ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

Essa riguarda l'attività scienti ca nell'ambito del governo e della direzione delle imprese di produzione di
beni e servizi, con riferimento sia al sistema d'impresa nella sua unitarietà, sia a tutte le sue aree funzionali.
Particolare evidenza assumono il campo delle decisioni imprenditoriali e direzionali e quello delle relazioni
tra sistema d'impresa e sistema competitivo.
In posizione di centralità si colloca lo studio dei problemi gestionali negli aspetti istituzionali, di sviluppo e
di risanamento, il tutto con riguardo alle diverse classi dimensionali d'impresa, dall'impresa globale alla
micro-imprenditorialità.
Il settore include, tra gli altri, economia e gestione dell'innovazione, strategie d'impresa, marketing,
produzione e logistica, tecniche di gestione degli investimenti e nanziamenti, consulenza direzionale.

CAPITOLO 1
L’IMPRESA COME SISTEMA COMPLESSO E SOSTENIBILE
La complessità del sistema impresa
Il sistema impresa e le sue caratteristiche basilari
L’impresa è un sistema costituito da un insieme di attori e risorse, organizzato per la realizzazione di attività
nalizzate al raggiungimento di determinati obiettivi, attraverso l’interdipendenza con una molteplicità di
soggetti esterni. La combinazione di attori, risorse, attività, relazioni interne ed esterne evolve nel tempo,
in uenzata dalle condizioni del contesto (o dei contest) in cui l’impresa è collocata.
Gli attori interni che costituiscono il sistema impresa e quelli esterni con il quale stabilisce relazioni sono
portatori di propri obiettivi → rappresentano per cui delle forze che si condizionano reciprocamente e
in uenzano l’evoluzione dell’azienda.

L’azienda apprende, maturando un proprio sistema di conoscenze che

sono alla base del suo operare
→ in questo senso la intendiamo come un sistema cognitivo. Essa
deve avere una capacità di apprendimento a 360° e più rapidamente
degli altri e deve saper utilizzare tale apprendimento per innovare in
risposta ai cambiamenti in atto nel proprio contesto rilevante. Insieme a
questo sono fondamentali:
•La capacità di anticipare le tendenze cruciali per il business;
•La condivisione dei problemi e delle soluzioni con tutti gli attori
coinvolti → arrivando a un collective understanding;
•La trasparenza dei processi decisionali.

Nell’evoluzione dell’impresa è necessaria la “spinta imprenditoriale’’ (la quale si alterna tra fasi di
stabilità e di cambiamento) = è de nita come l’insieme delle risorse, competenze e relazioni che distingue
l’identità speci ca dell’impresa e la indirizza lungo un certo percorso evolutivo:
• può avere natura economica (realizzare reddito, avere una remunerazione adeguata, migliorare la condizione
economica della famiglia);
• può avere natura più ideale (realizzare un’idea innovativa, contribuire alla soluzione di un problema collettivo;
migliorare il mondo);
• varia al variare degli obiettivi personali dell’imprenditore.

Per Schumpeter, Fazzi e Pacces l’attività imprenditoriale si esplica sull’alternarsi di azioni volte
a dare al sistema impresa una struttura stabile ed e ciente e azioni innovative che determinano l’evoluzione
di tale struttura e della sua iniziale posizione nell’ambiente.
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 I fattori di complessità del sistema impresa
L’impresa è un sistema complesso, de nito da Simon come “Un sistema composto da un gran numero di
parti che interagiscono in modo non semplice...’’
• L’impresa è un sistema complesso e gerarchico → nel senso che i sottoinsiemi che la costituiscono sono
in rapporto fra loro;
• Ogni sottoinsieme è subordinato con un centro rapporto di autorità al sistema di cui fa parte.

Secondo Simon la natura gerarchica favorisce l’evoluzione del sistema stesso poiché aumenta le sue
capacità di adattamento ai cambiamenti dell’ambiente.
La complessità del sistema impresa sta anche nella sua natura “autopoietica’’ = termine coniato da
Maturana e Varela per descrivere un sistema che evolve a partire da sé stesso “per cui non c’è separazione
tra produttore e prodotto’’.
In questo sistema autopoietico, l’impresa ha due proprietà apparentemente contrastanti:
• è aperta → perché scambia risorse con l’ambiente di cui è parte;
• è chiusa → poiché è in grado di mantenere relativamente stabile la propria organizzazione.
La chiusura dell’impresa rispetto all’ambiente non va quindi intesa come isolamento e l’impresa a
sua volta delinea i con ni, sulla base del proprio patrimonio di conoscenze e, conseguentemente delle
attività che svolge nel processo di auto generazione. Il con ne di un’impresa non agisce da barriera verso
l’esterno → quindi non interrompe le relazioni che questa ha con i soggetti esterni; piuttosto distingue
l’impresa dal suo ambiente.
Lo scambio con l’ambiente è mirato all’acquisizione delle “energie’’ di cui l’impresa ha bisogno nel
processo di generazione delle proprie risorse.
Da ciò si evince che la produzione di risorse dell’azienda è il risultato della metabolizzazione di quelle
energie all’interno dell’impresa, realizzata sulla base delle sue speci che caratteristiche.

Incidono sulla strategia la Digital transformation

e la sostenibilità

Il sistema impresa sostenibile

I principi fondanti
Le fasi tipiche dell’evoluzione verso la sostenibilità
L’orientamento alla sostenibilità è il risultato di un percorso evolutivo che ogni impresa compie con modalità
e rapidità diverse in relazione alle speci cità proprio e del contesto in cui opera; si individuano quattro fasi
tipiche:
• Fase iniziale = l’impresa non ha una strategia ben de nita per la sostenibilità. L’alta dirigenza è orientata a
cercare di migliorare l’impatto sociale e ambientale dell’attività aziendale;
• Fase successiva = l’impresa elabora una strategia per migliorare i propri risultati ambientali e sociali →
ssa degli obiettivi precisi e crea un’unità operativa ad hoc;
• Ulteriore avanzamento = si manifesta quando l’impresa coinvolge direttamente gli stakeholder nella
de nizione degli obiettivi di sostenibilità;
• Ultima fase logica = è raggiunta quando l’impresa innova il suo business model in modo che le misure
per raggiungere il vantaggio competitivo siano e caci.
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 Il grado di sostenibilità dell’impresa è la risultante di quattro dimensioni:
1. La rilevanza del valore sociale e ambientale creato dall’impresa insieme a quello economico,
soddisfacendo le aspettative degli stakeholders;
2. La misura in cui le strategie per la creazione di valore sociale e ambientale sono integrate con quelle
strettamente del business;
3. La misura in cui i contenuti del valore sociale e ambientale creato sono decisi insieme con gli
stakeholder (ovvero l’intensità del loro coinvolgimento delle decisioni strategiche dell’impresa);
4. La misura della trasparenza nella gestione del business.

Gli stakeholder non sono solo il riferimento centrale dell’attività d’impresa, essi sono anche propulsori
dell’evoluzione verso la gestione sostenibile dell’impresa.
• Gli stakeholder primari = hanno un interesse diretto nella vita dell’impresa e sono collegati alla stessa
mediante contratti;
• Gli stakeholder secondari = possono incidere soprattutto sul clima sociale delle relazioni aziendali e
possono in uenzare i comportamenti di lungo termine.

I livelli della corporate sustaianbility

La sostenibilità di un’impresa è sviluppata su due “livelli’’, con il secondo caratterizzato da una doppia
articolazione:
1° Livello:
• Vieta determinati comportamenti dannosi per l’ambiente o per le persone;
• Condiziona determinate attività produttive al rispetto di un certo grado di impatto ambientale o di
rischiosità sociale;
• Incentiva comportamenti sostenibili che rimangono però nella libera scelta dell’impresa.
2° Livello:
È costituito da strategie, investimenti, attività che l’impresa realizza per aumentare il valore sociale e
ambientale (in modo integrato con quello economico) della sua attività.
Il cambiamento del business model caratterizza il secondo livello della gestione sostenibile, in cui
l’impresa centra la strategia aziendale sul raggiungimento di determinati Sustainable Development
Goals (SDG).

Il 73% degli executive intervistati da Accenture, al culmine della pandemia ha identi cato il "diventare
un'azienda veramente sostenibile ed equa" come una delle principali priorità per la propria organizzazione
nei prossimi tre anni.
Il cambiamento inizia con i 5 elementi di responsible leadership
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 Le organizzazioni sostenibili generano maggior valore e impatto.

La semplice necessità di essere compliant con le norme implica che tutte le imprese devono avere un
grado di sostenibilità almeno pari al primo livello.
Così come i risultati economici e nanziari dell’impresa sono misurati attraverso numerose
grandezze e indici quantitativi, anche per quelli ambientali e sociali vanno de niti e rilevati speci ci
indicatori e a questi si aggiungono le valutazioni della trasparenza e qualità della governance.

Le fasi tipiche dell’evoluzione verso la sostenibilità

L’orientamento alla sostenibilità è il risultato di un percorso evolutivo che ogni impresa compie con modalità
e rapidità diverse in relazione alle speci cità proprie e del contesto in cui opera:
1° fase = dove l’azienda non ha una strategia ben de nita per la sostenibilità e la proprietà e la diligenza
cercano di migliorare l’impatto sociale e ambientale della medesima. Vengono acquisite certi cazioni di
qualità relative all’impatto ambientale, alla sicurezza del lavoro, all’anticorruzione; viene adottata la “carta dei
valori’’ che indirizzano i comportamenti della popolazione aziendale verso i valori della trasparenza e della
sostenibilità.
2° fase = vengono ssati gli obiettivi e le azioni per il loro raggiungimento. A questo corrisponde
un’importante evoluzione organizzativa, con la creazione di un’unità operativa cui è a data il compito di
implementare la strategia per la sostenibilità = è una struttura snella guidata da un manager che solitamente
risponde direttamente a un direttore centrale. Qui le attività relative alla sostenibilità vengono monitorate da
un “bilancio sociale’’.
3° fase = un ulteriore avanzamento dell’approccio alla sostenibilità si manifesta quando l’impresa coinvolge
direttamente gli stakeholders engagement → l’impresa si apre all’esterno per condividere con i soggetti
direttamente o indirettamente coinvolti le priorità ambientali e sociali e le modalità per raggiungerle.
4° fase = l’ultima fase logica del percorso verso la sostenibilità è raggiunta quando l’impresa innova il suo
business model in modo che le misure per raggiungere il vantaggio competitivo siano e caci per sviluppare
bene ci collettivi e viceversa.

Perché l’impresa non può non essere sostenibile?

Il considerare la sostenibilità è una caratteristica intrinseca e basilare dell'impresa, a ragioni concettuali e
pratiche molto robuste. Ci può essere una ragione morale nel ritenere che l'impresa debba comportarsi
bene, facendo in modo di essere un motore di sviluppo sostenibile e non semplicemente uno strumento per
creare ricchezza economica. Proprio questa visione è alla base delle imprese sociali e delle bene t
corporation.

La quarta dimensione della sostenibilità: qualità della governance e trasparenza

La quarta dimensione è rappresentata dal sistema di governo dell’impresa = insieme di organismi, regole e
processi interni attraverso cui l'azienda è diretta e amministrata. Esso è essenziale poiché è dagli organi di
governo dell'impresa che promanano i suoi orientamenti strategici, compresi quelli relativi alla sostenibilità.
La qualità della governance è essenziale per andare all'orientamento alla sostenibilità concreto; essa si
esprime su tre piani interdipendenti:
1. La compliance sia con le leggi sia con gli standard de niti in Italia ambiti e dalle istituzioni internazionali;
2. La trasparenza dei meccanismi decisionali e gestionali e della responsabilità;
3. Il concreto coinvolgimento degli stakeholder nella de nizione dell'orientamento strategico dell'impresa.

Il ruolo degli stakeholder nell'orientamento dell'impresa alla sostenibilità

L’impulso delle istituzioni internazionali a favore dell’impresa sostenibile
L’impegno delle istituzioni a livello mondiale nel promuovere lo sviluppo dei principi di sostenibilità presso
gli attori economici ha avuto un impulso fondamentale nell’avvio del Global Compact (luglio del 2000) per
iniziativa dell’ex segretario generale delle Nazioni Unite, Ko Annan.
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 Esso intende promuovere una cittadinanza d’impresa responsabile in modo che il mondo del business
contribuisca insieme alle istituzioni ai vari livelli all’individuazione di soluzioni alle s de ambientali e sociali
conseguenti la globalizzazione. Il Global Compact ha elaborato 10 principi universali relativi ai diritti umani,
al lavoro e all’ambiente (per ciascuno di questi principi sono anche suggerite una serie di azioni per la loro
attuazione concreta). Esso opera attraverso un sistema di partenariati con istituzioni internazionali e
l’attivazione di reti tra attori locali, ed è costituito da un u cio ad hoc direttamente collegato con sei
agenzie delle Nazioni Unite.

L’Unione Europea ha delineato i principi basilari relativi all’impresa sostenibile nel Libro Verde “Promuovere
un quadro europeo per la responsabilità sociale dell’impresa” pubblicato nel 2001.
Nel testo si individua il concetto di responsabilità sociale dell’impresa come “l’integrazione volontaria delle
preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con
le parti interessate”.
Un altro importante riferimento dell’orientamento dell’Unione Europea a favore dello sviluppo sostenibile è
la strategia “Europe 2020” relativa al modello di crescita di lungo termine del continente.
I tre pilastri di tale modello sono:
- Smart growth = promuovendo la conoscenza, l’innovazione e l’istruzione e la società digitale;
- Sustainable growth = rendendo la produzione più e ciente nell’uso delle risorse e rilanciando allo stesso
tempo la competitività;
- Inclusive growth = incentivando la partecipazione al mercato del lavoro, l’acquisizione delle competenze
e la lotta alla povertà.

L’ILO (International Labour Of ce) = organismo internazionale che svolge un’importante azione di spinta per
la sostenibilità delle imprese, naturalmente nell’ambito delle condizioni di lavoro. Particolarmente rilevante a
riguardo è la “convenzione” Tripartite Declaration of Principles concerning Multinational Enterprise and
Social Policy (emanata nel 1977 e ultimamente revisionata nel 2006).
I temi oggetto delle linee guida di comportamento sono:
- promozione dell’occupazione
- sicurezza dell’occupazione
- pari opportunità, formazione, condizioni del lavoro e relazioni industriali.
Per favorire l’e ettiva e di usa applicazione dei principi di sostenibilità è stato essenziale lo sviluppo di una
metrica standard → permette la misurazione del grado di raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità da
parte delle imprese e un confronto sulle relative performance anche tra le imprese.
Il sistema oggi più di uso è il Global Reporting Initiative (GRI) = fornisce un framework standardizzato a
livello internazionale per la misurazione e la comunicazione agli stakeholders delle performance aziendali
con riferimento agli obiettivi di sostenibilità.
A ne 2016, lo stesso GRI rilevava che il 93% dei primi 250 gruppi mondiali avesse un report
strutturato del loro grado di sostenibilità e l’82% utilizzasse per tale rapporto gli standard GRI.
Il GRI fornisce una struttura di indicatori, relativi all’impatto economico, ambientale e sociale dell’attività
svolta dall’impresa.

