas causas são identificadas,
deve-se perguntar: “O que causou essa causa?” Esta investigação continua até que
todas as causas associadas ao efeito tenham sido esgotadas. Como discutido
anteriormente em

“Identificação e análise da causa raiz” (Capítulo 16), pode ser importante

fazer a pergunta “Por que estamos tendo esse efeito?” pelo menos
cinco vezes para cada área causal principal para realmente descobrir
todas as causas das causas.

Homem Máquina

Efeito

Causa Causa
Causa

Métodos Materiais

Figura 24.1 Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe).

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Outras técnicas de diagramação 249

Diagramas de Campo de Força

Estabeleça a condição desejada. A chave para uma diagramação bem-

sucedida do campo de força é uma definição clara da condição desejada
para o projeto ou questão em questão. A premissa fundamental é que tudo
o que aproxime a organização do seu ideal é bom. Por outro lado, qualquer
coisa que distraia a realização desse objetivo é ruim. Assim, estabelecer
claramente o estado desejado (ideal) a ser examinado é importante porque
toda a análise será conduzida nesse contexto.

Identifique influências positivas. Os membros da equipe do projeto devem

realizar uma varredura ambiental (isto é, uma análise do mundo ao seu
redor) para determinar quais forças externas poderiam acelerar a chegada
ao estado desejado, tornar a viagem menos dispendiosa ou de outra forma
influenciar positivamente sua capacidade de alcançar ou manter o estado
desejado. Todas as forças – por mais aparentemente inconsequentes
que sejam – devem ser incorporadas na análise.

Identifique influências negativas. Da mesma forma, a situação deve ser revista

para determinar as forças externas que poderiam ter um impacto negativo

na nossa capacidade de alcançar o estado desejado.

As forças que atrasariam a jornada para esse estado ou que tornariam a
sua concretização mais dispendiosa ou difícil deveriam ser documentadas.

Mapeie os insights em um gráfico de campo de força. Os resultados das

discussões sobre influências positivas e negativas são, em última análise,
documentados num gráfico de campo de força. As influências positivas são
dispostas sobre o estado desejado e as influências negativas estão
documentadas na Figura 24.2.

Uso de Resultados

Os resultados dessas três técnicas de diagramação podem variar amplamente, mas

seguem um tema comum. Os dados são usados para interpretações alternativas
de informações de risco. No entanto, todas as três técnicas podem apontar para os
mesmos problemas. Um risco identificado ao longo de uma linha de processo no
fluxograma também pode estar em evidência como causa dos efeitos negativos em
questão no diagrama de Ishikawa. Esse mesmo risco também pode ser visto como um
Machine Translated by Google

250 Gerenciamento de riscos

Influência positiva

Estado desejado

Influência negativa

Figura 24.2 Análise do campo de força.

influência negativa na metade inferior do gráfico do campo de força. Dado

que as pessoas podem interpretar a informação de diferentes maneiras, a
solução é garantir que todos tenham a oportunidade de rever a informação
de uma forma que possa utilizá-la.
Ainda assim, com todas as técnicas de diagramação, um uso importante é
publicar os diagramas para uma melhor comunicação dos riscos do projeto. Isto
servirá tanto como um lembrete quanto para análise futura das informações nele
incorporadas.

Requisitos de recursos

Embora existam ferramentas informáticas específicas que irão desenvolver

estes diagramas, qualquer bom pacote de software de aplicação gráfica é
normalmente suficiente para apresentar a informação de forma eficaz. Em
termos de esforço de recursos, os requisitos para fluxogramas, GERT e VERT
serão significativamente maiores do que aqueles para as outras aplicações
aqui apresentadas. Os fluxogramas exigem muito mais pesquisa e análise
aprofundada porque devem representar com precisão os processos que
inúmeros membros da equipe executam durante um longo período de tempo.
Os requisitos de recursos para análise de campos de força e diagramas de
causa e efeito são extremamente limitados.

Confiabilidade

De todas as técnicas de diagramação discutidas aqui, os fluxogramas têm o

mais alto nível de detalhe e, portanto, geralmente têm o maior nível de detalhe.
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Outras técnicas de diagramação 251

nível percebido de confiabilidade. A questão, contudo, é que mais uma vez os

resultados do processo devem ser medidos em relação a quem desenvolve os insumos.
Quanto mais qualificados forem os indivíduos que conduzem as revisões do fluxo do
processo, mais confiável será o fluxograma.
Embora as outras duas técnicas de diagramação tenham escopo mais amplo,
elas não são inerentemente menos confiáveis. Em vez disso, eles são inerentemente
menos detalhados.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, as técnicas de diagramação
neste capítulo são avaliadas utilizando critérios de seleção relacionados aos requisitos
de recursos, aplicações e resultados da técnica. Para comparar essas técnicas de
diagramação com outras técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

Os recursos que uma técnica requer costumam ser a consideração dominante no

processo de seleção. As técnicas de diagramação exigem alguém com conhecimento
das próprias técnicas, bem como alguém bem versado no uso de aplicativos de
computador para capturar e documentar os resultados.

O custo das técnicas de diagramação depende da técnica aplicada. Diagramas

de espinha de peixe e análises de campos de força são ferramentas
amplas e relativamente baratas. Eles geralmente não demoram muito para
serem desenvolvidos (1 ou 2 dias), a menos que haja necessidades
extraordinárias de projeto ou que um nível incomum de profundidade seja
buscado. No entanto, traçar um fluxograma de um processo e documentar
diversos custos, problemas e riscos associados às iterações do projeto
pode ser uma tarefa demorada. Embora a aplicação de algumas das
abordagens mais avançadas (como o GERT) não deva durar mais do que
algumas semanas, a análise por si só pode levar até uma semana para ser
concluída.
Instalações e equipamentos adequados para técnicas de diagramação incluem
espaço suficiente na parede ou espaço artístico para permitir que cresçam
até seu tamanho natural. Alguns fluxogramas em desenvolvimento
Machine Translated by Google

252 Gerenciamento de riscos

pode exigir até 20 pés (aproximadamente 6 metros) de espaço aberto na

parede. Embora a informação deva ser capturada em uma ferramenta
de computador, o desenvolvimento do diagrama original normalmente
é feito em um ambiente aberto e facilitado, exigindo assim espaço
adequado para permitir o desenvolvimento dos gráficos. Alguns
processos de diagramação avançados, como GERT e VERT, exigirão
software personalizado ou software específico para a tarefa, que a
maioria das organizações não possui.
O tempo necessário para implementar os diagramas, conforme indicado em
“Custo”, normalmente é nominal. Se houver recursos e instalações
disponíveis, o tempo não deverá ser extenso.
A facilidade de uso é um dos elementos mais atraentes das técnicas de
diagramação, pois não requer nenhum treinamento formal ou extensivo
para serem aplicadas (a menos que sejam utilizadas técnicas avançadas).
Embora um fluxograma possa exigir um bom facilitador, uma vez
estabelecidas as regras básicas para o processamento da informação,
a maioria dos participantes não se preocupará com quaisquer desafios
associados à aplicação da ferramenta. Além disso, embora o fluxograma
e o VERT e o GERT sejam os processos de diagramação mais
complexos discutidos aqui, o aspecto mais desafiador é reunir os dados
de base para as entradas da ferramenta.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto às vezes se baseia

nos níveis de habilidade do gerente de projeto. Entretanto, se o gerente
de projeto estiver familiarizado com a facilitação de discussões de
processos e souber como garantir o melhor resultado possível em um
período de tempo razoável, então o esforço poderá ocorrer muito
rapidamente. Os gerentes de projeto que não são eficazes na coleta de
insights de uma variedade de recursos podem acabar demorando mais
tempo do que o previsto no desenvolvimento de entradas e saídas de ferramentas.

Formulários

A vantagem das técnicas de diagramação é que, uma vez construídas, suas

saídas são facilmente interpretadas. Nenhum treinamento é necessário. A
interpretação torna-se uma função do nível de conhecimento e compreensão do
indivíduo sobre a organização e o projeto, juntamente com seus processos.
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Outras técnicas de diagramação 253

As técnicas de diagramação geralmente não suportam relatórios de status do

projeto. Embora os relatórios de status normalmente reflitam cronogramas (e,
em menor grau, processos), as técnicas de diagramação aqui descritas não
foram projetadas para abordar essas preocupações em um formato de relatório.

As principais decisões de planeamento podem depender, em certa medida, da

forma como estas técnicas são implementadas. Embora os diagramas não
orientam decisões importantes de planeamento, apresentam informações que
podem ser consideradas valiosas em tais contextos. A conexão aqui é moderada.

A seleção da estratégia contratual normalmente não é uma função de diagramas

ou de seus resultados.
Embora algumas das outras técnicas de diagramação de outros capítulos possam
apoiar a preparação de marcos, a conexão aqui é extremamente indireta.
Como tal, os diagramas desempenham apenas um papel secundário de apoio
no desenvolvimento de marcos.
Os fluxogramas podem apoiar fortemente a orientação do projeto. Como muitos
projetos de serviços (ou mesmo projetos orientados a produtos) exigem um
elemento de serviço e uma ampla interface com o cliente, algumas dessas

técnicas de diagramação podem ser inestimáveis para estabelecer como os

relacionamentos devem ser projetados e definidos.

A seleção de fontes não é uma aplicação principal para essas técnicas de

diagramação. Na medida em que as técnicas podem ilustrar as preocupações
associadas a determinados fornecedores ou destacar o papel dos fornecedores
no processo global, a ligação é em grande parte tangencial.

Embora estes diagramas possam apoiar indirectamente a apresentação do

orçamento, a relação é extremamente indirecta. Embora os gestores de
projectos possam utilizar os diagramas para defender uma posição orçamental
específica, eles não fornecem informações orçamentais verdadeiras.

Os diagramas aqui descritos também servem para outras aplicações.

Eles fornecem informações sobre abordagens potenciais para projetos. Eles concentram
a atenção em questões e causas específicas. Encorajam a discussão aberta sobre as
pressões ambientais. E o mais importante, eles fornecem dicas visuais sobre como
interpretar informações frequentemente vagas.
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254 Gerenciamento de riscos

Resultados

Os resultados das técnicas de diagramação estão na forma de seus respectivos

diagramas, que normalmente são usados para fins de exibição para destacar e
ilustrar questões e preocupações.

A precisão das técnicas de diagramação depende de suas entradas, mas

a precisão é geralmente percebida como alta. Como os diagramas
representam processos, causas ou condições ambientais, não existe
uma alta probabilidade de erro significativo, a menos que esses
processos, causas e condições sejam amplamente mal compreendidos.

O nível de detalhe associado aos diagramas pode ser extremamente alto

porque os diagramas de processos (como GERT e fluxogramas)
geralmente dissecam os processos em um nível muito fino de
granularidade. Embora algumas organizações possam aplicar
fluxogramas de cima para baixo ou manter suas análises em alto nível,
o fluxograma é respeitado como uma ferramenta que leva a um nível de
detalhe bastante exaustivo.

A utilidade dos diagramas depende do diagrama específico e do público.

Se o público puder tirar proveito da informação apresentada, então a
utilidade será alta. Se, por outro lado, os diagramas são gerados apenas
por si próprios e não têm um público específico ou pretendido, então a
sua utilidade pode ser reduzida. Na maior parte, porém, os produtos
têm um nível de utilidade relativamente elevado.

Resumo

As técnicas de diagramação são ferramentas valiosas para compartilhar

informações em um ambiente de grupo que, de outra forma, poderiam ser um
tanto desafiadoras de compartilhar. Os fluxos de processos, as forças ambientais
e as ligações de causa e efeito podem ser difíceis de explicar e ainda mais difíceis
de documentar sem diagramas claros e claros. Os diagramas também oferecem
oportunidades para formar a equipe do projeto, incentivando a discussão aberta
de questões e preocupações em grupo.
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25
Esquemas de classificação

Todo evento de risco tem probabilidade e impacto. Na maioria das organizações,

esses valores são estabelecidos qualitativamente e não quantitativamente. Isto cria
problemas porque as percepções divergem frequentemente quanto ao que constitui
uma probabilidade “alta” ou um impacto “moderado”.
A causa dessas diferenças de percepção é, em parte, a falta de padrões ou esquemas
organizacionais para determinar esses valores.

Descrição da técnica

Os esquemas de classificação são padronizados e aplicados em todo o projeto ou

(idealmente) em toda a organização para esclarecer a magnitude relativa em termos
de impacto e probabilidade de um determinado risco. Eles definem termos como “alto”,
“médio” e “baixo” para essas considerações de risco. Definições claras e meios para
testar riscos individuais quanto à sua conformidade com essas definições apoiam os

termos.

Quando aplicável

Os esquemas de classificação são aplicáveis sempre que uma análise qualitativa for
conduzida. Dado que a análise qualitativa exige uma revisão da probabilidade e do
impacto do risco, os esquemas devem ser aplicados sempre que os riscos estiverem a
ser submetidos a uma revisão qualitativa. Os esquemas são aplicáveis somente depois
de terem sido desenvolvidos e após haver concordância geral entre os membros da
equipe ou da organização do projeto de que eles são verdadeiramente aplicáveis no
ambiente em questão.

Entradas e saídas

As contribuições para desenvolver esquemas de classificação serão avaliações dos

gerentes de projeto mais veteranos da organização sobre os valores relativos de ambos.

255
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256 Gerenciamento de riscos

probabilidade e impacto. Contudo, os contributos para a aplicação dos esquemas de

classificação serão os próprios esquemas, juntamente com o apoio e a avaliação
dos riscos do projeto dos membros da equipa em questão.
Os resultados do desenvolvimento de esquemas de classificação serão definições
claras de termos e valores para probabilidades altas, médias, baixas e extremas,
bem como definições inequívocas de valores de impacto para questões como custo,
cronograma, desempenho e outras áreas de importância dentro da organização . Os
resultados da aplicação de esquemas de classificação serão atribuições de
probabilidade e impacto para cada risco do projeto.

Principais etapas na aplicação da técnica

Ao contrário de outras técnicas de gestão de risco, existem, na verdade, duas áreas

principais de foco aqui. A primeira consiste no desenvolvimento dos esquemas; a
segunda é aplicá-los.

Desenvolvimento de Esquema

Identifique valores básicos de probabilidade. Usando uma escala numérica e/

ou declarações de valor, um grupo central de escritórios de projeto,
gerência sênior ou membros da equipe do projeto deve estabelecer os
valores básicos de probabilidade a serem aplicados em todo o projeto (ou,
idealmente, em todos os projetos). Esses valores devem ser projetados
para minimizar confusão ou má interpretação de atribuições de
probabilidade, cujo impacto de risco muitas vezes oscila de forma
inadequada. Os valores devem ser definidos para refletir a tolerância da
organização em relação à frequência de ocorrência de riscos. Assim,
organizações com alta tolerância ao risco em geral (como operações de
pesquisa e desenvolvimento) podem classificar o valor baixo usando frases
como “normalmente não acontecerá”, ou podem defini-lo numericamente
entre 30% e 40%. Pelo contrário, as organizações com baixa tolerância ao
risco (como os criadores de produtos médicos) podem categorizar o seu
elevado valor utilizando frases como “poderia razoavelmente acontecer”,
ou podem defini-lo numericamente entre 15 a 20 por cento. A diferença nas
preocupações organizacionais influenciará o que constitui uma probabilidade baixa, média ou alt
Publique valores de probabilidade. Os valores de probabilidade devem ser
documentados e distribuídos a todos os membros da equipe para que
tenham conhecimento das percepções sobre a frequência potencial de ocorrência
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Esquemas de classificação 257

e a cultura organizacional para probabilidade. Essa publicação pode ser

simplesmente um memorando incluindo orientações sobre a aplicação de
probabilidades. A orientação não precisa ser minuciosamente detalhada;
mas deve fornecer uma noção da aplicação dos termos e da interpretação
da frequência versus probabilidade dentro da organização ou na equipe
do projeto, conforme ilustrado na Figura 25.1.

Observe que os valores de probabilidade são atribuídos como números fixos em

vez de intervalos. Isto proporciona consistência à equipe do projeto se outras práticas
(como valor monetário esperado) forem aplicadas usando os valores de probabilidade.
Embora as probabilidades não possam ser previstas com precisão (e provavelmente
sejam refletidas com mais precisão em um intervalo), o estabelecimento de um único
ponto de dados para representar probabilidade alta, média e baixa abre a porta para
uma interpretação mais consistente do risco e dos valores de risco.

EXEMPLO

Para: Equipe do Projeto

De: Gerente de Projeto

Ré: Orientação de probabilidade

Em todas as revisões de projetos e análises de risco, utilize o seguinte padrão para

estabelecer valores de probabilidade de ocorrência e para comunicar probabilidade:

• Alto (80 por cento) – Este risco ocorreu em projetos anteriores e o projeto atual
tem condições ambientais que tornam provável a sua recorrência.
• Médio (50 por cento)—Mesmo que este risco possa não ter ocorrido no passado,
as condições ambientais tornam-no uma possibilidade muito real. Ou: Este risco
ocorreu no passado e, embora as condições ambientais sejam diferentes, ainda
é uma possibilidade muito real.
• Baixo (10 por cento) – Este risco pode não ter ocorrido no passado, mas não pode
ser descartado, embora as condições ambientais o tornem um pouco menos
provável. Continua a ser uma possibilidade distinta.
• Extremo (<1 por cento) – Este risco provavelmente não se concretizará, mas a sua
ocorrência não está completamente fora do âmbito das possibilidades.

Por favor aplique estes valores em todas as discussões de probabilidade na

correspondência do projeto.

Figura 25.1 Exemplo de orientação de probabilidade.

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258 Gerenciamento de riscos

Identifique as áreas de impacto. Deve haver áreas básicas de preocupação

quando se trata do impacto do risco. Embora não cubram a amplitude dos
possíveis riscos do projecto, devem abranger tantas áreas diferentes quanto
possível. As áreas básicas e clássicas são cronograma, custo e desempenho
(ou requisitos). Outras áreas de impacto podem incluir política organizacional,
relações públicas, valor para os acionistas, retenção de membros da equipe
e assim por diante. As áreas de impacto mais significativas serão aquelas
que a organização mais valoriza nos seus projectos e aquelas que cobrem
a maior gama de preocupações organizacionais.

Estabeleça valores de impacto. Isso geralmente é feito com base no projeto,

bem como organizacionalmente. O esforço estabelece o que constitui
impacto baixo, médio e alto dentro de cada área de impacto identificada
na etapa anterior. Este processo tende a ser um pouco mais complexo do
que estabelecer valores de probabilidade porque os valores de impacto
podem variar amplamente de projeto para projeto, bem como de organização
para organização. Como tal, deve ser feita uma consideração cuidadosa
para garantir que os valores de impacto sejam definidos para serem
aplicados a todos os projetos ou que sejam fornecidas orientações para
apoiar os gestores de projetos à medida que os modificam para aplicação no projeto.
Os valores de impacto podem ser estabelecidos definindo o valor alto
como o ponto em que todo o tempo e atenção da equipe do projeto (ou da
alta administração ou de uma força-tarefa) seriam mobilizados para lidar
com o impacto do risco. Valores elevados muitas vezes representam o
“limiar de dor” de uma organização. Valores baixos podem ser definidos
como aqueles momentos em que o risco ainda é significativo (mesmo que
apenas para fins de documentação ou histórico), mas não impedirá a
conclusão do projeto ou os objetivos declarados da organização. Os riscos
de médio impacto são aqueles que se situam entre esses dois pontos.
Serão estabelecidas diferentes declarações de impacto para esclarecer a
gama de impactos em custos, cronograma, qualidade e outras áreas de risco.
Publique valores de impacto. Os valores de impacto devem ser documentados
e distribuídos a todos os membros da equipe para que estejam cientes das
percepções relativas à magnitude potencial do impacto do risco. Tal
documento pode ser simplesmente um memorando que inclui orientações
sobre a aplicação do valor do impacto. A orientação não precisa ser
excessiva em detalhes, mas deve fornecer uma noção da aplicação dos
termos e da interpretação do impacto do risco, como na Figura 25.2.
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Esquemas de classificação 259

EXEMPLO

Para: Equipe do Projeto

De: Gerente de Projeto

Ré: Orientação sobre Impacto

Em todas as revisões de projetos e análises de risco, use os seguintes padrões para estabelecer
valores para o impacto potencial dos riscos, caso eles se concretizem, e para comunicar o impacto

dos riscos:

Custo

• Alta — Mais de 25% do orçamento de contingência restante

• Médio – 5 % a 25% do orçamento de contingência restante
• Baixo — Menos de 5% do orçamento de contingência restante
Agendar

• Alto — Atrasaria uma ou mais tarefas no caminho crítico

• Médio – atrasaria as tarefas dentro da folga total disponível
• Baixo – atrasaria as tarefas dentro do seu free float disponível
Requisitos
• Alto — Causaria desvio do requisito ou especificação, que o cliente e o usuário final
discerniriam claramente
• Médio - Causaria desvio do requisito ou especificação, o que não seria visível para o cliente
ou usuário final, mas ainda assim constituiria um desvio claro das especificações/requisitos

• Baixo — Modificaria a abordagem existente aos requisitos, mas não constituiria desvio das

especificações/requisitos
Política

• Alto – provocaria o escalonamento do problema para a alta administração

• Médio – levaria ao escalonamento do problema para o gerente funcional
• Baixo — provocaria o escalonamento do problema para o gerente do projeto

Por favor, aplique estes valores em todas as discussões sobre impacto na correspondência do projeto.

Figura 25.2 Exemplo de orientação sobre impacto.

Os valores de impacto acima são apenas amostras e não devem ser

interpretados como verdadeiros e reais. Cada organização (ou, em alguns
casos, projeto) terá um conjunto claro de valores de impacto de risco, que
devem refletir sua cultura e abordagem de gerenciamento de projetos.
Ao publicar valores de impacto, enfatize a importância da aplicação
consistente. Também é importante enfatizar que um risco deve ser considerado
de “alto impacto” sempre que algum dos valores de impacto for elevado.
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260 Gerenciamento de riscos

Um risco com um impacto elevado nos requisitos, mas com um valor de impacto baixo
para todas as outras escalas, ainda seria considerado um risco de alto impacto.
Em algumas organizações, uma terceira dimensão – a frequência – foi acrescentada
a estes esquemas. A frequência difere da probabilidade e do impacto porque alguns
riscos podem ter uma probabilidade significativa, mas um impacto baixo e ainda assim
ocorrer com frequência suficiente para se tornarem um grande incômodo para o projeto.
Da mesma forma, alguns riscos de alto impacto com alta probabilidade podem ser
completamente superáveis se ocorrerem apenas uma vez. Mais de uma ocorrência,
entretanto, poderia significar um desastre para o projeto.
Tal como acontece com outras abordagens, a classificação dos impactos do risco é um processo de

estabelecer termos e garantir uma comunicação aberta sobre eles.

Identifique os valores de frequência. Isto pode ser feito numa base organizacional
em termos de estabelecimento de continuidade para terminologia como
“altamente repetitivo”, “intermitente” e/ou “único”.
Os valores de frequência devem ser acompanhados de algum esclarecimento
sobre como serão aplicados (na maioria das vezes como um fator de
esclarecimento de probabilidade e/ou impacto).
Os valores de frequência podem ser estabelecidos fornecendo exemplos
de eventos ou impactos que representam os termos e obtendo então a
concordância de que tudo o que ocorrer com essa frequência será julgado de
acordo com esses termos.
Publique valores de frequência. Os valores de frequência devem ser documentados
e distribuídos a todos os membros da equipe para que estejam cientes das
percepções sobre a recorrência dos riscos e como (ou se) esse nível de
recorrência foi usado para estabelecer a probabilidade e o impacto.

A orientação não precisa ser excessiva em detalhes, mas deve fornecer uma
noção da aplicação dos termos e da interpretação do impacto do risco, como
na Figura 25.3.

Aplicação do Esquema

Revise os riscos identificados quanto à probabilidade. Para cada risco identificado,

a probabilidade esperada de ocorrência do risco baseia-se nas métricas
desenvolvidas para probabilidade no âmbito do esquema de classificação.
Catalogue ou marque o risco como probabilidade alta, média ou baixa.
Idealmente, vários membros da equipe devem participar da classificação
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Esquemas de classificação 261

EXEMPLO

Para: Equipe do Projeto

De: Gerente de Projeto

Ré: Orientação de frequência

Em todas as revisões de projetos e análises de risco, utilize os seguintes padrões, conforme

apropriado, para estabelecer valores para a frequência de risco que foi aplicada ao considerar a
probabilidade e o impacto do evento de risco:

Frequência
• Alto — Assume ocorrências repetidas (sem máximo) em intervalos regulares ao
longo do projeto
• Médio — Assume ocorrências repetidas (com um máximo de quatro ou cinco
ocorrências) em intervalos intermitentes ao longo do projeto

• Baixo — Assume uma ocorrência única no projeto

Tenha em atenção que estas taxas de frequência não afectarão a probabilidade e o impacto na
orientação, mas deverão funcionar ao contrário. Por exemplo, um risco com baixa frequência mas
elevada probabilidade e elevado impacto indica um risco de magnitude suficiente para que uma única
ocorrência seja drástica e dramática.

Figura 25.3 Exemplo de orientação de frequência.

processo para garantir que as experiências pessoais de um único indivíduo

não distorçam o valor. Lembre-se, para cada risco a pergunta é a mesma:
“Qual é a probabilidade de o evento de risco acontecer?”

Revise os riscos quanto ao impacto. Para cada evento de risco, os membros

da equipa devem agora utilizar o esquema de classificação para estabelecer
um impacto alto, médio ou baixo. Como existirão valores de impacto para
múltiplas áreas (tais como custo, cronograma, nível de frustração), é
importante que os riscos marcados como de baixo impacto em uma área
sejam revisados quanto ao seu impacto potencial em outras áreas. O valor
mais alto passa a ser o valor de impacto do evento de risco. Um risco que
tem um baixo custo e impacto no cronograma, mas um alto impacto em
termos de política organizacional é um risco de alto impacto.
(Opcional) Revise as probabilidades e os impactos aplicados à frequência.
Quantas ocorrências foram assumidas ao fazer o
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262 Gerenciamento de riscos

avaliações? Se a frequência afectar dramaticamente qualquer um dos eventos

de risco, então poderá ser produtivo dividir o risco em dois ou mais riscos. Por
exemplo, embora um risco com probabilidade moderada possa ter um impacto
baixo em baixa frequência, pode ter uma probabilidade remota de ocorrência e
produzir impacto extremo em frequência elevada.

Uso de Resultados

Os esquemas de classificação de risco podem ser utilizados de várias maneiras para

apoiar a análise qualitativa. Eles fornecem suporte para organizações que tentam
estabelecer uma linguagem de risco comum para probabilidade e impacto. Eles
proporcionam aos membros da equipe a capacidade de compartilhar informações de
forma consistente sobre um determinado projeto e de conduzir análises comparativas de
risco entre vários projetos em virtude de sua consistência.
Eles também fornecem suporte em termos de como o risco pode ser avaliado
quantitativamente tanto para o valor esperado quanto para os modelos de risco.
Dado que os esquemas de classificação podem estabelecer valores congruentes de
probabilidade ou de impacto, podem facilitar uma priorização consistente do risco, bem
como uma avaliação concordante do risco antes do desenvolvimento da estratégia de
resposta.
Os valores estabelecidos pelos esquemas de classificação de risco são utilizados em
vez de valores quantitativos quando a análise quantitativa não está disponível ou é
excessivamente dispendiosa para ser aplicada.

Requisitos de recursos

Os requisitos de recursos essenciais para o desenvolvimento de um esquema de

classificação são muito mais significativos do que os necessários para aplicá-lo. O
desenvolvimento de esquemas de classificação geralmente requer a participação do
gerenciamento de projetos de nível sênior (ou gerenciamento organizacional). Isto pode
assumir a forma de representação do escritório do projeto ou a participação de gestores
de programas com vasta experiência organizacional.
A participação da gestão é essencial para que o esquema de classificação seja aplicado
e aceito universalmente.
Para aplicar um esquema de classificação, contudo, os requisitos de recursos são
mínimos. Após a implementação do esquema, a sua aplicação projeto a projeto torna-se
uma questão de conhecimento básico do projeto. Qualquer um
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Esquemas de classificação 263

com uma compreensão clara da natureza e do ambiente do projeto podem aplicar um

esquema bem elaborado.

Confiabilidade

A confiabilidade é uma função do uso. Com o tempo, os esquemas de classificação

são ajustados para acomodar ambientes e necessidades em constante mudança. À
medida que um esquema de classificação é testado e comprovado, torna-se
progressivamente mais fiável. Além disso, como os esquemas de classificação
refletem, em última análise, a postura da organização em relação ao impacto e à
probabilidade dos riscos, os valores absolutos não são tão importantes quanto a
capacidade da organização de avaliar os riscos relativos de um projeto em detrimento
de outro. Com o tempo, a confiabilidade aumenta.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, os esquemas de classificação
são avaliados utilizando critérios de seleção relativos aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar esquemas de classificação com
outras técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo dos esquemas de classificação é baixo, pois na verdade reduz o custo

do processo de qualificação de risco, minimizando a necessidade de recolha
de dados. Ao fornecer métricas e termos comuns, o custo associado à
avaliação de riscos é realmente reduzido.
As instalações e equipamentos adequados para esquemas de classificação
consistem nos próprios esquemas e em uma sala de conferência suficiente
para realizar uma análise de risco com base nesses esquemas. A informação

A informação deve então ser armazenada em um banco de dados

organizacional.

O tempo necessário para implementar esquemas de classificação é baixo. Tal

como acontece com o custo, esta abordagem na verdade reduz o tempo
necessário para realizar uma avaliação de risco completa. Com os regimes
em vigor, qualquer avaliação de risco torna-se uma análise relativamente
superficial da natureza de cada risco e da aplicação do regime.
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264 Gerenciamento de riscos

A facilidade de utilização associada aos esquemas de classificação é elevada.

Se o esquema estiver bem escrito, praticamente qualquer membro da
equipe com familiaridade com o projeto poderá aplicá-lo.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto é, na verdade, uma função
do desenvolvimento do esquema, e não da aplicação. Durante o
desenvolvimento do esquema, o comprometimento de tempo do gerente
de projeto é significativo porque tempo e esforço devem ser dedicados à

construção da adesão organizacional e executiva. Depois que o esquema é

realmente construído, entretanto, o comprometimento de tempo do gerente
do projeto é mínimo, na medida em que a responsabilidade de aplicar o
esquema pode ser facilmente delegada.

Formulários

A principal aplicação dos esquemas de classificação é fornecer uma compreensão

consistente da probabilidade e do impacto de cada risco no projeto. Como esses
termos são um tanto imprecisos, o desenvolvimento de métricas para gerar consistência
permite que as organizações construam políticas de contingência, estratégias de
gestão ou ditames organizacionais sobre como o risco deve ser gerenciado. As
métricas também permitem a classificação simples do risco do projeto, um esforço
crítico para qualquer projeto.

Os esquemas de classificação apoiam relatórios sobre o status do projeto

apenas se o status do risco for um elemento de tais relatórios. Se os
relatórios incluírem a notificação dos principais riscos do projeto juntamente
com o status desses riscos, então os esquemas de classificação serão
inestimáveis porque fornecem terminologia comum e compreensão da
criticidade de um determinado risco.
Pelas mesmas razões, os esquemas de classificação também apoiam
decisões importantes de planeamento. Como as principais decisões de
planeamento dependem de uma compreensão do risco no contexto
organizacional, a terminologia comum que os esquemas proporcionam gera
uma compreensão mais clara da natureza de quaisquer preocupações
associadas às decisões.

Os esquemas podem apoiar a seleção da estratégia contratual se o processo

de seleção estiver diretamente ligado ao volume e à natureza dos riscos
do projeto. Contudo, como muito poucas organizações contratuais estão
estruturadas para considerar estas questões, a relação aqui é geralmente
fraca.
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Esquemas de classificação 265

Os esquemas de classificação não têm nenhuma função útil na preparação de marcos

porque os marcos são uma função do cronograma e os próprios esquemas não
têm efeito direto no cronograma.

A orientação de projeto não é um ponto forte dos esquemas de classificação, exceto

pela análise comparativa de um projeto versus outro de maneira consistente.

Os esquemas poderiam apoiar a selecção da fonte no caso em que o risco é um factor

decisivo crítico no processo. Caso contrário, eles não fornecem suporte extensivo.

A apresentação do orçamento pode ou não incorporar contingências. Se o orçamento

em questão não incorporar financiamento de contingência, então os esquemas
de classificação não têm qualquer função útil. Contudo, se o orçamento incluir
fundos de contingência, então os esquemas de classificação desempenham um
papel fundamental para garantir que os níveis de financiamento são apropriados e
estão de acordo com a perspectiva da organização em termos de probabilidade
e impacto.

Resultados

A precisão dos esquemas de classificação é moderada. Por serem ferramentas

qualitativas, carecem da precisão que por vezes é desejável numa análise de risco
minuciosa. Mas precisão não é o mesmo que exatidão. A precisão é um reflexo de
quão bem as ferramentas realmente estabelecem a probabilidade e o impacto de
determinados riscos. Como diferentes membros da equipe podem ter percepções
diversas sobre a gravidade do risco, os esquemas conferem um grau de precisão
que seria inatingível sem eles.

O nível de detalhe é relativamente elevado, uma vez que os esquemas de classificação

proporcionam um meio de realizar uma análise risco a risco da probabilidade e do
impacto. Os esquemas de classificação elevam a análise de risco a um nível muito
detalhado e fazem dela um tipo de análise que alguns abandonariam se não
existissem meios para facilitar o esforço. Essencialmente, esse é o papel dos
regimes.

A utilidade global dos esquemas de classificação é elevada na medida em que

fornecem métricas onde, de outra forma, não existiriam métricas. Facilitam uma
avaliação completa e consistente da probabilidade e do impacto, mas sem o
investimento significativo associado a muitas das abordagens mais quantitativas.
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266 Gerenciamento de riscos

Resumo
Os esquemas de classificação exigem um investimento inicial de tempo
e energia de gestão para estabelecer medidas consistentes de
probabilidade e impacto, o que é suficiente para dissuadir algumas
organizações do investimento. No entanto, uma vez implementadas, as
medidas tornam a qualificação dos riscos simples, consistente e clara
de equipe para equipe e de projeto para projeto. Embora não gerem
números concretos com os quais trabalhar, geram uma clara noção de
risco em relação a outros projetos e outros riscos organizacionais. Além
disso, incentivam um vocabulário de risco comum dentro da organização
para que todas as partes envolvidas saibam quão alto é “alto”.
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26
Avaliação de Urgência

Numa variedade de situações, a questão não é se um risco específico deve ser

abordado, mas sim se deve ser abordado agora.

Embora seja um critério crítico para avaliar os riscos, a urgência normalmente cai
num processo de análise após a avaliação da probabilidade e do impacto. Contudo,
como os riscos urgentes e de baixa ameaça geralmente não recebem muita atenção
num ambiente de alta pressão, normalmente não são objeto de uma avaliação de
urgência. Por outro lado, ameaças de alta probabilidade e alto impacto podem
precisar ser avaliadas com urgência para determinar quais eventos de ameaça
devem ser tratados primeiro.
Como consequência, uma avaliação da urgência baseia-se habitualmente no
imediatismo da ameaça e no efeito que uma resposta atempada terá na eficácia da
estratégia.

Descrição da técnica

Uma avaliação de urgência é capturada num formulário ou modelo para documentar

critérios que constituem urgência alta, média ou baixa. Documentada na forma de
uma lista de verificação ou de um modelo para preencher as lacunas, uma
avaliação de urgência permite que a organização determine quais ambientes geram
e garantem uma verdadeira necessidade de ação imediata ou quase imediata versus
aqueles em que é necessária uma espera. A atitude de ver e ver pode ser uma
resposta mais inteligente. A técnica envolve avaliar apenas os eventos de risco
considerados “altos” em geral, uma vez que não há necessidade real de filtrar os
riscos mais baixos por urgência.

Quando aplicável

As avaliações de urgência são aplicáveis apenas quando existem riscos

suficientemente elevados (normalmente probabilidade elevada, impacto elevado ou
probabilidade moderada, impacto elevado), de modo que não existe possibilidade
de a equipa do projeto lidar eficazmente com todos eles – pelo menos não em tempo útil. Por isso,

267
Machine Translated by Google

268 Gerenciamento de riscos

a avaliação da urgência é adequada como ferramenta para definir quais os riscos

elevados que merecem atenção imediata num ambiente com recursos limitados.

