CAPITOLO 15.

LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE

L’assetto organizzativo di un'impresa è l'insieme delle variabili che configurano l'organismo personale e che
definiscono, indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone che lo compongono. Quando si progetta l'assetto
organizzativo si decide:
 quante persone e con quali caratteristiche sono necessarie per svolgere le combinazioni economiche
dell'impresa
 quali insiemi di compiti deve svolgere ciascuna persona, con quali obiettivi, secondo quali modalità, con quali
risorse
 come e quando ciascuna persona deve essere retribuita
 quali sono i percorsi professionali coerenti con le dinamiche delle persone e delle combinazioni economiche
aziendali.
Tutto ciò deve essere configurato in modo tale che i compiti siano svolti secondo efficienza ed efficacia, con i massimi
livelli di coordinamento e di integrazione possibili, con grande flessibilità e capacità di fronteggiare il dinamismo
ambientale.
Per attuare un buon assetto organizzativo deve realizzarsi un insieme di condizioni congiunte, che chiamiamo
condizioni di efficacia di un sistema organizzativo:
- occorre un numero di persone adeguato al volume complessivo di attività da svolgere ed equilibrati carichi di
lavoro a livello di combinazioni economiche generali, di combinazioni e coordinazioni economiche parziali, a
livello di singole persone; nessuna persona e nessun gruppo di persone deve trovarsi in una situazione di
sovraccarico o di sotto carico di lavoro
- occorrono prestatori di lavoro con profili personali e professionali coerenti con il tipo di attività da svolgere
nell'impresa
- serve una definizione dell'insieme di compiti che ciascuna persona deve svolgere, la mansione. A ciascuna
persona si assegna una mansione specifica e il disegno organizzativo complessivo dovrebbe essere tale per cui
se ciascuno svolge tutta e soltanto la propria mansione, tutte le attività dell'impresa vengono svolte senza
lacune o duplicazioni
- si devono definire gli obiettivi che ciascuna persona deve perseguire nello svolgimento della propria mansione
e quali sono le risorse messe a disposizione dalla persona
- bisogna scegliere e codificare quali sono le modalità tecniche, le procedure da seguire nello svolgimento delle
varie attività
- occorre decidere quali gradi di rispetto delle procedure e quali gradi di esercizio della discrezionalità ciascuna
persona deve esercitare a fronte del dinamismo interno ed esterno, ovvero quali deleghe e responsabilità
decisionali fanno capo alle varie persone
- le persone devono percepire di essere rimunerate in modo corretto, secondo equità, rispetto all'impegno
profuso e ai risultati ottenuti
- le persone devono sentirsi parte di collettività sociali e assumersi responsabilità collettive oltre a quelle
connesse alla posizione individuale
- le persone devono essere motivate al lavoro con atteggiamento contributivo e cooperativo
- occorre attivare potenti strumenti di coordinamento e di integrazione in modo tale che le attività svolte dalle
singole persone formino un insieme unitario efficace. Bisogna integrare: compiti, tempi (attività delle persone
sono collegate anche da vincoli di sincronia e di sequenza temporale), volumi (acquisti, produzioni, vendite,
spedizioni devono svolgersi in volumi bilanciati)
- l'intero sistema deve possedere adeguati gradi di flessibilità e di capacità di gestione del dinamismo interno ed
esterno.
Sono decisioni con forti contenuti tecnici, ma anche decisioni cariche di tensioni e di ambiguità:
o si opera in un modo di variabilità, di incertezza, di conoscenze incomplete, di razionalità limitata
o i comportamenti organizzativi delle persone non sono facilmente osservabili e controllabili
o i risultati conseguenti dalle singole persone spesso non sono facilmente valutabili e sono sempre influenzati
dai contributi di altre persone
o le attività, i comportamenti, le risorse e i risultati sono legati da forti relazioni di interdipendenza
 o le singole persone e i gruppi di persone si presentano con insiemi di valori e di bisogni e con schemi cognitivi
disomogenei, una stessa soluzione organizzativa può stimolare differenti comportamenti in differenti persone
o alle strutture formali progettate dall'impresa si sovrappongono strutture informali di gruppi sociali le cui
norme di comportamento possono essere incoerenti con le attese di comportamento dell'impresa
o tutti i punti elencati aprono ampi spazi a comportamenti opportunistici
o anche le scelte organizzative sono soggette a vincoli di risorse, moltissime scelte sono scelte di compromesso
o i comportamenti organizzativi tendono a stabilizzarsi nel tempo
o le problematiche organizzative sono simili in tutte le imprese con combinazioni economiche analoghe. La
replicazione e l’imitazione sono limitati dal fatto che ogni impresa ha una propria storia e che molte imprese
ricercano soluzioni organizzative originali che possono dare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.
Le variabili organizzative:
1. la struttura organizzativa:
 struttura organizzativa di base: significa decidere quali unità organizzative attivare, quali insiemi di
compiti attribuire a ciascuna unità organizzativa, come collegare le varie unità organizzative una struttura
gerarchica. Si divide il lavoro tra le varie unità e lo si coordina mediante le relazioni gerarchiche.
 struttura delle singole unità organizzative: si parte dalla struttura di base per giungere a definire le
mansioni e le responsabilità delle singole persone e dei gruppi di persone che formano le unità
organizzative elementari (ufficio, reparto, tea, di progetto). Queste scelte sono cruciali sul fronte della
motivazione perché da esse deriva in larga misura la possibilità dei prestatori di lavoro di soddisfare i
bisogni di socialità, di stima e di realizzazione.
2. distribuzione dell'autorità: data una certa struttura organizzativa, sono sempre possibili differenti forme di
distribuzione dell'autorità ed è utile trattare queste scelte separatamente. Si tratta di decidere in merito al
decentramento e alla delega. Possiamo avere imprese con potere molto concentrato o con potere molto
diffuso. Di solito, è bene che il potere sia diffuso quando l'impresa vive in un contesto dinamico e scarsamente
prevedibile.
3. i sistemi operativi
 i sistemi di pianificazione strategica: producono idee, orientamenti, visioni, missioni, politiche, strategie,
piani che fungono da quadro di riferimento comune per tutte le persone che operano in impresa.
Contengono anche specifici obiettivi di lungo periodo per le varie unità organizzative.
 i sistemi di programmazione e controllo: definiscono gli obiettivi di breve periodo di ciascuna unità
organizzativa, assegnano a ciascuna unità organizzativa le necessarie risorse, determinano i carichi di
lavoro di ciascuna unità, le risorse e gli obiettivi di tutte le unità sono definiti tutti contemporaneamente a
livello aziendale secondo una struttura internamente coerente, i sistemi di programmazione e controllo
svolgono un ruolo essenziale in termini di coordinamento.
 i sistemi di gestione del personale: dimensionamento degli organici, ricerca, selezione, accoglimento,
inserimento, valutazione della posizione, valutazione delle prestazioni, retribuzione, valutazione delle
competenze, valutazione del potenziale, carriera, addestramento, formazione, mobilità interna, mobilità
esterna. Si decide quante persone includere nell'organismo personale complessivo, quanti assegnarne a
ciascuna unità organizzativa, con quali profili assumerle e come sviluppare successivamente tali profili,
come retribuire le persone, come assegnarle progressivamente a compiti di maggior responsabilità.
 i sistemi informativi: raccolgono, producono, immagazzinano, elaborano e distribuiscono i dati e le
informazioni che alimentano i processi decisionali.