The 2030 agenda for sustainable development

È stata promulgata nel 2015 e adottata da tutti gli Stati membri come agenda “universale’’; pur essendo
relativamente recente è ormai diventata il riferimento strategico tanto per i Governi e le istituzioni pubbliche,
quanto per le grandi imprese e il sistema economico in generale.

La descrizione di questi obiettivi e degli speci ci

target a essi riferiti è oggetto del documento
strategico Transforming our World → che spiega le
sue modalità di implementazione e dei target di
sviluppo sostenibile.
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 I principi della gestione sostenibile dell’impresa
Quali sono le decisioni strategiche?
• Quali prodotti e/o servizi l’impresa dovrà produrre e/o vendere?
• Quali business sviluppare?
• In quali settori e in quali mercati?
• Con quali risorse ( nanziarie, umane, ecc.)?
• Quale forma l’impresa assumerà nel corso del suo processo evolutivo?
Quali sono le decisioni strategiche (in sintesi)?
• Cosa fare / dove competere?
• Come competere?
• Come realizzare quanto deciso?

Le quattro articolazioni della strategia d’impresa

La strategia aziendale è la risultante di 4 tipi di strategie speci che, interdipendenti, che possono essere
ordinate su due dimensioni; la prima comprende le strategie per la creazione di valore (economico, sociale e
ambientale, o aperte "condiviso"), e in particolare:
• Strategie competitive → Come competere? nalizzate a mettere l’impresa nella condizione di
raggiungere un vantaggio sui concorrenti e massimizzare il suo risultato economico.
• Strategie di creazione di valore per gli stakeholders = mirate a mettere l’impresa nelle condizioni di
massimizzare i suoi risultati ambientali e sociali.
• Strategie di crescita = attraverso cui l’impresa espande il suo raggio di azione, aumentando le
opportunità di creazione di valore.
• Strategie corporative = attraverso cui l’impresa ra orza le condizioni interne ed esterne per la creazione
di valore.
In ciascuna di queste articolazioni, la strategia deve essere allineata con il modello organizzativo. Per avere
successo, una strategia deve dunque essere coerente con:
1. Le caratteristiche organizzative dell’impresa;
2. Il suo patrimonio di risorse;
3. Il contesto competitivo e di mercato ove essa opera.
In condizioni di rapido e continuo cambiamento, è anche essenziale che la strategia sia essibile = possa
essere modi cata senza peggiorare le opportunità competitive e di sviluppo dell’azienda.
Al cambiamento strategico deve corrispondere il cambiamento organizzativo (per quel principio di
allineamento tra strategia e organizzazione illustrato prima).
Potrebbero esserci una serie di fattori di vischiosità che rallentano il cambiamento organizzativo come ad
esempio l’avversione “culturale’’ al cambiamento o la mancanza delle competenze necessarie per compiere
tale cambiamento.

Gli obiettivi dell’impresa sostenibile

1. Generare valore economico = in misura adeguata a remunerare il capitale investito, gli altri fattori della
produzione e ra orzare le opportunità di crescita dell’impresa.
2. Generare valore per le/la Comunità = partecipando attivamente e in modo proporzionato alla propria
dimensione alla soluzione delle problematiche ambientali e sociali, e in particolare di quelle più
direttamente attinenti la propria attività produttiva e commerciale.
3. Generare risorse e competenze = distintive che permettano all’impresa di raggiungere e mantenere nel
tempo un vantaggio sul proprio mercato.

Questioni rilevanti nell’elaborazione della strategia

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 La Strategia delinea un percorso di azioni di medio e lungo termine per raggiungere i suddetti obiettivi di
natura, appunto, strategica.
Il percorso delineato dalla strategia si dispiega nell'azione degli attori del sistema impresa; tale azione deve
connettere le risorse e le competenze chiave dell'impresa con le condizioni rilevanti del contesto in cui
opera (in particolare con i fattori chiave per avere successo). Per favorire un'evoluzione di successo
dell'impresa, il complesso delle scelte strategiche deve essere rilevante in termini di:
• Ottimizzazione dei risultati aziendali;
• Gestione dei rischi;
• Risposta ai vincoli e alle opportunità determinati dall’innovazione;
• Sviluppo della ducia di tutti gli stakeholders.
La strategia tra condizioni interne all’impresa e caratteristiche del contesto
L’elaborazione di un strategia è dunque la risultante di quattro condizioni:
1. L’ambiente in cui opera l’impresa;
2. Le sue condizioni interne, in particolare il complesso di risorse disponibili;
3. La vision, la mission e i conseguenti obiettivi di medio-lungo termine;
4. Il sistema di valori degli attori chiave dell’impresa e in primo luogo di coloro che esercitano le
funzioni imprenditoriali.
In questa prospettiva è utile l’Analisi Swot (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) = esplicita da un
lato i punti di forza e i punti di debolezza dell’impresa; dall’altro, le condizioni del contesto descritte in
termini di minacce e opportunità per l’impresa stessa.
Si tratta di comprendere come, date le condizioni esterne, l’impresa può sfruttare al meglio i propri punti di
forza e superare quelli di debolezza; viceversa, deve capire come sulla base delle caratteristiche interne,
può sfruttare determinate opportunità ed eventualmente neutralizzare le minacce.
→ Si tiene conto che la strategia può cercare di in uenzare l’ambiente competitivo in maniera tale da
renderlo più coerente possibile con i propri fattori di forza.
Delineando una certa strategia competitiva → l’impresa de nisce il perimetro del proprio ambiente
rilevante = i soggetti con cui si troverà ad interagire in modo più intenso.
La strategia individua sempre un percorso volto al raggiungimento di una vision, all’attuazione di una certa
mission e di nalità di medio-lungo termine.
Ne deriva che l’elaborazione strategica risente degli indirizzi di fondo e dei conseguenti obiettivi di
medio-lungo termine ssati dall’imprenditore e dell’equilibrio tra questi e quelli degli stakeholder rilevanti.
Bisogna tenere conto del sistema dei valori consolidati nell’impresa, sia perché determinano i
comportamenti tra gli attori aziendali, sulle questioni strategiche e sulla gestione quotidiana.
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 I valori aziendali come fattore di orientamento delle scelte strategiche
Il sistema di valori o principi guida che devono ispirare il comportamento di tutti i membri della comunità
aziendale si manifestano in tre ambiti principali.
1. I principi etici applicati nei vari ambiti dell’azione d’impresa e attesi nei comportamenti di tutti i
collaboratori interni e anche esterni all’organizzazione;
2. Gli orientamenti comportamentali sui temi di fondo della gestione:
- La qualità, l’innovazione, l’orientamento al cliente, l’apertura internazionale, l’eccellenza
competitiva, la collaborazione;
- La trasparenza e correttezza;
- L’inclusione.
3. Gli aspetti cruciali che guidano il rapporto tra l’impresa e i suoi principali stakeholder:
- Dipendenti, clienti e azionisti;
- Il conseguente orientamento alla sostenibilità.

La descrizione di attività e relazioni aziendali per l’elaborazione della strategia

Nel 1985, Michael Porter ha introdotto la “la catena del valore’’ per descrivere le attività attraverso cui
l’impresa crea valore per il mercato e raggiunge un vantaggio competitivo.
È anche utile considerare la “catena delle relazioni’’ che individua le relazioni con determinati attori
attraverso cui l’impresa svolge le varie attività.
In ne, si possono considerare le attività e le relazioni per la creazione di valore per i stakeholder.

La catena del valore

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 Il sistema e la costellazione del valore
La catena del valore va considerata anche in relazione a quella di altri business/imprese collegati, in
particolare a monte o a valle.
Si utilizza il termine sistema del valore per indicare il fatto che la catena del valore di un’impresa si inserisce
in una liera che comprende a monte le catene dei fornitori degli input produttivi e a valle quelle degli
utilizzatori dell’output realizzato no a quelle dei clienti del prodotto nale;

Il “sistema del valore’’ enfatizza una logica relazionale

di tipo sequenziale e unidirezionale che coglie in
maniera solo parziale hanno di creare valore.

Una prospettiva più ampia è o erta dalla costellazione del valore = supera il presupposto implicito nella
catena di Porter secondo il quale il valore nale risulta dalla somma del valore realizzato progressivamente
nelle singole fasi.

La catena delle relazioni

Descrive l’insieme di relazioni stabilite dall’impresa con soggetti diversi → per realizzare le attività della
catena del valore e/o per acquisire le risorse necessarie alla loro realizzazione.
Si può allora descrivere una catena delle relazioni che ordina l’insieme dei rapporti che l’impresa stabilisce
con i vari soggetti interni ed esterni per realizzare al meglio le sue attività.
La catena delle relazioni o re un’ulteriore prospettiva per spiegare come l’impresa arrivi alla creazioni del
valore. Nel tempo:
• L’impresa sviluppa dunque un certo mix di relazioni caratterizzato dalla loro estensione e intensità;
• Acquisisce fattori di vantaggio competitivo e/od opzioni di crescita;
• Sviluppa le proprie attività;
• Apporta valore ai propri interlocutori nella “costellazione’’ di cui è parte.

Nella catena del valore →l’enfasi è posta sulle attività;

Nella catena delle relazioni → si fa riferimento alle relazioni tra i soggetti interni all’impresa e a
quelle poste in essere da questi ultimi con gli attori esterni.
L’insieme delle relazioni attivate consente all’impresa di acquisire, controllare e sviluppare le risorse
e le competenze attraverso cui sono svolte le attività che producono il valore.

La gestione strategica sostenibile

La strategia sostenibile orienta l’impresa verso la creazione di un valore economico, ambientale
e sociale di un lungo termine; in particolare, delinea l’insieme di attività e progetti complessi da attuare
nell’arco di un periodo di tempo non breve per raggiungere una posizione stabile vantaggio competitivo e
allo stesso tempo per contribuire al raggiungimento di rilevanti miglioramenti ambientali e sociali.

Quattro implicazioni strategiche della gestione sostenibile

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La catena del valore e la catena delle relazioni nella prospettiva della gestione sostenibile
La catena del valore e quella delle relazioni possono
essere adattate per descrivere le concrete attività che
l’impresa può attuare nei vari ambiti della gestione per
creare “valore condiviso’’ .
 CAPITOLO VI
IL PIANO STRATEGICO
Le caratteristiche del piano strategico
Il piano strategico esprime formalmente l’orientamento strategico dell’impresa. In generale indica:
- Gli obiettivi di medio-lungo termine e i conseguenti target;
- Le criticità fondamentali;
- Le azioni da attuare per raggiungere detti obiettivi e gestire al meglio le criticità osservate;
- Le unità organizzative coinvolte e le eventuali innovazioni della struttura organizzativa;
- Le modalità di allocazione delle risorse all’interno del sistema aziendale per la sua
realizzazione;
- La previsione dell’andamento delle principali grandezze economiche e nanziarie, a cui
consegue l'attuazione degli indirizzi strategici indicati.

Il piano strategico serve all’impresa per disporre di:

• Un’analisi approfondita delle condizioni dei principali aspetti del contesto competitivo = si
predispongono le conoscenze necessarie per assumere decisioni strategiche e caci;
• Un metodo di azione unitario e condiviso in tutto il sistema aziendale = caratterizzato da analisi,
valutazione, decisione, controllo;
• Un orientamento alla gestione di medio-lungo termine e sistematica = promuove una
chiara identi cazione delle aree di business, degli obiettivi e delle modalità di integrazione; sempre in
questo senso si esplicitano le interdipendenze strategiche tra le diverse aree e attività;
• Un punto di riferimento per i diversi attori del sistema impresa = essa svolge una funzione di
integrazione interna volta a consolidare una gestione coerente e unitaria delle diverse problematiche
aziendali;
• Uno strumento di comunicazione = permette di comunicare in modo organico ai vari livelli aziendali gli
obiettivi di medio termine, le linee di azione strategica, le priorità su cui saranno concentrati gli
investimenti e le relative misure organizzative; i suoi contenuti servono anche per la comunicazione con gli
interlocutori esterni;
• I riferimenti formali per il controllo strategico = il piano permette di veri care la misura in cui gli
orientamenti strategici scelti sono attuati e fornisce i criteri per cercare di correggere scostamenti troppo
rilevanti.
N.B. Una domanda che sorge spontanea è... “Ma il piano strategico e la strategia sono la stessa cosa’’
‘’NO’’.

In sintesi, il piano deve prevedere le condizioni per ra orzare le diverse tipologie di essibilità dell’impresa:
1. Flessibilità strategica = la capacità di modi care rapidamente il mix di prodotti o erti, il target di
mercato, le modalità di creazione di valore, la capacità produttiva;
2. Flessibilità nanziaria = la capacità di ottenere rapidamente le risorse nanziarie in relazione al
manifestarsi degli e ettivi fabbisogni;
3. Flessibilità organizzativa = la capacità di modi care rapidamente la struttura organizzativa secondo le
esigenze della strategia competitiva, cooperativa, di crescita.
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 L’articolazione dei contenuti e le caratteristiche del piano strategico

Il processo di elaborazione del piano strategico

La piani cazione è un processo che coinvolge diversi attori all’interno dell’impresa; si ripete periodicamente
per aggiornare costantemente il piano, in relazione ai risultati realizzati, all’esperienza maturata e a eventuali
cambiamenti del contesto ambientale.
Ha natura “circolare” e “iterativa”.
Il processo di piani cazione d’impresa è articolato in relazione:
• al livello organizzativo responsabile;
• agli stadi del processo.
Il processo di piani cazione di impresa coinvolge normalmente:
- Direzione centrale
- Direzione di divisione
- Direzione di funzione a livello centrale

Pianificazione ed elaborazione della strategia

La piani cazione non genera la decisione strategica, ma è funzionale a una sua e cace elaborazione e
attuazione.

La piani cazione è uno strumento di apprendimento

per «preparare le menti» dei decisori all’interno
dell’impresa. Inoltre nel preparare all’elaborazione
di un “piano’’ strutturato e organizzato, la piani cazione
rende possibile comunicare (in modo appropriato) gli
orientamenti strategici dell’impresa ai diversi
stakeholder interni ed esterni.

