IMPRESA: L’impresa,opera all’interno di un ambiente più vasto con cui scambia risorse e

crea ricchezza. L’impresa non è una iniziativa individuale ma beneficia dell’aiuto e di molti
soggetti. le imprese variano per dimensione:-piccole, medie, grandi. -settori di attività. -forma
di governo (familiari, imprese quotate), -stadio di vita (in crescita, in decrescita, nascenti) Le
funzione dell’impresa sono: -deve soddisfare i bisogni della collettività e del singolo
assicurando posti di lavoro e benessere della comunità. -analizzare il mercato, promuovere i
prodotti e gestire le vendite. L’impresa è un sistema perché: -Ha input (risorse, informazioni,
capitale, lavoro). -Li elabora attraverso i propri processi. -Genera output (prodotti, servizi).
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AMBIENTE: è il contesto nel quale si colloca l’impresa. le imprese di piccole dimensioni
hanno poche possibilità di incidere sull’ambiente esterno, quelle grandi possono influenzarlo
e non essere influenzate dall’ambiente esterno quindi esiste una relazione di
interdipendenza fra impresa e ambiente. L’ambiente può essere analizzato distinguendo due
livelli principali: Microambiente→è definito dai mercati con cui l’impresa intrattiene
relazioni di scambio in entrata e in uscita. All'interno di questo microambiente si distinguono
due componenti fondamentali: -Ambiente transazionale = (scambi in entrata) le relazioni di
scambio dell’impresa coinvolgono: mercato della produzione, del lavoro, dei capitale, delle
vendite, ecc. -Ambiente competitivo=è il gruppo di imprese con cui un’azienda si confronta
nel mercato. È l’impresa stessa a decidere quali clienti vuole servire. In base a questa
scelta, si definiscono i suoi concorrenti.
MACROAMBIENTE→rappresenta il contesto socio-economico in cui l’impresa opera e
svolge le proprie attività. Questo ambiente è regolato da condizioni, vincoli e opportunità che
derivano da fattori esterni di diversa natura. Può essere suddiviso in quattro sub-sistemi
principali, ciascuno dei quali ha un impatto significativo sulla vita e sulle strategie aziendali:
-Ambiente culturale-tecnologico=Rappresenta il contesto culturale e il grado di sviluppo
tecnologico con cui si confronta l'impresa e comprende le tradizioni, i valori e il livello di
sviluppo tecnologico di una società.Questo sistema condiziona sia i comportamenti interni
(dipendenti, management), sia quelli esterni (clienti, fornitori) all’impresa.
-Ambiente demografico-sociale=si riferisce alla struttura della popolazione residente: CHI
SIAMO?, DOVE VIVIAMO, QUANTO GUADAGNAMO? -
Ambiente economico= Incide in modo diretto sulla vita dell'impresa ed è il sistema che
regola la vita economica di una collettività attraverso variabili macroeconomiche come PIL,
inflazione, disoccupazione, tasso di interesse, tasso di cambio, debito pubblico, ecc.
-Sistema politico-isituzionale= insieme delle regole, istituzioni, leggi che influenzano il
comportamento delle imprese in un determinato Paese o contesto geopolitico.
GLOBALIZZAZIONE→ è un processo che coinvolge sempre di più anche le imprese di
piccole dimensioni, che si trovano oggi a operare in un contesto che va oltre i confini
nazionali. Le relazioni economiche, commerciali e tecnologiche si sviluppano su scala
globale, e questo spinge le aziende a confrontarsi con nuovi mercati, nuovi concorrenti e
nuove regole del gioco. Uno degli effetti principali della globalizzazione è l’abbattimento delle
distanze spazio-temporali. Le innovazioni nei trasporti e nella comunicazione permettono di
connettersi istantaneamente con qualsiasi parte del mondo, rendendo più veloce e
accessibile lo scambio di beni, servizi, informazioni e capitali. Questo processo apre a
numerose opportunità: si ampliano i mercati di sbocco, aumentano le possibilità di
investimento e collaborazione, e si accelera la diffusione di tecnologie e conoscenze.
Tuttavia, accanto ai benefici, emerge l’aumento delle disuguaglianze tra territori, imprese e
gruppi sociali che non riescono a tenere il passo con i cambiamenti.
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STAKEHOLDER: Tra i soggetti che operano all’interno dell’impresa distinguiamo: gli organi
di governo, cioè coloro che mirano al conseguimento degli obiettivi di gestione. Gli
stakeholder si dividono tra: • primari, hanno un interesse diretto nella vita dell’impresa e
sono collegati alla stessa mediante contratti; • secondari, possono incidere soprattutto sul
clima sociale delle relazioni aziendali e possono influenzare i comportamenti di lungo
termine. Non in tutte le imprese gli stakeholder hanno la stesso rilevanza, questa varia a
seconda dell’attività esercitata, della dimensione della struttura, dell’organizzazione e della
natura della proprietà. L’individuazione degli stakeholder e il grado di influenza avviene
secondo dei criteri: • la forza da essi detenuta in virtù del ruolo ricoperto; • la legittimazione
da parte di particolari soggetti economici, sociali e politici; • l’attualità dell’interesse difeso,
cioè l’urgenza di dare risposte da parte dell’azienda e la criticità di queste [Link]
interlocutori aziendali possono essere classificati in 4 gruppi: • stakeholder amichevoli, dai
quali si può ottenere un sostegno decisivo per l’attività dell’impresa; • stakeholder avversari,
dai quali si generano difficoltà sostanziali per l’attività aziendale; • stakeholder non orientati,
da cui si potrà avere un sostegno o un atteggiamento negativo; • stakeholder marginali, il cui
peso nei confronti dell’impresa risulta del tutto modesto. SHAREHOLDERS = la visione
basata su essi assegna la priorità agli azionisti dell’impresa e all’incremento di valore per gli
stessi. Tale visione è stata propagata da Milton Friedman che ha affermato che l’unico
compito dell’impresa è soddisfare le aspettative degli azionisti.
La responsabilità dell’impresa oggi non si limita più soltanto alla generazione di profitto.
Le aziende sono chiamate ad agire in modo responsabile nei confronti della società e
dell’ambiente, ovvero devono assumersi responsabilità sociali, come il rispetto dei diritti
dei lavoratori, l’inclusione, ma anche responsabilità ambientali, legate alla tutela delle
risorse naturali, alla riduzione dell’inquinamento. Per rappresentare in modo sintetico questa
visione del ruolo dell’impresa, si fa riferimento al modello delle 5P:
1) People: Le imprese devono prendersi cura delle persone: dipendenti, clienti, stakeholder.
2) Planet: Devono contribuire alla salvaguardia dell’ambiente, riducendo l’impatto ecologico.
3) Profit: è giusto che generino valore economico, ma in modo etico e sostenibile.
4) Peace: Devono promuovere relazioni pacifiche, giuste, rispettose della legalità.
5) Partnerships: collaborare con altri attori per raggiungere obiettivi di sviluppo sostenibile.
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Le finalità imprenditoriali rappresentano le motivazioni degli individui che guidano l'impresa e
in primo luogo coloro che ne detengono la proprietà o il governo.
TEORIE = Le teorie delle finalità imprenditoriali sono:
1. la teoria della massimizzazione del profitto, cioè l'imprenditore mira a ottenere
il massimo rendimento dai capitali investiti. L’impresa quindi prende decisioni (cosa
produrre, come, a che prezzo vendere, ecc) per massimizzare il profitto come ricompensa
per il rischio
2. teoria della sopravvivenza, dice che i manager non si concentrano solo sui profitti
immediati, ma vogliono soprattutto che l’impresa duri nel tempo. Rafforzando la struttura
interna, non prendendo rischi troppo grandi, ecc.
3. teoria della creazione e diffusione di valore, risponde agli obiettivi di tutti i partecipanti
all’impresa, ovvero accrescere il valore economico dell’impresa. Secondo questa teoria
devono essere massimizzate le potenzialità reddituali dell’impresa, dato che la visione dei
risultati aziendali è orientata al futuro, cioè non contano i profitti ma le potenzialità di
produrre risultati sempre migliori.
4. teoria dello sviluppo dimensionale, i manager sono interessati all’espansione dell’impresa
perché si ottiene un rafforzamento dell’organizzazione e assunzione di maggior forza
rispetto ai concorrenti, quindi ottenendo maggiori profitti e maggiori retribuzioni per la
dirigenza. Questa teoria favorisce comportamenti che spingono ad aumentare il volume di
affari rispetto a quello dei profitti globali.
5. teoria del successo sociale, afferma che l’imprenditore non è motivato solo dal guadagno
economico, ma anche dal desiderio di affermarsi nella società. I suoi obiettivi possono
essere riassunti in 3 parole: profitto (per sopravvivere), potere(per contare di più) e prestigio.
6. teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto, La vita aziendale si svolge entro
un complesso di vincoli, più o meno rilevanti, a seconda delle influenze esterne e interne alla
gestione. La teoria dei limiti sociali della massimizzazione del profitto costituisce un tentativo
di considerare gli stakeholder e l’impatto da essi prodotto sulla massimizzazione del profitto.
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STRATEGIA = secondo Michael Porter la definizione di strategia è “esprime la capacità di
essere differenti, significa scegliere intenzionalmente di svolgere un insieme di attività per
realizzare un valore complessivo in grado di fare la differenza”.
Modello delle Cinque Forze Competitive = uno schema strategico ideato da Michael
Porter per analizzare l’ambiente competitivo in cui opera un’impresa.
-Concorrenza all’interno di un settore: evidenzia la rivalità tra le aziende che offrono prodotti
o servizi simili. Una forte competizione può portare a battaglie sui prezzi, innovazioni
costanti e strategie di differenziazione, facendo sì che ogni impresa debba continuamente
affinare la propria proposta per distinguersi.
-Minaccia potenziali entranti: ovvero il pericolo che nuove aziende possano entrare nel
mercato. Se le barriere all’entrata sono basse, il rischio è più alto e può comprimere i
margini di profitto delle aziende consolidate.
-Minaccia di prodotti sostitutivi: sottolinea il rischio che altri prodotti o servizi, non
appartenenti al medesimo settore ma in grado di soddisfare la stessa esigenza del cliente,
possano togliere quote di mercato. Quando sono presenti alternative valide, l'azienda deve
cercare di innovare o migliorare la propria offerta per mantenere la fedeltà dei consumatori.
-Potere contrattuale dei clienti: I clienti, quando hanno la possibilità di scegliere tra diverse
offerte, acquisiscono un certo potere negoziale che può forzare le aziende ad abbassare i
prezzi, migliorare la qualità del servizio o offrire condizioni più vantaggiose. Una clientela
informata e ben organizzata può significativamente influenzare la redditività del settore.
-Potere contrattuale dei fornitori: perché se i fornitori sono pochi o offrono materie prime o
