LEZIONE 1

07/02/2024
Esame finale  esercizi + teoria
INTRODUZIONE
Il controllo di marketing è il controllo di gestione associato alle iniziative
e attività di marketing. Il controllo di gestione può essere tradotto come guida
manageriale, ovvero un insieme di strumenti che guida l’organizzazione,
ovvero chi prende le decisioni in azienda, nella gestione. Chi prende le decisioni
è il management, la direzione che può esser alta o a livello marginale, sono i
vertici della gerarchia aziendale. Il controllo guida per raggiungere gli
obiettivi prefissati. Gli strumenti sono una guida aggiuntiva.

Il BMC si usa per definire dei progetti imprenditoriali. prima si definisce

la value proposition e poi si procede di conseguenza. Va a semplificare il
funzionamento dell’azienda.
Noi guarderemo la declinazione economica delle attività aziendali. Sistema di
prodotto  noi guarderemo la dimensione economica, ovvero qual è il prezzo di
vendita di un prodotto, se è conveniente la sua produzione, etc. punti 8 e 9 per
parlare di costi, ricavi, esternalizzazioni, etc.
SISTEMI DI CONTROLLO
Ci sono due approcci per gestire l'azienda:
- Approccio formalizzato
- Approccio razionale-anticipatorio, che prevede sistemi di
pianificazione, programmazione e controllo e riguarda tutte le
funzioni aziendali, quindi anche quella di marketing. Si tratta di un
approccio anticipatorio perché si vanno a definire degli obiettivi
cercando di prevedere il futuro.
I sistemi di controllo di gestione sono indispensabili perché in azienda si devono
prendere decisioni basando le stesse sulle informazioni, perché queste
influenzano i comportamenti e quindi i risultati. Più informazioni ci sono
nell’organizzazione più le decisioni sono consapevoli e più facilmente si
raggiungono i risultati. Lo scopo della gestione è fornire informazioni di tipo
quantitativo ed economico.
Un imprenditore per capire l’azienda guarda come prima cosa il bilancio in
quanto fornisce una rappresentazione economico finanziaria dell’azienda.
Dobbiamo capire poi la value proposition, cosa produce, dove distribuisce, la
linea manageriale, quanti sono i dipendenti, etc. Dopo si deve produrre una
strategia a lungo termine, ovvero definire dove si vuole che l’azienda arrivi nel
lungo periodo.
Quindi il primo compito è la pianificazione strategica, che permette di
stabilire degli obiettivi di medio-lungo periodo in funzione delle caratteristiche
d'ambiente e d'impresa. Il termine strategia deve far pensare a qualcosa che
viene stabilito in un medio-lungo periodo, di solito si tratta di un arco di 3
anni.
Subentra poi un’altra attività che si chiama programmazione: prendo
l’obiettivo triennale, lo divido in obiettivi annuali, ma soprattutto definisco dei
programmi d’azione. Programmazione è di breve periodo mentre pianificazione
di lungo. La previsione implica un approccio passivo, cercare di capire ma non
fare nulla. Programmazione prevede approccio attivo, lavorare per raggiungere
gli obiettivi.
Terzo passaggio è il controllo, ovvero fermarsi e verificare se i risultati sono
stati raggiunti e, in caso contrario, capire il perché non sono stati raggiunti.
Significa guidare l'impresa verso gli obiettivi predefiniti e\o rivisitati.
Per cui i requisiti per una strategia efficace sono:

Gli strumenti per l’implementazione efficace

CONTABILITA’ GENERALE: elabora i valori derivanti dagli scambi tra l'impresa
e i terzi. Rappresenta la sintesi economico-finanziaria della gestione.
CONTABILITA’ ANALITICA: "ragiona" sui valori della contabilità generale, ma
li spezza e li riaggrega in relazione ad oggetti di riferimento diversi (prodotti,
ASA, canali, ecc.).
SISTEMA DI BUDGET: definiscono i valori-obiettivo da assegnare ai diversi
centri di responsabilità. Sono espressione economica dei programmi, articolati
ai vari livelli.
SISTEMA DI ANALISI VARIAZIONI: individua le determinanti degli
scostamenti tra valori-obiettivo e dati effettivi.
SISTEMA DI REPORTING: formalizza e consente un confronto organico e
analitico tra obiettivi e risultati.