La piani cazione interviene a 3 livelli:

1. Preparatorio
- aiuta a razionalizzare il problema in funzione degli
obiettivi;
- fornisce gli schemi di analisi in base alle condizioni interne ed esterne;
- individua i driver strategici.
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 È la fase a monte della decisione in cui si individuano le tendenze e nalità verso cui la decisione deve
orientarsi.
2. Di esplicitazione
La decisione viene formalizzata e tradotta in un percorso di azioni.
3. Di accompagnamento all’attuazione
Essa esprime i risultati da raggiungere attraverso le azioni e gli strumenti di controllo con cui misurare la
performance.
La piani cazione deve ottimizzare 3 fattori:
- obiettivi d’impresa
- risorse disponibili
- condizioni ambientali
Le risorse determinano la fattibilità degli obiettivi e, in base alle condizioni ambientali, si stabilisce una
linea operativa.

Le 4 fasi di evoluzione storica della pianificazione d’impresa

1. Attività di budgeting = qui l’attività si limitava alla predisposizione del budget a breve (1 anno); si trattava
essenzialmente di uno strumento di controllo della gestione nel breve termine;
2. Piani cazione a lungo termine = estendeva le previsioni ad altre variabili come la quota di
mercato o capacità produttiva che si intendeva raggiungere.
- Si piani cava, quindi, la dimensione che ogni variabile principale dovesse ottenere in futuro.
- Si basava sui dati realizzati in passato;
- Si basava sul concetto fondamentale che l’ambiente competitivo fosse piuttosto stabile e prevedibili;
3. Piani cazione strategica = la prospettiva di una strategia predeterminata in modo razionale è tuttavia
inaccettabile, dovendosi tener conto dell’evoluzione dell’ambiente esterno ed interno. L’approccio è
rigido e presenta i seguenti limiti:
- Mancanza d’attenzione all’implementazione → Si tratta di corpose descrizioni di ipotesi generali
piuttosto slegate dalla realtà operativa e poco chiare nei percorsi di attuazione.
- Difficoltà a tradurre nel breve i programmi di lungo termine.
- Incapacità di correggere decisioni già prese e non più ottimali → il piano manca di meccanismi
correttivi adeguati.
- È un processo top-down → che limita la motivazione ed il coinvolgimento dei soggetti impegnati
direttamente nell’implementazione della strategia, ed evidenzia la mancanza di conoscenza dei
problemi reali di chi redige il piano.
- L’obiettivo è determinare la futura configurazione dell’ambiente competitivo (ammissione della sua
incertezza) onde de nire un idoneo percorso strategico di lungo periodo.
- Viene diviso il mercato in aree di business → con distinti livelli di redditività potenziale di cui occorre
compiere un’analisi dei vincoli ed opportunità.
- Si passa, quindi, da una strategia di business ad una strategia di portafoglio di business.
I limiti della piani cazione strategica
Mintzberg ha fortemente criticato l’idea della piani cazione come procedura di creazione della strategia
«strategic planning» vero e proprio ossimoro.
Ripropone l’approccio di Simon focalizzato sulla centralità dell’intuizione nella determinazione delle scelte
strategiche.
• I fenomeni economici e competitivi hanno sempre più spesso andamenti non lineari;
• Il processo di elaborazione della strategia è fortemente in uenzato dagli assetti di natura organizzativa;
• È preferibile predisporre diversi scenari possibili e identi care le criticità strategiche in ciascuno → la
piani cazione strategica deve essere quindi condotta realizzando tre fondamentali condizioni:
flessibilità, coinvolgimento, olismo (prendere in considerazione in maniera integrata tutte le questioni
implicate nel percorso strategico).
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 4. Management strategico = la piani cazione riunisce in sé sia la componente razionale nel prendere
decisioni, sia quella politica che predica una mediazione tra gli interessi di tutti gli stakeholders (spesso
contrastanti). Il focus si sposta sulla struttura organizzativa e sui meccanismi che permettono
l’integrazione tra la piani cazione e:
a) il sistema di controllo di gestione;
b) il sistema degli incentivi;
c) il sistema informativo e di comunicazione.

Lineamenti per un’efficace pianificazione strategica

È essenziale che la piani cazione non sia un processo conservativo che riduce la capacità dell'impresa di
modi care anche rapidamente le sue strategie a fronte del cambiamento di rilevanti condizioni del contesto.
Si deve tenere conto delle seguenti problematiche:
- I fenomeni economici e competitivi hanno sempre più spesso andamenti non lineari;
- Il processo di elaborazione della strategia è fortemente in uenzato dagli assetti di natura organizzativa;
- Piuttosto che cercare di elaborare previsioni circa l'evoluzione del contesto competitivo, è preferibile
predisporre diversi scenari possibili e identi care le criticità strategica in ciascuno.
Lo strategic thinking
È un metodo per l’elaborazione delle opzioni strategiche e la scelta di quella da perseguire; aiuta ad evitare
la trappola della routine e della burocraticizzazione dei meccanismi decisionali. Si considera la costruzione
della strategia è un atto essenzialmente creativo, ma basato su analisi e valutazioni rigorose delle condizioni
necessarie alla sua attuazione, nonché dei suoi impatti.
L’approccio dello strategic thinking o re alcune utili regole di comportamento per l’elaborazione della
strategia:
1. Predisporre una strategia duale (breve e lungo termine);
2. Fissare le invarianti (value proposition, visione emissione, sistema di valori interni);
3. S dare i fattori favorevoli e quelli ostacolanti;
4. Bilanciare esigenze diverse (deve realizzare risultati eccellenti allo stesso tempo economici, ambientali e
sociali);
5. Sviluppare una prospettiva sistemica (deve superare la prospettiva individuale dell'azienda come soggetto
singolo, per cogliere e sviluppare le sue potenziali interdipendenze con i partner esterni);
6. Bilanciare centralizzazione e autonomia.

Lo scenario planning
Si tratta di un metodo potenzialmente utile per ra orzare la di usione nel sistema aziendale dello strategic
thinking ed è de nito come un processo di elaborazione di diverse alternative, plausibili e basate su
analisi approfondite di contesti futuri → è un processo condotto con lo scopo di migliorare i meccanismi di
assunzione delle decisioni strategiche.
Uno scenario = una storia che descrive un futuro, possibile e signi cativo, in cui l’impresa può trovarsi a
operare, identi cando tutti gli elementi utili per de nire un percorso strategico.

Bene ci del processo di scenario planning:

• Favorisce la combinazione di diversi ambiti di conoscenza e punti di vista, incrementando i vari punti di
vista interpretativi del contesto;
• Permette un adeguato approfondimento delle aree di incertezza;
• Stimola la generazione di idee innovative;
• Abitua le persone a considerare il futuro non in maniera univoca, ma come un insieme di opzioni;
• Permette di valutare la consistenza delle competenze chiave dell’impresa.
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 Il management strategico
Introduce dei meccanismi volti a ra orzare la coerenza tra la strategia piani cata e le azioni operative
e ettivamente attuate dall'organizzazione. In questo approccio è posta notevole attenzione sulla struttura
organizzativa e sui meccanismi attraverso cui la piani cazione si integra con le altre componenti del sistema
aziendale; in particolare deve essere connessa:
1. Sistema di controllo di gestione
2. Sistema incentivante
3. Sistema informativo e di comunicazione
Dunque viene superata la concezione che colloca la piani cazione all'origine è al di sopra di ogni altra
attività aziendale.

I contenuti del piano d’impresa

Il piano d’impresa riguarda tutto il sistema aziendale; orienta l’evoluzione dell’impresa nel suo
insieme.
L’elaborazione del piano d’impresa è guidata dalla direzione generale, con la collaborazione diretta dei
direttori delle divisioni e delle funzioni. Il piano strategico di gruppo è predisposto dalla corporate, con un
coinvolgimento delle società controllate.

Contenuti preliminari del piano d’impresa

La visione
La visione de nisce ciò che l’impresa si propone di divenire nel lungo termine, ovvero lo «strategic
intent». È il denominatore comune cui ispirare obiettivi, strategie ed azioni operative.
La visione dovrebbe essere:
- audace
- visionaria
- ispiratrice
Es: la vision business di IKEA: «To create a better everyday life for the many people».

La missione
Esprime l’insieme di caratteri fondamentali dell’impresa e delle sue attività attraverso cui essa si distingue
dalle altre e cerca di raggiungere la propria visione. Può essere de nita in risposta ai seguenti quesiti:
- In quale business siamo?
- Che cosa vogliamo rappresentare nel business dove siamo?
- Come cerchiamo di avere successo?
Alcuni esempi di mission
«Barilla propone un’o erta di qualità fatta di prodotti gustosi e sicuri. Barilla crede nel
modello alimentare italiano che combina ingredienti di qualità superiore e ricette semplici, o rendo
esperienze uniche ai cinque sensi».

Il purpose
Identi ca lo scopo generale dell’impresa = il contenuto più signi cativo di ciò che l’azienda vuole realizzare
attraverso tutte le sue attività. È evidentemente interdipendente con la visione e la missione ed esprime in
modo sintetico le direttrici delineate da esse.
→ Il purpose è quindi un riferimento cruciale, concreto e sentito a tutti i livelli, a partire dal vertice e dal
board aziendale. Esso deve essere autentico = deve trovare una corrispondenza nei comportamenti e nelle
scelte strategiche del vertice aziendale.

Le condizioni di fondo per l’elaborazione della strategia

La determinazione da parte della direzione centrale delle «condizioni di fondo» rilevanti per impostare la
strategia è completata da tre ulteriori questioni:
1. Analisi delle risorse e delle competenze disponibili all’impresa;
2. Analisi dell’ambiente in cui l’impresa opera (contesto, ambiente competitivo, mercato);
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 3. De nizione del modello di sviluppo e acquisizione delle risorse.
L’orientamento strategico
La strategia di portafoglio
La de nizione del business rappresenta il primo passo per l’elaborazione dell’impianto strategico
complessivo dell’impresa e costituisce spesso il presupposto per valutare la sua capacità di generare
valore. Considerata la strategia come capacità dell’impresa di collegare le proprie competenze distintive
con l’ambiente di riferimento, una prima valutazione riguarda l’opportunità di scegliere o meno se operare
in un determinato settore.
Lo schema per la de nizione del business è stato sviluppato da Abell = la descrizione del business (cioè gli
ambiti nei quali si svolgono le attività), viene fatta attraverso un modello tridimensionale; le tre
dimensioni selezionate sono comuni ai diversi business → questo rende il modello di applicabilità
universale, ma comporta inevitabilmente qualche sempli cazione.
Esse sono:
1. Funzione svolta → che cosa desiderano i clienti, quale bisogno viene soddisfatto?
2. Tecnologia → con quali mezzi svolgere le funzioni d’uso?
3. Gruppi clienti → chi deve essere servito?
Le dimensioni aggiuntive sono:
1. Area geogra ca;
2. Grado di integrazione verticale dell'attività svolta;

Va distinta:
• Ampiezza dell’attività;
• Di erenziazione o erta ai segmenti;
• Di erenziazione rispetto ai concorrenti;

Utilizzando il modello di Abell si possono individuare quattro concetti:

1. Il prodotto = può essere considerato come l'applicazione di una determinata tecnologia alla
soddisfazione di un determinato bisogno di un determinato gruppo di clienti;
2. Il settore = un aggregato di più business basati generalmente su una sola tecnologia; è costituito da
tutte le imprese che utilizzano la medesima modalità;
3. Il mercato = l'insieme di alcune funzioni svolte per alcuni gruppi di clienti attraverso tutte le tecnologie
disponibili;
4. Il business = una scelta di alcuni gruppi di clienti e di funzioni svolte, generalmente basato su una sola
tecnologia. Rappresenta il punto di vista dell’impresa:
- Tra i potenziali gruppi di clienti, io a chi mi rivolgo?
- Tra le potenziali funzioni, io quali soddisfo?
- Tra le potenziali modalità, io cosa sono capace di fare?
Area strategica d’a ari (ASA)
Si identi ca l'area di business in cui l'impresa intende competere, rappresentata dal mercato e dall'insieme
di clienti serviti.
La S.W.O.T. Analysis
Descrive un business dell’impresa in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce e
opportunità ambientali → è evidente che questa analisi non è necessariamente riferita solo alla singola area
di business, ma anche all’intera impresa o al singolo prodotto.
Interdipendenza tra i business dell’impresa
La direzione centrale valuta l’unità di business in cui opera rispetto a quattro questioni:
1. Potenzialità economica del business;
2. Effetti strategici ed economici che derivano dall’operare in quel business;
3. Disponibilità di risorse e competenze distintive necessarie per raggiungere un vantaggio
competitivo nel business;
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 4. La misura in cui il business può essere connesso a determinati altri business in portafoglio, sul piano
della strategia competitiva o dell’azione operativa.
La matrice del Boston Consulting Group (BCG)
L’equilibrio nanziario di breve e medio termine del portafoglio e l’impatto esercitato da ciascun business su
tale impatto può essere descritto attraverso la matrice BCG, de nita dal tasso di crescita della domanda e
la quota di mercato relativa a quella del principale concorrente. Si individuano 4 quadranti:
1. Business dog = caratterizzati da basso tasso di crescita della domanda e modesta quota di mercato;
2. Business question mark = con un alto tasso di crescita della domanda e modesta quota di mercato;
3. Business star = con alto tasso di crescita della domanda è alta quota di mercato;
4. Business cash cow = con basso tasso di crescita della domanda è alta quota di mercato

Con un tasso di crescita del mercato negativo, si possono aggiungere ulteriori due scenari:
1. Dude = con bassa quota di mercato per l’impresa;
2. Old war hourse = con elevata quota di mercato per l’impresa.

L’integrazione orizzontale tra i business dell’impresa

Nella valutazione dei business componenti il portafoglio dell’impresa è essenziale considerare le
interrelazioni che ciascuno può avere con gli altri business.
In questi anni, le radicali innovazioni tecnologiche e di mercato occorre in gran parte dei settori hanno
fortemente aumentato la di usione e la rilevazione delle interdipendenze tra business diversi.
Porter ha descritto le tre fondamentali tipologie di interdipendenze (o interrelazioni):
• Interrelazioni tangibili = derivano dalla connessione tra le catene del valore di unità di business diverse
che consente la condivisione di determinate attività o asset aziendali. Si manifestano principalmente
nell’ambito delle funzioni di approvvigionamento, produzione, marketing e vendite. Vantaggi prodotti
dall’implementazioni di una interrelazione tangibile devono essere valutati in relazione ai costi che tali
interrelazioni possono causare → di coordinamento, di compromesso, di rigidità.
• Interrelazioni intangibili = riguardano la condivisione e lo scambio di risorse immateriali tra aree di
business diverse, in particolare: conoscenza, immagine e reputazione, relazioni. Anche in questo caso
bisogna confrontare i vantaggi che esse determinano con i costi che ne derivano, soprattutto quelli relativi
al «trasferimento della conoscenza» e alla «condivisione delle relazioni».
• Interrelazioni con i concorrenti = si manifestano tra le aree di business in cui l’impresa si confronta con
gli stessi rivali; esse derivano dalla circostanza che le azioni competitive attuate in un business
condizionano e sono condizionate da quelle poste in essere in altri business.
La possibile dinamica collusiva è evidente nel caso di interrelazioni territoriali → due concorrenti che si
confrontano nella stessa area di business possono trovare accordi collusivi a discapito del mercato
competitivo.

