INTRODUÇÃO À

LOGÍSTICA
UNIDADE III
Gestão de Compras
Adriano Rogério Kantoviscki
 Gestão de Compras

Introdução
A gestão de compras é essencial para o sucesso empresarial, é um processo de
extrema importância para a gestão logística e da cadeia de suprimentos. Em geral, o
processo de compras inicia-se com a definição do ciclo de compras, da requisição à
seleção de fornecedores, negociação e emissão de pedidos, todas são etapas cruciais,
assim como a avaliação por indicadores. Nesta unidade, veremos em detalhe cada
etapa do processo de Gestão de Compras.

Objetivos da Aprendizagem
Ao fim da unidade, esperamos que você seja capaz de:

• Compreender o processo de compras e seus componentes.

• Entender o papel de compras como elemento estratégico da organização.

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Definição de Compras e Ciclo de Compras
Segundo Bertaglia (2020), em empresas que desdobram atividades industriais
e de produção, aproximadamente 70% de todos os custos, normalmente, estão
representados pelo gasto na compra de materiais diretos e indiretos e de todos os
serviços que estão associados à atividade industrial ou de produção.

Geralmente, a gestão de todos esses recursos comprados e que efetivamente fazem

funcionar toda a empresa é feita pela área de administração de compras. O processo
interno, conhecido como processo básico do departamento de compras, é composto,
de modo geral, por seis ciclos bem-definidos, citados a seguir:

Processo básico do departamento de compras

Etapa Processo ou atividade

do Ciclo
Etapa 1 Recebimento, avaliação inicial, análise técnica e decisão das Requisições de
Compras (REC) ou Ordens de Compras (OC) recebidas.

Etapa 2 Pesquisa de avaliação e seleção dos fornecedores.

Etapa 3 Solicitação de cotações.

Etapa 4 Negociações com o fornecedor selecionado.

Etapa 5 Emissão e acompanhamento do pedido (follow-up de compras).

Etapa 6 Controle do recebimento do produto ou serviço comprado.

Fonte: elaborado pelo autor (2024).

#pratodosverem: quadro com o processo básico do departamento de compras.

Abordaremos a seguir algumas informações a respeito deste ciclo consideradas

mais importantes dentro dos processos de compras.

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Requisição de Compras e Seleção de Fornecedores

Na primeira etapa do ciclo de compras, o objetivo da área de compras é atender às

solicitações de compras de todas as áreas envolvidas nos processos da empresa
e direcionar as chamadas REC (requisição de compras), visando a providenciar as
aquisições dos materiais solicitados.

As REC são uma formalização documental interna da empresa que dá autorização

para o comprador direcionar o processo de compras dentro da organização.
Normalmente, dentro das empresas, essas requisições são classificadas como
compras de rotina (normais) ou urgentes (emergenciais), e para cada uma delas
existe um fluxo específico de processos e aprovações (Pires, 2016).

No contexto da área de compras, é necessário saber distinguir os conceitos de cotação

de compras, requisição de compras e pedidos de compras, conforme apresentados a
seguir (Pires, 2016):

Requisição de compras

Trata-se de um documento formal utilizado quando um colaborador da empresa

necessita direcionar uma compra de um fornecedor ou realizar formalmente
uma solicitação de pedido em nome da empresa.

Pedido de compras

Trata-se de um documento que é emitido pelo departamento de compras após

a formulação e a formalização da requisição de compras e após sua aprovação
pelos fluxos internos da empresa.

Cotação

Trata-se de um documento que permite ao comprador da empresa solicitar

informações técnicas gerais, cotações e preços referentes a mercadorias e
serviços de vários fornecedores.

Cada material deve ter um cadastro dos fornecedores, quantidades adquiridas, preços,
condições de pagamento, prazos de entrega etc. (Correa, 2010). Esse histórico de
cada compra facilita o levantamento e a seleção de futuros fornecedores.

