Programmazione e Controllo – completamento

I sistemi di budget
Il budget ha come obbiettivo quello di supportare l’attività di programmazione.
Ricordiamo che la gestione dell’impresa può essere di due tipi, come mostra la figura sotto:

Il budget nell’ambito della programmazione e controllo è uno strumento molto importante in quanto è quello
strumento che permette di applicare una gestione anticipatoria. Applicare una gestione anticipatoria significa
capire quali sono i possibili scenari futuri e i piani d’azione coerenti con essi. L’esigenza di un approccio
anticipatorio diventa importante nel momento in cui:
Ø L’ambiente esterno è sempre più dinamico e imprevedibile
Ø La complessità strutturale tende a crescere, generando fabbisogni di coordinamento affinché l’azienda nel
complesso possa comportarsi in modo coerente con gli obbiettivi.
Ø Le risorse necessarie si presentano scarse e costose e la loco economica allocazione diventa un bisogno
primario da soddisfare.
Se il budget è dunque uno strumento per applicare questo tipo di gestione, diciamo in generale che per definizione
il budget può essere definito nel seguente modo:
• È un documento formale: formalizza gli obiettivi dei singoli responsabili in un periodo temporale definito.
L’obiettivo è il punto di partenza di tutto: per definire le azioni; suddivisione compiti; risorse necessarie…
• È il risultato (output) del processo di budgeting (dunque di una sequenza precisa di attività).
• È un programma di azione espresso in termini quantitativo-monetari relativo ad un definito orizzonte
temporale solitamente articolato su periodi più brevi à non si limita a prevedere cosa accadrà (non è una
semplice previsione), ma definisce i passi operativi per arrivare all’obiettivo desiderato. Esso definisce chi
deve fare che cosa, in quanto tempo e con quali risorse. Con questo si intende dire che all’interno del budget
si trovano numeri, dati quantitativi-economici, che esprimono il programma d’azione che l’azienda deve
perseguire per raggiungere un dato obbiettivo. Inoltre, il budget solitamente è riferito ad un dato periodo
temporale, solitamente un anno, periodo che tuttavia viene poi suddiviso in sottoperiodi (per es. trimestri).
L’articolazione in sottoperiodi si rende necessaria nel momento in cui risulta conveniente e utile raggiungere,
per ogni sottoperiodo, un dato risultato (se per es. voglio aumentare il fatturato del 15% l’anno successivo,
suddivido l’anno in trimestri e suddivido tale crescita del 15% in ogni trimestre).

Finalità del budget

Il budget ha un gran ruolo all’interno dell’azienda; esso è/funge da:
• Strumento economico (efficienza/efficacia nelle operazioni di trasformazione): permette di costruire il
conto economico di budget. Sulla base delle informazioni rilevate con il budget si costruisce un CE e si vede
quello che è il risultato economico perseguibile: se tale risultato è negativo si deve ridefinire l’impiego di
risorse e i programmi affinché esso diventi positivo.
• Strumento organizzativo (efficacia dei comportamenti organizzativi): permette di trasferire gli obbiettivi a
tutti coloro che lavorano all’interno dell’organizzazione e permette poi di valutare la coerenza del
comportamento delle varie unità organizzative (e dei relativi responsabili) in merito agli obbiettivi prefissati
e di conseguenza permette di creare sistemi di premio e punizione. Permette inoltre, sempre in relazione di
ciò che si è detto, di creare sistemi di incentivo per spingere i diversi componenti dell’azienda a dare il
massimo.
• Strumento di guida ed orientamento (non di previsione): la previsione è neutra in quanto finalizzata alla
descrizione anticipata di situazioni e fenomeni futuri, ha uno scopo prevalentemente conoscitivo. Il budget,

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 invece, in quanto programma d’azione, non guarda al futuro in modo neutro bensì guarda al futuro con
l’obbiettivo di interpretare e, qualora sia possibile, influenzare positivamente l’evoluzione prevista à la
previsione rappresenta il momento antecedente alla creazione del budget: rappresenta quel momento in cui
si delinea il contesto ambientale in cui l’azienda si troverà ad operare; compito del budget è poi quello di
definire il ruolo che l’azienda dovrà rivestire in tale contesto.
Il budget si utilizza quando:
ü Ambiente esterno più instabile, ovvero quando l’ambiente esterno è più difficile da prevedere e la
conoscenza dei trend passati non è sufficiente à ADATTAMENTO: è fondamentale disporre di uno
strumento che permetta di cogliere per tempo rischi e opportunità.
ü Impresa diventa più complessa, ovvero quando si ha una complessa struttura organizzativa perché si ha
una grande quantità di combinazione prodotto-mercato-tecnologie à INTEGRAZIONE: c’è necesità di una
maggiore integrazione e coordinamento.
ü Risorse disponibili limitate à ECONOMICITA’: quando è fortemente necessaria un’allocazione
economica delle risorse.

Funzioni del budget

Le funzioni fondamentali del budget sono 5 e sono:
I. Funzione di programmazione: il budget viene utilizzato per programmare l’attività da svolgere per
raggiungere gli obbiettivi predeterminati nell’intervallo di tempo prefissato e in base ai programmi
d’azione stabiliti vengono allocate le risorse.
Affinché l’allocazione delle risorse si dimostri razionale, i programmi d’azione e gli obbiettivi devono essere
il più possibile realistici. In caso contrario, infatti, si incorrere in un duplice rischio: se si fanno programmi
ottimistici allora le risorse saranno eccessive e quindi sottoutilizzate, mentre se i programmi fossero
pessimistici allora le risorse potrebbero dimostrarsi insufficienti.
II. Funzione di guida e motivazione: il budget rappresenta uno strumento di guida in quanto formalizza in
forma quantitativo-monetaria i programmi d’azione. Se il budget viene elaborato correttamente ognuno
nell’organizzazione sa cosa deve fare (assegna le responsabilità alla varie figure). Inoltre, nei casi in cui la
definizione di obbiettivi si accompagni all’assegnazione di responsabilità economica, il budget assolve anche
la funzione di motivazione, che influenza il comportamento individuale. La motivazione nasce anche
dall’introduzione di sistemi incentivanti in azienda. Per essere motivanti, gli obbiettivi devono essere difficili
(sfidanti) ma raggiungibili: devono essere impegnativi per la singola persona (e dunque si allontanano un
po' rispetto a quelli di programmazione, pur mantenendo un grado di realismo).
III. Funzione di coordinamento e integrazione: le decisioni prese da ciascun responsabile non devono essere
in contrasto le une con le altre ma devono essere coordinate e coerenti con l’obbiettivo generale che si
vuole perseguire. Si parla poi di integrazione nel senso che gli obbiettivi parziali devono essere tra loro
coerenti e il raggiungimento congiunto è condizione necessaria per il perseguimento di quello generale.
IV. Funzione di apprendimento e formazione: lavorare in maniera coordinata permette lo scambio di
informazioni e dunque permette un reciproco apprendimento. Inoltre, il confronto risultati/obbiettivi
permette di imparare dall’esperienza vissuta e, se vi è necessità, migliorare i programmi d’azione per il
futuro. Ai responsabili è richiesta un’analisi del contesto in cui operano.
V. Funzione di valutazione e controllo: il budget è uno strumento grazie al quale si valuta l’operato di chi
lavora all’interno dell’azienda. Più precisamente, attraverso il confronto tra obbiettivi prefissati e
obbiettivi concretamente raggiunti, si comprende la bontà del comportamento dei diversi responsabili e
la convenienza economica delle azioni eseguite. Si ricordi comunque che, in termini di valutazione, gli
obbiettivi e i risultati assumono significato nel momento in cui i responsabili hanno operato in scenari
economici in linea con le previsioni (la valutazione avviene tramite i sistemi di reporting): se infatti sono
subentrati fattori non prevedibili o non dipendenti dai responsabili, allora il confronto obbiettivi/risultati
deve tenere conto di ciò.

I potenziali conflitti
I potenziali conflitti (difficoltà di realizzare bene alcune funzioni contemporaneamente) sono 3:
1. Conflitto tra “programmazione” e “guida e motivazione”: la programmazione richiede la definizione di
obbiettivi realistici mentre la motivazione richiede obbiettivi più difficili e impegnativi seppur comunque
raggiungibili.

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 2. Conflitto tra “guida e motivazione” e “valutazione e controllo”: la motivazione richiede obbiettivi stabili
mentre la valutazione privilegia la flessibilità e adattabilità.
3. Conflitto tra “programmazione” e “valutazione e controllo”: la programmazione, con la sua visione
realistica, si presenta in contrasto con l’esigenza della valutazione di individuare ed isolare gli effetti di fatto
imprevedibili o straordinari che, come tali, nono sono stati considerati in fase di programmazione. Questo è
ritenuto un conflitto di minore importanza perché l’intervallo temporale relativamente ampio tra il momento
in cui si programma e quello in cui si controlla, ne riduce di per sé l’importanza, in quanto è possibile
predisporre un budget rivisto al solo fine della valutazione.

Il processo di budgeting: le fasi

Detto questo diciamo che il processo di budget si sviluppa con le seguenti fasi:
I. FORMULAZIONE DELLE LINEE GUIDA à Il top management conferisce le linee guida (per es. un aumento di
fatturato, l’ingresso in un nuovo mercato, un aumento dell’utile, un obbiettivo specifico, etc).
II. PREDISPOSIZIONE DELLE PROPOSTE à Le linee guida (obbiettivi) vengono trasferiti alle unità
organizzative, che devono definire dei programmi d’azione necessari per raggiungere quegli obbiettivi. Ogni
unità, dunque, stabilisce il suo programma e lo quantifica in termini monetari.
III. CONSOLIDAMENTO DELLE PROPOSTE à Il procedimento svolto nella fase precedente porta ad una bozza
di budget, alla determinazione di una sintesi (per es. un conto
economico) creata dalla funzione “controllo di gestione”.
IV. APPROVAZIONE DEL BUDGET à Il risultato che il controllo di
gestione crea dalle informazioni ricevute viene trasferito al top
management, il quale deve approvarlo. Se il top management
approva la bozza allora il budget viene creato e ogni unità sa che
cosa deve fare; se invece la bozza non viene approvata allora ogni
unità organizzativa deve rivedere i propri programmi finché essi
vengono accettati e approvati, ovvero fino a ottenere un budget
che regga, in maniera coerente, gli obiettivi.

Gli attori coinvolti

Gli attori coinvolti nel processo di budget sono:
• Nelle imprese medio-grandi la responsabilità è affidata al comitato di budget; esso si compone del direttore
generale più i direttori funzionali. Il comitato imposta e supervisiona il processo di elaborazione.
• Il controller e lo staff: hanno un ruolo consulenziale. Il loro compito è quello di gestire il processo di
elaborazione ed impiego del budget aiutando i responsabili.
• L’elaborazione dei singoli budget spetta ai responsabili di centro.

