StrategiadiProdotto@L'Oreal

1. Descrivi il portfolio prodotti di L'Oreal

La sfida per L'Oreal era sfruttare la sua posizione e le sue capacità di innovazione per trasferire il
Linea di prodotti Plenitude per il mercato degli Stati Uniti e raggiungere sia la crescita del fatturato che quella del profitto.
Nel 1988, la linea 'Plenitude' di L'Oreal è stata lanciata nel mercato statunitense, costituita da 14 SKU (Stock keeping)
unità) gamma che è stata suddivisa in detergenti e idratanti (sia giornalieri che di trattamento). Da
all'inizio del 1995, la linea si era ampliata a 19 prodotti separati. Ogni segmento era ulteriormente categorizzato
in base a criteri come il tipo di pelle e il tempo di utilizzo. Il packaging di ogni prodotto era
affascinante e informativo e c'era uno scopo molto unico per le informazioni fornite su
Il packaging come strategia di L'Oreal era quella di spingere tali prodotti nei punti vendita senza vendite dedicate.
personale che implicava che il consumatore dovesse essere educato attraverso imballaggi informativi.

Per dare una breve panoramica dell'azienda, è stata fondata nel 1907, a Clichy, Francia, dal chimico
Eugene Schueller per fornire prodotti avanzati per la cura dei capelli ai clienti dei parrucchieri francesi. Sotto
la guida e il controllo della famiglia Schueller, l'azienda si era evoluta per fornire cosmetici, cura della pelle e
prodotti per la cura dei capelli con la strategia principale di 'qualità, innovazione ed espansione geografica'. Più tardi
la holding 'Gesparal' e Nestlé sono diventati principali azionisti della società che forniva
fondi profondi per la sua filosofia di innovazione e piano di espansione geografica. Nel contesto di
L'Oreal, Plenitude esisteva per mirare ai consumatori di prodotti per la cura della pelle attraverso il mercato al dettaglio di massa
canali. Altre gamme si concentrano sulla cura dei capelli e 'Lancome' per i mercati cosmetici.

La collaborazione dell'azienda con i partner del canale è stata fondamentale per la distribuzione dei prodotti.
i mercati. Le relazioni erano essenziali con i partner al dettaglio che andavano da grandi magazzini di alta classe
negozi (ad es. Les Galeries Lafayette) a piccoli saloni di bellezza e parrucchieri boutique che è Redken,
Gamma Professionale e Salon Classics mirate. Negli Stati Uniti, questo si estende a operatori come K-mart
e Wal-Mart. Il marchio e le comunicazioni del portafoglio prodotti sono stati anche un successo critico
il fattore in L'Oreal e la cooperazione con agenzie tra cui 'Publicis' erano imperativi per trasmettere
messaggio di ciascun sub-brand all'interno dei mercati. Altri collaboratori essenziali nel lancio e
la manutenzione del suo portafoglio prodotti includeva agenzie di ricerca di mercato come 'AC Nielsen' che tracciavano
aspetti sia quantitativi che qualitativi dei mercati target (soprattutto negli Stati Uniti). Un altro
La forma di collaboratore includeva il suo licenziatario statunitense, Cosmair, che commercializzava le sue linee di prodotti per saloni.

Per descrivere completamente il portafoglio prodotti dell'azienda è necessario capire anche il

consumatori di tali prodotti e i benefici che ne derivano o le esigenze soddisfatte. Tuttavia,
distinguere tali fattori alla luce dei mercati francese e americano è forse un elemento chiave di
il problema che esisteva in L'Oreal. I bisogni che ogni prodotto soddisfaceva andavano oltre il fondamentale
necessità fisiologiche ed esteso a fattori di 'appartenenza' e 'stima' che hanno contribuito a un
il senso di intimità, autovalutazione e bisogno di rispetto da parte degli altri (ad es. pari, persone amate
ecc.). Questo può essere correlato anche al ragionamento dietro le campagne pubblicitarie delle aziende che
ha lanciato una chiamata all'azione intitolata 'perché ne valga la pena'. La natura di tali prodotti trascende
i valori funzionali e il legame emotivo che i consumatori provavano era anche importante da distinguere
e creare prodotti 'star'. Questo è accennato nella 'Gerarchia del Valore del Cliente' che identifica il nucleo,
basic, expect and augmented product values. In the case of L'Oreal, the Plenitude line is clearly
competere a un livello aumentato che cerca di superare le aspettative dei clienti attraverso un alto
qualità e innovazione.