BILANCIO D’ESERICIZO
Le aziende sono soggetti economici su un territorio quindi hanno una
responsabilità. La normativa, quindi, prevede che debbano rendere conto dei
risultati del loro operato attraverso un documento formale, il bilancio
d’esercizio, che fa riferimento all’anno solare. Questo documento viene
costruito con il sistema informativo della contabilità generale. Il bilancio
raccoglie il sistema dei valori in sintesi periodiche e determina due quantità
economiche complesse, il reddito d’esercizio (quantità flusso) ed il capitale
di funzionamento (quantità fondo) alla fine del periodo in esame. All’interno
del bilancio d’esercizio ci sono diversi prospetti:
1. Stato Patrimoniale: è la fotografia di ciò che accade in un determinato
momento in termini di attività e passività (immobilizzazioni, crediti,
debiti, beni mobili e immobili, attività e passività)
2. Conto Economico: Conto Economico esprime la grandezza reddituale
che varia in azienda nell’arco temporale di un esercizio (ricavi, costi,
perdite straordinarie, ammortamenti, etc.);
3. Rendiconto finanziario
4. Nota integrativa
5. Relazione sulla gestione
Il bilancio è un documento unico, che rappresenta l’azienda, al cui interno sono
presenti una serie di documenti, i cui principali sono stato patrimoniale e
conto economico. L’azienda attraverso questo documento mette in evidenza
il reddito prodotto nell'esercizio e il capitale di funzionamento, rende conto
del suo operato e informa suoi portatori d’interesse (stakeholder- clienti,
fornitori, dipendenti, stato) al fine di orientare le loro decisioni. Ha lo scopo di
offrire una rappresentazione chiara, veritiera e corretta della
situazione patrimoniale e finanziaria dell’azienda e del reddito
d’esercizio.
Dal 2025 verrà introdotto un nuovo documento: FY 2025 all’interno della
Relazione sulla gestione delle «grandi aziende»: «Relazione di sostenibilità»
(CSRD)  sarà un nuovo elemento del bilancio, per indicare l’impegno delle
aziende nel campo della sostenibilità ( per aziende con 50 mln di fatturato).
Sopra un fatturato di 50mln di fatturato e oltre 250 dipendenti si hanno le
grandi aziende. In Italia abbiamo molte PMI.
Dentro il bilancio dobbiamo saper leggere 4 indicatori:
- Fatturato: è un indicatore del livello di attività e indica la somma dei
ricavi di un determinato esercizio.
- Conto economico: prospetto di sintesi che sintetizza costi e ricavi di
competenza dell’esercizio di riferimento. I ricavi sono i componenti
positivi di reddito generati dall’attività tipica dell’azienda ma anche altri
tipi di attività. I costi rappresentano consumo di risorse necessario per
generare i ricavi. La differenza tra ricavi e costi porta al reddito di
esercizio che può essere positivo (utile  ricavi > costi) o negativo
(perdita  costi > ricavi). Dentro il conto economico possiamo poi
individuare diversi tipi di gestioni parziali:
o Gestione caratteristica: core business dell’azienda, l’attività
svolta dall’azienda fin dalla nascita. Comprende costi e ricavi
della gestione tipica dell’azienda. L’attività core dell’università è
offrire percorsi formativi. La differenza tra costi e ricavi della
gestione caratteristica porta al Reddito operativo di
gestione caratteristica.
o Gestione patrimoniale, complementare o accessoria:
gestione non sempre presente nelle aziende e che riguarda
l’utilizzo di surplus monetario in eccesso per attività che non
sono legate all’attività core dell’azienda. rileva i flussi
reddituali generati da investimenti estranei alla gestione
caratteristica, ma giustificati dall’esigenza di trovare
remunerazione per eccedenze temporanee di liquidità create dalla
gestione caratteristica O per scelte di diversificazione del rischio.
Investimenti in titoli finanziari, investimenti immobiliari.
o Gestione finanziaria: riguarda il reperimento di fonti di
finanziamento da terzi soggetti. Il fatto di separare gli oneri
finanziari dai flussi reddituali della gestione operativa
(caratteristica e non caratteristica) consente di apprezzare la
redditività degli investimenti effettuati, a prescindere dalle scelte
finanziarie operate dall’impresa.
o Gestione straordinaria: componenti di reddito che derivano
da eventi eccezionali, non routinari. Fa riferimento agli
aggregati straordinari di reddito.
o Gestione tributaria: costi e ricavi che derivano dalla
gestione dei rapporti con lo stato per l’imposizione fiscale.
Comprende le voci reddituali necessarie per determinare le imposte
sul reddito di competenza economica
dell’esercizio.
 - EBIT: l'«utile prima degli interessi e delle imposte», è il risultato
operativo, ovvero risultato finale della gestione operativa. Esso
comprende anche i costi non monetari, quei costi che non
presuppongono necessariamente un movimento finanziario, come ad
esempio gli ammortamenti, le svalutazioni e gli accantonamenti (per
perdite presunte)., ed è il valore che meglio esprime le performance della
gestione caratteristica.
- EBITDA: è il Margine Operativo Lordo ed esprime il reddito
operativo dove sono considerati solo i costi monetari della gestione
caratteristica, quei costi che si trasformano inevitabilmente in un’uscita
finanziaria e che hanno quindi valore contabile (costi acquisizione
materia prima, stipendi, acquisizione semilavorati, …). È un valore
importante perché mette in luce la bontà della prestazione finanziaria
caratteristica.
CONTO ECONOMICO A COSTO DEL VENDUTO

Reddito operativo è legato a gestione caratteristica e accessoria. Il CE può

essere scomposto in gestioni parziali, interrelate ma distinte: i costi e i ricavi
sono attribuiti a ciascuna gestione, facendo emergere risultati economici
parziali, che consentono di comprendere come si è formato il reddito di
esercizio.

A e C non sono uguali perché hanno stesso fatturato e risultato finale ma

hanno processi intermedi diversi. La A riesce a ricavare valore dalla gestione
caratteristica alto quindi sa fare bene il suo lavoro. La B è l’azienda più
indebitata. La gestione caratteristica è la più importante in azienda.
CONTO ECONOMICO A VALORE DELLA PRODUZIONE
Ebit: reddito
operativo della
gestione
caratteristica,
quello più
significativo e
che tiene in
considerazione
anche i costi non
monetari.

Ebitda: risultato
tra ricavi e costi generati dai rapporti con terzi soggetti (acquisti) e che non
considera le voci di natura contabile come accantonamenti e ammortamenti
(non prevedono uscite di cassa). È l’indicatore di sintesi più significativo per
capire la capacità dell’azienda di generare reddito, in quanto esula dalla
componente contabile. È molto attendibile perché è ciò che determina il valore
dell’azienda.
Fatturato, utile perdita, ebit, ebitda sono i 4 elementi più importanti. Ma
l’ebitda è sicuramente l’elemento più importante della gestione caratteristica.
STATO PATRIMONIALE
Documento che sintetizza le attività e le passività e permette di capire la
solidità dell’azienda.
Passività  ciò con cui l’azienda finanzia le sue attività  debiti vs terzi
soggetti oppure capitale versato dai soci. Valori stock che rappresentano la situazione
patrimoniale dell’azienda. Capitale sociale è il capitale proveniente dai soci, ed è una
passività perché questo rappresenta un debito che l’azienda ha nei confronti dei soci.
Attività  sono le proprietà di un’azienda, le sue ricchezze (crediti, cc,
proprietà, immobilizzazioni, immobilizzazioni finanziarie). Le attività di un ente o
impresa sono i beni posseduti e i diritti, come crediti con garanzia personale, reale,
crediti verso lo stato o altri enti, titoli di comproprietà.