Calendario di budget
Il budget (come processo) si sviluppa seguendo un calendario, detto appunto calendario di budget. Il calendario
di budget scandisce le fasi del processo di budgeting:
ü Lo sviluppo dei singoli budget, ovvero le varie fasi in cui è scomponibile il budget.
ü La tempistica del processo: ogni fase ha i suoi tempi (si possono sovrapporre) e il calendario del budget
deve definire le date entro cui si devono teoricamente svolgere tutte le varie attività.
ü Gli attori coinvolti: chi deve mandare, ricevere e assemblare le informazioni
ü Le modalità di composizione del budget: come concretamente si crea il budget (es: lavori di gruppo)
ü Gli obiettivi prefissati

Le classificazioni del budget

Il budget può essere:
• Dal punto di vista dell’orizzonte temporale, il budget può essere:
o A periodo definito: viene definito una volta all’anno. Più precisamente il budget del periodo successivo
viene predisposto alla conclusione del periodo precedente (per es. se predispongo il budget a novembre
2016 per il 2017, allora il budget del 2018 sarà fatto a novembre 2017).
o A periodo scorrevole: il budget viene definito con cadenza regolare per periodi futuri (solitamente, per

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 esempio, in ogni trimestre viene svolto il budget per lo stesso trimestre dell’anno successivo).
• Dal punto di vista delle ipotesi gestioni sottostanti, il budget può essere:
o Rigido: in questo caso viene individuato un unico livello di attività, espresso in termini di volumi di
vendita/produzione: per es. suppongo di vendere 100 pezzi e creo il budget su questa ipotesi.
o Flessibile: si riferisce a diverse ipotesi/livelli di produzione: si crea una ipotesi base di produzione (per es.
100 mila pezzi) e si definisce il budget su questa ipotesi di produzione; poi si creano anche altre ipotesi di
produzione leggermente diverse da quella base e si crea un budget per ognuna di queste (dunque stando
al nostro esempio creo anche un budget considerando una produzione di 90 mila pezzi e un altro
considerando una produzione di 110 mila pezzi).
o A scenari multipli: creo budget diversi che si riferiscono a scenari completamenti differenti.
• In base al contenuto il budget può essere classificato come segue:
o Budget operativo: verifica la fattibilità economica-reddituale
o Budget degli investimenti: verifica la fattibilità tecnica (capacità produttiva)
o Budget finanziario: verifica fattibilità monetaria e finanziaria

L’articolazione del sistema di budget

Il budget, come avevamo detto, può essere suddiviso anche dal punto di vista del contenuto. A tal proposito si
individuano tre tipi di budget:
• Budget operativi: questo serve per verificare la fattibilità economica dei programmi previsti. Per effettuare
tale verifica si costruisce un conto economico in cui si osserva quello che è il risultato economico che si
otterrebbe se il budget va in porto: ovviamente tale risultato deve essere positivo affinché il budget sia
economicamente approvabile. L’output qui è quindi un conto economico.
• Budget degli investimenti: con questo si cerca di
verificare la fattibilità tecnica, ossia si intende verificare
se gli investimenti previsti sono sufficienti per sostenere i
programmi di produzione ipotizzati. L’output è dunque
una lista degli investimenti che l’azienda vuole effettuare.
• Budget dei finanziamenti: con questo si intende
verificare la fattibilità finanziaria, ossia si intende capire
se le risorse finanziarie (denaro/credito) ipotizzate sono
sufficienti per svolgere il programma ipotizzato. L’output
è quindi un prospetto dei flussi finanziari attesi.
L’insieme di questi tre budget è detto master budget

Budget operativo (articolazione 1 del master budget)

La costruzione del budget operativo rappresenta il momento iniziale della predisposizione del master budget ed
esso riguarda e fa riferimento alla gestione caratteristica corrente presente in azienda.
Come si è detto precedentemente, connessa al budget FATTURATO
operativo vi è la verifica della fattibilità economico- (COSTI COMMERCIALI) Budget commerciale
reddituale dei programmi previsti e per questo l’output (COSTI DI PRODUZIONE):
del budget operativo è un conto economico. • Costi diretti
Budget di produzione
Tale conto economico può essere così costruito: • Costi indiretti
(COSTI DI STRUTTURA) Budget dei servizi centrali
Budget commerciale
Nell’area commerciale (budget commerciale) più specificatamente si individuano:
• Il budget delle vendite.
• I budget dei costi commerciali: questi sono:
o Budget dei costi di distribuzione fisica
o Budget dei costi di rete di vendita.
o Budget dei costi discrezionali.
o Budget dei costi indiretti commerciali.
Più precisamente diciamo che il budget delle vendite genera componenti positivi di reddito mentre i budget dei

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costi commerciali generano componenti negativi di reddito. Sono idealmente la conseguenza delle politiche di
marketing: gli obiettivi generale dell’impresa portano alla definizione di piani di marketing strategici.

Budget delle vendite

Il budget delle vendite è tipicamente il punto di partenza del budget perché le quantità di vendita determinano la
produzione (pone dei vincoli alle altre funzioni/aree aziendali).
L’obbiettivo del budget delle vendite è quello di capire quelle che sono le vendite totali (fatturato totale) per
l’anno successivo. Più precisamente risulta poi utile suddividere l’anno in diversi periodi e analizzare le vendite per
ognuno di tali periodi. Per fare ciò, da un punto di vista algebrico, è sufficiente fare, per ogni prodotto e periodo:
Fatturato = P x Q
Prodotti / Tempo Tempo 1 Tempo 2 Tempo 3 Tempo 4
Prodotto 1
Prodotto 2
Prodotto 3
Prodotto 4
È importante suddividere l’anno in diversi periodi (vedere grafico sopra) in modo tale da rendersi conto come le
vendite (dei diversi prodotti) dovrebbero “andare” durante l’anno (soprattutto in quei casi in cui l’azienda ha
periodi dell’anno in cui vende molto e periodi in cui vende poco).
Nella determinazione di tale budget è di fondamentale importanza stimare correttamente i quantitativi di
vendita; infatti, laddove la stima risultasse errata per eccesso si avrebbe una crescita indesiderata delle scorte,
se invece la stima è errata per difetto potrebbe accadere di non essere in grado di soddisfare tutte le richieste
del mercato.
Anche se non a scopo dei nostri esercizi, è poi importante andare a considerare, nella costruzione del budget delle
vendite, anche altre dimensioni rispetto al prodotto e al tempo, che rendono il budget più complesso, come per
esempio l’area geografica e dei possibili diversi canali di vendita.

Strategie per costruire il budget delle vendite

Esistono 2 strategie differenti per costruire il budget delle vendite:
1. Analisi interne: l’analisi interna prevede innanzitutto l’analisi delle serie storiche delle vendite di ogni
prodotto. In questo modo l’azienda riesce e capire quelle che sono state le capacità di crescita passata
dell’azienda e riesce anche ad evitare, in futuro, errori eventualmente compiuti in passato. Nell’ambito delle
analisi interne è poi importante che l’azienda capisca e analizzi quelli che sono i propri punti di forza e i
propri punti di debolezza. Infine, l’azienda, nell’ambito di queste analisi, in quanto strettamente correlate alle
vendite, deve analizzare la sua capacità produttiva e la sua capacità distributiva.
2. Analisi esterne: le analisi esterne prevedono:
Ø analisi della domanda di mercato: può essere attuata grazie alle informazioni fornite dai singoli
venditori che, operando direttamente sul campo, possono fornire informazioni utili per comprendere le
esigenze dei clienti, le politiche di acquisto, le condizioni economiche presenti nel sistema. L’analisi del
mercato può poi anche essere attuata attraverso ricerche di mercato ad hoc, talvolta commissionate ad
istituti specializzati. Infine, può essere utile compiere anche analisi SWOT per comprendere opportunità
e minacce presenti nell’ambiente.
Ø analisi della concorrenza: l’azienda deve capire quella che è la sua posizione competitiva rispetto ai
concorrenti e deve capire come il proprio prodotto si colloca rispetto a quello dei concorrenti stessi.

Budget dei costi commerciali

Attraverso il Budget dei costi commerciali si determinano i costi commerciali, i quali possono essere suddivisi in:
• Costi di distribuzione fisica à budget dei costi di distribuzione fisica: per distribuzione fisica si intende
l’insieme delle attività attraverso le quali l’azienda fa pervenire il prodotto al cliente. Nella costruzione di
tale budget, vista la natura dei costi, è necessario porre attenzione a 2 elementi:
o Le attività connesse alla gestione ed evasione degli ordini, alla gestione del magazzino, ai trasporti e
agli imballaggi.
o Al livello di servizio che si intende offrire, ad esempio in termini di tempo e modalità di consegna e ai
tempi di una eventuale restituzione della merce.

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 Obbiettivo del responsabile della distribuzione fisica è quello di minimizzare i costi a fronte di un dato
livello di attività e servizio connesso alla distribuzione, tenendo sempre presente quello che è il livello di
qualità che si vuole offrire. Concludiamo dicendo che tali costi possono essere sia variabili sia fissi.
• Costi di rete di vendita à budget dei costi della rete di vendita: la rete di vendita è collegata a tutte quelle
attività e scelte relativi alle forze di vendita ed ai canali distributivi. I costi di vendita sono strettamente
legati alla forma organizzativa di vendita scelta e alla modalità di remunerazione dei venditori. Diciamo più
precisamente che esistono 2 differenti tipologie di rete di vendita, in base alle quali cambiano molto anche
i costi ad essa associati:
o la rete diretta, in cui i venditori sono dipendenti subordinati e dunque sono soggetti che vengono
pagati direttamente dall’azienda (personale interno);
o la rete indiretta, in cui i venditori sono lavoratori autonomi esterni all’azienda (per es rappresentanti).
Una forma non per forza deve escludere l’altra: esse possono coesistere all’interno dell’azienda. Infine, è
importante dire che la scelta di una forma piuttosto che un'altra non deve essere attuata solo considerando
i costi ad essa associata, ma considerando anche i benefici che una può portare rispetto all’altra.
Come detto, la remunerazione dipende dalla forma scelta: la remunerazione può infatti in alcuni casi essere
fissa, in altri variabili e infine anche impostata in modo ibrido.
Esistono però anche altri costi di vendita:
o sconti (su quantità/tipologia di cliente/modalità di pagamento)
o premi (su orizzonte temporale maggiore)
o royalties
• Costi indiretti: sono solitamente costi indiretti fissi (costi legati alla funzione commerciale in generale, ai
dirigenti, all’apparato segretariale… come ad esempio stipendi).
• Costi discrezionali: i costi discrezionali si identificano in:
o costi di comunicazione (es: costi legati alla pubblicità, alla promozione, alla propaganda, alle
sponsorizzazioni) à danno vita al budget dei costi di comunicazione;
o costi di innovazione della domanda (costi legati alla conoscenza dei mercati, come ad esempio legati a
test di mercato o test di prodotto) à danno vita al budget dei costi di innovazione della domanda.

Budget di produzione
Il budget di produzione ha come obbiettivo quello di comprendere quello che è il programma di produzione,
ossia capire quali sono le quantità che si vogliono produrre e di conseguenza capire quelli che sono i costi legati
alla produzione. In questo programma di produzione noi andremo a calcolare il:
v Budget dei costi delle materie prime
v Budget di altri costi diretti
v Budget dei costi indiretti
La definizione del programma di produzione rappresenta il primo passo da compiere nell’ambito della
determinazione del budget di produzione. Tale programma è di fondamentale importanza in quanto permette di:
ü Determinare le quantità da produrre nell’orizzonte temporale di budget: calcolare l’impiego delle risorse
nei processi di trasformazione fisica.
ü Definire poi i fabbisogni di risorse produttive, dirette ed indirette: controllabilità relazioni causa-effetto tra
impiego risorse e output (standard fisico: consumo di materia prima per ottenere una unità di prodotto).
Esiste dunque una relazione nota tra output (quantità da produrre) e input (quantitativi da impiegare).
Detto questo è poi importante sottolineare che il programma di produzione non rappresenta un budget vero e
proprio ma rappresenta una “premessa” di esso. Esso non rappresenta un budget in quanto la sua caratteristica
fondamentale si identifica con il fatto che è espresso in termini quantitativi e non quantitativo-monetari (nel
programma di produzione vengono determinate infatti le quantità che si intendono produrre).
Detto questo diciamo che il programma di produzione, predisposto in funzione dei programmi di vendita e della
politica delle scorte, si determina nel seguente modo:
𝐕𝐨𝐥. 𝐝𝐢 𝐯𝐞𝐧𝐝𝐢𝐭𝐚 + 𝐫𝐢𝐦. 𝐟𝐢𝐧𝐚𝐥𝐢 − 𝐫𝐢𝐦. 𝐢𝐧𝐢𝐳𝐢𝐚𝐥𝐢 = 𝐏𝐫𝐨𝐠𝐫𝐚𝐦𝐦𝐚 𝐝𝐢 𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐳𝐢𝐨𝐧𝐞
Quando si analizza il budget di produzione è importante analizzare la politica delle scorte, ossia le rimanenze
finali e iniziali. A tal proposito dobbiamo tenere in conto di alcuni fattori che influenzano la politica delle scorte:
v Deperibilità: se il prodotto è deperibile si tende a tenere poche scorte di prodotto.
v Obsolescenza: più il tasso di obsolescenza è alto e più le scorte si abbassano.
v Stagionalità: più questa aumenta più ci sono periodi in qui le scorte aumentano moltissimo e poi vengono