L'organismo personale: le variabili individuali e sociali

L'organismo personale è l'insieme unitario delle persone che, con il proprio lavoro, partecipano allo svolgimento
dell'attività aziendale, ciò è uno degli elementi fondamentali della struttura di ogni impresa. Sono membri
dell'organismo personale d'impresa tutte le persone che fanno parte degli organi di governo economico, di direzione e
di esecuzione.
L'organismo personale è un complesso dinamico. In relazione al variare delle combinazioni economiche e degli assetti
organizzativo e tecnico variano le dimensioni e la composizione dell'organismo personale complessivo e delle sue
parti.
Nei contesti d'oggi, più mutevoli, diviene cruciale realizzare una dinamica coerenza tra l'organismo personale e gli
altri elementi della struttura aziendale. La configurazione dell'organismo personale di un'impresa si qualifica in:
 variabili individuali, cioè caratteristiche delle singole persone che compongono l'organismo personale.
L'unità elementare dell'organismo personale e la singola persona che presta lavoro nell'azienda. Le
persone devono essere osservate nella loro complessità e unitarietà. Le operazioni di azienda risentono del
profondo influsso soggettivo, in tutti i suoi componenti fisici, spirituali e psicologici delle persone che
appartengono all'organismo personale dell'azienda. Le variabili individuali sono:
- competenze professionali: riconducibili alle conoscenze e alle capacità tecnico specifiche e alle
conoscenze e le capacità di gestione delle relazioni interpersonali
- valori: analizzati in termini di convinzioni e di credenze in merito all'attività economica e alle sue
modalità di svolgimento: il lavoro, la distribuzione gerarchica dell'autorità, l'efficienza e il
cambiamento
- bisogni: definiti come percezioni di carenza in date condizioni
 variabili sociali, cioè le caratteristiche dei gruppi e degli aggregati di persone. L'organismo personale non
è solo un insieme di singole persone, tra le persone che compongono l'organismo personale di un'azienda
si formano sempre relazioni interpersonali che con varie intensità e contenuto legano sottoinsiemi multipli
di persone influenzando direttamente il comportamento delle persone anche come parti di tali sottoinsiemi
e modificando le stesse variabili individuali. Le persone si comportano anche come membri di gruppi
sociali, cioè rispettando le regole del gruppo. L'organismo personale di ogni azienda è sempre fortemente
caratterizzato dalle variabili sociali, ossia dell'intensità e dalla qualità delle relazioni interpersonali che
connettono le persone in gruppi e in aggregati di vario livello. Le relazioni sociali possono essere più o
meno intense e più o meno positive, quando le relazioni sono intense e positive si dice che il gruppo è
coeso e ciò deriva da un elevato livello di cooperazione prezioso per l'efficienza aziendale. Però spesso tra
le varie unità organizzative si formano rapporti di tensione e di conflitto con negativi impatti
sull'efficienza aziendale.

