I PRINCIPI GENERALI

DELL'ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE
 Definizione di organizzazione
 obiettivi dell’organizzazione aziendale
 variabili organizzative
 criteri di divisione orizzontale e verticale del lavoro
 modalità di rappresentazione dell'organizzazione
aziendale (organigramma)
 modalità di coordinamento del lavoro
Capitolo 7, paragrafi 1, 2, 3
Definizione di organizzazione
L’organizzazione riguarda i
criteri, le regole ed i
processi in base ai quali deve
svolgersi il lavoro all’interno
dell’impresa al fine di
raggiungere gli obiettivi
strategici aziendali

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 Obiettivi generali di ogni organizzazione:

Aldilà della specificità degli obiettivi strategici

aziendali (generalmente di crescita dimensionale),
ogni organizzazione deve perseguire obiettivi di tipo
generale quali:
 la massimizzazione dell’ efficacia,
compatibilmente con
 il raggiungimento di un elevato
grado di efficienza
del sistema d’impresa

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 Efficienza - Efficacia

Gli obiettivi dell’organizzazione

possono essere espressi in termini di
 efficienza

 efficacia

del sistema d’impresa

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 Concetto di efficienza

Per efficienza si intende la capacità di

produrre la stessa quantità di output
utilizzando una minore quantità di input
(o una maggiore quantità di output a
parità di input utilizzato).

Output ottenuti (R icavi)

I nput utilizzati (Costi)
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 Concetto di efficacia

Per efficacia si intende la capacità di

conseguire nel miglior modo possibile
gli obiettivi prefissati

R isultati conseguiti (output effettivi)

R isultati attesi (output previsti)
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Le scelte in materia di organizzazione, necessarie
per perseguire gli obiettivi strategici aziendali,
sono scelte relative a tre variabili chiave:
 La struttura organizzativa
 I sistemi operativi
 Lo stile di comando
Le scelte organizzative devono tenere conto anche
o delle variabili individuali (motivazioni, competenze,
propensione a svolgere determinai compiti)
o delle variabili sociali (dinamiche del mercato del lavoro)
o delle variabili tecnologiche (innovazione tecnologica)

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Le variabili chiave dell’organizzazione

 Struttura organizzativa
definizione dell’assetto organizzativo in
termini di organi, funzioni, responsabilità;
 Sistemi operativi
meccanismi che rendono funzionante
(operativa) la struttura;
 Stile di direzione
modalità con cui “i capi” esercitano
funzioni di guida, orientamento e
influenza sui subordinati
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Struttura organizzativa
La struttura organizzativa riguarda i criteri
di divisione (e coordinam ento) del
lavoro tra le varie posizioni organizzative.

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In dettaglio, la struttura
organizzativa definisce

 gli organi dell'impresa;

 le funzioni assegnate agli
organi;
 le relazioni di dipendenza
e di collaborazione tra gli
organi stessi.
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Criteri di divisione del lavoro

La divisione del lavoro si

sviluppa secondo due
coordinate:
 divisione orizzontale
 divisione verticale.

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Divisione orizzontale del lavoro: scelte di microstruttura