Nel contesto dell'industria statunitense, la gamma Plenitude è stata collocata all'interno di un mercato altamente competitivo
settore che era dominato da grandi operatori come Proctor & Gamble e Ponds (Mostra 11 e 12
mette in evidenza i vari attori sia nel settore idratante che in quello della pulizia in un BCG grafico e
rappresenta la quantità di crescita in volume; da questa analisi i leader nell'idratazione e nella pulizia
sono 'Olay' e 'Noxzema' rispettivamente). Un'altra caratteristica del settore che è pertinente descrivere è
il punto di vista dell'industria riguardo ai prodotti che vendono. L'ex CEO di Revlon Inc.,
Charles Revson ha accennato a questo sentimento con la citazione: "In fabbrica, produciamo cosmetici. In
negozio, vendiamo speranza" che indica l'alto livello di bisogno dei consumatori che l'industria chiaramente
comprende e fa appello a.

2. Cosa spiega la mancanza di successo di Plenitude nel

U.S.? In che modo è diverso dalla situazione in
Francia?
Entrambi i mercati sono composti da diverse differenze demografiche e culturali. Negli Stati Uniti, il mercato è
notevolmente meno informati sull'uso della linea di prodotti L'Oreal rispetto alla popolazione francese
più sofisticato riguardo all'uso di questi prodotti. Nel contesto di entrambi i paesi, un
esiste una relazione reciproca tra i marchi indigeni e il loro senso di tradizione e stabilito
posizione che è stata facilitata da un sistema basato sulla generazione in cui le famiglie e i gruppi di amici giocano
un grande ruolo nel marketing dei prodotti. Questo è vero nella situazione sia di Pond's che di Oil of Olay all'interno
gli Stati Uniti e con L'Oreal in Francia.

La mancanza di successo negli Stati Uniti era evidente nelle posizioni instabili che Plenitude manteneva.
riguardo alla quota di mercato tra Oil of Olay e Pond's e per gli 8-9 anni che la linea di prodotti
esisteva senza generare profitti. I fattori che hanno influenzato la performance di L'Oreal includevano la società
entrata relativamente recente in un mercato molto competitivo che sarebbe rappresentato secondo
Il modello delle 5 forze di Porter dimostra un alto livello di rivalità. Competitori come Pond's e Oil of Olay
ha beneficiato di posizioni consolidate in termini di branding, gestione dei canali e della quantità di
conoscenza intima dei consumatori e del panorama competitivo. Inoltre, la strategia di L'Oreal
coinvolto il rilascio in licenza delle divisioni Technique Professionelle, Salon Classics e Redken dell'azienda a
Cosmair. La separazione di queste identità ha dato al marchio aziendale un'influenza di controllo minore su
intero business inizialmente.

La gamma plenitude è stata lanciata originariamente in Francia intorno al 1982 con risultati fenomenali e in
In totale, il mercato francese della cosmetica era più grande di quello negli Stati Uniti con contributi ai ricavi di
23% e 20% rispettivamente. Il posizionamento della linea era "alta gamma, prestazioni superiori ma"
accessibile" e l'ambiente era competitivo, ma il mercato di massa offriva solo un pugno di
giocatori significativi. Alla luce di questa opportunità, la direzione ha lanciato la cosiddetta "classe delle masse"
strategia che ha posizionato i prodotti ad alta tecnologia a un premio del 30% rispetto ai marchi concorrenti come Nivea e
Diadermine.