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Cada vez mais os fornecedores geram maiores impactos na performance de seus
contratantes, e esse fato tem feito as empresas repensarem e refinarem seus
métodos de avaliação técnica e de seleção de fornecedores. Como se trata de uma
decisão muito relevante, tem-se aumentado a complexidade desse processo devido
à quantidade e à natureza dos múltiplos critérios considerados na avaliação e na
busca por técnicas e ferramentas modernas que sejam capazes de balancear vários
aspectos em um conjunto.

Reflita
Percebe-se que cada vez mais os fornecedores têm maior
impacto na performance das empresas. Como o processo de
seleção e qualificação de fornecedores pode afetar nos resultados
operacionais de uma organização industrial?

A capacidade das empresas de atender às muitas necessidades de seus clientes

depende da qualidade dos produtos e dos serviços gerados e produzidos por várias
empresas com as quais trabalham em parceria (Ballou, 2006). Cresce, então, a
necessidade de processos robustos de qualificação dos fornecedores e que sejam
capazes de oferecer maior suporte a todas as estratégias operacionais.

O processo de seleção de fornecedores envolve a definição de critérios de avaliação,

que podem ser técnicos ou não. A inclusão de muitos critérios pode complicar
e diminuir a efetividade do processo. Para lidar com essa complexidade, são
necessários métodos que permitam uma avaliação sistematizada. Além disso, é
crucial estabelecer parcerias com fornecedores após uma criteriosa avaliação.

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O passo inicial de avaliação e seleção é uma tarefa técnica e que apresenta alguns
fatores de inteligência do mercado de fornecedores que devem ser observados,
conforme demonstra a figura a seguir:

Fatores de inteligência do mercado de fornecedores

Estrutura do
mercado fornecedor
Disponibilidade de Crescimento do mercado
recursos financeiros fornecedor

Desenvolvimento Utilização da
tecnológico existente capacidade instalada
Fatores de
inteligência do
Importância do mercado de Estrutura
cliente no negócio competitiva
fornecedores

Barreiras a
Considerações éticas
novos entrantes

Regulamentação técnica
Fatores ambientais
e homologação

Fonte: adaptado de Correa (2010, p. 36).

#pratodosverem: esquema composto de uma caixa de texto central com a descrição Fatores
de inteligência do mercado de fornecedores e, em volta dela, estão 11 caixas de texto dispos-
tas em formato de círculo com uma linha interligando cada uma delas. Nas caixas de texto, há
a descrição dos fatores, entre eles, estrutura do mercado fornecedor, crescimento do merca-
do fornecedor, utilização da capacidade instalada, estrutura competitiva, barreiras a novos
entrantes, regulamentação técnica e homologação, fatores ambientais, considerações éticas,
importância do cliente no negócio, desenvolvimento tecnológico existente e disponibilidade de
recursos financeiros.

Depois do processo de seleção dos possíveis fornecedores, podemos dar sequência

técnica ao processo avaliativo e de seleção efetiva do fornecedor. O principal objetivo
do processo avaliativo é termos uma comprovação de que o pretenso fornecedor tem
capacidade de atendimento dos requisitos técnicos especificados do produto a ser
adquirido por parte do pretenso comprador. Normalmente, os critérios são fixados
com base em premissas básicas, como qualidade, preço e prazo.

A seleção e a avaliação de fornecedores devem ser atividades equilibradas na

organização, de modo que exista uma quantidade suficiente de fornecedores para
suprir a demanda de todos os materiais utilizados, impedindo aqueles que têm pouco
a oferecer ou que não podem atender à demanda (Correa, 2010).

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É necessário que exista, também, a definição dos critérios que serão utilizados no
modelo ou esquema de avaliação, para, a partir desse passo, direcionar efetivamente
as atividades de avaliação e seleção. Em seguida, devemos direcionar o cadastramento
dos fornecedores selecionados e elaborar uma lista de fornecedor associado ao tipo
de produto/material comprado pela empresa.