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 tutte vendute in un breve periodo.
v Durata del ciclo produttivo: più il ciclo produttivo è lungo e più il livello di scorte aumenta in modo tale da
rendere, in ogni momento, il prodotto disponibile per la vendita al mercato.
v Politiche di marketing: per es. la velocità di consegna o la velocità di vendita portano ad un aumento sempre
maggiore delle scorte.
Tali fattori, dal momento che influenzano la politica delle scorte ed ergo la quantità di rimanenze finali ed iniziali,
influenzano poi il programma di produzione finale e per questo devono essere tenuti in considerazione.
Visto come si determina il programma di produzione, una volta che esso è stato determinato è necessario
effettuare la verifica di fattibilità, ossia è necessario capire se effettivamente l’azienda ha a disposizione le risorse
necessarie per produrre quelle quantità. Tale verifica viene svolta considerando per lo più due fattori:
1. Ore macchina: ci sono sufficienti ore macchina per produrre quelle quantità?
2. Ore di MOD: ci sono sufficienti ore di MOD per produrre quelle quantità?
Per svolgere la verifica è necessario chiaramente conoscere lo standard fisico dei prodotti in modo tale da
calcolare quello che è il fabbisogno complessivo di ore macchina/ore MOD necessario per produrre quella
quantità ipotizzata. Se il fabbisogno complessivo (che si calcola come st fisico x ore macchina) è minore del vincolo
(ossia delle ore macchina/ore MOD tot disponibili) allora non vi sono problemi, se invece il fabbisogno è maggiore
del vincolo è necessario rivedere il programma di produzione in quanto quel programma non risulta fattibile.
Nel momento in cui il programma “sfora” dal vincolo aziendale vi sono 4 possibilità differenti per rimediare:
1. Esternalizzare: in questo caso l’azienda commissiona a società esterna di produrre parte delle quantità
previste nel programma di produzione.
2. Effettuare nuovi investimenti: effettuando nuovi investimenti e quindi acquistando, per esempio, nuovi
macchinari si cerca di ampliare la capacità produttiva in modo tale da riuscire ad implementare internamente
il programma previsto.
3. Modificare il programma di produzione: tra le alternative rappresenta quella più critica in quanto l’azienda
rinuncia a produrre alcune unità, e in tal modo non soddisfa appieno la domanda dei clienti. Tale azione può
portare il cliente stesso a rifornirsi dai concorrenti e di conseguenza ciò può avere un impatto negativo
sull’azienda anche nel medio-lungo periodo.
4. Rivedere la politica delle scorte per ottimizzare lo sfruttamento della capacità produttiva disponibile

Esempio di esercizio: BRUAN

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Dal punto di vista pratico mi conviene calcolare il margine di contribuzione unitario per capire se tutti i prodotti
hanno margine positivo e dunque ha senso produrli.
CUCINA BAGNO
Prezzo 60 80
MP (-) 5 x 2 = 10 4 x 3 = 12
MOD (-) 0.5 x 40 = 20 0,6 x 50 = 30
Provvigioni (10%) (-) 10% di 60 = 6 10% di 80 = 8
MdC u = P – Cvu 24 30
Entrambi i margini sono positivi, dunque produco entrambi i prodotti; se invece uno dei due fosse stato negativo
allora non conveniva produrlo e di conseguenza non doveva essere considerato successivamente.

Quesito 0 (aggiunto in classe):

Fare il budget commerciale delle vendite del prodotto cucina. La domanda del quesito è: il prezzo può aumentare
del 10% ma ciò produrrebbe un calo del 5% delle quantità vendute (nei mesi di marzo, aprile e maggio) e inoltre ciò
porterebbe ad una aggiunta di 40 mila euro di costi di marketing. Conviene attuare l’ipotesi o lasciare il prezzo
invariato e dunque utilizzare l’ipotesi originaria?

IPOTESI BASE NUOVA IPOTESI

Prezzo 60 60 + 10% = 66
MP + MOD (-) 10 + 20 10 + 20
Provvigioni (-) 6 6,6
MDC u 24 29.4
Quantità (marzo-aprile-maggio) 6 100 6.100 – 5% = 5 795
MDC tot = MDC un x Volume 146 400 170 373
Al margine di contribuzione della nuova ipotesi devo sottrarre i costi di marketing (40 mila): si nota allora che il
margine emergente risulta essere 130 373, che è inferiore rispetto al margine di contribuzione dell’ipotesi base
e allora non conviene modificare l’ipotesi base.

Quesito 1: Si deve determinare il programma di produzione per marzo e aprile.

MARZO CUCINE BAGNO
Quantità vendute 1.900 unità 1.400 unità
Rimanenze finali (+) 30% di 2.000 = 600 unità 30% di 1.500 = 450 unità
Esistenze iniziali (-) 450 unità 400 unità

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 Quantità di produzione 2050 unità 1450 unità
Standard fisico 0,5 0,6
Fabbisogno MOD 2.050 x 0,50 = 1025 1.450 x 0,6 = 870

Poiché il numero di ore di MOD è inferiore per marzo (1.025 + 870 = 1.895 < 1.900), il programma di produzione
definitivo rimane questo (quello determinato nella tabella sopra).

APRILE CUCINE BAGNO

Quantità vendute 2000 unità 1500 unità
Rimanenze finali (+) 660 unità 480 unità
Esistenze iniziali (-) (600 unità) (450 unità)
Quantità di produzione 2060 unità 1530 unità
Standard fisico 0.5 0.6
Fabbisogno MOD 1030 918

1.030 + 918 = 1948 < 1.900 e quindi si deve procedere all’esternalizzazione del prodotto cucine (come dice il testo)
dato che abbiamo una eccedenza di produzione richiesta. Dunque:

APRILE CUCINE BAGNO

Ore richieste 1900-918 = 982 918
Quantità prodotte 1964 = 982/0,5 1530
Quantità esternalizzate 2060 – 1964 = 96 //

Programma di produzione definitivo:

Programma produzione definitivo CUCINE BAGNO
MARZO 2.050 1.450
APRILE 1.964 1.530
𝑩𝒖𝒅𝒈𝒆𝒕 𝒆𝒔𝒕𝒆𝒓𝒏𝒂𝒍𝒊𝒛𝒛𝒂𝒛𝒊𝒐𝒏𝒆 = 𝑷𝒓𝒆𝒛𝒛𝒐 𝒖𝒏𝒊𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒂𝒄𝒒𝒖𝒊𝒔𝒕𝒐 × 𝒒𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕à 𝒆𝒔𝒕𝒆𝒓𝒏𝒂𝒍𝒊𝒛𝒛𝒂𝒕𝒂
Budget esternalizzazione = 𝟗𝟔 × 𝟑𝟐 = 𝟑. 𝟎𝟕𝟐€

Quesito 2: modificare la capacità produttiva e non esternalizzare

Il problema, come si era già visto, è relativo ad aprile. In questo caso è necessario calcolare il rapporto margine di
contribuzione unitario / standard fisico fattore scarso per entrambi i prodotti (bagno e cucine) in modo da stabile
l’ordine di produzione:
CUCINE BAGNO
MdC u 24 30
Standard fisico fattore scarso 0.5 0.6
𝑀𝐷𝐶!
48 50
𝑆𝑡 𝑓𝑖𝑠𝑖𝑐𝑜 = 𝑓𝑎𝑡𝑡 𝑠𝑐𝑎𝑟𝑠𝑜

Conviene dunque produrre dapprima bagno e poi cucine. I programmi di produzione saranno i seguenti:
MARZO CUCINE BAGNO
Ore richieste 1.025 870
Quantità prodotte 2050 1450

APRILE CUCINE BAGNO

Ore richieste 982 918
Quantità prodotte 1964 (=ore/standard fisico) 1530

Le quantità prodotte di cucine ad aprile sono determinate per differenza, ossia con le ore che mi rimangono.

Costruiamo ora il budget delle vendite a quantità (devo analizzare le quantità vendute, non quelle prodotte, in
quanto stiamo costruendo il budget delle vendite):

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 CUCINE BAGNO
MARZO 1900 1400
APRILE 1.964 + 600 – 660 = 1904 1500

Ø Marzo: non cambia nulla, il programma rimane invariato.

Ø Aprile: il fatto che il programma di produzione viene modificato cambia le quantità vendute: la riduzione
delle quantità prodotte influenza integralmente le quantità vendute (in quanto non è possibile toccare le
rimanenze). Ad aprile non venderò più 2000 unità (come dice il testo nella parte iniziale), ma venderò:
quantità prodotte + esistenze iniziali – rimanenze finali = 1.964 + 600 – 600 = 1.904 quantità.
Per valorizzare le quantità vendute basta moltiplicarle per il prezzo.
𝐐𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭à 𝐢𝐧 𝐭𝐞𝐫𝐦𝐢𝐧𝐢 𝐦𝐨𝐧𝐞𝐭𝐚𝐫𝐢 = 𝐛𝐮𝐝𝐠𝐞𝐭 𝐯𝐞𝐧𝐝𝐢𝐭𝐞 = 𝐏 × 𝐐

Budget dei costi di produzione

Una volta determinate le quantità di produzione, si costruisce il budget dei costi di produzione, finalizzato a
comprendere quali risorse vengono utilizzate nella produzione e finalizzato a quantificare e valorizzare quelli che
sono i costi di produzione.
In merito all’articolazione dei budget dei costi di produzione, è importante dire che ci sono due criteri che
vengono utilizzati per creare tali budget:
1. Utilizzo della struttura dei centri di costo: l’articolazione per centri di costo permette di determinare il costo
di ogni centro e dunque il costo delle singole fasi in cui si articola il processo di produzione: i centri in oggetto
sono infatti i centri produttivi ed ausiliari.
2. Tipologia dei fattori produttivi utilizzati: la suddivisione delle risorse in base alla loro tipologia (e dunque
risorse dirette e indirette) permette invece di capire il grado di rigidità della struttura di costo dei singoli
centri dell’area produttiva.

Tali due criteri non sono alternativi ma complementari, in quanto forniscono informazioni diverse ed entrambe
importanti.
Detto questo diciamo che quando si analizzano i budget dei costi di produzione si distinguono:
ü Budget dei costi diretti: se si riferiscono a risorse che sono direttamente attribuibili al singolo prodotto. Sono
tutti quei costi relativi a fattori di produzione che presentano una relazione immediata e diretta con l’unità di
prodotto/servizi e che quindi a questa possono essere oggettivamente attribuibili.
Esempi di costi diretti sono: materie prime, MOD, semilavorati, lavorazioni esterne…
ü Budget dei costi indiretti: se si riferiscono a risorse che non sono direttamente attribuibili al singolo prodotto.
Sono tutti quei costi che manifestano una relazione mediata con l’unità di prodotto/servizio, anche se in alcuni
casi è possibile ricondurli al processo di produzione del singolo prodotto (es: ammortamenti).
Esempi di costi indiretti sono: ammortamenti, MOI, supervisione, manutenzione...