Il successo francese ha visto l'emergere di una strategia 'stellare' che comportava un forte investimento nella pubblicità e
promozione di prodotti come idratanti di base che contenevano 'liposomi d'azione'. Tuttavia, il
i prezzi per tali offerte sono stati fissati a un premio significativo e hanno finanziato gli sforzi di R&D per mantenere
prodotti innovativi che diventeranno le stelle future del portfolio prodotti di L'Oreal. Un altro
un elemento importante della strategia di marketing francese complessiva era la base incrementale con cui ciascuno
il prodotto è stato lanciato e pubblicizzato. Ad esempio, inizialmente è stata creata solo una linea idratante come
l'innovazione nel segmento della pulizia è stata considerata difficile da raggiungere. Inoltre, la consapevolezza
è stata creata da una campagna stampa che poi si è evoluta per includere spot pubblicitari televisivi. Tuttavia il
una grande domanda tra gli dirigenti era come trasferire questa formula e strategia di successo collaudata a
Stati Uniti?

Il lancio graduale della linea Plenitude è stato tutt'altro che liscio negli Stati Uniti dove
la gestione sembrava adottare una strategia di tipo 'blast' che ha lanciato immediatamente 14 SKU in 3
categorie sul mercato. Questo sembrava contrario alla filosofia originale del 'trickle down, fire-up' e
La reazione del mercato statunitense è stata mista, con molti clienti che si sono sentiti confusi e sovraccarichi.
sopraffatto dalla strategia di comunicazione del prodotto. Pertanto, la mancanza di comprensione degli Stati Uniti.
I clienti erano inizialmente un grosso ostacolo per l'azienda. Inoltre, se la strategia di L'Oreal
è considerato nel contesto della matrice di Ansoff, è abbastanza chiaro che in Francia, il prodotto Plenitude
linea composta da prodotti relativamente nuovi in un mercato dove L'Oreal esisteva già nel 1982 che è
piuttosto diverso dalla strategia applicata per l'ingresso negli Stati Uniti. Ciò implicava l'ingresso in un nuovo
mercato con un insieme di prodotti esistenti e comportava poca diversificazione. Il disprezzo di questo
apparentemente puro approccio di 'sviluppo del mercato', per prodotti che sono stati adattati al mercato era un
la principale debolezza del lancio di Plenitudes negli Stati Uniti e ha contribuito significativamente a L'Oreal
posizione di svantaggio. La base per il successo sarebbe stata fornita dallo sviluppo di una diversificazione
strategy that aligned products with the diverse wants and needs of the American market. The feedback
ottenuti da gruppi di focus e ricerche potrebbero aver fornito i mezzi per applicare tale mercato
intelligenza al portafoglio Plenitude.

3. Sviluppare una strategia di marketing che includa il prodotto

posizionamento, pricing, confezionamento, lunghezza della linea di prodotto &
width, and new product development.
Posizionare la linea L'Oreal Plenitude nel modo più efficace può essere affrontato comprendendo
la percezione attuale della linea nel mercato statunitense. I gruppi di discussione hanno identificato alcune questioni chiave
riguardo alla natura complicata del marchio Plenitude e alla confusione con cui i potenziali
gli acquirenti affrontano nel processo di acquisto. Eppure, gli acquirenti accreditano il marchio con alta qualità data la sua associazione
con il marchio madre L'Oreal. La forza di L'Oreal nel trasmettere connotazioni di alta qualità e
le caratteristiche innovative sono marginalmente compensate dalla debolezza diametralmente opposta del marchio nel suo essere
associato a prezzi elevati; tuttavia, posizionare il marchio per convincere e assicurare i segmenti target del
i benefici sono una buona strategia sia per la creazione che per l'appropriazione del valore.

All'interno dello spettro delle relazioni di marca, il posizionamento si adatterebbe meglio a una strategia di Sub-brand che
lancia il brand master di L'Oreal come un fattore chiave. Questa motivazione è in linea con i risultati del focus
gruppi che hanno identificato i punti di forza del brand L'Oreal nella sua attrattiva per le 'masse' ma trovano il
il sottobrano 'Plenitude' è un po' carente in termini di statura e credibilità. È anche un marchio che "non è realmente
significa qualcosa
la strategia è significativamente compromessa e relegata a fornire distinzione come marchio al dettaglio di L'Oreal. Tale un
lo scenario mantiene un alto valore per l'utente finale ma consente anche a L'Oreal di prevenire casi di canale
conflitto con le sue linee di prodotti di fascia alta e professionali.