CASO ORLANDI
1) Quando dobbiamo analizzare l’andamento della gestione di aree d’affari
differenti, il conto economico di contabilità generale non è sufficiente perché
fornisce delle informazioni aggregate. Si deve imparare a scomporre il conto
economico. Se devo gestire l’azienda devo andare più nel dettaglio e quindi
devo andare ad utilizzare la contabilità analitica.
Se il conto economico lo si suddivide, si nota che l’albergo genera i costi
maggiori ma genera anche una quota importante del fatturato. Albergo e
servizi generano utili, ma il ristorante una perdita.
Più vado a fondo più devo lavorare sulle leve gestionali.
2) la delega ha senso se c’è modo di valutare oggettivamente gli obiettivi. Si
parla di MBO- gestione degli obiettivi ha senso se si imposta un sistema che
consente di valutare oggettivamente se l’obiettivo è stato raggiunto.
CONTROLLO DI GESTIONE o direzionale

Governare/dirigere un'azienda verso il perseguimento delle proprie finalità

istituzionali significa sviluppare e realizzare tre differenti tipologie di attività, tra
loro complementari:
 - Pianificazione strategica: governare/dirigere un'azienda verso il
perseguimento delle proprie finalità istituzionali significa sviluppare e
realizzare tre differenti tipologie di attività, tra loro complementari
- Controllo direzionale: vengono individuate le modalità attraverso le
quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a
tal fine predisposte
- Controllo operativo: si verifica che i compiti specificamente attribuiti
vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente.
Freccia rossa: chi si occupa della programmazione prende in mano la
strategia ed elabora obiettivi infra-periodo e strategie di azione. Per ridurre
l’utile devo ridurre i costi di produzione, però si potrebbe anche ribaltare la
responsabilità su qualcun altro come per esempio il responsabile acquisti. Se
volessi aumentare i ricavi potrei aumentare i volumi di vendita, quindi investo
sul marketing. Definire quali iniziative attuare.
Freccia viola: declinazione dei programmi di azione in quantificazioni
economiche dei programmi d’azione. Budget = prospetti che quantificano in
modo economico i programmi d’azione.
Freccia blu: misurazione misura il livello di vendite, gli scarti, le ore
manodopera e cosi via. Dopo avviene il controllo, ovvero si verificano quali
risultati stanno portando i programmi d’azione. Se i programmi non funzionano
posso ridefinire il budget.
Freccia verde: reporting e controllo.
Il controllo direzionale ha 3 finalità:
- Controllo economico: la capacità di spezzare la complessità
dell’azienda per capire come le singole aree di risultato contribuiscono al
risultato finale. Conoscendo la tecnica di contabilità analitica posso
raggiungere il controllo economico. Se un’azienda ha tot attività,
ciascuna deve essere analizzata in modo approfondito.
La contabilità generale è normata dal codice civile, mentre il controllo di
gestione ha come fruitore il management e non gli stakeholder esterni. Deve
esser customizzato rispetto le esigenze dell’azienda, quindi è lei che decide
come articolarlo.
- Controllo esecutivo: rendere l’azienda capace di valutare in che misura
le diverse unità organizzative hanno raggiunto un obiettivo. Con il
controllo di gestione posso valutare come le varie unità organizzative
hanno raggiunto il risultato finale. Unità organizzative sono i reparti,
come ufficio acquisti, ufficio marketing, amministrativo, etc. non tutte le
unità sono responsabilizzate sul raggiungimento dei risultati; quindi, solo
quelle che sono responsabilizzate possono essere valutate.
- Supporto al processo decisionale: offre informazioni rilevanti per il
processo decisionale, affinché le decisioni risultino sempre coerenti con
gli obiettivi strategici
Predefiniti.
La contabilità generale non è lo strumento di punta del controllo gestione ma è
la base informativa. Non si basano le decisioni su questo ma è lo strumento dal
quale provengono la maggior parte delle informazioni poi elaborate in chiave
analitica.
Il controllo di gestione si occupa di programmazione e controllo e non di
pianificazione. La strategia la fa l’alta direzione. Il controllo di gestione
dell’azienda viene svolto dall’area amministrativa che è in staff con la linea
generale. Dentro quest’area amministrativa abbiamo 3 sotto aree:
- Area amministrativa: fatturazione attiva e passiva, attività di
contabilità, responsabile amministrativo;
- Area di controllo di gestione: a capo c’è il controller, responsabile di
gestione;
- Area di gestione della liquidità: tesoreria, cassa, rapporti con le
banche, responsabile finanziario.
- A capo di tutta l’area amministrativa c’è il CFO.
Se correttamente progettati, predisposti e “fatti funzionare”, i sistemi di
controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla
gestione aziendale, in termini di:
 CAPACITA' DI "SPEZZARE " LA COMPLESSITA' AZIENDALE IN MODO TALE
DA CAPIRE IN CHE MISURA I RISULTATI AZIENDALI COMPLLESSIVI SONO
ATTRIBUIBILI A DIVERSE DETERMINANTI  controllo economico.
 CAPACITA' DI VALUTARE IN CHE MISURA LE DIVERSE UNITA'
ORGANIZZATIVE COMPONENTI L'AZIENDA HANNO TENUTO
COMPORTAMENTI O RAGGIUNTO RISULTATI COERENTI CON GLI OBIETTIVI
AZIENDALI  controllo esecutivo
 CAPACITA' DI PRENDERE DECISIONI COERENTI CON GLI OBIETTIVI
STRATEGICI PREDEFINITI E/O "RIVISITATI"  supporto al processo
decisionale
Il controllo direzionale rappresenta anche le modalità attraverso le quali viene
definita la responsabilità economica delle diverse unità organizzative. Definisce
la mappa dei centri di responsabilità, unità organizzative che sotto la guida
di un responsabile gestiscono in autonomia determinate risorse e, svolgendo
una serie di attività, ottengono risultati suscettibili di misurazione.
Il processo di controllo direzionale è il processo complesso e interattivo,
attraverso il quale:
1) si assegnano gli obiettivi ai diversi centri di responsabilità
2) si rilevano i risultati raggiunti
3) si analizzano e confrontano obiettivi e risultati
4) si individuano le determinanti degli scostamenti
5) si pongono in essere azioni correttive o si modificano gli obiettivi
Nel processo decisionale in tempi e con modalità diversi, operano diverse
tipologie di attori: top management, responsabili dei CdR (responsabile del
Centro di Responsabilità, collaboratori dei CdR, direzione amministrativa.