Entradas e saídas
Dado que uma avaliação de urgência se baseia num modelo organizacional,
devem ser considerados dois conjuntos de contributos. O primeiro consiste em
entradas para criar o modelo ou lista de verificação em si, e o segundo consiste
em entradas para preencher o modelo ou lista de verificação.
As entradas para criar o modelo incluem informações sobre quais condições
ambientais criam uma verdadeira urgência em relação a um evento de risco.
Em ambientes de resgate em montanha (um dos ambientes mais comuns para
aplicação de uma avaliação de urgência), os modelos incorporam informações
sobre idade, condicionamento físico, roupas, experiência e condições relativas a
um caminhante perdido. Por exemplo, um jovem caminhante em mangas de
camisa é definitivamente um caso mais urgente do que um caminhante veterano
com mochila completa. No gerenciamento de projetos, a urgência pode unir
questões como prazos e marcos do projeto, sensibilidade do cliente, experiência
dos membros da equipe e complexidade do projeto. O formulário deve
incorporar os componentes que tornam os eventos de risco mais urgentes e
deve fornecer a capacidade de determinar os níveis relativos de urgência entre os riscos.
O resultado da criação do modelo de avaliação de urgência será o próprio
modelo. O modelo pode assumir a forma de uma lista de verificação ou fornecer
uma métrica de pontuação para gerar o nível relativo de urgência para os eventos
de risco em questão, conforme mostrado na Figura 26.1.
Embora os critérios e os seus pesos relativos variem de acordo com a
organização, o modelo, no entanto, proporciona à organização uma oportunidade
de construir uma medida de consistência na sua aplicação da gestão de riscos,
uma vez que se aplica à avaliação de urgência.
Após a identificação, as entradas no modelo consistem apenas nos valores
na(s) coluna(s) de pontuação, conforme orientado pelas respostas às perguntas
do modelo. Quaisquer suposições feitas no desenvolvimento dessas respostas
devem ser documentadas com o formulário para garantir que sejam capturadas
por uma questão de consistência na avaliação. No entanto, diferentes
pressupostos podem conduzir a respostas diversas às questões e, portanto,
podem gerar resultados totalmente diferentes em termos de quais riscos são mais urgentes.
Os resultados dos modelos serão pontuações de urgência para os eventos
de risco individuais. Isto permite filtrar os vários eventos de risco com base
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Avaliação de Urgência 269

Nome do Projeto Evento de risco

Avaliação de Urgência
Avaliação
Critério 1 2 3 4 Pontuação

Experiência da Conhecido Alguns Um ou dois Nenhuma equipe

equipe do projeto competência em experiência em membros do time experiência em

lidar com esse tipo soluções alternativas lidar com riscos com alguma riscos deste
de risco e soluções ad deste experiência em tipo
hoc para este tipo tipo riscos deste
tipo
O risco de A probabilidade A probabilidade A probabilidade é A probabilidade é
probabilidade ocorrerá antes
é maior mais é tão alta alto antes da no seu mais alto
para o portão do tarde no projeto e mais tarde no próxima revisão nas próximas
próximo estágio não antes do projeto como antes duas vezes
próxima revisão para a próxima períodos (por
revisão exemplo,
semanas,
meses)
Cliente O cliente tem Cliente Cliente Cliente
sensibilidade nenhuma expectativa esperaríamos esperaria nunca esperaria
em relação a esse que este tipo de aviso prévio se isso
risco e risco fosse esse risco risco de ocorrer
presumir que resolvido sem demora tornou-se
resolveríamos isso iminente
Projeto Este evento de Este evento de Este evento de risco Este
complexidade/ risco afeta apenas um risco afeta afeta múltiplos evento de risco afeta
integração módulo do projeto todo o projeto, módulos e é múltiplo
e que mas integrado precocemente módulos e todos
módulo pode ser está integrado no projeto eles são
tratado de no final do ciclo de altamente
forma independente vida do projeto dependente de
isto

Visibilidade O evento de risco O evento de risco O evento de risco O evento de risco

pode ser facilmente tem algumas só é só é
identificado pistas detectáveis detectável detectável
antes de sua que pode permitir quando na depois que ocorre
ocorrência, para verdade é
permitindo identificação precoce começando a
último minuto ocorrer
ação/resolução
Total

Figura 26.1 Exemplo de modelo de avaliação de urgência.

na urgência, bem como na capacidade de recursos da organização para lidar

com o risco. Os riscos que se enquadram na categoria de alto risco em virtude
de sua probabilidade e impacto podem então ser avaliados quanto à urgência,
permitindo assim que a equipe do projeto trabalhe primeiro para resolver os
riscos de alta urgência e alta ameaça. Outros eventos de risco, embora não
ignorados, podem ser relegados para uma resolução posterior, uma vez que não
têm o elevado nível de urgência associado aos riscos com pontuação mais elevada no modelo.

Principais etapas na aplicação da técnica

O primeiro passo na construção de um modelo de avaliação de urgência é

determinar os critérios que tornam um evento de risco mais urgente do que outro.
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270 Gerenciamento de riscos

O desenvolvimento desses critérios envolve consulta com pessoal de projeto experiente

que reconhece elementos comuns associados à urgência do risco. Normalmente são
indivíduos que compreendem o ambiente organizacional bem o suficiente para saber o
que deve ser considerado para determinar se um evento de risco será iminente. (No
exemplo de resgate em montanha acima mencionado, o equivalente análogo seria um

alpinista experiente familiarizado com o terreno em questão.)

Esses indivíduos devem avaliar os critérios dentro da organização que sejam mais
consistentemente indicativos de um risco iminente, independentemente do nível de
impacto. Desde que esses critérios possam ser devidamente identificados, as métricas
podem então ser estabelecidas dentro dos critérios para determinar o grau em que
existem condições favoráveis à urgência.

Identifique os critérios. Os critérios que criam condições que indicam que os

eventos de risco podem ser iminentes precisam ser identificados e catalogados.

Identifique uma escala de gradiente. Para cada critério, identifique uma escala de
gradiente numérico que indique o nível de influência na urgência, variando de
um número alto (um alto nível de urgência) a um número baixo (um baixo nível
de influência na urgência). Ajuste a escala conforme necessário, com base nos
níveis relativos de influência na urgência, para tentar fazer com que os
resultados finais sejam ponderados de forma uniforme.

Valide o modelo. A validação é realizada testando uma variedade de riscos

urgentes e não urgentes conhecidos em relação aos critérios.
O modelo deve refletir o nível histórico de urgência associado a esses riscos.
No entanto, se isso não acontecer, então as métricas de pontuação poderão
ter de ser ajustadas para refletir com mais precisão os níveis relativos de
urgência.
Avalie todos os riscos significativos. Após a validação do modelo, todos os
riscos significativos (alta probabilidade, alto impacto; e probabilidade
moderada, alto impacto) devem ser avaliados dentro do modelo para
determinar seus níveis relativos de urgência.

Priorize eventos de risco. Eventos urgentes e de alto risco devem ser dados
prioridade no desenvolvimento da resposta.

Após realizar a avaliação de urgência, os eventos de risco devem ser catalogados no

registro de riscos (ver Capítulo 17, “Registros de Riscos/
Machine Translated by Google

Avaliação de Urgência 271

Tabelas”). Tal como acontece com qualquer processo de avaliação, a avaliação da

urgência deve ser realizada sempre que houver uma reavaliação do risco.

Uso de Resultados

A principal aplicação da avaliação de urgência é a determinação dos riscos de

maior prioridade. Embora outros processos de avaliação possam gerar um
conjunto dos riscos mais elevados, a avaliação da urgência serve como um
processo de triagem para estabelecer os riscos que devem ser tratados primeiro.
Além disso, analisando-os de uma perspectiva histórica, os resultados também
são utilizados em revisões pós-projecto para determinar se os riscos inicialmente
considerados “altos” e “urgentes” realmente o eram.

Requisitos de recursos

Os recursos para a avaliação da urgência incluem especialistas de nível superior

que podem identificar critérios para estabelecer a urgência relativa. Os modelos
que eles desenvolvem tornam-se, em última análise, ativos organizacionais para
comparação em futuras avaliações de risco.

Confiabilidade

A avaliação da urgência é fiável na aplicação de um método consistente para

determinar os riscos mais urgentes. A sua fiabilidade também reside no
desenvolvimento de um processo de triagem para lidar primeiro com os riscos
mais urgentes. Desde que os critérios reflitam com precisão o ambiente que
impulsiona a urgência, a técnica é altamente confiável.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a avaliação da urgência é
avaliada utilizando critérios de seleção relativos aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar a avaliação de urgência com
outras técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo de implementação da avaliação de urgência pode ser moderado.

Como a técnica requer recursos que tenham profunda experiência e
conhecimento da organização, os recursos
Machine Translated by Google

272 Gerenciamento de riscos

pode estar entre os recursos humanos mais caros disponíveis para um projeto.
Depois que o modelo é construído, entretanto, o custo cai para baixo.

Em termos de instalações e equipamentos adequados, não existem

necessidades de equipamentos para esta técnica.

O tempo necessário para implementar a avaliação da urgência é elevado no início; mas,

novamente, depois que o modelo foi construído e colocado em prática, o tempo
necessário é muito menor.

A avaliação de urgência tem grande facilidade de uso após a construção do modelo. Por
se tratar principalmente de uma função de avaliação de dados, a facilidade de uso é
muito alta.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto com a avaliação da
urgência é alto se o gerente de projeto for responsável pela construção
do modelo. Se, no entanto, os especialistas que constroem o modelo
não incluírem o PM, então o comprometimento do gestor do projeto
será baixo.

Formulários

A avaliação de urgência apoia algumas categorias de candidatura em

Tabela II.1.

Para relatórios sobre o estado do projecto, a avaliação da urgência tem utilidade limitada
porque as avaliações da urgência não fazem convencionalmente parte do relatório
sobre o estado.

As principais decisões de planeamento podem depender, em parte, da compreensão dos

riscos a curto prazo, que são melhor identificados através de uma avaliação de
urgência eficaz.
A avaliação da urgência não apoia diretamente a seleção da estratégia contratual.

A avaliação da urgência pode apoiar a preparação dos marcos, na medida em que pode
indicar quando determinados marcos representam pontos em que determinados
níveis de urgência foram ultrapassados.

A avaliação da urgência pode apoiar a orientação do projeto se o projeto

puder ser alterado para modificar a urgência relativa de certos riscos.

A avaliação da urgência geralmente não apoia a seleção da fonte, a menos

que os fornecedores influenciem diretamente a urgência relativa do risco.
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Avaliação de Urgência 273

A avaliação da urgência pode apoiar a apresentação do orçamento ,

identificando quando e como a contingência deve ser aplicada (a longo ou
a curto prazo).

Resultados

O resultado da avaliação da urgência é um formulário ou modelo preenchido para

cada risco “alto” e que indica uma pontuação de urgência relativa para determinar
quais eventos de risco são mais urgentes.

A precisão da avaliação da urgência é elevada, na medida em que estabelece

um nível relativo de urgência para os riscos mais significativos do projecto.
O nível de detalhamento da avaliação de urgência é baixo porque aborda
apenas os critérios estabelecidos no formulário de avaliação de urgência.

A utilidade da avaliação da urgência é elevada em projetos onde existe um

número significativo de riscos elevados e recursos limitados para lidar com
todos eles.

Resumo

A avaliação de urgência fornece mais um filtro para ambientes onde existe um

conjunto significativo de riscos elevados. A necessidade de filtros complementares
em tais ambientes é muitas vezes motivada pelo grande volume de riscos e pela
incapacidade da equipe de lidar com todos eles. A avaliação da urgência permite
avaliar os riscos que devem ser tratados primeiro. Apresenta uma compreensão
clara do que deve ser gerido agora e não no futuro.
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27
Pensamento Futuro

Seja na identificação, qualificação, quantificação ou desenvolvimento de respostas de riscos, o

exercício da gestão de riscos é em grande parte um exercício de clarividência. É uma função de

poder olhar para o futuro e identificar os vários estados possíveis que possam existir. Pensar no

futuro é a arte e a ciência de identificar os estados futuros da natureza, selecionando o estado

mais desejável e trabalhando em direção a essa realidade como um objetivo. Os principais

componentes de risco do pensamento futuro são os de identificar os impedimentos para esse

estado futuro e como esses impedimentos podem ser evitados. O pensamento futuro também

leva em conta a reação prevista a estados futuros alternativos (menos desejáveis) e como essa

reação se manifestará.

Descrição da técnica

O pensamento futuro é uma análise em equipe de um ambiente futuro (em

relação a um período de tempo específico) em termos de como não apenas o
projeto será/funcionará/será aplicado, mas também como o ambiente responderá
à implementação do projeto e como o o mundo parecerá diferente como resultado.
Uma vez estabelecido o estado inicial desejado, há uma busca pelos
impulsionadores do estado ideal (bem como pelos impulsionadores de todos os
vários resultados possíveis), seguida de um exame dos vários estados
alternativos que podem existir. Em última análise, a análise termina com uma
avaliação dos esforços e estratégias que devem ser implementados para alcançar
o resultado desejado.

Quando aplicável

O pensamento futuro é mais aplicável quando há necessidade de uma visão

uniforme do resultado desejado, bem como de uma compreensão clara do
ambiente necessário para alcançar esse resultado. O processo se aplica

275
Machine Translated by Google

276 Gerenciamento de riscos

quando as propostas de valor do projeto estão em questão e quando existe uma

preocupação generalizada de que os resultados podem não servir favoravelmente
a organização ou o ambiente.

Entradas e saídas

Existem vários insumos importantes para o pensamento futuro. Eles incluem o—

Questão inicial
Prazo para a análise
Verificação ambiental
Avaliação de resultados
Proposta estratégica

A reflexão sobre o futuro é, em grande parte, um processo cíclico e cada

passo do ciclo depende fortemente do passo anterior. Ao determinar qual futuro
está sendo considerado, é vital determinar não apenas o objetivo da avaliação,
mas também o prazo previsto para a avaliação. Os processos de análise
ambiental, avaliação de resultados e avaliações estratégicas devem estar em
vigor, mas as respostas não devem ser predispostas.
Os resultados do pensamento futuro são as determinações sobre quais
abordagens fazem mais sentido em termos da organização, do resultado desejado
e do seu ambiente de risco.

Principais etapas na aplicação da técnica

Enquadre a pergunta original. A chave para estabelecer a questão original

é determinar que aspecto do futuro está sendo considerado e qual será
a saída de informação desejada do processo. Uma pergunta mal
formulada pode levar a dados que não têm valor real para o restante da
análise. A pergunta pode incluir o prazo, o objetivo da análise e o
reconhecimento de que diferentes resultados são possíveis (por
exemplo, “Daqui a três anos, se este projeto for implementado e
concluído, como será que a organização e o relacionamento com os
clientes serão diferentes?” ?”). A questão original criará o ambiente
futuro a ser avaliado no contexto de risco.

Afirme o prazo. Como o tempo é um fator crítico de risco, é importante

esclarecer o momento para o qual a avaliação
Machine Translated by Google

Pensamento Futuro 277

está sendo conduzido. O resultado de um projeto em dois anos (quando

é fresco e novo) é radicalmente diferente do resultado de um projeto
próximo do seu desmantelamento. Geralmente, o prazo é selecionado
com base na janela estratégica de gestão predominante. Se a gestão
tende a avaliar o processo e o progresso em incrementos anuais, então
um ou dois anos pode ser apropriado. Se as estratégias da gestão se
basearem em resultados de 5 ou 10 anos, uma meta de uma década faz
mais sentido.
Faça uma varredura ambiental. Perguntar o que irá contribuir para o
resultado ou impedi-lo é crucial para pensar no futuro.
A avaliação dos projetos dependerá fortemente do ambiente em
consideração. Construção à beira-mar não é a mesma coisa que construção

em um deserto. O desenvolvimento de software para aplicativos portáteis

não é o mesmo ambiente que a autoria de código de mainframe.
Pergunte quais resultados são possíveis. Em vez de tentar identificar os
problemas que podem surgir no desenvolvimento, a reflexão sobre o
futuro vai até ao final do processo e tenta identificar os vários resultados
que podem ocorrer. Haverá sempre pelo menos um resultado desejado,
mas os outros resultados são considerados críticos para a análise, pois
alguns deles podem não ser os mais desejáveis, mas podem ser
aceitáveis. Esta etapa também é importante para identificar se algum
resultado é completamente inaceitável, para que esses resultados possam
ser planeados e evitados. Ao documentar a gama de possibilidades, torna-
se possível acompanhar a trajetória do projeto em direção ou longe de
qualquer conjunto de resultados possíveis.

Determine a abordagem estratégica. Uma vez determinados os vários

resultados, o próximo passo crítico é definir a(s) estratégia(s) que melhor
alcançarão o resultado desejado. Tais estratégias podem envolver um
planeamento cuidadoso do projecto para alinhar com o resultado desejado
ou respostas ao risco para excluir ou minimizar a possibilidade de
resultados alternativos. A abordagem deve levar em conta o ambiente do
projecto estabelecido na análise ambiental, uma vez que essas suposições
determinarão frequentemente a probabilidade de possíveis resultados.
Ao avaliar a eficácia potencial da abordagem estratégica, ela deve ser
avaliada em termos da capacidade da organização para executá-la, do
apetite de risco da organização para tal abordagem e do
Machine Translated by Google

278 Gerenciamento de riscos

histórico de implementações semelhantes. As abordagens estratégicas com

um histórico de sucesso, uma organização de apoio e recursos adequados
têm muito mais probabilidades de sucesso do que aquelas que não
satisfazem nenhum destes critérios.

Documente e comunique a abordagem. Assim que possível, a estratégia deve

ser comunicada à equipe, apoiando a gestão, o patrocinador e o cliente
(quando aplicável).
Sempre que houver mudanças significativas na abordagem ou na
probabilidade de alcançar o resultado desejado, essas mudanças deverão
ser comunicadas às mesmas partes.

Uso de Resultados

O pensamento futuro é usado para adotar uma abordagem alternativa de “engenharia reversa”

para o gerenciamento de riscos. Em vez de identificar os riscos e seguir o processo convencional,

o primeiro resultado é o resultado provável. A partir desse ponto, as avaliações são feitas ao

contrário, perguntando quais estratégias levarão a esse resultado e quais riscos podem impactar

essas estratégias. O pensamento futuro é particularmente eficaz para tirar a gestão e os membros

da equipe dos detalhes do processo e, em vez disso, fazer com que se concentrem no final do

esforço. É particularmente útil quando as discussões sobre processos fazem com que os

relacionamentos fiquem paralisados e inibam a discussão.

Requisitos de recursos

Os recursos para uma análise do pensamento futuro incluirão analistas que vão além
do processo e visualizam o estado futuro dos resultados do projeto. Esses indivíduos
precisam não apenas da capacidade de visualizar o estado desejado, mas também
de outros resultados possíveis que podem resultar do projeto. A partir dessas
perspectivas, deverão então ter a capacidade de identificar os ambientes e os
processos que provavelmente levariam aos resultados descritos.

Confiabilidade

A confiabilidade do pensamento futuro depende quase exclusivamente da qualidade

dos analistas. Quanto maior for a sua capacidade de servir como futuristas, olhando
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Pensamento Futuro 279

na proverbial bola de cristal, maior será a confiabilidade. A fiabilidade aumenta

quando os analistas podem explorar toda a gama de resultados possíveis sem
críticas, uma vez que críticas prematuras podem levar à relutância em explorar
os resultados aparentemente mais invulgares (apesar do facto de tais
resultados poderem revelar-se prováveis).

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, o pensamento futuro é
avaliado através de critérios de seleção relativos aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar o pensamento futuro com
outras técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo da implementação do pensamento futuro pode ser baixo a

moderado. Como a técnica requer recursos que tenham apenas
familiaridade com a história da organização e a natureza do projeto,
ela pode incluir recursos de pessoal de diversas origens. Esta gama
de opções em termos de pessoal abre a porta à contenção de custos.

Como a técnica está amplamente enraizada em brainstorming e

discussão, não há instalações e equipamentos adequados e
significativos necessários para esta técnica.
O tempo necessário para implementar a reflexão sobre o futuro é
moderado e depende da magnitude do projecto, do histórico de
implementação e da amplitude dos resultados possíveis. Se houver
apenas alguns resultados possíveis, o tempo necessário será muito
limitado. Na maioria das situações, o tempo necessário é moderado,
pois a maioria dos empreendimentos pode levar a uma ampla gama de resultados.
O pensamento futuro tem grande facilidade de uso , pois a formação e os
requisitos educacionais essenciais para aplicar a ferramenta são
limitados.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto com o pensamento

futuro é moderado se o gerente de projeto for responsável pela
condução da avaliação. Se, no entanto, os peritos responsáveis pela
avaliação não incluírem o PM, então o compromisso do gestor do
projeto é baixo.
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280 Gerenciamento de riscos

Formulários

O pensamento futuro apoia algumas categorias de aplicações em

Tabela II.1.

Para relatórios sobre o estado do projecto, a reflexão sobre o futuro tem

utilidade moderada, uma vez que o resultado desejado se torna uma

consideração crítica nas avaliações de base do projecto.

As principais decisões de planeamento podem depender, em grande parte, da
compreensão de um resultado desejado.
O pensamento futuro pode apoiar diretamente a seleção da estratégia contratual.
Uma vez que o contrato conduzirá aos resultados, e uma vez que os resultados

enunciados no contrato podem ser determinados pelo pensamento futuro, existe

uma correlação direta.
O pensamento futuro tem um grande apoio à preparação de marcos, na medida em
que o estado dos resultados potenciais precisa de ser estabelecido em pontos de
decisão críticos. Ao selecionar marcos que representam pontos de viragem no
processo de tomada de decisão, o pensamento futuro é um contributo vital.

Se o design ou um elemento dele for o tema do resultado do pensamento futuro, então

o pensamento futuro pode apoiar a orientação do design.

O pensamento futuro apoia a seleção de fontes , na medida em que os fornecedores

podem ser obrigados a modelar os seus serviços em relação ao resultado desejado.
A reflexão sobre o futuro não apoia directamente a apresentação do orçamento.

Resultados

Os resultados do pensamento futuro incluem um relatório que indica o alcance e a probabilidade

de resultados possíveis, o resultado desejado e as estratégias que levarão a esse resultado.

A precisão do pensamento futuro é moderada porque depende da

qualidade dos analistas.
O nível de detalhe no pensamento futuro é elevado, pois proporciona um exame
aprofundado dos possíveis resultados associados a uma determinada hipótese.

A utilidade do pensamento futuro é moderada, na medida em que aborda uma ampla

gama de riscos num projecto com base numa série de possibilidades possíveis.
resultados.
Machine Translated by Google

Pensamento Futuro 281

Resumo
O pensamento futuro fornece uma análise abrangente dos possíveis resultados de
um projeto. Em vez de assumir que apenas o resultado desejado será alcançado, o
pensamento futuro reconhece a realidade de que muitos projectos não atingem com
precisão os seus objectivos, mas ainda assim têm grande utilidade se os vários
resultados forem considerados suficientemente cedo nas fases de planeamento.
Embora o pensamento futuro não se aplique à amplitude dos riscos que podem
potencialmente afetar um projeto, ele permite, no entanto, uma compreensão clara
da influência do risco no resultado final.
resultado.
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28
Modelagem de Risco

Os modelos de risco são desenvolvidos para que os gerentes de projeto possam

identificar melhor e consistentemente projetos de alto risco ou de alta oportunidade.
Essa busca pela consistência está, na verdade, estreitamente alinhada com a
discussão sobre esquemas de classificação (ver Capítulo 25). O problema que
muitas organizações encontram é a sua própria incapacidade de medir o risco dos
projetos. Embora tenham ferramentas preditivas de custos e cronograma, existem
muito poucas ferramentas específicas para a noção de risco. O modelo de risco
procura preencher essa lacuna, incentivando a avaliação consistente dos projetos
para questões que colocam a organização em risco, bem como preocupações que
proporcionam à organização a maior probabilidade de sucesso.
sucesso.

Descrição da técnica

A técnica consiste na construção de um conjunto de perguntas que, quando

respondidas com franqueza, fornecerão um valor métrico quanto ao risco geral e
à oportunidade associada a um projeto. As perguntas devem abranger as
experiências e preocupações da organização e refletir as tolerâncias ao risco da
organização. Dado que isto envolve uma compreensão clara das tolerâncias ao
risco existentes numa organização, é prudente desenvolver esquemas de
classificação antes de tentar construir um modelo de risco organizacional.

Quando aplicável

Os modelos de risco de projeto normalmente são construídos somente depois que

uma organização encontra uma série de riscos ou falhas significativas no projeto
e, em seguida, deseja verificar como pode evitar essas preocupações no futuro.
Uma vez construídos, os modelos devem ser aplicados da mesma maneira

283
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284 Gerenciamento de riscos

como qualquer avaliação importante. Eles devem ser aplicados durante o processo de decisão
de avançar/não avançar e novamente em quaisquer pontos importantes de avaliação e decisão.

Entradas e saídas

Desenvolvimento de Modelo

As entradas para o desenvolvimento do modelo de risco incluem uma lista de questões críticas
de risco e tolerâncias para a organização, bem como uma lista do que a organização percebe
como seus pontos fortes e geradores de oportunidades. Esses contributos serão cruciais na
construção do modelo, pois fornecerão a base contra a qual todos os projectos serão avaliados.
Outros contributos serão simultâneos entre o pessoal da gestão sénior no que diz respeito aos
pesos relativos dos riscos individuais e das questões de oportunidade e às métricas objectivas
pelas quais a probabilidade de ocorrência pode ser medida.

Os resultados do desenvolvimento do modelo de risco são os próprios modelos.

Isso é mais eficazmente incorporado em uma planilha ou programa de banco de dados que
permite que as informações sejam plotadas em um gráfico, gráfico ou outra exibição para
ilustrar o nível relativo de risco no projeto ou aspecto de um projeto em consideração.

Aplicação de modelo

As entradas para a aplicação de modelos de risco são informações pertinentes às questões

colocadas no modelo. Os gerentes de projeto e os membros da equipe são responsáveis por
responder às questões de forma objetiva e aplicar as medidas identificadas no modelo.

As saídas do modelo de risco são normalmente uma grade, um gráfico ou uma exibição que
destaca a posição do projeto (de uma perspectiva de risco) em relação a outros riscos dentro
da organização. Este exemplo representa o risco usando um gráfico como o mostrado na Figura
28.1.
Uma linha reta na parte superior indica um projeto de baixo risco e alta oportunidade. Uma
linha oblíqua do canto inferior esquerdo para o canto superior direito destaca um projeto de alta
oportunidade e alto risco.

Principais etapas na aplicação da técnica

Tal como acontece com os esquemas de classificação, existem realmente duas aplicações principais aqui.

A primeira está na construção do modelo de risco; a segunda é aplicá-lo.

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Modelagem de Risco 285

Escala de decisão

0 2000
Baixo risco

Investir

Alto
oportunidade
500 1500

Médio
risco

Pontuação de oportunidade
Estudar
1000 1000
Pontuação
risco
de

Médio
oportunidade

Alto risco

1500 500
Evitar

Baixo
oportunidade

2000 0

Figura 28.1 Escala de decisão risco-oportunidade.

Desenvolvimento de Modelo

A construção de um modelo de risco requer tempo e energia por parte da gestão

sénior ou da gestão sénior de projetos para estabelecer claramente as métricas
pelas quais todos os projetos serão julgados (a partir de uma perspetiva de risco).
Eles devem participar de todas as etapas deste processo.

Identifique áreas críticas de risco e oportunidade. A identificação de

ameaças e oportunidades dentro de uma organização é normalmente
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286 Gerenciamento de riscos

não é um esforço desafiador; no entanto, a identificação de ameaças e

oportunidades críticas é. Os gestores seniores que participam neste processo
terão frequentemente muitos anos ou mesmo décadas de experiência dentro da
organização. Como tal, a sua visão é inestimável. Também é possível que, como
resultado, eles tenham perspectivas um tanto distorcidas sobre quais questões
provavelmente serão críticas para a organização. Assim, esta abordagem é mais
eficaz quando os gestores seniores envolvidos partilham primeiro as suas
perspectivas sobre todas as áreas de ameaças e oportunidades que conseguem
identificar, em vez de simplesmente identificarem aquelas que são críticas.

Depois que todas as áreas de ameaça e oportunidade forem identificadas, um

processo de classificação ou filtragem poderá começar.
Observe que estas são áreas de oportunidades e ameaças , e não simplesmente
oportunidades e ameaças. Eles podem ser sinônimos de categorias ou termos
como “infratores reincidentes”. Estas áreas de ameaça são esferas de
preocupação que atingem a organização com regularidade suficiente para
merecer atenção e reparação. Em contraste, as áreas de oportunidade são
aquelas que a organização reconhece de forma mais consistente como positivas
ou recompensadoras.
Estas áreas de ameaças e oportunidades devem ser suficientemente bem definidas
para que os desenvolvedores possam construir métricas para caracterizar a
probabilidade de sua ocorrência posteriormente no esforço de construção do modelo.

EXEMPLO 1

Área de risco: Novidade tecnológica

“Em nossa organização, projetos que aplicam novas tecnologias inerentes
promover um risco maior.”
Área de oportunidade: Imprensa comercial

“A imprensa especializada é geralmente muito favorável a nós. Projetos que atraem

a imprensa especializada aumentam as oportunidades para nós.”

Atribua pesos ou valores de impacto às áreas de ameaças e oportunidades.

Os pesos são atribuídos numericamente e devem ser estabelecidos numa escala,
sendo os valores mais elevados atribuídos às áreas de risco de maior preocupação
e às oportunidades de maior valor. Se algumas áreas de risco representam uma
preocupação dramaticamente maior, então deverá ser atribuído a elas um valor
significativamente mais elevado do que aquelas de menor preocupação. Se,
contudo, as diferenças forem marginais, então as diferenças nos valores
também deverão ser marginais. Assim, por causa do
Machine Translated by Google

Modelagem de Risco 287

necessidade de ajuste fino em tais modelos, as escalas frequentemente

variam de 1 a 5 ou de 1 a 10 para permitir ajustes modestos. Um modelo
com faixa de 1 a 3 não permite ajustes finos.

EXEMPLO 2

Área de risco: Novidade tecnológica

“Essa questão não é tão importante quanto a integração de vários fornecedores
(em nossa escala), mas é mais importante do que a perda potencial de funcionários
(em nossa escala). Iremos pesar a novidade tecnológica como um 4”
Área de oportunidade: Imprensa comercial

“Esta questão apresenta uma oportunidade para nós, mas não no grau de lucro
potencial (a) ou valor para o acionista (a). Avaliaremos a imprensa especializada
como 3.”

Estabeleça a escala de probabilidade. As escalas de probabilidade nos modelos

de risco não são iguais aos esquemas de classificação de probabilidade
definidos no Capítulo 25. Nos modelos de risco, a escala de probabilidade é
uma classificação (normalmente definida em 1 a 3 ou 1 a 4) da probabilidade
de que as condições serão maduro para que uma área de ameaça ou
oportunidade se torne uma questão significativa no projeto. As escalas de
probabilidade para cada área serão mapeadas em métricas para permitir
uma avaliação consistente de sua probabilidade de ocorrência.

EXEMPLO 3

“Para todos os riscos, avaliaremos a probabilidade como baixa, média ou alta e os

classificaremos como 1, 2 e 3, respectivamente.”

Desenvolva métricas para avaliar a probabilidade de ocorrência. Esta, em muitos

aspectos, é a etapa mais árdua do processo. Para cada área de ameaça e
oportunidade, devem ser estabelecidas medidas claras e objectivas para
identificar quando é provável que existam condições para a área de risco e
quando é altamente improvável que existam.
Para cada área, a primeira questão a considerar é “Como saber quando
as condições estão maduras para esta área?” Posteriormente, devem
ser estabelecidas afirmações objetivas para esclarecer se elas se
enquadram na escala estabelecida na etapa anterior. Este processo
leva tempo porque cada área de risco deve ser examinada e analisada

para garantir que as medidas objetivas reflitam com precisão a área de

ameaça ou oportunidade em questão.
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288 Gerenciamento de riscos

EXEMPLO 4

Área de risco: Novidade tecnológica.

1. A tecnologia está bem estabelecida e familiar.

2. A tecnologia é nova para nossa organização, mas bem
estabelecida no mercado.
3. A tecnologia é nova, mas participamos no seu desenvolvimento.
4. A tecnologia é nova e foi desenvolvida fora da nossa organização.

Área de oportunidade: Trade Press

1. O projeto é interno e não envolve novas abordagens ou tecnologias de

interesse da mídia comercial.
2. O projeto é externo e não envolve novas abordagens ou tecnologias de
interesse da mídia comercial.
3. O projeto envolve novas abordagens à tecnologia existente e pode ter um
interesse modesto para a imprensa especializada.
4. O projeto é um esforço inovador que chamará a atenção dos clientes, da
mídia e dos concorrentes.

Determine o intervalo de pontuações para os resultados. Cada valor de impacto deve ser
multiplicado pelo menor valor de probabilidade para estabelecer a pontuação mais

baixa possível para cada área de ameaça e oportunidade. Todas as pontuações de

baixa ameaça devem ser somadas para estabelecer

a pontuação de ameaça mais baixa possível. Todas as pontuações baixas de

oportunidade devem ser somadas para estabelecer a pontuação de oportunidade

mais baixa possível. Depois disso, cada valor de impacto deve ser multiplicado pelo

seu valor de probabilidade mais alto para estabelecer a pontuação mais alta possível

para cada área de ameaça e oportunidade. Todas as pontuações de ameaça alta

devem ser somadas para estabelecer a pontuação de ameaça mais alta possível.

Todas as pontuações de alta oportunidade devem ser somadas para estabelecer a

maior oportunidade possível

pontuação.

EXEMPLO 5

Área de risco: Novidade tecnológica Área de oportunidade: Imprensa comercial

Peso de impacto: 4 Peso de impacto: 3
Pontuação baixa: 1 Pontuação baixa: 1

Pontuação de risco (baixa): 4 × 1 = 4 Pontuação de oportunidade (baixa): 3 × 1 = 3

Pontuação alta: 4 Pontuação alta: 4
Pontuação de risco (alta): 4 × 4 = 16 Pontuação de oportunidade (alta): 3 × 4 = 12
Machine Translated by Google

Modelagem de Risco 289

18

16 Risco3 Op4

14

12 Risco4 Op3 Op7

Risco6
10 Op6
Risco2 Risco5 Op5
8 Op2

6 Risco7 Op8

4 Risco8
Risco1 Oportunidade1
2

0
0 5 10 15 20

Figura 28.2 Exemplo de diagrama de dispersão.

Crie uma exibição gráfica para as saídas. O modelo de risco pode ser
mapeado para uma variedade de exibições gráficas, desde o modelo
da Figura 28.1 até uma grade simples e um diagrama de dispersão
(ver Figura 28.2). (Um diagrama de dispersão é apropriado se todas
as respostas individuais sobre ameaças e oportunidades devem ser
exibidas na grade, em vez de apenas a pontuação somada.)
Teste o modelo. Após todos os valores de impacto e métricas de
probabilidade terem sido estabelecidos, o modelo pode ser melhor
testado em projetos antigos percebidos como alta ameaça-alta
oportunidade, alta ameaça-baixa oportunidade, baixa ameaça-alta
oportunidade e baixa ameaça-baixa oportunidade. As questões do
modelo devem ser respondidas com base nas percepções do projeto
quando ele começou, e não após sua conclusão. Se construído
corretamente, o modelo deverá refletir com precisão os níveis de
oportunidade e ameaça estabelecidos após a conclusão do projeto.

Aplicação de modelo

Aplique o modelo testado a novos projetos. Quando um projeto é

concebido, os membros da equipe do projeto devem organizar uma
reunião para avaliar o novo projeto no contexto das questões do
modelo. Eles devem marcar cada uma das declarações objetivas
corretas e pontuar o projeto no modelo de acordo.
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290 Gerenciamento de riscos

Pontue o projeto. Com base nas práticas de pontuação criadas para o modelo, o novo
projeto deve ser pontuado quanto às pontuações de ameaça total e de oportunidade
total. As pontuações devem então ser mapeadas no gráfico do modelo.

Comunique a pontuação. Como os modelos de risco são frequentemente um

componente de decisões de avançar/não avançar, as informações desenvolvidas
devem ser enviadas aos principais decisores do projeto para facilitar os seus
esforços na decisão se o projeto é viável. Toda a planilha de pontuação deve ser
mantida para fins históricos na determinação da precisão do modelo de longo prazo
e da necessidade de ajuste.

Uso de Resultados

Os modelos de risco podem ser usados para:

Comunicar os níveis relativos de risco à alta administração e aos tomadores de decisão

do projeto
Estabelecer ou defender a necessidade de financiamento de contingência em um
determinado projeto com base em suas pontuações gerais de ameaça e oportunidade
Desafiar suposições quanto aos níveis relativos de ameaça e oportunidade
que o pessoal técnico ou de marketing pode fazer

Apresentar um argumento para certos níveis de apoio ou recompensa com base na

complexidade, oportunidade e ameaça do projeto

As aplicações dos modelos são tão variadas quanto as organizações que os utilizam.
Contudo, a sua utilização principal é simplesmente criar uma situação onde os riscos possam
ser avaliados de forma consistente dentro de um determinado clima organizacional. Nos
primeiros dias de um projeto, o risco é frequentemente avaliado de acordo com a percepção
individual do negociador mais eficaz. O modelo foi concebido para mitigar alguns problemas de
personalidade associados ao risco e para encorajar um nível de consistência significativamente
mais elevado.

Requisitos de recursos

Os requisitos de recursos para desenvolver o modelo de risco são significativamente maiores do

que os necessários apenas para aplicar o modelo. Embora
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Modelagem de Risco 291

o desenvolvimento do modelo requer contribuições do pessoal sênior do projeto e do

pessoal da alta administração; a aplicação do modelo geralmente requer contribuições
apenas daqueles indivíduos que entendem a natureza do projeto em questão. Além
das necessidades de pessoal, o único outro requisito para ambos os aplicativos são
os recursos de banco de dados para armazenar e manter os resultados do modelo.

Confiabilidade

Os modelos de risco só têm confiabilidade quando aplicados de forma consistente

dentro da organização. O desafio em muitas organizações é que os indivíduos
tentam modificar as métricas para colorir a perspectiva do seu projeto individual. Isso
vai contra o propósito do modelo, bem como a sua capacidade de interpretar as
informações com precisão. No entanto, quando aplicado de forma adequada e
consistente durante um longo período de tempo para vários projetos, o modelo tem
uma confiabilidade crescente.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a modelagem de risco é
avaliada utilizando critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos,
aplicações e resultados da técnica. Para comparar modelos de risco com outras
técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo associado à implementação de modelos de risco é extremamente

limitado. O compromisso de tempo do recurso consiste no tempo

necessária para revisar o projeto no contexto do modelo de risco.

Não há necessidade de equipamento especial para esta técnica porque

representa principalmente um pequeno encargo administrativo. Para
instalações e equipamentos adequados, o único requisito é localizar os
arquivos, bancos de dados ou prateleiras que abrigam as informações para
apoiar o modelo e armazenar seus resultados.
O tempo necessário para implementar modelos de risco é muito curto. Muito
pouco tempo é envolvido além de garantir que as informações necessárias
para avaliar o projeto em relação às métricas objetivas estejam disponíveis.
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292 Gerenciamento de riscos

Os modelos de risco têm uma facilidade de uso extremamente alta. A intenção é

fornecer um instantâneo rápido do projeto em termos de risco e oportunidade.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto com os modelos é extremamente

baixo porque o desenvolvimento de respostas às declarações de objetivos é
geralmente rápido, fácil e prontamente concluído.

Formulários

Os modelos de risco do projeto podem ser utilizados em algumas categorias de aplicação da

Tabela II.1. Em algumas das aplicações, os modelos de risco só são eficazes se forem
aplicados regularmente nas revisões e avaliações intercalares do projecto, bem como no início
do projecto.

Para relatórios sobre o status do projeto, os gerentes de projeto podem considerar os

modelos de risco muito eficazes na determinação do status relativo dos riscos e
oportunidades de um projeto quando comparados com avaliações anteriores.
As principais decisões de planeamento podem definitivamente depender dos resultados
dos modelos de risco. Os modelos de risco podem ser aplicados para estabelecer
decisões de avançar/não avançar, estabelecer fundos de contingência ou
determinar cursos de ação apropriados para melhorar a ameaça e a oportunidade relativas.
pontuações.

A seleção da estratégia contratual também pode estar vinculada ao modelo de risco.

Contratos de preço fixo firme podem ser usados com projetos que apresentam
menor risco e maiores oportunidades, enquanto contratos de custo acrescido
podem ser mais apropriados para aqueles em que a organização deve assumir
ameaças maiores e menos oportunidades. O modelo pode fornecer indicadores
antecipados de quais tendências o projeto pode apresentar.