Un principio fondamentale della strategia di L'Oreal è fornire qualità, innovazione e raggiungere la copertura geografica.
l'espansione nel mercato statunitense è stata l'educazione del consumatore al momento dell'acquisto. Tradizionalmente, il
il marchio è stato distribuito in un ambiente di grande magazzino simile a 'Les Galeries Lafayette' in Francia
con il vantaggio di personale di vendita altamente qualificato però attraverso i canali di vendita al dettaglio nel mercato statunitense,
questa variabile non era disponibile nella sezione HBA (Health and Beauty Aids) dei rivenditori a sconto.
Nonostante la consapevolezza dei consumatori del marchio L'Oreal e l'esposizione al rossetto, allo smalto per unghie e alla cura dei capelli
i prodotti, le sottili sfumature della gamma di prodotti per la cura della pelle di L'Oreal dipendevano dall'efficacia dei prodotti
packaging per generare sufficiente consapevolezza, interesse, desiderio e azione nel processo d'acquisto.

Pertanto, una dipendenza da imballaggi accattivanti e informativi insieme a un forte merchandising

gli sforzi sono stati fondamentali per il successo di Plenitude in mancanza di un supporto vendite dedicato e nel 1988, $32,5
milioni erano previsti per la pubblicità e la promozione commerciale della linea. Una caratteristica unica di tali in-
gli sforzi del negozio sono stati la presentazione dei pacchetti in un formato di 'Centro Skincare' che assemblava ciascuno
prodotto insieme per illustrare il complesso insieme di soluzioni di prodotto che L'Oreal ha commercializzato per
cura della pelle. A livello micro del prodotto, ogni confezione comunicava precisamente i benefici, l'applicazione
linee guida e promessa del marchio su cui la direzione si è basata per 'educare' il segmento target. Il
fronte di ogni pacco conteneva il Masterbrand, il sub brand e il nome del prodotto (ad es. L'Oreal,
Plenitude, Revitalift) in caratteri intensi con gli ingredienti attivi e le attribuzioni funzionali sottostanti.

Tuttavia, la sensazione opprimente che alcuni consumatori hanno provato nel processo di acquisto suggerisce
è necessario un approccio leggermente modificato per l'imballaggio della gamma Plenitude. Pertanto, un
un approccio migliorato a questa delicata questione di 'educare vs. sopraffare' i segmenti target coinvolge
ridurre l'importanza di facciate di pacchetti complicate e poco ordinate con nomi semplici indicativi del prodotto
funzionalità combinata con immagini attraenti e enfasi sul Masterbrand. Il retro di
il pacchetto includerà informazioni concise per il consumatore coinvolto.

Nel processo di creazione di una strategia di marketing coerente per la linea plenitude, il prezzo è altrettanto critico.
Uno studio di mercato del 1995 che identifica cinque segmenti di benefici indica che gli "Indifferenti", "Prezzo
I gruppi "Socializzatori Consapevoli" e "Focalizzati sull'Età" sono tutti preoccupati e influenzati dal prezzo. Da un
dal punto di vista del canale, l'esposizione e il potere contrattuale di L'Oreal con i partner di vendita al dettaglio è anche piuttosto
importante poiché margini più elevati permetteranno un maggiore controllo per i manager di categoria del merchandising e
posizionamento dei prodotti di fascia alta e bassa tra i concorrenti nel canale. Nella gamma di prodotti
a livello, il marchio 'Plenitude' offre il quarto margine più alto ai rivenditori tra i primi 5 concorrenti
i marchi nella cura della pelle con la loro gamma di detergenti riducono significativamente il margine medio. Tuttavia, il
La gamma di prodotti Olay detiene la quota di mercato più alta nel settore, ma offre il minimo.
importo del margine per i rivenditori, il che suggerisce che una possibile strategia per L'Oreal sia quella di abbassare i prezzi
della sua gamma 'Daily Moisturizing' per aumentare la quota contro Olay che completerebbe l'azienda.
obiettivo della crescita delle entrate. Inoltre, il margine medio al dettaglio per 'Idratanti Giornalieri' è del 58,2% che
suggerisce che L'Oreal si trovi in una posizione sana per offrire prezzi competitivi ai clienti e quindi guadagnare
quota di mercato rispetto a Olay e Noxzema nei loro rispettivi segmenti.