I criteri di allocazione delle risorse tra le unità di business

Le risorse tra i di erenti business dell’impresa si allocano in base a due criteri:
1. Criterio economico/ nanziario = richiede l’individuazione dei fattori che in uenzano la creazione di
valore nelle varie aree di business, in particolare i ussi di cassa netti e il rischio. Esso considera anche
la rapidità con cui le risorse impiegate sono reintegrate con il pro lo nanziario, questa però deve tenere
conto della durata e del grado di rinnovabilità del capitale nanziario utilizzato;
2. Criterio strategico = rinvia all’analisi del portafoglio di business dell’impresa, a rontata in precedenza.
In questa prospettiva a ciascun business sono assegnate le risorse necessarie a nché esso
contribuisca al meglio alla realizzazione della complessiva strategia di portafoglio

I contenuti del piano di divisione

A livello di direzione di divisione, la de nizione delle condizioni di fondo alla base
dell’orientamento strategico ha contenuti analoghi a quelli sviluppati in direzione centrale:
• la determinazione dell’Area Strategica di A ari (ASA);
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 • la visione e la missione dell’area di business;
• l’analisi delle condizioni interne rilevanti per l’area di business;
• l’analisi delle condizioni esterne rilevanti per il business.
Le di erenti divisioni possono avere una propria vision e mission, sempre coerenti con quelle generali
d’impresa.

Divisione e unità di business

Un’unità di business è caratterizzata da:
• La gamma di prodotti/servizi gestiti;
• Il mercato/i a cui tale gamma è rivolta;
• Risorse e competenze distintive.

L’unità di business ha una propria identità organizzativa e

opera con un certo grado di autonomia → poiché gestisce
una determinata o erta con dinamiche competitive,
economiche e operative proprie e distinte da quelle delle altre
aree di business/divisioni.
Essa deve essere però integrata nel sistema aziendale per
quanto riguarda l’orientamento strategico complessivo, il
rispetto dei principi guida e dei valori che informano le scelte
gestionali.

L’orientamento strategico
La divisione alla responsabilità della strategia competitiva per le unità di business che rientrano nel suo
ambito di [Link] anche il compito di elaborare una sorta di strategia di portafoglio relativa alle
possibili sinergie tra le singole unità di business compresa nel suo perimetro.

La strategia dell’unità di business

Essa deve essere nalizzata al raggiungimento degli obiettivi assegnati al business stesso, tenuto conto dei
nodi competitivi chiave; è normalmente articolata in:
• Strategia competitiva = concerne le modalità di acquisizione del vantaggio competitivo;
• Strategia di mercato = stabilisce i segmenti target del mercato, eventualmente anche con riferimento ai
possibili mercati esteri; de nisce anche l'orientamento di marketing e le relative politiche;
• Strategia di produzione = piani ca le attività della struttura produttiva nalizzate alla gestione delle
Operation;
• Strategia di acquisizione e sviluppo delle risorse = individua il modo in cui ra orzare il patrimonio di
risorse disponibili, in funzione delle esigenze poste dalla dinamica competitiva del business.

Aspetti essenziali del piano delle direzioni funzionali

Per direzione di funzione si intende quella unità organizzativa che opera a livello centrale e non fa
riferimento alle singole funzioni all’interno di ciascuna divisione.
Possono avere duplice origine:
1. Derivare dalla concentrazione di determinate attività di supporto della catena del valore delle varie aree
di business (approvvigionamenti, servizi logistici);
2. Nascere come unità ad hoc per la realizzazione di attività specialistiche proprie della direzione centrale
(piani cazione, corporate governance).

Le scelte strategiche di una direzione funzionale sono orientate a raggiungere le nalità che le sono
attribuite dalla direzione generale e in relazione alle esigenze dell'impresa nel suo insieme e delle singole
divisioni di business. Sul piano logico, il processo di elaborazione della strategia funzionale è analogo a
quello osservato con riferimento all'unità di business.
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Il piano di sostenibilità
Il piano di sostenibilità rappresenta l’impegno complessivo in campo ambientale e sociale per un certo
periodo temporale di medio termine → tale impegno è sempre più spesso riferito alle s de globali indicate
dai Sustainable Development Goals (SDG) ed è declinato in target qualitativi e quantitativi misurabili.

Le finalità

L’elaborazione
Anche per quanto riguarda il processo di elaborazione del piano si osservano metodologie diverse.
• Il piano è elaborato da una unità organizzativa speci ca con le competenze e responsabilità sulle
tematiche ambientali e sociali;
• Nel processo di elaborazione del piano, questa unità organizzativa interagisce direttamente con
tutte le direzioni aziendali, con l’alta direzione e con il comitato per la sostenibilità all’intero del
board;
• La stessa interazione si attua durante il periodo di attuazione del piano sta per il monitoraggio dei
risultati, sia per il suo periodico aggiornamento;
• Gli obiettivi ambientali e sociali sono integrati con quelli economici anche ai ni della
valutazione dell’operato e dell’incentivazione dei manager.
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 CAPITOLO 2
IL CONTESTO RILEVANTE PER L’IMPRESA
L’articolazione del contesto rilevante per l’impresa
L’impresa, cellula fondamentale del sistema economico-produttivo, opera all’interno di un ambiente più
vasto con cui scambia risorse.
Tale ambiente può essere convenzionalmente suddiviso in micro-ambiente e macro-ambiente.
L’ambiente rilevante per l’impresa è articolato in due insiemi interdipendenti che si con gurano a due livelli
diversi:
• Attori = intesi come organizzazioni più o meno complesse che perseguono speci ci obiettivi;
• Condizioni = in parte strutturali e in parte risultanti dirette o indirette dei comportamenti degli attori e di
altri fattori più generali.
I livelli sono:
1) il contesto ampio (o esteso) = comprende l’insieme di attori e condizioni che rappresentano vincoli od
opportunità signi cative per l’impresa, e che di conseguenza ne condizionano i comportamenti, i risultati
e quindi l’evoluzione;
2) Il contesto competitivo = è costituito dagli attori e dalle condizioni che interagiscono direttamente con
l’impresa, in uenzando le scelte competitive ed essendo a loro volontà in uenzate da essa.

L’ambiente competitivo speci co del business comprende l’insieme di fattori più direttamente rilevanti per
una determinata area di business in cui l’impresa è impegnata.
N.B. È evidente che nel particolare caso di un’impresa mono business, quest’ultimo livello di ambiente
coincide con il precedente.
Non sfugge che il contesto rilevante per l’impresa è costituito anche dal mercato cui essa si rivolge.
Il criterio per distinguere le componenti (attori e condizioni) dell’ambiente ampio e quelle
dell’ambiente competitivo è la natura dell’interazione tra l’impresa e tali componenti.
1. Quelle del primo tipo sono le componenti con le quali l’impresa ha un'interazione prevalentemente
passiva → nel senso che il suo comportamento è essenzialmente in uenzato da tali componenti, ma
(salvo casi particolari) non ha praticamente nessuna in uenza su di esse.
2. Le componenti dell’ambiente competitivo sono invece quelle con le quali l’impresa ha un’interazione sia
attiva sia passiva → nel senso che il suo comportamento impatta su tali componenti, essendo al tempo
stesso condizionato.

L’analisi del contesto rilevante

Obiettivi conoscitivi dell’analisi del contesto rilevante:

Gli eventi disruptive

Le caratteristiche
Per eventi disruptive sono de nibili come quegli accadimenti che:
- si manifestano in maniera improvvisa e sono del tutto imprevedibili;
- hanno una intensità tale da modi care in maniera rapida e radicale le condizioni strutturali di un
determinato contesto.
L’impatto di un accadimento disruptive dipende dalle sue intensità, durata e ampiezza del contesto
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 ove manifesta i suoi e etti.

In linea generale, tale impatto varia in relazione alle caratteristiche dei soggetti coinvolti; a riguardo,
è rilevante la “resilienza’’ del contesto e di tali soggetti, rispetto alle nuove condizioni causate
dall’evento in questione.
Nel nostro tempo, i cambiamenti strategici e organizzativi a eventi disruptive sono primariamente
in uenzati dalla disponibilità e capacità di sfruttare le radicali innovazioni tecnologiche in atto = le
tecnologie digitali, i sistemi di intelligenza arti ciale, i big data.

Nella speci ca prospettiva dell'impresa, un evento disruptive ha un impatto a due livelli:

1. Le condizioni di operatività aziendale e di equilibrio economico- nanziario; riguarda un arco
temporale brevissimo breve;
2. Le condizioni di competitività e sviluppo sostenibile; riguarda un arco temporale medio-lungo.

Il contesto competitivo
Un modello descrittivo del contesto competitivo
Per comprendere le condizioni dell’ambiente competitivo e la dinamica delle interazioni tra le aziende al suo
interno occorre approfondire la con gurazione delle cosiddette “forze competitive’’. Un modello ormai
ampiamente consolidato per assolvere a questo compito è quello delle cinque forze competitive, indicate
da Michael Porter:
1. L’intensità della concorrenza nel settore/business;
2. La minaccia di nuovi entranti nel settore/business;
3. La competizione indiretta esercitata da beni o servizi aventi la stessa funzione d’uso;
4. Il potere contrattuale dei fornitori;
5. Il potere contrattuale degli acquirenti.
Alle cinque forze citate, se ne aggiungono, dunque altre due:
1. L’in uenza degli stakeholder diversi da imprese ma coinvolti nel settore;
2. L’intensità delle collaborazione per lo sviluppo dell’o erta.
La natura delle forze competitive e la loro importanza relativa evolvono nel tempo, causando insieme alle
forze presenti nell’ambiente allargato il modi carsi del contesto competitivo cui sono riferite.
L’insieme delle forze competitive caratterizzanti un certo settore in uenza la redditività potenziale di
raggiungere determinati obiettivi economici.

L’intensità della concorrenza tra le imprese nel settore

Il grado di concentrazione
Il primo aspetto rilevante che determina l’intensità della competizione diretta tra le imprese è la loro
numerosità, ovvero il grado di concentrazione del settore.
La concentrazione può essere determinata in funzione di diverse variabili → tra cui le principali sono il
valore della produzione e le attività investite:
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 • Concentrazione assoluta = individua il numero di imprese che, nel loro insieme e a partire dalle più
grandi, detengono una determinata percentuale del valore totale del parametro di misurazione;
• Concentrazione relativa = fa riferimento alle dimensioni relative delle imprese del settore, considera cioè
la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio.

L’intensità della concorrenza tra le imprese

Da cosa dipende l’intensità della concorrenza?
• dal loro numero e dalle loro dimensioni = tasso di concentrazione;
• dalla struttura dei costi = leva operativa;
• dal livello di di erenziazione del prodotto = concorrenza monopolistica;
• dall’esistenza di capacità produttiva in eccesso (domanda < offerta) e barriere all’uscita;
• dalla tecnologia impiegata;

Regola empirica (non dimostrata)

La BCG a erma che in un mercato stabile vige la regola del 3 e del 4 = non vi operano mai più di tre
concorrenti principali. Il più grande non può avere una quota superiore di oltre 4 volte rispetto al più piccolo,
altrimenti quest’ultimo non sarebbe in grado di fargli concorrenza in modo e cace.

Il livello della domanda rispetto all’o erta e le barriere all’uscita

Una condizione molto rilevante a riguardo è rappresentata dal livello delle barriere all’uscita = ostacoli di
natura strutturale che rallentano o addirittura impediscono l’uscita anche alle imprese altrimenti disposte in
tal senso → esse quindi, rallentano o impediscono la contrazione dell’o erta complessiva e il suo
bilanciamento rispetto alla minore domanda.
• Sunk costs, costi ssi di uscita, idiosincraticità degli asset utilizzati;
• Interdipendenze strategiche;
• Barriere interne personali (es. barriere emotive);
• Intervento di attori istituzionali (ostacoli politici e sociali).
Come si può capire se la concorrenza è intensa?
• Frequenti variazioni di prezzo e o erte promozionali;
• Frequente lancio nuovi prodotti;
• Ammontare investimenti pubblicitari.

La minaccia dei nuovi entranti

Gli e etti della pressione dei nuovi entranti
Un rendimento del capitale superiore al costo del capitale all’interno di un settore ha un e etto di attrazione
su imprese esterne → se non esistono barriere all’entrata, scende il tasso di pro ttabilità all’interno del
settore.
La pressione competitiva dei nuovi concorrenti può avere e etti diversi nel tempo:
1. Inizialmente può manifestarsi nel senso che le imprese già operanti nel settore modi cano le strategie
che adotterebbero se non vi fossero signi cativi concorrenti potenziali: ad esempio l'abbassamento dei
prezzi al ne di ridurre la convenienza per altri operatori entrare oppure l'acquisizione di quelle imprese
che operano nel settore, ma in una posizione debole, e che proprio per questo, potrebbero essere
facilmente incorporate anche da un concorrente esterno;
2. Nel caso in cui la pressione si traduca nell'e ettiva entrata di un nuovo operatore nel settore, l'impatto
sulle condizioni del settore dipende dal modo in cui tale entrata è posta in essere, essendovi tre
alternative:
- Creazione di una nuova unità produttiva;
- Acquisizione di un'azienda già operante nel settore;
- Collaborazione strategica con un'impresa già operante nel settore.
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 Le barriere all’entrata
La pressione esercitata dai concorrenti potenziali dipende dalla probabilità della loro e ettiva entrata nel
settore → questa probabilità dipende dal livello delle barriere che proteggono il settore.
I costi addizionali che il potenziale nuovo entrante dovrebbe sostenere rispetto all’impresa già da tempo
presente nel mercato.
Non esiste un unico livello di barriere, ma una pluralità di barriere per ciascun potenziale entrante in
funzione delle risorse e degli obiettivi competitivi.
Le barriere all’entrata possono essere distinte in tre categorie:
1. Barriere istituzionali = vincoli di natura legislativa che vietano (o disciplinano) l’ingresso di potenziali
entranti in un settore, riservando l’esercizio dell’attività economica corrispondente ad
un numero ristretto di soggetti economici;
2. Barriere strutturali:
- Economie di scala
- Economie di esperienza
- Economie di scopo (o di estensione)
- Economie esterne
- Vantaggi assoluti di costo
- Accesso ai canali distributivi;
3. Barriere strategiche:
- Fissazione del prezzo al di sotto del costo medio o del costo marginale di produzione del potenziale
entrante;
- Di erenziazione spinta
- Occupazione del mercato
- Incremento dei costi di gestione
- Aumento degli investimenti
- Mantenimento della capacità produttiva in
eccesso
- Sviluppo di una reputazione aggressiva

Economie di scala
Si hanno economie di scala quando il costo medio unitario di produzione diminuisce più che
proporzionalmente all’aumentare della capacità produttiva dell’unità considerata (impianto, stabilimento,
ecc.) no alla dimensione ottima minima (DOM).
Presupposti:
- assenza di linearità tra input e output;
- mancanza di frazionabilità delle risorse.
L’applicazione tipica dell’e etto scala è il ricorso alla regola dello “0,6-0,8” per calcolare
l’investimento necessario a raddoppiare la capacità produttiva. Tale regola vale in molti settori in cui per
raddoppiare la capacità occorre un investimento non doppio, ma il cui esponente è compreso tra 0,6 e 0,8,
e cioè tra il 52% e l’84%.

