Obiettivi
Cos’è un’unità organizzativa?
Come creo le un’unità
organizzative?
02/10/12 1
La mesostruttura
Focus sulle “unità organizzative”
L’unità organizzativa è composta da un insieme
di lavoratori (operai, middle manager, top
manager) aggregati secondo un determinato
criterio di specializzazione.
Esempi: dipartimenti, isole di produzione,
funzioni aziendali, ecc.
La mesostruttura
Più individui in una sola unità organizzativa
Relazione
Individui Unità organizzativa
Più individui = interdipendenze => coordinamento
Specializzazione
Le unità organizzative possono essere specializzate
orizzontalmente e verticalmente.
Specializzazione orizzontale: riguarda la creazione delle
unità organizzative.
Specializzazione verticale: concerne la definizione dei
rapporti di dipendenza fra unità e posizioni
organizzative.
Specializzazione verticale
Specializzazione verticale: fa riferimento al modo in cui
un'organizzazione progetta la propria gerarchia di autorità
e crea relazioni di riporto per collegare ruoli organizzativi
• definizione della gerarchia organizzativa, in termini di
(a) numero dei livelli gerarchici e (b) tipologie di organi
che la compongono
• definizione dell’ampiezza del controllo, con il quale si
intende il numero di persone che riportano allo stesso
superiore gerarchico
• definizione dei rapporti di dipendenza fra unità e
posizioni organizzative
5
Organigramma
Rapporto
Rapportodidi
dipendenza
dipendenza
1° livello
gerarchico
2° livello
gerarchico
3° livello
gerarchico
Assenza di dipendenza
Specializzazione orizzontale
Specializzazione orizzontale: crea la divisione del lavoro e
delle responsabilità tra i membri della organizzazione (livello
micro) e tra le diverse unità organizzative (livello meso).
• Definisce l’ampiezza della dimensione orizzontale della
struttura
• Riguarda la creazione delle unità organizzative. Si
manifesta attraverso la numerosità delle unità
organizzative differenziate rispetto al criterio di
specializzazione che le caratterizza
• L’ unità organizzativa è composta da un insieme di
lavoratori aggregati secondo un determinato
criterio di specializzazione (dipartimenti, isole di
produzione,
7
funzioni aziendali).
Specializzazione orizzontale
Come aggrego o suddivido le mansioni?
Bisogna decidere:
a)Criteri di specializzazione
b)Confini delle unità organizzative
c) Dimensione delle unità organizzative
Criteri di specializzazione
Criteri di specializzazione
Dimensione delle UO
Problema: ampiezza del controllo
Dimensione Interdipendenza Coordinamento
Al ridursi della dimensione delle UO
VANTAGGI SVANTAGGI
Supervisione e controllo Coinvolgimento operativo
del capo
Comunicazione più veloce Bassa delega
Minore ambiguità di ruolo Stress da esposizione
Soddisfacimento dei Soddisfacimento dei
bisogni primari bisogni secondari
Focus: la specializzazione della mansione
I compiti vengono aggregati in mansioni assegnate ad un
soggetto oppure a gruppi di soggetti secondo logiche e criteri
di convenienza
• Il grado di specializzazione orizzontale di una mansione è
dato dal numero di compiti svolti dal lavoratore.
• Al crescere del numero dei compiti svolti dal lavoratore
diminuisce il grado di specializzazione orizzontale e
aumenta la varietà della mansione.
• Il grado di specializzazione verticale di una mansione è
correlato al controllo che il titolare ha sulle modalità di
esecuzione dei
propri compiti.
• Al crescere del controllo sulle modalità di esecuzione
diminuisce
il grado di specializzazione verticale e la mansione si
dice ricca.
Una definizione di
processo
Un processo è un insieme organizzato di attività:
• … legate tra loro da interdipendenze
• … tipicamente svolte da unità/ruoli diversi,
spesso non dipendenti dallo stesso capo
• … alimentato da input definiti
• … che produce un output riconoscibile e di valore
• …. per l’azienda (o per il cliente esterno)
Un processo che taglia trasversalmente la struttura
organizzativa coinvolgendo attività pertinenti anche a posizioni
diverse
13
Perché analizzare i
processi?
L’analisi dei processi è generalmente svolta per:
• Fornire uno strumento di chiara e immediata lettura dei principali flussi
di attività (consapevolezza di che cosa si fa realmente in azienda), per gli
“esperti” e per gli “utenti” [AS IS]
• Affinare/ridisegnare i processi [TO BE] in modo da :
– cercare di ridurre i costi o “fare prima“ (efficienza)
– “fare meglio” a parità di costi (efficacia)
Altri obiettivi possibili:
– Stimolare la responsabilizzazione sugli output
(finali e intermedi) dei processi stessi
14
Mappatura e analisi dei
processi
Deve essere rappresentata graficamente la dimensione
organizzativa del processo, ovvero:
““CC
– gli attori hhiif
afac
ocsoa
s”a”
– le attività di cui sono responsabili
– gli scambi secondo una logica temporale
– i flussi alternativi delle attività in funzione degli snodi
decisionali
– gli strumenti di comunicazione (es.: mail, sistema
informativo, voce)
– le informazioni/i materiali in entrata e uscita
15
Mappatura e analisi dei
processi
La scelta dei simboli può avvenire ad hoc
ESEMPIO:
La ri-progettazione dei processi:
le «azioni correttive»
• Eliminare delle attività non a valore, quali le attività duplicate, oppure
quelle inutili o in eccesso
• Ottimizzare il flusso tra le unità, assegnando alla medesima unità
organizzativa le attività fortemente dipendenti le une dalle altre, così da
rendere più efficace il coordinamento (ridurre i passaggi inutili)
• Parallelizzare il ≪parallelizzabile≫, cercando così di migliorare i tempi di
esecuzione delle attività
• Verificare la coerenza tra le attività e gli strumenti informatici utilizzati,
individuando le possibilità di automazione di
alcuni passaggi operativi o di dematerializzazione di tutti
i passaggi solitamente gestiti attraverso documenti cartacei
17
Possibili domande di
esame
La specializzazione orizzontale
I criteri di specializzazione
La dimensione delle unità organizzative
L’analisi dei processi
università Parthenope