ATTIVITÀ DI PROGRAMMAZIONE/CONTROLLO ED IL PROCESSO DI

ELABORAZIONE DEL BUDGET

Budget: bilancio preventivo  a livello infra-annuale è uno strumento di

controllo, nel senso di controllo degli scostamenti dal budget.

Piano strategico:
1. Programmazione  definizione degli obiettivi ed elaborazione dei
programmi e dei budget
2. Controllo  attività svolta dal management per garantire il
raggiungimento degli obiettivi

Budget è l’espressione quantitativa di un piano d’azione.

STRATEGIA  PIANI DI AZIONE  BUDGET  RISULTATI

1. DEVELOP THE STRATEGY

2. TRANSLATE THE STRATEGY
3. PLAN OPERATIONS
4. Execute processes and initiative
i. Strategic plan (strategic map, balanced scorecard, stratex)
ii. Operating plan (dashboards, budgets, pro forma, P&Ls: profit and
loss)
5. MONITOR AND LEARN
6. TEST AND ADAPT THE STRATEGY

Long term: objectives and responsibility

 mission, vision, strategy, objectives, measures, targets  strategic plan
MBO: schede x definire le remunerazioni dei manager. La remunerazione è in
parte fissa e in parte variabile (bonus) – la parte variabile è collegata ad
obiettivi di budget.

Qual è il challenge, dunque la sfida, se disegno questa distribuzione dei target

“male”?
La sfida è nell’assegnazione degli obiettivi. Esempio: direttore degli acquisti,
obiettivo: ridurre del 10% le imposte sulle fatture. Problema: ridurre la qualità
dà problemi allo stabilimento. Quindi è un problema del direttore dello
stabilimento.

Evitare di dare obiettivi di target che vadano uno contro l’altro (coerenza e
consistency) – è necessaria una “goal conguence” di obiettivi e target
assegnati ai diversi manager per evitare che il raggiungimento di un obiettivo
di un manager pregiudica il raggiungimento di un obiettivo di un altro manager
(perché magari ridurre i costi degli approvvigionamenti può compromettere
l’efficienza del processo produttivo)
Come incrociare questi obiettivi?
Non bisogna dare degli obiettivi singoli ai singoli manager delle divisioni.
Obiettivi sono correlati quindi bisogna fare meetings mensili o settimanali.

Shorter term: resources and power

 targets, initiatives, resource allocation, accountable  operating plan
(budget)

Il controllo direzionale (management control) è l'attività svolta dai

responsabili aziendali, volta ad assicurare nel rispetto delle deleghe
organizzative, l'efficiente utilizzo delle risorse, l'efficace perseguimento
degli obiettivi aziendali e il miglioramento della qualità percepita dalla
clientela, avvalendosi di idonei supporti formali e meccanismi informali.

Va correttamente inteso come una guida dell'attività del management, per

orientare l'uso della discrezionalità a supporto di:
1. Decisioni più razionali
2. Monitoraggio
3. Informazioni e aggiornamento
4. Coinvolgimento

FINALITA:
1) Guida dell'attività dei responsabili
2) Coordinamento delle diverse attività dei differenti
responsabili ai vari livelli
3) Valutazione delle prestazioni manageriali
4) Motivazione e assegnazione degli incentivi

Documento contabile amministrativo che, con riferimento ad un orizzonte

temporale di breve periodo, traduce in termini quantitativo - monetari i dati
contenuti nel piano aziendale di medio-lungo termine.
• Si compone di vari documenti (budget settoriali) relativi alle singole aree
funzionali dell'azienda
• A livello globale d'azienda, si sintetizza in un bilancio preventivo (CE, SP, RF)

Una definizione (funzionale) di budget:

 È uno strumento di controllo di gestione
 Coordina e sintetizza dati relativi alle varie aree funzionali dell'azienda
 Riguarda un orizzonte temporale futuro
 Risulta uno strumento di elevata responsabilizzazione e di
incentivazione dei dipendenti e dei manager dell'azienda, ovvero ne
orienta i comportamenti futuri

Le caratteristiche del budget:

 Deriva dal piano strategico aziendale, costituendone il primo anno
 È relativo all'azienda nel suo complesso (globalità)
 È articolato per centri di responsabilità
 È riferito ad intervalli di tempo infra-annuali
 Esprime in termini economico-finanziari gli obiettivi che l'azienda
intende raggiungere nel prossimo periodo (obiettivi - decisioni - risorse)
IL CARATTERE DELLA GLOBALITÀ
 Globale perché prende in considerazione tutta l'azienda (aree
funzionali, prodotti, strategie, etc.)
 Come si arriva a tale globalità?
 Redazione di singoli budget relativi a ciascuna area aziendale
 Aggregazione dei budget settoriali
 Redazione di un singolo documento aziendale, il budget
 Fornisce un vero e proprio riferimento per tutti i dipendenti e
costituisce una sorta di "modello di comportamento globale" per
tutti

ARTICOLAZIONE IN CENTRI DI RESPONSABILITÀ

Budget per programmi suddivisi in Centri di Responsabilità:

o Centri di costo
o Centro di ricavo
o Centri di profitto (o di risultato)
o Centri di investimento
Siamo in presenza di un Centri di Responsabilità quando è possibile con
chiarezza:
o definire gli obiettivi da raggiungere;
o individuare i costi dei fattori dipendenti dagli obiettivi programmati
("controllabili");
o individuare i costi indipendenti ("incontrollabili");
o accertare un'unica ed univoca responsabilità nell'uso delle risorse
disponibili.

