LE TEORIE ORGANIZZATIVE

Ogni organigramma ha le sue criticità e le sue scelte (+ o – importanti). Le esigenze dell’azienda e del
cliente vengono tutelate dalla figura del Project Manager, il quale conosce: i TEMPI, i COSTI, e le MODALITÀ
ORGANIZZATIVE. Ogni progetto viene risolto con le modalità affidate e con i tempi e costi previsti.

COS’È L’ORGANIZZAZIONE?

È la proprietà caratteristica degli individui per mezzo della quale un individuo esplica la propria esistenza in
funzione di un organismo superiore che lo comprende. Gli elementi principali sono:

 COORDINAMENTO: è collegato al controllo, e può esistere sia tra 2 persone che tra elementi
dell’organizzazione. Quando si dividono più compiti, questi devono essere coordinati.
 DIVISIONE DEI COMPITI: avere copiti divisi è fondamentale.
 CONTROLLO: tutte le azioni che si eseguono vengono controllate, e questo controllo è importante
per la tempistica.

L’organizzazione passa da GERARCHICA, con la presenza di un capo autoritario, a FUNZIONALE, organizzata

per funzioni. Essa è teoricamente un insieme di persone che si distribuiscono stabilmente mansioni,
compiti, attività per conseguire uno scopo comune.

L’organizzazione si basa su:

 RISORSE UMANE: come gli operai o i consulenti esterni.

 RISORSE MATERIALE: come il fabbricato, i macchinari e il terreno di proprietà o in affitto.
 OBIETTIVO: ovvera la creazione di un prodotto, e quindi l’erogazione di un servizio

COSA SIGNIFICA STANDARDIZZARE (task management) UN PROCESSO?

Un processo è standardizzato quando lo stesso indice di controllo dovunque io mi trovi (si crea uno
standard). Un’azienda, infatti, per essere controllata deve essere standardizzata. Maggiori sono gli indici di
controllo, più il controllo è ottimale.

Organizzazione formale: insieme delle relazioni ufficiali e documentate tra i ruoli dell’organizzazione

Organizzazione informale: insieme dei rapporti non ufficiali che si creano all’interno di un gruppo di lavoro

Un’ organizzazione è detta formale quando è caratterizzata dall’insieme di ruoli, norme e procedure che
costituiscono la struttura organizzativa. I suoi elementi progettuali sono quindi:

 Ruolo
 Relazioni
o Delega
o Norme (applicabili sempre e dovunque)
o Procedure (modalità con cui realizzo il prodotto)

Il fondamento dell’organizzazione formale è:

 suddivisione del lavoro;

 conseguente specializzazione;
 scomposizione di azioni in attività più semplici;
 a delegazione delle attività e assegnazione di esse uno più soggetti.
RUOLO: comportamento atteso da chi occupo una posizione in un contesto organizzativo; posizione alla
quale sono attribuiti determinati compiti da svolgere (mansione), intraprendendo precisi rapporti gli uni
con gli altri ruoli.

AUTORITÀ DI RUOLO: potere legittimo svolgere per esso previste e che consente di decidere, operare
nell’azione pratica e controllare i risultati.

RESPONSABILITÀ: conoscenza dei problemi insiti nei compiti che si assumono, volontà di risolverli,
necessità di dover dar conto del proprio operato.

Considerazioni sul ruolo formale:

1) Autorità formale

2) Autorità informale

3) Importanza dell’allineamento tra autorità formale e informale

PROCESSO DI DELEGA

DELEGA= trasferimento del diritto ad operare

Rapporto delegante/delegato

AMPIEZZA DI CONTROLLO: numero di rapporti subordinati controllabili da ciascun superiore diretto.

Va considerata sempre la capacità delegante, il tipo di autorità e le relazioni tra i delegati. Più sono i
delegati, più il delegante perde potere.
NORME E PROCEDURE: l’insieme di vincoli che limitano l’azione dei rudi e la loro autorità. Le norme sono
vincoli statici, mentre le procedure sono vincoli dinamici.
ESEMPIO DI NORMA: in ambito univversitario, l’obbligo di richiedere l’autorizzazione al direttore del
dipartimento prima di effettuare una missione. (BUDGET)
ESEMPIO DI PROCEDURA: in ambito universitario, richiedere l’anticipo delle spese prima di effettuare una
missione. (INNOVAZIONE)

RELAZIONI FORMALI: sono le dipendenze esplicitamente definite ed evidenziate nell’organizzazione per

consentire il coordinamento ufficiale.