Os modelos de risco não suportam a preparação de marcos.

Em termos de orientação de design, os modelos de risco têm utilidade muito limitada,
a menos que múltiplas questões sobre riscos e oportunidades sejam diretamente
focadas no design.
Os modelos de risco não apoiam diretamente a seleção de fontes.
Os modelos de risco podem apoiar a apresentação do orçamento. Se o modelo de risco

for utilizado para estabelecer níveis de um fundo de contingência por percentagem

ou pontuação, então o modelo de risco pode ser crucial para a apresentação adequada
do orçamento.
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Modelagem de Risco 293

Resultados

Os resultados de um modelo de risco são o questionário do modelo preenchido e os

resultados gráficos do mesmo. Algumas organizações mantêm respostas ao
questionário de risco como um meio de discernir quais áreas de risco existem em um
projeto (em vez de simplesmente confiar na pontuação geral).

A precisão do modelo de risco é alta se o modelo estiver bem estabelecido e

tiver sido historicamente aplicado a uma variedade de projetos.
O nível de detalhe obtido através dos modelos de risco é baixo. Embora o
modelo de risco analise uma variedade de categorias, ele não explora os
detalhes associados a um projeto específico. Em vez disso, examina
consistentemente as áreas de risco em todos os projetos. E embora esse
foco tenha valor e possa ser altamente indicativo dos níveis de risco relativo,
o nível de detalhe é fraco.
A utilidade dos modelos de risco reside na sua aplicação consistente.
Se eles forem usados de forma consistente em toda a organização e para
avaliar níveis relativos de risco ou capacidade, então a utilidade será alta.

Resumo

As chaves para os modelos de risco do projeto são a aplicação consistente e uma

compreensão clara da função da ferramenta. O modelo de risco não desenvolverá
listas detalhadas de riscos altamente específicos do projeto. Em vez disso, o modelo
de risco fornecerá um sistema de pontuação e uma métrica que pode ser aplicada de
forma eficaz para tomar decisões de avançar/não avançar, estabelecer reservas de
contingência apropriadas e determinar áreas de maior preocupação ou interesse.
Consequentemente, é uma ferramenta de avaliação geral e deve ser tratada como tal.
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29
Análise sensitiva

As análises de sensibilidade respondem a uma pergunta simples: o que

aconteceria se um único parâmetro no ambiente do projeto fosse alterado?
O objetivo por trás de uma análise de sensibilidade eficaz é examinar a influência
potencial de uma alteração no projeto em termos do contexto de risco. O
parâmetro a ser alterado pode ser quase qualquer coisa, desde uma única
mudança no ambiente do projeto até uma mudança em uma de suas restrições.
A chave, contudo, é modificar um parâmetro com antecedência suficiente para
determinar o grau de influência que a mudança teria na situação.

Descrição da técnica

As análises de sensibilidade podem assumir diversas formas, incluindo

avaliações qualitativas e quantitativas da mudança num determinado
parâmetro. Nas avaliações qualitativas, a autoridade especializada é
utilizada para adivinhar qual seria o resultado de uma modificação num
único parâmetro. Por outro lado, em ambientes quantitativos, é feita uma
alteração nos parâmetros da avaliação (frequentemente numa análise de
Monte Carlo) e são realizadas simulações para determinar o nível relativo da influência da m

Quando aplicável

A análise de sensibilidade é normalmente aplicada quando uma mudança

significativa no projeto está sendo considerada e existe alguma discordância
quanto à influência potencial dessa modificação. A análise de sensibilidade
permite uma comparação antes e depois dos estados previstos do projeto
para determinar se a mudança proposta é viável e apropriada.

295
Machine Translated by Google

296 Gerenciamento de riscos

Entradas e saídas

Como a análise de sensibilidade pode ser usada para avaliar praticamente

qualquer mudança proposta, a principal entrada são as informações detalhadas
(suposições, antecedentes, justificativa, abordagem, etc.) associadas à
modificação. Outras entradas importantes são as informações restantes sobre o
projeto. Para uma avaliação subjetiva (qualitativa), tais informações incluiriam
dados básicos sobre os objetivos do projeto, abordagem, plano do projeto e
outras informações pertinentes à avaliação. Para uma avaliação qualitativa, a
informação estaria alinhada com muitos dos dados estabelecidos para Futures
Thinking (discutidos em profundidade no Capítulo 27). Para uma avaliação
quantitativa, tais informações consistem na entrada de dados em uma ferramenta
de planejamento de projetos apoiada em simulações de Monte Carlo. Esses
dados incluiriam as distribuições de resultados para tarefas individuais, dados de
recursos e outras informações, conforme discutido em profundidade no Capítulo
30, “Simulações de Monte Carlo”.

Os resultados de uma análise de sensibilidade consistem em comparações

entre o estado original previsto do ambiente do projeto antes da mudança e o
estado estimado do ambiente do projeto após a modificação. Estes dois
conjuntos de informações podem então ser analisados para determinar se as
projeções de desempenho do projeto sob a mudança proposta se enquadram
nos parâmetros aceitáveis. Para análises quantitativas, essas projeções assumem
a forma de curvas de custo e de cronograma; e para análises qualitativas, essas
estimativas são capturadas como narrativas derivadas de avaliações de
especialistas sobre a direção do projeto.
O critério a ser avaliado variará de análise para análise, mas os critérios
potenciais que poderiam ser avaliados são tão diferentes quanto o número e os
tipos de tarefas do projeto. É por isso que a análise de sensibilidade é
normalmente limitada a um único parâmetro. Caso contrário, a gama de variáveis
possíveis seria tão grande que tornaria discutível a análise da influência de
qualquer ponto de dados único.

Principais etapas na aplicação da técnica

O primeiro passo na condução de uma análise de sensibilidade é garantir que

todas as informações básicas necessárias para a avaliação estarão prontamente
disponíveis para os especialistas responsáveis pela análise. Isso significa que
Machine Translated by Google

Análise sensitiva 297

as informações sobre o desempenho planejado do projeto, o ambiente e as

suposições são documentadas e disponíveis em um único repositório.
Sem essas informações, não existe linha de base para comparação quando
os parâmetros são alterados.

Documente informações básicas. Estabeleça e documente as

informações básicas, o estado atual do projeto e a avaliação atual
do desempenho projetado do projeto.
Determine o parâmetro a ser avaliado durante a análise de sensibilidade.
Se mais de um parâmetro for alterado, múltiplas análises de
sensibilidade deverão ser realizadas para capturar o impacto de
cada alteração. Uma análise de sensibilidade eficaz avaliará apenas
um parâmetro para cada avaliação. Isso permite a comparação do
estado do ambiente do projeto antes e depois da implementação da
mudança.
Conduza uma análise qualitativa ou quantitativa. Se uma análise
qualitativa estiver sendo conduzida usando recursos autorizados,
peça ao recurso para descrever o estado do projeto após a alteração
do parâmetro. Explore todos os três aspectos da restrição tripla
(tempo, custo e requisitos) e outras áreas (como política, cultura,
retenção de equipe, relações públicas e assim por diante), conforme
apropriado. Documente as respostas e prepare um relatório
comparando os dois estados (desempenho projetado com e sem a
mudança). Contudo, se estiver sendo realizada uma análise
quantitativa, execute uma análise do desempenho do projeto usando
as ferramentas quantitativas disponíveis. Isto pode incluir um simples
relatório de projeto de um software de gerenciamento de projetos ou
pode ser tão complexo quanto uma análise de Monte Carlo (conforme
descrito no Capítulo 30). Preserve uma cópia do arquivo do projeto,
pois ele estima atualmente os resultados do projeto. Altere o
parâmetro na ferramenta. Execute uma análise do desempenho do
projeto com a mudança em vigor.
Compare e contraste os resultados. Observe as diferenças em termos
de desempenho do projeto e qualquer impacto relacionado ao projeto
ou ao ambiente organizacional.

Quaisquer decisões resultantes da análise deverão ser acompanhadas de

cópias dos arquivos (ou documentação de suporte) que levaram à conclusão.
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298 Gerenciamento de riscos

Uso de Resultados

A principal aplicação da análise de sensibilidade é a avaliação de modificações limitadas

no projeto que podem ter implicações significativas. Ele fornece uma comparação clara
do estado avaliado do projeto antes e depois de um determinado parâmetro ter sido
alterado. O conceito é garantir que as implicações da mudança sejam claras, bem
consideradas e compreendidas pelas partes que tomarão a decisão ou viverão com os
resultados.

Requisitos de recursos

Os recursos para análise de sensibilidade variam dependendo do tipo de análise que

está sendo conduzida. Se estiver sendo realizada uma análise subjetiva ou qualitativa,
os recursos incluirão autoridades sobre o projeto e seu futuro. Se, por outro lado,
estiver sendo realizada uma análise quantitativa, os recursos incluirão qualquer
software de suporte (incluindo software de projeto, software de planilha, software
Monte Carlo e assim por diante) que possa ser necessário para avaliar completamente
a mudança de um determinado parâmetro dentro do projeto. Os recursos também
incluiriam quaisquer indivíduos responsáveis por inserir dados no software e executar
quaisquer simulações associadas.

Confiabilidade

A técnica de análise de sensibilidade é tão confiável quanto a informação inserida na

análise. Qualitativamente, se um especialista que realmente entenda o projeto e os
resultados projetados conduzir a avaliação, a confiabilidade poderá ser bastante alta.
Por outro lado, se as análises qualitativas forem conduzidas por especialistas com
interesse em um determinado resultado ou mudança de parâmetro ou por especialistas
sem uma compreensão profunda do ambiente do projeto, então a confiabilidade será
quase inútil. Por outro lado, a fiabilidade das análises quantitativas depende puramente
da qualidade dos dados introduzidos: bons dados introduzidos resultarão em resultados
fiáveis e de alta qualidade.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a análise de sensibilidade é
avaliada utilizando critérios de seleção relacionados com requisitos de recursos, aplicações,
Machine Translated by Google

Análise sensitiva 299

e saídas para a técnica. Para comparar a análise de sensibilidade com outras técnicas,
revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo de implementação de uma análise de sensibilidade pode ser moderado.

Como a técnica requer recursos com profunda experiência e conhecimento
da organização, ela pode incluir os recursos humanos mais caros disponíveis
para um projeto.
Contudo, se a análise for conduzida quantitativamente, então os custos de
recursos serão aqueles associados à recolha de dados e à utilização de
ferramentas.
Para instalações e equipamentos adequados, não há necessidade de
equipamentos especiais para esta técnica além do software necessário
para realizar qualquer análise quantitativa.
O tempo necessário para implementar uma análise de sensibilidade depende
em grande parte do âmbito da alteração do parâmetro. Se a alteração do
parâmetro for significativa e de longo alcance, a análise poderá levar vários
dias para examinar as diferenças no status do projeto durante a análise
comparativa. Se, no entanto, a alteração do parâmetro tiver um impacto
nominal, então o tempo necessário para implementar uma análise de
sensibilidade incluirá principalmente o tempo de configuração mais o tempo
necessário para a recolha de informações.

A análise de sensibilidade é altamente fácil de usar para quem tem acesso às

ferramentas e dados necessários. Para uma análise qualitativa, o processo
de entrevista é relativamente simples porque existe apenas um parâmetro a
avaliar e apenas uma pergunta fundamental a colocar (“O que mudaria?”).
Da mesma forma, numa análise quantitativa, a facilidade de utilização
também é elevada se os dados e as ferramentas estiverem prontamente
disponíveis, na medida em que a questão principal é se a mudança de
parâmetro repercutiu no resto do projecto para influenciar outros aspectos de
tempo, custo e /ou desempenho.

O comprometimento de tempo do gerente do projeto com a análise de

sensibilidade é moderado se o gerente do projeto também for o especialista
residente ou a autoridade que conduz a avaliação. Contudo, se os
especialistas que avaliam a sensibilidade relativa a uma mudança não incluírem o
Machine Translated by Google

300 Gerenciamento de riscos

PM, então o comprometimento do gerente de projetos é baixo,

consistindo principalmente em construir, avaliar e compartilhar os
parâmetros a serem avaliados.

Formulários

A análise de sensibilidade suporta algumas categorias de aplicações em

Tabela II.1.

As análises de sensibilidade normalmente não são aplicadas no status do projeto

comunicando.

As principais decisões de planeamento podem basear-se fortemente na técnica de

análise de sensibilidade, uma vez que a análise proporciona uma perspectiva sobre
como e porquê decisões específicas podem ou não ser apropriadas.
A análise de sensibilidade pode apoiar diretamente a seleção da estratégia de contrato
se o tipo de contrato for a variável que está sendo avaliada.
A técnica de análise de sensibilidade não sustenta diretamente a preparação de
marcos.
A análise de sensibilidade geralmente apoia a orientação do projeto , testando diversos
aspectos do projeto e sua(s) influência(s).
A análise de sensibilidade pode contribuir para a seleção da fonte, especificamente
se os fornecedores forem a variável em consideração.

A técnica de análise de sensibilidade pode apoiar a apresentação do orçamento

identificando o(s) ponto(s) em que as dotações orçamentais podem ser tão
pequenas (ou grandes) que possam prejudicar potencialmente o projecto.

Resultados

O resultado de uma análise de sensibilidade é um documento que afirma o

status quo e o estado do projeto se a variável for alterada. Muitas vezes é
exibido em formatos tabulares para refletir os aspectos contrastantes dos dois
diferentes estados da natureza. Este formato permite a comparação direta do
ambiente tal como existe sem a aplicação da variável alterada com o ambiente
como existiria com a aplicação da variável alterada.

A precisão da análise de sensibilidade depende da precisão das entradas. Geralmente,

porém, como apenas uma única variável é alterada e o nível de variabilidade é
controlado, a precisão é moderada a alta.
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Análise sensitiva 301

O nível de detalhe na análise de sensibilidade é moderado. Embora a

técnica normalmente aborde apenas uma variável, ela ainda deve
levantar a amplitude dos parâmetros do projeto.
A utilidade da técnica de análise de sensibilidade é alta, especialmente
em ambientes onde pequenas mudanças incrementais são um
desafio. Como a análise de sensibilidade examina cada alteração
de forma independente, ela desempenha uma função valiosa de
identificar as influências, às vezes dramáticas, de pequenas alterações.

Resumo
A análise de sensibilidade abre as portas para uma compreensão mais clara
da influência que algumas mudanças têm no ambiente do projeto.
Especificamente, fornece um exame focado do impacto que uma única
mudança tem no ambiente maior do projeto e permite comparar e contrastar
dois estados diferentes da natureza (ou seja, o “antes” e o “depois”).
Independentemente de ser realizada de forma qualitativa ou quantitativa, a
análise de sensibilidade é uma ferramenta eficaz para explicar à gestão, aos
clientes e aos membros da equipe a influência de uma única mudança de
parâmetro no projeto como um todo.
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30
Simulações de Monte Carlo

Esta técnica não considera apenas o custo e o risco de cronograma para

atividades individuais, mas também para todo o projeto. Em muitos casos,
existe a tentação de assumir que todos os riscos do projecto devem ser
contabilizados no pior dos casos. A técnica de análise de Monte Carlo,
entretanto, adota uma abordagem mais holística. Como tal, o risco total do
custo do projeto e o risco total do cronograma do projeto são geralmente
expressos como uma distribuição de probabilidade cumulativa do custo total do
projeto e do cronograma total do projeto, respectivamente. Essas informações
de distribuição podem ser usadas para refletir o risco do projeto, calculando a
probabilidade de o projeto ser realizado dentro de metas específicas de custo
ou cronograma. Também pode ser utilizado para avaliar que nível de
financiamento ou calendário seria necessário para garantir virtualmente o sucesso.
Um computador é necessário para usar esta técnica porque a análise requer
cálculos repetitivos. A maioria dos pacotes de software (por exemplo, Barbecana
Full Monte e @Risk) conduz análises de custos e de rede simultaneamente,
enquanto algumas ferramentas (@Risk para Excel, por exemplo) podem
realizar apenas análises de custos. Os requisitos de dados de entrada para tais
modelos são significativamente menores do que as análises de custo e cronograma.

Descrição da técnica

A técnica utiliza análise de simulação para estabelecer níveis relativos de risco.

Na análise de Monte Carlo, distribuições uniformes, normais, triangulares e
beta são usadas para atribuir valores de risco às metas de custo e cronograma
para cada pacote de trabalho dentro da estrutura analítica do projeto (EAP).
O tipo de distribuição aplicada depende da natureza do trabalho, bem como da
natureza da compreensão desse trabalho. No entanto, diferentes distribuições
requerem diferentes níveis de compreensão.
Uma distribuição uniforme, por exemplo, exige apenas que se saiba quais são
os custos e durações mais elevados e mais baixos possíveis. Uma versão beta

303
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304 Gerenciamento de riscos

a distribuição, por outro lado, requer uma profundidade muito maior de dados e
compreensão.
A análise de Monte Carlo utiliza um gerador de números aleatórios para
simular a incerteza para elementos individuais da EAP. Algumas ferramentas de
Monte Carlo usarão amostragem Latin Hypercube, em vez de geradores de
números aleatórios. Num Hipercubo Latino, a análise leva em conta os resultados
de análises anteriores, em vez de resultados verdadeiramente aleatórios. A maioria
dos analistas acredita que o Latin Hypercube alcança resultados aceitáveis com
menos amostras.
Depois que os custos e cronogramas são simulados para cada elemento da
EAP, eles são agregados para estabelecer um caminho crítico, uma duração total
do projeto e uma estimativa do custo total do projeto. Este processo é repetido
muitas vezes. Cada vez que um novo conjunto de custos e durações de elementos PEP

são desenvolvidos é chamado de experimento. Os resultados de muitas dessas

experiências fornecem uma distribuição de frequência dos custos totais, refletindo
o agregado dos riscos de custos associados a todos os elementos individuais da
EAP.

Quando aplicável

Esta técnica aplica-se quando o gestor do projecto necessita de saber a

probabilidade de um projecto poder ser concluído com sucesso num determinado
nível de financiamento ou dentro de um determinado prazo. Também é apropriado
usá-lo quando há necessidade de saber qual nível de financiamento é necessário
para atingir uma probabilidade específica de conclusão de um projeto. Para
garantir que esta técnica possa ser aplicada, o gerente de projeto deve obter
estimativas sólidas da incerteza de custo mais a incerteza de cronograma
associada a cada elemento da EAP. Depois que as estimativas de custo e cronograma forem

já em vigor a nível do pacote de trabalho, este torna-se um procedimento analítico

relativamente rápido.

Entradas e saídas

Nas simulações de Monte Carlo, as entradas e saídas variam dependendo dos

modelos utilizados. Como exemplo de informações de entradas e saídas, o Full
Monte e o @Risk da Barbecana (bem como o PERTMaster da Primavera) podem
aplicar vários tipos de incerteza de custos contra cada elemento individual da EAP
e então gerar uma variedade de tipos de informação.
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Simulações de Monte Carlo 305

Para cada execução do modelo, são necessários três elementos de dados:

Nome do Projeto
Tamanho da amostra de Monte Carlo (número de iterações)
Decisão de calcular uma análise parcial ou completa

Para cada pacote de trabalho, os dados necessários tornam-se mais extensos.

Dependendo do tipo de distribuição solicitada ou exigida, as necessidades de dados variarão
amplamente. Por exemplo, distribuições uniformes exigirão apenas a gama de informações
do melhor e do pior caso para custos e prazos. As distribuições triangulares incluirão o melhor
e o pior caso, bem como as metas mais prováveis tanto em termos de custo como de
cronograma. As distribuições normais podem exigir a duração média, bem como os desvios
padrão da média. Além disso, os dados da distribuição beta exigirão informações sobre o
formato da curva, bem como sobre o

significar.

Algumas ferramentas permitem entradas mais amplas para os pacotes de trabalho,

exigindo assim níveis de confiança simples (expressos em percentagens) para custos e
cronogramas. Nestes casos, geralmente é aplicada uma distribuição uniforme ou normal,

com o custo de ponto único ou a estimativa de cronograma de ponto único como mediana ou
média.

Os resultados das ferramentas são semelhantes aos da Figura 30.1. Esses resultados
mostram que cerca de 53 das amostras estão na faixa próxima a US$ 122.388 (a média).
Esse tipo de informação é utilizado para desenvolver a curva de probabilidade e o histograma.
Cada barra no histograma representa uma faixa de aproximadamente US$ 5.000. Como
você pode perceber examinando o histograma, as chances de os custos do projeto chegarem
a menos de US$ 115.000 são extremamente baixas (cerca de 10%).

Da mesma forma, as curvas de cronograma podem ser traçadas para estabelecer

intervalos de probabilidade e risco associados a determinadas metas de cronograma. A
Figura 30.2 ilustra como os valores do cronograma podem ser apresentados na ferramenta.
Estes dados podem agora ser utilizados para estabelecer níveis razoáveis de

financiamento e metas de calendário aceitáveis. Com base nas informações das Figuras 30.1
e 30.2, o financiamento do projecto teria de ser fixado em mais de 130.000 dólares para
atingir 95 por cento de confiança de que o projecto seria financiado de forma adequada. Para
ter 95% de confiança de que as metas do cronograma foram alcançadas, o prazo de entrega
teria que ser transferido para 7 de novembro. Isso não significa que o projeto custará US$
130 mil ou será concluído em 7 de novembro. sobre
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306 Gerenciamento de riscos

Data: 30/08/09 11h08h38

Número de amostras: 100
ID exclusivo: 1
Nome: tarefa 1

35,0 1,0

31,5 0,9

28,0 0,8

24,5 0,7

21,0 0,6

Probabilidade
17,5 0,5

cumulativa
Contagem
amostras
de

14,0 0,4

10,5 0,3

7,0 0,2

3.5 0,1

US$ 104.481 US$ 122.388 US$ 134.266

Custo total

Desvio padrão de custo: US$ 5.986

Intervalo de confiança de 95%: US$ 1.173
Cada barra representa US$ 5.000

Tabela de probabilidade de custo

Probabilidade Custo ($) Probabilidade Custo ($)

0,05 111.542 0,55 123.953
0,10 114.121 0,60 124.510
0,15 115.638 0,65 125.158
0,20 117.606 0,70 126.421
0,25 118.802 0,75 126.773
0,30 119.438 0,80 127.602
0,35 120.204 0,85 128.476
0,40 120.870 0,90 129.682
0,45 121.520 0,95 130.803
0,50 122.568 1,00 134.266

Figura 30.1 Modelo de simulação de risco de custo/EAP.

Na simulação, há 95% de probabilidade de o projeto ser concluído dentro dessas

metas.

Principais etapas na aplicação da técnica

O processo de simulação de Monte Carlo pressupõe algum conhecimento básico

das ferramentas de simulação computacional do projeto. Tais ferramentas estão
comercialmente disponíveis, mas têm uma curva de aprendizagem significativa associada
Machine Translated by Google

Simulações de Monte Carlo 307

16 1,0

14 0,9

0,8
12

0,7
10
0,6
Contagem
amostras
de

8 0,5

Probabilidade
cumulativa
6 0,4

0,3
4
0,2
2
0,1

10 de outubro 29 de outubro 11 de novembro

Data: 30/08
Número de amostras 100

Tabela de probabilidade de conclusão

Probabilidade Data Probabilidade Data

0,05 17/10 0,55 28/10

0,10 21/10 0,60 30/10

0,15 22/10 0,65 31/10

0,20 23/10 0,70 01/11

0,25 23/10 0,75 04/11

0h30 24/10 0,80 11/05

0,35 24/10 0,85 11/06

0,40 25/10 0,90 11/06

0,45 25/10 0,95 11/07

0,50 26/10 1,00 11/11

Figura 30.2 Suporte ao risco.

com eles. Embora macros possam ser estabelecidas em alguns softwares de

gerenciamento de projetos para atingir os mesmos objetivos de um programa Monte
Carlo de qualidade, o nível de esforço raramente compensa o investimento.

Identifique os requisitos de entrada do modelo. Dependendo da escolha das

ferramentas, as informações necessárias podem variar amplamente.
Algumas ferramentas podem pegar dados extremamente simples (faixas
de confiança ou valores de alto, médio ou baixo risco) e usar esses dados
para gerar uma análise baseada em valores predeterminados para esses dados.
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308 Gerenciamento de riscos

A Barbecana Full Monte e algumas outras ferramentas possuem esta

capacidade. Outras ferramentas, como o @Risk, exigem entradas de dados
mais detalhadas, incluindo o tipo de distribuição aplicada a cada tarefa e
intervalos de dados. Os requisitos de entrada são importantes porque afectarão
significativamente os processos de recolha de dados.
Reúna dados. Estas duas palavras capturam o elemento mais oneroso da
aplicação da técnica de Monte Carlo para simulações de custos e cronogramas.
A coleta e organização de dados em Monte Carlo são significativas e
demoradas. Mesmo que apenas dados limitados estejam sendo aplicados,
cada tarefa deve ser examinada quanto à sua faixa relativa de risco e, na
maioria dos casos, à distribuição dessa faixa.

Insira os dados na ferramenta. À medida que aumenta a utilização de ferramentas,

a facilidade com esses processos deve aumentar proporcionalmente. Mesmo
assim, o esforço de entrada de dados pela primeira vez pode ser significativo.
Se todos os dados apropriados estiverem em mãos, então esta etapa
geralmente é uma função de seguir quaisquer instruções passo a passo
fornecidas pelas ferramentas.
Estabeleça parâmetros de simulação. Cada simulação pode assumir características
próprias. Uma simulação pode incluir apenas duas iterações (que teriam
utilidade limitada) ou 10.000 ou mais iterações (o que beira o exagero
estatístico). Os parâmetros também podem alterar a forma como a informação
é examinada, seja por técnicas clássicas de Monte Carlo ou por tendências
estatísticas mais atuais (como o Hipercubo Latino, uma técnica que
supostamente requer menos iterações para alcançar validade estatística).

Execute a simulação. Para a maioria das simulações de qualquer tamanho,

executá-las pode ser um esforço surpreendentemente demorado.
Uma simulação de 1.000 iterações executada em um computador rápido para
um projeto com centenas de tarefas pode levar alguns minutos para processar
todos os dados. Isso geralmente é uma surpresa para usuários novatos,
acostumados com análises de computador executadas em um piscar de olhos.

Analise os dados. As curvas que a ferramenta desenvolve devem ser examinadas

em busca dos insights que proporcionam. Isso deve incluir a identificação da
duração média, dos melhores e piores cenários e informações anômalas
fornecidas. Quaisquer tendências, picos,
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Simulações de Monte Carlo 309

ou elementos de dados periféricos devem ser revisados para determinar

se representam anomalias ou informações de valor.
Comunicar e arquivar. Comunique os resultados àqueles que têm interesse
ou alguma autoridade para tomar decisões no projeto. Arquive os
resultados para comparações posteriores com os resultados do projeto.

Revisão de uma perspectiva histórica. Após a conclusão do projeto ou em

pontos de decisão importantes em andamento, recupere os resultados
arquivados para comparação com os resultados do projeto. Anote a
probabilidade cumulativa atribuída ao(s) resultado(s) alcançado(s) e
documente-os.

Uso de Resultados

Os resultados de uma simulação de Monte Carlo podem ser usados para

estabelecer custos razoáveis e metas de cronograma ou para identificar níveis
de contingência apropriados. As informações são utilizadas para definir níveis de
custos razoáveis ou para defender abordagens específicas do projeto. Os
resultados de Monte Carlo de múltiplas simulações com variáveis modificadas
também podem ilustrar a influência dessas variáveis no projeto como um todo.

Requisitos de recursos

Os requisitos de recursos para Monte Carlo são significativos porque as

ferramentas necessárias tendem a ser mais caras do que o software aplicativo
de gerenciamento de projetos convencional e porque os usuários devem ter
conhecimento especializado para coletar dados e operar as ferramentas.

Confiabilidade

A matemática e a lógica da técnica de simulação de Monte Carlo são basicamente

sólidas. Contudo, a ferramenta é tão fiável quanto os dados de entrada, e a
interpretação dos resultados também influencia a eficácia da ferramenta.
A técnica é altamente confiável no estabelecimento de probabilidades
cumulativas de cronograma e metas de custo, mas é completamente não
confiável no estabelecimento da probabilidade de um único custo ou ponto de
dados. O valor da ferramenta reside na sua capacidade de definir um intervalo.
Por outro lado, as maiores limitações de Monte Carlo residem nos desafios
associados à obtenção de dados sólidos e sustentáveis.
Machine Translated by Google

310 Gerenciamento de riscos

Os desafios que por vezes são lançados contra Monte Carlo são duplos. Primeiro,
às vezes existe a preocupação de que o viés de fusão que ocorre naturalmente em
uma análise de Monte Carlo crie uma falsa sensação de quão atrasado o projeto pode
estar. O viés de mesclagem é a condição que existe quando vários caminhos de rede
do projeto convergem em um único nó, criando assim uma situação em que os diferentes
caminhos podem prolongar o cronograma. Em tais situações, qualquer oportunidade
para melhorias no cronograma em um caminho é frequentemente sacrificada em virtude
de atrasos nas simulações em caminhos paralelos. Como resultado, os resultados da
simulação de Monte Carlo tendem a ser pessimistas quando contrastados com a
diagramação de rede normal ou mesmo com o pessimismo um tanto ponderado
associado ao PERT (Capítulo 23). O preconceito de fusão, causado pela convergência
de caminhos (múltiplos caminhos paralelos convergindo para um único ponto), é por
vezes difícil de compreender, na medida em que parece que elimina quaisquer
benefícios potenciais obtidos num único caminho através de um planeamento
cuidadoso e de trabalho árduo. Na realidade, a convergência de caminhos pode fazer
exatamente isso, porque qualquer situação em que múltiplos caminhos ocorrem em
paralelo gera a possibilidade de que as tarefas em pelo menos um dos caminhos
sejam atrasadas, anulando assim os benefícios de quaisquer caminhos paralelos.

A segunda preocupação sobre as análises de Monte Carlo diz respeito à tendência

natural dos gerentes e equipes de projeto de tomar ações corretivas. Dado que as
correcções são feitas a meio do projecto e se baseiam nos resultados, os oponentes
afirmam que uma análise de Monte Carlo reflecte apenas um único ponto no tempo e
não a totalidade do projecto.
Na verdade, tais argumentos contra as análises de Monte Carlo não se mostram válidos
sob escrutínio porque uma análise de Monte Carlo é como qualquer outra.
ferramenta de planejamento que reflita a realidade da situação atual. Na verdade, se
forem necessárias medidas corretivas no meio do projeto, muito provavelmente isso
indica que o projeto foi atrasado de alguma forma (ou o orçamento foi ultrapassado) e
que o cronograma antecipado ou as possibilidades de suborçamento citadas na análise
de Monte Carlo foram negadas. ou minimizado. Assim, a necessidade de ações
corretivas pode ser um indicador de que a precisão da análise de Monte Carlo é
verificada.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, o modelo de simulação de Monte
Carlo é avaliado utilizando critérios de seleção relacionados com requisitos de recursos,
Machine Translated by Google

Simulações de Monte Carlo 311

aplicações e resultados para a técnica. Para comparar Monte Carlo com outras técnicas,
revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo associado a esta técnica inclui tanto o custo único de aquisição de

software (que pode variar de várias centenas a vários milhares de dólares) e
o custo de um recurso para coletar dados e desenvolver o cenário apropriado
para ser executado no computador. Este recurso normalmente é um analista
altamente qualificado.

Quanto à disponibilidade de instalações e equipamentos adequados , a resposta

em muitas organizações é não. Embora o investimento seja uma experiência
única, algumas organizações consideram que as informações fornecidas
através da ferramenta representam um exagero de dados.

Tal como acontece com a estimativa de relações (Capítulo 21), o tempo necessário
para a implementação depois de as ferramentas e competências estarem
implementadas é proporcional ao tempo necessário para recolher os dados
necessários.

A facilidade de uso associada a este método de análise é alta após algumas horas
de experiência prática se o usuário tiver um conhecimento básico de
distribuições, probabilidades e faixa de risco. Embora os programas disponíveis
venham com instruções, o verdadeiro desafio está associado à obtenção e
fundamentação de valores sólidos para todas as informações de incerteza
dos elementos de custo. Idealmente, a melhor fonte para tal informação seria
a experiência passada em projectos semelhantes, mas esse tipo de informação
raramente está disponível.

Supondo que o PM não seja também o analista, o comprometimento de tempo

do gerente de projeto é pequeno, mas necessário para garantir que os
membros da equipe forneçam informações ao analista em tempo hábil.
maneiras.

Formulários

Os relatórios sobre o andamento do projeto representam apenas uma pequena

fração do uso geral da técnica. Apenas um entrevistado em uma grande
Machine Translated by Google

312 Gerenciamento de riscos

pesquisa realizada pelo Defense Systems Management College identificou

o uso dessa técnica para esse fim. Mesmo assim, à medida que as
ferramentas se tornam menos dispendiosas e mais fáceis de utilizar, a
aplicação aqui poderá expandir-se rapidamente.
O modelo de Monte Carlo é melhor aplicado quando são tomadas decisões
importantes de planejamento . O modelo fornece informações sobre a
gama de possibilidades associadas a qualquer modificação no plano.

A seleção da estratégia contratual e a preparação dos marcos não são

aplicações que possam utilizar efetivamente o modelo de Monte Carlo.
Esta técnica pode ser aplicada na orientação de projetos se as faixas de custos
e implicações de cronograma forem necessárias para uma variedade de
projetos potenciais diferentes.
A seleção de fontes não é uma aplicação comum, mas Monte Carlo tem sido
aplicado para examinar faixas de custos e cronogramas para diferentes
fornecedores potenciais com base nos custos, cronogramas e EAPs
apresentados.

A apresentação do orçamento também é um uso raro para esta técnica,

embora os modelos de Monte Carlo proporcionem à gestão uma visão
clara sobre o melhor e o pior caso e os parâmetros mais prováveis de
custo e cronograma do projeto.

Resultados

A natureza subjetiva da maioria dos dados de entrada usados para conduzir a

análise determina a precisão dos resultados de saída. Quanto mais
precisas forem as entradas, mais precisas serão as saídas.

A análise não contribui em nada para aumentar a visibilidade do risco num

nível mais baixo de detalhe. Os valores são calculados agregando
informações detalhadas sobre custos gerais do projeto e informações sobre
riscos do cronograma.

A utilidade geral deste tipo de análise para realmente identificar riscos,

controlar riscos ou planejar respostas a riscos é limitada.
Entretanto, esse tipo de análise pode ser usado para exibir riscos de custo
e de cronograma que se sabe existirem no nível da conta de custos em um

forma agregada (da forma como alguns executivos de gestão vão querer
vê-lo).
Machine Translated by Google

Simulações de Monte Carlo 313

Resumo
Este tipo de análise reúne incertezas de custo e cronograma devido ao risco
para qualquer número de pacotes de trabalho em uma distribuição de incerteza
de custo e cronograma para todo o projeto. Ele fornece ao gerente do projeto
as informações necessárias para responder às seguintes perguntas:

Qual é a probabilidade de o projeto ser concluído por X dólares ou menos?

Qual é a probabilidade de o projeto ser concluído na data X ou antes dela?

Quanto orçamento devemos atribuir a este projeto com base no risco e

no nosso desejo de X por cento de confiança?
Quanto tempo devemos alocar para o projeto com base no risco e no
nosso desejo de X por cento de confiança?
Estas não são perguntas inconsequentes. Pelo contrário, são clássicos do
gerenciamento de projetos. Eles representam o conjunto de
conhecimentos que muitos gestores desejam no início de seus projetos.

O desafio na aplicação do Monte Carlo não está na compreensão dos

resultados ou mesmo das ferramentas. Em vez disso, o desafio surge na
tentativa de recolher informações sobre prováveis distribuições de tempo e
custo para elementos individuais de trabalho. Também existe um risco na
análise de Monte Carlo que deriva da complexidade e do detalhe inatos nos resultados dos dados
Esse detalhe gera uma aura de certeza, que pode ou não ser merecida (com
base na qualidade dos insumos).
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31
Fatores de risco

Este método é simples de implementar. Consiste em aplicar a consideração de

risco aos orçamentos de pacotes de trabalho individuais dentro da estrutura
analítica do projeto (EAP). Se os valores de entrada de risco para os pacotes de
trabalho estiverem disponíveis, então o esforço avança rapidamente. Contudo,
em muitos casos, obter valores de entrada de risco sólidos e confiáveis pode
ser um desafio. Freqüentemente, os valores de entrada são baseados em
julgamentos rápidos feitos pelo pessoal do projeto. O método não inclui
procedimentos para o desenvolvimento sistemático e científico dos dados de entrada necessários
No entanto, a principal utilização do método é estimar os custos adicionais totais
do projecto que podem ser esperados devido aos riscos associados aos pacotes
de trabalho individuais.

Descrição da técnica

O conceito básico do método do fator de risco é determinar fatores, ou

multiplicadores, com os quais aumentar as estimativas de custos de pacotes de
trabalho de linha de base individuais da EAP para cobrir o crescimento previsto
dos custos associados ao risco. O objectivo é um orçamento razoável superior
ao resultante da estimativa de custos de base. O método usa uma EAP baseada
em um detalhamento técnico (entregas) como o mostrado na Figura 31.1.
Primeiro, a estimativa de referência deve ser desenvolvida para cada elemento
de custo. Aplicando quaisquer considerações que sejam apropriadas, um fator de risco
é estabelecido entre 1,0 (indicando nenhum risco) e 2,0 (indicando tanto risco que os
custos esperados poderiam ser o dobro dos valores da estimativa de custos da linha
de base). Cada estimativa de linha de base é então multiplicada pelo seu fator de
risco correspondente para obter novas estimativas de custo dos elementos da EAP.
Estas novas estimativas são então finalmente somadas para obter um orçamento que
terá em conta os riscos técnicos ou outros.