componenti unici, possono imporre condizioni sfavorevoli e aumentare i costi per le aziende
clienti. La dipendenza da fornitori forti, dunque, rappresenta un rischio che può limitare la
flessibilità strategica di un’impresa.
BARRIERE ALL’ENTRATA → sono i maggiori investimenti che nuove aziende
intenzionate ad entrare in un certo mercato incontreranno e che proteggono imprese già
stabilite all’interno di un settore. Le principali sono l’economia di scala ovvero
l'abbassamento dei costi per le imprese che già operano nel settore in quanto producono in
larga scala, i brevetti sono una forma di protezione delle idee innovative, la differenziazione
e il monopolio legale, ovvero solo lo Stato o un'impresa autorizzata per legge può produrre o
vendere un certo bene o servizio. Possono essere di tipo: economico, tecnologico, legali e
strategiche.
MODELLO DI ABELL: è uno strumento usato per definire l’Area Strategica di Affari (ASA),
cioè la parte di mercato in cui un’impresa sceglie di operare. Serve a chiarire "che cosa fa
l’impresa" e "per chi lo fa", aiutando a identificare il business in modo più strategico e
[Link] ASA si definisce attraverso 3 dimensioni principali: -Gruppi di clienti (a chi?) i
segmenti di mercato o i tipi di consumatori a cui l’impresa si rivolge. -Funzioni d’uso (che
cosa?) i bisogni o problemi che il prodotto/servizio risolve per i clienti. -Tecnologie (come?) i
modi, cioè le tecnologie o metodi, con cui l’impresa soddisfa quei bisogni.
STRATEGIE = le decisioni strategiche sono presentate secondo diversi livelli:
- strategie complessive o corporate: l’impresa deve scegliere i campi o le aree di affari
in cui operare secondo una strategia complessiva, che può essere di sviluppo o di
mantenimento delle sue posizioni, ma devono anche stabilire i comportamenti da
assumere nei confronti della concorrenza in ciascuna delle aree prescelte.
in sintesi basta rispondere alla domanda: “DOVE INVESTO I MIEI SOLDI?”.
- strategie competitive: l’impresa deve definire gli obiettivi e le politiche da adottare nei
confronti della concorrenza in ciascuna delle aree di affari. in sintesi basta rispondere
alla domanda:“Come competo nel settore di attività in modo da acquisire un
vantaggio competitivo sostenibile?”. Le imprese possono scegliere tra 3 strategie
competitive principali per distinguersi dai concorrenti: 1. Leadership di costo dove il
suo obiettivo è offrire prezzi più bassi grazie a una struttura di costi più efficiente. 2.
Differenziazione: offrire un prodotto o servizio con caratteristiche uniche (reali o
percepite) rispetto alla concorrenza. 3. Focalizzazione: serve una nicchia specifica
del mercato meglio di chiunque altro. ES. apple: La chiave è: prezzi alti per costruire
un marchio di lusso (un prezzo elevato è il fattore imprescindibile per inculcare nei
consumatori l’idea che i suoi prodotti siano unici.)
- strategie funzionali: Le strategie funzionali sono il livello operativo della strategia
aziendale. Servono a realizzare concretamente gli obiettivi stabiliti dalle strategie più
generali, all’interno delle diverse funzioni aziendali.
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VANTAGGIO COMPETITIVO = Il vantaggio competitivo è ciò che permette a un’impresa di
essere migliore dei concorrenti nel soddisfare i bisogni dei clienti e, quindi, di ottenere
risultati superiori (più vendite, più profitti, maggiore fedeltà dei clienti, ecc.). Una azienda ha
un vantaggio competitivo quando: -I suoi prodotti o servizi offrono più valore -Questo valore
è difficile da imitare da parte dei concorrenti. MODELLO VRIO: aiuta a capire se una risorsa
o competenza dell’impresa può generare un vantaggio competitivo sostenibile.
V: Valore = quale valore i clienti attribuiscono alle risorse e alle competenze dell’impresa e in
quale misura esse riescono a fronteggiare le minacce e cogliere le opportunità dell ambiente
R: Rarità = è una risorsa posseduta da pochi o nessun concorrente?
I: Inimitabilità = è difficile da copiare o acquisire per altri?
O: Organizzazione = L’azienda è organizzata per sfruttare questa risorsa?
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SWOT ANALYSIS: consente di valutare la posizione competitiva dell’impresa nel mercato di
riferimento e tiene conto: - trend di mercato - modello 5 forze competitive - contesto
istituzionale - analisi delle risorse e delle competenze. SWOT è un acronimo che sta per: -
strenghts (punti di forza) = “dove si distingue il nostro marketing?” -
weaknesses (punti di debolezza) = “dove il nostro marketing non è all’altezza? -
opportunities (opportunità) = “quali opportunità non stiamo cogliendo?” -threats
(minacce) = “quali minacce affrontiamo?”
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CATENA DEL VALORE DI PORTER: Secondo Porter, la formulazione della strategia
competitiva può fondarsi sulla catena del valore. Lo studioso sostiene che l’impresa crea un
valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che paga o sarebbe disposto a pagare per
ottenere il prodotto. Il concetto di catena del valore aiuta a comprendere quali sono le fonti
del vantaggio competitivo, arrivando ad una distinzione delle funzioni di gestione in 2 gruppi:
- attività primarie, riguardano il ciclo produttivo;
- attività di supporto, forniscono le basi per la concreta realizzazione delle attività primarie
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sviluppo dimensionale →cioè un fatto quantitativo o di variazione del volume
corrente di attività. Lo sviluppo dimensionale è il percorso scelto dall’impresa,
quando siano rispettati i tre fondamentali equilibri di gestione: economico,
patrimoniale e finanziario. Si possono individuare tre strategie di sviluppo
dimensionale: lo sviluppo di tipo monosettoriale ha lo scopo di rafforzare la posizione
dell’impresa per creare migliori condizioni di svolgimento della gestione sotto il profilo del
collocamento delle produzioni finali e del rifornimento delle risorse di base. Lo sviluppo
monosettoriale conduce ad un processo di concentrazione, che può essere: - integrazione
orizzontale, cioè nello stesso stadio in cui agisce l’impresa, porta ad un ampliamento del
volume di affari relativamente al processo terminale già attuato dall’organizzazione. -
integrazione verticale, cioè in stadi di attività diversi ma adiacenti a quello in cui agisce
l’impresa. Questo tipo di sviluppo porta ad un espansione “a monte” (integrazione
ascendente) o “a valle” (integrazione discendente). sviluppo
internazionale → è il processo con cui un’impresa in modo graduale decide di
espandere la propria attività all’estero, entrando in mercati internazionali per
crescere, aumentare i profitti, diversificare i rischi e raggiungere nuovi clienti. Un
esempio nel settore automobilistico di un’azienda che perseguito una strategia di
internazionalizzazione con successo è Toyota. ha stabilito impianti di produzione
in diversi paesi per ridurre i costi di produzione e migliorare la sua presenza
locale, diventando uno dei principali produttori di automobili al mondo. Ha anche
dei piccoli svantaggi come la complessità legate alla lingua, cultura e contesti
istituzionali.
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---------BUSINESS MODEL = definisce un tracciato di come una innovazione può creare
valore e offre una check-list degli aspetti da considerare per mettere alla prova la validità di
un’idea imprenditoriale. le funzione principali sono: -spiega cosa rende speciale un’idea; -
mostra come l’idea crea valore; - offre un framework operativo per realizzarla.
Customer Value Proposition (CVP) è la promessa di valore che un’azienda fa ai suoi
clienti, ovvero è la ragione per cui un cliente dovrebbe scegliere il tuo prodotto o servizio
rispetto a quelli dei concorrenti. Esempio Apple (iPhone):“Tecnologia innovativa, design
elegante, ecosistema integrato.” (Valore = unicità + qualità + esperienza utente)
mercato di riferimento → identificazione del target nel modo più preciso possibile.
cattura del valore → è il processo attraverso cui un’impresa trasforma il valore che
offre ai clienti (Customer Value Proposition) in ricavi, profitti e vantaggio
competitivo. risponde alla domanda: “quale prezzo i consumatori sono disposti a
pagare per la nostra offerta?”. ESEMPIO BUSINESS MODEL =
Noleggio Biciclette [Link] di valore: Offrire un servizio di noleggio biciclette comodo
e sostenibile, pensato per: Uomini d’affari che devono spostarsi in città senza perdere tempo
nel traffico, turisti che desiderano visitare la città in libertà; 2. Mercato di riferimento:
Professionisti e lavoratori in città medio-grandi, turisti, anche internazionali; 3. Creazione e
distribuzione del valore: Fornitori: aziende produttrici di biciclette e accessori. 4. Cattura
del valore: Prezzo competitivo rispetto ai taxi o mezzi pubblici per brevi tragitti. 5. Struttura
dei costi: Acquisto e manutenzione biciclette e Sviluppo e gestione dell’app; 6.
Sostenibilità economica e resilienza: Possibilità di scalare in nuove città; Diversificazione:
inserimento di monopattini o e-bike
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CICLO DI DIREZIONE → Ogni impresa, per funzionare in modo efficace e coerente con i
propri obiettivi, è guidata da un ciclo di direzione. Esso rappresenta il processo dove si
prendono decisioni, si attuano le strategie, e si valuta il loro impatto, in un flusso continuo e
sistematico. È un meccanismo fondamentale che consente all’impresa di adattarsi, evolversi
e correggersi in base ai risultati ottenuti e ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Il ciclo di
direzione si articola in tre fasi principali, collegate tra loro da un flusso informativo costante: -
programmazione: un’azienda pianifica le sue attività, alloca le risorse e fissa obiettivi per
raggiungere determinati risultati nel tempo. È un momento di riflessione e scelta, in cui si
decide:cosa fare, con quali risorse, in quali tempi e secondo quali priorità. -
organizzazione: ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una
specifica funzione. lo scopo della funzione organizzativa è l’ottenimento di condizioni di
massima efficienza operativa mediante la suddivisione e specializzazione delle attività.
-conduzione: ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e
riguarda i problemi d’impiego e di gestione delle risorse umane presenti in azienda. la
conduzione si esprime nel motivare le persone a partecipare e a produrre. -
controllo: conclude il ciclo di direzione e, contemporaneamente con la programmazione,
crea le premesse di un nuovo ciclo di attività. il controllo serve anche a valutare la bontà
delle decisioni prese e di quelle da formulare, cioè si riferisce sia al momento dell’attuazione
che a quello della programmazione. la sua funzione principale è quella di assicurare
l’ordinato svolgimento dell’attività aziendale.