I 2 casi principali di economie di scala

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 1. Soglia minima d’impiego di una risorsa (non frazionabilità) → Es. Impianti, pubblicità, ecc.
2. Uso ripetitivo di una risorsa senza oneri aggiuntivi → Es. marchio, brevetto, ecc.

Economie di scala gestionali

Se il riferimento è la produzione in senso stretto (impianto) → si parla di economie di scala tecnologiche, ma
il concetto può essere esteso all’intera gestione aziendale. Economie di scala gestionali = riduzione del
costo medio di produzione unitario complessivo che un’impresa di grandi dimensioni può conseguire da un
migliore utilizzo delle risorse gestionali.
• Economie della direzione su larga scala
• Vantaggi sul piano del marketing e della vendita
• Economie di scala connesse alla ricerca & sviluppo
• Vantaggi derivanti da un forte potere contrattuale

Economie di esperienza
Non sono funzione della capacità produttiva, ma della produzione cumulata.
Il risparmio si riferisce alla diminuzione, regolare in funzione del tempo, delle ore di lavoro per unità di
prodotto.

Economie di scopo
Le economie di scopo sono una particolare situazione della gestione di un’impresa, nella quale, con gli
stessi fattori di produzione vengono prodotti in contemporanea dei beni diversi tra loro. In uno scenario di
questo genere, il costo totale della produzione congiunta di due o più beni all’interno di un’impresa è
minore della somma dei costi totali sostenuti producendo separatamente, in imprese diverse, gli stessi
beni.

Economie esterne
Le economie esterne sono rappresentate da elementi di vantaggio che non dipendono dalle modalità di
impiego delle risorse da parte dell’impresa, ma derivano dalle modalità di acquisizione di beni e servizi da
parte dell’impresa ad un prezzo inferiore al loro valore.

La concorrenza dei prodotti o servizi sostitutivi

Sono sostitutivi di un determinato prodotto o servizio quei prodotti o servizi che, pur con caratteristiche
merceologicamente diverse, hanno una analoga funzione.
Date queste caratteristiche è evidente che i prodotti o servizi sostitutivi esercitano una signi cativa
pressione competitiva nei confronti dei prodotti o dei servizi che possono sostituire, pur non appartenendo
allo stesso settore.
È necessario valutare:
• Propensione degli acquirenti alla sostituzione
• Prezzi dei prodotti sostitutivi
• Elasticità incrociata della domanda
I prodotti sostitutivi limitano i potenziali pro tti di un settore, ponendo un vincolo ai prezzi che le imprese
possono praticare. Le imprese possono adottare misure volte a ridurre la pressione competitiva:
- Miglioramento del rapporto valore prezzo del prodotto rispetto a quello dei beni sostitutivi;
- Riposizionamento del prodotto;
- Di erenziazione del prodotto per ridurre l'elasticità incrociata della domanda;
- Ra orzamento della comunicazione delle qualità della categoria di prodotto rispetto ad altre categorie
alternative;
- Avvicinamento all'acquirente nale e ra orzamento del sistema distributivo.

Il potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti

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 I fornitori e gli acquirenti esercitano una pressione competitiva verticale sulle imprese operanti in un
determinato settore/business. Tanto più i fornitori hanno il controllo della relazione con l’impresa cliente,
quanto più tenderanno a imporre condizioni contrattuali a loro favorevoli:
- Prezzi di vendita;
- Tempi di pagamento;
- Rapporto qualità prezzo del prodotto;
- Modalità di assistenza.

Il potere negoziale verso i fornitori e verso gli acquirenti

È de nito in base a due fattori:
1. Sensibilità al prezzo degli acquirenti, dipendente da:
- importanza del componente rispetto al costo totale;
- di erenziazione dei prodotti dei fornitori;
- concorrenza degli acquirenti;
- importanza del prodotto per la qualità del prodotto o servizio dell’acquirente.
2. Potere contrattuale relativo, dipende da:
- dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori;
- informazioni degli acquirenti;
- capacità di integrazione verticale.
Quest'ultimo è determinato dalla capacità di una parte di rinunciare alla transazione con l'altra parte rispetto
all'analoga capacità di quest'ultimo; è determinato anche dalla percezione che è una parte della capacità e
volontà dell'altra di abbandonare la transazione.
Condizioni che influenzano il potere negoziale
Dipende dalla unicità del servizio/prodotto o erto.
• Numero dei fornitori, concentrazione e dimensione media
• Quote di mercato possedute
• Tipo di bene
• Qualità del bene e valore che esso assume nel processo produttivo del compratore • Costi di
riconversione
• Minacce di integrazione verticale a valle dei fornitori
• Trasparenza del mercato

Il raggruppamento strategico
Il concetto di raggruppamento strategico
Un’impresa interagisce principalmente con le altre imprese appartenenti al suo stesso raggruppamento
strategico.
Un raggruppamento strategico è un gruppo di imprese all'interno di un determinato settore, simili dal
punto di vista dimensionale, organizzativo, produttivo e societario, così come per quanto riguarda missione,
obiettivi strategici, organizzativo, produttivo e societario, così per quanto riguarda missione, obiettivi
strategici e modalità di operare sul mercato.

La mappatura dei raggruppamenti strategici

I raggruppamenti strategici che compongono un determinato settore possono essere mappati attraverso
l'utilizzazione delle variabili rilevanti nel distinguere gli aspetti chiave della strategia posta in essere
dall'imprese e le loro risorse distintive.
Derek Abell individua 5 variabili:
1. I gruppi di clienti (quali sono le tipologie di clienti cui è indirizzata l’offerta);
2. Le funzioni d’uso del prodotto/servizio o erto (quali sono i bene ci che si intende attribuire ai
clienti target, ovvero le esigenze che il prodotto mira a soddisfare);
3. Le tecnologie utilizzate (In quale modo il prodotto/servizio assolve le funzioni d’uso obiettivo);
4. L’estensione geogra ca;
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 5. L’ampiezza verticale delle attività svolte;

Anso utilizzava negli anni 60’ un modo molto immediato di de nire il raggruppamento strategico,
utilizzando due variabili:
1. Il prodotto venduto;
2. Il mercato in cui tale prodotto viene venduto
CAPITOLO 3
LE RISORSE E LE COMPETENZE DISTINTIVE NEL SISTEMA IMPRESA

Le risorse materiali e immateriali

Le risorse nel sistema aziendale
• Shumpeter individuò nella “risorsa imprenditoriale” l’elemento caratterizzante l’impresa;
• Circa 60 anni fa, Penrose ha interpretato l’impresa "as a collection of resouces”;
• Negli anni ‘60 Selznick introdusse il concetto di competenze distintive;
• Prahalad e Hamel hanno teorizzano l’impresa come un portafoglio di competenze attraverso cui viene
generato valore.
Da questi contributi seminali è derivata un'importante scuola di pensiero che ha sviluppato la teoria
resource based = Considera le risorse come l’aspetto distintivo di un’impresa e del suo potenziale
evolutivo. Inoltre Wernelfelt ha de nito come risorsa tutto ciò che per l’organizzazione che la detiene e la
utilizza può essere considerato un punto di forza o di debolezza.
- Nasce e si sviluppa negli anni ’90.
- Determina uno spostamento dell’analisi dal rapporto dell’impresa con l’esterno, al rapporto con l’interno.
- Le risorse dell’impresa sono viste come le determinanti principali della strategia e della performance
dell’impresa stessa.
- L’impresa a ronta i cambiamenti del mercato mediante l’utilizzo delle proprie risorse.
- È coerente con l’idea dell’impresa come sistema autopoietico à l’impresa non è quindi un contenitore
statico di risorse ma un sistema che attiva meccanismi di generazione, utilizzazione e riproduzione delle
risorse.

Classi cazione delle risorse:

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 L’analisi delle risorse prevede la comprensione dello sfruttamento del loro potenziale per creare
vantaggio competitivo:
• Quali opportunità sussistono per realizzare economie nel loro impiego?
• Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti?
Risorse materiali
1. Finanziarie:
- capacità di indebitamento
- capacità di investimento
- capacità di auto nanziamento
- capacità di far fronte a uttuazione di domanda e di pro tti;
2. Fisiche:
- dimensione e localizzazione impianti e attrezzature
- riserve materie prime.
Risorse umane
• Sono i servizi produttivi che il personale rende all’impresa, sotto forma di competenze, conoscenze,
capacità di analisi e decisione;
• Le aziende utilizzano molti metodi per l’individuazione e la selezione delle competenze nel proprio
personale;
• Il modello delle competenze, ad esempio, individua un pro lo ideale in termini di competenze,
conoscenze, attitudini e valori per una speci ca categoria professionale e valuta poi ogni singolo
dipendente rispetto a quel pro lo;
• Hanno importanza nello sviluppo dell’intelligenza emotiva e della cultura organizzativa.
Risorse immateriali
Rappresentano, in generale, una quota molto più elevata del valore dei beni patrimoniali rispetto alle risorse
tangibili.
Risultano essere poco visibili. Alcune di esse sono:
- il brand;
- il patrimonio di reputazione.
• Il loro valore si ri ette nella di erenza di prezzo che il consumatore è disposto a pagare rispetto a un
prodotto non di marca.
• Sono risorse che si formano e autoalimentano all’interno dell’impresa, sono quindi rm speci c. Sono
di cilmente imitabili/acquistabili.
• Più vengono utilizzate più si sviluppano. Si pensi allo sviluppo delle relazioni con i clienti e al
ra orzamento dei valori dell’azienda.
• Diventano obsolete a causa dei cambiamenti ambientali (brevetto), per una mancanza di sostegno
(marchio non sostenuto da campagna di comunicazione), per il trascorrere del tempo (risorse umane non
aggiornate costantemente).
• Sono trasferibili all’interno dell’organizzazione che le possiede e utilizzabili in contesti ambientali e
competitivi di erenti.
L’insieme di risorse immateriali dell’impresa (che ne spiegano il valore superiore al capitale nanziario) è
detto capitale intellettuale, che si articola in:
• Capitale umano
• Capitale Strutturale

Il Knowledge management è l'insieme di sistemi e procedure per l’utilizzo del capitale intellettuale
all’interno dell'azienda. Attraverso i sistemi di Knowledge Management:
- viene resa esplicita e fruibile la conoscenza elaborata dalle risorse umane che operano all’interno
dell’organizzazione;
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 - si individuano, valutano e acquisiscono le risorse necessarie all’impresa, coordinandole e valorizzandole.
Capitale sociale
Consiste nell'insieme delle relazioni esterne che l'impresa attiva, grazie alla propria capacità di connessione
con i sistemi che costituiscono il suo ambiente di [Link] valore di questo capitale dipende non
solo dalla numerosità di tali relazioni, ma soprattutto dalla loro qualità.
La fiducia
È uno schema cognitivo attraverso cui un soggetto ha una rappresentazione mentale dell’impresa. La
ducia è un elemento essenziale per poter stabilire relazioni con l’esterno, attraverso le quali l’impresa
scambia le risorse. La ducia sviluppata nel tempo alimenta il cd. Capitale reputazionale

Dalle risorse alle competenze definitive

La capacità organizzativa di integrazione delle risorse
Per ottenere un vantaggio competitivo non è su ciente possedere le risorse, ma occorre avere la capacità
organizzativa che permetta di dosare, integrare e coordinare le risorse possedute.
L’integrazione delle risorse si manifesta attraverso le routine organizzative. Per Nelson e Winter, una routine
organizzativa è un modo di operare regolare e prevedibile, che si sostanzia in una sequenza di azioni
coordinate da parte di determinati individui.
Esempi di routine organizzative sono:
1. La gestione dei materiali in uscita dal magazzino no ai macchinari per la lavorazione;
2. La procedura di erogazione al cliente di un servizio di assistenza;
3. La selezione delle o erte presentate dai fornitori per la vendita di input non complessi;
4. La predisposizione dei budget da parte delle diverse unità aziendale e il loro consolidamento da
parte della direzione amministrativa.

L’articolazione delle competenze dell’impresa

Attraverso il coordinamento e l’integrazione delle risorse, l’impresa matura un certo insieme di competenze.
Le competenze si distinguono in:
- Competenze di primo livello o soglia = necessarie per garantire che la con gurazione del prodotto del
servizio o erto sia in grado di soddisfare le esigenze essenziali della domanda;
- Competenze di secondo livello o di base = che permettono all'impresa di caratterizzare la propria o erta
rispetto alle esigenze di un determinato segmento di mercato;
- Competenze di terzo livello o distintive = sono alla base del vantaggio competitivo dell’impresa. Il
concetto di competenza distintiva è ormai molto consolidato nella dottrina manageriale.
Sono speci che di una certa impresa, scarse e di cilmente imitabili e/o trasferibili. Alcuni autori le
de niscono core competencies.