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Budget dei costi diretti
Il budget dei costi diretti valorizza in termini monetari i costi diretti sostenuti per la produzione. Sono considerati
diretti, come già accennato, quei fattori che presentano in linea generare una relazione diretta e proporzionale con
i volumi di produzione. Per valorizzare un costo diretto (e dunque per costruire il budget dei costi diretti) basta
applicare la seguente formula:
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒊𝒓𝒆𝒕𝒕𝒐 = 𝑸 𝒑𝒓𝒐𝒅 × 𝒔𝒕𝒅 𝒇𝒊𝒔𝒊𝒄𝒐 × 𝒑𝒓𝒆𝒛𝒛𝒐 𝒄𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒊 𝒂𝒄𝒒𝒖𝒊𝒔𝒕𝒐 (𝒔𝒕𝒅 𝒎𝒐𝒏𝒆𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐)
Esempio: supponiamo che la quantità di produzione sia 1000 unità, lo standard fisico della materia prima in
questione sia 2 kg e lo standard monetario sia pari a 5 euro. Allora il costo della materia prima (ossia il costo diretto)
è pari a: 1.000 x 2 x 5 = 10.000
NB: dalla formula sopra esposta è possibile individuare le seguenti informazioni:
ü Il prodotto tra quantità prodotta e standard fisico è pari al fabbisogno di materia prima.
ü Il prodotto tra standard fisico e standard monetario è pari al costo standard unitario del fattore produttivo,
ossia il costo obbiettivo teorico che si deve teoricamente sostenere per raggiungere un dato obbiettivo.
La logica non cambia se al posto della materia prima si valorizza la MOD.
In relazione alle materie prime, tuttavia, è importante fare un ragionamento: quando si calcola il budget dei costi
diretti con riferimento al costo della materia prima, in realtà, è importante dire che esistono due tipi differenti
di budget:
• Budget dei consumi di materia prima: tale budget mette in evidenza la quantità (o meglio il valore) di
materia prima utilizzata per produrre la quantità prevista. L’esempio appena fatto sopra è un esempio di
budget dei consumi di materia prima.
• Budget degli acquisti (o approvvigionamenti) di materia prima: questo budget mette in evidenza la quantità
(e quindi il valore) della materia prima acquistata. La materia prima acquistata dipende dalla politica delle
scorte di materie prime messa in atto dall’azienda. La differenza, dunque, tra i due budget sta nel fatto che
nel budget degli acquisti di materie prime si tiene in considerazione quella che è la politica delle scorte, che
può influenzare chiaramente la quantità di materia prima acquistata.
Per determinare la quantità di materia prima acquistata parto dalla quantità di materia prima utilizzata, ci
sommo le RF di materie prime e ci sottraggo le RI di materie prime:
𝑸 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂 𝒂𝒄𝒒𝒖𝒊𝒔𝒕𝒂𝒕𝒂 = 𝒎𝒂𝒕 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒔𝒖𝒎𝒂𝒕𝒆 + 𝒓𝒊𝒎 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒍𝒆 − 𝒆𝒔 𝒊𝒏𝒊𝒛𝒊𝒂𝒍𝒊
Chiaramente una volta calcolata la quantità di materia prima che si deve acquistare, per valorizzarla in termini
monetari basta moltiplicarla per il suo prezzo.

Budget dei costi indiretti

CENTRI DI RESPONSABILITA’
Reparto 1 Reparto 2 Magazzino Controllo qualità
Ammortamenti
MOI
Manutenzione
Affitti

Diciamo che la costruzione del budget dei costi indiretti viene effettuata utilizzando il concetto di centri di
responsabilità o più specificatamente utilizzando la struttura dei centri di costo (si ricordi ad ogni centro di
responsabilità può corrispondere uno o più centri di costo ma non vale il viceversa). Si utilizzano in questo caso,
tuttavia, quelli che sono i centri di costo solamente relativi alla produzione (come mostra la tabella sopra: reparto
1, reparto 2, magazzino, controllo qualità). Diciamo che viene chiesto a ciascun responsabile di ogni centro di costo
di stimare quelli che sono i diversi costi indiretti che il proprio centro dovrà sostenere l’anno successivo. Dunque,
alla fine emergerà una duplice informazione:
• I costi relativi a ciascun centro di costo (totale di ogni colonna).
• Il totale di ogni tipologia di costo indiretto (totale di ogni riga).
Questo metodo è molto importante in quanto permette di valutare il comportamento di ciascun responsabile,
sia a livello qualitativo sia a livello quantitativo-economico.
Più precisamente diciamo che il controller andrà a verificare che ogni responsabile di ogni centro rispetta il totale
costo previsto per ogni centro stesso e anche sulla base di questo valuterà la bontà il suo comportamento.

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Questo budget, che considera i valori complessivi, è anche detto budget di spesa. Fatto questo abbiamo
completato i budget relativi ai costi di produzione.
Oltre questi costi ci sono tutti i costi generali che devono essere analizzati e tali costi fanno riferimenti ai c.d. costi
dei servizi centrali (generali).

Esempio di esercizio: LASER

La Laser-Button S.p.A produce bottoni per noti marchi della moda internazionale. Nella Divisione A i prodotti più
richiesti sono Madreporis, Stone e Metal. Il budget delle vendite dei prodotti per il trimestre Ottobre-Dicembre
2016 presenta i dati riportati in tabella:
Tab. 1 – Previsioni di vendita Madreporis Stone Metal
Volumi di vendita (unità)
Ottobre 30.000 30.000 35.000
Novembre 35.000 25.000 40.000
Dicembre 25.000 20.000 45.000
Prezzo unitario ( € ) 1,20 0,80 0,90

Per il prodotto “Stone”, l’azienda ritiene, che nel periodo Ottobre-Novembre, a fronte di una riduzione del prezzo
di vendita del 10%, si otterrebbe un incremento dei volumi di vendita del 20%. Tale variazione sarebbe compatibile
con la capacità produttiva dell’azienda. L’Ufficio Controllo di Gestione ha confermato i seguenti dati di costo:
Tab. 2 - Dati di costo Madreporis Stone Metal
Costo unitario materie prime (euro/unità) 0,10 0,18 0,30
Costo unitario MOD (euro/unità) 0,50 0,25 0,25
Altri costi variabili unitari di produzione (euro/unità) 0,15 0,10 0,12
Provvigioni (% del prezzo di vendita) 10% 10% 10%

Completano il budget le informazioni relative alle rimanenze e agli standard fisici di produzione
Tab. 3 – dati di produzione Madreporis Stone Metal
Std. Fisico unitario MOD (ore/unità) 0,01 0,05 0,05
Std. Fisico unitario materie prime (kg/unità) 0,05 0,09 0,15
Rimanenze iniziali materie prime (kg) ottobre 200 1.000 1.200
La politica delle scorte di prodotti finiti prevede di aver disponibile a fine mese un quantitativo pari al 10% del
volume delle vendite previste per il mese successivo. La politica delle scorte di materie prime prevede di aver
disponibile a fine mese un quantitativo pari al 15% dei consumi di materie prime previsti per il mese successivo. I
consumi previsti per il mese di dicembre sono: 1.800 kg per Madreporis; 2.550 kg per Stone; 6.300 per Metal. Al
fine di ottenere informazioni dettagliate rispetto al processo di produzione e vendita dei prodotti si richiede:
Domanda 1 – Relativamente al prodotto Stone si predisponga il budget delle vendite per il bimestre (senza
articolazione mensile) considerando la scelta economicamente più conveniente fra l’ipotesi iniziale (Tab. 1 –
Previsionali di vendita) e la proposta riguardante la modifica di prezzo-quantità. Si predisponga, inoltre, il budget
dei costi variabili commerciali.
Domanda 2 – Si predisponga per l’intera Divisione A: i) il programma di produzione con articolazione mensile
tenendo conto di quanto determinato alla domanda 1; ii) il programma dei consumi delle materie prime, con
articolazione mensile e per prodotto; iii) il budget degli acquisti delle materie prime totale con articolazione mensile
e per prodotto.

Risposta 1)
AS IS TO BE
Vendite 55.000 66.000
Pu 0,80 0,80 – 10% = 0,72
Costi un 0,53 0,53
Provvigioni un 0,08 0,07
MDC I u 0,19 0,12
MDC I TOT 10.450 7.788

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AS IS, ovvero la situazione attuale, è la migliore dato che la proposta avrebbe il valore cessante > emergente (10.450
> 7.788) e quindi come sappiamo: per accettare un progetto bisogna avere valore emergente > cessante.
Facciamo ora il budget delle vendite di ottobre e novembre:
Quantità Prezzo un Fatturato (budget delle vendite)
Stone 55.000 0,80 44.000
Madreporis 65.000 1,20 78.000
Metal 75.000 0,90 67.500
TOT 189.500

Domanda 2)
Ottobre Novembre Dicembre
Madreporis Stone Metal Madreporis Stone Metal Madreporis Stone Metal
Q vendita 30.000 30.000 35.000 35.000 25.000 40.000 25.000 20.000 45.000
RF PF (+) 3.500 2.500 4.000 2.500 2.000 4.500
EI PF (-) 3.000 3.000 3.500 3.500 2.500 4.000
Tot prod. 30.500 29.500 35.500 34.000 24.500 40.500
Consumi 1.800 2.550 6.300
STD fisico PF 0,05 0,09 0,15
Tot prod. 36.000 28.333 42.000
STD fisico MP 0,05 0,09 0,15 0,05 0,09 0,15 0,05 0,09 0,15
Tot consumi 1.525 2.655 5.325 1.700 2.205 6.075 1.800 2.550 6.300
RF MP (+) 255 331 911 270 383 945
EI MP (-) 200 1.000 1.200 255 331 911
Programma
1.580 1.986 5.036 1.715 2.257 6.109
consumi MP
STD monet 2 2 2 2 2 2
Programma
3.160 3.972 10.073 3.430 4.514 12.218
acquisti MP

Standard monetario = STD fisico (kg/u) / Costo unitario MP (€/u)

Budget dei servizi centrali e R&D

Per servizi centrali o generali si intendono tutti i servizi funzionali e di supporto alle singole unità operative che
concorrono indirettamente al globale processo di attività e produzione economica. Diciamo inoltre che per questo
anche i servizi centrali sono considerati solitamente costi indiretti. Solitamente i servizi centrali possono essere:
• Amministrazione
• Logistica
• Direzione finanziaria
• Controllo di gestione
Questo budget ha però un problema: l’output non è facilmente quantificabileà È difficile assegnare obiettivi di
efficienza ed è difficile “capire” il fabbisogno di risorse. Il budget dei servizi centrali e R&D ha una stima complessa
di sua natura: sono costi indiretti ed in prevalenza fissi dove non esiste ex-ante una relazione diretta con i volumi
di attività. È diverso rispetto ai budget visti fino ad ora perché non si possono applicare dei logaritmi, dato che non
vi è una relazione causa-effetto tra input e output.
La logica di costruzione del budget dei servizi centrali è quindi analoga a quella dei costi indiretti di produzione:
ciascun responsabile di ogni “servizio centrale (unità organizzativa/funzione)” deve stimare quelli che sono i costi
totali che quella data unità organizzativa deve sostenere. Successivamente, se il budget viene approvato, allora
ciascun responsabile sarà valutato anche considerando il fatto che è riuscito o meno a rispettare il budget prefissato
per raggiungere gli obbiettivi previsti.
Per costruire il budget dei servizi centrali possono essere utilizzati due metodi:
• Approccio incrementale: è un approccio che si basa sui valori di costo passati.
• Approccio zero-based budget: è un approccio che privilegia l’orientamento al futuro.