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FUNZIONE ORGANIZZATIVA = È una delle funzioni fondamentali nell’impresa. Ha il
compito di: -Definire i centri decisionali, esecutivi e di controllo. -Stabilire chi ha autorità e
responsabilità nelle diverse unità organizzative. -Organizzare le relazioni formali tra i vari
settori dell’azienda, ecc. Le scelte organizzative si presentano in due momenti: -Durante la
costituzione di una nuova impresa. -Durante una riorganizzazione di un’impresa già
esistente (più complessa perché vincolata alla struttura attuale). Le decisioni devono
considerare: le competenze professionali disponibili, risorse finanziarie disponibili e i costi
fissi sostenibili. Quale modello scegliere? non c’è un modello migliore in assoluto. I
modelli proposti sono spesso esempi teorici, nella realtà si usano strutture ibride. Oltre alla
struttura, servono procedure pratiche per far funzionare l’organizzazione: -Procedure
operative: per lo svolgimento delle attività quotidiane. -Procedure di controllo: per
verificare i risultati. -Procedure informative: per la comunicazione interna. -Procedure
decisionali: per prendere decisioni coordinate. I modelli di struttura organizzativa: -
organigramma funzionale: si costituisce dividendo la gestione in funzioni, ovvero gruppi di
compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto a un fine. L’organizzazione si
articolerà in tante funzioni per quante sono le aree di responsabilità da affidare a manager
dotati di competenze specifiche. Il modello funzionale, per la sua semplicità, è il più diffuso
nelle aziende poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati.