ESERCIZIO ORANGE
1) AREA DI RISULTATO = PRODOTTO
DATI PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 TOT AZIENDA
PREZZO * 3,00 € 4,50€
VOLUMI 240.000 210000
FATTURATO 720000 945000
(PREZZO X
VOLUMI)
COSTI°
Costi variabili 0,5 0,70
0,15 0,25
0,70 0,70
provvigioni 3*0,04= 0,12 4,5 * 0,12=0,54
COSTI FISSI

*nel nostro caso brick

°vanno classificati in costi variabili e costi fissi. I costi fissi sono quei costi
che non variano al variare delle quantità che un'azienda produce o vende. I
costi variabili, invece, sono direttamente e proporzionalmente legati alla
quantità di beni e servizi prodotti da un'azienda (volume di attività). Aumenta
se il volume di attività aumenta e diminuisce nel caso contrario. Il costo
totale, infine, è la somma tra costi fissi e costi variabili. Il volume di attività nel
nostro caso sono i brick prodotti. Un costo variabile in un’azienda sono i costi
per le materie prime. Costo fisso: un costo che non varia al variare del volume
dell’attività. 3 costi variabili:
- Materie prime, semilavorati, pack, ciò che è legato all’unità di prodotto
 - Provvigioni di vendita, valore economico riconosciuto all’agente di
vendita quando si vende un prodotto. Sempre calcolate come una
percentuale sul prezzo di vendita. Prezzo x percentuale.
- Manodopera diretta (MOD): il costo dell’operaio che contribuisce
fisicamente alla produzione del prodotto o offerta dei servizi. È quello
più strettamente legato all’output finale. Ci sono dei sistemi di tutela che
garantiscono alle persone un certo livello salariale (stipendio ad ore e
non quantità prodotte). Costo variabile quando la manodopera è
fisicamente destinata alla produzione del prodotto. l'operaio viene
pagato in base alle ore di lavoro e non ai pezzi.

LEZIONE 2 13/02
LE CLASIFICAZIONI DI COSTO
I costi possono essere classificati osservando le relazioni che esistono con:
 il livello di attività dell'impresa
 l'oggetto di calcolo prescelto
 le esigenze di controllo direzionale

COSTI IN BASE AL LIVELLO DI ATTIVITÀ D'IMPRESA

2 tipologie di costi:
- COSTI VARIABILI
- COSTI FISSI
COSTI VARIABILI
I costi variabili sono costi che variano, nel loro ammontare complessivo, in
misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività; quindi,
aumentano se il volume di attività aumenta e diminuiscono nel caso contrario.
La funzione ha un andamento lineare, ciò significa che il costo ha un
incremento proporzionale rispetto al volume di vendita. L'angolo, che
rappresenta il COSTO VARIABILE UNITARIO, rimane sempre costante I costi
nel loro variare complessivo variano al variare del volume unitario. A livello
unitario il costo rimane costante. Indipendentemente dalle unità prodotto, il
costo variabile unitario non cambia. più tessuto acquisto più potrò avere uno
sconto dal fornitore, fino ad un certo punto il costo unitario resta 5 ma ad un
certo punto riuscirò a negoziare uno sconto sulla quantità (economia di scala
 vantaggio che deriva dal fatto di avere un livello di attività più elevato.
fenomeno di riduzione dei costi e dell'aumento dell'efficienza legato ad un
maggiore volume di produzione). può succedere anche che gli operai diventino
più bravi e quindi ho economie di apprendimento (economia di
apprendimento  vantaggio economico che deriva dall'apprendimento). Nel
breve periodo la capacità produttiva non si può modificare, rimane rigida e
fissa.
Area di rilevanza: intervallo più piccolo temporalmente (breve periodo) e dal
punto di vista del livello di attività in quell'area non passo da 1 a 100000 ma
ho un range di attività. Dentro l'area di rilevanza i costi sono proporzionali
all'area di rilevanza.

COSTI FISSI
Sono quei costi che non variano al variare delle quantità che un'azienda
produce o vende. Quindi sono costi che non variano, nel loro ammontare
complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di
attività. I costi di un'azienda possono aumentare per via dei contratti, per il
costo delle utenze, per il canone di locazione aumentato. Al di là dell'area di
rilevanza i costi fissi aumentano, in maniera scalare, per l’andare del
tempo o per scelte aziendali. Se pensiamo al cambiamento del master, da
una a due classi, i costi fissi sono cambiati perché i costi dei docenti è
aumentato. Ad un certo punto i costi variano in maniera scalare, fanno uno
scatto verso l'alto che è determinato dal tempo o dal fatto che si divide di
aumentare la capacità produttiva, ovvero il livello di attività disponibile.
CASO ORANGE PARTE 2
DATI PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 TOT AZIENDA
PREZZO * 3,00 € 4,50€
VOLUMI 240.000 210.000
FATTURATO 720000 945000
(PREZZO X
VOLUMI)
COSTI°
Costi variabili 0,5 0,70
0,15 0,25
0,70 0,70
provvigioni 3*0,04= 0,12 4,5 * 0,12=0,54
Somma costi 1,47 2,19
variabili(osto
variabile unitario)
MDCU (MARGINE 1,53 2,31
CONTRIBZIONE
UNITARIO)
MDCU1 377200 485100
CE PER AREE DI RISULTATO
Conto economico per aree di risultato secondo una logica direct-costing:
attraverso la classificazione dei costi in relazione alla loro differente variabilità,
è possibile determinare una grandezza fondamentale nell'ambito dei processi
di programmazione e controllo. In verticale ci sono tante colonne quanti sono i
prodotti, mentre orizzontalmente. Possiamo quindi determinare il margine di
contribuzione.
MDCU calcolato come differenza tra prezzo unitario – totale costi
variabili unitari. È la prima misura di utile\margine a livello di unità di
prodotto (mergine =utile), è la dote, il margine che l'azienda genera e che
utilizzerà per coprire i costi fissi e dice quanto la singola unità di prodotto è
capace di generare valore. Se inferiore a 0 significa che il prodotto genera
perdite e non utile, vuole dire che il prodotto non genera entrate che vadano a
coprire i costi fissi. Se maggiore di 0 allora sto producendo utile. Il fatto che
MDCU sia negativo può dipendere dal fatto che il mercato non è in grado di
valorizzare il prodotto (il valore deriva dal potere d'acquisto dei consumatori).
Se immaginiamo che l’azienda sia libera di definire il prezzo sulla base del
costo  come andrà a valorizzare la MOD? Se posso definire il prezzo, partire
da un certo prezzo fa la differenza perché se sono libera di definire il prezzo e
non un margine, potrei arrivare a definire un prezzo che non copre la
manodopera.
MDCU generato dalla singola unità di prodotto
Linea di prodotto  tutti i volumi della linea di prodotto
MDCU1 PRIMO = MDCU unitario x VOLUMI. è positivo se MDCU è
positivo. è la misura di utile generata dall'intera linea di prodotto che verrà
utilizzata per coprire i costi fissi.
COSTI IN RELAIZONE AI DIFFERENTI OGGETTI DI CALCOLO
Criterio discriminante la possibilità di attribuire oggettivamente e senza l'ausilio
di alcuna base di ripartizione determinate classi di costo ad oggetti di calcolo
prescelti.
4 tipologie di costi:
- costi specifici sono quelli direttamente attribuibili ad un oggetto di
calcolo. sono quelli che posso in maniera oggettiva collocare all'interno di
una colonna, oggetto di calco. Quello su cui non abbiamo dubbi di dove
vada collocato. Presentano una relazione diretta ed immediata rispetto a
predefiniti oggetti di calcolo e che i virtù di ciò risultano essere
direttamente attribuibili.
- Costo comune è un costo di fattori impiegati contemporaneamente da
più oggetti per i quali non è possibile identificare le quantità specifiche di
fattore consumato da ciascuno di essi è quello generato da più oggetti di
 calcolo. Sono costi che presentano una relazione indiretta e mediata
rispetto a predefiniti oggetti di calcolo e che in virtù di ciò risultano ad
essi attributi solo attraverso l'impiego di opportune basi di ripartizione.
Se consideriamo le due classi la scualtti è costo comune perché opera su
entrambe le aule.