A obtenção de fatores de risco sólidos dos elementos da EAP é a

característica crítica deste método e pode ser difícil de alcançar. Os analistas de dados têm

315
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316 Gerenciamento de riscos

Rádio VHF
rádio

Sistema
integração

Embalagem Transmissor Receptor Fonte de energia Sintetizador

Frequência
modulação/ Oscilador
redução

Figura 31.1 Exemplo de detalhamento técnico.

documentação escassa para usar na fundamentação de tais fatores. Como

esses fatores afetam significativamente os resultados da análise, as
informações devem ser obtidas de especialistas técnicos altamente
experientes. (Em outras palavras, a aparente simplicidade do método não
flexibilizou a exigência de que o pessoal mais experiente do projeto assuma
papéis-chave na análise.) Depois de preparar uma estimativa de custos de
linha de base usando métodos de estimativa de custos, um analista deve ser
capaz de formular uma nova estimativa de custo usando rapidamente o fator
de risco. O esforço dependerá da dificuldade que um analista tem em garantir
a assistência de especialistas técnicos e do quão detalhada é a EAP ou a repartição dos custo

Quando aplicável

Nas pesquisas realizadas pelo Departamento de Defesa (DOD) (como parte

da versão original deste texto), apenas alguns entrevistados usaram essa
técnica. Desde aquela época, no entanto, diferentes indústrias adotaram
técnicas semelhantes, a ponto de os cálculos dos fatores de risco serem
agora aplicados para lidar com riscos de segurança em algumas tecnologias
de informação, conforme prescrito na ISO 17799. As aplicações dos fatores
de risco são mais adequadas no início da vida. de um projeto quando as
informações necessárias para algumas das técnicas mais sofisticadas de
análise de risco não estão disponíveis. No entanto, esta técnica é aplicável
apenas quando estimativas de pontos de dados únicos, discriminadas pelo pacote de trabalho,
Machine Translated by Google

Fatores de risco 317

Estão disponíveis. Além disso, a simplicidade do método torna-o aplicável até mesmo a projetos
pequenos e de baixo custo.

Entradas e saídas

Um dos principais insumos de uma avaliação de fatores de risco é uma estimativa de custos de
base dividida ao nível do pacote de trabalho. A segunda entrada principal é um conjunto de
fatores de risco para cada pacote de trabalho. Esses fatores geralmente serão julgamentos
subjetivos de pessoal experiente que conhece o projeto, seu status atual e possíveis áreas
problemáticas.
A utilização de listas de verificação ou listas de observação e o número de itens nas listas que
se aplicam a cada pacote de trabalho é uma forma de ajudar a avaliar o nível de risco associado
a cada elemento do trabalho.

Os resultados de uma aplicação de factores de risco consistem num orçamento ou

estimativa de custos que é aumentado em relação ao orçamento de referência (ou estimativa)
por um montante necessário para cobrir os custos induzidos pelo risco.

Principais etapas na aplicação da técnica

Obtenha estimativas de custos do projeto. Estes devem ser discriminados ao nível do

pacote de trabalho e devem incluir detalhes suficientes para resolver quaisquer
questões ou problemas sobre o seu conteúdo. Essas estimativas devem estar
disponíveis nos planejadores do projeto. A sua preparação propriamente dita não é
considerada parte da aplicação deste método.

Identifique os fatores de risco do pacote de trabalho. Cada pacote de trabalho deve ser
avaliado para determinar o nível de risco adicional associado a ele. Esse nível de

risco de custo adicional deve ser expresso como uma percentagem da estimativa
original e deve ser adicionado aos custos da tarefa para acomodar trabalho potencial
adicional resultante do risco. Pessoal técnico e de gerenciamento de projetos com
conhecimento deve oferecer suas opiniões sobre esses fatores.

Os analistas também devem rever as lições aprendidas em sistemas semelhantes

para obter informações sobre a quantidade de risco que pode estar envolvida. Se
tarefas semelhantes foram executadas no passado pelas mesmas pessoas
designadas para o projeto atual, então o risco deverá ser menor. É importante
lembrar que os projectos anteriores também eram arriscados, pelo que as estimativas
originais já podem ter em conta alguns dos riscos.
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318 Gerenciamento de riscos

Recalcular os custos do projeto. Some os pacotes de trabalho e seus orçamentos de

fatores de risco para obter uma nova estimativa de custos do projeto.

Uso de Resultados

De acordo com a pesquisa do DOD sobre escritórios de projetos, os escritórios que utilizaram
resultados de fatores de risco consideraram-nos úteis, particularmente no desenvolvimento
inicial de estimativas de custos durante o desenvolvimento de requisitos.

Requisitos de recursos

Os requisitos de recursos para este método podem variar bastante. Frequentemente, o

mesmo estimador de custos responsável pela preparação da estimativa de custos de
referência também pode desenvolver rapidamente as estimativas ajustadas aos factores de
risco se os peritos apropriados fornecerem os factores do pacote de trabalho em tempo útil.
No entanto, a aplicação do método pode tornar-se mais complexa à medida que mais
técnicos e outros especialistas são utilizados para derivar os factores de risco individuais do
pacote de trabalho.

Confiabilidade

A confiabilidade desta técnica pode variar amplamente, tanto de fato quanto na opinião
daqueles que analisam os resultados. Como o uso da técnica geralmente requer
julgamentos baseados em informações limitadas, o conhecimento e a habilidade daqueles
que fazem os julgamentos afetarão grandemente a confiabilidade dos resultados. No
entanto, fornecer uma justificativa documentada para todos os valores dos fatores utilizados
aumenta a confiabilidade. Um único analista de custos ao qual sejam atribuídos fatores de
nível de risco para todos os elementos da EAP, sem contribuições de especialistas técnicos
e outros, provavelmente produziria resultados de confiabilidade relativamente baixa.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica de fatores de risco é avaliada
utilizando critérios de seleção relacionados aos requisitos de recursos, aplicações e
resultados da técnica. Para comparar os fatores de risco com outras técnicas, revise a
Tabela II.1.
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Fatores de risco 319

Requisitos de recursos

O tempo necessário para desenvolver detalhamentos atividade por atividade das

estimativas de custos, juntamente com o tempo gasto na obtenção dos fatores de
risco da atividade da EAP de especialistas qualificados, geralmente determina o
custo da técnica.
As instalações e equipamentos adequados para a técnica consistem em um computador
pessoal carregado com aplicativos de gerenciamento de projetos e planilhas.

O tempo gasto na coleta de dados e na avaliação dos fatores de risco por especialistas
determina tanto o tempo necessário para implementar a técnica quanto o custo.

Depois que os dados são desenvolvidos, a técnica tem uma facilidade de uso
relativamente alta. O gerente do projeto deve revisar os cálculos e aplicá-los.

O comprometimento de tempo do gerente de projeto normalmente consiste em encontrar

os especialistas corretos para fornecer os fatores de risco para cada atividade.

Formulários

O método se aplica a projetos de produtos e serviços de praticamente qualquer tamanho, mas

só pode ser usado quando já estiver disponível uma estimativa de custos dividida por pacote
de trabalho. Ele pode fornecer rapidamente uma estimativa sistematicamente derivada dos
fundos necessários para cobrir os custos do projeto relacionados aos riscos. Contudo, o
método é melhor aplicado quando o pessoal do projeto com experiência em outros projetos
está disponível para fornecer julgamentos sobre o nível de risco envolvido em cada pacote de
trabalho.

O relatório sobre o andamento do projeto é um uso razoável para esta abordagem

porque fornece uma estimativa do total de fundos necessários para concluir o
projeto. Esse número, juntamente com os valores reais até o momento, fornece ao
gerente do projeto o status da linha de base, o status atual e o status potencial do
projeto na conclusão.
Os resultados da análise da técnica, conforme descrito no parágrafo anterior, também
podem orientar decisões importantes de planejamento.
A seleção da estratégia do contrato e a preparação dos marcos não são normalmente
aplicações específicas para esta técnica.
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320 Gerenciamento de riscos

Esta técnica pode apoiar a orientação de projeto apenas do ponto de vista

das implicações de custos de diferentes recomendações de projeto.

A seleção de fontes não é uma aplicação privilegiada para fatores de risco porque
esta técnica requer uma EAP abrangente e totalmente desenvolvida. Normalmente,
nesta fase preliminar, essas informações não estão prontamente disponíveis.

A técnica só pode apoiar a apresentação do orçamento se o orçamento estiver a ser

desenvolvido de forma abrangente, de baixo para cima, na EAP. Se uma EAP
exaustiva não for desenvolvida para o orçamento, a técnica não será aplicável.

Resultados

A precisão desta técnica é uma função direta da experiência dos recursos que
fornecem dados para insumos. Este modelo é o exemplo clássico de um cenário
de “entrada/saída de lixo”. Se as informações fornecidas não forem sólidas, os
resultados terão um nível de precisão baixo. Pelo contrário, se os especialistas
tiverem vasta experiência em esforços semelhantes, a precisão do método
aumenta significativamente.

O nível de detalhe é baixo para os factores de risco porque a técnica centra-se numa
perspectiva de todo o projecto, em vez de numa perspectiva tarefa a tarefa.
A utilidade da técnica é alta desde que se busquem os objetivos corretos. Se o gestor
do projeto procura informações sobre todo o projeto e uma perspectiva sobre os
custos globais associados aos riscos restantes, então a técnica é ideal. Para
outros objetivos, porém, seria um tanto inapropriado.

Resumo

Este método de análise tem sido amplamente utilizado para desenvolver uma estimativa dos
fundos necessários para cobrir custos adicionais resultantes de riscos individuais associados
a pacotes de trabalho específicos. Ele foi projetado não para analisar possíveis excessos
tarefa por tarefa, mas sim para analisar os excessos agregados do projeto, já que alguns dos
riscos identificados ocorrerão e outros não. No longo prazo, contudo, o método equilibra os
riscos que se tornam problemas e aqueles que não o fazem, estabelecendo uma estimativa
razoável para todo o projecto.
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32
Matriz de Resposta a Riscos /
Matriz Pugh

No desenvolvimento da resposta aos riscos, um desafio fundamental é encontrar

estratégias que não demorem mais tempo a implementar do que o próprio projecto.
A técnica da matriz de resposta a riscos aborda essa preocupação, proporcionando
aos indivíduos e aos membros da equipe a oportunidade de analisar e gerar
estratégias que lidam com múltiplos riscos e causam o menor número de problemas
em termos de outros riscos do projeto.

Descrição da técnica

A matriz base de resposta a riscos ou Matriz de Pugh é uma grade criada pela
equipe que lista os riscos em um eixo e as estratégias em outro. A grelha é então
preenchida com sinais de mais e menos (ou sinais de mais e menos com pesos)
para refletir a influência positiva e negativa sobre outros riscos.
Idealmente, a rede deveria incluir os riscos padrão de custo e cronograma. Os
riscos e estratégias são justapostos conforme mostrado na Figura 32.1.
Para análises mais aprofundadas, um conjunto adicional de grades pode ser
colocado no topo da grade base para incentivar a avaliação de estratégias de
risco no contexto de outras estratégias, criando assim um diagrama não muito
diferente da famosa “casa da qualidade”. ”Usado na implantação da função de
qualidade (QFD). Este tipo expandido de diagrama é mostrado na Figura 32.2.

No exemplo da matriz base, é possível ver que apenas uma estratégia foi
desenvolvida para o risco de “nomes inviáveis”, e é a mesma estratégia que ajuda
a mitigar pelo menos uma questão de direitos autorais. Também é evidente que
escrever o site em código HTML mitigará uma série de riscos e poderá, na verdade,
economizar tempo e dinheiro. Alguns web designers, no entanto, argumentariam
que o site tenderá a ser pouco imaginativo (o que ilustra como a matriz pode ajudar
na identificação de novos riscos com base em estratégias de risco).

321
Machine Translated by Google

322 Gerenciamento de riscos

Estratégias de risco

Riscos associados ao início

um site comercial o
Escreva Teste“testede Invente
e procure- Monte
o ao Estabeleça
o (por incluí-
Reúna-

Nenhum nome viável será

disponível, então trac será
significativamente reduzido
+
Desafios legais sobre direitos autorais
problemas podem ocorrer, amarrando o
site no tribunal +
O site pode gerar muito
trac, causando sérios tempos de inatividade
e erros do servidor ++ ++
O código por trás do site pode ser
muito ornamentado e as atualizações podem não
seja possível
+ +
Uma linguagem de programação poderia
ser incluído que não funciona
bem através de barreiras corporativas,
causando perda de negócios
++ +

O projeto ultrapassará o orçamento

+ +– –+

Projeto vai atrasar

+– – –

Figura 32.1 Matriz de resposta ao risco.

A adição do telhado à matriz base ilustra como o diagrama pode destacar

relações potenciais entre as estratégias. Neste caso, um navegador no nível
7.0 aparentemente pode lidar com código HTML com facilidade e os dois
devem funcionar juntos de maneira favorável. Mas o requisito 7.0 pode ser um
obstáculo para os testes beta porque alguns beta
Machine Translated by Google

Matriz de Resposta a Riscos/Matriz de Pugh 323

++
–
+

Estratégias de risco

Riscos associados ao início de um site

comercial o
Escreva Teste
beta
do Invente
uma Monte
o
sistema Estabeleça
o
critérios se
Reúna-

Nenhum nome viável estará

disponível, então o trac será
significativamente reduzido
+

Podem ocorrer contestações legais sobre

questões de direitos autorais, vinculando o
site em tribunal
+

O site pode gerar muito tráfego, causando

sérios períodos de inatividade e erros de
servidor
++ ++

O código por trás do site pode ser muito

ornamentado e as atualizações podem não ser

possíveis
+ +
Pode ser incluída uma linguagem de
programação que não funcione bem através

de barreiras corporativas, causando perda ++ +

de negócios

O projeto ultrapassará o orçamento

+ – + – +

Projeto vai atrasar

+– – –

Figura 32.2 Matriz expandida de resposta a riscos.

Machine Translated by Google

324 Gerenciamento de riscos

os testadores aparentemente estão operando em navegadores antigos da versão 5.0 ou 6.0.

Assim, o teto da matriz destaca apoio ou conflito potencial.
A grade é usada com um número limitado de riscos para manter a informação
gerenciável. Idealmente, estes devem ser os riscos de maior prioridade identificados durante
a qualificação ou quantificação dos riscos.

Quando aplicável

A grade é aplicada depois que a equipe do projeto identificou e quantificou os riscos para
estabelecer aqueles que são as maiores preocupações. É melhor aplicado quando as
habilidades e percepções de toda a equipe podem ser exercitadas, porque os membros da
equipe podem ter percepções muito diferentes sobre o que constitui uma estratégia
correspondente ou uma abordagem de risco conflitante.
A grelha deve ser aplicada sempre que estratégias de risco estão a ser avaliadas e
deve fazer parte de qualquer avaliação de estratégia ou risco importante.
reavaliação.

Entradas e saídas

As informações para a ferramenta incluem a lista de riscos priorizados que foi reduzida aos
5 a 10 principais riscos. As entradas também consistirão em múltiplas estratégias para esses
riscos, permitindo que os membros da equipe as revisem no contexto mais amplo do projeto,
seus outros riscos e outras estratégias. Além disso, as entradas incorporam as avaliações
dos membros da equipe sobre as implicações e estratégias de risco no contexto de outros
riscos e estratégias de risco.

Os resultados são grades completas, que podem então ser interpretadas para determinar
quais estratégias de risco abordam o maior número de preocupações com o menor impacto
no custo e no cronograma.

Principais etapas na aplicação da técnica

Construa a grade. Antes de iniciar a coleta de dados, é razoável gerar uma grade
na qual serão colocadas todas as informações apropriadas de controle de risco.
As grelhas (como as utilizadas nas Figuras 32.1 e 32.2) devem listar tanto “O
projecto ultrapassará o orçamento” como “O projecto atrasar-se-á” como eventos
de risco. Alguns analistas acham que “o projeto não atingirá o escopo” é um
evento de risco que
Machine Translated by Google

Matriz de Resposta a Riscos/Matriz de Pugh 325

também deve ser incluído como padrão. Esses elementos padrão são

recomendados para cada rede porque as estratégias de risco devem

sempre ser avaliadas quanto ao seu papel potencial na geração de
atrasos no cronograma ou excesso de custos.
Reúna os riscos priorizados. A priorização real dos eventos de risco deveria
ter sido concluída usando outra técnica, como o valor esperado ou uma
simples classificação qualitativa “alto-alto”. Os 5 ou 10 principais riscos
devem ser listados no lado esquerdo da grelha (conforme ilustrado na
Figura 32.1).
Identifique múltiplas estratégias. Idealmente, múltiplas estratégias devem
ser desenvolvidas para cada risco da lista. Isto pode ser conseguido
através da revisão das opções básicas de prevenção, aceitação,
mitigação e desvio para cada evento de risco. A chave é expandir a lista
de opções disponíveis e estabelecer a gama mais ampla possível de
oportunidades de controlo de risco. À medida que as estratégias são
identificadas, elas devem ser organizadas em caixas no topo da grade
(conforme ilustrado na Figura 32.1).
Avaliar o impacto das estratégias sobre os riscos. Embora uma estratégia
possa ter sido criada principalmente para resolver ou lidar com um único
risco, cada estratégia deve ser avaliada pelo seu próprio impacto
potencial nos outros eventos de risco listados. As estratégias de risco
frequentemente têm consequências imprevistas (favoráveis e
desfavoráveis) quando consideradas em comparação com outros
eventos de risco do projeto. Para documentar a influência dos riscos,
um sinal de mais (+) pode indicar quando uma estratégia de risco terá
uma influência positiva sobre um evento de risco (por exemplo, um sinal
de mais próximo ao estouro do orçamento indicaria que a estratégia
provavelmente reduziria custo global ou minimizar a possibilidade de derrapagens orçamenta
Um sinal de menos (-) pode indicar quando uma estratégia de risco pode
ter uma influência negativa no evento de risco (por exemplo, um sinal
de menos próximo ao atraso no cronograma indicaria que a estratégia
provavelmente aumentará o cronograma ou aumentará a probabilidade
de atrasos) . Alguns usuários colocam zeros em setores onde o evento
de risco não tem influência negativa nem positiva. Outros usam círculos
para indicar estratégias de risco consideradas ideais para a situação.
Se os pontos positivos ou negativos não tiverem todos o mesmo valor,
podem ser ponderados numericamente para destacar um impacto menor
versus um impacto maior nos riscos.
Machine Translated by Google

326 Gerenciamento de riscos

(Opcional) Avalie o impacto das estratégias em outras estratégias. Esta

etapa é muitas vezes realizada como algo natural e não como uma
etapa formal do processo. Contudo, para formalizá-lo, alguns utilizadores
colocarão o telhado na grelha para ilustrar possíveis ligações entre
estratégias de risco. O processo é praticamente igual ao passo anterior,
com a diferença de que a avaliação é concebida para determinar se a
estratégia de risco tornará mais fácil ou mais desafiadora a
implementação de outras estratégias de risco.

Selecione as estratégias com maior influência positiva geral.

Embora esta seja uma decisão subjetiva, ela é atenuada pelas
indicações da ferramenta de que algumas estratégias de risco têm uma
influência mais ampla do que outras. Assim, ao determinar quais
estratégias de risco em geral são mais benéficas e têm a menor
influência negativa, é possível rever opções no contexto do ambiente
de risco global do projecto.
Selecione opções secundárias. As vantagens óbvias de um conjunto de
opções de gestão de risco desenvolvidas utilizando a ferramenta
podem tornar este passo discutível. Contudo, como os membros da
gestão e da equipa preferem frequentemente decidir quais são as
melhores opções disponíveis, um conjunto de opções deve ser
identificado como alternativas lógicas às seleções primárias.
Selecione ações ideais de gerenciamento de risco. Com as opções e
informações em mãos, o gerente do projeto ou a equipe devem
determinar quais estratégias têm a maior influência positiva geral e
devem, portanto, ser implementadas no projeto. A implementação deve
ser expressa como pacotes de trabalho e deve ser incorporada na EAP
ou no plano do projeto.

Uso de Resultados

Os resultados da matriz podem ser utilizados na tomada de decisões básicas ou

para apresentar informações à gestão de nível superior ou executiva para facilitar
a sua tomada de decisão. No entanto, em última análise, as informações
precisam ser capturadas, revisadas e apresentadas para construir apoio
organizacional e aceitação para as opções de gestão de risco selecionadas.
Machine Translated by Google

Matriz de Resposta a Riscos/Matriz de Pugh 327

Requisitos de recursos

Os recursos necessários para a técnica são um tanto limitados, embora aqueles

indivíduos com um histórico de intervenção criativa em riscos devam ser bem-
vindos neste processo. Os principais recursos necessários para esta abordagem
são participantes que estejam dispostos a fornecer contributos e a oferecer
informações sobre as abordagens e opções de risco ideais. Um requisito
fundamental de recursos físicos é uma parede grande na qual colocar blocos de
flipchart que representem a grade, de modo a encorajar uma perspectiva
abrangente sobre quais opções funcionarão neste ambiente e quais não
funcionarão.

Confiabilidade

A abordagem é surpreendentemente fiável, pois impõe um nível de avaliação no

desenvolvimento da resposta ao risco que frequentemente nem ocorre.
Por adicionar uma camada de verificações ao processo, a técnica da matriz de
resposta ao risco cria um processo mais confiável. Ainda assim, nunca há garantia
de que todas as respostas possíveis aos riscos tenham sido analisadas, na medida
em que as respostas são tão diversas quanto os próprios participantes.
Esta técnica garante que foram feitas considerações para a maior parte das opções
disponíveis.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, a técnica da matriz de
resposta ao risco é avaliada usando critérios de seleção relacionados aos requisitos
de recursos, aplicações e resultados da técnica. Para comparar a matriz de resposta
ao risco com outras técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo da técnica é função do comprometimento do tempo dos participantes

no processo. Embora o esforço seja ocasionalmente tedioso, ele não
consome muito tempo.
Assim, o custo é relativamente baixo.
As instalações e equipamentos adequados para a técnica consistem em
flipcharts ou quadros apagáveis adequados para criar a grade e inserir os
dados. Alguns gerentes de projeto podem optar por capturar o
Machine Translated by Google

328 Gerenciamento de riscos

informações após a sessão utilizando uma câmera digital como

equipamento complementar.
O tempo de recurso gasto na coleta de dados e na catalogação das informações
na rede determina o tempo necessário para implementar a técnica, tanto
quanto o custo.
A ferramenta possui grande facilidade de uso, pois sua aplicação é
principalmente intuitiva. Contudo, o tédio de completar a grelha por vezes
disfarça o mínimo esforço necessário para a sua aplicação.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto normalmente consiste em
procurar especialistas apropriados para fornecer informações e avaliar as
estratégias em múltiplos eventos de risco.

Formulários

Esta abordagem pode ser aplicada a praticamente qualquer tipo de projeto, mas
funcionará bem apenas num número relativamente pequeno de atividades. Uma
chave para o sucesso é garantir que seja aplicado a um número limitado de
atividades simultaneamente. Assim, a ferramenta é melhor aplicada após o
estabelecimento dos 5 a 10 principais eventos de risco.

A matriz de resposta a riscos não suporta relatórios sobre o status do projeto.

A matriz é uma ferramenta de concepção e tomada de decisão, e não uma
ferramenta para coleta de dados sobre desempenho passado.
A matriz pode orientar decisões importantes de planejamento. Como tais
decisões dependem de uma ampla variedade de antecedentes e
informações, os insights gerados usando a matriz podem fornecer uma
vantagem tática distinta na determinação de quais decisões são as mais adequadas.
corretos.
A seleção da estratégia contratual pode esperar um apoio modesto da matriz
de resposta ao risco porque diversas estratégias contratuais podem ser
vistas como diferentes abordagens de gestão de risco e, portanto, serem
inseridas na matriz. Nesse sentido, a matriz pode ser mais eficaz para ajudar
a determinar quais respostas ao risco representam as opções mais viáveis
em termos de estratégia contratual.
A matriz não suporta a preparação de marcos.
Tal como acontece com a seleção da estratégia de contrato acima, a matriz
apoia a orientação de design se e quando diferentes designs forem
integrados como potenciais respostas a riscos na própria matriz.
Machine Translated by Google

Matriz de Resposta a Riscos/Matriz de Pugh 329

A ferramenta suporta bem a seleção de fontes . Esse apoio é acessado quando as

fontes são identificadas como estratégias potenciais de resposta a riscos e são
integradas na matriz. Nessa perspectiva, as respostas aos riscos podem ser
avaliadas como mais ou menos viáveis em termos de mitigação global dos riscos
do projecto.
A técnica só pode apoiar a apresentação do orçamento em virtude dos custos das
respostas aos riscos individuais. Como a ferramenta ajuda a determinar as
respostas ideais, essas respostas podem então ser avaliadas quanto ao potencial
impacto orçamental. Isso pode ser expresso como itens orçamentários (para as
respostas aos riscos que são incorporadas na EAP) ou como uma contingência
(para as respostas aos riscos que podem ser implementadas em alguma data
posterior se as condições do projeto mudarem ou atenderem a determinados
critérios). .

Resultados

A precisão desta técnica depende em grande parte da experiência dos especialistas

que fornecem os dados para os inputs. Se os recursos forem criativos e experientes
no desenvolvimento de estratégias de risco, as oportunidades aqui são virtualmente
ilimitadas. À medida que as respostas aos riscos são explicadas com maior detalhe,
a ferramenta torna-se mais precisa. Quanto mais detalhes forem escritos em cada
resposta ao risco, mais precisa se tornará a ferramenta. No entanto, a ferramenta

torna-se altamente imprecisa se as respostas aos riscos aqui aplicadas contiverem

apenas uma ou duas palavras. Nesses casos, existe uma tendência distinta para
tornar as respostas mais inclusivas (ou seja, para afirmar que as respostas
resolverão mais riscos do que realmente resolverão).

O nível de detalhe é elevado, uma vez que numerosos riscos específicos são
abordados ao nível do pacote de trabalho.
A utilidade da técnica é alta. A ferramenta pode ser aplicada em praticamente
qualquer ponto do projeto, desde que os eventos de risco tenham sido identificados
e priorizados. A técnica pode ser usada tanto para discernir novas estratégias
quanto para apresentá-las à equipe ou à gestão. Além disso, se utilizada conforme
apresentado na Figura 39, a ferramenta permite analisar as respostas aos riscos
no contexto das outras respostas.
Machine Translated by Google

330 Gerenciamento de riscos

Resumo
Esta técnica é o modelo de praticidade no desenvolvimento de
respostas a riscos. Permite uma compreensão clara dos riscos do
projeto, das opções disponíveis para responder a esses riscos e das
opções mais viáveis e práticas. Essa amplitude de capacidade é rara.
E como a ferramenta é relativamente intuitiva, essa amplitude de
capacidade é algo que pode ser prontamente aplicado em vários níveis da organização
Machine Translated by Google

33
Acompanhamento de desempenho e
Desempenho Técnico
Medição

Um relatório do governo dos EUA sobre risco técnico dedicou muita discussão
ao exame da importância de gerir os aspectos técnicos de um projecto. No
entanto, medir o risco técnico em qualquer esforço que envolva o avanço do
estado da arte é difícil e pode envolver riscos significativos em si. O
acompanhamento do desempenho é conduzido estabelecendo critérios de
desempenho exatos para todos os aspectos do projeto e avaliando-os em relação
aos intervalos aceitáveis em torno desses critérios. Algumas medições concretas
disponíveis podem ser úteis para medir o progresso técnico em relação aos
objectivos predefinidos dos projectos.

Descrição da técnica

A técnica de acompanhamento de desempenho defende a utilização de um

relatório técnico de avaliação de riscos, que é atualizado periodicamente. O
relatório baseia-se em dados de trabalho, mas pretende fornecer uma visão geral
das tendências e do estado atuais. A técnica utiliza um conjunto de indicadores
técnicos padrão que provaram ser medidas eficazes de desempenho técnico.
Além das medidas padrão, o analista também desenvolve indicadores técnicos
exclusivos do projeto. Cada indicador tem projeções de desempenho claramente
definidas e critérios de alerta predefinidos.
Os indicadores padrão são mostrados na Tabela 33.1; um indicador de amostra
é mostrado na Figura 33.1.

Quando aplicável

Esta técnica é mais eficaz quando são estabelecidos critérios objetivos e

quantificáveis. A técnica é melhor usada para gerenciar

331
Machine Translated by Google

332

Tabela 33.1 Indicadores Padrão

APLICA-SE A FONTE

Gerenciamento
de
riscos

ESPECIFICAÇÕES

CONTRATADO

EXPERIÊNCIA
SUBSISTEMA

SUBSISTEMA
SUBSISTEMA

SUBSISTEMA

SUBSISTEMA

DECLARAÇÃO

ANTERIOR
CONTRATO
SISTEMA

TRABALHO

PLANOS
INDICADOR DE RISCO TÉCNICO

DO
DO
DE
A

E
C

D
B
(UNIDADE DE MEDIDA TÍPICA)

PROJETO

Tempo de espera (segundos) × × × × × × ×

Tamanho × × × × × × ×
Acesso ao banco de dados × × × × × × ×
Taxa de transferência × ×
Utilização de memória (porcentagem de capacidade) × × ×
Custo do projeto (dólares) × × × × × × ×
Maturidade do design (número de deficiências de design) × × × × × × × × ×
Atividade de falha (número de relatórios de falha enviados) × × × × × × × × ×
Mudanças de engenharia (número de pedidos de mudança de engenharia) × × × × × × ×
Lançamentos de desenhos (número de desenhos) × × × × × × ×
Recurso de engenharia – horas × × × × × × ×
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TESTE

Rede de testes críticos (datas agendadas para eventos de testes críticos) × × × × × × ×

Crescimento da confiabilidade (tempo médio entre falhas) × × × × × × × × ×

PRODUÇÃO

Plano de transição (datas agendadas para eventos críticos de produção) × × × × × × ×

Requisições inadimplentes (número de inadimplências) × × × × × × ×
Acompanhamento
de
desempenho

Custo de produção (dólares) × × × × × ×

Requisitos de mão de obra e materiais (unidade de recurso-horas e unidade de custo de material) × × × × × ×

CUSTO

Índice de desempenho de custo e cronograma (relação entre custos orçados e reais) × × × × × ×

Estimativa na conclusão (dólares) × × × × × ×
Fundos de reserva de contingência (porcentagem restante) × × × × × ×

GERENCIAMENTO

Verificação de especificação (número de itens de especificação) × × × × × ×

Risco principal do projeto (lista classificada) × × × × × ×

333
Machine Translated by Google

334 Gerenciamento de riscos

Tempo de espera

Meta
(segundos)
Tempo
espera
de

2009 2010 2011 2012

Estimativa do pior caso

Estimativa mais provável
Plano de redução

Tempo de espera

Objetivo: mostrar o pior caso e o tempo de espera mais provável

estimativas comparadas com meta específica e plano de redução

Regras básicas de dados:

n Estimativas mais prováveis para o sistema com base na soma da maioria
estimativas prováveis para subsistemas
n Estimativas do pior caso para o sistema com base na soma dos piores
estimativas de casos para subsistemas

Zonas de alerta:
n Verde: Ambas as estimativas são inferiores ao plano de redução
n Amarelo: estimativa do pior caso maior que o plano de redução
n Vermelho: Estimativa mais provável maior que o plano de redução

Subsistema A
Subsistema B
Subsistema C
Subsistema D
Subsistema E

Figura 33.1 Exemplos de indicadores.

requisitos de curto prazo, mas com pequenas modificações, pode ser

implementado em qualquer tipo de projeto. Também pode ser usado em
conjunto com modelos de risco mais elaborados, baseados em
probabilidades, para examinar os efeitos correspondentes de custo e
cronograma do desempenho técnico atual.
Machine Translated by Google

Acompanhamento de desempenho 335

Entradas e saídas

A técnica exige que o desempenho seja acompanhado periodicamente para cada

indicador técnico selecionado. Isto requer a cooperação total das diversas partes
interessadas no projeto, incluindo o cliente e quaisquer subcontratados. Também
exige que os subcontratados participem na gestão do risco (um bom benefício).
Os resultados podem assumir a forma de relatórios ou briefings de gestão de
riscos. O conteúdo deve incluir uma análise do desempenho atual de cada indicador
e das tendências de longo prazo.

Principais etapas na aplicação da técnica

Um dos primeiros passos na adaptação do método técnico de avaliação de riscos

para acompanhar o desempenho dos riscos é escolher indicadores que possam ser
aplicados ao projecto de desenvolvimento. Se o projeto fosse referente à
construção de aeronaves, então o peso e o tamanho seriam sempre indicadores significativos.
Por outro lado, o peso e o tamanho podem não ser considerados fatores importantes
num sistema a ser instalado num edifício. Muitos indicadores padrão (ver Tabela
33.1) podem ser usados em projetos de desenvolvimento, e a utilidade de certos
indicadores variará à medida que o projeto avança.
A seleção deverá incluir indicadores para todo o projeto, bem como indicadores
especialmente para os subsistemas. Os aspectos incomuns de um projecto de
desenvolvimento requerem frequentemente a utilização de indicadores técnicos
especiais. No caso dos sistemas espaciais, determinados indicadores são
apropriados, tais como a produção de gases a partir do material do produto quando
exposto a um ambiente espacial. Exemplos de indicadores especiais estão listados
na Tabela 33.2.

Cada indicador, seja padrão ou especial, deve ter regras básicas estabelecidas
para coleta e avaliação de dados. Eles podem estar na forma de um dicionário e

podem descrever o objetivo do indicador, o motivo pelo qual foi escolhido, o uso
do indicador e o procedimento a seguir quando for gerado um sinal que indique
que um problema está se desenvolvendo. . O dicionário deve conter detalhes
suficientes para informar o operador do sistema sobre o significado do indicador e
a relação da medição com o risco.

É aconselhável explicar as tendências que podem ser esperadas durante a vida

do indicador. Os valores esperados podem assumir muitas formas ou funções de
curva diferentes, mas devem incluir rastreabilidade ao projeto
Machine Translated by Google

336 Gerenciamento de riscos

Tabela 33.2 Exemplos de indicadores especiais

DERIVADO DE REQUISITOS DE ESPECIFICAÇÃO DERIVADO DOS REQUISITOS DO PROGRAMA

Características de desempenho: Velocidade, capacidade, Cronograma: Viabilidade e probabilidade de realização

precisão oportuna

Características físicas: utilização de memória, Recursos: Adequação, distribuição

requisitos de suporte

Características de eficácia: Confiabilidade, segurança, Plano de teste: Suficiência dos testes planejados
suporte logístico

Condições ambientais: Plataforma, estações de trabalho Fatores de aquisição: Disponibilidade de vários

fontes

Design e construção: tecnologia, embalagem, materiais

metas (custo, cronograma, desempenho ou várias combinações destes).

Os critérios de avaliação devem ser definidos de forma a destacar situações que sinalizam

problemas. Podem ser usados códigos de cores (como vermelho, amarelo e verde para risco alto,

médio e baixo, respectivamente), assim como faixas de porcentagem de idade para o mesmo tipo

de mensagem. Estas bandas podem variar à medida que o tempo avança: isto é, tornam-se mais

estreitas à medida que a conclusão se aproxima ou tornam-se mais tolerantes à medida que o

tempo passa para indicar que um risco está a desaparecer. Em qualquer caso, o gestor do projeto

e quaisquer contratantes devem concordar e compreender os critérios de avaliação escolhidos e o

seu significado, de modo a facilitar uma ação corretiva rápida.

Todo este planeamento seria inútil sem um sistema formal de relatórios. Isso
irá variar na forma de organização para organização e de gerente para gerente.
Pode ser produzido em forma de relatório para apresentações aos clientes e à
administração ou armazenado como pontos de dados numéricos brutos. Em
qualquer caso, deve estar num formato que tanto o empreiteiro como o gestor do
projecto possam utilizar imediatamente para tomar decisões críticas do projecto.
Como em qualquer sistema que exija esforços coordenados de uma organização
matricial, alguém deve garantir que o trabalho seja feito com precisão e em
tempo hábil e que os tomadores de decisão adequados sejam informados das
situações de risco.

Em resumo, as principais etapas na aplicação de tecnologias de medição de risco

técnicas são as seguintes:

Selecione indicadores padrão

Selecione indicadores especiais

Estabeleça definições de dados

Tendências esperadas do projeto

Machine Translated by Google

Acompanhamento de desempenho 337

Defina os critérios de avaliação

Planeje o sistema de relatórios

Atribuir responsabilidades

Garantir que o trabalho seja feito com precisão e cumpra os prazos

Uso de Resultados

Os relatórios técnicos de avaliação de riscos fornecem as informações necessárias para

iniciar qualquer ação para corrigir possíveis problemas. Cada indicador deve ser primeiro
examinado separadamente e depois novamente em grupos de indicadores relacionados.
Ao utilizar os resultados, os analistas devem considerar simultaneamente os fatores de
custo, cronograma e riscos técnicos.

Requisitos de recursos

Esta técnica requer pessoal com conhecimentos e competências em áreas técnicas

altamente especializadas. Os dados recebidos provêm de diversos grupos funcionais e
devem ser analisados por pessoas que possuam competências nas diversas áreas
funcionais. Isto não significa que cada

A área de avaliação de risco funcional requer uma pessoa em tempo integral. Isso
significa, no entanto, que cada área funcional pode precisar contribuir com conhecimentos
especializados.

Confiabilidade

Para ter uma avaliação técnica de risco fiável, todos os principais participantes devem
compreender a importância da avaliação e devem estar ativamente envolvidos no
estabelecimento e implementação do sistema. Cada membro da equipe deve participar
da avaliação inicial do risco técnico do projeto e ajudar a selecionar indicadores a
serem usados no rastreamento do risco. Essas mesmas pessoas também devem
fornecer atualizações para cada período do relatório. Levantar os problemas
antecipadamente permite que o gestor tome medidas para evitar o fracasso ou, pelo
menos, moderar o risco.

Informação complementar

O monitoramento de desempenho não é novo. Ele existe de uma forma ou de outra há

muitos anos, mas recentemente cresceu em popularidade e uso. Muitos
Machine Translated by Google

338 Gerenciamento de riscos

variações sobre o tema são apresentadas nesta discussão. O controle é um dos

elementos mais críticos na gestão de riscos e o acompanhamento do desempenho
é uma das técnicas de controle mais eficazes. Outra variação do método é a
medição de desempenho totalmente integrada.
Esta é uma capacidade que está sendo desenvolvida para integrar desempenho
técnico, de cronograma e de custos. Ele também fornece capacidade de medição
de desempenho de valor agregado para gerentes de projeto que não estão
recebendo dados formais de desempenho de seus contratados ou equipe. As
principais etapas são descritas nas seções a seguir.

Desempenho Técnico

Identifique parâmetros técnicos específicos (com base nos objetivos, planos

e especificações do projeto) e seu valor para desempenho, produtividade,
garantia de qualidade, confiabilidade, capacidade de manutenção,
capacidade de suporte e assim por diante. Alguns exemplos (para uma
aeronave) são mostrados na Tabela 33.3.
Relacione cada parâmetro técnico a elementos específicos da EAP sempre
que possível. Muitos estarão relacionados apenas ao nível total do
sistema, mas alguns serão derivados das especificações, que devem
corresponder à EAP. Na Tabela 33.3, por exemplo, o tópico da metragem
quadrada da instalação sob produtibilidade poderia ser alinhado com
uma atividade de EAP existente (como “Alugar hangar de construção”)
ou sob uma atividade de análise separada projetada exclusivamente
para rastreamento de desempenho (como “Avaliar hangar tamanho").
Um parâmetro típico pode ser “O tamanho do hangar não deve exceder
45.000 pés quadrados”.
Definir métodos específicos para calcular, medir ou observar o valor de
cada parâmetro técnico. Por exemplo, é importante esclarecer os
parâmetros de como os cálculos serão derivados: “As avaliações do
tamanho do hangar devem incluir toda a metragem quadrada do edifício
utilizada na construção real da aeronave, incluindo todas as áreas de
armazenamento e instalações de alojamento adjacentes ao instalação."