Fin dall'inizio, l'estensione della lunghezza della linea di prodotti potrebbe essere percepita dalla direzione di L'Oreal come
a low-risk, low-cost exercise that will increase profits of the range by more precise customer
segmentazione. Tuttavia, questo è un approccio piuttosto miope per aumentare le vendite, ridurre l'inventario e
mitigare l'intensità competitiva e include assumere i rischi di ridurre il valore del marchio e la fedeltà.
diminuzione dei rapporti con i partner commerciali e potrebbe alla fine non riuscire a fungere da catalizzatore della domanda.
Tuttavia, la direzione potrebbe scegliere di allungare la linea verso il basso per attrarre segmenti sensibili al prezzo o
verso l'alto per mantenere un premio di prezzo su tutta la gamma di prodotti. L'Oreal potrebbe anche decidere di
estendere la sua gamma di prodotti nell'introduzione di nuove linee, il che risulterebbe costoso senza chiarezza
innovazioni e segmenti affermati o fornire una maggiore profondità del prodotto in termini di numero totale di
SKU disponibili sul mercato. Tuttavia, un approccio del genere aggiungerebbe senza dubbio alla confusione che
l'esperienza attuale degli acquirenti durante un incontro con la gamma Plenitude.

L'innovazione di nuovo prodotto e il sistema 'stelle' sono un altro elemento chiave che ha servito a facilitare
innovazione di prodotto attraverso prodotti ad alta crescita e redditizi, tuttavia il successo nel mercato statunitense non avverrà
essere sostenibili sulla premessa che un prodotto di successo determina il risultato del
linea di prodotto, questo è troppo rischioso. La situazione di L'Oreal nel 1995 è rappresentata dal lancio di 'Revitalift Face'
che richiede un alto investimento per essere avviato e il ritorno sull'investimento (ROI) non è facilmente
quantificabile. Pertanto, l'uso di prodotti ad alta tecnologia e innovazione dovrebbe essere distribuito in modo equo
attraverso il portafoglio prodotti per ottenere un mix di alto valore con alte prestazioni, concentrandosi su
segmenti idratanti e di pulizia quotidiana. Questo scenario riduce la dipendenza del portafoglio da
un prodotto mentre si rafforza la forza del marchio principale basato sull'innovazione del prodotto
gruppi. Questa strategia fornisce anche coerenza in tutta la gamma.

Finally, the implementation of the marketing strategy should take into account the theory and
il quadro dietro la creazione della strategia del blu oceano. Un canvas strategico identifica i principali concorrenti
variabili del settore e tentativi di creare valore regolando questi criteri al fine di creare una
forma di 'spazio di mercato incontestato'. Nel caso di L'Oreal Plenitude, l'ingresso nel mercato statunitense dipende da
mantenendo gli elementi fondamentali della natura high-tech del prodotto, l'accento sulla pubblicità più
promozione e inclusione di modelli di riferimento aspirazionali per guidare l'immagine del marchio.

Sebbene ci siano molte ragioni ovvie e logiche per sfruttare il potere del marchio aziendale, questo
l'aspetto deve essere affrontato con conservazione e prudenza alla luce dei potenziali rischi posti a
il genitore nel caso di eventi che potrebbero contaminare il Masterbrand L'Oreal. Pertanto un de-
è anche raccomandato enfatizzare il fatto di fare affidamento sul marchio aziendale. Inoltre, un valore di oceano blu
la curva sarà raggiunta abbassando la natura complicata dell'imballaggio (mantenendo le istruzioni
sul retro) e creando un elemento di semplicità per i consumatori statunitensi che altrimenti trovano il prodotto
classificare 'travolgente' e 'complicato' secondo i gruppi di discussione. Ad esempio, le testimonianze dei clienti
indica la motivazione all'acquisto dei prodotti 'eye defence' basandosi sulla chiarezza e sui titoli autodidascalici che
is the opposite of products such as 'Excell A' which add to the busyness and confusion of the products.
Building on such changes to the tradition industry value curve, will be a reduction in prices for the
segmenti di detergente e idratante quotidiano per diventare più competitivi come menzionato in precedenza
tuttavia la linea di prodotti per il trattamento dovrebbe mantenere la sua strategia di prezzo premium espandendo
scopo speciale dei prodotti all'interno di questa categoria.