Importanza della rappresentazione riguardo:

 comprensione chiara
 diffusione a tutti i livelli
 modelli relazionali

Nelle RELAZIONI FORMALI ogni rapporto e ogni cosa deve aver un’etichetta, un nome ed una
rappresentazione.

Le informazioni devono essere diffuse tra:

 strutture formali classiche (gerarchiche, funzionali)

 strutture formali differenziate (dipartimentali, divisionali) (es. università)
La routine è INNOVAZIONE, perché con la tecnologia digitale, il cambiamento è rapido. Un’azienda viene
definita “leader” se sa coniugare le norme alle procedure, e se il ciclo norme-procedure si basa sul
concetto di CIRCOLARITÀ che possiede l’azienda.

Quando un’azienda perde informazioni, automaticamente avrà difficoltà nel controllare e modificare
successivamente il prodotto.

Ciò avviene maggiormente nel caso delle strutture classiche, che di loro formazione sono bloccate:
possiedono standard, strutture rigide, ed automaticamente anche limiti che portano al fallimento.
(es. cellulare NOKIA con i tasti. Azienda assorbita da Lenovo, e quindi quasi fallita)

Ciò fa comprendere che non si può avere una visione rigida di un mercato che sta cambiando, perché o
l’azienda decide di cambiare automaticamente, o verrà “buttata fuori” dal mercato competitivo.

ORGANIGRAMMA: rappresentazione grafica della struttura organizzativa che evidenzia gli organi aziendali
e le relazioni che legano gli stessi.

DIAGRAMMA A BLOCCHI: evidenzia ruoli, scale gerarchiche, livelli di autorità, ed anche le ampiezze di
controllo.

Tramite la rappresentazione grafica ci saranno dei vantaggi e degli svantaggi:

 VANTAGGI:
o Rappresentazione sintetica ed immediata della realtà aziendale;
o Consente la visualizzazione dei collegamenti esistenti tra le varie posizioni;
o Evidenzia i livelli di autorità e responsabilità, le linee gerarchiche di comando e i loro canali
di comunicazione.
 SVANTAGGI:
o Rappresentazione statica di una realtà dinamica (necessità di un aggiornamento);
o Non evidenzia relazioni tra gli organi diverse da quelle gerarchiche;
o Non dà indicazioni sufficienti riguardo ai compiti svolti da ogni organo.

Non c’è differenza tra l’organigramma lineare verticale e quello orizzontale.

 STRUTTURE ORGANIZZATIVE DIFFERENTI

 STRUTTURA DIPARTIMENTALE (o funzionale);

 STRUTTURA DIVISIONALE:
 Per PRODOTTO: Ferrero crea prodotti differenti tra loro;
 Per MERCATO o AREA GEOGRAFICA;
 Per PROGETTI: marchio pan di stelle con mulino bianco =unità funzionali

=unità operative
DIREZIONE GENERALE

DIREZIONE DIREZIONE DIREZIONE DIREZIONE

PERSONALE PRODUZIONE ACQUISTI VENDITE

OPER 1 OPER 2 OPER 3 OPER 4

3

FUNZIONE AZIENDALE: unità organizzativa che raggruppa tutti i problemi e le attività che investono la
stessa area di gestione.

I singoli dipartimenti hanno a loro volta una struttura operativa al di sotto, che ha vantaggi e svantaggi:

 VANTAGGI
o Chiarezza dei rapporti fra i diversi organi aziendali;
o Controllo dei costi delle diverse funzioni;
o Promozione di elevata specializzazione;
o Larga divisione del lavoro a livello direttivo
 SVANTAGGI
o Inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendali;
o Rigido ordinamento gerarchico e forte accentramento decisionale;
o Rischio di eccessiva specializzazione

Si passa da una dimensione particolareggiata dell’organizzazione a come si progetta un’organizzazione.