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Approccio incrementale
L’approccio incrementale determina il valore di budget considerando come base di riferimento i costi sostenuti nel
periodo temporale precedente e modificandoli in funzione di due elementi:
• Il tasso di inflazione atteso.
• L’introduzione di nuovi programmi e progetti.
L’approccio incrementale è: costi anno scorso + inflazione + nuove attività +/- modifica di attività anni precedenti.
In termini algoritmici, il costo dei servizi generali per il periodo t1 è quindi così determinato:
𝐥𝐢𝐯𝐞𝐥𝐥𝐨 𝐚𝐭𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭à 𝐭 𝟏
𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐳𝐢 𝐠𝐞𝐧𝐞𝐫𝐚𝐥𝐢 𝐭 𝟎 × × (𝟏 + 𝐭𝐚𝐬𝐬𝐨 𝐢𝐧𝐟𝐥𝐚𝐳𝐢𝐨𝐧𝐞 𝐚𝐭𝐭𝐞𝐬𝐨)
𝐥𝐢𝐯𝐞𝐥𝐥𝐨 𝐚𝐭𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭à 𝐭 𝟎
Dunque, in altre parole, tale approccio prevede che in ogni periodo ciascun
responsabile riprende il budget del periodo precedente e lo incrementa di una
determinata cifra che ritiene essere necessaria per lo svolgimento dell’attività
dell’anno che si prospetta.
Tale approccio può essere così rappresentato à
Detto questo è importante fare due considerazioni sui due fattori che influenzano il
budget, ossia tasso di inflazione e nuovi progetti:
• In merito al tasso di inflazione diciamo che esso è noto ma va considerato che ciascuna azienda presenta un
“proprio tasso di inflazione”, in funzione dei mercati di approvvigionamento e di sbocco in cui opera. La
maggiore complessità richiede proprio nel definire, anche se a livello approssimativo, tale tasso specifico.
• In merito ai nuovi progetti, la complessità non si individua nel definire l’esistenza di nuovi programmi o
progetti ma l’impatto che essi avranno sui costi delle attività di supporto centrali.
Detto questo diciamo che l’approccio incrementale è caratterizzato dal fatto che nulla sul passato viene messo in
discussione: si accetta acriticamente le attività svolte in passato. Questo vuol dire che si assume che tali attività
in passato siano state necessarie in passato e lo saranno anche in futuro (oltre a considerare e dare per scontato
che tali attività siano state svolte in passato in maniera efficiente).
L’approccio incrementale consente di definire un budget di spesa ma questo ha dei limiti/problemi:
• Utilizzo non in linea con le finalità di programmazione del budget: se non è controllato, porta ad una
levitazione dei costi dei servizi centrali e porta alla situazione in cui tutti i responsabili cercano di spendere il
massimo che hanno a budget, anche se ciò potrebbe essere evitato, in modo tale da avere maggiore risorse
l’anno successivo (mi viene detto che ho 120k di budget: io sarò tentato di spendere 120k per il mio settore
anche se in realtà posso usarne 100k e otterrò lo stesso fine.
• Ridotta funzione motivazionale: si ragiona sull’input da mettere nella produzione ma non sull’output (io so
che ho un tetto massimo di spesa di 120k e il mio manager si concentrerà su quanto io spenderò e non su
quanto effettivamente ho prodotto rispetto a quanto c’era di potenziale à non ho motivo di migliorare).
• Di scarsa utilità per il processo di valutazione: manager controlla se sono riuscito a rispettare il budget che
mi era stato prefissato o se invece l’ho superato ma non controlla il come l’ho utilizzato.
Inoltre, l’approccio incrementale non considera specificatamente le attività che vengono svolte e per questo
difficilmente permette di capire ed effettuare interventi mirati sui costi.
Con questo approccio si fornisce poca attenzione al livello di soddisfazione degli utenti con enfasi su controlli di
tipo contabile piuttosto che di tipo manageriale.

Approccio zero-based budget

Per via dei limiti sopra esposti è stato introdotto un altro approccio, detto zero-based budget: tale approccio
prevede che ciascun responsabile di ciascuna unità organizzativa, in ogni periodo, deve ricostruire da zero il
budget indicando quelle che sono le attività che intende svolgere e i relativi costi. Dunque, il budget dipende da
quello che è il costo di ciascuna attività svolta: ciascun responsabile otterrà maggiori risorse solo se effettivamente
aumenta il numero di attività che intende svolgere o se il costo di tali attività è effettivamente aumentato.
Inoltre, tale approccio porta un vantaggio per il controller: egli ha la possibilità di effettuare verifiche sul mercato
relative ai costi delle attività e può inoltre decidere che tipi di attività, e di conseguenza che tipi di costi, tagliare.
Più specificatamente grazie a questo approccio è possibile identificare e tagliare tutte quelle attività i cui costi
risultano essere inferiori ai benefici che esse portano.

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I budget operativi: uno schema di sintesi
Per riassumere, i budget fino ad ora analizzati, che fanno riferimento alla gestione caratteristica dell’azienda,
sono riconducibili a tre grandi aree:
• Commerciale: i valori qui fanno riferimento alle quantità
programmate di vendita.
• Produzione: i valori qui fanno riferimento alle quantità
programmate di produzione.
• Servizi centrali: i valori si riferiscono alla struttura
aziendale e non presentano una relazione diretta con
l’unità di prodotto.
La presenza di questi tre budget riferiti ad aree diverse porta
ad una evidente eterogeneità tale per cui risulta essere difficile
comparare e confrontare tali budget per giungere alla
definizione dell’utile lordo industriale. Tale eterogeneità viene
allora risolta tramite la predisposizione del budget del costo
del venduto (il costo necessario per il raggiungimento del
livello di fatturato programmato). Il costo del venduto:
v In senso stretto: coincide con il costo di produzione dei beni venduti (costo di produzione del venduto)
v In senso lato: integrato dai costi commerciali, G&A (costo del venduto)

Il budget del costo del venduto

Per definizione il costo del venduto è definibile come il costo necessario per il raggiungimento del livello di
fatturato programmato. Per determinare l’utile lordo industriale è infatti necessario calcolare il costo del
venduto. Ciò è necessario perché tra il budget delle vendite e quello di produzione c’è eterogeneità: il primo
determina il fatturato, mentre il secondo determina il costo delle quantità prodotte (comprese anche le rimanenze)

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e per questo non posso confrontarli per ottenere l’utile lordo industriale. O meglio potrei farlo solo se la variazione
delle rimanenze fosse pari a zero. Supponendo che non sia così (cioè che ci sono rimanenze), per risolvere tale
eterogeneità è necessario ragionare su quella che è la variazione delle rimanenze:
Ø In aumento: se le rimanenze aumentano allora esse devono essere sottratte al costo della produzione (in
quanto quelle unità non sono state vendute).
Ø In diminuzione: se le rimanenze diminuiscono sommo tale variazione al costo della produzione in quanto ho
venduto rimanenze che già avevo in magazzino oltre alle quantità prodotte.

Esercizio: Caffè Morra

Caffè Morra SpA è una media azienda di torrefazione che produce e commercializza caffè. L’azienda è articolata in
tre Divisioni, che corrispondono ai canali di vendita attraverso cui è distribuito il prodotto: Retail (vendita a dettaglio
di caffè in polvere), [Link]. (aziende ristorative) e Vending e serving (distributori automatici e dei sistemi per
cialde e capsule). La Divisione Retail produce e commercializza tre tipologie di prodotto, che si distinguono per la
diversa composizione della miscela di caffè e sono vendute in confezioni da 1 kg: Moka classico, Moka Arabico e
Moka Gold. Il controller sta predisponendo il budget per il bimestre Gennaio – Febbraio 2020. Sono note le
informazioni di budget riportate nella seguente tabella:
CLASSICO ARABICO GOLD
Volume di vendita previsti - gennaio 2020 (unità) 510.000 360.000 270.000
Volume di vendita previsti - febbraio 2020 (unità) 576.000 360.000 243.000
Volume di vendita previsti - marzo 2020 (unità) 600.000 420.000 270.000
Standard fisico unitario dei macchinari (h macchina/unità) 0,3 0,4 0,5
Standard fisico unitario MOD (h MOD/unità) 0,3 0,6 0,6
Prezzo unitario di vendita (euro/unità) 7€ 10 € 12 €
Provvigioni di vendita (% sul prezzo di vendita) 3% 4% 4%
Costi unitari di confezionamento (€/unità) 0,1 € 0,2 € 0,3 €
Standard fisico unitario materie prime (Kg/unità) 0,7 0,5 0,3
Costo unitario MOD (€/unità) 2,7 € 5,4 € 5,4 €
Costo unitario consumi di energia elettrica nello stabilimento di
0,2 € 0,18 € 0,15 €
produzione (quota imputata)
Ammortamenti macchinari miscelazione (costo per il bimestre gen-feb) 35.000 €
Ammortamenti macchinari tostatura (costo per il bimestre gen-feb) 41.000 €
Stipendio Responsabile Produzione Retail (costo per il bimestre gen-feb) 18.000 €
Inoltre, si ipotizzi che:
v la politica delle scorte di prodotti finiti prevede che a fine mese sia disponibile un quantitativo di prodotto utile
a coprire 10 giorni di vendita prevista nel mese successivo;
v le ore di manodopera a disposizione mensilmente per la Divisione Retail ammontano a 540.000 – in caso di
superamento del vincolo, non è possibile modificare la politica delle scorte, né esternalizzare parte della
produzione, né assumere del personale aggiuntivo;
v si utilizza la medesima materia prima per le tre linee di prodotto, il cui prezzo-costo unitario di acquisto previsto
a budget è pari a 1,6 €/kg;
v la politica delle scorse di materie prime prevede che a fine mese si abbia a disposizione un quantitativo di
materie prime pari al consumo richiesto per il mese successivo aumentato del 10% e che a fine febbraio si
abbiano 750.000 kg di rimanenze di materie prime.

DOMANDA 1 - Si predispongano, con riferimento al bimestre Gennaio-Febbraio 2020:

Ø il programma di produzione definitivo, con articolazione mensile;
Ø il programma delle vendite definitivo, con articolazione mensile;
Ø il budget dei costi indiretti di produzione, senza articolazione mensile (totale costo bimestrale).

DOMANDA 2 - Si predispongano, con riferimento al bimestre Gennaio-Febbraio 2020 e con articolazione mensile:
Ø il budget del consumo di materia prima;
Ø il budget degli acquisti di materia prima.

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 CLASSICO ARABICO GOLD
P un 7 10 12
MP un 1,12 0,80 0,48 MP un = STD monetario (€/kg) / STD Fisico
MOD un 2,70 5,40 5,40 MP (kg/unità) = 1,60 / 0,70 =1,12
Provvigioni 0,21 0,40 0,48 Provvigioni = P x % prov = 7 x 3% = 0,21
Confezionamenti 0,10 0,20 0,30
Energia elettrica 0,20 0,18 0,15
MDC I un 2,67 3,02 5,19

Domanda 1)
Programma di produzione provvisorio gennaio
CLASSICO ARABICO GOLD Si ipotizza che 1 mese = 30 giorni
Q di vendita 510.000 360.000 270.000 RF PF = 576.000 / 30 x 10 = 192.000
RF PF (+) 192.000 120.000 81.000 EI PF = 510.000 / 30 x 10 = 170.000
EI PF (-) 170.000 120.000 90.000 Ore di vincolo = 540.000
Programma di Tot ore MOD = 532.200 (No problem)
532.000 360.000 261.000 Programma provvisorio = definitivo
prod provvisorio
STF fisico MOD 0,30 0,60 0,60
Ore MOD necess 159.600 216.000 156.600

Programma di produzione provvisorio febbraio

CLASSICO ARABICO GOLD Si ipotizza che 1 mese = 30 giorni
Q di vendita 576.000 360.000 243.000 RF PF = 600.000 / 30 x 10 = 200.000
RF PF (+) 200.000 140.000 90.000 EI PF = RF PF mese scorso
EI PF (-) 192.000 120.000 81.000 Ore di vincolo = 540.000
Programma di Tot ore MOD = 554.400 (problem)
584.000 380.000 252.000 Ore da togliere: 14.400
prod provvisorio
STF fisico MOD 0,30 0,60 0,60
Ore MOD necess 175.200 228.000 151.200

CLASSICO ARABICO GOLD

Dato che si supera il vincolo devo andare
MDC I un 2,67 3,02 5,19 a sapere quale sia la linea più produttiva
Fattore scarso = à calcolo il rendimento del fattore scarso
0,30 0,60 0,60
STD fisico MOD Ore MOD arabico = tot ore MOD – ore
MDC I un /FS 8,90 5,03 8,65 utilizzate dalle altre linee con priorità.
Ore MOD allocate 175.200 213.600 151.200 Ranking: Classico – Gold - Arabico

Programma di produzione definitivo febbraio

CLASSICO ARABICO GOLD Questa volta andiamo a ricalcolare il
Ore MOD allocate 175.200 213.600 151.200 programma definitivo di produzione
STD fisico MOD 0,30 0,60 0,60 tramite le nuove ore MOD allocate.
Programma di Progr prod = ore MOD / STD fisico MOD
584.000 356.000 252.000
prod definitivo

Programma delle vendite definitivo febbraio Per il programma delle vendite definitivo
CLASSICO ARABICO GOLD dovrò prendere quello della produzione e
Programma di prod aggiungerci la variazione delle rimanenze.
584.000 356.000 252.000
definitivo Quello di gennaio ce lo abbiamo già dato
Variazione rim PF (-) 8.000 20.000 9.000 che il programma di produzione non
Prog vendite def. 576.000 336.000 243.000 cambia da provvisorio a definitivo.

