MAPEAMENTO E

GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS
Rafael Coelho

e-Book 3
Sumário
INTRODUÇÃO������������������������������������������������� 3

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA
QUALIDADE NOS PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS��������������������������������������� 4
Afinal, o que é qualidade?����������������������������������������������������� 5
Contexto histórico����������������������������������������������������������������� 6
Gestão de qualidade����������������������������������������������������������� 11
ISO���������������������������������������������������������������������������������������� 16
Fundação Nacional da Qualidade�������������������������������������� 19
Prêmios da qualidade��������������������������������������������������������� 23
Gestão da qualidade total�������������������������������������������������� 25
Lean manufacture��������������������������������������������������������������� 28
Just in Time������������������������������������������������������������������������� 29
5S����������������������������������������������������������������������������������������� 30
Importância dos indicadores de desempenho na
gestão da qualidade����������������������������������������������������������� 31

CONSIDERAÇÕES FINAIS���������������������������� 33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS &

CONSULTADAS�������������������������������������������� 34

2
INTRODUÇÃO
O estudo deste módulo volta-se ao aprofundamento
de uma grande e alinhada parte do gerenciamento
de processos: a gestão da qualidade. Com esse
aprofundamento, será possível evidenciar as contri-
buições da gestão da qualidade no desenvolvimento
e gerenciamento de processos organizacionais.

Por isso, discutiremos tanto os conceitos quanto

a importância do Total Quality Management (TQM)
nos processos organizacionais, o Lean Manufacture,
dos indicadores de performance e de que maneira
o controle estatístico de processo pode contribuir
com a gestão das empresas.

3
IMPORTÂNCIA DA
GESTÃO DA QUALIDADE
NOS PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
Até este momento, estudamos a importância do
entendimento do ambiente para estruturar uma
organização. Também refletimos de que maneira
os níveis estratégico, tático e operacional interagem
em uma estrutura organizacional, por isso, fizemos
uma abordagem mais técnica.

A primeira abordagem foi o conceito de diagnósti-

co organizacional, cuja analogia com as ciências
biológicas trouxe um entendimento mais amplo
e assertivo a respeito das doenças organizacio-
nais. Posteriormente, partimos para as técnicas
e metodologias de mapeamento de processos,
mostrando as peculiaridades de cada ferramenta
e método, além de reforçar a necessidade de a
gestão preparar o terreno para depois realizar o
mapeamento.

Com vistas a enriquecer as competências em

gerenciamento de processos, traremos à tona
uma veia essencial para essa temática: a gestão
da qualidade. A seguir, abordaremos os principais
conceitos de gestão da qualidade e sua relevância
para o mapeamento e gerenciamento de processos.

4
AFINAL, O QUE É QUALIDADE?
Quando pretendemos adquirir um produto ou
serviço, desejamos que eles tenham qualidade,
correto? Com certeza, você já passou ou conhece
alguém que tenha passado por algumas situações
boas ou más envolvendo a qualidade de um pro-
duto ou serviço, seja na compra de um pãozinho
de padaria, na contratação de um prestador de
serviço de qualquer segmento, seja na aquisição
de um veículo ou imóvel. São diversos os exem-
plos que poderíamos elencar, porém, tomaremos
outro caminho para contextualizar o conceito de
qualidade.

A palavra qualidade significa “Propriedade, atributo

ou condição das coisas ou das pessoas capaz
de distingui-las das outras e de lhes determinar a
natureza”, mas também remete à “[...] escala de
valores, qualidade que permite avaliar e, conse-
quentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer
coisa” (FERREIRA, 1994, p. 541).

Perceba que, para aferir se um produto ou serviço

tem ou não qualidade, é necessário ter uma escala
de valores, padrões e medição? Em outras palavras,
se eu quero determinar se algo tem qualidade ou
não, preciso de parâmetros, mesmo que valores
pessoais, para que se possa aprovar, aceitar ou
recusar.

5
Por isso, no senso comum, é possível encontrar
pessoas que consideram o produto X bom e outras
não. Contudo, apesar de seguir a essência da pala-
vra, a gestão da qualidade percorre caminhos mais
complexos e que exigem maior aprofundamento.