Risorse e competenze
Devono soddisfare 4 criteri:

Le competenze distintive
Insieme di risorse e competenze speci che dell'impresa, scarse e appropriabili, di cili da acquisire sul
mercato e da imitare, che conferiscono un vantaggio competitivo l'impresa che li [Link] vengono
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 dette anche core competences = in tese come le competenze fondamentali per l'impresa su cui essa base
alla ricerca della propria posizione di vantaggio; tre aspetti che caratterizzano questo tipo di competenze:
1. Contribuiscono in maniera determinante al valore che l'impresa crea per il cliente e all'e cienza con cui
essa realizza la sua o erta;
2. Rappresentano il principale fattore competitivo in una certa area di business;
3. Sono di cilmente imitabili dai concorrenti.
Le tre peculiarità delle competenze distintive
1. Scarsità = poco di use nell'ambiente nel contesto competitivo dove l'impresa opera;
2. Rilevanza = una risorsa è rilevante quando risulta decisiva per raggiungere un fattore critico di successo
3. Appropriabilità = per poter generare un vantaggio competitivo le competenze devono essere basate su
risorse di cui l'impresa abbia un controllo proprietario che esclude i concorrenti dalla disponibilità di
quelle stesse risorse.

Le competenze dinamiche
Natura e rilevanza delle competenze dinamiche
Le competenze dinamiche sono alla base della capacità dell’impresa di mantenere un vantaggio
competitivo anche in mercati caratterizzati da cambiamenti continui e relativamente poco prevedibili.
Esse spiegano la capacità dell’impresa si innovare la propria o erta e attuare i cambiamenti strategici e
organizzativi richiesti per anticipare o rispondere in maniera adeguata all’evoluzione dell’ambiente
competitivo.
→ Rappresentano, quindi, le condizioni che permettono all’impresa di attuare al meglio i propri processi
operativi in contesti caratterizzati da forte dinamismo.

Le competenze dinamiche si manifestano in speci ci processi svolti a:

• Integrare risorse e competenze = per esempio, nello sviluppo di nuovi prodotti o nel processo di
elaborazione di decisioni strategiche, in cui si sintetizzano capacità ed esperienze provenienti da varie
aree aziendali, attraverso appropriati meccanismi di coordinamento;
• Ricon gurare le risorse = all’interno del sistema aziendale; in particolare attivando procedure di
trasferimento di conoscenze; condividere, brokeraggio interno;
• Acquisire e scambiare risorse = si sviluppano alleanze attraverso cui accedere a nuove competenze o
valorizzare risorse in precedenza poco utilizzate.
N.B. → le competenze dinamiche non generano il vantaggio competitivo ma rappresentano una condizione
per mantenerlo nel tempo.

Competenze dinamiche e ipercompetizione

Le competenze dinamiche sono particolarmente necessaria quando nell'ambiente rilevante dell'impresa si
manifestano condizioni di iper competizione, per cui i fattori di vantaggio competitivo sono molto instabili e
poco [Link] questa situazione l'impresa deve far evolvere la natura stessa delle proprie competenze per
inventare in modo abbastanza continuo nuove posizioni di [Link] questa prospettiva, il vantaggio
competitivo è basato sulla capacità dell'impresa di cambiare in modo coerente con l'evoluzione
dell'ambiente esterno.

Competenze dinamiche e path dependence

Vi sono dei fattori che limitano l’e ettiva possibilità per l’impresa di utilizzare le competenze dinamiche
→ e etto path dependence (dipendenza del percorso).
Tale e etto è connaturato con l’attuazione di qualsiasi strategia competitiva e con lo sviluppo di
competenze distintive. Tale vincolo può essere più o meno forte in funzione delle seguenti condizioni:
• L’entità degli investimenti e ettuati in relazione a quella strategia competitiva;
• Il rilievo organizzativo ed economico delle routine in essere;
• I modelli di gestione consolidati e di successo nella storia dell’impresa.
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La strategia nella prospettiva delle risorse
La teoria della strategia “resource based”
Assumere che l’impresa raggiunge un vantaggio competitivo ed evolve positivamente sulla base delle
disponibilità, e cace utilizzazione e rinnovo nel tempo di un certo insieme di competenze distintive implica
che queste siano riferimento primario e oggetto principale della strategia d’impresa e che la de nizione
dell’orientamento strategico debba essere basata sulle risorse e competenze distintive di cui l’impresa
dispone.
L’impresa deve comprendere le competenze essenziali per raggiungere un vantaggio competitivo in una
determinata area di business e quindi attivare un vantaggio competitivo.

Dal secondo punto di vista l’impresa attua una strategia per il ra orzamento del suo patrimonio di risorse
controllate e per il suo rinnovo a fronte del cambiamento delle dinamiche competitive.
Oggetto essenziale della strategia è l’individuazione di un e cace percorso di sviluppo delle competenze
distintive.
Il caso in cui l’impresa non è conscia delle risorse distintive che le
permettono di avere successo non pone un problema immediato:
comporta però il rischio che l’impresa, a fronte di cambiamenti del
contesto, non comprenda la perdita di rilevanza dei fattori “non
ben chiariti’’ che no a quel momento hanno determinato il suo
successo.

L’articolazione concreta della strategia resource based

Questo approccio strategico è indicato come based view o resourced based theory2.
I contenuti della strategia, intesa come valorizzazione e sfruttamento delle risorse e competenze
distintive disponibili possono articolarsi su una o più delle seguenti 4 linee di attività.
1. Focalizzazione delle risorse e delle competenze distintive su alcune attività o aree di business
considerate prioritarie in relazione agli obiettivi aziendali.
2. Utilizzazione congiunta di un determinato insieme di risorse e competenze.
3. Leveraging delle risorse e delle competenze distintive disponibili.
4. Replicazione interna delle competenze distintive.

A queste si uniscono 4 linee di azioni:

1. Accumulazione = fase necessaria per ra orzare il processo di accumulazione;
2. Integrazione = tra le risorse e le competenze;
3. Conservazione = tale si attua tramite ‘’meccanismi di isolamento’’;
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 4. Rinnovo = necessaria nel momento in cui le risorse distintive risultano ine caci per cui diventa
necessario utilizzare delle competenze dinamich.

CAPITOLO 4
IL BUSINESS MODEL SOSTENIBILE DELL’IMPRESA
Significato e articolazione del business model
Il concetto di business model
Il business model esprime la formula imprenditoriale di come un’organizzazione crea, distribuisce e
cattura valore.
Sul piano concettuale, un business model è valido quando si veri ca un’equivalenza tra il valore netto
creato e percepito dai clienti e quello che l’impresa ottiene da questi (al netto dei costi).
Vm=V’m+P
- Vm = valore netto creato ed erogato al mercato
- V’m= valore catturato dal mercato al netto dei costi per la creazione di valore
- P = pro tto
Come descrivere il business model
Peter Drucker suggerì che il business model di un’impresa è la risposta che essa dà a tre fondamentali
quesiti:
• Chi sono i tuoi clienti;
• A cosa il tuo cliente attribuisce valore;
• Come fai avere ai tuoi clienti il valore ricercato a un costo appropriato.

Le 4 attività d’impresa che delineano il business model

Il business model sostenibile

La natura “sostenibile’’ che deve caratterizzare l’impresa, implica che il suo business model debba a sua

volta essere sostenibile.

La sostenibilità dei business model si manifesta sotto due pro li:
1. L’impresa si propone di creare un valore “condiviso’’, non solo economico ma anche ambientale e
sociale, in altri termini intende generare e distribuire valore a tutti i suoi principali stakeholder, per
converso è attenta a estrarre valore da questi ultimi;
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 2. Nell’equivalenza tra valore creato per il valore netto estratto da questo, occorre considerare anche un
ulteriore variabile relativa ai costi ambientali e sociali generati per la creazione ed erogazione del valore
percepito al mercato..

Le 4 attività di impresa che delineano il suo business model sostenibile

Come si costruisce e rappresenta il business model di un impresa?

Con il business model canvas = è un quadro d’insieme che permette di visualizzare facilmente le relazioni
tra i vari elementi del Business Model

4 domande
[Link] è il cliente?
[Link] produciamo?
[Link] creiamo e distribuiamo valore?
[Link] guadagniamo?

Segmenti di clienti
Il blocco dei segmenti di clientela descrive i di erenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l’impresa
si rivolge e che hanno un problema da risolvere.

Proposte di valore
Il blocco della proposta di valore indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per uno
speci co segmento di clienti e risolve il loro problema.

Canali
Il blocco dei canali descrive come l’impresa raggiunge un determinato segmento di clientela per
presentargli e fornirgli la sua proposta di valore.

Relazione con i clienti

Il blocco delle relazioni con i clienti descrive il tipo di relazione che l’impresa stabilisce con i diversi
segmenti di clientela.

Flusso di ricavi
Il blocco dei ussi di ricavi descrive gli incassi che l’impresa ottiene dalla vendita dei prodotti/servizi

Attività chiave
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 Il blocco delle Attività Chiave descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare le
Proposte di Valore, raggiungere i Clienti, mantenere le Relazioni con loro e generare Ricavi. Rappresentano
le attività generate dalle competenze distintive.

Risorse chiave
Il blocco delle Risorse Chiave racchiude gli assets strategici di cui un’impresa deve disporre per dare vita a
e sostenere il proprio modello di business.

Partner chiave
Il blocco dei Partner Chiave de nisce la rete di fornitori e partners necessari al funzionamento del modello
di business aziendale.

Struttura dei costi

Il blocco della Struttura dei Costi de nisce i costi che l'azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il
proprio modello di business.

La creazione del valore

La proposta di pro ttabilità e cace è il business model economicamente sostenibile quando si osserva una
di erenza positiva tra il bene cio netto generato a vantaggio del consumatore e il costo totale sostenuto
dall'impresa per la sua produzione:
• Il bene cio netto = è determinato dal bene cio percepito meno i costi che il consumatore deve sostenere
per accedere al prodotto e utilizzarlo, e meno i costi di transazione;
• Il costo totale = è determinato dal costo dei materiali e servizi acquisiti dai fornitori più i costi sostenuti
dall'impresa per le attività direttamente realizzate al proprio interno.
Tanto maggiore è la distanza tra bene cio netto e costo totale, tanto maggiore è il valore creato e quindi più
consistente è il vantaggio competitivo. Per massimizzare il valore creato, l'impresa può agire su due fronti:
1. Aumentare il bene cio netto, causando incrementi di costo meno che proporzionali;
2. Ridurre il costo totale causando una diminuzione del bene cio netto meno che proporzionale.

L’innovazione del business model

La necessità di innovare il business model
L'innovazione del business model in un certo settore può essere attuata da un’impresa già operante al
suo interno, oppure da un nuovo operatore che entra nel settore, appunto introducendo un nuovo
business model.
La necessità di questo cambiamento può derivare da molteplici fattori:
• Introduzione di nuove tecnologie → che rende obsolete le attuali modalità di generare valore e crea le
condizioni per nuovi business model più e caci o e cienti;
• L’evoluzione delle caratteristiche chiave del consumatore;
• L’impresa è costretta a cambiare il proprio business model in risposta a innovazioni introdotte dai
concorrenti, magari più veloci nel rispondere ai cambiamenti tecnologici o del contesto competitivo.

Il caso Netflix-Blockbuster
Ha portato a coniare un nuovo verbo ‘’Netflixed’’ per indicare la distruzione di un business model di
successo da parte di uno che lo rimpiazza in modo rapidissimo.
Il contesto:
- Ampex inventa il registratore con videocassette per gli studi televisivi.
- Sulla base della medesima tecnologia, Sony inventa nel 1968 un dispositivo compatibile per uso
domestico.
- Verso la ne degli anni ‘70 nascono le videocassette.
- Nei primi anni ‘90 gli introiti da vendita-noleggio di videocassette (poi DVD) superano quello dalle sale.
Blockbuster nasce nel 1986 per svolgere attività di noleggio videocassette:
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 - A ne 1986 ha 19 punti di vendita
- Tra il 1986 e il 1993 è protagonista di una crescita fortissima
- Dopo soli 7 anni i punti vendita sono 2.400 negli USA e 1.000 nel resto del mondo. • Le azioni passano
da $ 0.75 a $ 30.
Blockbuster nasce come azienda di consulenza e computer service per l’industria petrolifera ed il settore
immobiliare.
- Il proprietario, David Cook, aveva una piccola azienda per la produzione di programmi informatici per
valutare-gestire le attività patrimoniali delle imprese petrolifere e le riserve di petrolio e gas naturale.
- Nel 1983, crolla il prezzo del petrolio e il sig. Cook decide di entrare nel videonoleggio.
- Nella prima metà degli anni Ottanta, in USA i PdV di videonoleggio erano 25.000, erano negozi familiari,
con assortimenti modesti, orari di apertura ridotti, localizzazioni periferiche.
Cook comprende che il mercato richiede servizi commerciali diversi:
• Assortimento = l’industria cinematogra ca avrebbe aumentato l’o erta di video e i clienti avrebbero
chiesto selezioni più ampie
• Accesso e servizio = i clienti avrebbero chiesto orari di apertura più ampi, servizi più rapidi ed estesi,
punti vendita in zone più frequentate.

Blockbuster entra in Italia nel 1994; inizialmente è una joint venture con Standa (allora Fininvest). Negli anni
successivi veniva aperto un punto vendita alla settimana.
→ Blockbuster acquisisce praticamente il monopolio nel noleggio degli home video.

La crisi
All’inizio dei 2000 la formula perde smalto. Negli USA si a ermano nuovi competitor diretti: Wal Mart, Home
Depot, Carrefour, ecc. che o rono gli stessi servizi.
- La domanda si riduce per la crescita di un canale nuovo: la Pay TV
- Blockbuster deve ridurre i prezzi e aumentare i servizi. Si abbassano notevolmente i margini. • Nella
seconda metà degli anni 2000 si a ermano i nuovi canali distributivi: video on demand, streaming e
download illegale
- Blockbuster non si adegua per tempo e la crisi diventa profonda.
Dicembre 2011: concordato preventivo
Il sito internet annuncia: «L'avventura di Blockbuster Italia nisce qui. È stato per noi un piacere divertirvi o
semplicemente tenervi compagnia in questi 18 anni».
La grande maggioranza dei 100 punti vendita viene ceduta a un colosso delle Parafarmacie: Essere
benessere, che accoglie anche una piccola parte del personale.

«Mi è venuta l'idea di Net ix - ha spiegato il fondatore Reed Hastings - quando mi è capitato di essere in
ritardo di sei settimane a restituire un lm che avevo preso in a tto. Dovevo pagare una penale di 40 dollari
e non volevo dirlo a mia moglie. Andando quel giorno in palestra, mi sono reso conto che quello era un
miglior modello di business: potevi pagare 30-40 dollari al mese e andare ad allenarti poco o
tanto, a tuo piacere».

