affettivo e continuativo potrebbe aiutare a chiarire parte dell'attuale confusione riguardo

a cos’è il commitment organizzativo e quali sono le sue implicazioni in azienda.

1.2.2. Come ottenere un elevato commitment

A causa dei legami empirici tra commitment organizzativo e turnover, assenteismo,
comportamenti di cittadinanza organizzativa e stress, lo studio degli antecedenti del
commitment è aumentato negli ultimi vent’anni (Meyer et al., 2002). La ricerca ha
dimostrato che la socializzazione, le pratiche di gestione delle risorse umane, le
relazioni interpersonali e l’empowerment dei dipendenti hanno un ruolo fondamentale
nella creazione di un elevato commitment all’interno dell’azienda. E’ stato anche
dimostrato che le pratiche di HR fondate sulle teorie del commitment organizzativo
possono plasmare positivamente gli atteggiamenti dei dipendenti verso le imprese e
ridurre notevolmente il turnover, aumentando, di conseguenza la retention (Kehoe e
Wright, 2013). Inoltre, Morrow (2011) ha scoperto che la capacità dei dipendenti di
sentirsi coinvolti e consapevoli delle pratiche delle risorse umane ha contribuito ad
aumentare i livelli di commitment organizzativo. La letteratura ha dimostrato che le
pratiche chiave dell’HR che influenzano i livelli di commitment sono principalmente: il
reclutamento e selezione, la socializzazione, il mentoring, la formazione e sviluppo e
l’empowerment dei dipendenti (Bauer et al., 2007).
Lo sviluppo e la gestione del commitment organizzativo inizia dal momento del
reclutamento e quindi con le prime esperienze all'interno di un'organizzazione.
Caldwell, Chatman e O'Reilly (1990) hanno basato la loro ricerca sul reclutamento e
sulla socializzazione e hanno scoperto che quando le organizzazioni utilizzano tecniche
come un reclutamento rigoroso, una selezione attenta e la progettazione di esperienze
iniziali che incoraggiano i nuovi membri a conoscere ed accettare i valori dell’impresa,
il commitment dei nuovi dipendenti è maggiore. Inoltre, le pratiche di socializzazione
che si concentrano sui valori organizzativi e includono modelli di ruolo positivi hanno
avuto il medesimo effetto positivo sul commitment organizzativo (O'Reilly e Caldwell,
1981). In concomitanza, Hellman e McMillin (1994) hanno trovato che le
organizzazioni che forniscono esperienze di socializzazione in cui i nuovi arrivati sono

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in grado di definire il loro ruolo nell'organizzazione e acquisire rapidamente familiarità
con le norme dell’azienda ha portato a livelli più elevati di commitment. Similmente,
Allen e Meyer (1990) hanno scoperto che le nuove esperienze di socializzazione in cui
l'ansia è stata alleviata attraverso la presenza di una struttura e di un processo definito si
correla positivamente al commitment verso l'organizzazione. Inoltre, i ricercatori hanno
studiato che tali esperienze di socializzazione dei nuovi arrivati hanno la capacità di
incorporare i nuovi arrivati nelle loro organizzazioni (Bauer et al., 2007). Saks e
Ashforth (1997) attraverso lo studio della socializzazione hanno scoperto che ridurre
l'incertezza influenza positivamente il commitment dei nuovi arrivati verso le
organizzazioni e facilita il processo di inserimento dei nuovi arrivati nella cultura e nei
sistemi di valore dell'organizzazione. Riassumendo, si può dire che le organizzazioni
che reclutano e selezionano attentamente i futuri dipendenti e che hanno un piano di
socializzazione del nuovo arrivato ben strutturato, il quale si concentra sulla formazione
dei valori organizzativi e delle norme, sulla riduzione dell'ansia e sulla chiarificazione
del ruolo lavorativo, possono creare le condizioni necessarie per sviluppare livelli di
commitment organizzativo elevato tra i loro dipendenti.
Un’altra variabile importante nel creare le condizioni necessarie per sostenere il
commitment dei dipendenti nelle organizzazioni è l’esaminazione delle relazioni
interpersonali in cui si svolgono le pratiche di HR (Morrow, 2011). Una specifica area
di ricerca si è concentrata sugli effetti del mentoring (Payne e Huffman, 2005); infatti,
alcuni studi empirici hanno dimostrato che il mentoring ha un effetto positivo sul
commitment organizzativo. Payne e Huffman (2005) teorizzano, sulla base della
letteratura, che esistono tre probabili spiegazioni: la prima è perchè il mentoring aiuta i
dipendenti a identificarsi con l'organizzazione, la seconda ritiene che il mentoring possa
aiutare i lavoratori con la gestione dello stress, e infine l’ultima spiegazione analizza la
possibilità che l'instaurazione di relazioni positive con il proprio mentor può favorire un
migliore atteggiamento verso il lavoro. Nello specifico, Payne e Huffman (2005)
scoprirono che i nuovi impiegati, i quali avevano avuto mentori capaci e positivi,
riportavano livelli elevati di commitment verso l'organizzazione.