CONTEXTO HISTÓRICO
No decorrer da história da humanidade, é perceptível
notar que as nações e organizações se preocupam
com a qualidade. Nesse sentido, é válido traçar
uma linha cronológica, bem como pontuar fatos
que ajudaram a gestão da qualidade. Para isso,
observe a Tabela 1, que foi elaborado de modo
didático:

Tabela 1: Fatos marcantes da qualidade na história da

humanidade.
Nação ou
Período Fato histórico
(aproximados)
O homem já se preocupava com a qualidade
Primórdios dos alimentos tanto no plantio quanto na
colheita.
Os gregos preconizam a beleza e a excelên-
cia absoluta. Para eles, a característica mais
Grécia Antiga
marcante era a superioridade em relação aos
demais.
Datados em mais de 2 milhões de anos, es-
Quênia tudiosos franceses encontraram vestígios de
facas afiadas utilizadas para cortar alimentos.

6
 Dos séculos 16 a.C ao 8 a.C, podemos desta-
China car um certo grau de controle de qualidade na
indústria artesanal.
As pirâmides do Egito Antigo podem ser con-
Egito sideradas estruturas arquitetônicas que pas-
saram por um rígido controle de qualidade.
Por ser o centro comercial dos séculos 15 e
16, Veneza precisou potencializar e controlar
Veneza
sua produção de armamentos para as suas
expedições.
A partir do século 18, houve um distanciamen-
Revolução to entre a indústria e os consumidores, com
Industrial isso, aconteceram os primeiros gaps de falta
de qualidade nos produtos.
A qualidade era uma vantagem competitiva,
por essa razão, os compradores passaram a
exigir que seus fornecedores tivessem seto-
res de inspeção desvinculados da produção,
para garantir o controle da qualidade e poder
rejeitar os produtos que não estivessem em
conformidade.
Século 20
A indústria automobilística é um exemplo
dessa competitividade.
Na linha de montagem, o operário tinha ape-
nas uma tarefa: apertar parafusos ou colocar
uma roda. O que mudou foi a rigorosa verifica-
ção da produção intermediária e final para que
se pudesse alimentar a linha de montagem.

Fonte: Adaptado de Casadei e Casadei (2012).

Nessa tabela, temos alguns fatos históricos

interessantes. Ressaltamos, porém, que, de 1900
até meados da década de 1930, a qualidade
viveu o período chamado “Era da Inspeção”, cujas

7
características estavam ligadas à observação dos
produtos e serviços pontualmente.

Por volta da década de 1920, George Stanley Ra-

dford trouxe outra perspectiva para a inspeção
da qualidade, cujo foco era responsabilidade da
supervisão e dos gerentes. A obra de Radford, The
control of quality in manufacturing (1922), contri-
buiu com os estudos do controle e da qualidade,
despertando outros estudiosos provenientes da
matemática e da estatística para a melhoria nos
processos de controle. Essa obra deu início à Era
do Controle Estatístico (ALBERTIN; PONTES, 2016).

No mesmo período, Walter A. Shewhart, Harold F.

Dodge e Harris Romig entenderam que, por meio
de técnicas e análises de controle estatístico, era
possível realizar inspeções por amostragem, o
que possibilitaria uma melhoria significativa na
qualidade dos produtos e serviços (CASADEI;
CASADEI, 2012).

Entre outros trabalhos que contribuíram com essa

fase, podemos citar os dos estudiosos Joseph
Duran e William Deming, cujas premissas estavam
baseadas em planejamento, execução, controle e
ação corretiva.

Com a evolução da indústria, foram incorporados

novos métodos de fabricação e testes de qualidade.
Em 1947, foi fundada a International Organization

8
for Standardization (ISO), organismo internacional
responsável por padronizar os requisitos de qualidade.
Em 1951, Armand V. Feigenbaum foi responsável
pela criação de um departamento de Engenharia
de Qualidade, ampliando a visão e o engajamento
em relação à qualidade nas organizações.

O programa de Feigenbaum dividia-se em quatro

etapas:

1) Estabelecimento de padrões, definindo assim

os padrões de custo e desempenho.

2) Avaliação do desempenho do produto, compa-

rando-o com os padrões estabelecidos.

3) Ação quando fosse necessário, executando cor-

reções sempre que os padrões não são atendidos.

4) Planejamento de aprimoramentos, esforçando-

-se para melhorar custo e desempenho.