Pag. 17 a 30
 Nel budget dei costi indiretti
Budget costi indiretti gennaio andremo ad inserire tutti i
CLASSICO ARABICO GOLD TOT costi indiretti, ovvero:
Amm. miscelatura 35.000 • Ammortamenti
Amm tostatura 41.000 • Energia elettrica
Energia elettrica 223.000 128.880 76.950 429.030 • Stipendi (no MOD)
Stipendio resp prod 18.000 L’energia elettrica un devo
Tot budget c indiretti 523.030 moltiplicarla per il tot della
produzione del bimestre (es:
0,2 x 1.116.000 = 223.000)

Domanda 2)
Budget del consumo di materia prima
CLASSICO ARABICO GOLD Per il programma di consumo, devo
STF fisico un MP 0,70 0,50 0,30 calcolare il programma definitivo di
Consumo MP 01 372.400 180.000 78.300 produzione per lo STD fisico unitario di MP
Consumo MP 02 408.800 178.000 75.600 (attenzione: MP e non PF !!!)
STD monetario MP 1,60 1,60 1,60 Es: 532.000 x 0,7 = 372.400
Budget dei consumi Ora però la domanda mi chiede il budget
595.840 288.000 125.280 e quindi devo moltiplicare il programma
di MP 01 (gennaio)
Budget dei consumi per il suo STD monetario della MP
654.080 284.800 120.960 Es: 372.400 x 1,6 = 595.840
di MP 02 (febbraio)

Budget degli acquisti di materia prima Le materie prime prevedono che ci sia un
Gennaio Febbraio Tot ammontare pari al consumo richiesto dal
Consumo MP 630.700 662.400 mese successivo + 10% (a fine febbraio si
RF di MP 728.640 750.000 ha 750.000 kg di rimanenze)
EI di MP 693.770 728.640 Es: 110% di 662.400 = 728.640
Programma acquisti Lo stesso vale per il calcolo delle esistenze
665.570 683.760 iniziali: faccio il 110% del mese stesso dato
di MP (in kg)
STD monetario MP 1,60 1,60 che sarebbero le RF del mese precedente
Budget acquisti MP 1.064.912 1.094.016 2.158.928 Es: 110% di 630.700 = 693.770
Acquistato = consumo – EI + RF

Budget investimenti (articolazione 2 del master budget)

Il budget degli investimenti rappresenta la quantificazione delle azioni necessarie per adeguare la struttura
aziendale alle esigenze imposte da programmi futuri. Tale budget permette la verifica della fattibilità tecnica e
strutturale dei programmi di azione.
Investimento: acquisto di un bene a utilità pluriennale. È l’acquisizione di una risorsa avente carattere duraturo.
Dal punto di vista contabile il costo dell’investimento viene suddiviso (per il criterio di competenza) per gli anni di
vita utile del bene. Se acquisto ad esempio un impianto che vale 1 mln di euro devo trattarlo diversamente rispetto
all’acquisto delle MP che acquisto e consumo nello stesso anno.
Il budget degli investimenti permette la verifica della fattibilità tecnica e strutturale dei programmi
Il budget degli investimenti è collegato sia al budget finanziario sia al budget operativo. Con i budget finanziari vi
è un duplice collegamento:
• A livello finanziario, le informazioni sugli investimenti rappresentano fabbisogni da rilevare nel prospetto fonti
e impieghi.
• A livello monetario, le informazioni sugli investimenti sono importanti perché forniscono informazioni sulle
uscite monetarie, da inserire ne budget di tesoreria.
Con i budget operativi i nuovi investimenti, se tecnici, determinano come effetto diretto l’iscrizione di nuove quote
di ammortamento, che influiscono sul costo del venduto e quindi sul reddito operativo di gestione caratteristica.

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Detto questo diciamo che gli investimenti possono essere classificati considerando 3 dimensioni:
1. Temporale: es. acquisto di un impianto. Se ordino un impianto o ancora prima decido di costruire un nuovo
stabilimento, diciamo che esiste un arco temporale ampio dal momento in cui programmo e il momento
in cui l’investimento si concretizza e per questo la dimensione temporale conta. Considerando la
classificazione degli investimenti a livello temporale, individuiamo tre momenti fondamentali:
i. Impegno: rappresenta il momento in cui l’investimento, una volta deciso, viene autorizzato. In altre
parole, rappresenta il momento in cui l’azienda si impegna per acquistare il bene.
ii. Contabilizzato: l’investimento viene rilevato nella contabilità dell’azienda.
iii. Momento finanziario (monetario): momento in cui avviene il pagamento dell’investimento (per es.
impianto) e dunque si ha una uscita finanziaria.
2. Area di destinazione: una seconda dimensione di classificazione riguarda l’area di destinazione, ossia dove
l’investimento generà i propri effetti. L’area di destinazione può essere:
a. Produttiva (es. l’impianto)
b. Commerciale (pubblicità per il lancio di un nuovo prodotto)
c. R&S (acquisto di un brevetto)
d. Amministrativa
e. Sistemi informativi (sostituzione dei sistemi informativi)
3. Tipologia di investimento: questa ultima dimensione di fa riferimento al tipo di investimento che si effettua.
In merito alla tipologia di investimento si richiamano le classificazioni dello SP, ossia:
Ø Materiali (es. impianto)
Ø Immateriali (es. brevetto; campagna pubblicitaria)
Ø Finanziari (es. investimento in azioni societarie)

Motivazione dell’investimento
Può risultare utile poi classificare gli investimenti in base anche a quella che è la ragione per cui vengono
effettuati. A tal proposito gli investimenti possono essere:
• Investimenti di sostituzione: es. acquisto un nuovo impianto per sostituirne uno che non funziona più: in
questo caso acquisto per esigenza.

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 • Investimenti che si identificano con un’innovazione tecnologica: es. voglio prendere un impianto più
efficiente o più ecologico.
• Investimenti che si identificano con un’innovazione di mercato: per es. se voglio iniziare a produrre qualcosa
che prima non facevo, decido di acquistare un impianto che mi permette di farlo.

Valutazione di un investimento
per la valutazione di un investimento si applicano diversi criteri, che derivano dalla materia finanziaria:
v Tempo di recupero (payback period): misura del tempo che impiego per “rientrare” dal mio investimento.
Molte aziende mettono dei vincoli di “payback”, ad esempio molte non accolgono investimenti con payback
superiore ai 3 anni. Infatti, più alto è il payback più è rischioso l’investimento.
v VAN: valore attuale netto. Valuto i flussi attualizzati che l’investimento mi produce. Accetto solamente gli
investimenti a VAN positivo.
v TIR: tasso interno di rendimento. Qui valuto e confronto i flussi attualizzati
Qui si valutano soprattutto gli investimenti di tipo produttivo. Tutti gli investimenti che passano all’interno vengono
filtrati attraverso questi criteri.

Budget finanziari (articolazione 3 del master budget)

Il budget dell’area finanziaria quantifica gli impatti a livello monetario e finanziario dei programmi d’azione
(operativi e di investimenti) al fine di determinare il fabbisogno finanziario e la sua più conveniente copertura
(definisce la fattibilità finanziaria).
Lo scopo finale del budget finanziario è quello di garantire:
ü equilibrio finanziario (fonti/impieghi) = programmazione finanziaria à coerenza tra flussi finanziari positivi
(fonti di finanziamento) e negativi (impieghi di risorse finanziarie) con un orizzonte temprale
sufficientemente esteso.
ü Equilibrio monetario (entrate/uscite) = gestione della liquidità à capacità di far fronte in ogni momenti agli
impegni di pagamenti (orizzonte temporale molto breve, brevissimo = day by day).
Gli obiettivi, più in generale, sono:
Ø Assicurare la più conveniente copertura finanziaria
Ø Programmare e controllare i flussi finanziari
Ø Gestire la liquidità e il cash flow
Ø Sfruttare le opportunità del mercato monetario
Ø Verificare la fattibilità finanziaria dei programmi operativi
Il budget finanziario si compone dei seguenti elementi:
• Prospetto fonti e impieghi e prospetto variazione CCN (prospetti correlati alla programmazione finanziaria).
• Budget di tesoreria: correlato alla gestione della liquidità. Con il budget di tesoreria si analizzano dunque
quelle che sono le entrate e le uscite monetarie.
• Situazione patrimoniale preventiva: prospetto di sintesi.

Budget di tesoreria
Con il budget di tesoreria si cerca di misurare nel breve termine la liquidità dell’azienda, ossia si cerca di capire
se l’azienda ha a disposizione sufficiente denaro per rispettare l’equilibrio finanziario. Il budget di tesoreria
ragiona su due concetti: “entrate” e “uscite”; concetti che si distinguono fortemente da “costi” e “ricavi”:
Entrate/uscite (tesoreria) DILAZIONI Ricavi/costi (economico)
Tipicamente il ricavo è la rilevazione del momento in cui
c’è l’uscita di un prodotto perché venduto.
Corrispondono alle entrate Ma il ricavo e l’entrata non sempre coincidono, poiché
e uscite monetarie, quindi l’entrata, che è il pagamento, potrebbe essere differita.
corrispondono ai Entrata monetaria e ricavo coincidono solo quando si
pagamenti e agli incassi. vende un prodotto e contestualmente si riceve il
pagamento; dunque, solamente quando non vi è
disallineamento temporale.

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Diciamo che per un’azienda è importante monitorare la dinamica finanziaria: ovvero verificare non solo che da
un punto di vista reddituale tutto proceda nel modo corretto, ma verificare anche che, da un punto di vista
finanziario, l’attività con i relativi costi sia sostenibile per l’azienda.
A tal proposito si consideri il seguente esempio:
1° MESE 2° MESE 3° MESE
RICAVI 100 150 100 (Differiti di 60 giorni)
COSTI (70) (60) (60) Pagati in contanti

Entrate Ø Ø 100
(130+60-100)=(90)
Uscite (70) (70 + 60)= (130) Solo al terzo mese percepisco
il guadagno del 1°mese
Dal punto di vista reddituale questa azienda è buona, poiché ogni mese produce utile, ma da un punto di vista
finanziario va in perdita poiché fa troppa “trasformazione delle scadenze”, ovvero le entrate sono troppo differite
rispetto alle uscite (queste vengono fatte subito in contanti mentre le entrate sono differite a 60 giorni).
Il budget finanziario, dunque, studia: Variazione monetaria - Quando si verifica - Di che segno si verifica.
Il budget di tesoreria, dunque, identifica tutte le operazioni che generano entrate e uscite.
Per calcolare il saldo finale di liquidità si procede nel seguente modo:
𝑺𝒂𝒍𝒅𝒐 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒍𝒆 𝒍𝒊𝒒𝒖𝒊𝒅𝒊𝒕à = 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒂𝒛𝒊𝒐𝒏𝒆 𝒍𝒊𝒒𝒖𝒊𝒅𝒊𝒕à + 𝒔𝒂𝒍𝒅𝒐 𝒍𝒊𝒒𝒖𝒊𝒅𝒊𝒕à 𝒊𝒏𝒊𝒛𝒊𝒂𝒍𝒆
La variazione di liquidità è la differenza tra entrate e uscite, provenienti dai prospetti creati con il budget di
tesoreria. Per ogni operazione dobbiamo chiederci se genera variazioni finanziarie.
Più precisamente diciamo che nell’ambito del prospetto delle entrate e delle uscite è necessario classificare i
singoli flussi in funzione della gestione di provenienza; infatti, in tal modo è possibile comprendere come ogni
gestione contribuisce alla situazione monetaria, provocando situazioni di squilibrio o equilibrio.
Le gestioni possono essere così suddivise:
• Gestione caratteristica
• Gestione degli investimenti
• Gestione finanziaria
• Gestione tributaria

ENTRATE USCITE
GESTIONE CARATTERISTICA • Incasso di un ricavo • Pagamento fornitori/acquisto
(deriva dal BGD operativo) • Incasso di un credito • Pagamenti stipendi
• Pagamento
GESTIONE INVESTIMENTI • Disinvestimenti
• investimento
• Aumenti di capitale
• Pagamento dividendi
GESTIONE FINANZIARIA • Nuovo mutuo
• Rimborso mutuo
• Altri finanziamenti
GESTIONE TRIBUTARIA • Rimborso IVA
TOTALE ENTRATE TOTALE USCITE
NB: Nell’ambito del budget di tesoreria non vengono considerate le variazioni che non sono monetarie: in altri
termini non vanno considerati i costi e ricavi non monetari, dunque non si considerano:
- Accantonamenti.
- Ammortamenti.