La cultura aziendale e la cultura organizzativa

La cultura è definibile come l'insieme di idee, di valori, di credenze e di convinzioni condivisi da un insieme di
persone. Le idee e i valori condivisi dall'insieme delle persone e dell'azienda in merito all'azienda stessa costituisce la
cultura aziendale. La cultura aziendale è l'insieme di idee fondamentali che un insieme di persone ha sviluppato
imparando a governare la dinamica d'azienda e di ambiente, si tratta delle idee che hanno mostrato di essere valide per
governare tale dinamica e che è bene trasmettere a tutti i nuovi membri dell'azienda come modi di percepire, pensare e
sentire la vita dell'azienda.
La cultura è sempre il prodotto ed un carattere distintivo di un gruppo sociale. Quanto più il gruppo è stabile ed
omogeneo e quanto maggiori sono la durata e l'intensità delle esperienze condivise dal gruppo, tanto più la cultura del
gruppo è definibile come cultura forte. Le culture forti contribuiscono direttamente all'efficienza aziendale, in
particolare svolgono una funzione di stabilizzazione dell'ambiente aziendale interno e delle sue relazioni con
l'ambiente esterno.
Le scelte di organizzazione si collegano strettamente alle scelte di tipo istituzionale.
Un principio etico afferma la necessità che le imprese siano organizzate e gestite nel rispetto della dignità delle
persone come individui e come membri della società. C'è anche un principio economico, ossia che realizzi condizioni
di vita economica duratura dell'impresa.
Bisogna realizzare le condizioni che permettono alle persone di essere fortemente motivate a lavorare intensamente e
in modo contributivo. Le imprese non sono sistemi meccanici dove tutto è previsto, programmato e stabile e dove
basterebbero persone che diligentemente applicano le regole. Le imprese sono realtà dinamiche le cui attività sono
solo parzialmente programmabili e programmate. Ciò vuol dire che sono sempre aperti ampi spazi di discrezionalità
che devono essere riempiti con l'impegno, l'iniziativa, la capacità di giudizio critico delle persone, persone solo
rispettose delle regole bloccherebbero la vita dell'impresa.
Le competenze delle persone che lavorano sono in parte competenze individuali e in parte collettive.
In molte persone è radicata l'idea secondo la quale la produttività del lavoro o la produttività di un'impresa
dipenderebbe essenzialmente dall'impegno profuso dai lavoratori nello svolgimento della loro attività. Ma questa
visione porta ad una cattiva organizzazione delle imprese e a una cattiva gestione del personale. Sono gli organi
direttivi e di governo economico delle aziende che hanno la responsabilità di progettare l'assetto organizzativo in
modo tale da creare condizioni favorevoli allo svolgimento efficiente delle attività lavorative. Crescenti livelli di
efficienza si devono perseguire mediante l'innovazione organizzativa e l'innovazione tecnica, piuttosto che attraverso
la pressione sullo sforzo dei prestatori di lavoro. L'impegno dei prestatori di lavoro è necessario, ma la realtà dimostra
con indiscutibile evidenza che, esauriti gli effetti dell'apprendimento, progressi significativi di produttività non si
ottengono che con l'innovazione organizzativa e tecnica. Adottando unicamente la logica dell'impegno e dello sforzo si
produce tensione organizzativa e la produttività non cresce. Si conseguono congiunti risultati di inefficienza e di
insoddisfazione.
La struttura organizzativa di un'azienda può essere definita come la configurazione unitaria e coordinata degli organi
aziendali e dell’insieme di compiti e di responsabilità assegnati a ciascuno di tali organi.
Il processo di progettazione della struttura organizzativa si definisce:
- analizzando le combinazioni economiche aziendali, definendo l'insieme complessivo di compiti
che devono essere svolti dall'insieme dell'organismo personale
- scegliendo un criterio di divisione del lavoro ed insieme generale di compiti viene suddiviso in
sottoinsiemi di compiti in base a tale criterio, ciascun sottoinsieme è inteso come aggregato di
compiti corrispondente a una unità organizzativa, si configura un insieme di unità organizzative
- aggregando a più livelli in una gerarchia le varie unità organizzative
- assegnando il sottoinsieme di compiti a ciascuna unità organizzativa così che venga suddiviso in
aggregati corrispondenti alle singole posizioni che compongono tale unità. Gli insiemi di compiti
assegnati alle singole posizioni sono denominati mansioni.
Gli output formali del processo di progettazione della struttura organizzativa sono:
a. un elenco di unità organizzative (ufficio acquisti, direzione produzione, reparto montaggi, servizio relazioni
esterne)
b. un corrispondente elenco di insiemi di compiti, ossia dei compiti assegnati a ciascuna unità organizzativa
c. Un insieme di relazioni gerarchiche che collegano varie unità organizzative.
Questi tre insiemi costituiscono la struttura organizzativa formale o ufficiale. Gli insiemi A e C vengono rappresentati
negli organigrammi e l'insieme B in mansionari, cioè raccolte di descrizioni delle mansioni.
La struttura organizzativa si configura anche come insieme di ruoli. Per ruolo si intende l'insieme delle attese di
comportamento nutrite nei confronti di una persona che occupa una determinata posizione. Il ruolo è il sistema di
attese di comportamento nutrite dalle persone nei confronti di una persona specifica che occupa una certa posizione.
Il ruolo è il sistema di attese di comportamento nutrite dalle persone nei confronti di una persona specifica che occupa
una certa posizione. Tali attese sono certamente influenzate dai ruoli ufficiali ma non coincidono con essi poiché
risentono dei valori, dei bisogni, delle competenze e delle percezioni individuali.
Per le imprese la progettazione della struttura organizzativa consiste nella scelta di una delle quattro forme di base:
- struttura elementare
- struttura funzionale
- struttura divisionale
- struttura matriciale.
La scelta tra i quattro tipi di struttura dipende dalle caratteristiche dell'azienda e si sostanzia nell'adozione di differenti
criteri di divisione e di coordinamento del lavoro.

Le scelte di struttura delle singole unità organizzative: i bisogni e la motivazione

A parità di struttura organizzativa di base, si possono dare forme di organizzazioni del lavoro molto differenti
all'interno dei singoli organi. Definiti un organo, la sua funzione e un corrispondente insieme di attività elementari, si
tratta di articolare tale insieme di attività in compiti e in mansioni corrispondenti alle posizioni che compongono
l'organo in oggetto. Si tratta di definire come ripartire e integrare il lavoro tra le persone che prestano il lavoro in
quell'organo.
Le tre logiche fondamentali di divisione del lavoro sono:
1. la logica della divisione sequenziale o per fasi: assegna ad ogni posizione la responsabilità di una fase di
processo. La posizione risulta così legata da strette relazioni di interdipendenza sequenziali con le unità a
monte e con le unità a valle, la singola posizione non produce un risultato autonomo, ma essa contribuisce per
 una fase ad un processo sovraordinato a cui corrisponde un risultato finale non riconducibile direttamente o
separatamente a nessuna delle unità in sequenza. Le mansioni sono ripetitive e non motivanti
2. la logica della divisione per attività autonome (o per risultati) nella versione individuale: ad ogni posizione
corrisponde un insieme relativamente autonomo di compiti e di risorse, questi portano ad un risultato
attribuibile direttamente alla posizione. L'attività autonoma è definita da una posizione, un insieme di compiti,
un insieme di risorse, un risultato
3. La logica della divisione per attività autonome (o per risultati) nella versione di gruppo: è una variante della
seconda, anziché fare riferimento alle singole posizioni si può definire un risultato autonomo per un insieme di
posizioni.
Le persone sono motivate ad adottare quei comportamenti che, nelle loro percezioni, prevedibilmente consisteranno
loro di soddisfare, direttamente o indirettamente, i loro bisogni. Per motivazione al lavoro si intende prestare il proprio
lavoro con impegno e con spirito cooperativo e costruttivo. Una persona è motivata a svolgere una certa attività
lavorativa con impegno e con spirito cooperativo e costruttivo solo se essa preveda che tale prestazione le consentirà
di soddisfare i suoi bisogni.
Le imprese sono interessate a che le persone che vi prestano lavoro siano motivate a farlo con impegno e con spirito
cooperativo e costruttivo.
La gran parte delle persone adulte spende una quota molto elevata della propria vita nell'attività lavorativa ed è quindi
importante che anch'essa sia occasione di soddisfacimento dei bisogni personali.
Un'impresa che voglia avere persone motivate al lavoro deve capire quali sono i bisogni delle persone, sapere quali
sono le condizioni e le circostanze che permettono di soddisfare tali bisogni, organizzare l'attività lavorativa in modo
che si attivino le condizioni e le circostanze che consentono alle persone di soddisfare i loro bisogni.