Mostra 1: Margine al dettaglio per categoria

Margine medio di vendita al dettaglio per categoria

Brand Cleansers Daily Moisturizers Treatment Moisturizers

Nivea na 48,86% 49,08%
Stagni 47,65% 48,91% 40,99%
Neutrogena 45,18% 39,07% 40,67%
Olay 48,35% 16,41% 67,13%
Pienezza 28,67% 50,82% 39,12%

Esibizione 2: Margine per Marca

Marca Margine medio per marca

Ponds 44,83%
Olay 34,34%
Pienezza 38,90%
Neutrogena 43,06%
Nivea 48,97%
Mostra 3: Dimensione delle linee di prodotto

Average Size of Product LineBrand # of Products

Stagni 9
Olay 14
Pienezza 19
Neutrogena 5
Nivea 4

Esposizione 4: Margini di Vendita per Prodotti Ponds

Pond's Product Categories & Trade/Retail Margins

Vendita al$dettaglio % Vendita al dettaglio
Commercio
Product Category Product Name Prezzo Prezzo Margine Margine
Idratanti
(Giornaliero) Crema per pelle secca 5,5 8,19 2,69 48,91%

Crema Anti-invecchiamento
Moisturizers (Pelle normale o delicata) 3
(Trattamento) oz 7,8 10,99 3,19 40,90%
Crema Anti-invecchiamento
(Pelle normale o delicata) 2
oz 7,8 11,23 3,43 43,97%
Lozione Prevent & Correct 10,8 14,94 4,14 38,33%
Crema Preventiva e Correttiva 10,8 15,2 4,4 40,74%

Detergenti Crema Fredda 2,78 4,09 1,31 47,12%

Detergente Auto-Schiumogeno 5,03 7,44 2,41 47,91%
Detergente 2 in 1 - Tubo 2,79 4,22 1,43 51,25%
Detergente 2 in 1 - Pompa 3,88 5,6 1,72 44,33%

Mostra 5: Margini di vendita per i prodotti Plenitude

Categorie di Prodotti di Plenitude e Margini Commerciali/Retail
CommercioVendita al $dettaglio % Vendita al dettaglio
Categoria di Prodotto Product Name Price Prezzo Margine Margine
Idratanti Idratante Attivo Giornaliero -
(Giornaliero) Regolare 4,72 7,11 2,39 50,64%
Idratante Attivo Giornaliero -
Senza oli 4,72 7,17 2,45 51,91%
Idratante Giornaliero Attivo -
SPF15 4,72 7,21 2,49 52,75%
Idra - Vaso di Rinnovo 6,83 10,17 3,34 48,90%
Hydra - Tubo di Rinnovo 6,09 9,13 3,04 49,92%

Idratanti Difesa Avanzata delle Rughe

(Trattamento) Crema - Barattolo 8,87 12,15 3,28 36,98%
Difesa Avanzata Anti-Rughe
Crema - Tubo 7,07 10,3 3,23 45,69%
Avanzato Notturno 8,87 12,26 3,39 38,22%
Difesa Oculare 8,87 12,07 3,2 36,08%
Crema Excell 8,42 11,36 2,94 34,92%
Lotion Excell 8,42 11,51 3,09 36,70%
Siero 10,43 15,19 4,76 45,64%
Revitalift - Viso 8,87 12,31 3,44 38,78%

Detergenti Gel Detergente Profondo 5,5 6,97 1,47 26,73%

Detergente idratante
Crema 5,5 7,07 1,57 28,55%
Tonico Floreale Idratante 5,5 6,94 1,44 26,18%
Gel Schiumogeno Clarificante 6,25 8,06 1,81 28,96%
Maschera chiarificatrice 6,25 8,09 1,84 29,44%
Tonico chiarificante 6,25 8,26 2,01 32,16%