Segundo Novaes (2007, p. 98), “após a definição e escolha dos possíveis fornecedores
dos produtos, deve ser direcionado a eles um documento com todas as informações
necessárias para a perfeita compreensão do que se pretende comprar”. É a partir
do processo de cotação que será escolhido, dentre os fornecedores selecionados,
aquele que efetivamente fornecerá os produtos ou serviços.

Não devemos confundir cotação de compras com orçamento. Orçamento é uma

ferramenta de análise e controle, que mostra informações a respeito da existência
de capital ou recursos para direcionar determinada atividade; trata-se de uma
ferramenta de planejamento financeiro.

Atenção
Como o processo de cotação é dinâmico e realizado múltiplas
vezes nas empresas, padronizá-lo pode ser uma medida essencial
para direcionar melhor a eficiência e a organização da empresa.

Negociação e Emissão de Pedidos

Segundo Bertaglia (2020), após a realização das etapas de definição do fornecedor

escolhido, o departamento de compras da empresa inicia um processo de negociação
para a compra do material solicitado, nas condições ótimas de preço, pagamento e
entrega existentes no processo de cotação. O atendimento integral das especificações
técnicas exigidas e dos prazos deve ser elemento fundamental no processo negocial,
que servirá, então, para direcionar o pedido de compras ao fornecedor.

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A figura a seguir mostra uma proposta de fluxo do processo negocial de compras
destacando algumas etapas do processo, desde a preparação até a implementação
das ações e objetivos negociados.

Proposta de fluxo do processo negocial de compras

Preparação para Construção do Coleta de dados e

a negociação relacionamento informações para
Cliente X fornecedor Cliente X fornecedor embasar o processo

Fechamento Discussões e trocas Utilização das

da negociação – de ofertas e informações
acordo mútuo concessões coletadas

Implementação

Fonte: elaborado pelo autor (2024).

#pratodosverem: esquema representando uma proposta de fluxo do processo negocial de
compras contendo sete caixas de texto, iniciando com a Preparação para a negociação Cliente
X fornecedor na primeira caixa, passando pela Construção do relacionamento Cliente X forne-
cedor, Coleta de dados e informações para embasar o processo, Utilização das informações
coletadas, Discussões e trocas de ofertas e concessões, Fechamento da negociação – acordo
mútuo e Implementação; entre cada caixa de texto há uma seta indicando movimento de uma
caixa para outra.

Na preparação para a negociação entre o cliente e o fornecedor, é essencial construir

um sólido relacionamento entre as partes. Isso inclui a coleta criteriosa de dados
e informações para embasar o processo de negociação. Após o fechamento da
negociação, inicia-se a fase de implementação, em que os termos acordados são
colocados em prática, garantindo uma parceria de sucesso.

Com relação ao processo de emissão de pedidos, trata-se de uma formalização

ou um tipo de contrato formal entre a empresa e o fornecedor, que especifica as
condições nas quais foi realizada a negociação. O pedido de compras tem a força e a
validade jurídica de um contrato. Sua aceitação por parte do fornecedor significa uma
aceitação ampla dos termos associados e o atendimento de todas as especificações
técnicas nele contidas (Novaes, 2007).

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A automatização do processo de emissão e transmissão de pedidos de compras
é possível com os sistemas modernos e os avanços atuais em Tecnologia da
Informação (TI). O Eletronic Data Interchange (EDI) é a tecnologia mais utilizada para
essa automatização, utilizando um formato de dados padronizado para processar
e otimizar informações. O EDI organiza os pedidos de forma estruturada e gera
protocolos de entrada, marcando o início do ciclo de pedido no processo de compras.
Algumas soluções de EDI no mercado também oferecem o webEDI, uma solução que
usa a internet para reduzir a complexidade e os custos associados ao uso do EDI.