-
organigramma divisionale: comporta il frazionamento dell’impresa in più parti. Questo tipo di
struttura ha lo scopo di stimolare la competitività tra le varie unità divisionali e di accrescere
il livello di specializzazione sul piano operativo. degli ipotetici vantaggi sono ad esempio:
- stimola il “senso imprenditoriale” dell’alta dirigenza; - adatto ad aziende diversificate ed in
situazioni di gestione dinamiche in senso strategico ed operativo. alcuni svantaggi sono ad
esempio: - genera situazioni di conflitto e competizione tra le risorse; - genera costi
direzionali più elevati.

-
organigramma a matrice: è un modello che combina 2 strutture gerarchiche: quella
funzionale e quella per progetto. ogni dipendente ha 2 capi: uno funzionale (responsabile
market) e uno di progetto (project manager).

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FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONE: La programmazione è una funzione centrale della
gestione aziendale. Consiste nel: -definire in anticipo obiettivi, politiche e risorse da
impiegare. -stabilire attività da svolgere entro un certo periodo di tempo. La programmazione
si concretizza in un piano formale che include: obiettivi, politiche, risorse, attività, tempi e
responsabilità. I piani aziendali si distinguono per:
-Contenuto: strategici (generali) o operativi (dettagliati)
-Ambito gestionale: globali, per aree di affari, o funzionali
-Orizzonte temporale: lungo, medio, breve termine
-Grado di analisi: piani progetto o piani esecutivi

GAP ANALYSIS → La Gap Analysis (analisi del divario) è uno strumento manageriale
utilizzato nella programmazione strategica per valutare la distanza tra la situazione attuale e
quella desiderata (gli obiettivi futuri) e individuare le azioni da intraprendere per colmare quel
divario. Il termine "gap" indica la differenza tra due condizioni: -Obiettivi prefissati
dall’impresa. -Previsioni o scenari attesi. Con essa l’azienda tenda a imporre i suoi obiettivi
sul mercato, sfruttando le opportunità di mutamento delle sue politiche di gestione.
Programmazione a breve termine: ha lo scopo di adattare l’attività corrente ai vincoli
interni ed esterni della gestione aziendale. La programmazione a breve termine consiste nel
preordinare le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per l’esercizio annuale.
Programmazione a lungo termine: ha l’obiettivo di modificare il sistema dei vincoli entro
cui opera l’impresa in funzione di obiettivi di lungo termine. La programmazione a breve
termine viene anche detta di adattamento perché la modificazione di certi vincoli comporta
tempi brevi e fa sì che il patrimonio di risorse dell’impresa appaia come vincolo di partenza
per la realizzazione delle operazioni di gestione.
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CONTROLLO DI DIREZIONE: è la fase conclusiva del ciclo di direzione, ma anche quella
che prepara l’avvio di un nuovo ciclo. Si inserisce pienamente nella logica della gestione per
obiettivi (MBO - Management by Objectives) e si fonda: sul processo di delega e sulla
responsabilizzazione delle persone coinvolte nella gestione. Le tre fasi del controllo di
direzione: - Controllo antecedente, coincide con la programmazione e serve a prevedere e
pianificare le attività. - Controllo operativo, avviene durante la gestione e serve a rilevare
scostamenti in tempo reale. - Valutazioni di rendimento. si applica al termine dell’attività e
valuta la performance, in termini di:Efficienza ed Efficacia.
CONTROLLO STRATEGICO = Il controllo strategico nasce per superare i limiti dei controlli
tradizionali, e ha una visione più ampia, a lungo termine e orientata al futuro. ed è un
controllo: - globale → considera l’intera organizzazione; eccezionale → si concentra
su aspetti critici o di discontinuità; esterno → valuta anche l’ambiente in cui
l’impresa opera. 1. Congruenza esterna = Verifica quanto le scelte strategiche siano
coerenti con l’ambiente esterno: -Ci sono rischi sottovalutati? -Ci sono opportunità non
sfruttate? 2. Congruenza
interna = analizza la coerenza tra struttura organizzativa e strategia: -Il modello
organizzativo è adatto allo sviluppo intrapreso? 3.
Qualità del management = si tratta di valutare la qualità del sistema di direzione e la
capacità delle persone chiave: -I dirigenti hanno le competenze per guidare lo sviluppo?
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CONDUZIONE = La “conduzione” si riferisce alla capacità del leader di: motivare le persone
a partecipare e a produrre. Per questo, è fondamentale capire la natura dell’essere umano e
i suoi bisogni. TEORIA DEI BISOGNI: è una teoria psicologica formulata da Maslow nel
1943, che rappresenta una gerarchia di bisogni umani. Maslow ipotizzò che gli esseri umani
abbiano una serie di bisogni organizzati in livelli, dove il soddisfacimento dei bisogni più
basilari è necessario prima di poter soddisfare quelli più elevati. Livelli della gerarchia:
-Fisiologia (alimentazione, sonno, ecc) (più basso)
-Sicurezza (familiare, di salute)
-Appartenenza (amicizia, affetto familiare)
-Stima (autostima, autocontrollo)
-Autorealizzazione (creatività, problem solving) (più alto)

Teoria X e Teoria Y (McGregor) = Formulate da Douglas McGregor del MIT,

rappresentano due visioni opposte delle persone sul lavoro.
Teoria X: le persone attribuirebbero al lavoro un carattere puramente strumentale rispetto
all'ottenimento della retribuzione. Il comportamento è volto a minimizzare lo sforzo, è
occasionalmente opportunistico. incompatibile con l'assunzione spontanea di responsabilità.

Teoria Y: La Teoria Y ipotizza che le persone tendono spontaneamente ad assumere

responsabilità, abbiano per natura un atteggiamento di lealtà e di impegno, si identificano
con l'azienda, con gli obiettivi e con la professione. Tale teoria supporta il processo di delega
e la responsabilizzazione verso il raggiungimento di obiettivi.
 JOB ANALYSIS (analisi delle mansioni), cioè lo studio approfondito e sistematico delle
singole posizioni organizzative, diretto a valutare le caratteristiche delle operazioni e dei
compiti ad esse connesse, le conoscenze e capacità richieste all’esecutore e le
responsabilità nei confronti di altre unità amministrative. Per migliorare il rendimento del
fattore umano, si può far ricorso a tecniche di variazione e di ampliamento delle mansioni
attribuite. Si distingue:
- job rotation: l'individuo “ruota” in mansioni diverse, che sono comprese nello stesso ciclo di
lavoro, che rendono la prestazione meno monotona e accrescono le conoscenze e la
preparazione del lavoratore; - job enlargement: l’individuo vede “ampliare” la sua mansione
in senso orizzontale, cioè diventa responsabile di un’attività completa (cicli integrati di
operazioni) rispetto alle altre attività svolte in azienda; - job enrichment: l’individuo vede
“ampliare” la sua mansione in senso verticale mediante il coinvolgimento del responsabile
nella fase decisionale oltre che operativa.
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CONSUMATORE = Il consumatore è definito come un generico operatore della domanda
finale. Il concetto va distinto in due ruoli fondamentali: -Shopper: chi acquista il prodotto,
User: chi lo utilizza realmente. Il prospect è un cliente potenziale, cioè un consumatore che
potrebbe essere interessato a una determinata offerta. È simile al concetto di target, ovvero
il gruppo di persone verso cui è orientata l’offerta. per comportamento di acquisto del
consumatore si intende il comportamento di acquisto dei consumatori finali, ossia individui
e famiglie che acquistano beni e servizi per uso personale. esso può essere determinato da
alcuni macro-fattori come: -l’ambiente di consumo, è l’insieme degli stimoli ambientali e
aspetti personali entro cui il soggetto si trova a compiere la propria scelta.
- il comportamento di acquisto,dipende dalla tipologia di prodotto o servizio. il processo di
acquisto, è l’insieme dei passaggi che vengono seguiti dall’acquirente nell’ambiente di
acquisto. mercato di consumo = è l’insieme degli individui e delle famiglie che acquistano o
acquisiscono beni e servizi per uso personale.