In un'azienda con più linee di prodotto (ex. Praline, crema nocciola), se ci sono
2 responsabili di produzione, ognuno rappresenta un costo specifico. Il direttore
generale è sempre costo comune , come i costi di controllo di gestione.
Marketing dipende, se ci sono 2 campagne di marketing specifiche allora costo
specifico, se campagna aziendale allora comune.
Quando parliamo di comune e specifico parliamo sempre di costi fissi.
Nel caso orange gli impianti sono costi specifici così come gli stipendi di diet,
perchè in energy non ci sono dipendenti.
DATI PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 TOT AZIENDA
PREZZO * 3,00 € 4,50€
VOLUMI 240.000 210.000
FATTURATO 720000 945000
(PREZZO X
VOLUMI)
COSTI° TOTALE
Costi variabili 0,5 0,70
0,15 0,25
0,70 0,70
provvigioni 3*0,04= 0,12 4,5 * 0,12=0,54
Somma costi 1,47 2,19
variabili(osto
variabile unitario)
MDCU (MARGINE 1,53 2,31
CONTRIBZIONE
UNITARIO)
MDCU1 377200 485100
COSTI FISSI
SPECIFICI
AMMORTAMENTO 4500 10500
MANUTENZIONE 1000 2500
AGENTI 4000
SOMMA COSTI 9500 13000
FISSI SPECIFICI
MDCU2 357700 472100 3577000 +
472100RICAVI AL
NETTO DEI COSTI
VARIABILI E FISSI
COSTI COMUNI
SPESE PULIZIA 9000 9000
SPESE MENSA 8500 8500
SPESE GENERALI 30000 300000
MDCU2SOMMA –
SOMMA COSTI
COMUNI
782300

MARGINE DI CONTRIBUZIONE SECODO= MDCU1 – COSTI FISSI SPECIFICI.

Ultimo risultato a livello di linea di prodotto, infatti, si chiama anche risultato
di linea. Contributo che la linea di prodotto offre alla copertura dei costi fissi
comuni. MDCU2 è positivo se la linea di prodotto sta in piedi da sola quindi
genera valore per remunerare i costi da essa stessa prodotti.
COSTI FISSI COMUNI DA INSERIRE NELLA TERZA COLONNA
REDDITO OPERATIVO= RICAVI – COSTI
- COSTI DIRETTI: costi relativi a fattori di produzione che presentano una
relazione immediata e diretta con l'unità di prodotto\servizio e che a
questa possono essere oggettivamente attribuiti.
- COSTI INDIRETTI: costi relativi a fattori di produzione che manifestano
una relazione mediata con l'unità di prodotto\servizio pur essendo
riconducibili al processo di produzione dello stesso; l'attribuzione di
questi costi all'unità di prodotto\servizio richiede l'individuazione di
appropriati criteri di ripartizione.