 Il complessivo processo produttivo dell’impresa viene

suddiviso in una serie di attività elem entari
 Le operazioni elementari vengono aggregate in
com piti
 I compiti vengono aggregati in m ansioni
 Le mansioni sono attribuite ad una posizione
organizzativa (unità organizzativa elementare della
struttura) es. responsabile ufficio retribuzione
 Ogni posizione viene coperta da una persona che
assume un determinato ruolo, ossia un modello di
comportamento conforme alle aspettative dei membri
dell’organizzazione
Attività Compiti Mansioni
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Le scelte di microstruttura: la posizione di lavoro
 La posizione di lavoro è l’esplicitazione del contributo
che il suo titolare deve assicurare all’organizzazione
 La posizione non si identifica con la persona
 Attraverso l’esplicitazione della posizione, chi la ricopre
acquisisce consapevolezza delle «attese» nei suoi
confronti da parte dell’organizzazione e dei suoi membri
 La descrizione delle posizioni di lavoro viene fornita
tramite i mansionari, utili soprattutto nel caso di
attività ripetitive e standardizzate
 Quando il contenuto della posizione riguarda attività
non ripetitive (es posizioni di lavoro dirigenziali) è
poco utile la descrizione della posizione con compiti e
mansioni (criteri alternativi: area di responsabilità,
obiettivi assegnati, risorse a disposizione, conoscenze e
competenze richieste)
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 Il mansionario è lo strumento che descrive i
compiti (mansione) corrispondenti ad ogni
posizione organizzativa
Esem pio: M ansione del responsabile ufficio retribuzione
Rileva ed elabora i dati necessari a
determinare le retribuzioni del personale
Provvede alle liquidazioni di rimborsi
spese, di competenze e di indennità varie
Determina la misura dei finanziamenti
erogati a vario titolo al personale
Cura l’aggiornamento delle posizioni dei
singoli dipendenti sotto il profilo
Caso GRACCO amministrativo, retributivo, fiscale.
Ecc. Corso di E. A. - [Link] S. Veltri 14
 Divisione orizzontale del lavoro: scelte di macrostruttura
 Le posizioni sono raggruppate negli organi, che costituiscono
le unità organizzative della struttura (uffici, reparti, stabilimenti
ecc.) Si distinguono organi semplici (individuali) in cui le
categorie di organo e posizione si sovrappongono e organi
composti, formati da più posizioni
 Ogni organo deve svolgere una funzione di cui è responsabile
e ha come obiettivo il raggiungimento di un risultato derivante
dai compiti cui adempie
 I compiti (aggregati in mansione) vengono pertanto attribuiti
alle posizioni (aggregate in organi) in relazione alla funzione
assegnata all’organo.
Le scelte di aggregazione delle posizioni organizzative
in unità di livello via via superiore sono scelte di
macrostruttura. Tali scelte non si limitano alla
definizione degli organi (e funzioni), aziendali, ma si
occupano anche didistabilire
Corso S. relazioni
E. A. - [Link] Veltri che li legano.
15
 Le principali funzioni aziendali
Scomporre l’azienda in aree funzionali vuol dire aggregare le
attività omogenee dal punto di vista economico e tecnico.
Una classificazione tipica è quella che distingue tra:
•Aree funzionali operative
• aree funzionali operative caratteristiche
aree funzionali operative integrative
•Aree funzionali non operative

Lettura su:
Approccio per aree funzionali
Vantaggi e svantaggi
Approccio per processi

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 Le aree funzionali operative caratteristiche

 La funzione Marketing
• Analizza i bisogni dei consumatori e i mercati di sbocco per definire
«la produzione economicamente vendibile».
 La funzione Produzione e Logistica
• Si occupa dell’attività produttiva, dell’approvvigionamento dei fattori
produttivi, della gestione delle scorte di magazzino e movimentazione della
merce.
 La funzione Innovazione (o R&S)
• Effettua attività di ricerca e di sviluppo sul piano operativo di nuovi
prodotti e processi e rappresenta il «trait d’union» tra il Marketing e la
Produzione e Logistica.

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Le aree funzionali operative integrative

Le aree funzionali integrative si occupano di gestire

l’adeguata disponibilità del fattore produttivo «capitale» e
del fattore produttivo «lavoro» (risorse umane).

 La funzione Finanza
• Si occupa dell’acquisizione di capitale attraverso le fonti di
finanziamento interne ed esterne nonché dell’impiego di capitale
attraverso la gestione degli investimenti aziendali.

 La funzione Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane

• Si occupa dell’acquisizione, della gestione, dell’organizzazione e della
valorizzazione delle risorse umane.

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Le aree funzionali non operative: pianificazione e
informazione
Le aree funzionali di pianificazione e informazione si distinguono
per l’impronta «direzionale» perché consentono alla direzione
di implementare le scelte strategiche, di controllarne i risultati e
di informare gli stakeholder sulla situazione economica,
finanziaria e patrimoniale

 La Pianificazione strategica e il Controllo di gestione definiscono

gli obiettivi a medio-lungo termine e i collegati programmi di
breve periodo e controllano l’esecuzione e i risultati.
 L’ Amministrazione produce l’informazione relativa ai fatti e alle
operazioni di gestione aziendale.

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La catena del valore
Un’altra importante distinzione è quella tra attività
primarie dell’organizzazione (logistica interna,
trasformazione delle MP in PF, logistica esterna,
marketing e vendite, servizio post-vendita) e attività di
supporto (es. pianificazione e controllo della
produzione, programmazione e gestione della
manutenzione, controllo qualità, gestione risorse
umane, sviluppo tecnologico, servizi ICT,
programmazione e controllo di gestione)
Il modello è quello della catena del valore di Porter

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La catena del valore: disarticolazione
attività infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologia
approvvigionamenti

marketing
in entrata

operative

e vendite
logistica

in uscita
logistica
attività

servizi
 selezione fornitori
 gestione ordini d’acquisto
 ricevimento materiali
 stoccaggio materiali
 ... 
[Link] Stefania Veltri 21

Lettura Corso di E. A. - [Link] S. Veltri

 Riepilogando..
Il principio di divisione orizzontale del lavoro ha a che fare con:

Scelte di  Definizione delle attività da svolgere e

micro delle opportune competenze da utilizzare;
struttura  Aggregazione attività elementari in
compiti e mansioni;
 Assegnazione specialistica di compiti e
mansioni alle posizioni (ricoperte da
persone in possesso della relativa
professionalità);
 Creazione, per ciascuna attività, di unità
Scelte di operative ed organi, collocati su diversi
macro livelli, ai quali affidare una ben definita
struttura funzione (risorse, poteri decisionali e
responsabilità obiettivi da conseguire)
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 Criteri di raggruppamento delle attività

INPUT TRASFORMAZIONE OUTPUT

PRODUTTIVA

Due i principali criteri di aggregazione: Ricordate il modello

 per input di funzionamento
 per output dell’impresa?

Per individuare il criterio di aggregazione

(input/output) si può fare riferimento al modello di
funzionamento dell’impresa

Input = si guarda alle risorse, ai m ezzi, ai

processi impiegati per ottenere i risultati
Output = si guarda ai risultati dell’azienda
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 Divisione verticale del lavoro
concerne l’attribuzione del potere ai vari organi
e le relazioni gerarchiche tra gli organi, posti su
diversi piani di potere.
P otere: capacità di un soggetto di influenzare l’attività di altri soggetti
Autorità: potere legittimato da coloro che vi sono assoggettati ad
assegnare obiettivi e compiti, coordinare, verificare raggiungimento
risultati, asesgnare premi o sanzioni
Gerarchia: deriva dalla posizione di autorità e potere.
Le relazioni gerarchiche mettono in evidenza la responsabilità di
alcuni organi rispetto ad altri
Responsabilità: il titolare di un dato livello gerarchico è responsabile
verso il livello gerarchico superiore, dei risultati di tutti i collaboratori
che riportano a lui
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Sotto il profilo della distribuzione del
potere, gli organi possono essere distinti in:
Hanno il comando dell’impresa,
ne definiscono gli indirizzi generali
(soggetto economico)

Traducono le indicazioni
degli organi volitivi in obiettivi
più specifici, li assegnano
agli organi esecutivi e ne
controllano la realizzazione

Svolgono le operazioni
realizzando le indicazioni
degli organi volitivi filtrate
dagli organi direttivi

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Sotto il profilo della distribuzione del
potere, gli organi possono essere distinti in:
Una seconda distinzione tra organi, sempre imperniata sul
potere ad essi attribuito, è quella che propone:
 Organi di line

 Organi di staff

Gli organi di line sono dotati di potere decisionale, gli

organi di staff hanno potere consultivo
In pratica la distinzione è operata avendo riguardo
alle funzioni svolte, per cui sono organi di line sono gli
organi direttamente centrati sulle funzioni chiave
(prim arie/ operative caratteristiche), gli organi di
staff sono organi con funzioni di supporto (operative
integrative/non operative)
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 La struttura organizzativa …
In relazione alla distribuzione del potere tra i vari
livelli gerarchici, la struttura può risultare:
 Accentrata

 Decentrata

(presupposto: la delega)
Il vertice aziendale delega cioè al management
intermedio, al fine di raggiungere gli obiettivi
aziendali, delle aree di responsabilità
per area di responsabilità si intende l’insieme delle
attività delle risorse e degli obiettivi oggetto di delega dal
primo livello gerarchico ai livelli successivi della gerarchia
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La delega delle aree di responsabilità: i criteri
La delega dal primo al secondo livello gerarchico può
avvenire in base a diversi criteri:
 per aree funzionali (la delega ha ad oggetto un insieme di attività
tra loro omogenee ossia relative alla stessa area funzionale)
 per aree di business (ossia gruppi di prodotti caratterizzati da
elevate affinità ed omogeneità pe quanto riguarda caratteristiche
tecnologiche, di mercato; combinazione di prodotto/mercato/tecnologie)
 per aree geografiche (alle quali fanno riferimento famiglie di
prodotti simili o differenti)
 per tipologia di committente
 per progetti
 per processi (attività collegate in sequenza e finalizzate alla produzione
di un output di valore per il cliente finale)
 attraverso una combinazione dei precedenti criteri

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 Concorso di più criteri nella concreta
organizzazione del lavoro in azienda
Direzione
Generale

Organizzazione
del lavoro per Produzione Commerciale Amministrazione Personale

area funzionale
Pubblicità e Vendita Ricerca
Promozione

Organizzazione
Area Area Area
del lavoro per area Nord Italia Centro Italia Sud e Isole
geografica
Organizzazione del Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto
lavoro per prodotto 1 2 1 2 1 2