Entrano quindi in gioco le scelte, e va considerato il perché si prendono alcune decisioni e non altre.
Uno degli elementi importanti è il settore industriale al quale l’organizzazione appartiene.
Perché un’organizzazione che definiamo piccola e media impresa con massimo 15 dipendenti e un budget
ridotto è più assimilabile ad un’organizzazione gerarchico funzionale che ad un’organizzazione a matrice?
Il passaggio avviene da un’organizzazione semplice di tipo gerarchico ad un’organizzazione a matrice di tipo
complesso. Due tipi di organizzazioni gerarchiche sono ad esempio l’esercito e la chiesa, che sono definite
da decisioni vincolate legate a comportamenti statici, e non a delle decisioni legate all’innovazione. Questa
linea di comando viene esercitata “a cascata”: c’è un “capo” che da comandi ad un suo sottoposto. Qui si
lavora molto per norme, che per esempio nell’esercito rappresentano il grado che si ha all’interno dello
stesso, ed è attraverso di essa che vengono normati i comportamenti da avere all’interno di questa
organizzazione.
Che vuol dire “gerarchica” in un’organizzazione di tipo produttivo?
Esempio nell’esercito: linea di comando. Parto da una figura apicale, che è un generale, e vado giù tutta la
linea di comando fino al semplice soldato. All’interno di una piccola e media azienda c’è una linea di
comando molto accentrata e minimale, con a capo il proprietario dell’azienda che esercita integrazione,
coordinamento e controllo su tutta la linea di comando. Uno degli elementi che ci dice quanto è complessa
e gerarchizzata un’organizzazione è il grado di condivisione del comando all’interno dell’organizzazione.
Questa è il primo elemento distintivo tra un’organizzazione gerarchica e un’organizzazione di tipo
complesso. Nelle organizzazioni di tipo complesso la condivisione del comando è di tipo elevato. In
un’organizzazione di tipo complesso c’è bisogno di una presentazione del progetto, la sua condivisione, e
l’obiettivo di far funzionare al meglio delle proprie possibilità il prodotto per massimizzare la sua
prestazione.

 Si parla di organizzazione complessa quando c’è condivisione del comando per massimizzare la
prestazione del prodotto. In un’organizzazione gerarchica viene dato un comando di tipo normativo
che va applicato nel modo definito dal detentore del comando. Siamo partiti con le norme e le
procedure perché sono il distinguo tra un’organizzazione di tipo gerarchico e un’organizzazione di
tipo complesso. In un’organizzazione gerarchica non condivido il mio grado di conoscenza, e lo
sintetizzo in un ordine che va eseguito nel modo da me definito. In un’organizzazione di tipo
complesso ho prima dovuto condividere la mia proposta, andando talvolta anche a modificare le
mie scelte e trasformarle in soluzioni, in modo da rendere il prodotto competitivo. Ovviamente
questo trascina la cultura delle persone che lavorano all’interno di queste organizzazioni. La cultura
di una persona che lavora in un’organizzazione complessa è suo malgrado aperto al confronto e
all’ascolto per far funzionare il team, a differenza di un’organizzazione gerarchica, in cui non c’è
interesse verso l’ascolto. Si forma quindi una cultura organizzativa che varia a seconda del tipo di
organizzazione. Ci sono però molte forme intermedie, ovvero organizzazioni in cui si tiene dentro
sia la parte complessa che quella gerarchica (esempio: basket e calcio). Per andare ad individuare le
sottili identificazioni dobbiamo sapere che ci sono i due realtipi: organizzazione gerarchica e
organizzazione complessa.
Perché le organizzazioni hanno sempre più bisogno di avere al proprio interno sia organizzazioni
complesse che organizzazioni gerarchiche?
La necessità di progettare e tenere insieme le parti della mia organizzazione è data dalle necessità
economiche, perché bisogna fare attenzione al capitale investito, al ROI e alle precise regole
dettate dal mercato.
 Perché input-trasformazione-output deve avere all’interno sia un’organizzazione complessa che
gerarchica?
Perché deve fronteggiare l’incertezza dell’innovazione tecnologica (es. cambiare prodotto).
 La competizione su alcuni tipi di mercati non è fattibile attraverso progettazioni idealtipiche, ma
attraverso progettazioni ibride. Bisogna quindi avere una cultura che ti fa spostare da
un’organizzazione gerarchica ad una complessa, ed affidarsi quindi all’innovazione.
 Se ci si basa sempre su norme e procedure si può arrivare a non avere più dialogo con gli utenti,
che possono forzare quella norma, portando quindi alla mancata competitività del prodotto finale,
in quanto c’è sempre bisogno di condivisione dell’informazione per rendere il prodotto competitivo
sul mercato.