Maslow distingue 5 classi di bisogni ordinati in una gerarchia:

1. bisogni elementari: legati alla componente fisica delle persone, come la fame, La 7, il sonno, la protezione
dalle intemperie
2. bisogni di sicurezza: sicurezza fisica dell'ambiente di lavoro, garanzia di stabilità dell'occupazione, chiarezza
delle regole riguardanti la valutazione, la retribuzione, la carriera, la distribuzione dell'autorità
3. bisogni di socialità: cioè intense e positive relazioni interpersonali virgola di affetto virgola di senso di
appartenenza a gruppi
4. bisogni di stima: esigenza di poter esprimere valutazioni positive sul proprio operato e di ottenerle da altri
5. bisogni di realizzazione: esigenza di poter esprimere ed utilizzare l'intera gamma delle proprie conoscenze e
capacità.
Le singole persone non percepiscono contemporaneamente con pari intensità tutte le classi di bisogni. Quando si
realizzano condizioni tali per cui la persona si sente appagata e dà per scontato che potrà regolarmente soddisfare i
propri bisogni elementari, allora tali bisogni perdono di intensità e cominciano a diventare critici i bisogni del secondo
gradino, e così via con il passaggio ai gradini successivi.
I bisogni critici sono prevalentemente quelli di stima e di realizzazione.
I bisogni elementari si soddisfano prevalentemente mediante beni che le persone di regola acquistano mediante scambi
monetari. L'attività di lavoro permette alle persone di ottenere remunerazioni che consentono di acquistare tali beni.
Se e quando una persona passa al secondo gradino dei bisogni, allora la retribuzione non è più il fattore motivante
critico. Le persone continuano ad attendersi una retribuzione che deve essere equa, ma la motivazione al lavoro
dipende dal soddisfacimento dei bisogni di sicurezza.
I bisogni di sicurezza si soddisfano mediante: ambienti fisici di lavoro non dannosi per la salute, contratti di lavoro che
garantiscano una certa stabilità del posto di lavoro, forme di assicurazione e di previdenza, strutture organizzative e
sistemi di gestione del personale espliciti e attuati correttamente, comportamenti manageriali aperti e non arbitrari.
I bisogni di socialità sono soddisfatti quando le persone possono avere intense e positive relazioni interpersonali,
quando si creano spirito di squadra e senso di appartenenza. Occorre rimuovere gli ostacoli alle interazioni, favorire il
lavoro di gruppo, promuovere iniziative di socializzazione.
Una persona soddisfa i propri bisogni di stima quando riesce ad ottenere risultati positivi svolgendo attività complesse,
ovvero quando gli sono assegnati i compiti sfidanti che riesce a svolgere con successo.
Per quanto riguarda i bisogni di realizzazione, le persone si aspettano che l'attività lavorativa non solo sia sfidante, ma
consenta anche di esprimere un'ampia gamma di competenze. Le persone desiderano mettere in atto tutte le proprie
capacità tecniche manageriali e imprenditoriali, creative e politiche.
Quindi per far funzionare bene un'azienda non basta definire in modo razionale i compiti e le procedure e poi ordinare
alle persone di eseguirli promettendo uno stipendio commisurato alla prestazione. Gli organi direttivi e di governo
economico delle aziende devono anche creare condizioni di lavoro motivanti e devono agire su una molteplicità di
leve che vanno dalle retribuzioni ai contenuti delle mansioni.
I vantaggi dell'organizzazione per attività autonome sono:
a. si danno mansioni atte a soddisfare i bisogni di socialità virgola di stima e di realizzazione; quindi, persone
motivate
b. si consente l'esercizio della capacità di giudizio, dell'intelligenza delle persone. Questo da un lato produce
soddisfazione e dall'altro produce efficienza in quanto si utilizza una condizione di produzione altrimenti
bloccata
c. si ottengono miglioramenti di efficienza connessi a più elevati livelli di soddisfazione
d. si ottengono più elevati livelli di flessibilità data la maggior capacità di adattamento di più unità autonome
rispetto a un vasto sistema complesso.

I sistemi di pianificazione, programmazione e informazione come variabili organizzative

Il sistema di pianificazione strategica è un potente strumento di integrazione poiché per suo tramite si esplicitano i fini,
le politiche e le strategie alle quali tutti i prestatori di lavoro dovrebbero ispirare le proprie decisioni. I processi di
pianificazione strategica possono essere condotti in forme differenti e possono coinvolgere solo i vertici aziendali o
ampie popolazioni di manager.
I sistemi di programmazione e controllo svolgono spesso un ruolo centrale nel formare le idee e nel guidare i
comportamenti dei prestatori di lavoro.
Il sistema di programmazione controllo indica esplicitamente per ciascuna unità organizzativa quali sono gli obiettivi
da raggiungere con quali risorse. Si deve supporre che gli obiettivi e le risorse siano stati calcolati e distribuiti
razionalmente per garantire l'economicità dell'impresa e quindi è del tutto logico che le persone motivate a contribuire
al successo dell'impresa cerchino di rispettare tali indicazioni.
I sistemi di programmazione e controllo svolgono un ruolo fondamentale come strumenti di coordinamento e di
integrazione. Gli obiettivi e le risorse delle singole unità organizzative sono gli elementi particolari di un disegno
complessivo elaborato centralmente. Se ciascuna unità ottiene i risultati particolari programmati anche l'impresa nel
suo insieme ottiene i risultati generalmente programmati.
I sistemi informativi raccolgono, producono, immagazzinano, elaborano e distribuiscono i dati e le informazioni che
alimentano i processi decisionali. I sistemi informativi sono critici perché influenzano direttamente la qualità, la
tempestività e la direzione delle decisioni, sistemi informativi poveri e lenti producono decisioni povere e in ritardo, la
direzione in cui si muovono le varie decisioni dipende molto da quali informazioni sono disponibili, quali vantaggi e
svantaggi delle varie opzioni sono meglio illustrati, quali possibili soluzioni sono meglio documentate. Un buon
sistema informativo con informazioni ricche, tempestive e uniformemente diffuse e accessibili è anche un potente
strumento di coordinamento.