Net ix
Fondata nel 1997 in California svolge attività di noleggio di DVD con ordinazione online o telefonica
- Nel 2007 decide di abbandonare progressivamente la distribuzione sica di DVD per la distribuzione di
contenuti digitale via streaming
- Nel 2009 Net ix ha già 20 milioni di utenti
- Dal 2011 diventa produttore di contenuti, oltre che distributore
- Entra a ottobre 2015 in Italia.
La storia di Blockbuster e Net ix
È l’esempio di come un’azienda orida e ricca non si sia accorta dell’ingresso di una piccola start-up che
ha sfruttato la tecnologia esistente (DVD) e successivamente lo streaming video, per innovare un modello di
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 business su cui Blockbuster aveva costruito il proprio successo. Blockbuster ha trascurato la minaccia di
una nuova tecnologia e di un modello di business innovativo no a quando non è stato troppo tardi per
porre rimedio.

I fattori disruptive dei modelli di business tradizionali

I tre fenomeni distinti che impattano sul sistema economico, digitale e sostenibile, ma fortemente
interdipendenti e sinergici prendono il nome di digital, sharing e green.

La digital economy
Il fenomeno della digitalizzazione include i processi di conversione delle informazioni in forma digitale e lo
sviluppo di tecnologie per gestire e sfruttare economicamente l’enorme ammontare di risorse digitali
generate da tali processi.
Esso poggia su un complesso di tecnologie fortemente indipendenti, riguardanti Internet, le infrastrutture
di comunicazione e rete, l’hardware, le mobile applications, i servizi ICT, e sta innervando tutti i sistemi
produttivi e sociali attraverso innovazioni quali cloud technologies, Internet of Things (IOT), big data
analytics, social network.
Pur essendo piuttosto di cile tracciarne con precisione i con ni, l’economia digitale può essere fatta
rientrare nel macrosettore dell’information and communication technologies (ICT) che nel 2013 ha
rappresentato quasi il 6% dell’intero valore aggiunto realizzato nei Paesi OCSE (con un picco di poco meno
dell’11% in Korea).
La maggior parte dei settori produttivi stanno attraversando una digital transformation che ne sta
modi cando la struttura e le dinamiche competitive con inevitabili rilevanti ri essi sul modello di business
delle imprese. Una manifestazione delle tecnologie digitali che sta avendo un impatto cruciale nelle
industrie e nei mercati è l’a ermazione delle piattaforme digitali = ambiti ove si aggregano insiemi di
persone per svolgere attività nuove o realizzare in modo nuovo attività tradizionali. La rilevanza delle
piattaforme risulta evidente dalla loro di usione e pervasività in molte funzioni aziendali
→ dalla gestione delle relazioni con il cliente allo “smart working” alla gestione delle procedure
amministrative.
Parallelamente, si è assistito a un grande sviluppo di nuove forme di o erta basate su piattaforme digitali;
esse si sono manifestate in siti di e-commerce e le diverse tipologie di marketplaces. I modelli di business
basati sul digitale sono fondati su cinque fondamentali componenti che li distinguono fortemente da quelli
tradizionali:
1. Concept = adatto a soddisfare nuove esigenze degli utenti, legate in particolare ai comportamenti
social;
2. Presidio delle tecnologie abilitanti;
3. Dimensione tale da sfruttare al meglio le esternalità di rete;
4. Capacità di acquisizione e gestione dei dati;
5. Potenziale diffusione globale.

La sharing economy
È un insieme di pratiche e modalità organizzative che, attraverso piattaforme digitali, aggregano grandi
quantità di soggetti accomunati da esigenze e comportamenti simili, generando così la nascita di
“comunità” dove si sviluppa una tta rete di relazioni.
Queste piattaforme permettono a ciascun utente-membro della comunità di accedere a prodotti, servizi,
informazioni, condividendole con altri soggetti all’interno della stessa comunità.
La pratica della condivisione di un bene o di un servizio tra più persone è in sé tutt’altro che innovativa.
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 La novità della versione attuale di sharing economy deriva dal fatto che essa risponde ad alcuni profondi
cambiamenti del paradigma comportamentale del consumatore ed è intrinsecamente basata sulla
tecnologia digitale. In un numero crescente di casi (come indica l’intuizione di Jeremy Rifkin):
1. il consumatore è interessato non tanto a possedere un bene durevole, ma ad aver accesso ad esso e
poterlo utilizzare nel momento in cui ne sente il bisogno e nelle speci che modalità per soddisfare tale
bisogno.
2. un secondo fondamentale elemento comportamentale è il fatto che la possibilità di condividere con altri
l’utilizzo di beni o servizi o anche l’esperienza che ne deriva è in sé un elemento di valore → una certa
parte del valore percepito di un bene o di un servizio deriva proprio da quanto sia possibile condividere
con altri determinati aspetti della loro fruizione.
Le piattaforme digitali sono quindi la fondamentale struttura che ha reso possibile l’attuarsi di modelli di
business capaci di rispondere alle nuove esigenze e modalità di comportamento delle persone;
→ rappresentano, quindi, l’altra fondamentale determinante del successo della sharing economy.

Secondo quanto identi cato da un’analisi fatta da Paolo Sala a nel 2016, possiamo sintetizzare dicendo,
che i punti cardine delle sharing economy sono: accessibilità, condivisione, semplificazione, sostenibilità,
esperienza, sperimentazione e personalizzazione.
Un ulteriore determinante del successo dei business basati sui meccanismi di sharing è il fatto che
normalmente determinano un vantaggio evidente e facilmente misurabile per tutti gli attori coinvolti. Per
questa ragione, quando la piattaforma coglie e cacemente un’esigenza attorno alla quale si aggregano
domanda e o erta e se è dotata della adeguata infrastruttura tecnologica, può riuscire a scalare molto
rapidamente no a una grandissima dimensione.
Allo stesso tempo, una volta che il modello si rivela e cace in un certo ambito di mercato, viene replicato
rapidamente anche in altri segmenti dello stesso mercato, attraverso l’estensione delle piattaforme
originarie o la nascita di nuove specializzate. Se è abbastanza intuitivo comprendere la ragione per cui le
piattaforme digitali riescono ad aggregare rapidamente enormi quantità di utenti, è meno immediato
stabilire come da questo esse riescano a creare valore.
L’attivazione del revenue streams è molto delicata, considerato che n dall’inizio e tutt’ora la leva
fondamentale di aggregazione di domanda e o erta nella piattaforma è stata proprio la gratuità dell’accesso
(ovvero l’eliminazione dei costi diretti di intermediazione e reperimento di informazioni).
Le principali modalità di generare ricavi sono le seguenti:
• Service fee = la piattaforma guadagna una fee dai soggetti che pone in collegamento, proporzionale al
valore della transazione. A quella di base possono essere aggiunte delle fee aggiuntive per servizi
speci ci;
• Freemium = la piattaforma è liberamente accessibile e non richiede alcun pagamento per l’accesso ai
servizi di base, gli utilizzatori sono poi stimolati a richiedere servizi aggiuntivi per i quali è previsto un
pagamento (Spotify);
• Membership plus usage = la piattaforma richiede un pagamento per entrare nella community e poter
usufruire di determinati servizi. Questi servizi sono pagati in relazione all’uso, a un prezzo normalmente
molto competitivo rispetto a quelli tradizionali che assolvono ad analoghe esigenze (Car Sharing);
• Flat membership = la piattaforma richiede una fee per l’appartenenza alla community che consente
l’accesso completamente gratuito ai servizi o erti;
• On Sale = la piattaforma facilita la vendita online di prodotti e servizi che, per diverse ragioni, acquista a
prezzi molto convenienti dai produttori.

La green economy
Dai primi anni del secolo, i grandi organismi internazionali e tutti i principali Stati nazionali hanno ra orzato il
loro impulso allo sviluppo della green economy intesa come motore per il miglioramento dell’impatto
ambientale delle attività economiche, basato sul principio di “fare meglio con meno”.
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 La green economy è evidentemente una rappresentazione concreta dell’orientamento allo sviluppo
sostenibile, per cui la creazione di valore economico avviene nell’ambito del miglioramento del benessere
umano e dell’equità sociale e migliorando le condizioni attuali e future dell’ambiente naturale.
è, quindi, un concetto generale in cui sono compresi una molteplicità di fenomeni, accomunati dal meta-
obiettivo del miglioramento del “capitale naturale” del pianeta nel quadro del suo sviluppo sostenibile e
basati su cinque fattori principali:
• Le tecnologie;
• I mercati;
• Le politiche, la normativa e i regolamenti;
• I business models;
• I prodotti/servizi o erti.

Questi fattori sono tra loro fortemente interdipendenti = la green economy implica un approccio olistico per
cui tali fattori sono componenti integrate di uno stesso sistema.
• Una prima possibile innovazione è l’introduzione di modelli di fruizione del prodotto/servizio da parte del
consumatore che migliorano l’impatto ambientale del consumo; tale miglioramento può derivare da:
- minor uso del bene e conseguente diminuzione del volume totale di inquinamento generato;
- di usione di modalità di utilizzo meno inquinanti.
• Altre modalità di innovazione del business model per migliorarne l’impatto ambientale riguardano
speci camente l’area delle operations e in particolare le modalità di realizzazione dei processi di
approvvigionamento, produzione e distribuzione.
A riguardo, va considerato anche il complesso di manifestazioni della cosiddetta economia circolare =
comprendente tecnologie, strutture produttive e modelli di business nalizzati a ottimizzare l’uso di
energia, acqua, materie prime e materiali quali input nei processi produttivi;
l’approccio circolare implica la minimizzazione dello scarto e quindi la drastica riduzione del consumo di
materie, adottando a tal ne i principi di riduzione, riutilizzo e riciclo. In questo ambito sono
particolarmente importanti le soluzioni crandle to crandle → attraverso le quali i prodotti sono progettati e
realizzati in maniera tale da massimizzare la durata utile e poi il recupero della massima parte delle
materie/componenti, e le architetture di simbiosi industriale, nalizzate a consentire l’utilizzazione
condivisa di risorse, materiali e strutture tra impianti diversi, attraverso la loro connessione tecnica e una
corrispondente relazione commerciale.
L’OCSE, sulla base dell’analisi di un ampio insieme di esempi concreti di innovazioni tecnologiche e di
business green, ha proposto tre dimensioni caratterizzanti dette innovazioni:
1. L’oggetto dell’innovazione green = può riguardare il prodotto, il servizio o una combinazione di
entrambi;
2. La modalità = può trattarsi di introduzione di materie, componenti con le stesse funzionalità di quelle
attuali, ma miglior impatto ambientale, ecc.
3. L’impatto dell’innovazione durante il suo ciclo di vita.

Il circular business model

I principali tipi di business model circolare
1. Circular supplies = BM centralizzato sull’utilizzo di risorse chiave rinnovabili, riciclabili o biodegradabili.
2. Resource recovery = BM enfatizza l’attività di recupero e riciclo dei prodotti al termine del loro normale
ciclo di vita.
3. Product life extension = BM allunga il periodo di tempo in cui il prodotto è utilizzabile attraverso
interventi nalizzati alla sua ricon gurazione, miglioramento o riparazione.
4. Sharing platforms = BM basato su una piattaforma digitale che favorisce la fruizione di diversi servizi e
l’interazione tra e con i clienti.
5. Product as a service = (integra il precedente) BM in cui l’impresa mantiene il controllo del prodotto e lo
mette a disposizione al cliente in relazione alle sue speci che esigenze.
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I vantaggi potenziali del business model circolare
• I rischi legati ai costi dei prezzi e disponibilità delle materie prime sono ridotti;
• Il prodotto da riciclare ha un vantaggio economico rispetto al prodotto nuovo, realizzato con
materie prime vergini;
• Si riducono i costi per il loro smaltimento;
• Prolungamento del ciclo di vita del prodotto.

Le criticità strategiche e finanziarie dei business model circolari

Il coinvolgimento continuo del cliente
L’impresa deve occuparsi della gestione del prodotto durante tutto il suo ciclo di vita, nell’interesse del
cliente e assecondando l'evolversi delle sue esigenze e mantenendo il suo coinvolgimento nel tempo.

Le problematiche nanziarie per lo sviluppo dei business circolari

Per un'evoluzione verso i business circolari è essenziale superare i problemi che ne ostacolano la
‘’bancabilità’’.
1. Il perimetro dell'economia circolare e quindi dell'ampiezza degli aspetti tecnici, economici e nanziari
che è corretto far rientrare in questo paradigma.
2. Le metodologie per valutare:
- I rischi di credito;
- I ritorni insieme economici, ambientali e sociali, di progetti/iniziative fatti rientrare nel perimetro
dell’approccio circolare.
3. Le condizioni di comparazione tra un investimento/attività economica condotta in modo lineare e
l’analogo impostato in modo “circolare’’.
4. La competizione tra l’approccio “lineare” e quello “circolare’’ in un certo progetto/attività in
modo da valutare in modo omogeneo i rispettivi impatti nanziari e non nanziari.
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 CAPITOLO 5
LA GESTIONE STRATEGICA
Le quattro dimensioni della dimensione strategica
La strategia delinea un percorso organico di azioni e progetti per attuare determinati obiettivi di medio-
lungo termine, coerenti per lo sviluppo sostenibile dell’impresa. Tale percorso si esplica in quattro tipologie
interdipendenti di strategia:
1. Strategia competitiva = persegue il meta obiettivo di raggiungere un vantaggio competitivo stabile e
consistente da cui deriva una redditività dell'impresa superiore a quella dei concorrenti;
2. Strategia per creare valore per tutti gli stakeholder = è orientata a migliorare le condizioni
dell'ambiente in generale, della comunità e degli attori coinvolti nelle attività dell’impresa;
3. Strategia di collaborazione = è nalizzata a porre l'impresa nelle migliori condizioni per creare valore
economico, ambientale e sociale, attraverso alleanze con altre imprese o soggetti di altro tipo;
4. Strategia di crescita = guida lo sviluppo dimensionale dell'impresa.

Il vantaggio competitivo
Il concetto di vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere
una posizione favorevole nel mercato in cui opera, e che si traduce in una redditività stabilmente più elevata
di quella media dei concorrenti.
Va sottolineato che per individuare concretamente il vantaggio competitivo, occorre poter delineare in
maniera su cientemente chiara i con ni dell’area di business → quindi, l’insieme degli operatori con i quali
una determinata impresa si confronta.
I fattori critici di successo
L’impresa è in una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge l’eccellenza rispetto ai rivali
relativamente a quelli che sono i fattori critici di successo nel mercato di riferimento.
I fattori critici di successo possono essere intesi:
1. Dal punto di vista del mercato = sono determinati dagli aspetti che la domanda valuta come più
rilevanti per soddisfare i propri bisogni fondamentali e che, di conseguenza, hanno maggiore peso
nell’orientare le sue scelte.
2. Dal punto di vista dell’impresa = i fattori critici di successo sono quegli aspetti della propria
organizzazione e della propria o erta che la distinguono dai concorrenti, le consentono di soddisfare in
maniera migliore determinate esigenze dei clienti e quindi la portano ad acquisire un vantaggio
competitivo.