COSTI IN RELAZIONE ALLE ESIGENZE DI CONTROLLO DIREZIONALE

 - Costi standard: configurazioni di costo-obbiettivo che esprimono il
consumo di risorse richiesto per il raggiungimento di definiti risultati
- Costi effettivi: configurazioni di costo-risultato che esprimono il valore
consuntivo delle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obbiettivi
prefissati.
- Costi controllabili: influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne
ha la responsabilità all'interno dell'organizzazione aziendale
- Costi non controllabili: non influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di
chi ne ha la responsabilità all'interno dell'organizzazione aziendale.
DECISIONI STRATEGICHE E OPERATIVE
Strategiche nel lungo periodo: l’azienda non ha vincoli, quindi, può
decidere di modificare la struttura aziendale. Riguardano l'acquisizione di
impianti, la sostituzione di impianti, l'entrata in nuovi mercati.  definizione di
una capacità e struttura produttiva destinata ad un utilizzo nel lungo periodo
Operative nel breve periodo: le scelte sono più limitate perché nel breve si
da per scontato il fatto che non si possa modificare la capacità produttiva.
Quindi possono prendere decisioni per sfruttare al meglio la capacità
produttiva. Sono decisioni più vincolate.
Massimizzare la capacità produttiva per avere il miglior e più massimizzato
risultato economico.
Alcune decisioni di breve periodo
- continuare a produrre o eliminare una linea di prodotto'
- accettare o no una scommessa esterna?
Quando un costo fa la differenza nelle decisioni si chiama costo differenziale.
Quando un valore non incide sulla scelta si chiama non differenziale. Nella
valutazione tra più alternative consideriamo i valori differenziali soltanto. Nelle
decisioni di breve periodo si valutano solo i valori differenziali.
ESEMPIO NUMERICO 1 E 2
Devo valutare il comportamento dei costi specifici fissi per poter determinare il
valore effettivo del reddito operativo.
I costi variabili si eliminano sempre, i costi fissi comuni se eliminiamo la linea di
prodotto sono sempre lì nel breve periodo. l'attenzione si concentra sui costi
fissi specifici.
Valutare se conviene eliminare un prodotto se margine positivo
allora no non si elimina il prodotto. Se il secondo margine è negativo allora
vado ad eliminare i costi variabili, e il prodotto, se valuto che la sua
eliminazione sia vantaggiosa. Non conviene produrre/vendere un prodotto se il
suo MDCu è negativo in quanto ogni unità aggiuntiva prodotta/venduta genera
una perdita. inoltre, se esistono CFS relativi alla linea di prodotto, non conviene
produrre/vendere un prodotto se il suo Mdc I° totale è inferiore ai suoi CFS
eliminabili.
Il controllo di gestione non decide è solo un supporto alla gestione fornendo le
informazioni per prendere le decisioni. Per fortuna in azienda ci sono
valutazioni che vanno al di là di quelle prettamente economiche.
Un tema competitivo e di mercato può prevalere sulle valutazioni di tipo
economico. Tengo la linea di prodotto anche se no è vantaggiosa. Strategico
invece non elimino la linea perchè non voglio dare spazio ai competitors.
Le decisioni aziendali vengono assunte integrando i dati economici con
considerazioni di vario tipo: impatto strategico, competitivo, organizzativo,
commerciale delle varie alternative
Come si identifica il numero di giornate in un piano? Si fa una stima con un
riferimento passato . il tutto funziona se c'è un giusto programma di controllo e
gestione. Nei servizi il costo è il costo del lavoro e la stia è attendibile se in
un'esperienza precedente ho potuto calcolare quanto valeva il lavoro per un
progetto analogo. Per misurare l'impegno devo far compilare un time sheet in
cui chiedo di rendicontare le ore dei progetti.
Il sistema di controllo e gestione prevede anche un sistema di rendicontazione.
ACCETTARE O MENO UNA COMMESSA
Una commessa esterna è una richiesta da parte di terza azienda di produrre un
prodotto che già fa parte del portafoglio prodotti. Quindi accettare una
commessa significa accettare l'offerta\proposta esterna. Mi conviene di più
produre un kg di pasta per molisana? (io che sono produttore di pasta e che
voglio fare un contratto con molisana) devo capire se mi conviene l'offerta per
me produttore, se mi porta degli utili. Se sì lo faccio altrimenti dal unto di vista
strettamente economico dico di no. Mi servono delle informazioni: valutare i
costi variabili. Molisana mi da 0,50 al kg, ma ame quanto costa produrre 1 kg?
Se mi costa meno allora accetto se no no. I csoti fissi invece non li considero
perchè tanto sono quelli e non cambiano. Se confronto il prezzo coni costi
variabili unitari sto calcolando il margine di contribuzione unitario.
Accetto quando il suo margine di contribuzione è positivo. Margine = prezzo
unitario – costo unitario?
Opzione 2: un costo fisso aggiuntivo devo sempre aggiungerlo . se ho un costo
fisso emergente, ovvero che non avevo prima, devo considerarlo. Quindi
calcolo un margine che i dice se il margine generale supera i costi fissi specifici
generati dalla commessa. Quindi considero il margine di contribuzione 2 =
margine contr primo – costi specifici della commessa (che sono costi
differenziali).
Se la proposta fatta da molisana fosse di 0,30 cent allora cosa potrei fare io
visto che non è economicamente vantaggioso per me? Potrei appropriarmi di
innovazione e sviluppo di molisana. Quindi cerco di implementare il mio
prodotto appropriandomi di tecniche produttive altrui. Esternalizzare la propria
produzione è un grande rischio.
L’analisi di Break Even per la determinazione del volume e del
fatturato di pareggio
Distinta base: documento che dice la quantità di fattori produttivi necessari per
produrre un'unità produttiva. Si va a valutare la quantità di fattore produttivo x
prezzo del fattore produttivo e si ottiene il costo unitario.
STANDARD FISICO: quantità di fattore produttivo necessaria per produrre
un'unità di prodotto.
STANDARD MONETARIO: il prezzo del fattore produttivo (nel caso della
manodopera è il prezzo orario della manodopera). Se moltiplico fisico x
monetario trovo il COSTO VARIABILE UNITARIO. Si chiama standard perché
in controllo e gestione definisce un valore obiettivo teorico, ovvero significa che
se tutto va bene il valore è questo.
BREAK EVEN POINT  punto in cui i ricavi e i costi sono uguali e l'azienda
non è nè in utile nè in perdita.

Per trovare i costi li sommo. l'angolo dei csoti dipende da quelli variabili.
Ricavi sono una curva.
Prima del BEP sono in perdita, dopo in utile.
Redditto operativo =0 = (Prezzo unitario x quantità) – (cvariabili x quqntità) –
costi fissi = Quantità (prezzo unitario – costi variabili)- costi fissi  costi fissi =
quantità (prezzo unitario – costi variabili)
QBep = CF\([Link] – costi avriabili unitari) = CF\ Margine di
contribuzione uniario
Quindi dipende in maniera proporzionale dai costi fissi. Se i costi aumentano
aumenta il bep (si sposta verso destra). Questa formula si usa quando:
 - si deve calcolare il bep in azienda mono prodotto
- si deve calcolare bep per una specifica linea di prodotto (linea del conto
economico)
bep a livello di prodotto calcolando le quantità che portano a zero il margine di
contribuzione secondo.

Il bep è il punto da cui inizio a guadagnare. Ad un imprenditore può interessare

sapere quanto produrre e vendere per raggiungere un certo profitto.
LEZIONE 3
19/02
Parliamo di:
✓Configurazioni di costo
✓Metodologie di cost accounting
✓Pricing

Quando passiamo dal CE contabilità generale ai tasselli del puzzle, prendiamo

costi e ricavi globali della contabilità generale e li andiamo ad attribuire in base
agli oggetti di calcolo (aree di risultato, prodotti, etc).
Obbiettivo: risultato parziale  MDC. Mdc1, Mdc2.
Metodologia di calcolo di costi o cost accounting: va a identificare dei
criteri per attribuire classi di costo all’oggetto di calcolo.
La contabilità generale rileva i costi per natura, la contabilità analitica
rileva i costi per destinazione. Per natura significa che, se ho il costo di
materie prime, sarà costo di materie prime, si guarda alla natura del costo alla
tipologia. Analitica significa porsi la domanda da quale oggetto di calcolo è
generato il costo? A cosa è destinato?