A contribuição de Feigenbaum se expandiu quando

o autor abriu o horizonte para a importância da
qualidade. Pelo fato de a sociedade pós-guerra
estar mais exigente quanto a padrões, medidas de
qualidade e normalizações, em 1961, Feigenbaum
apresentou um novo estudo, Total Quality Control
(TQC), pois percebeu que boa parte das falhas não
estava ligada aos aspectos técnicos, mas sim aos
gerenciais. A partir desse estudo, deu-se origem à
Era da Qualidade Total (CASADEI; CASADEI, 2012).

9
Por conta dessas novas demandas globais, a ISO
editou a norma ISO9000, cuja ênfase se volta à
garantia do produto. Dentre outros pontos, para
que uma organização atenda à norma ISO9000, é
fundamental que:
y avalie as necessidades e expectativas dos seus
consumidores e das partes interessadas;
y estabeleça políticas, objetivos e um ambiente
de trabalho capaz de motivar a organização e capaz
de satisfazer suas necessidades;
y administre seu sistema de gestão com proces-
sos interconectados necessários, implementando
as políticas para atingir os objetivos;
y desenvolva uma cultura de melhorias e um
programa de investimento para dar suporte aos
objetivos de melhoria contínua.

É importante destacar que a evolução da qualidade

trouxe benefícios ao mundo contemporâneo. Se,
hoje, o cliente pode escolher um produto ou ser-
viço de qualidade, foi justamente por conta desse
processo de aperfeiçoamento que as organizações
têm passado nos últimos séculos.

Por isso, o gestor contemporâneo deve entender

o âmago do termo qualidade, que é o de perceber
o significado de levar o consumidor ao grau de ex-
celência, estar em conformidade com os aspectos
técnicos e requerimentos, garantir ao consumidor

10
que as suas necessidades sejam cumpridas e
ratificar que os consumidores estarão satisfeitos
quanto à inexistência de defeitos, imperfeições ou
contaminações.

Na sequência, aprofundaremos a importância

da gestão da qualidade para as organizações e
questões ligadas à ISO; além disso, discorreremos
sobre o papel da Fundação Nacional da Qualida-
de (FNQ) no cenário brasileiro e apresentaremos
alguns prêmios importantes da qualidade.

GESTÃO DE QUALIDADE
Se fossemos sintetizar o conceito de gestão da
qualidade, poderíamos considerar como um con-
junto de atributos ou elementos que compõem o
produto ou serviço e que são avaliados (subjetiva ou
objetivamente) de forma dinâmica pelo consumidor.
Poderíamos considerar, ainda, como planejamento e
implementação de esforços continuados, de todos
os agentes da organização, no sentido de atender
às necessidades do consumidor interno e externo
da empresa. Toda atividade que não contribua para
o aumento do grau de ajuste do produto à demanda
(atual e futura) é considerada uma perda.

Nesse sentido, deve-se desenvolver a estrutura

organizacional para administrar processos ou
atividades da empresa no sentido de transformar

11
recursos (insumos) em produtos que atendam
aos objetivos da empresa (satisfazer os padrões
de qualidade dos clientes, atender à legislação,
satisfazer objetivos ambientais e buscar a melhoria
contínua do desempenho da empresa).

Quanto à sua abordagem, a qualidade relaciona-se:

y à confiança no processo de produção.
y à aceitação do produto.
y ao valor emocional associado ao produto
(quesitos não quantificáveis).
y à confiança na marca.
y à adequação ao usuário (segmentação).
y ao impacto social e ambiental.

A fim de atingir essas premissas preconizadas pela

gestão da qualidade, a organização deve orientar-
-se pelos seguintes fatores:
y expectativas dos clientes.
y exigências do mercado ou ambiente competitivo.
y objetivos organizacionais.
y requisitos legais (normas, padrões, regula-
mento, leis).

Acesse o Podcast 1

Como fatores motivadores para a prática da qua-

lidade, a organização deve considerar o seguinte:

12
y Redução de custos, diminuição de desperdícios,
eliminação de retrabalho e redução da burocracia.
y Melhoria no relacionamento com clientes,
permanência na troca de informações, introdução
de inovações.
y Ênfase nas necessidades do cliente, oportuni-
dades para novos negócios e mercados.
y Delegação, gerência participativa, treinamento,
incentivo ao empregado, clima positivo e motivador.
y Aumento da lucratividade.