Mostra 6: Margini di Vendita per i Prodotti Neutrogena

Categorie di prodotti Neutrogena e margini commerciali/al dettaglio

CommercioVendita al dettaglio
$ % Vendita al dettaglio

Product Category Product Name Prezzo Prezzo Margine Margine

Idratanti (Giornalieri) Pelle mista 7,5 10,43 2,93 39,07%

Idratanti Olio per pelle sana senza grassi 7,5 10,55 3,05 40,67%
(Trattamento) Bottiglia

Detergenti Detergente per il viso 5,91 8,33 2,42 40,95%

Pulizia profonda 4,1 6,07 1,97 48,05%
Por pore profondo 5,5 8,06 2,56 46,55%

Mostra 7: Margini di Vendita per i Prodotti Oil of Olay

Categorie di prodotto Oil of Olay e margini commerciali / al dettaglio

CommercioVendita al $dettaglio % Vendita al dettaglio

Product Category Product Name Price Prezzo Margine Margine
Idratanti
(Giornaliero) Fluidi di Bellezza Originale 5,86 6,59 0,73 12,46%
Fluidi di Bellezza Senza Olio 5,86 6,65 0,79 13,48%
Bellezza per Pelli Sensibili
Fluido 5,86 6,66 0,8 13,65%
Protezione UV Bellezza
Fluido 5,86 6,74 0,88 15,02%
Fluidi di Bellezza Originale
(Grande) 7,53 8,76 1,23 16,33%
Bellezza protettiva UV
Fluido (Grande) 7,53 9,6 2,07 27,49%

Idratanti
(Treatment) Notte di Olay 4,49 6,45 1,96 43,65%
Crema Rimpolpante (4
SKU per tipo) 4,58 8,73 4,15 90,61%
Protezione Antinvecchiamento
Crema Rinnovatrice na 7,31 na na
 Protezione Anti-Invecchiamento
Lozione Rinnovatore na 7,36 na na

Detergenti Detergente Schiumogeno per il Viso 2,12 3,17 1,05 49,53%

Lozione Detergente per il Viso 3,09 4,56 1,47 47,57%
Tonico Rinfrescante 2,69 3,98 1,29 47,96%
Anti-invecchiamento Giornaliero

Rinnovo na 4,76 na na

Mostra 8: Margini di Vendita per i Prodotti Nivea

Nivea Product Categories & Trade/Retail Margins

CommercioVendita al dettaglio
$ % Vendita al dettaglio

Product Category Product Name Prezzo Prezzo Margine Margine

Controllo del lucido
Idratanti (Giornalieri) Fluidificante Opacizzante 4,84 7,15 2,31 47,73%
Nutriente per il viso
Lotion 4,58 6,87 2,29 50,00%

Idratanti
(Trattamento) Crema Antirughe 6,13 9,22 3,09 50,41%
Ottimale 7,12 10,52 3,4 47,75%
Esposizione 9: Matrice BCG della linea di prodotti Plenitude (Quota in dollari)

Esibizione 10: Matrice BCG della linea di prodotti Plenitude (Quota Unitaria)

Exhibit 11:BCG Matrix Representation of Moisturizer Market

Mostra 12: Rappresentazione della Matrice BCG del Mercato dei Detergenti

Mostra 13: La matrice di Ansoff (Mercato francese)

Industria della cura della pelle francese

Prodotti Esistenti
Nuovi Prodotti
Mercati esistenti Penetrazione di mercato Sviluppo del Prodotto
L'Oreal Plenitude
Nuovi Mercati Sviluppo del mercato Diversificazione

Mostra 14: La matrice di Ansoff (Mercato degli Stati Uniti)

Industria della cura della pelle negli Stati Uniti

Prodotti esistenti Nuovi Prodotti

Existing Markets Penetrazione di mercato Sviluppo del prodotto

Nuovi Mercati Diversificazione dello Sviluppo del Mercato

L'Oreal Plenitude

Esibizione 15: Quattro Azioni Quadro

Quadro delle 4 Azioni

Ridurre Alzare

Enfasi del marchio aziendale Larghezza della linea di prodotti

Packaging Detail
Pricing
Frenchness
Scopo speciale
Concentrati sul prodotto stellare

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