Le scelte di gestione dell'organismo personale

Le metodologie e i processi che portano a definire il numero di posizioni individuali (di persone) componenti ciascun
organo aziendale e l'insieme complessivo di tali organi sono denominati sistemi di dimensionamento degli organici
parziali e totali d'azienda. Esso deve produrre distribuzioni di carichi di lavoro percepiti come equi dai prestatori di
lavoro e governare il costo del lavoro.
La dimensione dell'organismo personale destinato a svolgere un certo volume di attività è determinata dalla
combinazione delle scelte in merito alle seguenti variabili: forme e gradi di meccanizzazione ed automazione dei
processi economici aziendali, livello medio delle competenze professionali dei prestatori di lavoro, volume di lavoro
pattuito, qualità attese dei risultati, investimento in funzioni di sviluppo, livelli attesi di efficienza dei processi
economici. Particolarmente rilevanti sono le scelte di internalizzazione ed esternalizzazione delle attività. Le scelte
relative al dimensionamento dell'organismo personale sono varie e complesse. Si tratta di scelte riferibili a complesse
valutazioni di convenienza economica. La dimensione e la composizione dell'organismo personale ha riflesso sulla
struttura del soggetto economico e delle relazioni organizzativo-istituzionali interaziendali.
Le persone entrano a far parte dell'organismo personale d'azienda attraverso i processi di ricerca e selezione del
personale. Tali processi si avviano in relazione alle esigenze di copertura di posizioni vacanti e si basano su
specificazioni delle caratteristiche reputate necessarie per coprire adeguatamente la posizione vacante.
Si considerano le alternative politiche aziendali in materia concentrando l'attenzione su due aspetti:
1. Livello degli ingressi: es. si può adottare una politica di ingressi riservati unicamente a persone senza precedente
esperienza di lavoro
2. Tipo di profilo professionale: si tratta di privilegiare l'ingresso di persone con competenze specialistiche
approfondite oppure quello di persone con una base più ampia di competenze meno specifiche
I sistemi di ricerca e selezione del personale trovano complemento nei sistemi di accoglimento e di inserimento che
gestiscono le fasi di ingresso in azienda il primo periodo di lavoro.

La gestione della dinamica interna del personale e il sistema retributivo

L'impresa si trova con un certo insieme di persone che devono essere dinamicamente assegnate alle varie unità
organizzative. Dal punto di vista tecnico queste scelte si ispirano all'obiettivo di far coincidere i contenuti e i carichi di
lavoro di ciascuna unità organizzativa con il numero e le competenze delle persone ad essa assegnata. Tuttavia, la
gestione della dinamica interna delle persone deve tener conto di altri due aspetti:
1 È opportuno che la scelta normativa delle singole persone da inserire in una stessa unità organizzativa si ispiri
all'obiettivo di fare in modo che nel gruppo formale si sviluppino buone relazioni sociali e una forte coesione.
È bene che si scelgano persone con obiettivi e bisogni simili e che il capo abbia doti di leadership.
2 I passaggi interni all'azienda devono essere visti anche come strumentali alla crescita personale e professionale,
come occasione di apprendimento
Si tratta quindi di bilanciare più esigenze: l'efficienza e l'efficacia di breve periodo, la qualità del clima organizzativo,
lo sviluppo delle competenze, le attese di crescita personale e professionale dei singoli prestatori di lavoro.
Le retribuzioni individuali sono determinate da tre fattori fondamentali:
- Il valore attribuito dall'azienda alla posizione occupata dalla persona
- il livello delle prestazioni conseguito dalla persona
- i livelli retributivi correnti nel mercato del lavoro per posizioni e per prestazioni analoghe
La valutazione delle mansioni effettuata all'interno dell'azienda consiste nell'analizzare ciascuna posizione e
nell'attribuire un valore che successivamente dovrà essere correlato ad un livello retributivo. È un procedimento molto
complesso volto ad assicurare l'equità del sistema retributivo.
Per la determinazione del valore di ciascuna posizione si utilizzano fattori del tipo: livello di responsabilità economica,
competenze specifiche, … A ciascun grado corrisponde un valore parziale, la somma dei valori parziali determina il
valore complessivo della mansione.
Determinati i valori delle mansioni si costruisce la curva retributiva, a ciascuna mansione corrispondono a retribuzione.
Si determinano i livelli di retribuzione, si decide in quale misura scostarsi in positivo o in negativo rispetto a tali livelli.
Le retribuzioni determinate dalla curva retributiva sono retribuzioni impersonali, sono di retribuzioni riferite alle
posizioni. Le effettive retribuzioni tengono conto della valutazione delle prestazioni.
In sede di analisi e di progettazione del sistema retributivo si deve sempre tener presente che la retribuzione non è l'unico
elemento di ricompensa avente influsso sui livelli di soddisfazione e di motivazione dei prestatori di lavoro. Spesso sono
correlate più direttamente a fattori quali il clima organizzativo e il contenuto delle mansioni.