A partir desses fatores, é importante avaliar os

custos da qualidade e os da não qualidade. Em
suma, a organização deve ponderar o seguinte:
até quanto uma economia na manutenção de um
departamento de qualidade é realmente um in-
vestimento necessário, principalmente levando-se
em consideração a exigência e a concorrência do
mercado globalizado?

Na Tabela 2, são elencados os custos da qualida-

de, divididos em custos de prevenção e custos de
avaliação:

Tabela 2: Custos da qualidade.

Custos da qualidade
Custos de prevenção Custos de avaliação
Custos para evitar a ocorrên- Custos para aferir a qualidade
cia de erros e defeitos do sistema de produção de
bens e serviços

13
Planejamento do controle da Mensuração e teste de
qualidade. matérias-primas e insumos da
Treinamento para a qualidade. produção.
Desenvolvimento de Aquisição de equipamentos
fornecedores. especiais para avaliação de
Desenvolvimento de produtos produtos.
com qualidade. Atividades de controle estatís-
Desenvolvimento do sistema tico de processos
de produção. Inspeção.
Manutenção preventiva. Elaboração de relatórios.
Implantação e manutenção
de outros componentes do
sistema da qualidade.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2012).

Em relação aos custos da não qualidade, são

classificados como internos e externos, conforme
apresentados na Tabela 3. A partir da leitura das
Tabelas 2 e 3, faça uma comparação dos custos
de qualidade e não qualidade.

Tabela 3: Custos da falta da qualidade.

Custos da não qualidade
Custos internos dos defeitos Custos externos dos defeitos
Custos dos defeitos identifi- Custos de defeitos ocorridos
cados antes de os produtos e depois de o produto ou servi-
serviços serem expedidos ao ço chegar ao cliente
cliente

14
Matérias-primas e produtos Cumprimento de garantias
refugados. oferecidas aos clientes.
Retrabalho de produtos. Perda de encomendas.
Modificações nos processos Processamento de
produtivos. devoluções.
Perda de receita. Custos de processos nos
Tempo de espera dos equi- organismos de defesa do
pamentos parados para as consumidor.
correções. Comprometimento da
Pressa e tensão para entrega imagem.
de produtos corrigidos ou Perda de clientes e de
retrabalhados. mercado.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2012).

Você conseguiu comparar os custos de qualidade

e não qualidade? Percebeu o quanto pode sig-
nificar um departamento de qualidade em uma
organização?

REFLITA

Recall e a gestão da qualidade

Com o aumento da competição mercadológica, houve

uma evolução nos processos de aferição da qualidade.
Contudo, as empresas ainda falham nos processos e
colocam em risco a vida dos consumidores. No Brasil,
quando há risco evidente, as empresas fazem o recall,
palavra de origem inglesa que significa “chamamento”. O
recall é uma prática adotada para prevenção, reparação ou
substituição da peça ou produto que apresenta risco ao
usuário, tanto à saúde quanto à própria integridade física.
De acordo com os artigos 12 a 14 da Lei 8.078/1990,

15
 a empresa fabricante é totalmente responsável por
quaisquer danos que aconteçam ao seu usuário.

Como se pode perceber, o assunto é interessante e

considerado um desafio às empresas. Sob esse ponto
de vista, de que modo as organizações podem minimizar
a chance de recall?

Saiba mais sobre o recall, consultando a página do

Procon-SP, disponível em: Procon SP. Acesso em: 12
nov. 2019.

A partir dessas reflexões, a seguir estudaremos

a relevância de instituições como a ISO e a FNQ
no tocante às empresas trilharem caminhos para
alcançar a excelência em seus processos de ges-
tão de qualidade.

ISO
Anteriormente, fizemos uma introdução à origem
da ISO e necessidades que as organizações de-
vem cumprir para receber a certificação ISO9000.
O sistema de qualidade da certificação ISO9000
baseia-se nas premissas do ciclo PDCA.

Para que a organização alcance essa certificação,

além dos requisitos técnicos exigidos pela ISO, é
preciso “girar” o ciclo do PDCA, ou seja, buscar
continuamente condições ideais de desenvolvi-
mento e crescimento organizacional.