Atribua a um indivíduo ou organização específica a responsabilidade pelo

gerenciamento de cada parâmetro técnico e pelo progresso em direção
ao alcance do valor da meta. Voltando ao exemplo do hangar, um único
membro da equipe de manutenção poderia
Machine Translated by Google

Acompanhamento de desempenho 339

Tabela 33.3 Medição de Desempenho Totalmente Integrada – Parâmetros Técnicos Típicos

DESEMPENHO PRODUTIBILIDADE

Velocidade (kn) Capital ($)

Peso (libra) Recursos humanos (número de pessoas)

Alcance (NM) Instalações (pés quadrados)

Potência (kW) Materiais ($)

Taxa de giro (graus/seg) Equipamento (máquinas necessárias)

Distância de decolagem (pés) Hora agendada)

Taxa de subida (pés/seg) Risco (1,0–2,0)

Precisão (pés)

SEÇÃO TRANSVERSAL DO RADAR (PÉS QUADRADOS)

GARANTIA DA QUALIDADE CONFIABILIDADE

Sucata, retrabalho e reparo (% de mão de obra) Rendimento (% Tempo médio entre falhas (MT BF) (horas/dias)

de sucessos na primeira inspeção)

Avaliação do fornecedor (%) Tempo médio para reparo (MTTR) (horas/dias)

Custos de qualidade ($) Probabilidade de falha de componente/conjunto (0–1,0)

Satisfação do cliente (0–1,0) Análise do ciclo de vida ($)

Linhas de código de software (LOC) violadas por 1.000 LOC Do projeto ao custo ($)

SUPORTABILIDADE MANUTENÇÃO

Estoque de peças ($) Estandardização (%)

Custos ($) Modularidade (%)

Recursos (humanos, equipamentos, instalações) Capacidade de atualização (0–1,0)

Modularidade (%) Equipamento especial ($)

Disponibilidade operacional (%) Frequência (com que frequência, por quanto tempo)

MT BF (horas/dias) Custos ($)

MTTR (horas/dias)

receberá a responsabilidade contínua de responder por quaisquer modificações

na utilização do espaço que ocorram à medida que o projeto avança.

Desempenho do cronograma

Identifique ou crie eventos específicos do cronograma onde o cálculo ou observação

será feito.
Determine valores ou condições a serem alcançados em cada marco.

Além disso, defina um valor de tolerância ou alarme para representar um limite para
ação corretiva.

Identifique ou crie um evento de programação específico onde o objetivo deve ser

alcançado.
Machine Translated by Google

340 Gerenciamento de riscos

Identifique se o cálculo ou a observação serão usados para

avaliar o evento em vários momentos.
Traçar o valor do parâmetro de desempenho técnico em relação
ao tempo cria um retrato visual da relação entre desempenho
técnico e cronograma (ver Figura 33.2 e Tabela 33.4).

Categoria: Garantia da Qualidade

Fator: Sucata, retrabalho e reparo

Meta: 1%

Método de cálculo

Método de observação

Marcos de medição

Marco Valor desejado Método Justificativa

(#3) 6% CALC

(#4) 5% CALC

(#6) 3% CALC
(#7) 3% OBS.

(#8) 2% OBS.

(#9) 1% OBS.

5 Alarme

4
Plano
sucata
obra
mão
de
%

1 Meta

#3 #4 #6 #7 #8 #9
FSD Produção

Figura 33.2 Gestão de desempenho técnico.

Machine Translated by Google

Acompanhamento de desempenho 341

Desempenho de custos

Atribua orçamentos a cada parâmetro de desempenho técnico. Esses

orçamentos podem ser reais e somar valores contratuais, ou podem ser
unidades hipotéticas criadas apenas para determinar pesos relativos.
Estes orçamentos podem ser atribuídos de muitas maneiras diferentes; os
únicos requisitos são racionalidade, rastreabilidade e consistência.

Distribua os orçamentos atribuídos a cada um dos marcos de medição com

base no julgamento de engenharia da porcentagem do valor total associado
a cada marco.
Use técnicas convencionais de valor agregado para medir o desempenho
(como 50-50 marcos).
Aplique o índice de desempenho do cronograma às atividades apropriadas na
rede carregada de recursos para determinar o impacto no custo do
desempenho técnico e do cronograma.

Um exemplo rápido pode ajudar a esclarecer a técnica. Conforme mostrado na

Tabela 33.4, o Parâmetro de Desempenho 1 tem uma meta numérica. Foi derivado
um método para calcular o progresso em relação à meta. No Marco Específico 1, o
progresso em relação à meta é calculado (CALC). No Marco Específico 3, o progresso
em relação à meta pode ser observado (OBS); e pelo Marco Específico 5, a meta
deverá ser alcançada (GOAL).

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, o acompanhamento do

desempenho é avaliado utilizando critérios de seleção relacionados aos requisitos de
recursos, aplicações e resultados da técnica. Para comparar o monitoramento de
desempenho com outras técnicas, revise a Tabela II.1.

Requisitos de recursos

O custo da técnica de acompanhamento do desempenho é limitado se os

sistemas já estiverem em funcionamento e forem mantidos de forma
contínua. A configuração dos indicadores iniciais é um pouco demorada e
deve ser feita com muito cuidado.
As instalações e equipamentos adequados são limitados porque é necessário
pouco mais do que uma planilha para rastrear os dados e manter registros
precisos do projeto.
Machine Translated by Google

342

Tabela 33.4 Marcos do Cronograma de Desempenho Técnico

Gerenciamento
de
riscos
MARCOS ESPECÍFICOS DO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO MARCOS ESPECÍFICOS DO PROJETO DE PRODUÇÃO

PARÂMETRO ESPECIFICAÇÕES OU OBJETIVO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 OPS

DESEMPENHO

Parâmetro 1 VGOAL VCALC VOBS VOBS VGOAL

Parâmetro 2 VGOAL VCALC VOBS VGOAL

Parâmetro 3 VGOAL VCALC VOBS VOBS VGOAL

GARANTIA DA QUALIDADE

SUCATEAR
1OBJETIVO 6CALC 5CALC 3CALC 3OBS 2OBS 1OBS

Fator 2 VGOAL VCALC VOBS VGOAL

Fator 3 VGOAL VCALC VCALC VOBS VGOAL

|
|

CONFIABILIDADE

Parâmetro 1 VGOAL VCALC VCALC VCALC VOBS VOBS VOBS VGOAL

Parâmetro 2 VGOAL
Machine Translated by Google

|
|

MANUTENÇÃO

Condição 1 CGOAL C1 C2 C3 CGOAL

Condição 2 CGOAL C1 C2 C3 CGOAL

|
| Acompanhamento
de
desempenho

SUPORTABILIDADE

Condição 1 CGOAL C1 C2 C3 CGOAL

|
|

PRODUTIBILIDADE

Parâmetro 1 VGOAL VCALC VOBS VOBS VGOAL

Parâmetro 2 VGOAL VCALC VOBS VGOAL

343
Machine Translated by Google

344 Gerenciamento de riscos

Se toda a equipe e o gerente do projeto se comprometerem com o acompanhamento

do desempenho desde o início do projeto, o tempo necessário para a
implementação será mínimo individualmente.
Coletivamente, porém, o tempo parece mais significativo. Se o gerente do
projeto decidir implementar o acompanhamento do desempenho no meio do
projeto, será necessária uma iniciativa significativa com extensos compromissos
de tempo.
A facilidade de uso da técnica é função da clareza das instruções que o gerente do
projeto fornece para o esforço.
Embora o acompanhamento do desempenho não seja excessivamente
complexo, requer uma orientação clara para os não iniciados.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto com o esforço decorre
principalmente da garantia do envolvimento total (incluindo todos os membros
da equipe e contratados) no processo.

Formulários

Esta técnica pode ser utilizada na maioria das categorias da Tabela II.1. Como a técnica
se concentra no monitoramento do progresso após a atribuição de um item, usá-la no
processo de alocação de recursos tem pouco valor.

O relatório do status do projeto é um recurso fundamental desta técnica. Embora

existam ferramentas de acompanhamento de cronograma (como valor
agregado) e ferramentas de acompanhamento de custos (como orçamentos e
relatórios provisórios), o acompanhamento de desempenho oferece ao gerente
de projeto um meio de quantificar e relatar a qualidade e os requisitos
alcançados. Nenhuma outra ferramenta chega a esse nível de profundidade no
estabelecimento de valores específicos para as atividades relacionadas aos requisitos.
Os resultados do acompanhamento do desempenho podem orientar importantes
decisões de planejamento porque as informações derivadas da tecnologia

A especificidade aponta para áreas de especialização e fraquezas

organizacionais. Como a maioria das organizações se esforça para encontrar
projetos e abordagens que aproveitem seus pontos fortes, o acompanhamento
do desempenho é uma técnica excelente para identificar quais podem ser esses
pontos fortes.
A seleção da estratégia contratual apoia e é apoiada pelo acompanhamento do
desempenho. A estratégia para apoiar o acompanhamento do desempenho
incorporará as informações detalhadas do fornecedor ou subcontratado
Machine Translated by Google

Acompanhamento de desempenho 345

relatórios para espelhar os sistemas que a organização anfitriã implanta. O

acompanhamento do desempenho apoia a seleção da estratégia do contrato através da

construção, ao longo do tempo, de uma base de dados histórica que inclui informações

sobre o desempenho da organização em relação a tipos específicos de atividades e,

portanto, em relação a tipos específicos de subcontratados e fornecedores.

Na preparação de marcos, o acompanhamento do desempenho permite um tipo de marco

completamente diferente. Em vez de identificar marcos para uma porcentagem do

cronograma alcançado ou uma porcentagem dos custos gastos, o acompanhamento

do desempenho permite o desenvolvimento de marcos em relação aos graus de

satisfação antecipada do cliente alcançados, com base no desempenho até o momento.

Pode ser usado para estabelecer gatilhos e limites de risco, que podem então ser

convertidos em marcos do projeto.

A orientação de design é apoiada da mesma forma que as principais decisões de

planejamento. O acompanhamento do desempenho identifica os pontos fortes, permitindo

assim que o gerente de projeto endosse projetos que funcionem com as áreas de alta

qualificação da organização.

O acompanhamento do desempenho pode orientar a seleção da fonte, especialmente se

houver um banco de dados estabelecido de números de acompanhamento do desempenho.

O acompanhamento de desempenho identifica a responsabilidade pelas tarefas que

estão em um nível de qualidade designado, bem como por aquelas que não são de alta

qualidade. Isto proporciona ao gerente de projeto uma medida quantitativa a ser aplicada

na avaliação do desempenho passado dos fornecedores.

O acompanhamento do desempenho apoia a apresentação do orçamento principalmente

como um elemento do custo do orçamento. Os gerentes de projeto precisam contabilizar

os custos associados ao acompanhamento do desempenho.

Mas o desenvolvimento de dados de acompanhamento de desempenho dá ao gestor de

projetos uma análise muito mais detalhada de cada pacote de trabalho e do que será

necessário para alcançar qualidade com ele. Como tal, um orçamento apresentado após

uma análise inicial de acompanhamento do desempenho pode ser muito mais preciso

do que um elaborado sem utilização da técnica.

Resultados

Em geral, os resultados da técnica são muito bons. Se forem seleccionados indicadores apropriados,

então uma medida quantificada para cada potencial

Machine Translated by Google

346 Gerenciamento de riscos

área do problema é apresentada graficamente. Essas informações são extremamente

úteis para o gerenciamento de projetos, bem como para a comunicação gerencial.

Os indicadores selecionados, as medidas utilizadas para avaliar esses

indicadores e o pessoal responsável por acompanhar o desempenho no
contexto desses indicadores impulsionam principalmente a precisão da
técnica.
A maioria dos gerentes de projeto consideraria extenso o nível de detalhe
associado ao acompanhamento do desempenho. Dado que a técnica
exige uma revisão cuidadosa e meticulosa de cada pacote de trabalho
para determinar as suas contribuições para resultados de qualidade, o
nível de detalhe é muitas vezes muito mais elevado do que o normalmente
desenvolvido num projecto sem acompanhamento do desempenho.
A principal utilidade da técnica é monitorar a qualidade do projeto e fornecer
comunicação gerencial tanto internamente quanto para o cliente. Ao
acompanhar todos os vários aspectos do projeto e das entregas, o gerente
do projeto pode, num curto espaço de tempo, desenvolver análises
abrangentes da capacidade da organização de fornecer as entregas
conforme prometido ao
cliente.

Resumo
A técnica de acompanhamento de desempenho desafia a equipe do projeto a
atender critérios de sucesso pré-determinados para cada elemento do projeto.
Nenhum componente significativo é esquecido e os membros da equipe entendem
claramente o que se espera deles. Em muitas organizações, isso representa uma
mudança significativa de uma atitude que empurra os membros da equipe para uma
entrega globalmente satisfatória ao cliente. O acompanhamento do desempenho
impulsiona a organização em direção a níveis mais elevados de qualidade.
Machine Translated by Google

34
Revisões e auditorias de risco

Embora as revisões de risco e as auditorias tenham diversas formas e

formatos, existem elementos comuns suficientes para discuti-las como um
todo. A chave para qualquer revisão do risco de qualidade é reconhecer que
se trata de um exame abrangente e não de uma análise isolada de um único
evento de risco. O objetivo de uma revisão de risco é reavaliar o ambiente
de risco, os eventos de risco e sua probabilidade e impacto relativos. Uma
auditoria de risco é uma avaliação mais exaustiva que envolve uma análise
tarefa por tarefa, risco por risco, bem como um exame da eficácia do
processo como um todo.

Descrição da técnica

Tanto para análises de risco quanto para auditorias de risco, a técnica

geralmente envolve a realização de uma reunião com membros da equipe e
quaisquer partes interessadas externas de risco (como fornecedores e
subcontratados). A sessão centra-se exclusivamente nos riscos, com ênfase
nos elementos e perspectivas que mudaram.

Quando aplicável

As revisões de risco são conduzidas quando a mudança é planejada,

quando a mudança ocorre e em intervalos regulares. As mudanças não
precisam de ser dramáticas, mas apenas suficientes para alterar o clima em
que os riscos ocorrem. Quanto aos intervalos regulares, devem ser
adequados ao cronograma e escopo do projeto. Um projeto de vários anos
de duração pode receber revisões de risco trimestrais, enquanto um projeto
de dois meses pode ter uma única revisão intermediária ou revisões
semanais, dependendo do investimento da organização no projeto e da
complexidade do projeto. Uma auditoria de risco implica uma revisão mais
exaustiva, normalmente conduzida num marco predeterminado ou quando um problema grav

347
Machine Translated by Google

348 Gerenciamento de riscos

mudança dramática no potencial de sucesso do projeto. A auditoria centra-se

frequentemente no sucesso ou fracasso das estratégias de resposta aos riscos.

Entradas e saídas

As entradas e saídas são basicamente as mesmas do processo de risco como um

todo. As entradas incluem o plano de gestão de riscos, a EAP, a listagem de
eventos de risco e avaliações anteriores dos eventos quanto à probabilidade e ao
impacto. As saídas são atualizações na documentação de risco, incluindo quaisquer
alterações nos eventos de risco, probabilidades, impactos, estratégias de resposta
ou ambiente. O resultado de uma auditoria também pode incluir atualizações do
plano de gestão de riscos.

Principais etapas na aplicação da técnica

As etapas da aplicação de revisões e auditorias de riscos são, em grande parte, o

processo de gerenciamento de riscos em miniatura. Uma boa análise de riscos
incluirá a reidentificação, requalificação, requantificação e uma reavaliação dos riscos.
respostas.

Identifique os riscos. Em uma revisão ou auditoria de riscos, a identificação

de riscos inclui tanto a prática básica de identificação de riscos usando a
EAP ou técnicas de geração de ideias, quanto a identificação de riscos
com base na documentação do projeto e na experiência até o momento.
Uma auditoria também incluirá uma avaliação da eficácia

eficácia do processo original para identificação de riscos.

Qualifique os riscos. Estabeleça a probabilidade e o impacto para cada
evento de risco identificado, com base em qualquer esquema de
classificação organizacional (ver Capítulo 25). Isto deve incluir tanto os
novos riscos identificados como os riscos identificados em revisões
anteriores ou durante o processo original de identificação de riscos.
Novamente, a auditoria incluirá uma avaliação da eficácia dos termos

qualitativos estabelecidos para o processo.

Quantifique os riscos. Para estabelecer fundos de contingência para
quaisquer riscos graves recentemente identificados, os riscos identificados
como os mais significativos (durante a requalificação do risco) devem ser
avaliados quanto ao seu impacto financeiro potencial e à sua probabilidade
relativa de ocorrência. Se houver alguma dúvida quanto à validade da
quantificação inicial, esta também deverá ser reflectida numa auditoria de risco.
Machine Translated by Google

Revisões e auditorias de risco 349

Reavalie as respostas. Esta é a etapa mais abrangente em uma auditoria de

risco. Envolve examinar cada resposta ao risco identificada até o momento
e estabelecer o nível de sucesso, o potencial de sucesso futuro e quaisquer
repercussões associadas à implementação da estratégia. No Capítulo 3, “A
estrutura de gerenciamento de riscos”, a discussão sobre listas de
observação aponta como as ferramentas de software de gerenciamento de
projetos podem ser aplicadas para armazenar dados sobre análises e
abordagens básicas de riscos. Se essas tabelas forem expandidas, elas
também poderão ser aplicadas aqui, usando colunas de texto adicionais
para registrar estratégias de resposta, resultados e requisitos de acompanhamento:

EAP # Nome da tarefa Texto 12 Texto 13 Texto 14 Texto 15 Texto 16

Renomeados, os campos ganham uma aparência diferente e agora suportam o

auditoria de risco:

EAP # Nome da tarefa Evento de risco Resposta ao risco Proprietário do resultado Acompanhamento necessário

Por outro lado, numa revisão de risco, a reavaliação pode ser pouco mais do
que um exame das respostas ao risco aplicadas até à data e uma atualização
dos planos de implementação a curto prazo para as restantes estratégias.

Comunique atualizações. Nenhuma revisão ou auditoria de riscos estará

completa até que as descobertas tenham sido comunicadas em toda a
organização para aqueles que precisam das informações e podem aplicá-
las no contexto do projeto. Sem comunicar os riscos recentemente
identificados, a mudança de prioridades e as estratégias alteradas, uma
auditoria de risco torna-se nada mais do que um exercício administrativo.
Só ganha vida quando os responsáveis pela implementação estão cientes
do que foi planeado e de como a abordagem de gestão de riscos mudou,
se é que mudou.

Uso de Resultados

Os resultados são utilizados no gerenciamento diário dos riscos do projeto. São

também utilizados para estabelecer qualquer financiamento de contingência
recentemente necessário e para clarificar a estratégia para lidar com o risco a curto prazo.
Machine Translated by Google

350 Gerenciamento de riscos

Requisitos de recursos

Uma auditoria de risco adequada deve envolver aqueles que foram responsáveis
pelo gerenciamento de riscos do projeto até o momento, bem como o gerente do
projeto e quaisquer membros da equipe que assumirão novas responsabilidades
no curto prazo. O último grupo é duplamente importante porque frequentemente
têm a menor consciência dos riscos do projeto e podem estar enfrentando os
riscos mais significativos (e ainda invisíveis) devido às suas novas funções no
projeto. Quando os membros da equipe não sabem o que procurar, muitas vezes
isso permanece oculto.

Confiabilidade

A fiabilidade destas práticas está diretamente relacionada com a fiabilidade da

gestão de riscos como um processo. Por serem pouco mais do que um microcosmo
do processo de risco, reflectem sobre a fiabilidade da gestão de risco como um
curso de acção. A fiabilidade das auditorias e revisões será elevada se – e apenas
se – forem aplicadas de forma consistente. Como acontece com qualquer processo
eficaz, a consistência é essencial. Se as revisões e auditorias forem realizadas
em intervalos regulares e consistentemente à medida que a mudança ocorre ou é
planeada, então a sua fiabilidade será elevada. Se, no entanto, forem conduzidas
numa base ad hoc, então o nível de fiabilidade será muito inferior.

Critério de seleção

Tal como acontece com cada capítulo sobre técnicas, as revisões de risco e
auditorias são avaliadas utilizando critérios de seleção relacionados com requisitos
de recursos, aplicações e resultados da técnica. Para comparar revisões de risco
e auditorias com outras técnicas, revise a Tabela II.1 na Parte II.

Requisitos de recursos

O custo das revisões e auditorias de risco está vinculado aos níveis de risco

associados ao projeto e ao rigor do trabalho inicial realizado no

estabelecimento de eventos de risco, sua prioridade e respostas.
Quanto mais documentação e histórico forem gerados no primeiro ciclo
do processo,
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Revisões e auditorias de risco 351

então mais cara será a revisão. Mesmo assim, as revisões de risco e auditorias
mais exaustivas raramente levarão mais do que alguns dias, exceto para os
projetos que abrangem vários anos.

Instalações e equipamentos adequados para uma análise de risco geralmente incluem

um local onde grandes volumes de documentação possam ser espalhados para
análise e/ou onde haja uma projeção de computador pessoal para permitir o
compartilhamento de dados em grupo. Caso contrário, será necessário muito
pouco equipamento.
Tal como descrito para o custo, o tempo necessário para implementar a técnica é
uma função da magnitude da avaliação do risco e do esforço de resposta.
Geralmente, uma questão de dias, no máximo, deve ser necessária para uma
revisão de risco ou auditoria.
As revisões de risco têm uma facilidade de uso relativamente alta ; mas porque
seguem uma prática consistente, são por vezes considerados administrativamente
onerosos. Essa percepção é infundada, especialmente em organizações onde
os dados são bem mantidos e onde os processos são executados de forma
consistente.
O comprometimento de tempo do gerente de projeto para a revisão dos riscos é o
tempo necessário para reunir dados relevantes do projeto e conduzir a auditoria
propriamente dita. Como afirmado anteriormente, o comprometimento de tempo
deve ser mínimo.

Formulários

As revisões e auditorias de riscos fornecem um forte apoio para relatórios de status

do projeto, uma vez que as revisões servem principalmente uma função de status.
As auditorias (devido às suas análises abrangentes das estratégias de risco e às
suas aplicações até o momento) fornecem informações ainda mais valiosas sobre
o trabalho do projeto até o momento, as mudanças no ambiente e a eficácia da
abordagem geral de risco.
As principais decisões de planeamento recebem apoio durante as revisões de risco
porque as revisões fornecem orientação sobre quais as decisões de planeamento
no projecto que foram eficazes e quais as estratégias de risco que estão a dar
frutos. Uma reavaliação das estratégias facilitará qualquer tomada de decisão
necessária no meio do projeto.
Como as revisões e auditorias de risco são geralmente conduzidas no meio do
projeto, seu apoio à seleção da estratégia contratual é extremamente
Machine Translated by Google

352 Gerenciamento de riscos

baixo. Contudo, as auditorias desempenham um papel valioso ao ajudar a

identificar estratégias que podem ser mais apropriadas para futuros projetos
de natureza semelhante.

As revisões de risco não apoiam a preparação de marcos.

Auditorias e revisões de risco podem apoiar a orientação de design, especialmente
quando se aplicam a mudanças de abordagem no meio do projeto. Dado que as
revisões de risco se destinam a destacar novas áreas de risco e novas estratégias,
uma revisão de risco completa pode apoiar quaisquer alterações na concepção.

Embora a seleção de fontes dependa fortemente da análise de risco, as análises de

risco oferecem apoio apenas nas decisões intermediárias de fontes ou fornecedores
que possam ser contratados para atender a uma necessidade não considerada
inicialmente no início do projeto.
À medida que um projecto avança, os orçamentos necessitam frequentemente de ser
reconsiderados; consequentemente, as análises de risco proporcionam um forte
apoio à apresentação do orçamento. Ao estabelecer quaisquer novas necessidades
de financiamento de contingência ou de financiar novas estratégias de risco, existe
uma forte correlação entre as revisões de risco e qualquer orçamento intercalar.
avaliação.

Resultados

A precisão da técnica é elevada, uma vez que se baseia numa base de dados muito
maior do que as avaliações de risco originais e porque o processo é mais familiar
aos participantes a meio do projeto do que normalmente é no início do projeto.

O nível de detalhe associado à técnica está diretamente relacionado ao nível de

detalhe originalmente gerado para a análise de risco.
Quanto mais detalhada for a análise de risco original, mais extensa será a revisão
de risco.
A utilidade deste método é alta porque é uma breve reiteração de
o processo de gestão de riscos na sua totalidade.

Resumo

As revisões e auditorias de riscos desempenham uma função valiosa ao forçar as

organizações a analisar os riscos à luz de novas informações, mudanças no ambiente e a
passagem do tempo. Acreditar que o risco do projeto
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Revisões e auditorias de risco 353

permanecer estático durante todo o ciclo de vida do projeto é uma suposição

imprudente. As mudanças de risco são praticamente constantes. A vigilância é essencial.
A consistência proporciona ao gerente do projeto e à equipe a capacidade de
justificar as revisões. Conduzir apenas uma única análise de risco no início do
projeto é análogo a colocar óleo em um carro uma vez, somente quando o veículo
for adquirido. As condições mudam e os riscos mudam. Uma nova perspectiva às
vezes é essencial.
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35
Outras técnicas comuns

Análise de relatórios de desempenho de custos

Os relatórios de desempenho de custos (CPRs) tornaram-se úteis para descobrir

áreas nas quais problemas técnicos estão causando variações. Nesses relatórios, os
membros da equipe explicam as variações de custo e cronograma usando narrativas
para indicar o problema específico que está causando a variação. Muitas das
variações relatadas podem sinalizar situações de risco à medida que elas se
desenvolvem, como atrasos nas entregas de fornecedores ou subcontratados.
Continuar com esses tipos de atrasos no cronograma pode colocar em risco todo o
cronograma do projeto. Normalmente, os gestores de projecto estão limitados no que
podem fazer para aliviar estas situações, excepto quando a organização patrocinadora
é a causa dos atrasos. Nesses casos, a coordenação de alto nível com a organização
patrocinadora pode, por vezes, aliviar os problemas. No entanto, isso nem sempre
funciona. Por exemplo, o controlo rigoroso sobre um subcontratado altamente
especializado e altamente técnico pode não ser muito eficaz e o risco de trabalho
especializado impreciso pode aumentar o risco de riscos noutras áreas do projecto.

Assim como a variação de custos pode gerar riscos, o risco também pode gerar
variações de custos. O crescimento dos custos deve ser considerado um item de
risco significativo. Os CPRs são concebidos para apresentar o crescimento dos
custos como uma variação e depois discutir essa variação em termos de causa,
efeito e ações corretivas que possam aliviar a situação.
Se o projeto estiver usando CPRs como ferramentas de relatório de custos, então
eles também deverão ser usados para avaliação e análise de riscos. A discussão das
variações nesse relatório pode conter dados vitais para a identificação, qualificação,
quantificação e desenvolvimento de respostas de riscos. Os relatórios também podem
apresentar riscos novos e anteriormente não descobertos. Estes riscos devem então
ser investigados para determinar os seus efeitos no projecto.

355
Machine Translated by Google

356 Gerenciamento de riscos

Avaliação Técnica Independente

Uma avaliação técnica independente nada mais é do que uma revisão técnica
formal realizada por um especialista (ou especialistas) na área para determinar
o potencial do projeto para atingir objetivos específicos. Uma avaliação técnica
independente requer pessoal diferente dos subordinados ao gestor do projecto
e, portanto, exigirá sempre a aprovação de algum nível de autoridade superior.
O momento destas revisões é crucial. Se forem encontrados problemas,
deverá haver tempo para corrigi-los antes de qualquer revisão de marco crítico.
Esta técnica tem sido citada por reduzir substancialmente o risco do projeto,
especialmente o risco associado ao envolvimento multiorganizacional.

Descrição da técnica

Uma equipe de especialistas externos ao escritório do projeto analisa vários

aspectos específicos do projeto. A equipe geralmente consiste em pessoal
sênior que pode fazer avaliações oportunas das atividades e do progresso do
projeto com base em sua vasta experiência. O tamanho da equipe pode variar
de acordo com o tamanho do projeto e o número de problemas que a equipe
deve revisar. Todo o processo geralmente é limitado a várias semanas de
esforço quase integral em um projeto plurianual. Contudo, num esforço menor
ou num projecto de curto prazo, a avaliação pode durar apenas um ou dois
dias. O produto final é um briefing ao patrocinador ou gestor autorizando a
revisão, bem como um relatório escrito.

Quando aplicável

Esta técnica pode ser usada para apoiar revisões de projeto. Também pode
ser usado para abordar percepções de um projeto problemático. Um bom
momento para uma avaliação técnica independente é quando um projeto está
(ou parece estar) com problemas. Se o problema for real, então esta técnica
dará credibilidade adicional ao gerente de projeto e acalmará os críticos.
Quando possível, essas revisões devem ser programadas para causar o
mínimo de interrupção das atividades marcantes. Uma avaliação técnica
independente é geralmente mais apropriada durante o desenvolvimento do
sistema do que durante a implementação ou produção real.
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Outras técnicas comuns 357

Entradas e saídas

As contribuições variarão amplamente, dependendo das questões a serem abordadas

e da experiência dos membros da equipe. Os membros da equipe obterão as
informações necessárias por meio de briefings da equipe do projeto, revisões da
documentação do projeto, entrevistas e visitas às instalações do projeto. O
conhecimento e a experiência que os membros da equipe trazem consigo são informações importantes
Os resultados mais comuns são briefings ao patrocinador ou gestor.
Conforme apropriado, outras partes interessadas também poderão participar do
briefing. O briefing deve abordar cada um dos vários critérios ou questões definidos
no início da revisão. Deve também incluir recomendações para

ação de acompanhamento.

Principais etapas na aplicação da técnica

O procedimento a seguir é comum à maioria dos técnicos independentes

avaliações:

A alta administração (com controle sobre os recursos especializados

necessários) exige a revisão.
O gerente do projeto e a alta administração especificam questões a serem
abordado.

O gerente do projeto e a alta administração formam a revisão

equipe.

A equipe reúne as informações necessárias sobre os objetivos, status,

recursos e atividades do projeto.
A equipe analisa as informações coletadas.
A equipe e o gerente do projeto apresentam seus resultados à autoridade que
solicita a revisão e a outras partes interessadas apropriadas.

Uso de Resultados

Avaliações técnicas independentes são úteis para a concepção, contratação,

estratégia, planeamento e coordenação de implementação. Quando os resultados da
revisão são favoráveis, o risco do projeto é reduzido imediatamente. Um benefício
associado é a capacidade de cumprir revisões de marcos pendentes.
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358 Gerenciamento de riscos

Requisitos de recursos

Dois tipos de recursos são necessários para realizar uma avaliação técnica
independente. Primeiro, podem ser necessários até 10 especialistas para formar
a equipe de revisão. (O tamanho da equipe dependerá em grande parte dos
conhecimentos necessários e da magnitude do projeto.) A equipe deve incluir
pessoal experiente de nível médio de gestão ou superior.
Estas pessoas devem prever ter que dedicar cerca de metade do seu tempo
durante a avaliação.

Além dos requisitos de recursos da equipe, o gerente do projeto deve organizar

uma série de briefings informativos e entrevistas para fornecer rapidamente à
equipe de revisão as informações necessárias.
Se os membros da equipe de revisão estiverem fora do local, o gerente do projeto
poderá ter tarefas administrativas substanciais para lidar com as necessidades
dos visitantes de fora da cidade.

Confiabilidade

Embora a fiabilidade de uma avaliação técnica independente seja normalmente

elevada, depende um pouco da qualidade dos membros da equipa em termos do
seu reconhecido nível de especialização. Embora a independência da equipe
seja essencial, a cooperação entre a equipe e o gerente do projeto também é
uma característica necessária. O gestor do projeto deve fornecer todas as
informações necessárias e a equipe de revisão deve apresentar um quadro
equilibrado, em vez de focar nas áreas mais negativas. A principal desvantagem
de uma avaliação técnica independente é que ela pode perturbar outras atividades
do projeto. Isto é especialmente verdadeiro se forem descobertas deficiências e
não houver tempo suficiente para ações corretivas antes de um marco importante.
Portanto, o cronograma de revisão é uma consideração importante.

Critério de seleção

Os critérios de seleção para esta técnica são todos bastante positivos. Embora
as avaliações técnicas independentes não exijam muito de nenhum recurso
durante o projeto, elas exigem parte do tempo do gerente do projeto para apoiar
o indivíduo ou a equipe. Muitas organizações exigem que os gerentes de projeto
enviem relatórios periódicos de riscos
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Outras técnicas comuns 359

que refletem muitas das informações geradas pelas avaliações técnicas

independentes. A técnica tem aplicações em todo o ciclo de vida do projeto e
fornece outros dados importantes que podem ser prontamente incorporados ao
banco de dados histórico do projeto que toda organização deve manter. Os
resultados podem ser ligeiramente menos precisos do que outras técnicas
porque reflectem uma perspectiva individual ou de grupo.
Mas o nível de detalhe e utilidade da técnica é incomparável: é fácil de entender,
requer pouco treinamento e fornece informações valiosas em tempo real.

Estimativas de custos independentes

Estimativas de custos independentes devem ser desenvolvidas uma ou mais

vezes para muitos projetos, dependendo do nível de controle que a organização
patrocinadora exige. Historicamente, tem-se a percepção de que os gerentes de
projeto conduzem essas estimativas porque tendem naturalmente a ser otimistas
em relação aos riscos e custos do projeto (particularmente nos estágios iniciais)
devido ao seu compromisso em atingir os objetivos do projeto. Como resultado,
as estimativas de custos independentes tornaram-se populares num esforço
para fornecer aos decisores dados que reflitam um ponto de vista neutro. A
premissa é que, como os estimadores de custos estão fora da influência do
projeto, eles devem desenvolver estimativas que retratem com mais precisão os
desafios, riscos e custos associados ao desenvolvimento e implementação de
projetos.
Uma estimativa de custos independente envolve basicamente os mesmos
procedimentos, metodologias e técnicas que seriam usadas para desenvolver
qualquer estimativa de custos de grande projeto. Idealmente, uma estimativa
independente deveria selecionar metodologias e técnicas diferentes daquelas
subjacentes à estimativa de custos original. Além disso, uma estimativa de
custos independente deverá incorporar uma comparação detalhada das duas
abordagens e explicar as diferenças.
O aspecto principal da técnica de estimativa independente de custos é que
ela é desenvolvida em canais organizacionais separados do projeto.
Isso o ajuda a servir como uma ferramenta analítica para validar ou verificar
estimativas desenvolvidas pelo gerente do projeto. Esta segunda opinião ajuda
a evitar o risco de que alguns custos significativos tenham sido ignorados ou
que o sentido de defesa do gestor do projecto tenha resultado em estimativas
baixas que poderiam comprometer o sucesso do projecto.
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360 Gerenciamento de riscos

Na medida em que uma equipe técnica separada da equipe do projeto

aconselha e apoia aqueles que preparam estimativas de custos independentes,
algumas avaliações independentes de riscos técnicos também podem ser
realizadas durante a preparação da estimativa de custos. Dado que os aspectos
técnicos e de custos estão inextricavelmente entrelaçados, uma perspectiva
independente sobre as perspectivas técnicas do projecto pode, em última análise,
levar também a uma revisão da estimativa de custos independente.
O critério de seleção para estimativas de custos independentes é que elas
sejam intensivas em recursos; portanto, a administração pode não aprová-lo para
nenhum projeto, exceto para os mais significativos. As aplicações da técnica são
quase exclusivas no início do projeto ou nos principais pontos de decisão do
projeto. Os resultados da técnica variam amplamente em valor porque a
organização pode ou não estar equipada para lidar com as informações que esta
técnica fornece.
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Glossário

Aceitação: A estratégia de resposta ao risco de reconhecimento e falta de uma

resposta proativa. A aceitação passiva do risco envolve não tomar
nenhuma ação e tolerar quaisquer resultados potenciais. A aceitação
ativa do risco envolve a reserva de fundos de contingência ou o
estabelecimento de planos de contingência (respostas contingentes) que
serão aplicados apenas se o evento de risco realmente acontecer.
Veja também evitação, mitigação e transferência.
Atividade: Um componente do trabalho do projeto que pode ou não ser
subdividido em outros elementos (como tarefas). Consulte também tarefa.
Duração da atividade: O tempo planejado associado à realização de um elemento
específico do trabalho do projeto (com base no trabalho e nas alocações
de recursos).
Atividade na seta: Consulte o método de diagramação de seta.
Atividade no nó: consulte o método de diagramação de precedência.
Custo real: Custo incorrido na execução de um projeto e/ou nas suas tarefas
como prova dos princípios contabilísticos geralmente aceites.
Estimativa baseada em analogia: Prática de estimativa que se baseia em
elementos, componentes ou aspectos de um projeto (e nos custos
associados a eles) para determinar o custo de elementos, componentes
ou aspectos semelhantes em um projeto em consideração.
Comparações análogas: Ferramenta de identificação de riscos que se baseia
em elementos, componentes ou aspectos de um projeto (e nos riscos

361
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362 Glossário

que estavam associados a ele) para determinar se elementos, componentes

ou aspectos semelhantes de um projeto em consideração podem ou não
gerar eventos de risco semelhantes. Veja também
Lições aprendidas.
Apetite: O grau em que uma organização ou indivíduo se sente compelido a exercer
influência sobre eventos de risco.
Seta: O componente de atividade do método de diagramação de setas (ADM). No
ADM, a seta representa o trabalho a ser realizado, iniciado a partir de um
círculo (representando o início da atividade) e finalizado em um círculo
(representando o marco final da atividade, que também pode ser o marco
inicial da atividade). a próxima atividade na sequência).

Método de diagramação de setas (ADM): prática de diagramação de rede usando

setas para representar atividades graficamente, com setas iniciadas em um
círculo (representando o marco inicial da atividade) e terminando em um
círculo (representando o marco final da atividade, que pode também será o
marco inicial da próxima atividade na sequência).

Empregando apenas relacionamentos de término para início, o diagrama

avança da esquerda para a direita, ilustrando todas as dependências entre
as atividades do projeto.
Suposição: Uma crença (ainda não validada) mantida em relação a qualquer
aspecto de um projeto ou desempenho do projeto. Suposições são
aplicadas para a tomada de decisões em um ambiente onde as
informações são deficientes.