Indicadores de Compras

No mundo empresarial, os indicadores de compras definem uma função crucial na

avaliação e monitoramento do desempenho do setor de aquisições. Eles geram dados
valiosos que auxiliam as organizações a decidir estrategicamente e a otimizar seus
processos de compra. A seguir, estão alguns dos principais indicadores de compras
amplamente utilizados no mercado (Bertaglia, 2020):

• Custo total de aquisição (Total Cost of Ownership - TCO): este indicador não se
limita apenas ao preço de compra do produto, ele considera todos os custos
associados à aquisição, como custos de transporte, armazenagem, manuten-
ção e descarte. Ele fornece uma visão completa do custo real do produto no
decorrer do seu ciclo de vida.
• Índice de preço de compra (Purchase Price Index - PPI): o PPI compara o pre-
ço pago por um produto específico em relação a um preço de referência ou
histórico. Ele ajuda a avaliar se os preços de compra estão aumentando ou
diminuindo ao longo do tempo.
• Taxa de conformidade de pedidos: este indicador mede a proporção de pe-
didos que foram entregues conforme as especificações e prazos acor-
dados. Uma alta taxa de conformidade indica eficiência e qualidade na
cadeia de suprimentos.
• Lead time de fornecedores: o lead time é o tempo necessário para um for-
necedor entregar um produto após o pedido ser feito. Monitorar esse indi-
cador ajuda a garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos e evita a
falta de estoque.

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 • Giro de estoque: exibe a quantidade de vezes em que o estoque é renovado
em um período predeterminado. Uma alta taxa de giro indica boa gestão de
estoque e minimização de custos de armazenagem.
• Índice de satisfação do fornecedor: avalia a satisfação dos fornecedores com
a empresa em relação a prazos de pagamento, comunicação, qualidade dos
produtos, entre outros aspectos. Uma boa relação com os fornecedores pode
resultar em melhores condições de negociação.
• Índice de qualidade de fornecedores: mede a qualidade dos produtos e servi-
ços prestados pelos fornecedores. Ajuda a identificar os melhores parceiros de
negócios e a diminuir riscos de produtos com defeitos ou de baixa qualidade.

Esses são apenas alguns exemplos de indicadores de compras utilizados no mercado.

Estratégia de Compras
As atividades do departamento de compras nas organizações vêm passando por
mudanças consideráveis nas últimas décadas, em razão do aumento crescente de
sua importância estratégica dentro das organizações, principalmente associada aos
processos de redução de custos operacionais e organizacionais. Cada vez mais os
resultados das empresas devem estar direcionados para o aumento da produtividade,
melhor gestão dos materiais e estoques, bem como a fazer compras cada vez mais
econômicas, o que passa a ser cada vez mais estratégico (Nogueira, 2018).

Compras como Elemento Estratégico

Estrategicamente, o departamento de compras é responsável por um resultado muito

importante nas organizações, pois contribui diretamente para o lucro operacional.
O impacto e a contribuição do setor de compras nos gastos operacionais giram
em torno de 70% dos gastos totais de uma empresa, ou seja, as compras seriam,
portanto, o maior custo existente em grande parte das organizações. Segundo
Pires (2016), a necessidade de se comprar cada vez melhor (com custos menores
e mantendo a qualidade) é enfatizada por praticamente todos os empresários,
associada à necessidade de estocar em níveis adequados e de racionalizar e
otimizar o processo produtivo.

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 Metas e estratégia

Fonte: © Megan_Rexazin_Conde, Pixabay (2024).

#pratodosverem: ilustração de um alvo com uma seta fixada no centro; em volta dele estão
papéis com textos impressos, um gráfico de pizza e uma lupa em cima de um gráfico de
colunas.

A tendência é que o foco e a pressão sobre o departamento de compras aumentem

ainda mais, já que essa área é uma fonte de competitividade em potencial, e
fundamental para a organização que deseja participar eficazmente de seu mercado
no presente e no futuro. O sucesso da empresa perpassa pela boa gestão de compras
(Correa, 2010).