16
Conforme já estudamos, a organização precisa se
precaver e tomar ações corretivas para eliminar as
causas das não conformidades, visando a prevenir
sua recorrência, e ações preventivas para eliminar
as causas das não conformidades potenciais, com
o objetivo de prevenir sua ocorrência.

Nesse sentido, as empresas devem cumprir algu-

mas exigências, como:
y Documentação do sistema, incluindo detalhes
de processos.
y Treinamento do pessoal envolvido no escopo.
y Obtenção do compromisso de funcionários-
-chave que possam demonstrar resistência às
mudanças, tornando-os aliados.
y Alinhamento do comitê de implementação
multidisciplinar, isto é, torna-lo unido e motivado.
y Manutenção do passo durante a implementa-
ção, aumentando o nível de motivação à medida
que se chega ao final.
y Manutenção do apoio da alta administração
durante todo o tempo de implementação do projeto.
y Qualificação dos colaboradores.
y Condução e análise dos resultados de auditorias
internas, bem como a formulação de novos planos
durante as Reuniões de Análise Crítica pela Direção
(encerrando o clico PDCA pela primeira vez).
y Obtenção dos processos de relacionamento
estabelecidos, identificados, analisados e modificados

17
(se necessário), sem custos ou punições adicionais
para nenhuma das partes.

Conforme pontuamos, além dos pontos técnicos,

há fatores implícitos na cultura organizacional que
devem ser observados com atenção. Por exemplo,
quando o poder está centralizado em alguns res-
ponsáveis ou em um pequeno grupo e os demais
apenas cumprem o que lhes é ordenado. Trata-se
de um clássico obstáculo de cultura organizacional.

Outro fator a ser considerado é a motivação. Infe-

lizmente, há pessoas passivas na organização que
não são estimuladas a cuidar do negócio como se
fossem delas, com atenção aos custos e noções
de desperdício. É importante destacar, ainda, que
muitas organizações não desenvolvem uma visão
sistêmica, ou seja, de longo prazo. A carência de
uma visão estratégica pode prejudicar (e muito!)
a implantação da certificação.

A falta de cultura de gestão participativa e a au-

sência de espaço para os colaboradores opinarem
também podem ser entraves durante o processo.
Além dos indicados anteriormente, há pontos que
merecem ser elencados:
y Rotinas: tudo se faz em um automatismo,
porque sempre foi assim, ou mesmo por impulso.
Não há critério profissional.

18
y Expectativas: as pessoas têm grandes desejos,
mas poucos planos concretos. O compromisso
com a organização é muito baixo.
y Reação: as pessoas estão dispostas a solucionar
problemas, mas não estão dispostas a preveni-los.
Não há cultura de melhoria.
y Enfoque no operacional: há mais coisas para
fazer do que para pensar. O trabalho se mede pela
quantidade de realização do que pela qualidade.
y Individualismo: pouco trabalho realizado em
equipe. Os funcionários desconhecem sua inter-
-relação com os outros e a importância do seu
trabalho.
y Tradicionalismo: muito apego a antigos concei-
tos, por exemplo, “sempre se fez assim e sempre
funcionou”.

É interessante notar que, para além dos aspectos

técnicos, o que mais impede uma organização de
implantar a norma ISO9000 são as intempéries
ligadas à cultura organizacional. No próximo tópico,
apresentaremos as contribuições da Fundação Na-
cional da Qualidade, instituição que tem auxiliado
a excelência da gestão das empresas no Brasil.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA
QUALIDADE
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é uma
entidade brasileira sem fins lucrativos que contribui

19
para a disseminação de boas práticas de gestão.
Fundada em 1991, a instituição foi inicialmente
estruturada para premiar as empresas que pri-
mavam pela qualidade e excelência em práticas
de gestão. A Tabela 4 traz a cronologia dos fatos
históricos da FNQ.

Tabela 4: História da FNQ.