Il processo di acquisto è il percorso che un consumatore compie dalla percezione di un

bisogno fino al comportamento post-acquisto. [Link] del bisogno
2. Ricerca delle alternative = Il consumatore raccoglie informazioni per valutare come
soddisfare il proprio bisogno.
3. Valutazione delle alternative = Il consumatore confronta le varie opzioni disponibili in b
4. Decisione di acquisto = Una volta valutate le alternative, il consumatore sceglie se
acquistare, cosa acquistare, dove e come.
5. Comportamento post-acquisto = Dopo l’acquisto, il consumatore valuta se la sua
esperienza ha soddisfatto le aspettative.
Il Customer Journey è il percorso completo che un cliente compie prima, durante e dopo
l’acquisto di un prodotto o servizio, attraverso tutti i punti di contatto con un’azienda. Non si
limita all’atto di acquisto, ma include tutte le esperienze, emozioni, dubbi e interazioni che
influenzano la decisione del cliente. Il Customer Journey ZMOT (Zero Moment of Truth) è
un modello elaborato da Google, che descrive un momento cruciale nel percorso d’acquisto
moderno: il momento in cui il consumatore, prima ancora di entrare in contatto diretto con il
prodotto, cerca attivamente informazioni online, recensioni, opinioni, comparazioni, ecc.
Le ricerche di marketing consistono nella produzione di dati e informazioni che fungono
da supporto all’attività decisionale del marketing manager. esso è un processo che consente
di raccogliere informazioni sulle motivazioni, sui comportamenti, sulla soddisfazione dei
consumatori. Market Research = studia il contesto geografico e competitivo: Struttura
dell’offerta e della domanda, la struttura distributiva e la segmentazione del target
Customer Insight = Fornisce informazioni approfondite sul target: Motivazioni e
comportamenti, reazioni a proposte di offerta e la risposta agli stimoli di marketing.
Market Measurement = Misura l’andamento dei brand nel mercato: quote di mercato,
prezzi, immagine, distribuzione e previsioni (forecasting)

MARKETING = secondo il chartered institute of marketing, in marketing è il processo

manageriale responsabile dell’identificazione, dell’anticipazione e della soddisfazione delle
richieste dei clienti in modo redditizio. mappa di posizionamento = è uno strumento per
individuare la posizione di un business o di un prodotto/servizio, in base a criteri o
caratteristiche determinanti per l’esperienza del cliente. • Mappe percettive: si basano sulle
percezioni dei consumatori considerando gli attributi da loro percepiti per ciascun prodotto
sul mercato. • Mappe di preferenze: si basano sulle preferenze dei consumatori, intenzioni di
acquisto e valori considerati importanti. • Mappe competitive: si basano sulla comparazione
con i principali concorrenti.
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MARKETING MIX = è un concetto fondamentale del marketing che si riferisce all’insieme di
strumenti e strategie che un’azienda utilizza per promuovere e vendere i propri prodotti o
servizi. È spesso rappresentato dal modello delle 4P:
Product (Prodotto): tutto ciò che l'azienda offre al consumatore
Price (Prezzo): deve riflettere il valore percepito dal cliente ed essere competitivo.
Place (Distribuzione): dove e come il prodotto viene distribuito e reso disponibile al cliente
Promotion (Promozione): tutte le attività di comunicazione e promozione usate per far
conoscere il prodotto e convincere il consumatore ad acquistarlo.

CICLO DI VITA DEL PRODOTTO: Ogni prodotto dal momento della sua immissione nel
mercato a quello della sua eliminazione dalla gamma di vendita dell’impresa, attraversa
quattro fasi: - introduzione, in cui il prodotto inizia ad affermarsi con una crescita debole delle
vendite. In questa fase il prodotto, anche se venduto ad un prezzo elevato, genera perdite, a
causa della scarsa quantità collocata e degli alti costi distributivi.
- sviluppo, in cui l’espansione delle vendite avviene ad un ritmo molto rapido. Il rapido
aumento delle vendite consente l’ottenimento di margini crescenti.
- maturità, in cui le vendite continuano a svilupparsi ma ad un tasso meno elevato. Il
prodotto continua a generare profitti elevati per effetto dell’allargamento del mercato, ma la
situazione diventa più difficile a causa della concorrenza sviluppatasi nel mercato.
- declino, in cui il volume delle vendite comincia a ridursi più o meno rapidamente per
l’obsolescenza del prodotto, per l’immissione di un prodotto sostitutivo o per la saturazione
della domanda.

BCG: è uno strumento di analisi strategica, serve per analizzare il portafoglio prodotti di
un'azienda e aiutare a prendere decisioni su dove investire, cosa sviluppare e cosa
abbandonare. Permettere all'azienda di allocare risorse in modo efficiente tra i diversi
prodotti o business in base al loro potenziale di crescita e posizione competitiva. La matrice
è divisa in quattro quadranti su due assi: -
Asse orizzontale (Quota di mercato relativa):
Alta → L’azienda domina il mercato
Bassa → L’azienda è in posizione debole rispetto ai concorrenti
-Asse verticale (Tasso di crescita del mercato):
Alto → Il mercato è in espansione
Basso → Il mercato è maturo o in declino
I quattro quadranti della matrice BCG sono:
-Star (Stelle):
Alta quota di mercato e Alto tasso di crescita
-Cash Cow:
Alta quota di mercato eBasso tasso di crescita
-Question Mark:
Bassa quota di mercato e Alto tasso di crescita
-Dog (Cani):
Bassa quota di mercato e Basso tasso di crescita

PREZZO: nel marketing, il prezzo viene definito come la quantità di denaro che il cliente
deve pagare per acquistare un prodotto o fruire di un servizio. Il problema della
determinazione e dell’amministrazione dei prezzi di vendita ha un ruolo importante
nell’elaborazione del programma di marketing. La politica del prezzo si concreta nella
formulazione del sistema dei prezzi da applicare ai prodotti compresi nella gamma
(problema della determinazione dei prezzi di vendita) e nell’amministrazione dei listini
praticati alla clientela. gli elementi che concorrono alla definizione del prezzo sono diversi e
riguardano: i costi, la domanda, la concorrenza, canali di distribuzione, ciclo di vita del
prodotto ecc. Gli orientamenti della politica di prezzo possono essere verso:
- penetrazione del mercato: l’impresa mira a raggiungere il numero più ampio di consumatori
mediante la fissazione di un prezzo minimo che le consenta di acquisire immediatamente
una larga fascia di clientela e di recuperare, in termini di profitto globale, il minor margine
unitario. La politica di penetrazione è consigliabile quando è possibile ottenere economie di
scala e quando la differenziazione del prodotto è annullabile in tempi brevi.
- scrematura del mercato:le imprese stabiliscono inizialmente un prezzo elevato per
recuperare gli investimenti in R&D attraverso le vendite. Il prezzo viene progressivamente
ridotto per conquistare segmenti di mercato contraddistinti da minore capacità di spesa.