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Anche la formazione e sviluppo del personale è una variabile da tenere in conto quando
si vuole creare un elevato commitment, ma lo studio su di essa è ancora agli albori. La
ricerca relativa ai legami empirici tra le iniziative di formazione e sviluppo e i livelli di
commitment organizzativo è da attribuire a Vance (2006), il quale ha indicato che la
formazione e lo sviluppo sono un ingrediente chiave nella promozione del commitment.
Egli ha teorizzato che l'investimento nella formazione e nello sviluppo, il quale
costruisce conoscenze e abilità, si traduce in autoefficacia, autostima e quindi impegno
da parte dei dipendenti.
Infine, il commitment dei dipendenti può essere rafforzato creando un clima
partecipativo e dei programmi di sviluppo per i lavoratori; è necessario anche costruire
una cultura organizzativa positiva, fondata su valori quali fiducia, trasparenza e
apertura. L'empowerment dei dipendenti è una delle strategie utilizzate dalle imprese per
sviluppare il commitment organizzativo tra i dipendenti. I lavoratori si impegnano di più
quando sono coinvolti in programmi per la contrattazione collettiva, dove si incoraggia
la comunicazione, si incentiva la proposta di suggerimenti da parte degli impiegati, si
cerca di riprogettare il lavoro e si dà autonomia alle squadre di lavoro (Sahoo, Behera e
Tripathy, 2010). È stato osservato da Sahoo, Behera e Tripathy (2010) che le iniziative
di empowerment portano alla soddisfazione dei dipendenti; le iniziative per il benessere
dei lavoratori stimolano gli individui e li incoraggiano verso il successo. L'auto-
definizione degli obiettivi e l'auto-leadership caratterizzano gli empowered employees in
quanto conoscono gli obiettivi aziendali e il loro ruolo all'interno di tali, di conseguenza,
essi diventano competenti e impegnati nei confronti dell'azienda. In un ambiente
altamente competitivo, l'empowerment dei dipendenti è essenziale per essere produttivi
e ottenere vantaggi competitivi per lo sviluppo a tutto tondo dell'organizzazione (Sahoo,
Behera e Tripathy, 2010). Solo attraverso l'empowerment un'organizzazione riesce a
sviluppare una cultura che riflette il commitment dei dipendenti per sopravvivere,
crescere, competere e affrontare le sfide poste dalla globalizzazione. Se il commitment
non viene trasferito agli individui e ai sottogruppi dall'organizzazione, possono crearsi
dei comportamenti disfunzionali a causa di alcuni dipendenti i cui obiettivi sono in
conflitto con gli obiettivi dell'organizzazione (Yukl e Becker, 2006). Quando i

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dipendenti hanno un elevato commitment organizzativo, si verificano prestazioni
organizzative e individuali ottimali e aumenta la soddisfazione dei lavoratori. Quando i
dipendenti non sono impegnati nelle organizzazioni né nel lavoro, nella carriera o nel
gruppo di lavoro, il disagio all'interno dell'impresa porta a problemi di prestazioni
organizzative e a bassi risultati (Cohen, 2003).

1.3. La Job Embeddedness

Mitchell, et al. (2001) si sono concentrati sul motivo per cui le persone rimangono
nell’organizzazione piuttosto che sul perché se ne vanno. In particolare, hanno spostato
l'attenzione sui motivi per cui le persone rimangono iniziando a parlare di job
embeddedness, riflettendo sul fatto che le persone sono tra loro collegate in una rete
sociale. La job embeddedness è costituita da diversi aspetti chiave: il primo aspetto è
l’inclusione, che riguarda la quantità di legami o connessioni che le persone hanno con
le altre persone o le attività; un secondo aspetto riguarda quanto bene il lavoro o la
comunità in cui vive si integra con gli altri aspetti della vita del dipendente ed infine il
terzo aspetto riguarda la facilità con cui questi legami createsi si potrebbero
interrompere, ovvero a cosa le persone dovrebbero rinunciare se decidessero di lasciare
l’attuale situazione. Mitchell e i suoi collaboratori (2001) nominano queste tre
dimensioni links, fit e sacrifice, ed esse sono molto importanti sia dentro che fuori
dall’organizzazione. La job embeddedness, quindi, identifica l’insieme delle forze che
contribuiscono a trattenere le persone all’interno del proprio posto di lavoro (Lee et al.,
2004). La job embeddedness come concetto viene preso dalla sociologia: è, infatti, nella
scuola di pensiero della nuova sociologia che viene introdotto il concetto di
embeddedness (Granovetter, 1985). Il concetto di embeddedness è usato in riferimento
alle relazioni delle aziende con vari tipi di network. Le aziende sono collegate tra loro
formando così dei business network, ma sono anche collegate con altre varie reti sociali
che influenzano notevolmente le loro azioni economiche ed i loro risultati. Il concetto di
embeddedness come inteso da Granovetter (1985) abbraccia due caratteristiche
principali. La prima è che le organizzazioni economiche come le imprese sono
incorporate in reti di relazioni interpersonali e strutture sociali più grandi; la seconda è

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