Ano Fato histórico
1991 Instituição da Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade (FNPQ).
2005 Eleição da nova Governança na Assembleia Geral Or-
dinária, reformulação da identidade visual. A FNPQ
passa a se chamar Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ), incorporando, ao Modelo de Excelência da
Gestão (MEG), novas práticas com tendências de
organizações classe mundial.
2007 Remodelagem dos fundamentos da Excelência da
Gestão, em consonância com os princípios e os
valores que passaram a nortear suas atividades.
2011 Redefinição da sua missão, sua aspiração, suas
crenças e seus compromissos.
2018 A FNQ passa a dar foco na gestão para a transfor-
mação, alinhando sua atuação diante da velocidade
das mudanças do cenário econômico do Brasil e
mundial. Reformula, uma vez mais, sua missão e
aspiração.

Fonte: Adaptado de Fundação Nacional da Qualidade

(2019).

Com o passar dos anos, a FNQ incorporou ao seu

processo de gestão o Modelo de Excelência da Ges-
tão® (MEG), cujas premissas e normas padronizam

20
a qualidade e a excelência em gestão e premiam
as empresas que buscam essas melhores práticas.
A FNQ elaborou seu próprio método baseando-se
no ciclo de PDCA com uma pequena adaptação
na última letra. Para a entidade, mais do que uma
ação corretiva, é fundamental que, após o ciclo,
aconteça aprendizado organizacional e inovação.

Os fundamentos do MEG estão pautados nos

seguintes pontos:
y Pensamento sistêmico.
y Atuação em rede.
y Aprendizado organizacional.
y Inovação.
y Agilidade.
y Liderança transformadora.
y Olhar para o futuro.
y Conhecimento sobre clientes e mercados.
y Responsabilidade social.
y Valorização das pessoas e da cultura.
y Decisões fundamentadas.
y Orientação por processos.
y Geração de valor.

Em razão disso, o MEG é considerado um modelo

sistêmico, baseado no ciclo PDCL (Plan, Do, Check,
Learn). A Figura 1 mostra a metodologia do MEG,
cuja premissa está no aprendizado e inovação e

21
em todos os critérios preconizados pela FNQ para
atingir a excelência em gestão.

Figura 1: Modelo de excelência em gestão (MEG) da FNQ.

Fonte: fnq.

É importante ressaltar que esse modelo permite

uma reflexão sobre as práticas de gestão, sendo
adaptável a qualquer tipo de organização. A partir
do MEG, toda e qualquer empresa pode se can-
didatar ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ),
concedido anualmente às empresas cujas práticas
de excelência em gestão estão em conformidade
com os critérios da FNQ.

22
 SAIBA MAIS

Conheça os critérios para o Prêmio da Nacional da

Qualidade. Disponível em: [Link]. Acesso em: 12
nov. 2019.

PRÊMIOS DA QUALIDADE
Além do PNQ no Brasil, existem outras premiações
que valorizam as empresas que entendem e colo-
cam em prática a qualidade em seus processos
produtivos e na gestão organizacional. A priori,
destacaremos três: Prêmio Deming, Prêmio Bal-
drige e Prêmio Europeu. A Tabela 5 sintetiza cada
um deles e seus respectivos objetivos.

Tabela 5: Prêmios da Qualidade.

Premiação Objetivo
Criado em 1951 pelos japoneses com a partici-
pação do United Japanese Scientists na Engine-
ers (Juse), é conhecido como uma das principais
Prêmio
honrarias do mundo conferida às pessoas que
Deming
contribuem para prática de métodos estatís-
ticos e desenvolvimento teórico da gestão da
qualidade.

23
 Instituído em 1987 pelo Congresso dos Estados
Unidos em homenagem ao Secretário de Comér-
cio Malcom Bridge, o prêmio baseia-se na ideia
de que a qualidade é parte integrante da adminis-
Prêmio tração de uma organização. Os critérios refle-
Baldrige tem essa filosofia e são aceitos como formas
corretas de avaliar a integração entre qualidade e
administração. Anualmente, são concedidos dois
prêmios para três categorias distintas: produção,
serviços e pequenas empresas.
Premiação criada pela European Foundation for
Quality Management (EFQM), tem como premis-
sas os trabalhos de William Deming. O prêmio
estabelece que a satisfação do cliente, do empre-
Europeu
gado e o impacto da sociedade são resultados
alcançados por meio de liderança, que impulsio-
na quatro fatores: política, estratégica, adminis-
tração de pessoas, recursos e processos.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2012).

É interessante observar a evolução dos processos

de gestão da qualidade e como os estudos se in-
terconectaram para atingirmos perspectivas que
vão além das necessidades operacionais.