FUNNEL DI MARKETING = anche chiamato imbuto di marketing o imbuto promozionale, è

un modello che rappresenta il percorso che un potenziale cliente compie dal primo contatto
con un brand fino all’acquisto. Il termine imbuto viene usato perché all’inizio ci sono molte
persone, ma solo una parte di loro arriva alla fine (cioè acquista). -
pubbliche relazioni: consiste nel fare accogliere positivamente le realizzazioni aziendali.
-pubblicità: è l’attività più tradizionale di sviluppo delle vendite. Per pubblicità si intende
qualsiasi forma di messaggio impersonale inviato a pagamento da un promotore a coloro
che sono interessati al prodotto -
promozione commerciale: creare particolari incentivi per l’acquisto dei prodotti aziendali. Si
tratta di campagne speciali di vendita, cioè di iniziative prese in determinate occasioni per
facilitare l’affermazione di un prodotto nuovo o per rivitalizzare un prodotto in declino. -
venditori: si trovano a contatto con la clientela e possono esercitare un’azione persuasiva di
grande efficacia.
CANALE DISTRIBUTIVO = è il percorso attraverso cui un prodotto o servizio passa
dall’azienda produttrice al consumatore finale. Include tutte le persone, aziende e strutture
coinvolte nella distribuzione fisica o digitale del prodotto.

intensità della distribuzione: ossia del numero di sbocchi per la vendita. riguarda:
- vendita intensiva,(utilizza il più ampio numero possibile di intermediari);
- vendita selettiva, (utilizza solo alcuni intermediari);
- vendita esclusiva,(utilizza solo un intermediario in un’area geografica grande).
La scelta è determinata in base alle abitudini di acquisto dei consumatori e a fattori di politica
aziendale (obiettivi di massimizzazione delle vendite, di prestigio, ecc.). 3. Scelta del canale.
La terza scelta riguarda il modo di collegamento tra gli operatori. La scelta è tra:
- canali diretti (produttore - consumatore);
- canali brevi (produttore - dettagliante - consumatore);
- canali lunghi (produttore - grossista - dettagliante - consumatore)
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PRODUZIONE: è il processo con cui un’impresa trasforma input (come lavoro, capitale,
materie prime) in output, cioè beni o servizi. L’obiettivo è massimizzare il valore dell’output
usando in modo efficiente le risorse. Tipi di Trasformazione nel Processo Produttivo: -
Materiale: trasformazioni fisiche o chimiche (es: produzione industriale).
-Temporale: maturazione o conservazione di un bene (es: invecchiamento del vino).
-Immateriale: da conoscenza a servizio (es: consulenza).
-Spaziale: spostamento del bene (es: logistica).
Ogni azienda opera con una certa struttura di costi e ricavi e, quindi, con una differente
“leva operativa”.Quando un'azienda produce o vende qualcosa, ha due tipi di costi:
-Costi fissi: Sono costi che rimangono uguali, sia se non produci o se produci tantissimo. -
Costi variabili: Sono costi che aumentano o diminuiscono in base a quante unità produci o
vendi.
Break-even point (Punto di pareggio): Per non avere né perdite né profitti, l’azienda deve
almeno coprire tutti i suoi costi, sia fissi che variabili. Il punto di pareggio è quel livello
minimo di produzione o vendita in cui: Ricavi = Costi totali (fissi + variabili). Il punto di
pareggio può essere disegnato su un grafico: -asse orizzontale (X): quantità prodotta/vendut
-asse verticale (Y): valore in euro (ricavi e costi). grafico ci sono 3 line:
-Linea costi fissi: è orizzontale, perché sono sempre uguali
-Linea dei costi totali → parte dai costi fissi e cresce con la produzione
-Linea dei ricavi → cresce proporzionalmente con la quantità venduta

Layout: Serve per ottimizzare spazi, costi, flussi di lavoro. Tipi principali: -
Layout Funzionale: è un raggruppamento per tipo di attività/funzione. è ideale per varietà di
prodotti simili. -
Layout per Prodotto: Minimizza spostamenti, facilita controllo. Adatto a produzione
standardizzata. Bassa flessibilità.
-Layout a Postazione Fissa: Il prodotto non si muove, ma le risorse vanno al prodotto.
Efficiente per grandi progetti (es: navi, aerei). -
Layout a Celle: Gruppi autonomi interconnessi (celle). Ogni cella gestisce parte del
processo. Flessibile e adattabile.
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SCORTA OBIETTIVO: quantità massima da tenere in stock all’inizio di ogni periodo fisso di
riapprovvigionamento. si dividono in: -scorte operative: supportano il regolare funzionamento
del sistema produttivo. -scorte speculative: acquistate in anticipo per trovare vantaggio da
condizioni favorevoli. -scorte di sicurezza: cuscinetto per proteggere da incertezze. i costi
legati alle scorte sono: -costo d’acquisto, -costo di ordinazione. -costo di mantenimento. ci
sono 2 strategie di gestione delle scorte: *gestione a flusso = le scorte derivano da piani di
produzione e ordini di vendita. *gestione a stock = si ordinano materiali in base ai consumi
medi e ai costi di giacenza

La tecnica delle scorte separate – Il livello di riordino

Concetto di base: Questa tecnica stabilisce che, al diminuire delle scorte, si attivi un
processo di riapprovvigionamento quando si raggiunge un livello critico, detto livello di
riordino. In pratica, quando il magazzino scende al di sotto di questa soglia, si deve
innescare l’ordine che ripristina le quantità necessarie per mantenere la produzione e la
distribuzione senza interruzioni.

Componenti chiave: -Consumo nel Lead Time (LT): Questo rappresenta il quantitativo di
materiale previsto per essere consumato nel periodo che intercorre tra il momento
dell’ordine e il momento in cui la merce diventa disponibile. Il Lead Time include:
-Il tempo per spiccare l’ordine, Il tempo di arrivo della merce, Il tempo per renderla
effettivamente operativa in magazzino.

-Scorta di Sicurezza (SS): È una quantità minima riservata a margine per fronteggiare
imprevisti, es. fluttuazioni improvvise nella domanda o ritardi nelle forniture.
Formula: Il livello di riordino si determina sommando il consumo previsto nel lead time e la
scorta di sicurezza: Livello di riordino = Consumo nel LT + SS
Questa misura è fondamentale per evitare rotture di stock e garantire la continuità del
processo produttivo.

Scomposizione dei costi di gestione: La gestione delle scorte implica vari costi che
devono essere bilanciati: -Costo di acquisto: Il prezzo unitario per l’acquisto dei materiali. -
Costo di ordinazione: I costi fissi legati all’organizzazione e all’effettuazione di un ordine.
Questi si esprimono con: C₀ = K · (F / Q) dove: - K è il costo per singola ordinazione,
- F è il fabbisogno complessivo in un certo periodo, - Q la quantità ordinata (che, insieme al
fabbisogno, determina il numero degli ordini).
- Costo di mantenimento: I costi associati al tenere in magazzino le scorte (ad esempio,
spazi, assicurazioni, deterioramento). Si calcola come: Cₘ = c · a · (Q/2) ,dove:- a è il
costo unitario d’acquisto, - c è il costo unitario di conservazione, - Q/2 è la quantità media
presente in magazzino (ipotizzando che l’inventario si riduca linearmente da Q a zero). -
Costo totale: L’insieme dei costi è dato dalla somma di quelli di ordinazione e di
mantenimento: Cₜ = Cₘ + C₀
Questo modello consente di individuare il punto ottimale in cui il costo totale si minimizza,
evitando sia troppi ordini sia ordini troppo grandi.