Análise de suposições: Uma revisão das suposições do projeto para validá-las ou

para determinar se um projeto (ou organização do projeto pode suportar o
impacto se as suposições se revelarem inválidas).

Atitude: O grau em que um indivíduo agirá de acordo com os apetites de risco (de
acordo ou em conflito com os apetites).
Auditoria: Uma revisão formal e metodologicamente orientada de qualquer aspecto
de um projeto. Muitas vezes modificadas por um adjetivo específico (como
auditoria de cronograma, auditoria de valor agregado, auditoria financeira e
assim por diante), as auditorias concentram-se em garantir uma revisão
abrangente das práticas em consideração.
Evitar: A estratégia de resposta ao risco que cria um ambiente onde a organização
e/ou o projeto não está mais
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Glossário 363

potencialmente expostos à ameaça em questão. Isto pode ser conseguido

eliminando as causas, mudando as abordagens ou interrompendo
completamente os projetos. Veja também aceitação, mitigação e
transferência.
Gráfico de barras: consulte o gráfico de Gantt.

Linha de base: O plano de projeto aprovado e aceito que serve como métrica contra
a qual o desempenho do projeto será avaliado ao longo da vida do projeto.
Muitas vezes é modificado por um adjetivo (como linha de base do
cronograma, linha de base dos custos, linha de base dos requisitos) para
definir a natureza da linha de base em questão.
Brainstorming: Técnica de geração de ideias que envolve apresentar uma premissa
a um grupo e permitir e encorajar todos os membros desse grupo a
fornecerem seus insights de forma livre, sem críticas ou comentários. A
técnica foi concebida para permitir que os participantes desenvolvam as
ideias de outros e gerem um grande volume de informação num espaço de
tempo relativamente curto. Frequentemente aplicado como técnica de
identificação de riscos.

Breakdown: Decomposição lógica de componentes em subcomponentes. No

gerenciamento do escopo, o trabalho é decomposto em seus elementos
componentes (como na estrutura analítica do trabalho). Na gestão de risco,
as categorias de risco são decompostas nas suas áreas de risco e eventos
de risco específicos (como na estrutura analítica do risco).

Orçamento: Tempo programado e/ou fundos comprometidos com um projeto pela

administração. Normalmente estabelecido pela linha de base (mais qualquer
contingência), o orçamento representa o gasto previsto de tempo e/ou
fundos pela organização para um projeto.

Risco empresarial: Risco com possibilidade de perda ou ganho

Diagrama de causa e efeito: Veja o diagrama de Ishikawa
Chance: Possibilidade ou probabilidade de um determinado resultado em uma
situação que não é certa. Veja também probabilidade.
Lista de verificação: técnica de apoio à identificação de riscos que utiliza uma lista
de ações, comportamentos, considerações ambientais ou outros fatores
específicos para destacar riscos que foram identificados com frequência
suficiente no passado para serem considerados endêmicos na organização
ou no ambiente do projeto.
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364 Glossário

Fase de encerramento: A fase final de um ciclo de vida genérico do projeto, na

qual os compromissos do projeto são cumpridos, documentados e
arquivados para fins históricos.
Fase de conceito: A fase de idealização em um ciclo de vida genérico do projeto
em que o projeto é concebido, iniciado e aceito.
Intervalo de confiança: A gama de parâmetros (como custo, cronograma e
desempenho) entre os quais existe uma determinada probabilidade de
incidência.

Nível de confiança: Normalmente expresso em percentagem, o nível de

confiança expressa o grau em que existe uma crença (quase sempre
quantificável) de que um determinado parâmetro ou conjunto de
parâmetros pode ser alcançado. Na média de uma distribuição normal,
normalmente existe um nível de confiança de 50% de que esse valor
pode ser alcançado.

Contingência: Provisão financeira, provisão de cronograma ou ação específica

estabelecida para ser aplicada somente caso um evento de risco
realmente se concretize. Veja também reserva de contingência e plano
de contingência.
Provisão para contingência: Ver reserva de contingência
Plano de contingência (ou resposta contingente): Ação ou ações específicas
estabelecidas para serem aplicadas caso um evento de risco se
concretize. Embora o plano seja desenvolvido antes da ocorrência do
evento de risco, os planos de contingência diferem da estratégia de
mitigação porque os planos de contingência não requerem ações de
recursos até ou a menos que o risco se concretize.
Reservas para contingências: Provisão financeira ou de cronograma
estabelecida para ser aplicada quando eventos de risco causarem
prejuízo ao custo, cronograma ou requisitos. Algumas organizações
incluem este valor na linha de base da medição de desempenho (PMB),
enquanto outras o incluem na linha de base do orçamento, mas não no PMB.
Contrato: A culminação de uma oferta e aceitação entre duas ou mais partes,
obrigando as partes a um desempenho específico.
Estrutura analítica do trabalho contratual (CWBS): Uma decomposição de um
produto do projeto em seus componentes que são preparados em
resposta direta aos requisitos do cliente. O CWBS serve como uma
estrutura de relatórios do contratante para o cliente. Consulte também
estrutura analítica do trabalho.
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Glossário 365

Ao controle

1. O processo de tomar medidas para reportar problemas, corrigi-los e prevenir

preocupações futuras com base na análise comparativa entre o desempenho
planeado e os resultados reais.
2. Como estratégia de resposta ao risco, o controle é outro nome para mitigação (o
esforço para minimizar a probabilidade e/ou impacto de um determinado evento de
risco).

Linha de base de custos: O orçamento autorizado para um projeto, alocado ao longo de um

cronograma para permitir o monitoramento do desempenho planejado.
Estimativa de custos: O custo previsto para um projeto ou elemento de projeto, normalmente
expresso em um intervalo.
Estimativa de custos: O processo de geração de custos previstos para projetos ou elementos
de projeto.
Relacionamento de estimativa de custos (CER): Um método de previsão de custos
orientado matematicamente, baseado na observação de que os custos dos sistemas
se correlacionam com variáveis de design ou desempenho.
Relatório de desempenho de custos (CPR): Relatório de progresso do projeto delineando
os custos planejados, os custos incorridos e o trabalho realizado.
Esses relatórios também podem incluir referências ao progresso do cronograma.
Risco de custo

1. Eventos de risco relacionados ao não cumprimento do custo e do orçamento

alvos.
2. Avaliação global de possíveis perdas ou ganhos financeiros associados a um projeto.

Método de deslizamento de Crawford (CSM): Técnica de geração de ideias

que envolve estabelecer uma premissa clara, coletar as respostas dos
participantes (em recibos de papel) e, em seguida, repetir o processo
10 vezes para extrair todas as informações disponíveis.

Caminho crítico: Na diagramação de rede, o caminho através da rede com menor flutuação
ou zero. O caminho crítico representa a duração mais curta possível para o projeto
conforme planejado e o caminho mais longo através da rede. Veja também método
do caminho crítico.

Método do caminho crítico (CPM): Processo de revisão de rede que envolve o

estabelecimento das datas de início e término possíveis mais cedo e
mais tarde para tarefas, a fim de determinar a quantidade disponível de folga.
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366 Glossário

o projeto e discernir qual caminho será, em última análise, o principal

motivador para a data de conclusão do projeto. O cronograma antecipado
é determinado começando na data de início do projeto e somando a
duração das atividades até o final do cronograma. O cronograma tardio é
determinado começando no final do projeto e subtraindo a duração das
atividades até o início do cronograma. As tarefas que têm as mesmas
datas iniciais e finais são consideradas “críticas”.

Risco crítico: Qualquer risco que possa colocar em perigo o projeto ou o projeto
organização como um todo
Função de densidade cumulativa (CDF): A área sob uma função de densidade
de probabilidade até um determinado ponto e a probabilidade de uma
ocorrência dentro dessa área.

Análise de decisão: Uma avaliação das alternativas de decisão, dos seus resultados
e da probabilidade desses resultados e das alternativas que podem surgir
enquanto se espera que esses resultados ocorram.
Tomada de decisão: analisar alternativas para determinar um curso de ação e, em
seguida, tomar essa ação.
Árvore de decisão: Diagrama para representar graficamente o processo de análise
de decisão, incluindo ramos separados para cada decisão a tomar e para
cada respetivo evento que possa resultar dessa decisão. O diagrama
destaca os eventos, suas probabilidades, custos e resultados.

Desvio: Transferência de risco de uma parte para outra por meio de seguros,
garantias, garantias ou acordos contratuais.
Técnica Delphi: Uma técnica de geração de ideias ou esclarecimento projetada
para aproveitar os insights dos especialistas por meio de
questionamentos escritos iterativos e seguidos de compartilhamento e
esclarecimento de dados.

Dependência: Uma relação de precedência entre duas atividades em um diagrama

de rede que ilustra a conexão lógica entre essas atividades. Veja também
relacionamento lógico.
Fase de desenvolvimento: Em um ciclo de vida genérico do projeto, a fase durante
a qual os planos do projeto são gerados integralmente e a linha de base da
medição do desempenho do projeto é totalmente estabelecida e integrada.

Revisão da documentação: técnica de identificação e revisão de riscos por meio da

qual os documentos do projeto são analisados e analisados em profundidade
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Glossário 367

gerar ideias sobre riscos que possam estar associados ao conteúdo ou

intenção dos documentos.

Duração: O intervalo (em tempo de trabalho) para a execução de uma tarefa,

atividade ou projeto, expresso em unidades de tempo (como dias úteis,
semanas ou meses).
Valor agregado (EV): Uma técnica de avaliação de projeto que envolve a
comparação da linha de base da medição de desempenho de tempo e
custo com o desempenho real da tarefa e os custos incorridos.
Esforço: O nível de consumo de recursos necessário para executar uma tarefa,
atividade ou projeto (expresso como horas de esforço, dias de esforço,
meses de esforço e assim por diante). Por exemplo, 10 recursos
trabalhando em uma atividade durante uma hora representariam 10 horas
de esforço consumidas.

Estimativa: A previsão para qualquer aspecto do desempenho do projeto (como

custo, cronograma, consumo de materiais e assim por diante),
normalmente expressa em um intervalo.
Estimativa de relacionamentos: Qualquer método de previsão orientado
matematicamente com base na observação de que os aspectos de
desempenho dos sistemas se correlacionam com variáveis de design ou desempenho.
Valor monetário esperado (EMV): Nas avaliações quantitativas de risco, o valor
da probabilidade vezes o impacto para uma determinada ameaça ou
oportunidade. Por exemplo, uma oportunidade de US$ 40 com 10% de
chance de ocorrência tem um EMV de US$ 4.

Entrevistas com especialistas: Intercâmbios individuais com indivíduos que

possuem conhecimento técnico e/ou projeto significativo para determinar
possíveis eventos de risco, avaliar riscos, determinar estratégias de risco
ou avaliar a eficácia da estratégia.
Parecer de especialistas: Insights compartilhados por indivíduos com conhecimentos
técnicos e/ou projetos significativos relacionados a solicitações específicas
de informações.

Viabilidade: Viabilidade de uma determinada ideia, abordagem ou estratégia; a

probabilidade e/ou eficácia potencial de uma solução ou esforço.
Término a Término (FF): No método de diagramação de precedência (PDM), a
relação entre atividades onde o término de uma atividade (i) serve para
estabelecer o término de sua sucessora (j). Descrito pela frase: “A tarefa
que devo terminar e (atrasar) dias depois, a tarefa j pode ser concluída”.
Veja também relacionamento lógico.
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368 Glossário

Diagrama de espinha de peixe: Veja o diagrama de Ishikawa.

Flutuação: A quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem ter impacto na

próxima atividade na sequência (flutuação livre) ou na data de término do projeto como

um todo (flutuação total, caminho ou flutuação da rede).

Diagrama de fluxo: Também conhecido como fluxograma, uma exibição gráfica das relações

entre as atividades para ilustrar o processo associado a essas atividades.

Gráfico de Gantt: Um gráfico de barras em escala de tempo da atividade do projeto com tarefas

listadas à esquerda e barras horizontais representando sua duração e tempo à direita.

Nomeado em homenagem ao criador Henry Gantt.

Despesas gerais e administrativas (G&A): Despesas associadas aos custos de gestão,

administração e instalações incorridas por uma organização. As despesas gerais e

administrativas são normalmente incorridas pelos projetos como uma porcentagem de

outros custos do projeto, sejam materiais ou de recursos humanos.

Técnica de avaliação e revisão gráfica (GERT): Técnica de diagramação condicional probabilística

que permite a análise de rede das atividades do projeto, embora reconhecendo que

algumas atividades podem ter que ser repetidas no desempenho do projeto e outras

atividades podem ser evitadas pelas realidades do projeto.

Histograma: gráfico de barras verticais frequentemente usado para ilustrar a alocação de recursos
ao longo do tempo.

Impacto: A gravidade associada a uma determinada ameaça ou oportunidade; uma avaliação do

nível de influência que um risco pode ter.

Análise de impacto: Avaliação quantitativa ou qualitativa da gravidade associada a uma

determinada ameaça ou oportunidade; uma avaliação do nível de influência que um

risco pode ter e como isso pode influenciar os resultados do projeto ou da tarefa.

Fase de implementação: Em um ciclo de vida de projeto genérico, a fase durante a qual a maior

parte do trabalho real na produção de resultados é executada.

Independência (independência estatística): O estado de dois eventos de risco não relacionados,

onde a ocorrência de um não tem absolutamente nenhuma influência sobre a

probabilidade de ocorrência do outro.

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Glossário 369

Estimativa de custos independente

1. Uma previsão de custos desenvolvida utilizando fontes e/ou técnicas alternativas

para validar uma estimativa de custos existente.
2. Um custo previsto desenvolvido fora do gerenciamento normal do projeto
organização ou estrutura de investimento

Avaliação técnica independente

1. Uma avaliação das capacidades, desempenho ou abordagem do projeto conduzida

por indivíduos (especialistas) fora da organização ou estrutura normal de
gerenciamento de projetos.
2. Uma avaliação usada para validar as capacidades, o desempenho ou a abordagem
do projeto usando fontes e/ou técnicas alternativas.

Entradas: Informações ou resultados que servem como base, orientação ou

material de origem para um processo, ferramenta ou técnica que os
converterá para outros usos.

Risco segurável: Também conhecido como “risco puro”, este termo se aplica a
qualquer risco que tenha oportunidade apenas de perda. Na linguagem
empresarial, estes são riscos que uma organização não pode gerir de
forma independente e, como tal, devem ser geridos através de meios
externos.

Diagrama de Ishikawa: Também conhecido como “diagrama de causa e efeito” ou “diagrama

de espinha de peixe”, esta representação gráfica é destacada por um evento de
risco específico (ou “efeito”), que é então analisado em níveis progressivamente
maiores de detalhe para determinar as causas, as causas das causas, as causas
dessas causas, e assim por diante, até que uma causa raiz (ou causas raízes)
tenha sido descoberta. A análise inicial de um diagrama de Ishikawa frequentemente

começa pela análise das causas em quatro categorias: humano, método, materiais
e máquina. Nomeado em homenagem ao seu criador, Kaoru Ishikawa.

Lições aprendidas: Documentação que captura experiências específicas do projeto e as

maneiras pelas quais os gerentes e membros da equipe trabalharam para lidar e
resolver essas experiências. As lições aprendidas são documentadas de tal forma
que os comportamentos associados à resolução da primeira experiência se
tornam repetíveis em toda a organização.
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370 Glossário

Nível de esforço: A quantidade de recursos, tempo e comprometimento

necessários para realizar uma determinada tarefa ou componente de uma tarefa.

Pode ser expresso em horas, dias, semanas ou meses do recurso.
Também pode referir-se ao trabalho geral (despesas gerais) que não é facilmente

capturado em títulos de tarefas específicas.

Ciclo de vida: Conceitualmente, a totalidade de um projeto ou sistema expresso em

documentação ou gráficos do início ao fim. Em um projeto, o ciclo de vida
incluirá fases como concepção, desenvolvimento, implementação e término.
Em um sistema, o ciclo de vida incluirá fases como idealização, criação,
aceitação, operações e manutenção e descomissionamento.

Custos do ciclo de vida: A totalidade dos custos associados ao ciclo de vida de um

projeto ou sistema
Relacionamento lógico: Na diagramação de precedência, o relacionamento entre
quaisquer duas tarefas. Os quatro relacionamentos lógicos são término-
início, término-fim, início-início e início-fim.
Os relacionamentos preenchem os espaços em branco na declaração (onde i é
a atividade anterior e j é o sucessor de i): “Tarefa e então (o valor de atraso)
gestão: dias depois, devo tarefa j pode Reserva de
Fundos que .”

a gestão reservou ( ou alocados) para resolver riscos que o gerente do projeto não
poderia (ou não deveria) ter previsto e que estão fora do alcance do projeto e
de seus planos (desconhecidos desconhecidos).

Média: A média de um conjunto de números.

Mediana: De uma amostra de números, o valor para o qual um número igual do
conjunto de amostras está acima e abaixo desse valor.
O ponto médio das amostras.
Métricas: Quaisquer valores numéricos estabelecidos usados para avaliar qualquer
característica de um projeto, tarefa, recurso ou entrega.
Marco: Uma atividade de duração zero, usada para marcar ou representar um evento
ou conquista significativa em um projeto.
Mitigação: Estratégia de resposta a riscos projetada para minimizar proativamente
uma ou ambas as probabilidades ou impacto de um evento de risco no
projeto (ou organização) como um todo.
Moda: O pico de uma curva de probabilidade. O ponto alto que representa o momento
em que a probabilidade de um determinado risco passa de crescente para
decrescente
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Glossário 371

Modelo: Uma representação de um conceito, muitas vezes aplicando valores

matemáticos, para fornecer um contexto alternativo para interpretação e
fornecer um padrão consistente.
Método Churchman-Ackoff modificado: Um processo de priorização de eventos
de risco de acordo com sua probabilidade de ocorrência.
Análise de Monte Carlo: Uma análise estatística iterativa, orientada por
simulação, de possíveis resultados do projeto que gera uma curva para
refletir a probabilidade de determinados parâmetros de tempo e custo
com base nos resultados das múltiplas iterações.
Momento mais provável: Em uma análise PERT, o tempo (duração do trabalho)
que se acredita ter a maior probabilidade de ocorrência.
Rede: Uma representação gráfica das tarefas de um projeto e suas dependências,
organizadas de forma sequencial da esquerda para a direita.

Análise de rede: Usando uma representação gráfica das tarefas de um projeto e

suas dependências, uma revisão dos horários de início e término mais
cedo possíveis e dos horários de início e término mais tardios possíveis
para as atividades envolvidas. Pode ser conduzido usando o método de
diagramação de setas ou método de diagramação de precedência.
Programação baseada em rede: Prática de programação de projetos onde o
cronograma da tarefa e do projeto é estabelecido com base nas atividades
e suas interdependências.
Diagrama de rede: Representação gráfica das atividades de um projeto e suas
dependências, organizadas sequencialmente da esquerda para a direita.
Se as tarefas forem exibidas em linhas entre os nós, o diagrama será
construído usando o método de diagramação de setas.
Se as tarefas forem exibidas em nós conectados por dependências, o
diagrama será construído usando o método de diagramação de
precedência.

Nó: Ponto de junção em um diagrama de rede de atividade na seta ou atividade

em um diagrama de precedência (conectado por dependências).
Técnica de grupo nominal (NGT): Técnica de geração de ideias onde os
participantes são solicitados a documentar o maior número possível de
respostas a uma determinada pergunta em uma folha de papel dentro
de um período de tempo determinado. Em seguida, as respostas são
agregadas e os participantes são solicitados a priorizar ou classificar as
respostas. As classificações são então avaliadas e todos os itens gerados
por todos os participantes são classificados como um todo.
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372 Glossário

Probabilidades: Probabilidade de ocorrência, normalmente expressa como uma

razão. Um risco com probabilidade igual de ocorrer ou não como
probabilidade de 1:1 (a clássica chance de 50:50). As probabilidades de
lançar um determinado valor num dado são de 5:1 porque cinco lados não
têm o valor pretendido, enquanto um lado tem.

Oportunidade

1. O aspecto positivo do risco. Um evento incerto que, caso ocorra, beneficiará

a organização ou projeto em questão.

2. A justificativa potencial e positiva conhecida para prosseguir uma determinada

abordagem ou projeto.

Tempo otimista: No processo Técnica de Avaliação e Revisão de Programa (PERT),

o tempo razoável mais rápido (duração de trabalho) em que uma tarefa
pode ser concluída.
Saídas: informações ou resultados gerados por um processo, ferramenta ou técnica

Estimativa de custos paramétrica: prática de previsão baseada em dados históricos

que foram analisados e convertidos em fórmulas que podem ser usadas
para prever os resultados de projetos futuros ou aspectos de projetos (por
exemplo, dólares por metro quadrado de construção).
Desempenho: Trabalhar para alcançar um objetivo específico e a eficácia do mesmo.

Acompanhamento de desempenho: Avaliação do trabalho para atingir um objetivo

específico e sua eficácia, especificamente usando métricas e ferramentas
de acompanhamento como tempo, custo, valor agregado ou medição de
desempenho técnico.
PERT: Consulte Avaliação de Programa e Técnica de Revisão.
Tempo pessimista: No processo Técnica de Avaliação e Revisão de Programa
(PERT), o tempo razoável mais longo (duração de trabalho) em que se
acredita que uma tarefa será alcançada.
Avaliação do plano: Uma prática de identificação de riscos que envolve a análise
dos elementos de um plano para identificar áreas de risco potencial (com
base em informações faltantes e/ou elementos do plano particularmente
desafiadores).
Reuniões de planejamento: Sessões de grupo usadas para estabelecer abordagens futuras
de trabalho, gerenciamento de riscos ou qualquer aspecto do desempenho do projeto.
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Glossário 373

Guia PMBOK® : O nome popular e marca registrada de Um Guia para o

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, de autoria do Project
Management Institute, Inc.
PMI®: The Project Management Institute, Inc. de Newtown Square, PA, EUA.

PMI-RMP®: A certificação Risk Management Professional emitida pelo

Project Management Institute, Inc.
PMP®: A certificação Project Management Professional concedida pelo
Project Management Institute, Inc.
Método de diagramação de precedência (PDM): Técnica de análise de
rede onde tarefas são estabelecidas em nós que estão conectados
por dependências. Os relacionamentos de dependência podem
incluir relacionamentos de fim para início, início para início, fim para
fim e início para fim. As linhas entre os nós refletem a sequência e
a natureza dos relacionamentos. Consulte também diagramação de
atividade no nó.
Probabilidade: Expressão matemática da possibilidade ou probabilidade de
ocorrência, normalmente expressa em percentagem.
Função de densidade de probabilidade (PDF): Um meio de expressar o
intervalo dentro de uma população entre dois pontos ou valores
como uma probabilidade de ocorrência entre esses valores.
Técnica de Avaliação e Revisão de Programa (PERT): Técnica de análise de
rede que aplica uma média matemática ponderada a todas as durações
((Otimista + (4*Mais Provável) + Pessimista)/6) para estabelecer as
durações das tarefas individuais dentro da rede . Os desvios padrão
para as tarefas individuais também podem

ser determinado aplicando esta técnica com uma fórmula diferente

((Otimista—Pessimista)/6). Além disso, para um caminho na rede,
o desvio padrão do caminho como um todo pode ser determinado
utilizando a raiz quadrada da soma dos quadrados dos desvios
padrão das tarefas individuais nesse caminho.
Risco programático: Risco envolvido na obtenção e utilização de recursos
e atividades aplicáveis que podem estar fora do controle do gerente
do projeto, mas que podem afetar a duração do projeto.
Projeto: Qualquer empreendimento ou empreendimento único e com limite
de tempo para produzir um resultado planejado que requer a
integração e aplicação de recursos.
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374 Glossário

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK): Um compêndio

de melhores práticas em gerenciamento de projetos. Coloquialmente conhecido
como Guia PMBOK®, normalmente se refere ao documento Um Guia para o
Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
publicado pelo Project Management Institute, Inc.
(PMI): O PMI é a associação internacional sem fins lucrativos que representa a profissão
de gerenciamento de projetos e atua como o principal órgão de certificação
para gerentes de projetos e gerentes de riscos de projetos.

Project Management Professional (PMP): A certificação predominante para gerentes de

projetos que atenderam aos requisitos profissionais e foram aprovados no exame
de certificação oferecido pelo PMI.
Gerente de projeto: Indivíduo responsável pelo desempenho em projetos e pela produção
de entregas do projeto (sejam serviços, processos ou entregas tangíveis).

Responsável pela integração, planejamento, execução, controle e encerramento

de projetos.
Risco do projeto

1. O risco cumulativo de um projeto como um todo, muitas vezes expresso em

termos de dólares, faixas de resultados potenciais ou outras métricas
termos

2. Qualquer ameaça ou oportunidade associada a um projeto, consistindo em um

evento específico, sua probabilidade de ocorrência e o impacto caso ocorra.

Gerenciamento de riscos do projeto: O esforço para planejar, identificar, qualificar,

quantificar, responder e controlar os riscos do projeto.
Parte interessada do projeto: Qualquer indivíduo ou entidade que influencia diretamente
ou é influenciado por um projeto e seu sucesso ou fracasso
Modelos de projeto: Formulários, formatos e protocolos projetados para tornar os
processos consistentes no ambiente do projeto. Listas de riscos, formulários e
registros são exemplos comuns de modelos de projetos.
Matriz de Pugh: Veja a matriz de resposta ao risco
Avaliação qualitativa de risco: Determinação da probabilidade, impacto, urgência,
frequência, detectabilidade e/ou contingência do risco do projeto usando valores
relativos e não numéricos (como alto, médio e baixo).
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Glossário 375

Risco de qualidade: Risco relacionado diretamente à capacidade dos resultados do projeto

de funcionar de acordo com os requisitos.
Avaliação quantitativa de riscos: Determinação da probabilidade, impacto, urgência,
frequência, detectabilidade e/ou contingência dos riscos do projeto usando valores
numéricos.
Intervalo: A extensão completa de todas as possibilidades para um determinado conjunto de valores.

Esquema de classificação: Ver esquema de classificação de risco

Análise de regressão: Determinação dos valores de constantes em uma expressão matemática

que fornece resultados mais próximos dos valores observados associados aos
valores dos dados utilizados em

a expressão. A análise de regressão é um processo pelo qual a relação entre

variáveis emparelhadas pode ser descrita matematicamente usando a tendência
de variáveis aleatórias correlacionadas em conjunto para se aproximarem de sua
média.
Solicitação de propostas (RFP): Documento de licitação de contrato utilizado em solicitações
de bens e serviços de natureza complexa. Freqüentemente envolve alguma
negociação e pressupõe que o custo não será o único fator decisivo nas avaliações
das propostas.
Reserva: Dinheiro ou tempo reservado para lidar com os riscos do projeto de forma proativa
ou reativa. Veja também reserva de gestão e continuidade
reserva da agência.

Risco: Veja o risco do projeto

Provisão para riscos: Tempo ou dinheiro reservado para lidar com a incerteza do projeto.
Ver também reserva de contingência e reserva de gestão.
Análise de risco: Avaliações qualitativas ou quantitativas do impacto potencial e da
probabilidade de eventos de risco do projeto. Veja também risco
avaliação.

Avaliação de risco

1. Avaliação individual ou organizacional dos riscos do projeto para determinar se eles

excedem os limites do projeto ou da organização.

2. Identificação e análise de eventos de risco, para determinar a sua natureza,

probabilidade de ocorrência e impacto qualitativo ou quantitativo que possam ter
no projeto. Também chamada de avaliação de risco.

Evitar riscos: Veja evitar

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376 Glossário

Estrutura analítica de riscos (EAR): Uma decomposição dos riscos do projeto e categorias de

riscos em seus riscos componentes; usado para identificar fontes comuns de risco e

áreas de preocupação potencial dentro do projeto e da organização. Veja também fontes

de risco.

Orçamento de risco: Dinheiro e tempo reservados para lidar com riscos de todos os tipos.

A soma da reserva de gestão e da reserva para contingências.

Banco de dados de riscos: Repositório para armazenar informações de riscos em um projeto.

Veja também registro de risco.

Deflexão de risco: Veja deflexão.

Descrição do risco: Resumo escrito de um evento de risco, normalmente expresso como o evento

que pode acontecer e as implicações e impactos que pode causar.

Drivers de risco

1. Facetas técnicas, programáticas e de suporte do risco.

2. Os elementos de uma cultura, ambiente ou projeto que provocam a ocorrência de eventos

de risco.

Avaliação de risco: Consulte avaliação de risco.

Evento de risco: Uma ocorrência específica e discreta que pode afetar um projeto em seu benefício

ou prejuízo. Consulte também risco do projeto.

Exposição ao risco

1. A probabilidade de ocorrência de um evento de risco multiplicada pelo seu

impacto
2. A quantidade de risco que pode ser suportada, com base em informações
históricas.

Fator de risco

1. Área de preocupação relacionada à sua propensão para causar riscos

eventos.

2. O evento, probabilidade ou impacto de um determinado risco.

Tratamento de riscos: consulte gerenciamento de riscos do projeto e controle de resposta a riscos

Identificação de riscos: Detectar, reconhecer e categorizar eventos de risco associados a um

determinado projeto.
Indicadores de risco

1. Aspectos de risco de custo e cronograma.

2. Veja também gatilhos de risco

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Glossário 377

Gerenciamento de riscos: Consulte gerenciamento de riscos do projeto.

Plano de gestão de riscos: Estratégia e desenho claros para práticas e protocolos a

serem seguidos na identificação, qualificação, quantificação e resposta aos
riscos. O roteiro de como o gerenciamento de riscos do projeto será
implementado de forma consistente por todas as partes do projeto.
Inclui procedimentos para uma ampla gama de práticas, desde documentação
até escalonamento de gerenciamento e aplicação de reservas.
Planejamento de gerenciamento de riscos: Esforços no nível do projeto ou
organizacional para estabelecer e manter práticas e protocolos de risco
consistentes.
Certificação profissional de gerenciamento de risco (PMI-RMP): A certificação de
risco predominante para gerentes de projeto que atenderam aos requisitos
profissionais e foram aprovados no exame de certificação oferecido pelo
PMI.
Estratégia de gestão de riscos: Visões claramente definidas de metas e missões
organizacionais relacionadas à gestão de riscos, incluindo uma perspectiva
geral sobre funções e responsabilidades.
Mitigação de riscos: veja mitigação
Modelagem de riscos: técnica de identificação de riscos e avaliação de riscos de
portfólio que envolve a criação de um conjunto de perguntas que, quando
respondidas com franqueza, fornecerão um valor métrico quanto ao risco
geral e à oportunidade associada ao projeto.
Monitoramento e controle de riscos: Processo de estabelecer o estado atual de
risco, interpretar níveis aceitáveis de risco e tomar medidas corretivas para
manter os projetos dentro das tolerâncias organizacionais e do projeto.
Planejamento de riscos: Estabelecer e implementar processos, protocolos e
procedimentos para lidar com riscos de forma consistente e focada.

Probabilidade de risco: A determinação da chance, probabilidade ou probabilidade

de ocorrência de um evento de risco específico, normalmente expressa como
uma porcentagem
Qualificação de riscos: Avaliação e priorização de riscos que aplicam técnicas não
quantitativas.
Quantificação de riscos: avaliação de riscos e priorização que se aplica
técnicas numericamente avaliadas.
Esquema de classificação de risco: Sistema de estratificação e esclarecimento da
probabilidade e impacto do risco através da criação de termos e terminologia
que permitem uma interpretação consistente dos respetivos valores.
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378 Glossário

Controle de resposta a riscos: Processo de comunicar as respostas atuais aos riscos,

interpretar e implementar essas respostas e (conforme necessário) tomar medidas
corretivas para manter os projetos dentro das tolerâncias organizacionais e do
projeto.
Desenvolvimento de resposta a riscos: O estabelecimento de etapas ou práticas para
otimizar oportunidades e minimizar ameaças usando uma variedade de
estratégias, incluindo aceitação, prevenção, mitigação e transferência de ameaças;
exploração, compartilhamento, aprimoramento e aceitação de oportunidades.

Matriz de resposta a riscos: Uma ferramenta que cruza referências de eventos

de risco e as estratégias que podem ser aplicadas para responder a
eles para identificar as estratégias que têm maior influência potencial
em todo o conjunto de eventos de risco significativos. Uma forma de
matriz de Pugh: Revisão de riscos: Uma reavaliação dos riscos, fatores
ambientais, ativos de processos organizacionais, eventos de risco e a
probabilidade e impacto relativos para afirmar que o processo de risco
está funcionando e que os limites de risco não foram excedido. Veja
também auditoria.

Sintoma de risco: Um indicador da existência ou ocorrência iminente de um determinado

evento de risco que serve como um precursor imediato para a ocorrência do
risco com impacto total (ou um indicador de que está ocorrendo, mas está em
seus estágios iniciais). ). Veja também
gatilho de risco
Gatilho de risco: Um indicador da ocorrência iminente de um determinado evento de risco
que serve como precursor imediato da ocorrência do risco. Frequentemente usado
para iniciar ações, comportamentos,
ou respostas.
Cronograma: O plano de cronograma para um projeto e suas atividades. Pode ser exibido
como um gráfico de marcos (apresentando realizações específicas do projeto),
como um gráfico de Gantt (apresentando barras horizontais em escala de tempo)
ou como um diagrama de rede (apresentando relações de dependência entre
atividades).
Risco de cronograma: Eventos ou condições que podem ter uma influência negativa
influência no cronograma do projeto.
Simulação de cronograma: Um aspecto de uma análise de Monte Carlo onde revisões
iterativas dos cronogramas do projeto (com base em distribuições individuais de
possíveis resultados de tarefas individuais) produzem uma curva de resultados
possíveis para o cronograma do projeto.
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Glossário 379

Escopo: A extensão de um projeto. O que um projeto deve incluir, incorporar

e entregar.
Simulação: Uma análise de Monte Carlo onde revisões iterativas de
cronogramas e custos do projeto (com base em distribuições
individuais de possíveis resultados de tarefas individuais) produzem
uma curva de resultados possíveis para o cronograma e o custo final
do projeto e/ou suas fases.
Inclinação: A irregularidade de uma função de densidade de probabilidade.
A inclinação aplica-se à área sob a função onde se encontra a maior
percentagem da população.
Folga: Veja flutuação.

Fontes de risco: Fatores ambientais e organizacionais que geram e criam

um clima onde os eventos de risco são mais prováveis de ocorrer.

Parte interessada: Veja a parte interessada do projeto

Desvio padrão

1. Raiz quadrada de uma variância. Numa distribuição normal, um

desvio padrão representa cerca de 68 por cento da população. Dois
desvios padrão representam 95 por cento da população, enquanto
três desvios padrão representam 99,7 por cento da população na
distribuição.
2. Na Técnica de Avaliação e Revisão de Programa (PERT), um desvio
padrão para uma tarefa é a duração otimista menos a duração
pessimista com o restante dividido por 6. O desvio padrão para um
caminho é determinado usando o valor da raiz quadrada da soma dos
valores quadrados dos desvios padrão da tarefa.

Do início ao fim: No método de diagramação de precedência (PDM), a

relação entre atividades onde o início de uma atividade (i) serve para
estabelecer o término de sua sucessora (j). Descrito pela frase: “A
tarefa que devo iniciar e (atrasar) dias depois, a tarefa j pode ser
concluída”. Veja também relacionamento lógico.
Início para início: No método de diagramação de precedência (PDM), a
relação entre atividades onde o início de uma atividade (i) serve para
estabelecer o início de sua sucessora (j). Descrito pela frase: “A
tarefa que devo iniciar e (atrasar) dias depois, a tarefa j pode ser
iniciada”. Veja também relacionamento lógico.
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380 Glossário

Declaração de trabalho (SOW): Esboço narrativo dos acordos de desempenho entre o

comprador e o vendedor. Muitas vezes, um componente do contrato ou
memorando de entendimento, detalha o desempenho, os resultados e as práticas
de gestão específicas.

Estratégia: Visões claramente definidas de objetivos organizacionais, missões e padrões

de desempenho, incluindo uma perspectiva geral sobre funções e
responsabilidades para a realização desses objetivos.
Análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças (SWOT): Uma
técnica de avaliação de projetos de alto nível que examina as capacidades
organizacionais (pontos fortes e fracos) e como o projeto, em processo ou se
realizado, terá influências positivas e negativas (oportunidades). e ameaças) na
organização. A ênfase numa análise SWOT é a identificação de como as
oportunidades podem compensar as fraquezas organizacionais e como as
ameaças podem ser compensadas pelos pontos fortes organizacionais (ou
prejudicadas pelas fraquezas organizacionais).

Risco de suporte: Riscos associados à colocação em campo e à manutenção de sistemas

que estão sendo desenvolvidos ou que foram desenvolvidos e estão sendo
implantados.
Análise SWOT: veja a análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SWOT)

Tarefa: Elemento de trabalho claramente delineado.

Medição de desempenho técnico (TPM): Técnica de medição de risco conduzida
estabelecendo critérios exatos de desempenho do projeto e avaliando-os em
relação aos intervalos aceitáveis em torno desses critérios.

Risco técnico: Risco diretamente associado à tecnologia, ao desempenho das tarefas ou

ao design das entregas ou serviços produzidos pelo projeto.

Modelos: Diretrizes formalmente elaboradas projetadas para capturar, arquivar,

e disseminar informações.

Transferência: Estratégia de resposta ao risco para transferir a responsabilidade,

propriedade e/ou prestação de contas da organização executora para um
terceiro. Frequentemente realizado por meio de garantias, fianças e/ou
disposições contratuais.
Incerteza: Incapacidade de determinar a probabilidade de risco potencial
eventos
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Glossário 381

Análise de valor: Abordagem de avaliação (da perspectiva do comprador) para

determinar se uma determinada tática, estratégia, produto ou resultado vale o
investimento relativo. Determinar se o comprador está recebendo a(s)
entrega(s) ideal(is) com o custo mais efetivo.

Engenharia de valor: Abordagem de avaliação (da perspectiva do vendedor)

para determinar se uma determinada tática, estratégia, produto ou
resultado vale o investimento relativo. Determinar se o vendedor está
gerando a(s) entrega(s) ideal(is) com o custo mais eficaz.

Variação: Diferença entre o desempenho real (realizado) e projetado (antecipado)

em termos de custo, cronograma ou requisitos.
Técnica de avaliação e revisão de empreendimentos (VERT): Uma abordagem
de diagramação de rede probabilística que leva em conta considerações de
custo, cronograma e recursos.
Dicionário EAP

1. Uma descrição única e detalhada do pacote de trabalho, detalhando

informações básicas sobre o desempenho do projeto, expectativas e
etapas do processo necessárias para executar um pacote de trabalho.
2. A agregação de dicionários da EAP para todos os pacotes de trabalho em
um projeto.