SAIBA MAIS

Quer conhecer um pouco mais sobre a importância das

premiações? Consulte: Prêmio Deming; Prêmio Baldrige;
Prêmio Europeu. Acesso em: 12 nov. 2019.

24
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Conforme já estudado, a Gestão da Qualidade
Total (GQT) ou Total Quality Management (TQM)
surge a partir das contribuições de Feigenbaum,
Deming e Juran. A GQT baseia-se em premissas
da estratégia organizacional, como o foco no
cliente, a obsessão com a qualidade, o compro-
metimento de longo prazo, o trabalho em equipe,
a melhoria contínua dos processos, a educação
e o treinamento, a liberdade através de controle,
a integração, o envolvimento e o empoderamento
aos empregados (Figura 2):

Figura 2: Dez princípios da Qualidade Total.

Fonte: Adaptada de Campos (2013).

25
Os dez princípios da GQT ampliam nossa visão
a uma questão extremamente importante sobre
a qualidade: o valor percebido pelo cliente. Às
vezes, as empresas ainda pecam no processo de
aferição da qualidade dos seus serviços. Mesmo
parecendo que sua empresa prestou um bom ser-
viço, é possível que o cliente não tenha a mesma
percepção. Portanto, deve-se entender a relação
entre percepção e expectativa do cliente.

Vamos exercitar: você compra um aparelho celular

de última geração para se autopresentear por meio
de uma loja de comércio eletrônico. No momento
da compra, o vendedor informa o prazo de entrega
de três dias corridos. Em outras palavras, você cria
uma expectativa pelo recebimento do celular em
até três dias corridos, correto?

Porém, o prazo se extinguiu e você recebeu o

celular em cinco dias. O que vai acontecer? Sua
expectativa não foi atendida e o nível de valor
percebido por você em relação ao consumidor não
foi satisfatório. Com isso, a qualidade percebida
pela loja é pobre, pois a expectativa foi maior que
a percepção.

Há casos em que acontece o contrário: o prestador

informa um prazo e antecipa a entrega. Quando
isso ocorre, o cliente fica muito satisfeito. Quando
isso ocorre, a expectativa estava em um nível e o

26
cliente foi bem surpreendido, gerando um bom
valor à qualidade do serviço prestado. Há também
casos nos quais a expectativa e a percepção estão
equiparadas, gerando assim um valor aceitável
entre as partes. Observe a Figura 3:

Figura 3: Relação da Expectativa versus Percepção.

Fonte: Elaboração própria.

A Figura 3 traduz na prática as dez premissas da

GTQ, pois não podemos simplesmente controlar
ou medir; é necessário que o cliente perceba todo
o processo a partir do serviço bem executado ou
um produto bem feito.

27
 SAIBA MAIS

Saiba mais sobre as tendências de gestão da qualidade

no Brasil, com a entrevista concedida por Vicente Falconi,
O futuro da Qualidade no Brasil, disponível em: blog.
[Link]. Acesso em: 12 nov. 2019.

LEAN MANUFACTURE
O Lean Manufacture (ou manufatura enxuta) foi
um sistema de produção desenvolvido no Japão,
no início da década de 1950 por Eiji Toyoda e Eiji
Ono, respectivamente, proprietário e chefe de
engenharia da empresa automobilística Toyota
(MAXIMIANO, 2012).

Conhecido também como sistema Toyota, o Lean

Manufacture utiliza algumas ferramentas para auxi-
liar o processo de controle produtivo, como Just in
Time, 5S, Kanban, Análise e solução de problemas,
Poka Yoke, Confiabilidade, Autoqualidade, ciclo
PDCA e o Diagrama de Ishikawa.

O princípio desse sistema é eliminar as fontes de

desperdícios, adquirindo a quantidade certa de
matérias-primas e produzindo a quantidade certa
de produtos, no lugar certo e no momento certo.
Também busca produzir bens mais diversifica-
dos, em vez de lotes grandes do mesmo produto,
mantendo rígido controle de custos. Para fins de

28
exemplificação, mostramos duas ferramentas bem
eficientes: Just in Time e 5S.