2 metodologie di configurazione di costo:

DIRECT COSTING: configurazione di costo in cui sono imputati al prodotto
solo gli elementi di costo classificati come diretti o variabili. Nel CE noi
andiamo a considerare come unitari solo i costi variabili perché quelli comuni
sono quelli che non è possibile attribuire oggettivamente al valore unitario. Si
usa nel breve periodo.
FULL COSTING: configurazione di costo in cui risultano imputati al prodotto
tutti gli elementi di costo dei fattori produttivi serviti ad ottenerlo (sia
diretti che indiretti). Vengono attribuiti al prodotto tutti i costi, sia fissi che
variabili. I costi diretti (che sono i variabili) non subiscono ulteriori elaborazioni.
I costi indiretti possono essere attributi con modalità differenti (fattori
produttivi, funzionalità, etc). Considero tutti i costi aziendali che vengono
attribuiti al prodotto. Può funzionare con metodologie diverse:
• Su base unica
• Su base multipla
• Orientamento ai fattori produttivi
• Orientamento funzionale
• Orientamento ai centri di costo
• Orientamento alle attività (ABC)
Costo primo di fabbricazione è la SOMMA DI TUTTI I COSTI VARIABILI DI
PRODUZUIONE. È più piccolo perché non contiene i dati commerciali
(provvigioni). Costo primo di fabbricazione = 16+3+7 = 26
Costi variabili unitari sono quelli visti fino ad adesso comprese le provvigioni
Costo pieno industriale: consideriamo anche i costi fissi (industriale =
produzione). È la SOMMA DEI COSTI DIRETTI DI PRODUZIONE + QUOTE
DEI COSTI INDIRETTI DI PRODUZIONE  COSTO PRIMO DI FABBRICAZIONE
+ 1.40 + 1.80 (COSTI FISSI DI PRODUZIONE, indiretti ma solo produttivi).
Costo pieno aziendale: INDIRETTI + TUTTI I TIPI DI COSTI
(amministrativi, diretti commerciali, etc)  COSTI DIRETTI + INDIRETTI
AZIENDALI  36.70 ( 16+3+7+1.40+1.80+4.50)
Direct costing offre informazioni oggettive perché generato dall’unità di
prodotto. Il full costing è meno oggettivo perché presuppone l’utilizzo di criteri
di ripartizione che possono essere soggettivi. Ho spese di pulizia dello stabile,
cfc. Potrei ripartirlo così: maggiore quota di cf per la linea di prodotto che
occupa più spazio (m2 occupati dal prodotto; oppure quota di costo più alta per
il prodotto che produce più quantità perché più produco più devo pulire).
Informazione ridotta in quanto incompleta. Questo dipende dal fatto che
mancano tutti i costi fissi. La logica full essendo logica di costo pieno da info
complete.
Più info devo elaborare più le info mi costano.
Direct costing da informazioni molto chiare

La logica direct costing va applicata quando il risultato decisionale è di breve

periodo perché nel breve periodo i costi fissi non si modificano. Nel lungo
periodo occorre utilizzare la logica full costing.
Fase del ciclo di vita: ha senso usare il full costing nelle fasi di introduzione e
sviluppo perché a livello di volumi di vendita abbiamo bassi volumi e bassi costi
variabili perché direttamente legati ai volumi. I costi indiretti sono
preponderanti e che incidono di più e quindi devono essere considerati. Nella
fase di declino i volumi sono alti e c’è una maggiore incidenza di costi variabili
e quindi i costi fissi possono essere trascurati.

IL RUOLO DEL PREZZO NELLE SCELTE AZIENDALI

Aspetti generali
Per l’impresa il prezzo è l’unico elemento del marketing mix che produce
ricavi (gli altri producono solo costi); quindi è il fattore determinante della
redditività dell’impresa e contemporaneamente influenza la domanda e
determina il livello di attività dell’impresa. Il prezzo determina
direttamente la redditività dell’attività. Il prezzo influenza la
percezione globale del prodotto o della marca contribuendo al
posizionamento presso i potenziali clienti. Il prezzo si presta più
facilmente delle altre variabili di marketing al confronto tra prodotti o
marche concorrenti. La strategia di prezzo deve essere compatibile
con le altre componenti del marketing operativo. Tutte le organizzazioni
economiche -e buona parte di quelle senza scopo di lucro devono affrontare il
compito di fissare un prezzo per i loro prodotti o servizi.

OBIETTIVI DELLE STRATEGIE DI PREZZO

OBIETTIVI DI PROFITTO
• Massimizzazione del profitto
• Profitto target
• Vincolo di profitto minimo.
OBIETTIVI DI VOLUME
• Massimizzazione dei profitti sulle vendite(prezzo di scrematura)
• Massimizzazione della quota di mercato(prezzo di penetrazione)
• Incremento delle vendite.
OBIETTIVI COMPETITIVI
• Parità dei prezzi
• Prezzo predatore
• Leadership di prezzoù
FATTORI CHE CONCORRONO ALLA DETERMINAZIONE DEI PREZZI
Nelle decisioni di pricing vanno considerati diversi fattori:
▪i clienti e la loro disponibilità a pagare per un prodotto/servizio
▪la concorrenza e le reazioni dei concorrenti alle decisioni di pricing
▪i costi sostenuti per ottenere un prodotto rappresentano un punto di
riferimento per orientare la definizione dei prezzi
▪gli obiettivi aziendali in termini di strategia competitiva
ELASTICITÀ DELLA DOMANDA AL PREZZO
Misura di quanto varia percentualmente la domanda per una certa variazione
percentuale del Prezzo
È influenzata da:
–Disponibilità di prodotti sostitutivi o complementari;
–Percezione del cliente: bene di lusso o bene di prima necessità?
–Disponibilità di spesa da parte del cliente;
–Prospettive temporali (il futuro) del consumatore.