Estrutura analítica do projeto (EAP): Decomposição de um projeto em suas partes

componentes usando uma hierarquia lógica. Dividir o projeto por quaisquer
agrupamentos lógicos, incluindo entregas, fases ou áreas de desempenho
de tarefas.
Pacote de trabalho: O nível mais baixo de uma estrutura analítica do projeto e
o nível de controle do gerente de projeto. O nível da EAP onde o
trabalho é atribuído, os recursos alocados e o controle é exercido.

Solução alternativa: resposta improvisada a ameaças. Desenvolvido de forma ad

hoc à medida que ocorre um gatilho de risco, sintoma ou evento de risco.
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Apêndice A: Contratado
Gerenciamento de riscos

Responsabilidades Organizacionais

Ao apresentar propostas para licitação, a agência de compras deve aceitar o fato

de que a gestão de riscos é uma parte fundamental de uma estratégia de
compras. Assim, é melhor que a organização estabeleça um plano formal de
avaliação e resposta aos riscos muito cedo em cada grande projecto ou programa.
Este plano considera os riscos organizacionais internos e do contratante. A
avaliação e a análise de cada elemento significativo do risco do projeto devem
continuar durante todo o ciclo de compras ou aquisições. A estratégia de
aquisição deve ser concebida para reduzir os riscos para níveis aceitáveis. A
agência interna de compras ou contratação deve incluir requisitos nas
solicitações de propostas (RFPs) para gerenciamento de riscos por parte dos
contratantes. Se o processo for bem seguido, os empreiteiros deverão estipular
a sua abordagem para identificar e gerir os riscos inerentes ao projeto.
Boas estratégias de aquisição incorporam exigências de que os empreiteiros
forneçam os seus próprios planos de gestão de riscos e relatórios de avaliação
de riscos para reforçar os esforços internos. Da mesma forma, num mundo ideal,
todos os RFPs incluiriam um pedido claro para identificar os riscos e compromissos
do projecto e uma compreensão de quem suporta esses riscos.
Seguem exemplos de declarações (DSMC 1990) que podem ser usadas em
RFPs.

383
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384 Apêndice A

Design de engenharia

O ofertante deverá descrever as tarefas técnicas/de engenharia a serem

realizadas durante o projeto que contribuam para a redução de riscos. A
discussão deverá conter o seguinte item:
Uma discussão dos principais itens de risco técnico associados ao conceito
proposto pela oferta ou pela proposta, incluindo recompensas que potencialmente
resultarão da abordagem proposta, bem como áreas problemáticas. A
abordagem para determinar os riscos técnicos envolvidos no seu projeto e a
sua abordagem para reduzir esses riscos a níveis aceitáveis devem ser descritas.
Serão identificadas as principais questões de desenvolvimento e a abordagem
de solução proposta. A discussão deverá apresentar os critérios a serem
usados para avaliar pontos de decisão críticos e requisitos de informação, e o
processo a ser usado para desenvolver, avaliar e implementar posições de
reserva, conforme necessário.

Confiabilidade e Capacidade de Manutenção (Qualidade)

Descreva sua abordagem para determinar o risco técnico envolvido em seus

programas de confiabilidade e manutenibilidade (qualidade) e sua abordagem
para reduzir tais riscos a níveis aceitáveis. Esta discussão apresentará os
critérios que você planeja usar para determinar a criticidade das tecnologias;
as técnicas utilizadas para avaliar pontos críticos de decisão e requisitos de
informação; e o processo usado para desenvolver, avaliar e implementar
posições alternativas conforme necessário.

Qualidade em Design

Identifique a qualidade nos riscos de projeto e leve em consideração esses riscos em estudos de
compensação de projeto.

Produtibilidade

Descreva a abordagem para determinar o risco técnico envolvido na sua

capacidade de produção e o método para reduzir tais riscos a níveis aceitáveis.
Esta discussão apresentará os critérios que você planeja usar para determinar
a criticidade das tecnologias; as técnicas utilizadas para avaliar pontos críticos
de decisão e requisitos de informação; e
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Apêndice A 385

o processo usado para desenvolver, avaliar e implementar posições de reserva

conforme necessário.

Pesquisa/ Tecnologia de Manufatura

Fornecer uma avaliação da probabilidade de que o conceito de projeto possa ser

produzido usando a tecnologia existente e, ao mesmo tempo, atender aos requisitos
de qualidade, custo e cronograma. Incluir uma avaliação da capacidade de seguir o
conceito de projeto, incluindo requisitos para capacidades de processos críticos e
desenvolvimento de instalações especiais. Inclui também testes e demonstrações
necessários para novos materiais e abordagens alternativas, antecipando riscos de
implementação, custos potenciais e impactos no cronograma e capacidades de surto.

Sistema de Controle de Projeto

Descreva sua abordagem de gerenciamento de risco. Discutir como as informações

das áreas funcionais serão integradas ao gerenciamento de riscos
processo.

Planejamento

Descreva o planejamento inicial realizado nas seguintes áreas: identificação de

riscos, resolução de riscos, implementação de controle de riscos, identificação de
posição de reserva, requisitos de recursos, materiais críticos e processos críticos.
Identifique também os riscos associados a quaisquer requisitos de longo prazo,
sistemas de gerenciamento, requisitos organizacionais, pessoal e programação.

Garantia da Qualidade

Descreva quaisquer riscos de garantia de qualidade que você prevê para este projeto
e as ações planejadas para reduzir esses riscos.

Resumo da avaliação

A avaliação global de cada proposta poderá incluir inspeções no local e resultados

de pesquisas pré-adjudicação para fornecer informações ao
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386 Apêndice A

autoridade contratante. Estas informações podem incluir a capacidade atual e

futura do ofertante para executar todos os aspectos do projeto. A avaliação de
riscos associada às principais áreas do projeto será realizada. Na avaliação do
risco, será considerado um julgamento independente da probabilidade de sucesso,
do impacto do fracasso e das alternativas disponíveis para atender aos requisitos.

Responsabilidades do contratante

O contratante deve ser informado através da linguagem do contrato que as

informações contidas na sua resposta serão utilizadas para análise de risco. O
contratante deverá ser responsável por fazer uma avaliação minuciosa dos riscos
na sua proposta. O contratante deve incluir informações suficientes para
convencer a autoridade compradora de que reconhece e quantificou o risco
inerente ao projeto. A proposta deve identificar áreas em que as ações da
organização podem apoiar a redução de riscos. Estas áreas podem incluir itens
como financiamento de longo prazo e a necessidade de aprovação do status de
prioridade para materiais.

Ao propor um sistema de gestão de riscos, o contratante deve destacar como

pode utilizar os sistemas internos existentes para fornecer informações sobre
riscos. O contratante também deve se concentrar em como pode incluir

gestão de risco nas suas práticas normais de gestão e na sua comunicação

regular com a organização.
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Apêndice B: Um Abreviado
Lista de fontes de risco

Uma lista exaustiva de fontes de risco seria tão extensa quanto o dicionário (ou
mais longa). Como tal, as fontes listadas na Tabela B.1 representam apenas uma
pequena percentagem das fontes possíveis . Contudo, esta lista de fontes de
risco inclui riscos que são mais comuns e predominantes na comunidade que a
criou. Esta lista foi gerada para uma organização burocrática focada na
implantação de sistemas de hardware e software em larga escala e que estava
envolvida em atividades intensas em curto prazo. Isso pode ou não descrever
seu ambiente organizacional. Contudo, esta informação de base deverá fornecer
alguma perspectiva sobre a razão pela qual estas fontes foram seleccionadas
acima de todas as outras.

As fontes de risco são onde os riscos se originam. As fontes de risco não são
categorias, embora tratá-las como categorias possa ajudar a identificar e definir
outros riscos ou facilitar o desenvolvimento da estrutura analítica dos riscos. As
categorias classificam os riscos para ajudar na identificação. Fontes geram
riscos.

387
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388

Tabela B.1 Possíveis Fontes de Risco

RISCO CRONOGRAMA TÉCNICO DO PROJETO DE CUSTO COMENTÁRIOS

Capacidade × A falta de instalações e ferramentas para produzir na taxa desejada (taxa de ferramentas) poderia impedir que
o fluxo de produção atingisse o nível desejado.

Conceito, falha na aplicação da análise × A não participação na definição dos conceitos do sistema pode produzir um projeto do sistema nas
de suporte logístico (LSA) durante a fases subsequentes que não atende aos objetivos de suporte e requer custos excessivos ou inatingíveis
exploração do conceito de operação e suporte (O&S), bem como mão de obra, para atender aos objetivos de prontidão. Apêndice
B

Simultaneidade × × O desenvolvimento simultâneo ou a preparação para produção podem causar desvios.

A simultaneidade muitas vezes resulta na descoberta de problemas num momento em que um custo
adicional deve ser pago para resolver problemas e manter o projeto dentro ou próximo do cronograma original.

Controle de configuração de produtos do × As organizações não controlam a configuração dos itens adquiridos no mercado, o que apresenta riscos
fornecedor potenciais tanto no projeto inicial quanto na disponibilidade de peças sobressalentes.

Contratação, provisão inadequada de × Em termos de impacto e probabilidade de sua ocorrência, a principal área de risco na contratação
apoio de suporte logístico integrado (ILS) é a falha na contratação adequada de dados, materiais e serviços.

Contratante, comunicação por × Falha do pessoal dos subcontratados e contratados em manter o contratante principal e a organização de
gerenciamento do projeto informados sobre problemas e possíveis problemas em tempo hábil. Problemas
de comunicação também podem ocorrer se a administração não conseguir comunicar plenamente a
direção a todos os envolvidos no projeto em tempo hábil.

Empreiteiro, falta de solidez × × Se algum contratante não conseguir financiar adequadamente os requisitos do projecto, o trabalho
financeira do necessário poderá ser adiado ou reduzido.

Empreiteiro, prontidão de produção de × Um empreiteiro pode não estar adequadamente preparado para a produção.
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Empreiteiro, subcontratados e × Um contratante principal pode não manter o controle adequado da quantidade, do cronograma e do
controle de desempenho dos custos do subcontratado.

Empreiteiro, sublicitação por × × Um empreiteiro pode fazer uma oferta inferior ou comprar para obter contratos e pode não fornecer os
produtos e serviços desejados dentro do prazo e do orçamento.

Coordenação, inadequada × × As organizações muitas vezes não conseguem coordenar as compras com outros departamentos
ou divisões, o que minimiza o apoio logístico disponível e as economias de escala que de outra
forma estariam disponíveis.

Dados, planejamento inadequado × A recolha de dados sem um planeamento detalhado da sua utilização pode levar a uma
para utilização de incompatibilidade dos requisitos de informação da recolha de dados e ao fracasso no cumprimento do
objectivo pretendido da avaliação.

Dados incompletos ou inacessíveis × × Sem dados suficientes disponíveis de cada teste e usados adequadamente para planejar Apêndice
B

testes subsequentes, não é possível avaliar a adequação do sistema para atender a todos os
requisitos de prontidão. Sem taxas de falha precisas, a confiabilidade do sistema e dos
componentes não pode ser determinada. Na falta dos dados necessários, o design do sistema e o
progresso do ILS não podem ser estabelecidos, os problemas não podem ser identificados e podem
ser necessários testes adicionais.

Design, definição atrasada de × Decisões atrasadas sobre requisitos de confiabilidade e suporte podem resultar em suporte
critérios logísticos abaixo do ideal. Após o design ser confirmado, as opções tornam-se limitadas.

Design, impacto das mudanças de × Um grande número de alterações de projeto feitas durante o desenvolvimento poderia sobrecarregar o

engenharia planejamento de ILS e criar uma incapacidade de refletir plenamente as considerações de custo de ILS e

O&S nas decisões de mudança de engenharia.

Projeto, aplicação inválida de × O projeto e a fabricação determinam a vida média e a taxa de falhas dos componentes quando vistos
dados de confiabilidade e isoladamente. As consequências de taxas de substituição de materiais calculadas incorretamente
manutenção (R&M) de componentes são requisitos de mão de obra inválidos, listas de estoque de suporte de fornecimento incorretas
e análises de nível de reparo inválidas.
389
contínuo
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390

Tabela B.1 (continuação) Possíveis Fontes de Risco

RISCO CRONOGRAMA TÉCNICO DO PROJETO DE CUSTO COMENTÁRIOS

Design, falta de impacto do custo do ciclo × × O LCC é mais eficaz quando é integrado ao processo de engenharia e gerenciamento que faz
de vida (LCC) no design e no processo escolhas de engenharia de projeto e logística. Esta integração deve começar no início do projeto.
de suporte logístico A falha na implementação do LCC pode resultar em retrabalho dispendioso, falhas de testes,
custos de rescisão de contrato e aumento dos custos de O&S.

Design, requisitos irrealistas × × Requisitos irrealistas de P&M podem levar ao aumento dos custos de projeto e desenvolvimento
de R&M incorridos como resultado de iterações excessivas de projeto.

Estabilidade de projeto × × Pode haver falta de estabilidade do projeto durante a fase de produção. Apêndice
B

Engenharia, estabelecimento tardio de × × × O processo de engenharia do sistema é um fator chave para identificar e atingir objetivos realistas
objetivos de prontidão e suporte de prontidão e suporte. Se um processo bem organizado não for iniciado no início do projeto e
continuado ao longo das fases de desenvolvimento, os riscos do projeto serão maiores custos
de design, desenvolvimento e O&S; atrasos no cronograma; e fatores de prontidão degradados.

Engenharia, resultados de pesquisa no local × × Os resultados do levantamento histórico ou arqueológico do local podem atrasar a construção do local e
causar problemas significativos de implantação.

Impacto ambiental × × Podem ocorrer desastres naturais (como incêndios, inundações, tempestades, terremotos).

Equipamentos, suporte comum × × Equipamento de suporte comum pode não estar disponível para operar e manter o sistema.
Falha em estruturar ou adaptar os × × × O não estabelecimento de um plano LSA especificamente concebido para satisfazer as necessidades
requisitos de LSA do sistema de materiais pode resultar em custos excessivos, na realização de análises indesejadas
e na falha na conclusão dos estudos necessários, e no desenvolvimento de documentação excessiva,
negligenciando necessidades de informação crítica.
Familiarização × O pessoal contratado pode não estar familiarizado com os sistemas ou equipamentos ou pode não ter
experiência na produção de sistemas ou equipamentos semelhantes.

Familiarização, níveis de tolerância × Podem ocorrer dificuldades em atingir níveis de tolerância mais próximos do normal.
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Detecção de falha × Uma falha na obtenção do desempenho projetado pode ser detectada.

Financiamento, compra antecipada × Requisitos de prazos longos podem criar problemas se não houver financiamento de compra antecipada
limitações de autorização suficiente para atender às necessidades do projeto.

Financiamento, restrições × A falta de recebimento atempado dos fundos do projecto pode causar atrasos.

Financiamento, longo prazo × × A exigência de executar um projecto durante um período de tempo com fundos fornecidos através de um
acordo de ano fiscal para ano fiscal pode resultar em restrições.
Inflação × Níveis de inflação significativamente superiores aos inicialmente previstos poderão aumentar os custos.

Integração/interface × Requisitos novos e exclusivos (como adaptabilidade, compatibilidade, padrão de interface e

interpretabilidade) podem atrasar o projeto.

Decisão conjunta do projeto do parceiro × Problemas e atrasos resultantes da redução da participação conjunta dos parceiros ou de outras decisões
Apêndice
B
dos utilizadores poderão perturbar o projecto.

Disputas trabalhistas × × Dificuldades trabalhistas (como greves, bloqueios, desacelerações) podem aumentar os custos e atrasar os
cronogramas.

Disputas legais × × Disputas de premiação e desempenho e ações legais relacionadas podem atrasar um projeto.

Legislação × Impostos mais elevados, novas leis laborais que afectem salários e benefícios, aumentos da segurança social, e assim

por diante, poderão aumentar os custos.

Capacidade de manutenção × A falha em alcançar a manutenibilidade usando um projeto compatível com os procedimentos de
manutenção estabelecidos pode forçar mudanças na abordagem de manutenção.

Propriedades dos materiais × Requisitos de propriedade material além daqueles normalmente esperados podem aumentar os custos.

Validade da modelagem × Imprecisões nos modelos usados para desenvolver previsões matemáticas e físicas podem atrapalhar
o projeto.

Objetivos e estratégias × Mudanças nos objetivos e estratégias podem atrapalhar o projeto.

Ambiente operacional × Atuar em um ambiente excepcionalmente hostil pode aumentar as dificuldades técnicas.

Políticas operacionais × Mudanças nas políticas operacionais podem afetar o sistema ou os requisitos de suporte do sistema.
391
contínuo
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392

Tabela B.1 (continuação) Possíveis Fontes de Risco

RISCO CRONOGRAMA TÉCNICO DO PROJETO DE CUSTO COMENTÁRIOS

Pessoal, habilidades disponíveis de × A escassez de pessoal com competências técnicas, de gestão e outras competências necessárias para
realizar atividades internas e do contratante pode perturbar o projeto.

Pessoal, redução e racionalização × × Iniciativas de redução e racionalização podem impor restrições ao gestor do projeto, bem como ao
de projetista, no início da definição dos requisitos. Embora pretenda diminuir os custos e melhorar a
eficiência, a aplicação casual de tais orientações pode resultar numa perda de padronização, aumentos de
Apêndice
B
custos associados e perda de experiência documentada de lições aprendidas.

Pessoal, colocação forçada de × Se o projecto tiver vários funcionários e gestores inadequados, quer internamente quer sob subcontratados
chave, poderão ocorrer eventos seriamente contraproducentes.

Pessoal, autorizações de segurança de × Quaisquer atrasos na obtenção das autorizações de segurança do pessoal necessárias poderão atrasar o cronograma.

Propriedades físicas × Dinâmica, tensão, requisitos térmicos ou de vibração diferentes do esperado podem
aumentar os custos.

Planejamento, instalações atrasadas × A falha em realizar o planejamento oportuno das instalações pode resultar em atrasos substanciais na implantação.

Planejamento, suporte pós-produção × O apoio contínuo do sistema material pela base industrial existente no período de pós-produção
atrasado pode não ser economicamente viável.

Planejando, atualizando a implantação × × Problemas de implantação não relatados e não corrigidos podem gerar uma falha grave em um plano de
implantação atualizado.

Políticas, novo × A carga de trabalho adicional ou os requisitos de tempo decorrentes de uma nova direção ou política
podem atrapalhar o projeto.

Prioridade × Os problemas resultantes da alteração da prioridade atribuída ao projecto e, portanto, do acesso atempado
às instalações de teste, fundos, materiais, etc., poderão atrasar o cronograma.
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Extensão do projeto × A orientação para desviar o cronograma do projeto do plano original pode atrapalhar o projeto.

Propriedades de radiação × O aumento dos requisitos de resistência ao estresse de radiação pode causar dificuldades técnicas.

Confiabilidade × × A falha em prever adequadamente a confiabilidade do sistema pode afetar o crescimento da confiabilidade prevista.

Recursos escassos × × A escassez de materiais, componentes ou peças essenciais pode atrapalhar o projeto.

Agendamento, aquisição × Os prazos de entrega de itens não relacionados ao desenvolvimento podem ser extremamente curtos,
acelerada especialmente para itens em estoque. Isto representa um risco substancial de implantação com
apoio logístico incompleto ou inadequado e consequente degradação da prontidão.

Agendamento e projetos acelerados × × Pode ser necessário um projeto de desenvolvimento acelerado de sistema para superar uma
deficiência crítica em uma capacidade existente. Essa “simplificação” pode representar o risco de
atrasar a maturação do projeto, com mudanças frequentes de configuração ocorrendo no desenvolvimento tardio.
Apêndice
B
Agendamento e projetos acelerados × Cronogramas reduzidos aumentam a demanda por ativos críticos durante períodos normais de
escassez de ativos, o que poderia criar atrasos irrecuperáveis.

Agendamento, atraso na decisão × A interrupção do calendário do projecto pode resultar de atrasos na obtenção de aprovação de nível
superior para adjudicar contratos, avançar para a fase seguinte, e assim por diante.

Agendamento, prazos de entrega excessivos × Os prazos de entrega para componentes ou serviços críticos que sejam maiores do que o esperado podem atrasar
o horário.

Agendamento, derrapagem × A falta de compreensão de como o retrocesso em um elemento funcional afeta outros elementos e
eventos importantes pode, em última análise, atrasar todo o projeto.

Funções de serviço e mudanças de missão × × Os problemas podem causar desvios do projeto resultantes de mudanças nas funções e missões dos
serviços que alteram significativamente o uso planejado do sistema.

Design de software × Requisitos exclusivos de teste de software e resultados de teste de software insatisfatórios podem
resultar em alterações no projeto básico.
contínuo

393
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394

Tabela B.1 (continuação) Possíveis Fontes de Risco

RISCO CRONOGRAMA TÉCNICO DO PROJETO DE CUSTO COMENTÁRIOS

Linguagem de software × Uma nova linguagem de computador ou uma linguagem desconhecida para os responsáveis pelo planejamento

e criação de software pode causar atrasos no cronograma.

Avanços de última geração, falta de apoio × Avanços de outros projetos que possam não ser os esperados poderão afetar significativamente o projeto
atual.

Avanços de última geração, grandes × × Problemas resultantes de avanços maiores do que o previsto em técnicas e desenvolvimento Apêndice
B

(como complexidade/dificuldade em atender aos requisitos, porcentagem de tecnologia comprovada,

falta de trabalho em projetos semelhantes, recursos especiais necessários, ambiente operacional,
análise teórica necessária e grau de diferença em relação aos tecnologia existente) poderia atrapalhar
o projeto.
Falhas de campo de última geração × Falhas em campo de tipos de equipamentos de última geração que se supunha estarem prontos para
incorporação no projeto poderiam causar dificuldades técnicas.

Capacidade de sobrevivência × Novos requisitos para o endurecimento nuclear, capacidade de sobrevivência química, e assim por diante,

podem exigir um planeamento revisto para cumprir objectivos originais ou novos.

Teste, requisitos de extrapolação × A necessidade de uma extrapolação extensiva utilizando resultados de testes no terreno poderá
dificultar a avaliação do projecto em condições reais de implantação.

Testes, compatibilidade de instalações × Não ter instalações de teste adequadas disponíveis durante o período exigido pode causar atrasos no
cronograma.

Teste, pacote de suporte incompleto × Sem um pacote de suporte de teste adequado no local e pronto para apoiar o teste programado, poderia
ou atrasado para ser possível iniciar os testes, mas as chances de continuar dentro do cronograma seriam baixas.

Testes, inconsistências × Resultados inconsistentes dos testes de campo podem causar aumento do risco técnico e exigir novos testes.
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Teste, segurança × Os problemas podem resultar de requisitos de que os testes sejam não destrutivos ou que não
interfiram em outras atividades.

Testes, requisitos de segurança × O teste de equipamentos classificados pode causar preocupações de agendamento associadas a
autorizações, transferência de dados e interesse público.

Testes, cenários irrealistas para × Um risco sutil, especialmente durante os testes de desenvolvimento, e que pode ter um efeito
duradouro na viabilidade de um projeto, é testar um cenário irrealista. Uma abordagem
realista não significa necessariamente que as tensões colocadas no sistema em teste devam
duplicar as do serviço real, porque na maioria dos casos isto é impraticável. Significa, no
entanto, que o teste é planeado para simular as condições o mais fielmente possível, com as
diferenças cuidadosamente documentadas.
Teste, clima × × Ocorrências relacionadas ao clima podem causar atrasos nos testes. Apêndice
B

Mudanças de ameaça × × Possíveis mudanças podem exigir alterações no cronograma e nos objetivos de desempenho.

Requisito exclusivamente rigoroso × A tecnologia de design existente que difere significativamente daquela necessária para o
sucesso do novo sistema pode causar dificuldades técnicas.
Base de fornecedores × × × A escassez de fornecedores qualificados pode afectar a concorrência de preços adequada e uma

base de quantidade de fornecimento satisfatória.

395
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Apêndice C: Conceitos Básicos de Probabilidade

Este apêndice serve como uma introdução básica aos conceitos de

probabilidade e estatística que podem ser úteis para análise de risco. Não é
de forma alguma exaustivo, mas pode ser considerado uma cartilha. O
apêndice contém três seções. A primeira seção é uma introdução à
probabilidade, centrada em definições e exemplos simples. A segunda
seção fornece um resumo das estatísticas descritivas, incluindo uma visão
da confiança estatística e dos intervalos de confiança, e explica funções de
densidade de probabilidade (PDFs) e funções de densidade cumulativa
(CDFs) que definem distribuições que são relevantes para a análise de
risco, como o normal, uniforme e triangular. A terceira seção discute a
independência estatística, que é o pré-requisito para o conceito de valor
esperado. A análise da árvore de decisão é ilustrada para mostrar o mérito da abordagem do

Probabilidade

Probabilidade é um conceito usado por muitas pessoas todos os dias. Por

exemplo, o meteorologista prevê uma probabilidade de 30% de chuva.
Isto significa que, a longo prazo, espera-se que chova 30 dias em 100,
quando as condições forem as mesmas do momento em que a previsão é
feita. Para a análise de risco, poderia ser feita uma declaração no sentido
de que o estágio de desenvolvimento do sistema de armas A tem uma
probabilidade de 10% de um cronograma (tempo) ultrapassado. Isso equivale a dizer que

397
Machine Translated by Google

398 apêndice C

10% de todos os estágios de desenvolvimento de sistemas de armas semelhantes ao A

tiveram um cronograma ultrapassado no passado.
Seguem definições mais formais de probabilidade.
A qualidade ou condição de ser provável; probabilidade.
Uma situação, condição ou evento provável.

A probabilidade de ocorrência de um determinado evento: pouca probabilidade de

chuva esta noite.
Estatisticas. Um número que expressa a probabilidade de ocorrência de um evento
específico, expresso como a razão entre o número de ocorrências reais e o
número de ocorrências possíveis. (O Dicionário do Patrimônio Americano da
Língua Inglesa 2000)

“Em situações práticas, a probabilidade é usada como veículo para fazer inferências
sobre características desconhecidas da população. Além disso,… conceitos de
probabilidade podem ser usados para nos dar uma indicação de quão boas são essas
inferências.” (Pfaffenberger e Patterson 1987)
Muitas pessoas pensam na probabilidade em relação aos jogos de azar e de azar,
como jogar cartas e lançar dados. Eles medem a probabilidade de um evento em termos
das probabilidades de que o evento aconteça. Por exemplo, lançar um par de dados
(ilustrando a relação inversa entre a probabilidade e as probabilidades contra um evento)
resulta em 1 dos 36 resultados possíveis, ilustrados na Figura C.1.

A probabilidade de lançar um 10 é 3/36 ou 0,083. Ou seja, 3 dos 36 resultados

possíveis resultam em 10. As chances de não acertar 10 são 33/36 ou 0,917.

A probabilidade é uma medida quantitativa chave associada a muitas técnicas de

avaliação de risco. Os exemplos acima são simplistas, mas mostram como é fácil
compreender conceitos de probabilidade.

Estatísticas Descritivas, Confiança e Distribuições

Qualquer grupo de números, como uma amostra composta por avaliações quantitativas,
pode ser descrito com os seguintes parâmetros estatísticos básicos:

Significar

Mediana
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apêndice C 399

Figura C.1 Resultados da variância no lançamento de dados.

Faixa
Modo
Variância e desvio padrão

Estes parâmetros permitem ao estatístico determinar que nível de

confiança (ou segurança) pode ser concedido às declarações preditivas
sobre toda a população de números. Os parâmetros também ajudam a
determinar onde a amostra se encontra em uma possível distribuição
estatística. Por outro lado, uma distribuição estatística pode ser descrita por
tais parâmetros. Uma distribuição estatística é basicamente apenas uma
forma de descrever quais números aparecerão com mais frequência (ou com
alta probabilidade) e quais números aparecerão com menos frequência (ou com baixa probab
Os parágrafos seguintes definem os parâmetros com algum detalhe e depois
discutem os níveis de confiança, PDFs e CDFs, e outras distribuições
relevantes aplicadas na análise de risco.
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400 apêndice C

Para fins ilustrativos, deixe os seguintes números representarem as pontuações

dos exames de um curso introdutório de estatística:

75 60 100 65 80 45
25 45 60 90 60 40
50 70 55 10 95 70
85 20 70 65 90 90
65 80 70 55 70

Deixe Xi representar esses números, onde i é indexado de 1 a 29. Então X1 =

75, X2 = 25, X3 = 50,…, X28 = 70, X29 = 90. A média desses números nada mais
é do que a média aritmética . A média é calculada da seguinte forma, onde n é o
número de notas do exame:

X eu

1.885
,
Significar = = ÿ1
eu
= = 63 .96
n 29

A moda, a pontuação que ocorre com mais frequência do que qualquer outra pontuação,
é 70. A moda ocorreu cinco vezes (mais frequentemente do que qualquer outra pontuação).
A mediana é a pontuação intermediária se as pontuações forem classificadas
de cima para baixo. Como há 29 pontuações no total, a mediana é a décima
quinta pontuação, que é 65. A variância e o desvio padrão de um grupo de
números são tentativas de descrever a dispersão ou dispersão dos números em
torno da média. A variância é calculada usando a seguinte fórmula:

2
n
ÿ ÿ

n
2 -
ÿ

ÿ
ÿ 1
X eu
ÿ

ÿ
X eu

= =ÿ n
Variância = eu 1
n - 1

Para este exemplo, a variação é a seguinte:

2
1.855
,
132, 275 -
29 = 84 6 .4
28

O desvio padrão é a raiz quadrada da variância. O desvio padrão tem um

apelo mais intuitivo do que a variância
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apêndice C 401

porque o desvio padrão é a variação média matemática de um valor em relação à

média. Para este exemplo, o desvio padrão é:

486.4 2 = 2 .05

O intervalo é a pontuação mais alta menos a pontuação mais baixa. Para este
exemplo, o intervalo é 100–10 = 90.
Muitas vezes, ao examinar os dados, um nível de confiança ou intervalo de
confiança é usado para indicar que certeza ou fé deve ser colocada na amostra
considerada representativa de toda a população. De longe, a medida mais comum
é o intervalo de confiança para a média. Uma afirmação como a seguinte pode ser
feita sobre uma média amostral específica:

O intervalo de confiança de 95 por cento para a média é de 56 a 72.

Estatisticamente, esta afirmação significa que de todas as amostras possíveis
deste tamanho retiradas desta população, 95 por cento das amostras terão uma
média entre 56 e 72. Isso não significa que 95 por cento de todos os valores
possíveis amostrados ficarão entre 56 e 72, que é a interpretação comum, embora
falha, da declaração.
Os intervalos de confiança são determinados adicionando e subtraindo algum
valor calculado da média da amostra. Normalmente, mas nem sempre, este valor é
baseado no desvio padrão da amostra.
Por exemplo, se a população da qual uma amostra é retirada for determinada como
tendo distribuição normal, e isso foi assumido em afirmações anteriores (esta
determinação pode ser feita com base nos valores relativos da média, variância e
desvio padrão, moda , mediana, intervalo e outros fatores), então um intervalo de
confiança de 95 por cento para a população é calculado desta maneira, onde X é a
média da amostra e ÿ é o desvio padrão:

X ± 1 9,6 ÿ

Um intervalo de confiança de 95 por cento para a média é calculado neste

maneiras:

ÿ
X + 1 9. 6
n

onde ÿ/ n é comumente referido como o erro padrão.

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402 apêndice C

Em primeiro lugar, como a população é determinada como normal (ou

normalmente distribuída)? Grupos semelhantes de números têm relações
semelhantes entre seus respectivos parâmetros. Essas semelhanças ajudam a
determinar qual distribuição descreve toda a população.
Distribuições típicas para problemas associados ao risco são normal, uniforme,
triangular e beta. (A discussão da distribuição beta está além do escopo deste
apêndice. Se forem necessárias mais informações sobre a distribuição beta,
qualquer um dos vários livros de estatística e pesquisa operacional pode fornecer
a informação.)
Para a distribuição normal, 68,3% de todos os valores possíveis estão dentro
de um desvio padrão da média, 95,4% estão dentro de dois desvios padrão e
99,7% estão dentro de três desvios padrão. Isso é mostrado na função de
densidade de probabilidade. O PDF fornece a probabilidade de ocorrência de
determinados valores. A Figura C.2 ilustra um PDF para o exemplo de notas de
exames, assumindo que as notas são de uma distribuição normal.

A distribuição normal é, por definição estrita, uma distribuição contínua.

Contudo, está implícito na Figura C.2 que pontuações fracionárias em exames
são possíveis – e é claro que isso não é realista neste exemplo.
Uma discussão sobre as diferenças entre discreto e contínuo

a distribuição está além do escopo deste apêndice e, como o exemplo se destina

a ser usado apenas para fins ilustrativos, este detalhe estatístico será ignorado.
Também está implícito na Figura C.2

99+%

95%

68%
Freqüência
ocorrência
de

19,86 41,91 63,96 86,01 108,06

Significar

Pontuação do exame

Figura C.2 PDF de uma distribuição normal.

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apêndice C 403

esse crédito extra é concedido porque são possíveis pontuações superiores a 100,
e isso certamente poderia estar dentro do âmbito do exemplo. A distinção mais
importante da distribuição normal PDF é o formato de sino da curva. Esta forma é
a característica mais definitiva de qualquer PDF.

A função de densidade cumulativa é a soma aritmética da PDF. Em outras

palavras, o CDF fornece o valor da probabilidade (ou qualquer valor menor que o
valor) que ocorrerá. A forma dos vários CDFs de distribuição é distinta e o CDF é
apenas outra forma de ilustrar a distribuição. A Figura C.3 ilustra um CDF típico
para valores normalmente distribuídos, neste caso o exemplo das notas dos
exames.
A distribuição uniforme é usada para descrever um conjunto de valores onde

todo valor tem uma probabilidade igual de ocorrência. Voltando mais uma vez ao
exemplo das pontuações dos exames, pode-se levantar a hipótese de que todas
as pontuações possíveis (1 a 100+) têm uma probabilidade igual de ocorrência:
0,01. O PDF para isso é ilustrado na Figura C.4. A Figura C.5 ilustra o CDF
uniforme.

A distribuição triangular é frequentemente usada em situações de análise de

risco para descrever as durações mais otimistas, mais prováveis e mais
pessimistas de algum evento ou atividade. A PDF da distribuição triangular,
ilustrada na Figura C.6, não é necessariamente simétrica.
Na verdade, muitas vezes a distribuição triangular é propositadamente assimétrica
ou inclinada para a direita para reflectir a possibilidade de durações de tempo
muito longas. Essas longas durações são menos prováveis de ocorrer, mas acontecem

100
Probabilidade
cumulativa

19,86 41,91 63,96 86.01 108.06

pontuação no exame

Figura C.3 CDF de uma distribuição normal.

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404 apêndice C

100

82,5

66

Ocorrência
(P) 49,5

33

16,5

0
20 40 60 80 100
Pontuação do exame

Figura C.4 PDF de uma distribuição uniforme.

100
Probabilidade
cumulativa

20 40 60 80 100
Pontuação do exame

Figura C.5 CDF de uma distribuição uniforme.

Ocorrência
(P)

3 8 18
Tempo de produção da asa do widget (dias)

Figura C.6 PDF de uma distribuição triangular.

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apêndice C 405

ocasionalmente. A Figura C.6 mostra que o tempo de produção mais provável

para uma asa de widget é de 8 dias. Claramente, a média está distorcida para a
direita e está muito próxima de 9,3 dias. Conseqüentemente, a distribuição
triangular, quando assimétrica, tem moda e média claramente diferentes. Compare
isso com a distribuição normal, onde a moda e a média são iguais (assim como a
mediana).

Independência, valor esperado e análise de árvore de decisão

A independência estatística é um conceito importante no qual se baseiam muitas

metodologias. A maioria das discussões sobre independência estatística começa
com um tutorial sobre probabilidade condicional, espaço amostral e relações de
eventos. Em vez de discutir estes conceitos, é apresentada uma definição mais
prática de independência estatística: Dois eventos são considerados independentes
se a ocorrência de um não estiver relacionada com a ocorrência do outro. Se os
eventos ocorrerem aleatoriamente, eles serão independentes; se os eventos não
ocorrem aleatoriamente, então eles não são independentes. Diz-se que um
conjunto ou grupo de eventos possíveis é mutuamente exclusivo e coletivamente
exaustivo se todos forem independentes e a soma de suas probabilidades de
ocorrência for 1,0. Esta é a noção básica por trás do valor.

Para ilustrar o valor esperado, suponha que um simples jogo de azar possa
ser jogado por $1. O apostador paga $ 1 e tem a chance de ganhar $ 50 ou $ 2
ou nenhum dinheiro. Os valores em dólares e as probabilidades são mostrados
na Tabela C.1.

O apostador gostaria de saber, antes de pagar 1$, quais são os ganhos

esperados. O valor esperado dos ganhos é a soma dos valores vencedores
multiplicados pela respectiva probabilidade de
ocorrência:

($50) (0,01) + ($2) (0,10) + ($0) (0,89) = $0,50 + $0,20 + $0 = $0,70

Tabela C.1 Exemplo de Valores Esperados

QUANTIA PROBABILIDADE ESPERADO

VALOR DE GANHAR VALOR

US$ 50 0,01 US$ 0,50

2 0,10 0,20

0 0,89 0,00

Totais 1,00 US$ 0,70

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406 apêndice C

Como o apostador pode esperar ganhos em média de apenas US$ 0,70, mas paga
US$ 1 para jogar, o lucro líquido é negativo em US$ 0,30.
Este é um exemplo muito realista de jogo e risco. A maioria dos indivíduos,
quando forçados a enfrentar esta lógica, escolheriam não jogar. No entanto, muitos
jogariam. Eles estão dispostos a aceitar o risco de perder US$ 1 para ter a chance
de ganhar US$ 50. Esses indivíduos são propensos ao risco. Os indivíduos que
seguem a lógica básica deste exemplo e não jogam são avessos ao risco.

A noção de valor esperado é um pré-requisito para discutir a análise da árvore de

decisão, que tenta dividir uma série de eventos em segmentos menores, mais simples
e mais gerenciáveis. Existem muitas semelhanças entre a análise da árvore de decisão
e formas mais complicadas de gestão e análise de risco, como a Técnica de Avaliação
e Revisão de Programas (PERT) e o método do caminho crítico (CPM).

Todas as três formas de análise presumem que uma sequência de eventos pode ser
dividida em segmentos cada vez menores que representam a realidade com mais
precisão.
A análise da árvore de decisão ajuda o analista a dividir um problema em vários
setores ou ramos para simplificar a tomada de decisão potencial. Como exemplo,
suponha que um widget esteja sendo fabricado da seguinte forma: Tanto a máquina A
quanto a máquina B podem ser usadas para a primeira etapa (de uma operação de duas etapas).