La programmazione e la gestione della carriera

I sistemi di carriera definiscono i percorsi professionali che le varie categorie di persone potranno seguire in azienda e
determinano i criteri in base ai quali le singole persone possono compiere i singoli passi previsti.
Sono passi di carriera le variazioni di posizione e di contenuto della mansione.
La carriera e la modalità secondo l'acquario e l'azienda gestisce la dinamica delle persone in modo tale da occupare le
posizioni che si creano, si trasformano e si liberano, deve essere vista anche come percorso di formazione. Inoltre, anche
la modalità attraverso la quale le persone trovano modi di porre in atto le competenze che si sviluppano, ed è
un'importante modalità di ricompensa. La carriera comporta ricompense sotto forma di incrementi di retribuzione, di
status e di autorità.
Al sistema di carriera è collegato il sistema di valutazione del potenziale, le persone che compiono passi di carriere
vanno ad occupare posizioni che richiedono competenze differenti rispetto a quelle richieste dalla posizione di partenza,
occorre quindi valutare quali persone posseggono le nuove competenze richieste (Competenze potenziali).
I percorsi di carriera possono essere formalizzati in sentieri di carriera. Ciascun sentiero di carriera si riferisce ad una
categoria di persone o di posizioni (esempio sentiero di carriera dei neodiplomati assunti nell'area amministrativa). Il
sentiero di carriera stabilisce quali sequenze di posizioni sono percorribili, in quali tempi e con quali gradi di selettività.
Importanti sono le scelte in merito all'articolazione verticale e all'articolazione orizzontale. Nel primo aspetto si
distinguono i percorsi per livelli da quelli aperti in senso verticale. Nel secondo aspetto si distinguono le carriere in linea
da quelle per rotazione. Le carriere in linea privilegiano l'esperienza e le informazioni specialistiche, le persone
progrediscono in senso verticale solo nell'ambito della funzione in cui hanno iniziato e svolto la loro esperienza di
lavoro. Le carriere per rotazione privilegiano la visione interfunzionale dell'azienda.

L'addestramento e la formazione del personale

I sistemi di addestramento e di formazione contribuiscono a determinare sia le conoscenze e le capacità sia gli
atteggiamenti e gli orientamenti dei prestatori di lavoro, devono intendersi come processi continui.
L'addestramento e la formazione si svolgono in parte in contesti e tempi specifici (esempio in aula), altrettanto importanti
sono i processi di apprendimento sul lavoro. Si distinguono i corsi di tipo tecnico-specialistico da quelli di tipo culturale-
interfunzionale.
Gli interventi di formazione tendono a concentrarsi in particolari momenti della dinamica personale o aziendale:
Inserimenti, promozioni, cambiamenti di tecnologia, …

La gestione della complessità

La complessità è definita dal volume di decisioni da prendere durante lo svolgimento di un'attività. La complessità di
impresa è espressa dalla differenza tra le informazioni necessarie per svolgere un'attività e le informazioni disponibili
prima di iniziare la stessa.
Quanto più complessa l'attività da svolgere tanto più potente deve essere sistema decisionale.
La complessità di un'attività è nulla se tale attività è perfettamente nota, ossia se prima di iniziare la si conoscono tutte
le condizioni di suo svolgimento. La complessità di un'attività è altissima se le informazioni disponibili prima di avviarla
sono molto scarse.
La complessità è determinata:
4. dalla numerosità degli elementi da governare
5. dalla disomogeneità di tali elementi
6. dalla loro variabilità
7. dall'indipendenza che li Lega
8. dalla pressione esterna sui risultati
9. dalla pressione interna sui risultati

 Numerosità degli elementi da governare: La complessità di un'azienda è tanto maggiore quanto più numerosi
sono gli elementi da governare (le varie linee di prodotto, i differenti mercati, le funzioni, le tecnologie, le unità
operative). Così è semplice l'azienda che offre una singola linea di prodotti, in un solo mercato e in una sola
tecnologia e che opera mediante una sola unità operativa. Le azioni di questo tipo sono dette aziende
monoprodotto, monomercato, monofunzione, minitecnologia e monounità.
È complessa l'azienda che ha diversificato le proprie combinazioni economiche in più aree di affari, che opera
in più mercati, che svolge con competenze e con risorse specialistiche l'intera gamma delle funzioni aziendali,
che combina più tecnologie, con numerose unità operative.
 Disomogeneità degli elementi da governare: La complessità è tanto più alta quanto maggiore è la disomogeneità
degli elementi stessi. Due mercati differenti richiedono due distinti insiemi di informazioni e dunque un maggior
volume complessivo di informazioni.
Un'azienda di grandi dimensioni operante in due aree strategiche di affari tra loro simili può essere più semplice
di un'azienda di medie dimensioni che copre in due aree di affari profondamente disomogenee.
 Variabilità degli elementi da governare: Il fabbisogno di informazioni utili per decidere se rinnova nel tempo se
gli elementi da governare nel tempo variano. Si pensi ad un'azienda che debba gestire molti elementi
 disomogenei ma operante in un contesto stabile per un periodo di tempo lungo. Il livello di complessità è frutto
anche della dialettica tra la dinamica degli elementi da gestire e la dinamica dei processi di apprendimento.
 Interdipendenza tra gli elementi da gestire: Se due linee di prodotto hanno in comune una parte degli impianti
di produzione, si devono affrontare problemi che non esistono nel caso di fattori produttivi completamente
distinti. Se si apre in due fasce di mercato contigue le relative politiche di prodotto e di prezzo sono oggetto di
decisioni più complesse rispetto al caso di indipendenza.

Un'azienda è molto complessa se deve gestire molti elementi e se tali elementi sono molto disomogenei, variabili e
interdipendenti.
Un'azienda potrebbe presentarsi con molti elementi disomogenei, variabili e interdipendenti e potrebbe essere
un'azienda relativamente semplice da gestire. Al contrario un'azienda che le prime quattro variabili definirebbero come
relativamente semplice potrebbe essere una realtà estremamente difficile da governare. La complessità dipende anche
dai livelli di efficienza che si vogliono raggiungere.
Per valutare il livello di complessità di un'azienda in modo completo occorre analizzare anche il grado di pressione sui
risultati, ossia i livelli relativi di efficienza perseguiti.

 La pressione esterna sui risultati: Il sistema competitivo nel quale un'azienda opera può esercitare pressioni sui
risultati. La complessità è tanto più elevata quanto maggiore l'efficienza da realizzare poiché si devono attuare
processi decisionali attenti e intensi. Più elevati livelli di efficienza richiedono più ampie basi conoscitive e
sistemi di raccolta di elaborazione delle informazioni più estesi, più veloci e più affidabili.
 La pressione interna sui risultati: Ciascuna azienda ha sempre un certo grado di discrezionalità nel fissare i
livelli di efficienza da raggiungere. Entro certi limiti ciascuna azienda può adattare i propri obiettivi in termini
di rimunerazione del capitale di rischio e del lavoro.
La pressione esterna e la pressione interna producono un effetto moltiplicativo sul livello di complessità
aziendale determinato dal numero, dalla disomogeneità, dalla variabilità e dell'interdipendenza degli elementi
da governare.