LE METODOLOGIE DI CALCOLO DEL PREZZO

Le (numerose) tipologie di determinazione del prezzo
• Cost-based pricing
o Full costing & mark-up pricing
o Prezzo obiettivo (B.E.A.)
o Costo differenziale o marginale
• Demand-based pricing (Target Costing)
o Competition-oriented pricing
o Value-pricing
o Product line-oriented pricing
o Affordability pricing
o Differentiated pricing
IL COSTO PIENO (COST PLUS PRICING/FULL COST PRICING)
Si può valutare la commessa perché l’azienda ha capacità produttiva libera. Se
anche produce 250 confezioni in più al mese, e rimarrebbe sempre sotto il
milione.
Accettazione commessa  breve periodo
Devo valutare quali costi sono da considerare: materiali, imballaggi, mod, costi
industriali, cf di produzione (costi addizionali e processi di cambio)  36,20. I
costi fissi si aggiungono solo se sono di commessa.
Nel lungo periodo i costi fissi sono differenziali quindi devono essere gestiti.
Se l’azienda deve determinare il prezzo del prodotto partendo dal costo la
configurazione di partenza deve essere una configurazione full-costing, perché
sto ragionando su una logica di lungo periodo.
LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO DELLA COMMESSA
Nel caso esaminato, le informazioni di costo costituiscono la base per la
determinazione del prezzo e della redditività della commessa:
➢in un ordine speciale(accettazione di commessa) i costi da considerare come
base per la fissazione del prezzo sono tutti i costi rilevanti (i costi variabili e i
costi fissi specifici);
➢il criterio decisionale esaminato è tipicamente valido per le decisioni orientate
al breve periodo; nel lungo periodo la mancata considerazione dei costi fissi
comuni comprometterebbe l’equilibrio economico. Il costo tuttavia non può
rappresentare l’unico parametro di valutazione: la NTC per poter essere
competitiva dovrebbe poter considerare anche i concorrenti e il livello possibile
di prezzo delle loro offerte.
NEL LUNGO PERIODO

Molte decisioni di determinazione dei prezzi sono formulate per il lungo

periodo; Poter disporre di un’accurata informazione sul costo di prodotto è
essenziale per prendere decisioni relative ai prezzi; L’informazione di costo
rilevante è il costo pieno di prodotto
• Aziendale
• Industriale
Metodo del cost-plus pricing
L’approccio più comune al pricing è l’impiego di un mark-up con il full cost
plus pricing (cost-plus pricing)
Selling price = Costo pieno aziendale + (Mark-up % x Costo)
Se un giocattolo costa 35 € e il markup è il 70%. Qual è il prezzo di vendita?
Prezzo di vendita = 35 + (70% x 35) = 59,50€
Per la determinazione del prezzo di vendita, si possono usare diverse
configurazioni di costo: • Costi variabili di produzione • Costi totali variabili •
Costo pieno industriale • Costo pieno aziendale La percentuale di mark-up
aumenta al diminuire della configurazione a parità di risultato operativo
Mark-up: percentuale di margine obbiettivo. La percentuale di “mark-up” può
essere fissa e/o variabile, si determina in base a:
• “usi” legati al settore in cui opera l’azienda (analisi domanda)
• orientamento dell’azienda (strategie competitive)
• criteri reddituali
costo pieno + mark-up (più o meno alta in base a come voglio espormi sul
mercato).
Ci sono molti modi per calcolare i prezzi di vendita, la fissazione della
percentuale di “mark-up” su configurazioni di costo pieno ha vantaggi ma
genera anche problemi. Ci sono però 2 aspetti da esaminare:
1) Vantaggi del metodo mark-up
2) Problemi da affrontare
LA SCELTA DEL COSTO PIENO: VANTAGGI
▪ I costi pieni informano meglio i manager sul livello minimo di costi che
devono essere coperti per non uscire dal mercato.
▪ Configurazioni di costo parziali (solo costi variabili) potrebbero portare a una
riduzione dei prezzi di lungo termine con un flusso di ricavi inferiore ai costi
complessivi ed a conseguenti modifiche del mark-up (questo aspetto è
influenzato molto dal grado di rigidità/elasticità della struttura dei costi
dell’impresa)
▪ Stabilità dei prezzi. I manager ritengono che il full cost pricing promuova
prezzi stabili, perché limita la possibilità di ridurli, e ciò aiuta la
programmazione;
Problemi dell’approccio basato sul costo pieno per la determinazione
dei prezzi
L’approccio del costo pieno assume che
1) i clienti abbiano effettivamente bisogno delle unità che si prevede di
vendere;
2) pagheranno qualsiasi prezzo l’azienda decida di applicare.
È una forte semplificazione, in quanto il cliente….sceglie!
Tale approccio è sicuro solo se i clienti decidono di acquistare un volume di
prodotti almeno uguale a quello preventivato perché in questo modo è
possibile ripartire i costi fissi indiretti, in particolare quelli di produzione, su di
numero di prodotti maggior e quindi ottenere il margine prestabilito. In caso
contrario il costo unitario tenderà a salire, causa la minor quantità di prodotti
venduti, e quindi i margini a ridursi
COSTO OBIETTIVO
Parte da un prezzo obiettivo, devo aver un ammontare di cost che è
l’obbiettivo che io mi pongo.
I principi guida del target costing
• Grande attenzione alle specifiche esigenze del cliente in termini di prezzo e
prestazioni del prodotto (confronto costante con il mercato)
• Enfasi sui vantaggi derivanti da una maggiore attenzione alle risorse
impiegate e ai tempi critici al fine di una migliore gestione del costo
• Coordinamento tra le varie funzioni coinvolte per la buona riuscita del
processo (per esempio scambio di informazioni)
Fasi del target costing
a) La pianificazione e progettazione del nuovo prodotto in grado di soddisfare
le esigenze di un particolare cliente;
b) L’individuazione del target cost del nuovo prodotto;
c) Il trasferimento del target cost nella produzione (responsabili area operativa)
Più nel dettaglio è necessario stabilire:
• Il prezzo obiettivo
• Il margine obiettivo (profitto atteso)
• Il costo considerato accettabile (come differenza tra prezzo e margine)
• Il costo correntemente ottenibile con l’attuale struttura produttiva
• I miglioramenti da apportare al processo produttivo per ridurre il costo
corrente ed avvicinarsi al costo accettabile

Con Sterilgarda decidono di ridurre le quantità e le dimensioni del prodotto così

da dover pagare meno. All’interno si è scontrato con responsabile della
produzione perché riuscisse a produrre lo snack al costo che derivava dalla
differenza. Quanto è importante avere info di contabilità analitica? Tanto, così
da avere info dettagliate sui costi aziendali e info analitiche sui costi di
produzione.