JUST IN TIME
O objetivo do Just in Time é a entrega de produtos
e serviços na hora certa para o uso imediato, bus-
cando continuamente pela melhoria do processo
produtivo obtido e desenvolvido por meio da re-
dução dos estoques. Esse processo permite um
fluxo mais suave da produção. Para a melhor com-
preensão, ressaltamos que os custos associados
aos estoques estão divididos em três categorias:
y Custos de pedir: incluem-se custos fixos ad-
ministrativos associados aos processos de aquisi-
ção de quantidades requeridas para reposição do
estoque – custo de preencher pedido de compra,
processar os serviços burocráticos, na contabili-
dade e no almoxarifado, e de receber o pedido e
verificação contra a nota e a quantidade física.
y Custos de manter estoque: associam-se aos
custos necessários para manter certa quantidade
de mercadorias por um período. Incluem compo-
nentes como custo de armazenagem, custo de
seguro, custo de deterioração e obsolescência e
custo de oportunidade de empregar dinheiro em
estoque.
y Custo total: define-se como a soma dos custos
de pedir e de manter estoques. Os custos totais

29
são importantes no modelo do lote econômico,
pois seu objetivo é determinar a quantidade do
pedido que os minimiza.

5S
O sistema 5 S, de origem japonesa: seiri, seiton
seisoh, seiktsu e shitsuke, consiste em uma filo-
sofia de trabalho que promove a disciplina por
meio de consciência e responsabilidade de todos,
visando a tornar o ambiente de trabalho agradável,
produtivo e seguro.

Como pontos positivos desse modelo, podemos

destacar a melhoria do ambiente de trabalho e
da qualidade de vida, a prevenção de acidentes, o
aumento da produtividade, a redução de custos,
a mudança comportamental voltada à criação de
um ambiente de motivação, a redução do absen-
teísmo, a conservação de energia, a prevenção
quanto à parada por quebras, o aprimoramento
do ambiente de trabalho, a melhoria do moral dos
empregados, o combate efetivo aos desperdícios
e a otimização dos recursos.

O 5S é considerado um processo educacional,

ou seja, que exige disciplina e engajamento de
todos os integrantes da empresa. Nesse sentido,
é importante que todos estejam envolvidos no
processo. Em suma, nenhum outro “S” acontece

30
caso o da autodisciplina não for respeitado. Analise
o esquema na Figura 4:

Figura 4: Ferramenta 5S

Fonte: Elaboração própria.

IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES

DE DESEMPENHO NA GESTÃO DA
QUALIDADE
Ao longo deste módulo, percebemos a importância
da gestão da qualidade para o atingimento dos
objetivos nos processos organizacionais. No en-
tanto, é necessário que as empresas tenham um
eficaz sistema de avaliação dos seus processos,
considerando a eficiência e a eficácia.

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31
Uma ferramenta muito interessante que pode ser
aplicada para controle dos processos é o Balanced
Scoredcard (BSC), a qual busca medir e controlar o
desempenho estratégico da organização por meio
da perspectiva da gestão de pessoas, processos,
finanças e clientes (Figura 5):

Figura 5: Balanced Scoredcard (BSC)

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2004).

O conhecimento da cadeia de processos leva ao

pleno entendimento de que maneira a organização
poderá desenvolver seus próprios indicadores, na
área de vendas, no controle de retenção de talentos,
na perspectiva financeira etc.

32
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, estudamos a gestão da qualidade
no gerenciamento de processos. Mais do que isso,
fizemos uma ampla abordagem sócio-histórica,
resgatando os principais momentos das eras da
qualidade (inspeção, controle estatístico e qualidade
total) com vistas a compreendermos os impactos
na sociedade contemporânea.

Também trouxemos algumas questões a respeito

dos impactos de se investir ou não em qualidade.
Percebemos que os custos do não investimento
podem trazer resultados catastróficos a qualquer
organização.

Apresentamos, em seguida, os principais pontos da

Gestão da Qualidade Total e do Modelo Japonês de
Manufatura Enxuta, cujas contribuições são perce-
bidas até os dias de hoje, principalmente quando
mensuramos as expectativas e as percepções do
cliente em relação ao serviço e produto.

Ao final, retomamos alguns pontos importantes

sobre os indicadores de desempenho na perspec-
tiva do Balanced Scorecard (BSC).

33
Referências Bibliográficas
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