Modelos de Compras

Os modelos de compras são estruturas ou abordagens sistemáticas utilizadas pelas

empresas para gerenciar e realizar suas compras de forma eficaz e estratégica.
Existem diferentes tipos de modelos de compras, cada um adequado para diferentes
situações e objetivos organizacionais. Alguns dos modelos mais comuns incluem
(Correa, 2010):

Centralizado: neste modelo, todas as decisões de compra são tomadas por uma
única unidade ou departamento dentro da empresa. Isso proporciona maior controle
sobre as despesas e a qualidade dos produtos adquiridos.

Descentralizado: contrário ao tipo centralizado, nesse modelo as decisões de

compra são distribuídas entre vários departamentos ou unidades da empresa.
Isso pode agilizar o processo de compra, mas também pode resultar em falta de
coordenação e controle.

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Gestão de categoria: este modelo envolve a categorização das compras
em grupos específicos, como matérias-primas, serviços de TI, serviços de
manutenção, entre outros. Cada categoria é gerenciada de forma estratégica
para otimizar custos e qualidade.

Just in Time (JIT): neste modelo, as compras são feitas de acordo com a demanda
imediata, reduzindo a necessidade de estoque e os custos associados. Isso requer
uma cadeia de suprimentos altamente eficiente e colaborativa.

Parcerias estratégicas: este modelo envolve o estabelecimento de parcerias de longo

prazo com fornecedores-chave, fato que pode gerar benefícios, como competição de
preços, inovação conjunta e maior confiabilidade na entrega.

E-Procurement: este modelo utiliza tecnologias de informação e comunicação para

realizar o processo de compra de forma eletrônica. Isso pode incluir sistemas de
compras on-line, leilões eletrônicos e outras plataformas digitais.

Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2014), em geral, no que tange a compras,

consideram-se seis dimensões competitivas de impacto: qualidade, custo, nível
de atendimento, flexibilidade operacional, processos de inovação e tempo de
atravessamento (lead time). A partir do risco de suprimento e custo versus valor e
influência sobre os resultados, as empresas utilizam uma Matriz de Posicionamento
Estratégico de Materiais (MPEM), que identifica os materiais em quatro grandes
segmentos, de acordo com a figura a seguir:

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 Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais (MPEM)
Influência sobre os resultados
Alto

Componentes Componentes
competitivos estratégicos

Componentes Componentes
não críticos de risco
Baixo

Baixo Risco de fornecimento Alto

Fonte: elabor¨ado pelo autor (2024).

#pratodosverem: gráfico com um eixo vertical indicando Influência sobre os resultados, sendo
que a seta direciona para o alto; o eixo horizontal é representado pelo Risco de fornecimento,
sendo que a seta indica direção para a direita; no centro do gráfico há quatro caixas de texto,
duas dispostas em cima e duas embaixo, cada qual com as seguintes descrições: Compo-
nentes competitivos; Componentes estratégicos; Componentes não críticos; Componentes de
risco; cada uma é representada por uma cor diferente, verde, amarela, azul-claro e alaranjada.

A implantação de uma matriz MPEM é um processo interessante de ser desdobrado

e acompanhado, pois pode, efetivamente, trazer bons resultados para a organização.
Essa matriz é composta de:

Componentes não críticos

São componentes considerados com risco baixo de abastecimento e que

afetam fracamente os resultados da empresa.

Componentes estratégicos

São componentes que têm elevado risco de fornecimento e alto impacto nos
resultados da empresa.

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 Componentes de risco

São componentes que têm elevado risco de fornecimento e baixo impacto

efetivo nos resultados da empresa.

Componentes competitivos

São itens de baixo risco de fornecimento e com alto impacto nos resultados
da empresa.