Processo 1 Processo 2 Alternativas

AC é (0,5) (0,7) = 0,35

Máquina C (0,7) 0,15
AD é (0,5) (0,3) =
BC é (0,5) (0,4) = 0,20
BD é (0,5) (0,6) = 0h30
Soma das probabilidades = 1,00
Máquina
D (0,3)
Máquina A (0,5)

Máquina
B (0,5) Máquina C (0,4)

Máquina D (0,6)

Figura C.7 Análise da árvore de decisão.

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apêndice C 407

processo de fabricação) com igual probabilidade de 0,5. Qualquer máquina C

ou D pode ser usada para a segunda etapa. A máquina C é usada 70% do
tempo se o widget foi processado primeiro com a máquina A e 40% do tempo
se o widget foi processado primeiro com a máquina B.
No restante do tempo, a máquina D é usada para a segunda etapa. A análise
da árvore de decisão pode ajudar a calcular a probabilidade dos widgets serem
produzidos por essas diversas combinações (AC, AD, BC, BD). A Figura C.7
ilustra a árvore de decisão e a probabilidade esperada para cada alternativa de
processo de fabricação.
Observe que a probabilidade de cada alternativa é meramente o produto dos
processos individuais que compõem essa alternativa porque os processos
individuais são independentes uns dos outros. Observe também que a soma
das probabilidades para todas as quatro alternativas de processamento é 1.
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Apêndice D: Quantificação
Julgamento de especialistas

Todas as técnicas ou modelos de avaliação de risco compartilham um requisito

comum: adquirir pareceres de especialistas como dados. Inerente ao julgamento
está um certo grau de incerteza. Ao adquirir expressões quantificáveis de julgamento,
os axiomas de probabilidade não devem ser violados:

As probabilidades de todos os eventos possíveis devem somar 1.

A probabilidade de qualquer evento, P(A), deve ser um número maior ou igual
a 0 e menor ou igual a 1 (0 ÿ P(A) ÿ 1).
A probabilidade de eventos conjuntos é o produto da probabilidade de um
evento ocorrer e a probabilidade de outro evento ocorrer, dado que o
primeiro evento ocorreu, (P(A) × P(B1|2A)). Nessas circunstâncias, os
eventos são denominados dependentes.

Quando a probabilidade de ocorrência de eventos conjuntos é simplesmente

o produto das probabilidades de cada P(A) × P(B), os eventos são
considerados independentes. Ou seja, os dois eventos nada têm em
comum ou podem ocorrer simultaneamente.

O desafio para o analista é obter julgamento especializado, qualitativo por

natureza, nas áreas de custo, cronograma e desempenho técnico. Em seguida, o
analista deve converter esse julgamento em um

409
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410 Apêndice D

forma quantitativa para que os resultados possam ser representados na forma de

uma função de densidade de probabilidade (PDF), que serve como entrada para
os diversos modelos de risco. (Isso é necessário apenas quando um modelo
quantitativo for selecionado.)
Uma PDF é uma linha ou curva suave, conforme mostrado na Figura D.1. A PDF
de uma variável aleatória, x, é uma lista dos vários valores de x
com uma probabilidade correspondente associada a cada valor de x. No exemplo
mostrado na Figura D.1, x seria um valor de custo, cronograma ou desempenho.
Observe que a área total sob a curva é igual a 1.
Na Figura D.1, a variável aleatória x pode representar um custo do sistema de
hardware, onde a probabilidade do sistema custar $ 10.000 é
0,13.

Vários métodos podem ser usados para converter julgamento qualitativo em

distribuições de probabilidade quantitativa. O restante deste apêndice concentra-se
em algumas das técnicas mais populares, práticas e precisas para fazer isso,
escolhidas porque são relativamente simples e fáceis de dominar. Este fator é de
suma importância porque, na maioria dos casos, o analista que executa esta tarefa
não terá tempo nem conhecimento dos conceitos avançados de probabilidade
necessários para executar técnicas mais complexas. Os interessados em técnicas
mais exóticas e complexas devem consultar “Fontes de informações adicionais” no
final deste apêndice.

As seguintes técnicas são discutidas neste apêndice: diagrama

mático, direto, de apostas e Churchman-Ackoff modificado.

P(x)

0,13

US$ 10.000 x

Figura D.1 Função densidade de probabilidade.

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Apêndice D 411

Descrição das Técnicas

Diagramático

Muitos analistas preferem o método diagramático como forma de capturar e

representar o julgamento de um especialista. Este método descreve a incerteza
de um especialista apresentando ao especialista uma série de diagramas PDF
e fazendo com que o especialista selecione o formato do PDF que reflita com
mais precisão o cronograma, o custo ou o parâmetro técnico em questão.
Usando este método, o analista pode verificar se a PDF é simétrica ou
distorcida, o grau de variabilidade e assim por diante. Por exemplo, se o
especialista acreditar que há um grande risco associado à conclusão de uma
atividade dentro de um determinado período de tempo, um PDF inclinado
para a direita poderá ser selecionado.
Da mesma forma, atividades com pouco risco podem ser desviadas para a
esquerda. Se o especialista acreditar que cada valor num determinado intervalo
tem a mesma probabilidade de ocorrer, então uma distribuição uniforme pode
ser mais apropriada. O analista e o especialista, trabalhando juntos, podem
selecionar o PDF que reflete com maior precisão o cronograma, custo ou item
técnico em questão.
O método diagramático de obtenção de PDFs é aplicável quando o
especialista tem um bom conhecimento dos conceitos de probabilidade e pode
mesclar esse entendimento com o seu entendimento dos parâmetros em
questão. Desta forma, o especialista pode identificar com precisão os PDFs
apropriados.

Direto

O método direto é usado para obter distribuições subjetivas de probabilidade,

solicitando ao especialista que atribua probabilidades a um determinado
intervalo de valores. Este método de obtenção de PDFs é aplicável (1)
quando as perguntas podem ser formuladas aos respondentes de tal forma
que não seja provável que exista confusão nas mentes dos respondentes e
(2) quando os resultados não violarão os axiomas. de probabilidade. O método
direto é aplicável quando as restrições de tempo ou recursos não permitem
métodos mais complexos e que consomem muitos recursos.
Ao aplicar o método direto, o analista define uma faixa relevante e intervalos
discretos para os parâmetros de construção da PDF.
Por exemplo, o analista pode definir a duração relevante para um
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412 Apêndice D

atividade do projeto (teste de um equipamento) entre 0 e 27 dias. O analista

então divide esse intervalo relevante em intervalos, digamos de 4 dias. A
formulação resultante seria a seguinte:

0 a 3 dias 16–19 dias

4 a 7 dias 20–23 dias
8 a 11 dias 24–27 dias
12 a 15 dias

Dados esses intervalos ao longo do intervalo relevante, o analista então

consulta o especialista para atribuir probabilidades relativas a cada intervalo.
A partir disso, a forma do PDF pôde ser identificada. É imperativo que os
axiomas da probabilidade não sejam violados.
Além da aplicação já descrita, o analista poderia solicitar que o perito
fornecesse um valor mais baixo possível, um valor mais provável e um valor
mais alto possível. O analista então faz uma suposição sobre a forma da
função densidade. Ou seja, o PDF é normal, uniforme, triangular ou beta?

Apostas

Um método de formular perguntas a especialistas, a fim de obter

probabilidades para intervalos de valores (custo e cronograma), expõe o
problema em termos de apostas. Uma forma deste método ajuda o
especialista (avaliador) a avaliar as probabilidades de eventos que estão de
acordo com o seu julgamento (Winkler 1967). A suposição deste método é
que o julgamento do especialista pode ser totalmente representado por uma
distribuição de probabilidade, f(x), de uma variável aleatória, x. Este método
oferece ao especialista uma série de apostas.
Em circunstâncias ideais, as apostas são reais e não hipotéticas. Ou
seja, em cada caso o vencedor da aposta é determinado e a quantia de
dinheiro envolvida muda de mãos. (No entanto, isto não é viável porque as
apostas são ilegais.) Em cada caso, o perito deve escolher entre duas
apostas (o perito não pode abster-se de apostar). O especialista deve
escolher entre uma aposta com probabilidade fixa de ganhar (q) e de perder
(1–q), e uma aposta dependente da ocorrência de algum evento (uma
determinada faixa de duração de atividade de projeto ou faixa de custo) (E).
A aposta pode ser representada da seguinte forma:
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Apêndice D 413

Aposta 1a • Ganhe $A se o evento E ocorrer.

• Perder $B se o evento E não ocorrer.

Aposta 1b • Ganhe $A com probabilidade de q.

• Perder $B com probabilidade de 1–q.

Os valores esperados das apostas 1a e 1b para o especialista são

respectivamente Ap + Bp = B e Aq + Bq = B, onde p é a probabilidade de
ocorrência do evento E. As seguintes inferências podem ser tiradas da decisão
do especialista: se a aposta 1a for escolhida, Ap + Bp – B ÿ Aq + Bq – B,
então p ÿ q; da mesma forma, se 1b for selecionado, p ÿ q.
Repetindo o procedimento, variando o valor de q, a probabilidade do evento
E pode ser determinada. É o ponto em que o especialista é indiferente às
apostas 1a e 1b que p = q. O grau de precisão depende do número de apostas
e das alterações incrementais do valor de q. Para evitar o problema de um
grande número de apostas para obter p é avaliar as probabilidades utilizando
interrogação direta e depois utilizar a situação de aposta como uma verificação
das probabilidades assumidas.
Para completar uma PDF, o analista repete esse procedimento em uma
faixa relevante de valores de intervalo. O analista então traça os pontos no
centro do intervalo para cada evento e suaviza uma curva para que a área
abaixo dela seja igual a 1, como na Figura D.2. O analista deve garantir que
todos os axiomas de probabilidade relevantes sejam mantidos.
Quando questionadas de uma forma, muitas pessoas tendem a fazer
afirmações probabilísticas que são inconsistentes com o que dirão quando

0,33

0,25
Probabilidade

0,165

0,0825

10 15 20 25 30
Custo

Figura D.2 Ajustando uma curva ao julgamento de especialistas.

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414 Apêndice D

questionados de outra forma equivalente, especialmente quando são solicitados a atribuição

direta de probabilidades. À medida que o número de eventos aumenta, aumenta também a
dificuldade de atribuir probabilidades diretas. Quando isso é um problema, o método de
aposta é o mais apropriado.
Para aplicar a técnica de apostas, selecione um intervalo para o intervalo relevante para
demonstrar como este método pode ser usado para obter estimativas de probabilidade e,
portanto, PDFs. A aposta é estabelecida da seguinte forma:

Aposta 1a • Ganhe US$ 10.000 se o custo estiver entre US$ 15.100 e US$

20.000.

• Perder US$ 5.000 se o custo não estiver entre US$

15.100 e US$ 20.000.

Aposta 1b • Ganhe $10.000 com probabilidade de q.

• Perder US$ 5.000 com probabilidade de 1–q.

O valor de q é estabelecido inicialmente e o especialista é questionado sobre qual das

duas apostas ele aceitaria.

O valor de q é então variado sistematicamente (aumentado ou diminuído). O ponto em

que o especialista é indiferente entre as duas apostas (com o valor q associado ) fornece a
probabilidade do custo estar entre $15.100 e $20.000. Este processo é repetido para cada
intervalo e os resultados criam a PDF associada ao custo daquele evento específico do
projeto.

Churchman-Ackoff modificado

Outra maneira de verificar PDFs quanto a parâmetros de custo, cronograma ou desempenho

é o método modificado de Churchman-Ackoff (Churchman-Ackoff 1951). Essa técnica foi
desenvolvida como uma forma de ordenar eventos em termos de probabilidade. A técnica foi
modificada para que após a ordenação das probabilidades dos eventos, as probabilidades
relativas pudessem ser atribuídas aos eventos e, finalmente, as PDFs pudessem ser
desenvolvidas.
Por questão de relevância, os eventos são definidos como valores de intervalo de custo,
cronograma ou desempenho (duração das atividades) relacionados ao resultado de uma
atividade específica em um projeto.
A técnica modificada de Churchman-Ackoff é mais apropriada quando há um especialista
e esse especialista tem uma compreensão completa da classificação relativa dos intervalos
de custo e cronograma e uma compreensão limitada dos conceitos de probabilidade. O
restante desta seção
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Apêndice D 415

é extraído e modificado do Compêndio sobre Técnicas de Análise de Risco (Atzinger

1972). Observe que embora os cálculos matemáticos pareçam tornar esta técnica
precisa, ainda é uma aproximação do julgamento de um especialista e não deve ser
interpretada como mais exata do que outras técnicas similares.

O primeiro passo na aplicação da técnica modificada de Churchman-Ackoff é definir

a faixa relevante de valores. Ou seja, os pontos finais ao longo de um intervalo de
valores com probabilidade de ocorrência 0 devem ser especificados. Esses valores
podem ser quaisquer valores baixos e altos que o especialista especifique como tendo
probabilidade 0 de ocorrência. Em seguida, devem ser determinados intervalos de
valores individuais dentro do intervalo relevante. Essas faixas de valores, que formarão
o conjunto de valores comparativos desta técnica, são especificadas pela seguinte
abordagem:

Passo 1 Comece com o valor baixo na faixa relevante.

Passo 2 Progresso ascendente na escala de valores até que o especialista
seja capaz de declarar uma preferência simples em relação às
probabilidades relativas de ocorrência dos dois valores característicos. Se

Se o perito for capaz de expressar a crença de que um valor tem maior

ou menor probabilidade de ocorrer do que o outro dos dois valores,
então infere-se que o perito é capaz de discriminar entre os dois valores.

Etapa 3 Usando o maior dos dois valores de escala especificados anteriormente

como nova base, repita a Etapa 2 para determinar o próximo valor na escala.

Etapa 4 Repita as etapas 2 e 3 até que o valor final superior da faixa de valores
dos parâmetros seja aproximado.
Usar este procedimento durante o tempo necessário para testar com sucesso
uma peça de equipamento pode produzir os resultados mostrados na Tabela D.1.

Tabela D.1 Valores característicos para durações de testes de equipamentos

VALOR DURAÇÃO (DIAS)

01 0–3

02 4–7

03 8–11

04 12–15

05 16–19

06 20–23

07 24–27
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416 Apêndice D

A ordem decrescente de probabilidade de ocorrência pode ser determinada

aplicando o seguinte método de comparação pareada. Peça ao especialista para
comparar, um de cada vez, o primeiro valor do intervalo (01) do conjunto com cada um
dos outros valores (02, 03 e assim por diante), declarando uma preferência para
aquele valor em cada grupo de dois. valores que ele ou ela acredita terem maior
chance de ocorrer (denotando uma maior probabilidade de ocorrência por >, uma
chance igual por = e uma chance menor por <).
As seguintes relações de preferência hipotéticas poderiam resultar para um conjunto
de sete valores: 01 < 02, 01 < 03, 01 < 04, 01 < 05, 01 < 06, 01 < 07.
Em seguida, peça ao especialista para comparar, um de cada vez, o segundo
valor do intervalo (02) do conjunto com cada um dos outros valores do intervalo que
o sucedem no conjunto (ou seja, 03, 04 e assim por diante). As seguintes relações
de preferência podem resultar: 02 < 03, 02 < 04, 02 < 05, 02 > 06, 02 > 07. Continue
este processo até que todos os valores tenham sido comparados.
Agora totalize o número de vezes que um determinado valor foi preferido em vez de
outros valores. Os resultados deste procedimento estão listados na Tabela D.2.
Liste os valores em ordem decrescente de preferência de probabilidade ordinal
simples e altere os símbolos para cada valor de 0i para Xj conforme mostrado na
Tabela D.3.

Atribua arbitrariamente uma classificação de 100 pontos ao valor característico com

a maior probabilidade subjetiva (ou seja, X1). Então, como no primeiro passo, questione
o especialista sobre a chance relativa de ocorrência de cada um dos outros valores
da escala ordinal da Tabela D.3 em relação ao valor no topo da escala. Atribuindo a

X1 uma classificação de 100 pontos, o perito é primeiro interrogado quanto à sua

sensação de probabilidade relativa de ocorrência do segundo maior valor da escala
(X2), em relação a X1. Tem 25, 60, 70 ou 80 por cento de chance? Ou até mesmo
tantas chances de realização quanto X1 tem?

Tabela D.2 Resumo das Relações de Preferência

VALOR TEMPOS

04 6

03 5

05 4

02 3

06 2

01 0

07 0
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Apêndice D 417

Tabela D.3 Transformação

VALOR CARACTERÍSTICO (DIAS) RANK DE REFERÊNCIA NOVO SÍMBOLO

12–15 04 1 X1
8–11 03 2 X2
11–19 05 3 X3
4–7 02 4 X4
20–23 06 5 X5
0–3 01 6 X6
24–27 07 7 X7

A classificação de probabilidade relativa, baseada em 100 pontos, será então publicada

para X2.
A seguir, questione o especialista sobre a chance relativa de ocorrência da próxima
escala mais alta (X3), primeiro em relação ao valor mais preferido (X1) e depois em
relação ao segundo valor mais preferido da escala (X2). As classificações numéricas
resultantes devem ocorrer. Por exemplo, se o especialista decidir que X2 tem 80%
mais chance de ocorrer do que X1, e que X3 tem 50% mais chance que X1 e 62,5%
mais chance que X2, as classificações seriam X1 = 100. pontos, X2 = 80 pontos e X3
= 50 pontos.

Este processo continua para cada valor de intervalo sucessivamente inferior

na escala ordinal, conforme mostrado na Tabela D.3. Determine o número relativo

número de pontos a serem atribuídos a cada valor em relação ao topo da escala e em

relação a todos os outros valores abaixo da escala que estão acima do valor
característico em questão.
Se houver pequenas disparidades entre as classificações de probabilidade relativa
para um determinado valor, então a média de todas essas classificações para esse
valor característico poderá ser calculada. Por exemplo, X4 pode ser determinado
como sendo 30% tão provável quanto X1, 25% tão provável quanto X2 e 50% tão
provável quanto X3. As três classificações absolutas para X4 são, portanto, inferidas
como 30, 20 e 25 pontos, respectivamente. A média destas classificações é 25. No
entanto, antes de calcular a média desses números, pode ser benéfico que o
especialista reavalie as classificações relativas para X4.
em relação a X1, X2 e X3.
Como resultado deste processo, os valores de probabilidade relativa mostrados em
A Tabela D.4 pode ser alcançada.
Finalmente, a escala de valores de probabilidade relativa pode ser convertida
diretamente em uma escala de valores reais de densidade de probabilidade, tendo
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418 Apêndice D

Tabela D.4 Classificações de Probabilidade Relativa

VALOR PONTOS DE PROBABILIDADE

RX1 100

RX2 80

RX3 50

RX4 25

RX5 10

RX6 0

RX7 0

P(X1) é igual à probabilidade subjetiva real ou ocorrência do valor

mais alto. Então P(X2) é definido como
RX 2
ÿPX
RX 1 (ÿ 1 ) ÿÿ

Da mesma forma, para i = 2, 3,…7, P(Xi ) é definido como

RX
[(PXeu

1 )]
RX 1

Assumindo que os valores das características independentes avaliadas

representam todos os valores possíveis atingíveis pela característica
componente, as respectivas probabilidades devem totalizar 1 (ou seja, P(X1) + P(X2) +
P(X3) + P(X4) + P(X5) + P(X6) + P(X7) = 1). Substituindo as
expressões por P(Xi ), i = 2,… 7, segue que
RX 2 RX 3 RX 4
PX
( 1 )+ [(PX 1 )] + [(PX 1 )] + [(PX 1 )]
RX 1 RX 1 RX 1
RX 5 RX 6 RX 7
+ [(P X1 )] + [(PX1 )] + [(PX1 )] = 1
RX 1 RX 1 RX 1

Resolvendo esta equação para P(X1), o restante P(Xi ), i = 2,…7

pode ser determinado usando a relação
RX
PX
( 1 )+ [(PX
eu

1 )]
RX 1

Como ilustração, considere as classificações de probabilidade relativa na Tabela

D.4. Usando os valores, a equação anterior é dada por
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Apêndice D 419

Tabela D.5 Densidade de Probabilidade

CARACTERÍSTICA DO COMPONENTE

VALOR PROBABILIDADE

X1 0,377

X2 0,301

X3 0,189

X4 0,095

X5 0,038

X6 0,000

X7 0,000

Total 1.000

80 50
PX( ) 111+ PXPX
( ) + ( )
100 100
25 10
+ ( 1) +
PXPX ( 1)
= 1
100 100

Resolvendo esta equação, P(X1) = 0,377.

Este valor pode ser usado para determinar as probabilidades restantes da
seguinte forma:

RX 2
PX2
( ) = PX( 1)
= 0 .80 0(. 377) = 0 .301
RX 1
RX 3
PX( 3)
= PX( 1)
= 0 .50 ( 0 .377) = 0 .189
RX 1
RX 4
PX( 4)
= PX( 1)
= 0 .25 0(. 377) = 0 .095
RX 1
RX 5
PX( 5)
= PX( 1)
= 0 .10 0(. 377) = 0 .038
RX 1
RX 6
PX( 6)
= PX( 1)
= 0 (.)
0 377 = 0
RX 1
RX 7
PX( 7)
= PX( 1= ) 0 (.0 377) = 0
RX 1

A densidade de probabilidade resultante aparece na Tabela D.5.

Fontes de informações adicionais

Atzinger, EM Compêndio sobre Técnicas de Análise de Risco. AD 746245, LD

28463. Aberdeen Proving Ground, Maryland: DARCOM Material Systems
Analysis Activity, 1972.
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420 Apêndice D

Brown, RV, ASS Kahr e C. Peterson. Análise de Decisão para o Gestor.

Nova York: Holt, Rinehart & Winston, 1974.
Churchman, CW e RL Ackoff. Métodos de investigação: Uma introdução à filosofia e
ao método científico. Filosofia e Pesquisa Fenomenológica 12;1951:149–150.

DeGroot, MH Decisões Estatísticas Ótimas. Nova York: McGraw-Hill, 1970.

Singleton, WT e J. Hovden. Risco e Decisão. Nova York: John Wiley e
Filhos Ltda., 1987.
Winkler, RL Predição probabilística: alguns resultados experimentais. Jornal da
Associação Estatística Americana 66;1971:675–685.
Winkler, RL A quantificação do julgamento: algumas sugestões metodológicas. Jornal
da Associação Estatística Americana 62;1967:1105–1120.
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Apêndice E: Notas Especiais

sobre Risco de Software

Embora as técnicas e processos discutidos em Gerenciamento de Riscos:

Conceitos e Orientações se apliquem ao software, eles não abordam algumas
das peculiaridades que fazem parte do desenvolvimento de software. O software
tende a mudar drasticamente durante o ciclo de desenvolvimento quando
comparado ao hardware. Este apêndice sugere algumas ações úteis no
gerenciamento dos esforços de desenvolvimento de software.
Uma das técnicas mais eficazes de gerenciamento (tratamento) de riscos
para software é estabelecer um programa formal de garantia de qualidade de
software no início do ciclo de desenvolvimento. O programa deverá estabelecer
uma equipa de peritos cuja missão seja analisar questões que garantam um
produto fiável num prazo razoável e a um custo razoável. Algumas das
perguntas que a equipe deve responder incluem o seguinte:

A verificação e validação independentes são garantidas?

O ambiente de desenvolvimento (conjuntos de ferramentas, compilador) é adequado?
A seleção do idioma de ordem superior é apropriada?
Os requisitos estão claramente definidos?
Será usada prototipagem rápida?
O desenvolvimento ágil será aplicado?
A abordagem de software foi definida?

421
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422 Apêndice E

A filosofia de teste foi estabelecida?

A filosofia de desenvolvimento foi estabelecida?

Abordar estas questões no início do ciclo de desenvolvimento ajudará a

evitar surpresas. O processo básico de gerenciamento de riscos – planejar,
avaliar, analisar e tratar – ainda se aplica ao software. As Tabelas E.1 a
E.5, que são extratos de panfletos governamentais (AFSC 1985, 1987),
podem ser úteis na quantificação do risco de software.
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Tabela E.1 Quantificação de Probabilidade e Impacto de Direcionadores Técnicos

MAGNITUDE

BAIXO MÉDIO ALTO

MOTORISTAS TÉCNICOS (0,0–0,3) (0,4–0,5) (0,6–1,0)

REQUISITOS

Complexidade Simples ou facilmente alocável Moderado, pode ser alocado Significativo ou difícil de alocar

Tamanho
Pequeno ou facilmente decomposto em unidades de trabalho Médio ou pode ser decomposto em trabalho Grande ou não pode ser dividido em cargas de trabalho
unidades
Apêndice
E

Estabilidade Pouca ou nenhuma mudança na linha de base estabelecida Espera-se alguma mudança na linha de base Mudando rapidamente ou sem linha de base

Confiabilidade e Alocável para componentes de hardware e software Os requisitos podem ser definidos Pode ser abordado apenas no nível total do sistema

facilidade de manutenção

RESTRIÇÕES

Recursos de informática Maduro, capacidade de crescimento dentro do design, Disponível, alguma capacidade de crescimento Novo desenvolvimento, sem capacidade de
flexível crescimento, inflexível

Pessoal Disponível, no local, experiente, estável Disponível, mas não no local, alguns têm alta rotatividade, pouca ou nenhuma experiência, não
disponível

Padrões Apropriadamente adaptado para aplicação Algumas adaptações, todas não revisadas quanto Sem alfaiataria, nada aplicado ao contrato

à aplicabilidade

Equipamentos e propriedades Atende aos requisitos, disponível Pode atender aos requisitos, disponibilidade Não compatível com os requisitos do sistema, indisponível

fornecidos pelo comprador incerta

Ambiente Pouco ou nenhum efeito no design Algum efeito no design Efeito principal no design
423
contínuo
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424
Tabela E.1 (continuação) Quantificação de probabilidade e impacto de fatores técnicos

MAGNITUDE

BAIXO MÉDIO ALTO

MOTORISTAS TÉCNICOS (0,0–0,3) (0,4–0,5) (0,6–1,0)

TECNOLOGIA

Linguagem Linguagem madura e aprovada de alto nível usada Linguagem de alto nível aprovada ou não aprovada Uso significativo de linguagem assembly

linguagem

Hardware Maduro, disponível Algum desenvolvimento ou disponível Novo desenvolvimento total

Ferramentas
Documentado, validado, em vigor Disponível, validado, algum desenvolvimento Desenvolvimento importante, proprietário e não validado
Apêndice
E
Direitos de dados Totalmente compatível com suporte e suporte para incompatibilidades menores e suporte Incompatível com suporte e acompanhamento
acompanhamento

Experiência Maior que 3 a 5 anos Menos de 3 a 5 anos Pouco ou nenhum

ABORDAGEM DE DESENVOLVIMENTO

Protótipos e reutilização Usado, documentado suficientemente para uso Algum uso e documentação Sem uso e/ou sem documentação

Documentação Correto e disponível Algumas deficiências, disponíveis Inexistente

Ambiente Em vigor, validado, experiência com uso Pequenas modificações, ferramentas disponíveis Grande esforço de desenvolvimento

Abordagem de gestão Controles existentes de produtos e processos Os controles de produtos e processos precisam Fraco ou inexistente

de melhorias

Integração Controles internos e externos em vigor Controles internos ou externos não implementados Fraco ou inexistente

Impacto Redução mínima a pequena no desempenho técnico Alguma redução no desempenho técnico Degradação significativa ao não alcance do desempenho

técnico
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Tabela E.2 Quantificação da Probabilidade e Impacto dos Drivers Operacionais

MAGNITUDE

BAIXO MÉDIO ALTO

DRIVERS OPERACIONAIS (0,0–0,3) (0,4–0,5) (0,6–1,0)

PERSPECTIVA DO USUÁRIO

Requisitos Compatível com o ambiente do usuário Algumas incompatibilidades Principais incompatibilidades com conceitos de operações

Estabilidade Pouca ou nenhuma mudança Algumas mudanças controladas Mudança descontrolada

Ambiente de teste Representante do ambiente do usuário Alguns aspectos não são representativos Principais desconexões com o ambiente do usuário

Resultado dos testes Erros/falhas de teste são corrigíveis Alguns erros/falhas não são corrigíveis Principais correções necessárias
Apêndice
E
antes da implementação

Quantificação Principalmente objetivo Alguma subjetividade Principalmente subjetivo

DESEMPENHO TÉCNICO

Usabilidade Amigo do usuário Ligeiramente hostil Não amigável ao usuário

Confiabilidade Desempenho previsível Alguns aspectos imprevisíveis Imprevisível

Flexibilidade Adaptável com ameaça Alguns aspectos não adaptáveis Funções críticas não adaptáveis

Capacidade de suporte Incorporação oportuna Tempos de resposta inconsistentes com a necessidade Não responde

Integridade Responsivo à atualização Ligações ocultas, acesso controlado Inseguro

ENVELOPE DE DESEMPENHO

Adequação Compatibilidade total Algumas limitações Inadequado

Expansibilidade Facilmente expandido Pode ser expandido Sem expansão

Melhorias Incorporação oportuna Algum atraso Grandes atrasos

Ameaça Responsivo à mudança Não é possível responder a algumas alterações Não responde
425

Impacto Capacidade total de missão Algumas limitações no desempenho da missão Limitações severas de desempenho
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426

Tabela E.3 Quantificação da Probabilidade e Impacto dos Motivadores de Apoio

Apêndice
E

MAGNITUDE

BAIXO MÉDIO ALTO

MOTORISTAS DE SUPORTE (0,0–0,3) (0,4–0,5) (0,6–1,0)

PROJETO

Complexidade Estruturalmente sustentável Certos aspectos difíceis Extremamente difícil de manter

Documentação Adequado Algumas deficiências Inadequado

Completude Poucos requisitos de suporte adicionais Alguns requisitos de suporte Extensos requisitos de suporte

Gerenciamento de configurações Suficiente, no lugar Algumas deficiências Insuficiente

Estabilidade Pouca ou nenhuma mudança Mudança moderada e controlada Mudança rápida ou descontrolada

RESPONSABILIDADES

Gerenciamento Responsabilidades definidas e atribuídas Algumas funções e questões de missão Indefinido ou não atribuído

Gerenciamento de configurações Controle de ponto único Pontos de controle definidos Vários pontos de controle

Gestão Técnica Consistente com as necessidades operacionais Algumas inconsistências Principais inconsistências

Implementação de mudanças Responsivo às necessidades do usuário Atrasos aceitáveis Não responde às necessidades do usuário
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FERRAMENTAS E GESTÃO

Instalações No lugar, pouca mudança No local, algumas modificações Mudança inexistente ou extensa

Ferramentas de software Entregue, certificado, suficiente Algumas preocupações solucionáveis Não entregue, certificado ou suficiente

Hardware de computador Compatível com sistema operacional Incompatibilidades menores Principais incompatibilidades

Produção Suficiente para unidades distribuídas Algumas questões de capacidade Insuficiente

Distribuição Controlado, responsivo Pequenas preocupações de resposta Não controlado ou sem resposta

SUPORTABILIDADE

Mudanças Dentro das projeções Ligeiros desvios Principais desvios

Interfaces operacionais Definido, controlado Algumas ligações ocultas Extensas ligações Apêndice
E

Pessoal No local, experiência suficiente Disciplina menor preocupações mistas Preocupações significativas

Ciclo de lançamento Responsivo aos requisitos do usuário Incompatibilidades menores Não responde às necessidades do usuário

Procedimentos No local, adequado Algumas preocupações Inexistente ou inadequado

Impacto Suporte de software responsivo Pequenos atrasos nas Software que não responde ou não é
modificações de software compatível

427
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428

Tabela E.4 Quantificação da Probabilidade e Impacto dos Indutores de Custo

MAGNITUDE

BAIXO MÉDIO ALTO

Apêndice
E
FATORES DE CUSTO (0,0–0,3) (0,4–0,5) (0,6–1,0)

REQUISITOS

Tamanho
Pequeno, não complexo ou facilmente decomposto Complexidade média e moderada, pode ser dividida Grande, altamente complexo ou não pode ser decomposto

Restrições de recursos Pouca ou nenhuma restrição imposta por hardware Algumas restrições impostas por hardware Restrições significativas impostas por hardware

Aplicativo Não em tempo real, pouca Incorporado, alguma interdependência do sistema Interdependência forte, integrada e em tempo real

interdependência do sistema

Tecnologia Experiência madura, existente e interna Existente, alguma experiência interna Aplicativo novo ou novo, pouca experiência

Estabilidade de requisitos Pouca ou nenhuma mudança na linha de base estabelecida Espera-se alguma mudança na linha de base Mudando rapidamente ou sem linha de base

PESSOAL

Disponibilidade No local, espera-se pouca rotatividade Disponível, alguma rotatividade esperada Alta rotatividade, não disponível

Misturar
Boa combinação de disciplinas de software Algumas disciplinas representadas Algumas disciplinas não representadas

inadequadamente

Experiência Alta taxa de experiência Proporção média de experiência Baixa taxa de experiência

Engenharia de gerência Abordagem de gestão forte Boa abordagem de gestão de pessoal Abordagem fraca de gestão de pessoal
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SOFTWARE REUTILIZÁVEL

Disponibilidade Compatível com datas de necessidade Datas de entrega em questão Incompatível com datas de necessidade

Modificações Pouca ou nenhuma mudança Algumas mudanças Mudanças extensas

Linguagem Compatível com os requisitos do sistema Compatibilidade parcial com requisitos Incompatível com os requisitos do sistema

Direitos Compatível com os requisitos da competição Compatibilidade parcial com alguma concorrência Incompatível com o conceito, não competitivo

Certificação Desempenho verificado, compatível com Alguns compatíveis com aplicativos, alguns Não verificados, poucos dados de teste disponíveis

aplicativos concorrentes

FERRAMENTAS E AMBIENTE

Instalações Existente, pouca ou nenhuma modificação Existente, alguma modificação Mudanças extensas e inexistentes
Apêndice
E
Disponibilidade No local, atende às datas necessárias Alguma compatibilidade com datas necessárias Inexistente, não atende às datas necessárias

Direitos Compatível com planos de desenvolvimento Compatibilidade parcial com planos de desenvolvimento Incompatível com planos de desenvolvimento

Gerenciamento de configuração Totalmente controlado Alguns controles Sem controles

Impacto Recursos financeiros suficientes Alguma escassez de recursos financeiros, possível Escassez financeira significativa, provável superação

superação do orçamento

429
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430
Tabela E.5 Quantificação da Probabilidade e Impacto dos Indutores do Cronograma

MAGNITUDE

MÉDIO ALTO

AGENDAR MOTORISTAS BAIXO (0,0–0,3) (0,4–0,5) (0,6–1,0)

RECURSOS

Pessoal Boa combinação de disciplinas implementada Algumas disciplinas não disponíveis Mistura e/ou disponibilidade questionável

Instalações Existente, pouca ou nenhuma modificação Existente, alguma modificação Mudanças extensas e inexistentes

Financeiro Orçamento suficiente alocado Algumas alocações questionáveis Alocação orçamentária em dúvida

PRECISA DE DATAS
Apêndice
E
Ameaça Projeções verificadas Alguns aspectos instáveis Mudando rapidamente
Econômico Compromissos estáveis Alguns compromissos incertos Compromissos instáveis e flutuantes
Político Pouca sensibilidade projetada Alguma sensibilidade limitada Sensibilidade extrema

Equipamentos e propriedades Disponível, certificado Perguntas sobre certificação ou entrega Nenhuma evidência de aplicação

fornecidos pelo comprador

Ferramentas
No local, disponível Algumas entregas em questão Pouco ou nenhum

TECNOLOGIA

Disponibilidade No lugar Baseado, algumas incógnitas Desconhecido, sem linha de base

Maturidade Aplicativo verificado Mudança controlável projetada Mudança rápida ou descontrolada

Experiência Aplicação extensa Alguma dependência de novas tecnologias Incompatível com a tecnologia existente

REQUISITOS

Definição Conhecido, básico Baseado, algumas incógnitas Desconhecido, sem linha de base

Estabilidade Pouca ou nenhuma mudança projetada Mudança controlável projetada Mudança rápida ou incontrolável

Complexidade Compatível com a tecnologia existente Alguma dependência de novas tecnologias Incompatível com a tecnologia existente

Impacto Cronograma alcançável realista Possível derrapagem na implementação Implementação inatingível

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Gestão de Negócios / Gestão de Projetos

Esta nova edição de Gestão de Riscos: Conceitos e Orientações fornece uma visão do
risco à luz das informações atuais, mas permanece fundamentada na história da prática de
risco. Adotando uma abordagem holística, examina o risco como uma mistura de
preocupações ambientais, programáticas e situacionais. Fornecendo uma cobertura
abrangente de ferramentas, práticas e protocolos de gerenciamento de riscos, o livro
apresenta técnicas poderosas que podem aprimorar a identificação, avaliação e
gerenciamento de riscos organizacionais — tudo dentro dos ambientes de projetos e programas.

Atualizado para refletir o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ( Guia

PMBOK®), Quinta Edição do Project Management Institute , esta edição é um recurso ideal
para aqueles que buscam a certificação Project Management Professional e Risk
Management Professional.

Enfatizando uma maior clareza na prática de risco, esta edição mantém o foco na
capacidade de aplicar a “clarividência planejada” para perscrutar o futuro. O livro começa
analisando os diversos sistemas que podem ser utilizados para aplicar a gestão de riscos.
Ele fornece uma introdução fundamental aos conceitos básicos associados a técnicas
específicas, esclarecendo os conceitos essenciais de risco e como eles se aplicam aos
projetos. A segunda parte do livro apresenta as técnicas específicas necessárias para
implementar com sucesso os sistemas descritos na Parte I.

O texto aborda o gerenciamento de riscos do projeto a partir

da perspectiva do gerente de projeto. Adota a perspectiva do
PMI de que o risco é ao mesmo tempo uma ameaça e uma
oportunidade, e reconhece que qualquer prática eficaz de
gestão de riscos deve considerar os potenciais eventos
positivos que podem ocorrer em um projeto, bem como os negativos.

Fornecendo cobertura dos conceitos que muitos textos sobre

gerenciamento de projetos ignoram, como matriz de resposta
a riscos e modelos de risco, o livro inclui apêndices repletos de
materiais de referência adicionais e detalhes de apoio que
simplificam alguns dos aspectos mais complexos do
gerenciamento de riscos.

K24136
ISBN: 978-1-4822-5845-5
6000 Broken Sound Parkway, NW
Suíte 300, Boca Raton, FL 33487 90.000
711 Terceira Avenida
Nova York, NY 10017
um negócio de informação
2 Praça do Parque, Milton Park
[Link] Abingdon, Oxon OX14 4RN, Reino Unido 9 781482 258455
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