Dimensioni rilevanti del budget di tesoreria

• Composizione:
o Prospetto delle entrate
o Prospetto delle uscite
o Prospetto di sintesi

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 • Temporale:
o Periodi infrannuali
o Breve/brevissimo periodo
o Dipende dall’attività svolta
o Trade-off tra gestione ottimale della liquidità e attendibilità dei valori
• Articolazione in funzione della gestione di riferimento:
o Gestione caratteristica corrente
o Gestione caratteristica non corrente
o Gestione patrimoniale o complementare/accessoria
o Gestione finanziaria
o Gestione tributaria
Considerando queste gestioni, si crea un prospetto delle entrate, un prospetto delle uscite, e un prospetto di sintesi:

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Esercizio: Fish spa
La Fish s.p.a., azienda che produce e vende due linee di prodotto per la pesca sportiva (linea attrezzature e linea
abbigliamento), presenta le informazioni relative al budget del bimestre febbraio-marzo 2013 riportate nelle
seguenti tabelle.

Tabella 1 – Previsioni delle vendite di prodotti finiti Linea Attrezzature Linea Abbigliamento
Volume di vendita febbraio 2013 (unità) 2.000 900
Volume di vendita marzo 2013 (unità) 2.500 1.200
Prezzo unitario di vendita (euro/unità) 40 100

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 Tabella 2 – Previsione degli acquisti di materie prime Linea Attrezzature Linea Abbigliamento
Volume degli acquisti febbraio 2013 (n. pezzi) 3.000 200
Volume degli acquisti marzo 2013 (n. pezzi) 3.300 250
Prezzo costo-unitario di acquisto 20 40
(euro/pezzo – al lordo di eventuali sconti)

Si considerino, inoltre, le seguenti informazioni:

• per semplicità non si consideri l’IVA;
• le rimanenze di prodotti finiti al 31/01/2013 sono pari rispettivamente a 60.000 euro per la linea attrezzature
e 50.000 euro per la linea abbigliamento;
• il fatturato realizzato in ciascun mese viene incassato al 75% per pronta cassa ed il restante 25% con dilazione
di pagamento a 30 giorni dalla vendita;
• i fornitori di materie prime garantiscono uno sconto pari al 5% nel caso in cui i pagamenti siano effettuati a
pronta cassa; l’azienda usufruisce di questa scontistica per tutte le materie prime che acquista;
• i salari e gli stipendi ammontano mensilmente a 90.000 euro e sono regolati per contanti; mensilmente
maturano inoltre 10.000 euro relativi a trattamento di fine rapporto;
• le provvigioni maturano mensilmente per un importo pari all’8% del fatturato mensile, con condizioni di
regolamento a 30 giorni; le provvigioni dovute per le vendite di gennaio 2013 sono pari a 12.000 euro;
• si prevede il sostenimento di altri costi operativi mensili pari a 9.000 euro (di cui 6.000 euro relativi ad
ammortamenti), con pagamento nel mese di competenza;
• nel periodo in analisi non si prevede di distribuire dividendi;
• i crediti verso clienti al 1/02/2013 sono pari a 75.000 euro da incassare interamente a febbraio 2013;
• al 31/1/2013 sussistono debiti verso i collaboratori pari a 3.000 euro, da pagarsi nel mese di febbraio;
• nel mese di marzo 2013 si procederà alla rottamazione di materiale obsoleto presente in magazzino per un
valore pari a 20.000 euro; i costi di smaltimento saranno pari a 2.000 euro e saranno sostenuti in contanti;
• nel mese di marzo 2013 si procederà all’acquisto di un nuovo impianto del valore di 150.000 euro; il pagamento
sarà per il 10% per pronta cassa, per il 50% a 60 giorni ed il saldo a 90 giorni;
• nel mese di febbraio 2013 è prevista la ricezione di un dividendo da una società partecipata pari a 15.000 euro;
• i ratei passivi, contabilizzati al 31/12/2012 per un valore di 2.000 euro, si riferiscono ad interessi passivi su
mutui, di competenza dell’esercizio 2012, il cui regolamento è previsto nel mese di febbraio 2013;
• nel mese di marzo 2013 sarà smobilizzato un immobile industriale con un valore netto contabile di 30.000
euro; si prevede una minusvalenza di 10.000 euro;
• nel mese di gennaio 2013 è stato acquisti in leasing un nuovo impianto del valore di 250.000 euro; i canoni
leasing pari a 24.000 euro saranno bimestrali a decorrere da febbraio 2013;
• il saldo di cassa al 1/02/2013 è pari a 15.000 euro;
• la politica di tesoreria aziendale richiede di mantenere alla fine di ogni mese un saldo di cassa minimo pari a
10.000 euro; al fine di rispettare tale vincolo è possibile ricorrere all’indebitamento verso le banche, ad un
tasso di interesse passivo del 10% semestrale (rate a giugno e a dicembre). La base per il calcolo degli interessi
è la media aritmetica dei saldi di cassa alla chiusura dei 6 mesi precedenti il pagamento.
Sulla base delle informazioni sopra riportate, si determini il budget di cassa relativo al bimestre febbraio-marzo
2013, con articolazione mensile (tale da evidenziare i saldi di cassa mensili).

Per risolvere l’esercizio si deve analizzare punto per punto e capire se si hanno delle entrate o delle uscite:
ENTRATE/INCASSI FEBBRAIO MARZO
Fatturato (80k + 90k = 170k) (100k + 120k =220k)
75 % -> cassa In cassa -> 170k x 75% = 127.500 In cassa -> 75 % x 220k + 25% x 170k
25% -> differito a 30 giorni = 165k + 42,5k = 207,5k
Incasso crediti 75.000
Dividendo percepito 15.000
Vendita immobile 30.000 – 10.000 = 20.000
TOT 217.500 227.500

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 USCITE / PAGAMENTI FEBBRAIO MARZO
Pagamento fornitori (5% (20x3.000) + (40x200) = 68k (20x3.300) + (40x250) = 76 K
sconto se pago subito) Uscita cassa -> 95% di 68k = 64.600 Uscita cassa -> 95% 76K = 72.200
Pagamento dipendenti (salari) 90 K 90K
Provvigioni 12K (sarebbero quelle di gennaio) 13.600 (sarebbero quelle di febbraio).
9.000 – 6.000 = 3.000 9.000 – 6.000 = 3.000
Altri costi operativi
(l’ammortamento non si considera). (l’ammortamento non si considera).
Pagamento debito
3.000
v/ collaboratori (31/1)
Costi rottamazione materiali 2.000
Acquisto macchinario 10% di 150k = 15.000
Ratei passivi (int. Mutuo) 2.000
Canone leasing 24.000
TOTALE 198.600 195.800

Ora è necessario costruire il prospetto di sintesi:

PROSPETTO DI SINTESI FEBBRAIO MARZO
Saldo iniziale 15.000 33.900 (saldo finale di febbraio)
+ entrate 217.500 227.500
- uscite 198.600 195.800
Saldo finale 33.900 65.600
Disponibilità = saldo iniziale + entrate
Flusso di periodo = entrate – uscite
Nel mese di febbraio e di marzo la società produce cassa quindi i programmi sono finanziariamente possibili (la
verifica di fattibilità finanziaria è positiva).

Prospetto fonti e impieghi (o rendiconto finanziario)

L’obiettivo del prospetto fonti e impieghi è la programmazione finanziaria, ovvero verificare l’equilibrio finanziario
= coerenza tra fonti finanziarie ed impieghi.
Il prospetto delle fonti e degli impieghi, detto rendiconto finanziario, si pone come obbiettivo quello di
determinare le cause di variazione di una definita risorsa finanziaria nel periodo temporale di riferimento
(scomposta per aree di riferimento), attraverso la determinazione delle fonti e degli impieghi.
Se la risorse finanziaria di riferimento è il capitale circolante netto (quello proveniente dallo SP) allora il rendiconto
finanziario serve per capire cosa causa variazioni di tale risorsa e come essa varia, se invece la risorsa in questione
è la liquidità allora con il rendiconto si analizza come e perché varia la liquidità. Dunque, in generale le risorse che
si analizzano con il rendiconto sono due:
1. Capitale Circolante Netto = CCN = Attivo a breve termine – Passivo a breve termine
2. Liquidità.
Detto questo diciamo che:
• Le fonti sono aumento di passività o diminuzione di attività. Per es. l’accensione di un mutuo o un aumento
di capitale sono fonti in quanto si identificano con un aumento di passività. Anche la vendita di una
partecipazione (o in generale una qualsiasi vendita) è una fonte, in quanto è una diminuzione di attività.
• Gli impieghi sono un aumento delle attività o una diminuzione delle passività. Per esempio, un
investimento è un impiego in quanto è un aumento di attività. La restituzione di un prestito obbligazionario
è anch’esso un impiego, in quanto si identifica con una diminuzione delle passività.

Analizzando il rendiconto finanziario in relazione al CCN diciamo che per l’impresa è molto importante capire quello
che è il flusso di capitale circolante netto (CCN) della gestione caratteristica -> chiamato anche flusso di cassa
potenziale = EBITDA (GCC). Esso può essere calcolato secondo due modalità:
v Metodo diretto: il flusso di CCN si calcolare come differenza tra ricavi monetari e costi monetari:
𝐅𝐥𝐮𝐬𝐬𝐨 𝐂𝐂𝐍 𝐠𝐞𝐬𝐭 𝐜𝐚𝐫𝐚𝐭𝐭 = 𝐫𝐢𝐜𝐚𝐯𝐢 𝐧𝐞𝐭𝐭𝐢 − 𝐜𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐝𝐞𝐥 𝐯𝐞𝐧𝐝𝐮𝐭𝐨 𝐟𝐢𝐧𝐚𝐧𝐳𝐢𝐚𝐫𝐢𝐨 (𝐦𝐨𝐧𝐞𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨)

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 v Metodo indiretto: il flusso di CCN si calcola come reddito operativo gestione caratteristica + costi non
monetari. I costi non monetari sono ammortamenti e accantonamenti, TFR e svalutazioni.
𝐅𝐥𝐮𝐬𝐬𝐨 𝐂𝐂𝐍 𝐠𝐞𝐬𝐭 𝐜𝐚𝐫𝐚𝐭𝐭 = 𝐑𝐞𝐝𝐝 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐠𝐞𝐬𝐭. 𝐜𝐚𝐫𝐚𝐭𝐭 (= 𝐄𝐁𝐈𝐓 𝐆𝐂𝐂) + 𝐜𝐨𝐬𝐭𝐢 𝐧𝐨𝐧 𝐟𝐢𝐧𝐚𝐧𝐳𝐢𝐚𝐫𝐢
Il flusso di CCN della gestione caratteristica (= flusso di cassa potenziale) si distingue dal capitale circolante netto
(calcolato come differenza tra voci dello stato patrimoniale viste in finanza), infatti si calcola considerando voci di
conto economico (a scopo comprensivo mio, sarebbe simile all’ebitda). Se tale flusso è positivo allora esso è una
fonte, in quanto l’azienda ha creato risorse finanziarie dalla gestione caratteristica; se invece è negativo è un
impiego in quanto l’azienda ha impiegato risorse finanziarie per svolgere la gestione.

Facciamo un esempio semplice per vedere i due metodi di calcolo del flusso di CCN della gestione caratteristica:
Ricavi = 2500 ; Costi monetari = 1700 ; Ammortamenti = 400 ; Reddito operativo gestione caratteristica = 400.
v Se utilizzo il metodo diretto il CCN è pari a 2500 – 1700 = 800.
v Se utilizzo il metodo indiretto il CCN è pari a 400 + 400 = 800.
Dunque, un metodo o l’altro sono indifferenti.