É importante destacar que as decisões propostas pela matriz MPEM apresentam

subjetividades, pois dependem do entendimento da organização a respeito do
processo de gestão dos materiais no ambiente produtivo. Uma das maneiras de se
reduzir a subjetividade é utilizar ferramentas da qualidade para centralizar opiniões
dentro da empresa. Os pontos de corte nos quadrantes também podem ser motivos
de subjetividade, pois dependem da estratégia da empresa.

Cada modelo de compras tem vantagens e desvantagens, e a definição pelo mais

apropriado decorre das características e demandas específicas de cada empresa,
bem como do mercado em que atua.

Liderança no Custo Total

Segundo Bertaglia (2020), entre as diversas estratégias que podem ser empregadas
para distinguir e destacar uma organização da sua concorrência, é possível mencionar
a diferenciação pelo custo total ou pelo preço. A busca de uma estratégia competitiva
de liderança objetiva direcionar ações que:

a. Posicionem melhor a organização dentro do seu mercado.

b. Ajudem no desdobramento das cinco forças competitivas de Porter.
c. Ajudem no melhor direcionamento da avaliação estratégica do SWOT (forças,
fraquezas, ameaças e oportunidades).
d. Influenciam mais fortemente o equilíbrio de mercado e os arranjos concor-
renciais.
e. Direcionem a obtenção de maiores retornos financeiros sobre os investimen-
tos realizados.

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Uma das grandes contribuições que um departamento de compras pode fazer para
uma organização é ajudar no processo estratégico de liderança de custos. Nessa
estratégia, o objetivo principal da organização é a redução dos seus custos, o que
lhe permite aumentar suas margens de lucro ou praticar menores preços com seus
clientes.

Saiba mais
Neste trabalho intitulado “A utilização de estratégia na área
de compras para obtenção de vantagem competitiva”, de
Maciel, Espinosa e Fernandes (2018), podemos aprofundar as
temáticas estudadas, ampliando os conhecimentos na área de
desenvolvimento de estratégias, que permitem às organizações
buscar vantagem competitiva em seus domínios específicos,
fazendo uso dos processos de aquisição.

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Conclusão
Nesta unidade, compreendemos o ciclo de compras, que é um elemento essencial
para o funcionamento eficaz de uma organização. Estudamos que a definição precisa
das etapas do ciclo, desde a Requisição de Compras até a Emissão de Pedidos,
destaca a importância de processos bem estruturados e organizados. Além disso,
analisamos que os indicadores de compras desempenham um papel vital na análise
e no monitoramento do desempenho do setor, produzindo dados relevantes para
a elaboração de decisões estratégicas. No contexto da estratégia de compras, os
modelos apresentados oferecem diretrizes para a gestão eficiente dos processos
de aquisição. A busca pela liderança no custo total, focando na redução de custos
e na maximização das margens de lucro, é uma estratégia poderosa que requer
conhecimento profundo dos processos internos e externos da organização.

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Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização
e logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 2. ed. São

Paulo: Saraiva, 2020.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e

logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

CORREA, H. L. Gestão de redes de suprimentos: integrando cadeias de suprimentos

no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.

MACIEL, J. L. L.; ESPINOSA, J. W. M.; FERNANDES, N. A utilização de estratégia

na área de compras para obtenção de vantagem competitiva. In: SIMPÓSIO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2., 2018. Anais [...]. Catalão, GO: UFG, 2018. Disponível
em: [Link]
D E _ E S T R AT % C 3 % 8 9 G I A _ N A _ % C 3 % 8 1 R E A _ D E _ C O M P R A S _ PA R A _
OBTEN%C3%87%C3%83O_DE_VANTAGEM_COMPETITIVA.pdf?1536010803. Acesso
em: 4 mar. 2024.

PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e

casos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

NOGUEIRA, A. S. Logística empresarial: um guia prático de operações logísticas. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 2018.

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

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