dipendenti hanno un elevato commitment organizzativo, si verificano prestazioni

organizzative e individuali ottimali e aumenta la soddisfazione dei lavoratori. Quando i

dipendenti non sono impegnati nelle organizzazioni né nel lavoro, nella carriera o nel
gruppo di lavoro, il disagio all'interno dell'impresa porta a problemi di prestazioni
organizzative e a bassi risultati (Cohen, 2003).

1.3. La Job Embeddedness

Mitchell, et al. (2001) si sono concentrati sul motivo per cui le persone rimangono
nell’organizzazione piuttosto che sul perché se ne vanno. In particolare, hanno spostato
l'attenzione sui motivi per cui le persone rimangono iniziando a parlare di job
embeddedness, riflettendo sul fatto che le persone sono tra loro collegate in una rete
sociale. La job embeddedness è costituita da diversi aspetti chiave: il primo aspetto è
l’inclusione, che riguarda la quantità di legami o connessioni che le persone hanno con
le altre persone o le attività; un secondo aspetto riguarda quanto bene il lavoro o la
comunità in cui vive si integra con gli altri aspetti della vita del dipendente ed infine il
terzo aspetto riguarda la facilità con cui questi legami createsi si potrebbero
interrompere, ovvero a cosa le persone dovrebbero rinunciare se decidessero di lasciare
l’attuale situazione. Mitchell e i suoi collaboratori (2001) nominano queste tre
dimensioni links, fit e sacrifice, ed esse sono molto importanti sia dentro che fuori
dall’organizzazione. La job embeddedness, quindi, identifica l’insieme delle forze che
contribuiscono a trattenere le persone all’interno del proprio posto di lavoro (Lee et al.,
2004). La job embeddedness come concetto viene preso dalla sociologia: è, infatti, nella
scuola di pensiero della nuova sociologia che viene introdotto il concetto di
embeddedness (Granovetter, 1985). Il concetto di embeddedness è usato in riferimento
alle relazioni delle aziende con vari tipi di network. Le aziende sono collegate tra loro
formando così dei business network, ma sono anche collegate con altre varie reti sociali
che influenzano notevolmente le loro azioni economiche ed i loro risultati. Il concetto di
embeddedness come inteso da Granovetter (1985) abbraccia due caratteristiche
principali. La prima è che le organizzazioni economiche come le imprese sono
incorporate in reti di relazioni interpersonali e strutture sociali più grandi; la seconda è

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che queste relazioni sociali non sono eventi isolati ma formano strutture continue che si
sviluppano nel tempo e hanno una loro storia (Lee et al., 2004).
La job embeddedness, come precedentemente anticipato, include tre componenti che
comprendono sia gli aspetti lavorativi che quelli non lavorativi (Mitchell et al., 2001).
La prima dimensione, links, descrive l’ampiezza della rete di legami sociali e tratta delle
connessioni formali o informali tra una persona e la propria organizzazione o tra la
persona e individui che non fanno parte dell'organizzazione (Mitchell et al., 2001).
Esempi di links in un'organizzazione sono colleghi e clienti. Esempi di collegamenti non
lavorativi sono la famiglia e gli amici nella comunità (Adams, Webster e Buyarski,
2010). Fit rappresenta invece la percezione del dipendente della compatibilità con
l’azienda o con il suo ambiente di vita, ovvero il livello di coerenza tra l’individuo e la
sua organizzazione o tra l’individuo e la sua comunità (Mitchell et al., 2001). Adams,
Webster e Buyarski (2010) hanno spiegato che l’organizational fit si riferisce alla
compatibilità associata con la conoscenza, le competenze richieste, gli stili di lavoro e la
cultura organizzativa, mentre il non-organizational fit si riferisce alla compatibilità
associata con i valori della comunità o con lo stile di vita offerto da essa. L'ultima
dimensione è il sacrifice, che rappresenta i costi percepiti dei benefici materiali e
immateriali che i dipendenti perdono nel caso in cui decidessero di abbandonare
l'organizzazione (Mitchell et al., 2001). E’, quindi, la percezione che una persona ha di
quali e quanti sacrifici dovrebbe fare se decide di abbandonare l’azienda. Secondo
Adams, Webster e Buyarski (2010), i fattori interni di un'organizzazione che potrebbero
essere persi sono lo status, il prestigio e i benefit, mentre i fattori esterni possono
includere la perdita dell’attuale comunità, gli hobby, etc. Mitchell et al. (2001) hanno,
quindi, fornito un supporto empirico iniziale per determinare cos’è la job
embeddedness. Essi hanno trovato che la job embeddedness è correlata negativamente
con l’intenzione, da parte dei dipendenti, di licenziarsi, quindi essa è un buon indicatore
del turnover volontario. La job embeddedness riflette le decisioni dei dipendenti di
partecipare all’organizzazione in modo ampio e diretto e sposta l'attenzione degli
studiosi al di là del concetto di insoddisfazione sul lavoro, con conseguentemente
abbandono dell'organizzazione.