I livelli di complessità
Livello di complessità 1. (Livello di complessità nullo)
Nella realtà concreta non esistono aziende con complessità nulla. L’azienda complessità nulla si configura come
una sequenza di nuclei di attività perfettamente conosciuta e stabile.
Livello di complessità 2.
È il livello di complessità tipico delle piccole imprese monoprodotto e monomercato operanti in un contesto
relativamente stabile. Si manifestano eccezioni, ossia situazioni problematiche. A questo livello di complessità
le eccezioni non sono molto frequenti (complessità bassa).
Livello di complessità 3. (Livello di complessità media e alta)
Si tratta di un livello al quale è riferibile una gamma molto ampia di imprese. Si manifesta in eccezioni frequenti
e di varie criticità. Questo livello di complessità è caratterizzato ad eccezioni molto numerose ed eccezioni
molto disomogenee.
Livello di complessità 4. (Livello di complessità alta e altissima)
Tipicamente aziende grandi, fortemente diversificate, operanti in contesti competitivi dinamici concorrenziali e
che devono conseguire elevati livelli di efficienza e di redditività.

La complessità può essere gestita secondo differenti logiche e modalità, da scegliere anche in funzione del livello di
complessità affrontato:
1. Regole, programmi e procedure: Il livello di complessità uno è il livello della complessità nulla. Non esistono
aziende a complessità zero. Esistono però in ogni azienda sottoinsiemi di attività a complessità molto bassa, le
cosiddette attività di routine o attività programmabili, attività esecutive e ripetitive stabili da molto tempo. La
modalità più efficiente di governo di attività consiste nella loro strutturazione mediante regole, procedure e
programmi.
2. I capi (la gerarchia): Al livello di complessità due. L'attività programmabile deve essere programmata. Le
eccezioni saranno gestite dai capi (con direzione, dalla gerarchia). All'imprenditore fanno capo tutte le eccezioni
 e finché queste non sono né molto numerose e molto disomogenee la gerarchia è strumento efficace di gestione
della complessità.
3. La delega su obiettivi: Occorre la delega su obiettivi, occorre cioè che si una struttura organizzativa che preveda
un livello direttivo a cui fanno capo unità organizzative ampie e le responsabilità esplicite. Alle unità di livello
direttivo si assegnano gli obiettivi da realizzare e le risorse necessarie nonché il diritto dovere di decidere. Anche
a livello di complessità 3 una parte dell'attività aziendale è attività programmabile. L'attività programmabile
deve essere programmata, le eccezioni meno critiche sono gestite mediante la delega su obiettivi, la gerarchia
gestisce le eccezioni di rilievo strategico.

Per le aziende a livello di complessità quattro si possono utilizzare varie modalità di gestione della complessità, e se
sono riconducibili a due logiche. La prima logica consiste nel risolvere la complessità predisponendo strumenti capaci
di gestire le eccezioni che sono le manifestazioni della complessità. La seconda logica consiste nel ridurre la complessità
da risolvere eliminando in parte il sorgere o la necessità di far fronte alle eccezioni.
Rispondono alla logica del risolvere sistemi informativi verticali, relazioni laterali, socializzazione. Sono orientate a
ridurre la complessità le modalità rimanenti: attività autonoma, gestione dell'ambiente, risorse eccedenti.

4. I sistemi informativi verticali: Per contribuire a risolvere la complessità si possono compiere investimenti nei
sistemi informativi. Sono verticali sistemi informativi particolari delle aree in cui si articola la struttura
organizzativa dell'impresa. Ciascun sistema informativo verticale migliora la capacità decisionale dell'area
aziendale corrispondente.
5. Le relazioni laterali: La complessità elevata si manifesta anche sotto forma di problemi di coordinamento e di
integrazione tra le varie unità organizzative in cui l'azienda si articola. In questi contesti è utile attivare le
relazioni laterali o investire in relazioni laterali più di quanto non serva a livelli di complessità inferiori.
Appartengono alla categoria delle relazioni laterali i comitati, le task forces (gruppi di progetto), i perni di
collegamento, gli organi di integrazione, …
6. La socializzazione: I processi decisionali sono efficaci quando tra le persone coinvolte sono in atto relazioni di
reciproca stima personale e professionale e quando è condiviso l'orientamento strategico aziendale. I processi
decisionali si svolgono con difficoltà e dunque è ridotta la capacità aziendale di gestire la complessità. La
socializzazione si attiva a favorendo le occasioni in cui le persone possono operare assieme, particolarmente
efficaci sono i percorsi di cadere a con rotazioni interfunzionali, i corsi di formazione, il lavoro in gruppi, …
Gli interventi di socializzazione producono effetti molto positivi e duraturi ma richiedono tempi di attuazione
lunghi.
7. Le attività autonome: Nel tentativo di ottimizzare il sistema aziendale si corre il rischio di impostare strutture
meccanismi organizzativi tanto complicati da produrre la paralisi del sistema. Una soluzione del problema
consiste nello spezzare il sistema in parti autonome. Questa modalità di gestione della complessità si attua
attraverso la divisionalizzazione dell'azienda secondo vari criteri e a differenti livelli.
8. La gestione dell'ambiente: La complessità può essere ridotta agendo sull'ambiente: Rivedendo i contratti con i
clienti e con i fornitori, stipulando accordi più o meno espliciti, formando aggregati internazionali, …
9. Le risorse eccedenti: Se, quando e dove un'azienda non può o non vuole risolvere la complessità si manifesta il
fenomeno delle risorse eccedenti (risorse sprecate). Le risorse eccedenti sono una differenza tra le risorse
effettivamente impiegate per svolgere una certa attività e quelle idealmente necessarie per la stessa. Spesso si
impiegano interamente le risorse per ottenere un risultato inferiori all'obiettivo, oppure per realizzare l'obiettivo
si usano risorse addizionali rispetto a quelle preventivate. Se non si riesce a ridurre o a risolvere la complessità
per altra via non si può che ridurre gli obiettivi aumentare le risorse.