Considerando sempre fonti e impieghi in relazione alle diverse gestioni, il prospetto seguente è un esempio di
rendiconto in cui la risorsa finanziaria di riferimento è il CCN:

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Schema riassuntivo

Alcuni possibili accadimenti FY21 (= Fiscal Year 2021) che hanno portato a questo flusso CCN possono essere:
• Vendo un orologio a 2€ (con incasso differito) che avevo valorizzato in magazzino ad 1€
• Saldo i miei debiti di importo 10€
• Compro 2 orologi con valore di 4€ (pagamento differito) e li vendo nel FY21 con valore di 10€
• (non so come diminuire c/c passivi di 1)

Per il flusso di liquidità invece noi andremo a contare solo le voci “cassa e banca” e “c/c passivi” (qui avremo = 1)

Fonti / Impieghi
CCN Liquidità
Flusso di CCN GCC = ∆ (attivo a BT – pass a BT) GCC Flusso di liquidità GCC = ∆ (cassa e banca – c/c pass) GCC
Flusso di CCN GCNC (Non Corrente) Flusso di liquidità GCNC
Flusso di CCN GP (Patrimoniale) Flusso di liquidità GP (Patrimoniale)
Flusso di CCN GF (Finanziaria) Flusso di liquidità GF (Finanziaria)
Flusso di CCN GT (Tributaria) Flusso di liquidità GT (Tributaria)
TOT = flusso di CCN = ∆ CCN = TOT = flusso di liquidità = ∆ liquidità = ∆ monetario =
(att a BT – pass a BT) anno x – ∆ (cassa + banca – c/c passivi)
(att a BT – pass a BT) anno x -1

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Esercizio AIGEA
Si ha a disposizione, nella tabella seguente, il conto economico preventivo della AIGEA, relativo al periodo 2019
(dati in migliaia di euro).
Ricavi netti 18.000
Rimanenze iniziali 1.987
Acquisti netti 10.080
Servizi 3.114
Godimento beni di terzi 401
Costo del lavoro 2.372
[Link] fondo TFR 116
Ammortamenti 280
Oneri diversi 850
(Rimanenze finali) (1.830)
Costo del venduto 17.370
Reddito Operativo Gest. Caratteristica 630
Interessi attivi 39
Reddito Operativo Aziendale 669
Oneri finanziari 353
Reddito ante imposte 316
Imposte 150
Utile 166
Si conoscono, inoltre, le seguenti informazioni:
a) il valore finale dei crediti verso clienti è pari a 2.700, determinato sulla base della durata media dei crediti;
b) il valore finale dei debiti verso fornitori è pari a 1.680, determinato sulla base della durata media dei debiti;
c) il valore iniziale dei crediti verso clienti è pari a 2.000;
d) il valore iniziale dei debiti verso fornitori è par a 1.300;
e) il valore delle rimanenze finali è determinato considerando, a preventivo, il periodo medio di giacenza delle
scorte.
Sulla base di tali informazioni, calcolare con riferimento al periodo 2019, il flusso di CCN ed il flusso monetario della
gestione caratteristica corrente.

Infine, sono note le seguenti informazioni (i dati sono ancora espressi in migliaia di euro):
a) una quota capitale, pari a 200, relativa ad un nuovo mutuo ottenuto nel corso del 2018, scadrà il 31/07/2019;
b) una quota, pari a 300, relativa ad un mutuo che si otterrà nel corso del 2019 per complessivi 1.500, sarà
rimborsata nel 2020;
c) nel corso del 2019 si prevede che sorgeranno anticipi per fornitori immobilizzazioni pari a 60 (imm. civili à
flusso liquidità GP ; imm. business à GCNC) e che sarà pagata una somma TFR pari a 40;
d) nel 2019 saranno alienati impianti e macchinari per un valore di realizzo pari a 5; tale operazione non genera
plusvalenze o minusvalenze;
e) nel 2019 si risconterà una variazione in aumento dei ratei attivi relativi ad interessi attivi pari a 4;
f) nel 2019 l’utile relativo al 2018 viene destinato: in parte a riserva legale e a riserva straordinaria; in parte a
distribuzione di dividendi (50);
g) nel 2019 le uscite per imposte dirette ed indirette previste sono pari a 1.000.
Elaborare il rendiconto monetario preventivo in forma scalare relativo al periodo 2019.

Domanda 1) trovare flusso CCN GCC e flusso monetario GCC

Flusso CCN GCC (=EITDA) = EBIT (=RO GCC) + amm + acc. = 630 + 280 + 116 = 1.026
∆CCN GCC = ∆ liquidità netta GCC + ∆ CCNO à Flusso monetario (=di liquidità) GCC = ∆CCN GCC – ∆ CCNO

Pag. 28 a 30
∆ CCNO = ∆ crediti + ∆ rimanenze – ∆ debiti BT = (2.700 – 2.000) + (1.830 – 1.987) – (1.680 – 1.300)
Flusso monetario (=di liquidità) GCC = 1.026 – (700 – 157 – 380) = 1.026 – 700 + 157 + 380 = 863
Dalle informazioni si ottiene che:
Ø I crediti aumentano di 700 (da 2.000 passano a 2.700) e di conseguenza il CCN aumenta di 700: questi 700
devono essere inseriti con segno negativo per il calcolo del flusso di cassa (guardare formula sotto)
Ø Le rimanenze passano da 1987 a 1830: questo vuol dire che le rimanenze diminuiscono e questo porta ad
una diminuzione di attivo corrente che porta ad una diminuzione di CCN à impatto positivo sulla liquidità e
quindi deve essere inserita con segno positivo. Il delta rimanenze è pari a 157.
Ø I debiti verso fornitori aumentano, questo porta ad una diminuzione del CCN à impatto positivo sulla
liquidità e quindi deve essere inserita con segno positivo. Il delta dei debiti è pari a 380 (da 1300 a 1680).
𝑭𝒍𝒖𝒔𝒔𝒐 𝒅𝒊 𝒄𝒂𝒔𝒔𝒂 𝒈𝒆𝒔𝒕 𝒄𝒂𝒓𝒂𝒕𝒕 = 𝒇𝒍𝒖𝒔𝒔𝒐 𝑪𝑪𝑵 𝑮𝑮𝑪 – 𝒊𝒏𝒄𝒓𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒊 𝑪𝑪𝑵 + 𝒅𝒆𝒄𝒓𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒊 𝑪𝑪𝑵

Domanda 2) rendiconto monetario preventivo in forma scalare

v Flusso di liquidità GCC = + 863
v Flusso di liquidità GCNC = - 95
o Anticipi a fornitori = - 60
o Pagamento TFR = - 40
o Alienazione/vendita impianti = + 5
v Flusso di liquidità GP (Patrimoniale) = + 35
o Affitto attivo = + 39
o Variazione ratei attivi = - 4
v Flusso di liquidità GF (Finanziaria) = + 947
o Rimborso mutuo = -200
o Accensione mutuo = + 1.500
o Pagamento dividendi = - 50 (qui esce ma se entrano soldi, per via di nostra partecipazione à GP)
o Pagamento oneri finanziari = - 353
v Flusso di liquidità GT (Tributaria) = - 1.000
o Pagamento imposte = - 1.000
TOT = flusso di liquidità = 863 – 95 + 35 + 947 – 1.000 = + 700

Esercizio BLUE
Il responsabile amministrativo della Blue S.p.A. è giunto al termine del processo di costruzione del master budget
per il primo trimestre del 2018, avendo raccolto tutte le informazioni necessarie alla predisposizione dei budget
operativi, finanziari e degli investimenti (tutti i valori di seguito riportati - sia nelle tabelle che nel testo - sono
espressi in migliaia di €). Nello specifico, lo stato patrimoniale al 31/12/2017 è il seguente:
ATTIVO PASSIVO
Attività correnti Passività a breve
Cassa e banca 5.250 Debiti verso fornitori 7.700
Crediti verso clienti 8.750 Debiti verso agenti 700
Rimanenze 7.700 Debiti tributari 1.750
Passività a medio lungo
Attivo fisso Fondo TFR 15.750
Impianti (al netto del [Link]) 36.750 Mutui passivi 31.500
Macchinari (al netto del [Link]) 7.000
Partecipazioni 4.725 Patrimonio netto
Capitale sociale 9.450
Riserve 2.905
Utile d’esercizio 2017 420
TOTALE ATTIVO 70.175 TOTALE PASSIVO 70.175

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Si dispone inoltre delle seguenti informazioni:
1. Il fatturato previsionale per il primo trimestre 2018 è pari a € 36.050 (di cui € 12.250 a Gennaio, €11.200 a
Febbraio e € 12.600 a Marzo 2018). Le condizioni di pagamento negoziate con i clienti prevedono che il
50% dell’importo venga regolato per contanti e che per il restante 50% venga concessa una dilazione di
pagamento di 30 giorni.
2. Il budget degli approvvigionamenti prevede acquisti di materie prime pari a € 5.200 per il mese di Gennaio,
€ 5.900 per Febbraio e € 4.850 per Marzo. La dilazione di pagamento ottenuta dai fornitori è di 30 giorni. I
debiti verso fornitori in essere al 31/12/2017 fanno riferimento ad acquisti di materie prime effettuati nel
mese di Dicembre 2017.
3. A fine trimestre, si prevedono rimanenze di materie prime e prodotti finiti pari a € 5.500.
4. Gli ammortamenti mensili di impianti e di macchinari sono pari, rispettivamente, a €450 e €40.
5. Mensilmente, Blue S.p.A. sostiene un costo del lavoro pari a €2.600, comprensivo di una quota di TFR pari
a €500. Il pagamento di salari e stipendi avviene nel mese di riferimento.
6. Gli altri costi indiretti di produzione sono pari a 420 al mese, regolati in contanti.
7. I costi di natura commerciale includono provvigioni agli agenti di vendita (pari al 4% del fatturato mensile
e regolate a 30 giorni) e costi di trasporto (pari al 6% del fatturato mensile e pagati nel mese di riferimento).
Si prevedono infine i seguenti accadimenti nel primo trimestre 2018:
8. Si prenderà in affitto un nuovo magazzino. Il canone di affitto, pari a 280 mensili, sarà corrisposto al termine
di ogni mese a partire da Gennaio.
9. Sarà liquidato nel mese di Gennaio il TFR ad un dipendente che andrà in pensione, per un valore di 180.
10. Nel mese di Febbraio, gli utili 2017, saranno destinati a riserva per il 50%, mentre per la parte restante
saranno distribuiti dividendi ai soci.
11. Sarà venduto nel mese di Febbraio un macchinario iscritto in bilancio al valore di 5.600 e ammortizzato per
il 50%; su tale operazione, che sarà regolata in contanti, si prevede di realizzare una plusvalenza di 200.
12. Sarà acquistato a Febbraio un nuovo impianto, del valore di 7.000, che entrerà in uso a partire dal mese di
Marzo. Sull’operazione verrà riconosciuta una dilazione di pagamento di 30 giorni.
13. Sarà rimborsata a Marzo una rata del mutuo per 2.300, di cui 1.800 in conto capitale e 500 in conto interessi.
14. Si procederà nel mese di Marzo ad un aumento di capitale sociale per complessivi 700 utilizzando il fondo
riserva straordinario per 500 e tramite conferimento in denaro per la restante parte
15. A marzo, saranno pagate imposte di competenza dell’esercizio precedente per 1.750.
Sulla base delle informazioni fornite, e tenendo presente che dal budget di tesoreria al 31/03/2018 risulta un saldo
finale di cassa e banca pari a 4.509, si determinino:
a. il budget di conto economico al 31/03/2018 (relativo al primo trimestre 2018)
b. la situazione patrimoniale preventiva al 31/03/2018,
c. il flusso di CCN della gestione caratteristica corrente del primo trimestre 2018
d. il flusso di cassa della gestione caratteristica corrente relativo al primo trimestre 2018

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