Lotto Economico di Acquisto:Determinare la quantità d’ordine ottimale (il lotto economico)

che minimizzi i costi complessivi di gestione.

Formula EOQ: Q = √((2 · F · K) / (a · c))

Dove: -F è il fabbisogno totale in un certo periodo, -K è il costo per ordine, -a è il costo
unitario di acquisto, -c è il costo unitario di mantenimento.
Questa formula stabilisce l’equilibrio tra due contrappesi: -Un ordine troppo piccolo implica
frequenti riordini, aumentando il costo totale di ordinazione; -Un ordine troppo grande
aumenta il tempo medio in magazzino, incidendo sui costi di mantenimento.
L'EOQ individua il punto di bilanciamento ideale per ridurre il totale dei costi associati alla
gestione delle scorte.
La tecnica del ciclo di ordinazione: Questa metodologia si fonda su due elementi:

● Periodo fisso di riapprovvigionamento (TO): Si fissa una cadenza regolare per

l’effettuazione degli ordini
● Scorta obiettivo: È il livello massimo di scorte che si desidera avere in magazzino
all’inizio di ogni ciclo. Una volta raggiunto il TO, il sistema “rimpiazza” le scorte
aggiornando fino al livello target.

Calcolo della scorta obiettivo: Scorta Obiettivo = Consumo nel Lead Time (LT) +
Consumo nel TO + Scorta di Sicurezza (SS)
Questo approccio permette di standardizzare gli intervalli d'ordine, rendendo la gestione più
prevedibile e coordinata anche con i sistemi di produzione e distribuzione.

Tecnica ABC: L’analisi ABC è un metodo di classificazione degli articoli in magazzino

basato su criteri economici (come il fatturato, il costo unitario o l’importanza operativa).
L’obiettivo è concentrarsi maggiormente sugli articoli che, pur rappresentando una
minoranza in termini numerici, incidono in maniera significativa sul valore complessivo delle
scorte. Classificazione: -Categoria A: Articoli con alto valore unitario e impatto rilevante,
che richiedono un controllo frequente e accurato. -Categoria B: Articoli di importanza
intermedia, che richiedono un monitoraggio moderato.
-Categoria C: Articoli a basso valore unitario, che sono spesso in grande numero ma
contribuiscono poco al valore complessivo, e quindi richiedono meno attenzione.
Questo metodo permette una gestione mirata e l’allocazione efficiente delle risorse,
concentrando sforzi e controlli sui beni più critici.

Indice di rotazione delle scorte: misura quante volte, in un dato periodo, il magazzino
"ruota", cioè quanto frequentemente l'inventario viene rinnovato. È un indicatore della
rapidità con cui le scorte vengono utilizzate e rimpiazzate.

Calcolo: -Giacenza Media (Gₘ): Si calcola sommando le giacenze (le quantità in

magazzino registrate a inizio e alla fine dei periodi) e dividendole per il numero totale di
misurazioni (n+1).
-Indice di Rotazione (Iᵣ): Iᵣ = Ut / Gₘ
Dove:-Ut rappresenta il totale delle unità uscite (materiali consumati o venduti) in un
determinato periodo, Gₘ è la giacenza media nello stesso periodo.
Un indice elevato indica un efficiente gestione delle scorte, poiché il materiale non rimane
inutilizzato per lunghi periodi, riducendo conseguentemente i costi di mantenimento e il
rischio di obsolescenza. --------------------------------------------------------
—————————————————————--GESTIONE DELLE SCORTE = La
gestione delle scorte (o del magazzino) si riferisce all’insieme di attività, decisioni e strumenti
utilizzati per controllare e ottimizzare: le quantità di merce/materiali da tenere a disposizione,
il momento in cui effettuare gli ordini, le modalità di stoccaggio e approvvigionamento.
obiettivi principali: -Soddisfare la domanda del cliente (evitare rotture di stock).
-Minimizzare i costi totali.
-Mantenere il giusto equilibrio tra scorte insufficienti e scorte eccessive.
4 principali responsabilità del responsabile degli approvvigionamenti: -
Pianificazione della domanda e previsione: Il responsabile degli approvvigionamenti ha il
compito di anticipare le esigenze future dell’azienda in termini di materiali, componenti o
prodotti finiti da acquistare.
-Gestione degli stock e dell’inventario: gestione fisica e quantitativa delle scorte, cioè dei
beni presenti a magazzino, mantenere un equilibrio tra due rischi opposti.
-Negoziazione dei contratti: è il principale interlocutore con i fornitori esterni: ricerca fornitori
affidabili, chiede preventivi, negozia il prezzo, ecc.
-Controllo dei costi: Uno dei compiti più strategici è mantenere bassi i costi totali della
funzione acquisti, senza compromettere la qualità e l’efficienza.
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INNOVAZIONE: è un processo dinamico e continuo che consiste nel: Creare, sviluppare e
attuare nuove idee, prodotti, servizi o processi. il suo obiettivo è generare valore aggiunto o
migliorare ciò che già esiste. Tipologie di innovazione sono: -Innovazione tecnologica:
Coinvolge lo sviluppo di nuove tecnologie o l'applicazione di tecnologie esistenti in modo
innovativo per creare prodotti, servizi o processi migliori o completamente nuovi. -
Innovazione di prodotto: Riguarda l'introduzione di nuovi prodotti o miglioramenti significativi
ai prodotti esistenti, che possono coinvolgere nuove funzionalità.
-Innovazione di processo: Si riferisce al miglioramento o alla creazione di nuovi processi di
produzione al fine di aumentare l'efficienza, ridurre i costi o migliorare la qualità.
-Innovazione di modello di business: Implica la creazione di nuovi modelli di business o
l'adattamento di modelli esistenti per offrire valore in modo innovativo, ad esempio
attraverso nuove strategie di pricing, partnership o canali di distribuzione.
-Innovazione di marketing: Comprende l'adozione di nuove strategie di marketing,
comunicazione o branding per promuovere prodotti o servizi in modo innovativo.
-Innovazione sociale: Si concentra sullo sviluppo di soluzioni innovative per affrontare
problemi sociali, ambientali o comunitari, con l'obiettivo di generare un impatto positivo sulla
società e sull'ambiente

metodo dell’innovatore: -Insight: Osservare e scoprire bisogni nascosti. Comprendere le

frustrazioni, i desideri, i comportamenti del cliente. -Problema: Definire chiaramente il
bisogno Identificare un “problema reale” e significativo per un gruppo specifico di persone.
-Soluzione: Sviluppare e testare [Link] una soluzione desiderabile, fattibile e
sostenibile. -Modello: Costruire un modello di business replicabile e scalabile. Validare come
l’innovazione genererà valore e ricavi.

L’Open Innovation è un paradigma che assume che le imprese possano e debbano usare
idee provenienti sia dall’esterno che dall’interno, e vie al mercato sia interne sia esterne, nel
tentativo di sviluppare la loro tecnologia. L’Open Innovation combina idee interne ed esterne
all’interno di architetture e sistemi i cui requisiti sono definiti da un modello di business.