Accountability all’interno delle aziende: dare conto della propria

responsabilità relativamente a una data attività.

INTERVALLI DI TEMPO INFRANNUALI

- L'infrannualità è una specificità essenziale del budget e ne
caratterizza l'utilizzo nel quadro del processo di pianificazione
- Consente una migliore individuazione di scostamenti e disfunzioni
(es. fluttuazioni nella domanda)
- Maggiore possibilità di influenzare i comportamenti e di
incrementare l'efficacia e la tempestività del processo di
programmazione e controllo
- Non costituisce una regola fissa: ci possono anche essere budget
pluriennali!

OMOGENEIZZAZIONE IN TERMINI MONETARI

- Esprimere le previsioni, gli obiettivi, i mezzi e le scelte in termini
quantitativo-monetari.
- Costi - Ricavi (aspetto economico della gestione)
 - Entrate - Uscite (aspetto finanziario della gestione)
- Vantaggio: comparabilità dei programmi di gestione e di tutte le
informazioni aziendali
NB: l'obiettivo finale del budget è quello della redazione di un Bilancio
d'esercizio preventivo.

Differenze costo – uscita  sfasamento temporale

Rilevazione di un costo avviene in ogni caso, secondo il principio della
prudenza.
Spesso ci sono delle dilazioni: uscita monetaria collegata a quel costo
non avviene nello stesso momento (stessa cosa per i ricavi).

Budget di cassa con:

 1° riga: “cash in”: tutte le entrate
 2° riga: “cash out”: tutte le uscite
 3° riga: Budget di apertura
 4° riga: Budget di chiusura

L'iter di redazione di un budget

Nella sua forma definitiva un budget rappresenta un bilancio d'esercizio
preventivo, ovvero risulta composto dai seguenti documenti:
a) budget economico (o conto economico preventivo);
b) budget patrimoniale (o stato patrimoniale preventivo);
c) budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari preventivi).
Considerazione dei budget settoriali e di iteratività

La redazione del Bilancio preventivo:

a) budget economico (o conto economico preventivo): redatto per

scopi interni, raramente ha la stessa forma di quello civilistico; si
focalizza sulla evidenziazione di risultati intermedi (Margine Lordo di
contribuzione, Risultato Operativo, Risultato prima delle imposte, etc.)

b) budget patrimoniale (o stato patrimoniale preventivo): strutturato

secondo il criterio finanziario (Impieghi e Fonti) – CRITERIO
FINANZIARIO DI “CORRENTE, attività che diventa liquida nei
prossimi 12 mesi, E NON CORRENTE, attività che non …”

c) budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari preventivi):

contiene flussi di natura finanziaria e distingue tra flussi delle
risorse finanziarie globali e flussi di cassa (o di tesoreria)

Presupposti di formulazione del budget

- Prendere avvio dagli obiettivi generali stabiliti nel piano aziendale;
- il budget deve essere predisposto prima dell'inizio dell'anno cui si
riferisce;
 - sarebbe preferibile un coinvolgimento dei vari attori nel processo di
redazione;
- rispetto della sequenzialità delle fasi di redazione del budget (vedi
prossima slide).

L'agenda da seguire
- Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget;
- Formulazione del budget delle vendite;
- Preparazione di massima degli altri budget;
- Negoziazione tra responsabili, posti a vari livelli gerarchici, ai fini
di un accordo definitivo sui piani;
- Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget;
- Approvazione finale;
- Distribuzione del budget approvato.

2 approcci di definizione del budget:

1. TOP DOWN
 Stile impositivo
 Obiettivi del piano decisi dall'alta direzione
 Elevato livello di dettaglio
 Mancata partecipazione del manager alla definizione degli obiettivi:
può solo conseguirli...
 Scarsa conoscenza dei problemi locali?
 Difficile accettazione e demotivazione?
 Eccessiva enfasi posta sugli scostamenti negativi
2. BOTTOM UP
 Stile partecipativo
 I CdR formulano le loro proposte di budget
 Gli obiettivi di budget vengono concordati tra i vari soggetti
 Enfasi sulle cause degli scostamenti
 Maggior spazio alle individualità ed agli obiettivi di area?
 Scarso coordinamento?
 Budget slacks? (riserve di risultato o risorse sovrabbondanti)