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Un altro studio condotto da Ng e Feldman (2007) ha approfondito il tema articolando il
costrutto di job embeddedness in tre embeddedness: organizational embeddedness,
occupational embeddedness e community embeddedness. Ng e Feldman (2007) hanno
innanzitutto distinto tra la job embeddedness sul lavoro e l'organizational
embeddedness. Mitchell et al. (2001) presuppongono che le persone con un'elevata job
embeddedness sul lavoro avessero anche un elevata organizational embeddedness. L’
organizational embeddedness è un insieme dei fattori che legano le persone alla propria
organizzazione, ed Ng e Feldman (2007) sostengono che i dipendenti possano essere
incorporati (o embedded) all’interno del proprio lavoro ma non nell'organizzazione, ad
esempio potrebbe essere che il lavoro che svolge piace molto al dipendente, ma magari
vorrebbe cambiare organizzazione e/o capo in quanto l’ attuale ambiente di lavoro non
lo soddisfa a pieno. L'occupational embeddedness è descritta da Feldman e Ng (2007)
come «the totality of forces that keep people in their present occupations», e, a
differenza di Mitchell et al. (2001), questa forma di embeddedness non promuove
necessariamente la permanenza nella stessa organizzazione. Gli autori hanno scoperto
che l'occupational embeddedness ha un impatto significativo su alcune variabili, come
la performance lavorativa (task performance), i comportamenti controproducenti
(CWBs, ovvero Counterproductive Work Behaviors) e la creatività sul posto di lavoro.
La ricerca di Ng e Feldman (2009) ha, quindi, dimostrato che quanto un individuo si
sente radicato o inserito nel proprio ruolo lavorativo, ciò può influenzare in modo unico
la sua performance sulle attività assegnate. La community embeddedness tratta delle
influenze al di fuori dei luoghi di lavoro, come le responsabilità familiari o la work-life
balance (Hom e Kinicki, 2001). Mitchell et al. (2001) hanno immaginato un ampio
insieme di forze esterne al lavoro, come ad esempio la famiglia, gli amici, le istituzioni
sociali, o magari l’abitare in un quartiere sicuro, con brevi spostamenti per raggiungere
il lavoro. Tali forze svolgono un ruolo dominante quando si tratta di lasciare il posto di
lavoro per spostarsi geograficamente in un altro luogo, soprattutto se la persona
partecipa attivamente alle attività della comunità o se ha un partner che lavora o dei
bambini che vanno a scuola (Hom et al., 2012). Recenti evidenze (Jiang, Liu, et al.,
2012) mostrano che la community embeddedness è inversamente correlata al turnover,

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tuttavia, i suoi effetti sulle intenzioni di abbandono e sul comportamento sono più deboli
rispetto a quelli dell’organizational embededness. Anche un forte community
embeddedness si traduce in una maggiore retention, ma i suoi effetti possono facilmente
svanire se il mercato di lavoro locale offre buone prospettive di occupazione, in modo
tale che le persone possano cambiare lavoro senza dover trasferirsi altrove, mantenendo
quindi la propria comunità (Allen, 2006).
Riassumendo, si può dire che la job embeddedness è importante per le imprese e i
dipendenti. Un impiegato con un’elevata job embeddedness si legherà al lavoro ed alla
organizzazione per un tempo maggiore, avvantaggiando così entrambi, in quanto il
costo comportato dal lasciare il lavoro è alto per entrambe le parti. Mitchell et al.,
(2001) spiegano che la job embeddedness è plasmata dalle relazioni e dalle reti che
l'individuo ha formato sul posto di lavoro, quindi i dipendenti che sono altamente
embedded avranno una moltitudine di collegamenti. Il coinvolgimento della
soddisfazione sul lavoro può aiutare le persone a creare un benessere psicologico, il
quale migliora il livello individuale di auto-accettazione (Cordaro et al., 2021).

1.4. L’identificazione Organizzativa

L'identificazione organizzativa (OI, Organizational Identification), è definita come «the
perception of oneness with or belongingness to an organization» (Mael e Ashforth,
1992), è una variabile storicamente importante nella ricerca riguardante il management,
ed è tipicamente descritta come una convergenza dei valori individuali e organizzativi
(Riketta, 2005). L'identificazione organizzativa è stata a lungo riconosciuta come un
costrutto critico nella letteratura sul comportamento organizzativo, che influisce sia
sulla soddisfazione dell'individuo che sull'efficacia dell'organizzazione (O'Reilly e
Chatman, 1986).
L'identificazione organizzativa si basa sulla teoria dell'identificazione sociale (SIT,
Social Identity Theory) sviluppata principalmente da Henri Tajfel e John Turner (1985).
Secondo la SIT, le persone tendono a classificare se stesse e gli altri in varie categorie
sociali, come l'appartenenza organizzativa, l'affiliazione religiosa, il genere etc. (Tajfel e
Turner, 1985). Come suggeriscono questi esempi, le persone possono essere classificate

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