INNOVATION FUNNEL: L’Innovation Funnel è un modello di processo che guida la

trasformazione di tante idee iniziali in poche innovazioni reali, di successo. Si chiama
“imbuto” perché all’inizio ci sono molte idee, ma solo alcune superano tutte le fasi di
selezione, test, sviluppo e lancio.È uno strumento essenziale per: Valutare in modo
oggettivo nuove idee, Ridurre i rischi legati all’innovazione, Ottimizzare l’uso delle risorse.
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funzione finanziaria = comprende tutte le decisioni e operazioni per: -Reperire fondi (es.
finanziamenti); -Impiegare i fondi (es. investimenti). La gestione finanziaria deve garantire: -
Omogeneità: coerenza tra tipo di fonte e tipo di utilizzo -
Flessibilità: capacità di adattare la struttura finanziaria ai cambiamenti del fabbisogno;
-Economicità: ottenere il massimo rendimento col minor costo del capitale;
-Elasticità: espandibilità della struttura finanziaria;
La leva finanziaria può rendere conveniente l’indebitamento se l’impresa è redditizia e i tassi
sono favorevoli; Il rischio finanziario va valutato e gestito.
Prospetto Fonti e Impieghi (F/I): È uno strumento di analisi finanziaria che consente di: -
Valutare l’equilibrio tra fabbisogno e fonti;
-Verificare l’omogeneità della struttura finanziaria.
Per redigere il prospetto fonti e impieghi di un dato anno occorrono 3 documenti: -conto
economico relativo all'anno; -lo stato patrim. dell'anno x ; -lo stato patrim. dell'anno x+1.
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Il Bilancio d’Esercizio: è un documento contabile redatto dagli amministratori alla fine di
ogni periodo amministrativo. Esso ha una duplice funzione: -Determinare il risultato
economico dell’esercizio: ovvero il reddito, ottenuto dalla differenza tra i ricavi e i costi. -
Rappresentare la situazione patrimoniale e finanziaria dell’impresa:mostra come sono
strutturati gli asset e i debiti e le fonti di finanziamento. Il documento è formato da: -
Stato Patrimoniale: documento quantitativo-contabile presentato in 2 sezioni contrapposte:
Attività: include voci come immobilizzazioni, attivo circolante, crediti (ad esempio i crediti
verso soci per versamenti ancora dovuti) e ratei e risconti.
Passività: comprende il patrimonio netto, fondi per rischi e oneri, TFR, debiti e, ancora, ratei
e risconti.
-Conto Economico: Redatto in forma scalare, questo documento evidenzia:
Il valore della produzione (composto da ricavi per vendite e altri ricavi operativi,
eventualmente rettificati da variazioni nelle rimanenze dei prodotti finiti);
I costi della produzione (acquisti di materie prime, semilavorati, utenze ecc.). -
Nota Integrativa Un documento analitico-descrittivo che chiarisce, analizza e integra i
contenuti dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico. -
Relazione sulla Gestione Illustra l’andamento dell’azienda e le politiche gestionali adottate,
in relazione alla situazione attuale e alle prospettive future. Il
documento distingue diverse aree operative all’interno della gestione aziendale: -
Gestione Tipica o Caratteristica: Include tutte le operazioni dirette al raggiungimento
dell’obiettivo fondamentale per cui l’impresa esiste. -
Gestione Finanziaria Comprende le operazioni finalizzate al reperimento dei fondi
necessari per l’attività aziendale -
Gestione Patrimoniale o Accessoria Riguarda l’amministrazione dei beni non strettamente
legati all’attività operativa (ad esempio immobili o altri investimenti) -Gestione
Straordinaria Comprende eventi imprevedibili (come plusvalenze)

INDICI DI BILANCIO: sono strumenti fondamentali per l’analisi economico-finanziaria e

patrimoniale. Essi consentono di misurare vari aspetti della salute e dell’efficienza aziendale,
e vengono classificati in diverse categorie:
[Link] di Redditività: mettono in relazione il reddito aziendale con le misure del
capitale impiegato:

● ROI (Return on Investment): reddito operativo / capitale investito. Questo indice

indica l’efficienza con cui l’impresa utilizza il capitale investito per generare reddito.
● ROS (Return on Sales): reddito operativo / ricavi. misura il margine operativo su
ciascuna unità monetaria ed è utile per valutare l’efficienza di segmenti diversi di
vendita.
● ROE (Return on Equity): utile netto / patrimonio netto. Misura il rendimento prodotto
per ogni unità di capitale proprio investito.

2. Indicatori di Economicità: Questi indici confrontano singole voci di costo (come materie
prime, lavoro, ammortamenti o oneri finanziari) con il totale dei costi o dei ricavi, offrendo
una misura parziale o totale dell’efficienza gestionale dell’azienda.

3. Indicatori di Liquidità: Misurano la capacità dell’azienda di far fronte agli impegni

finanziari a breve termine:

● Indice di Liquidità Immediata (Quick Ratio): cassa + attività finanz. liquidabile /

passività correnti
 ● Indice di Liquidità Differita (Acid Ratio): cassa + att. finanz. liquidabile + crediti
commerciali / passività correnti
● Indice di Liquidità Corrente (Current Ratio): attività correnti/ passività correnti
● Margine di Tesoreria: si concentra sul livello di liquidità dell’impresa, misurando la
capacità di far fronte alle obbligazioni. come si calcola:
attività liquide + attività a liquidità differita - passività correnti

4. Indicatori di Indebitamento e Solidità Grado di Indebitamento: Esprime il rapporto tra

il capitale di terzi (debiti) e il capitale investito complessivo.

● Indicatori Patrimoniali:
○ Indice di Copertura del Capitale Fisso: Esistono due versioni:
-mezzi propri / capitale fisso
-mezzi propri + debiti consolidati / capitale fisso
● Margine di Struttura: è un indicatore di particolare valore. Si concentra sulla
capacità dell’azienda di finanziare gli impieghi fissi con fonti di finanziamento stabili.
Esistono due misure:Primario: mezzi propri - impieghi fissi
Secondario: (mezzi propri + debiti consolidati) - impieghi fissi

Scomposizione di ROI e ROE: Il bilancio non si limita a fornire numeri, ma consente anche
di scomporre e analizzare, in modo più approfondito, gli elementi che contribuiscono ai
principali indicatori di redditività:
ROI: Viene scomposto evidenziando due fattori cruciali: -
ROS (Return on Sales): che indica il margine operativo rispetto ai ricavi.
-Turnover: il rapporto tra Ric.e Capitale Investito, che misura l’efficienza nell’uso degli asset.

permette di capire se il rendimento è dovuto a una maggiore efficienza operativa (miglior

ROS) o a un utilizzo più efficace del capitale (miglior turnover).
ROE: Viene ulteriormente analizzato considerando la leva finanziaria. La scomposizione in
componenti evidenzia:L’impatto della gestione operativa; Gli effetti derivanti da operazioni
extra-operative; L’influenza della politica fiscale sull’utile netto in rapporto al patrimonio
netto.

MARGINE OPERATIVO: rappresenta il risultato ottenuto dall’attività principale di

un’impresa, ossia la capacità dell’azienda di generare profitto tramite le proprie operazioni
quotidiane, al netto dei costi operativi. Questo indicatore, esclude le componenti finanziarie
ed extra-operative per focalizzarsi sul nucleo produttivo e commerciale.
Margine Operativo = Ricavi Operativi – Costi Operativi.