La dinamica organizzativa
Il tema della dinamica dei sistemi organizzativi è un tema complesso. Alcuni dei più importanti problemi concreti delle
aziende moderne sono problemi di dinamica sistemi organizzativi.
Il sistema organizzativo un sistema dinamico, la progettazione organizzativa deve essere orientata al dinamismo, deve
stimolare il cambiamento e anticiparlo.
Le scelte di assetto organizzativo influenzano i livelli di innovatività, di creatività e di imprenditorialità espressi dalle
persone operanti nell'azienda. Le condizioni organizzative utili sono numerose, si ricordano: strutture organizzative che
isolino le unità organizzative orientate all'innovazione da quelle orientate all'efficienza, meccanismi di primo
finanziamento e di protezione delle idee innovative, …
Il cambiamento organizzativo richiede sempre tempi di analisi, di progettazione di attuazione molto lunghi. È importante
adottare una logica di anticipazione, si tratta di avviare i necessari cambiamenti di assetto organizzativo prima che si
manifestano gravi incoerenze tra le variabili organizzative e le variabili di contesto.
L'assetto organizzativo rigido è caratterizzato dal prevalere della logica meccanicistica rispetto alla logica organistica.
L’assetto organizzativo dominato dalla logica meccanicistica si presenta con i seguenti caratteri:
1. separazione di compiti tra le varie unità organizzative
2. orientamento di ciascuna unità organizzativa in direzione della massima efficienza interna
3. definizione delle mansioni e delle modalità di lavoro
4. prevalenza delle linee gerarchiche
5. prevalenza di processi di dimensionali gerarchici
6. dominanza delle norme dell’obbedienza e della lealtà
7. correlazione del prestigio dell'autorità
L'assetto organizzativo nominato dalla logica organistica si presenta con i seguenti caratteri:
1. visione dinamica dei comportamenti e delle funzioni
2. estensione della funzione dei diversi organi alla finalità dell'efficacia complessiva
3. rilevanza della gerarchia quale serie di competenze ed informazioni piuttosto che di autorità formale
4. intense relazioni interpersonali
5. autorità distribuita
6. dominanza dei valori delle norme di comportamento connessi alla razionalità e allo sviluppo
7. prestigio ed autorità correlate alle competenze professionali
Nell'assetto organizzativo digito si privilegia la divisione del lavoro per fasi e per tecniche specialistiche, nell'assetto
flessibile si privilegia il criterio delle attività autonome.

Organizzazione e tecnologia
La tecnologia è assunta nella teoria economica come fattore esplicativo fondamentale della nascita del lavoro
organizzato o della nascita delle imprese in senso moderno.
La tecnologia dei sistemi di trasporto e di comunicazione rende possibile la formazione di grandi imprese con incrementi
di efficienza addizionali rispetto a quelli conseguiti nelle singole unità di trasformazione tecnica. Il progresso
tecnologico offre la possibilità di moltiplicare l'efficienza dei processi economici e si concretizza in nuove forme di
organizzazione del lavoro.
Gli assetti tecnici determinano gli assetti organizzativi, per trarre vantaggio dal progresso tecnologico si devono adottare
certe forme di organizzazione, l'assetto organizzativo dipende dalla tecnologia. Si manifesta anche la relazione inversa,
le innovazioni tecnologiche e di assetto tecnico possono essere ricercate e attuate in funzione di esigenze di innovazioni
organizzative. Molte innovazioni di assetto tecnico in azienda sono spinte dalla necessità di adottare assetti organizzativi
coerenti con le attese dei prestatori di lavoro. Il cambiamento tecnologico il cambiamento organizzativo possono e
devono interagire.

La gestione del cambiamento organizzativo

Molti interventi di cambiamento organizzativo falliscono, le cause spesso sono riconducibili a due fattori: una visione
parziale dei processi di cambiamento basata sull'ipotesi che il cambiamento si realizza efficacemente in modo
automatico quando l'analisi la progettazione sono state condotte con rigore di metodo, una scorretta visione dei fenomeni
di resistenza al cambiamento.
Una prima condizione necessaria per il cambiamento efficace consiste nella diffusione del fabbisogno percepito di
cambiamento. Se in azienda non si diffonde la convinzione dell'utilità di intraprendere un cambiamento, su di esso non
si concentrano sufficienti energie e attenzioni, si manifestano invece atteggiamenti indifferenza e di opposizione.
Spesso nello svolgimento dei processi di cambiamento organizzativo si manifestano fenomeni di resistenza al
cambiamento. I cambiamenti organizzativi comportano richieste di variazioni degli atteggiamenti e dei comportamenti
in un certo numero di persone. Sia resistenza al cambiamento quando non si producono le richieste variazioni di
atteggiamenti e di comportamenti.
Il fenomeno della resistenza al cambiamento è soggetto ad interpretazioni molto differenti.
 10. L'interpretazione più diffusa definisce l'esistenza al cambiamento come fenomeno naturale, inevitabile. Le
persone non amano il nuovo, temono l'incerto, rifiutano la sperimentazione.
11. Una seconda interpretazione spiega la resistenza come manifestazione di un giudizio negativo in merito al
bilancio dei vantaggi e svantaggi indotti dal cambiamento. Ciascuna persona valuta e mette a confronto i
prevedibili vantaggi e svantaggi e si oppone al cambiamento in caso di previsione di un risultato negativo. Tale
interpretazione è utile a evidenziare il fatto che i cambiamenti devono essere progettati in modo tale da produrre
bilanci positivi, e richiama l'attenzione sull'esigenza di comunicazioni chiare circa i cambiamenti
12. La terza interpretazione del fenomeno della resistenza al cambiamento dice che si ha resistenza quando le
persone che devono modificare i propri atteggiamenti non dispongono delle risorse necessarie per realizzare tali
variazioni (Il tempo necessario per comprendere, individuare e sperimentare le nuove modalità di lavoro; Le
competenze professionali richieste dai nuovi compiti; Il numero e le caratteristiche dei collaboratori, gli
impianti, le informazioni, …).
Per impostare gestire efficacemente il cambiamento organizzativo occorre quindi individuare e rendere possibile per
ciascuna persona e per ciascuna unità organizzativa le necessarie risorse, diffondere il fabbisogno di cambiamento,
progettare i cambiamenti che producano bilanci positivi, attivare comunicazioni chiare circa i cambiamenti in corso di
attuazione.