Rete Rete Rete Rete Rete Rete

di vendita di vendita di vendita di vendita di vendita di vendita

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Criteri per definire le aree di responsabilità oggetto di delega:

 Ambiente in cui l’azienda opera

 Strategia aziendale
 Fattori critici di successo nel settore
 Tipologia di produzione prevalente: su commessa,
per il mercato, realizzazione di progetti
 Numero di prodotti/mercati serviti
 Presenza/assenza di affinità e omogeneità per
quanto riguarda caratteristiche tecnologiche,
manifatturiere di mercato dei diversi prodotti
 Omogeneità o differenziazione dei segmenti di
mercato in relazione agli aspetti sociali, culturali,
religiosi, esigenze dei consumatori
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 L’organigramma
È una rappresentazione grafica che illustra la
suddivisione delle autorità e delle
responsabilità evidenziando il processo di
delega dal vertice strategico (direttore generale)
posizionato al primo livello gerarchico ai livelli
inferiori, dal management intermedio al nucleo
operativo
È una rappresentazione grafica fatta di caselle,
che rappresentano le unità organizzative della
struttura (organi) e linee, che rappresentano le
relazioni (gerarchiche) tra le diverse unità
organizzative
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Gli organigrammi
chiariscono quali sono gli organi tra cui è
diviso il lavoro e quali funzioni sono loro
attribuite;
definiscono i rapporti di autorità e
responsabilità;
precisano le relazioni gerarchiche e
funzionali tra i diversi organi

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 Attraverso l’organigramma:
è possibile comprendere il grado di
sviluppo verticale e orizzontale della
struttura
Sviluppo verticale: Sviluppo orizzontale:
Numerosità dei livelli Numerosità massimo di
gerarchici della subordinati che riportano
piramide organizzativa al titolare di un dato
livello gerarchico
(ampiezza del controllo)

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Esempio di organigramma
D. G.

Amministrazione Personale

Marketing Produzione Acquisti

Stabilimento A Stabilimento B
Ufficio Ufficio
personale personale

Reparto 1 Reparto 2 Reparto 3 Reparto 4 Reparto 5

operai
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Come leggere l’organigramma
L’organigramma ci consente di evidenziare i criteri seguiti
dall’impresa per progettare la struttura organizzativa:
 Il criterio in base al quale viene effettuato il processo
di delega da un livello gerarchico al livello inferiore
 Il numero dei livelli gerarchici (al crescere del
numero dei livelli cresce la complessità)
 L’ampiezza del controllo (numero di unità
organizzative che un singolo dirigente può coordinare)
 La distinzione tra unità organizzative di line e di staff

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Il numero dei livelli gerarchici definisce

la forma della struttura

piatta
alta
è una scelta di macrostruttura
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 I meccanismi di coordinamento del lavoro
personali ed impersonali
• Personale (vertice strategico e dirigenti)
• Impersonale
• Definizione obiettivi e responsabilizzazione
organi aziendali sugli obiettivi;
• Elaborazione di piani (strategici) e programmi;
• Definire precisamente mansioni da svolgere
(mansionari) e le procedure da seguire
(norme procedurali)
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Le norme procedurali
evidenziano l’ordine in cui i compiti devono
essere svolti e le relazioni di natura gestionale
(interdipendenza) tra i diversi organi che svolgono
tali compiti
Le norme procedurali sono in genere rappresentate
mediante flow chart o diagrammi di flusso.
Il diagramma di flusso definisce:
• i soggetti chiamati in causa (aree aziendali)
• le singole attività da svolgere ed i tempi
• i documenti i supporti informativi da utilizzare (input)
• le tipologie di output delle attività
• i flussi di lavoro che legano le attività e i soggetti
• l’inizio e la fine del processo
Corso di E. A. - [Link] S. Veltri 38
Esem pio di flow chart sulle procedure da seguire per
un’impresa quando riceve un ordine dalla clientela

Ufficio Ufficio Programmazione Tempi

cliente
commerciale costi produzione e metodi

disegno disegno disegno disegno

preventivo preventivo preventivo

Preventivo Preventivo
di costo di costo

valutazione Offerta
di prezzo

Ordine
Etc.
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 I meccanismi di coordinamento del lavoro
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Elementi fondamentali della struttura organizzativa

verticali ed orizzontali

• Collegamenti verticali • Collegamenti orizzontali

 Progettati per il controllo progettati per coordinamento
e collaborazione
– Riporto gerarchico – Sistemi informativi
– Regole e piani – Contatto diretto
– Sistemi informativi verticali – Task force
(comunicazioni interne, – Integratore full time
report etc) – Team

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