Vantaggio competitivo e creazione di valore

L’impresa ha un vantaggio competitivo quando riesce a creare valore in maniera superiore della maggior
parte dei concorrenti in un determinato business.
La creazione di valore si manifesta nella di erenza positiva tra il bene cio netto generato a vantaggio del
consumatore meno il costo totale sostenuto dall’impresa per la sua produzione.
→ Tanto maggiore è la distanza tra bene cio netto e costo totale, tanto maggiore è il valore creato e,
quindi, tanto più consistente è il vantaggio competitivo.

Le determinanti del vantaggio competitivo

Alla base del vantaggio competitivo c’è la capacità dell’impresa di risultare diversa dai concorrenti.
Questa diversità può essere determinata da:
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 • Ef cienza operativa (per costi) = comporta che l’impresa svolga le stesse attività dei concorrenti, ma in
maniera più e ciente. L'e etto di distinzione che l'impresa può raggiungere su questo piano tende a
ridursi nel tempo; all'interno di uno stesso raggruppamento strategico, infatti, si osserva normalmente una
certa convergenza almeno tra i principali operatori verso la frontiera tecnologica, e quindi una simile
dinamica dei costi;
• Posizionamento strategico (differenziazione) = capacità di individuare un'area felice del mercato, e di
disporre delle risorse che permettono di occupare tale area in maniera stabilmente migliore di quanto
potrebbero fare i concorrenti.

Vantaggio competitivo, diversità e cambiamento

La diversità alla base del vantaggio competitivo deriva dal modo in cui l'impresa si rapporta con il
cambiamento. L’importanza del cambiamento nella creazione della posizione di vantaggio competitivo apre
la ri essione su una questione strategica piuttosto controversa: l’effetto del muoversi per primi.
Agire per primi signi ca guidare il cambiamento, e almeno in prima battuta, in uenzare le regole del gioco.
L'intensità e la sostenibilità del vantaggio competitivo che ne deriva dipende però da diverse circostanze:
• Il rilievo delle economie di apprendimento;
• L'intensità delle barriere all’entrata;
• L'intensità del controllo.

La distinzione attraverso il posizionamento strategico

M. Porter sottolinea come la de nizione di un certo posizionamento risulti consistente per distinguersi dai
concorrenti, se implica la scelta tra trade o → In questo modo, l’impresa caratterizza al meglio la propria
immagine rispetto a quella dei concorrenti e sviluppa un’o erta coerente con le speci che aspettative del
mercato target che intende soddisfare meglio degli altri.

La durabilità del vantaggio competitivo

Proprio perché intrinsecamente legato al cambiamento, una posizione di vantaggio competitivo non è
immutabile; anzi, tende, in maniera più o meno rapida a modi carsi. Questo è dovuto principalmente a:
1. I cambiamenti dell'ambiente rilevante che ne modi cano i fattori critici di successo;
2. L'azione dei concorrenti volti ad appropriarsi dei fattori determinanti il vantaggio competitivo o ad
annullarne l'e cacia sul piano competitivo.

I fattori di durabilità del vantaggio competitivo

Sono individuati tre fattori che rendono la posizione di vantaggio relativamente duratura:
1. La dimensione = pone l'impresa nella condizione di avvantaggiarsi delle economie di produzione, di
esercitare un certo grado di controllo sul mercato, di scoraggiare la concorrenza, di in uenzare a proprio
vantaggio gli stakeholder;
2. L'accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato;
3. I limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti.

La strategia di difesa del vantaggio competitivo

Oltre all’allungamento della distintività delle proprie competenze, l’impresa:
• Può cercare di nascondere la maggiore redditività conseguente al vantaggio competitivo = essa opera
in modo che il suo vantaggio competitivo non sia percepito dai rivali e, quindi, non sia attaccato,
rendendo di cile l’osservazione delle sue conseguenze positive sul risultato economico.
• Una seconda opzione consiste nell'attuare comportamenti credibili che scoraggino i rivali dal tentare di
raggiungere la stessa posizione dell'impresa, ad esempio con azioni di moral suasion.

L’ipercompetizione e la distruzione creatrice del vantaggio competitivo

L’orientamento alla difesa del vantaggio competitivo può essere paradossalmente controproducente.
Nei contesti caratterizzati da cambiamenti continui e radicali le fonti del vantaggio competitivo sono
ineluttabilmente instabili; dunque, il tentativo di preservare non solo rischia di non produrre risultati
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 signi cativi, ma blocca l’impresa su posizioni che diventano rapidamente obsolete e riduce la sua capacità
di cogliere le nuove opportunità competitive.
Si riprende così il concetto di ipercompetizione = utile per descrivere un ambiente dove l’intensità del
confronto competitivo tra gli operatori è molto elevata e produce modi cazioni repentine degli assetti di
mercato e dei relativi fattori critici di successo. In questa situazione, i vantaggi acquisiti tendono a essere
instabili, per cui l'impresa deve riuscire a innovare in continuazione le fonti del suo vantaggio competitivo.

Gli impegni vincolanti, i limiti al cambiamento strategico e le opzioni future

L’enfasi sulla essibilità strategica, sulla capacità di rinnovare continuamente le fonti del proprio vantaggio
competitivo deve tener conto dei vincoli conseguenti le scelte strategiche assunte in passato.
L’implementazione di una strategia competitiva comporta naturalmente l’avvio di investimenti in attività
tangibili e intangibili che impegnano il comportamento futuro dell’impresa. In particolare, questi investimenti
delineano un percorso di sviluppo dell’impresa che è tanto più vincolato quanto più vischiosa è la loro
natura (un investimento è molto vischioso quando la sua utilizzazione in contesti diversi da quello originario
comporta una forte perdita del suo valore economico o è comunque molto complessa e lenta da attuare).

LE STRATEGIE COMPETITIVE
Introduzione
Il vantaggio competitivo può derivare da due capacità di base dell’impresa:
1. Capacità di commercializzare un prodotto o servizio analogo a quello dei concorrenti, ma a un costo
strutturalmente più basso;
2. Capacità di offrire un prodotto o un servizio con caratteristiche che lo distinguono da quelli dei rivali e a
cui il cliente riconosce un valore, in virtù del quale è disposto a pagare un prezzo superiore al costo
sostenuto per la sua produzione.

Esse hanno successo quando generano valore

percepito dal cliente superiore a quello dei
concorrenti.

La possibile convergenza tra vantaggio di costo e di erenziazione

In linea generale, di erenziazione e leadership dei costi sono basate su presupposti strategici,
organizzativi e operativi per certi versi molto distinti. Ciò non signi ca però che devono essere considerati
come orientamenti contrapposti, anzi l'attuazione di una strategia competitiva non può avvenire
trascurando completamente la prospettiva dell’altra.
Per raggiungere una posizione relativamente stabile di vantaggio competitivo, l'impresa deve riuscire a
coniugare la creazione di valore per il cliente attraverso la di erenziazione della propria o erta con bassi
costi di produzione, ovvero la minimizzazione dei costi della propria o erta con la valorizzazione di una sua
identità che la caratterizza agli occhi dei consumatori.

La strategia per la leadership di costo

I vantaggi della leadership di costo
La capacità dell’impresa di operare a costi unitari strutturalmente inferiori a quello dei concorrenti =
consente alla stessa di controllare la leva competitiva del prezzo; ne deriva un aumento della sua quota di
mercato, tanto maggiore quanto più la domanda è sensibile al prezzo. Questo si ri ette nell'espansione del
livello di produzione → si attiva così un circuito virtuoso tra progressivo aumento dell'e cienza, incremento
del margine operativo e aumento dei volumi venduti.
Tuttavia oltre un certo limite, l'incremento della produzione richiesta dalla maggiore domanda determina
delle diseconomie che riducono o annullano l'iniziale vantaggio di costo.
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 Il vantaggio conseguente alla leadership di costo non si manifesta necessariamente nella riduzione del
[Link] che se l'impresa mantiene il prezzo della propria o erta ai livelli medi dei concorrenti, si
troverà a bene ciare di un margine di redditività più alto; questo consente:
- Un più alto livello di auto nanziamento;
- Una maggiore remunerazione del capitale di rischio.

La procedura logica per determinare la leadership di costo

Le strategie per acquisire il vantaggio di costo

Per acquisire un vantaggio di costo si agisce in primo luogo sulle determinanti di costo più importanti nelle
attività del valore più rilevanti dal punto di vista dei costi.
Utile ricordare che il vantaggio di costo porta a un vantaggio competitivo quando è basato su fattori/
condizioni non imitabili dai concorrenti, almeno nel medio termine.
• L’innovazione dei processi produttivi, dei prodotti o delle materie prime rilevanti utilizzate rappresenta una
seconda strada molto rilevante per ottenere un vantaggio di costo strutturale sul medio termine;
• E etti signi cativi possono anche derivare dalla riorganizzazione geogra ca dell’attività produttiva;
• La seconda strada per raggiungere il vantaggio di costo è la ricon gurazione della catena del valore.
Piuttosto che agire sui singoli fattori che, in maniera più o meno rilevante, determinano i costi, l’impresa
modi ca la propria organizzazione e il modo in cui svolge le sue attività, raggiungendo così una
di erenziazione strutturale rispetto ai costi sostenuti dai concorrenti.
Questo cambiamento organizzativo può manifestarsi secondo quattro modalità fondamentali.
1. Esternalizzazione di determinate fasi della catena del valore;
2. Reingegnerizzazione dei processi produttivi;
3. Razionalizzazione dell’insieme di unità produttive;
4. Modificazione della posizione nella filiera produttiva;

La strategia di differenziazione
Le 4 componenti della differenziazione
Caratterizzare il prodotto o il servizio o erto con fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal
mercato.
1. Unicità = l’impresa fornisce caratteri di unicità alla propria o erta, rendendola solo parzialmente
sostituibile con quella concorrente
2. Valore = gli elementi che rendono “unica” l’o erta devono e ettivamente fornire un valore al cliente,
evidenti in minori costi o maggiori prestazioni;
3. Percezione = il valore di unicità deve essere percepito dal cliente
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 4. Sostenibilità = il cliente deve essere disposto a pagare un prezzo superiore rispetto a quello dei
concorrenti.

I vantaggi della differenziazione

• Aumenta la disponibilità a pagare del cliente;
• Se invece il prezzo è aumentato in maniera limitata e rimane inferiore all'incremento di valore conseguente
la di erenziazione, il prodotto migliora il proprio rapporto valore/prezzo rispetto a quelle concorrenti e
attrae nuova domanda; in questo modo si favorisce l'aumento della quota di mercato dell’impresa. La
maggiore quota di mercato può a sua volta ri ettersi in un migliore sfruttamento delle economie di
produzione e nella riduzione dei costi.
• Il miglioramento del rapporto valore o erto/prezzo può tradursi anche nella maggiore soddisfazione del
cliente e nel conseguente ra orzamento del suo grado di fidelizzazione.

Le modalità di attuazione della differenziazione

La strategia di focalizzazione
La strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di
di erenziazione in un’area molto circoscritta (nicchia) del mercato, non per forza geogra ca.
I vantaggi risiedono nell’orientamento di tutte le risorse su un’area circoscritta; nella specializzazione delle
risorse e delle conoscenze; nella riduzione della pressione competitiva delle grandi imprese.

I vantaggi della focalizzazione

Rispetto alle due precedenti strategie, la focalizzazione ha alcuni vantaggi importanti, derivanti dal fatto che
l’impresa concentra tutti gli sforzi strategici ed economici in un contesto competitivo circoscritto:
• Consente di bene ciare, a parità di altre condizioni, di una maggiore forza competitiva per un dato livello
di risorse disponibili;
• Favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze, ra orzando così le opportunità di
raggiungere una posizione di vantaggio competitivo nella propria area di business;
• Riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi Imprese che tendono ad avere minore
attenzione verso le aree di business di piccola dimensione.

I rischi della focalizzazione

La strategia di focalizzazione presenta alcuni rischi, per certi versi speculari ai vantaggi precedentemente
descritti.
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• In primo luogo, l’intrinseca mancanza di diversi cazione lega le vicende dell’impresa “focalizzata’’
all’andamento della sua nicchia;
• Il ciclo di vita della prima segue quello della seconda.
L’impresa riesce a evitare la crisi solo se dotata di una strutturata dei costi su cientemente essibile
e di una notevole solidità nanziaria, oppure se è in grado di individuare nuovi segmenti di domanda con
migliori dinamiche di crescita cui rivolgere la propria o erta.

Le strategie di collaborazione
La collaborazione come manifestazione del comportamento strategico
Il comportamento strategico dell’impresa non è necessariamente di tipo solo competitivo; può essere
anche di natura collaborativa.
La rilevanza della cooperazione emerge anche con riferimento al ne imprenditoriale di massimizzazione del
valore economico. Per raggiungere questo obiettivo non basta “appropriarsi” (attraverso azioni normalmente
competitive) di opportunità da cui trarre valore; occorre anche “creare” tali opportunità; le attività volte alla
creazione di valore possono e spesso debbono, essere svolte insieme ad altri partner.

Le motivazioni alla base di una strategia di collaborazione

1. Sviluppo del patrimonio di risorse e competenze;
2. Miglioramento dell’e cienza;
3. Espansione della capacità produttiva e distributiva;
4. Gestione della competizione nel mercato;
5. Strategie emergenti;

Le diverse tipologie di alleanze e il loro ciclo di vita

Alleanze tattiche e alleanze strategiche
Le alleanze possono essere distinte in tattiche e strategiche sulla base dei seguenti sei possibili criteri:
1. Obiettivi dell’alleanza;
2. Potenziale impatto sulla strategia competitiva di ciascun partner.
3. Potenziale impatto sulla gestione operativa di ciascun partner;
4. Livello delle risorse impiegate/investite;
5. Grado necessario di integrazione richiesta tra i sistemi organizzativi dei partner;
6. Durata.
Le alleanze di tipo strategico si distinguono da quelle tattiche per il fatto di incidere in maniera molto più
profonda e duratura sul processo evolutivo dell’impresa. Non è raro che le alleanze tattiche siano di fatto
una prima fase di collaborazione che evolve in forme più consistenti di
integrazione.
Anche le alleanze strategiche hanno manifestazioni eterogenee che possono essere raggruppate in tre
modalità essenziali:
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 1. Accordi contrattuali;
2. Consorzi;
3. Joint Ventures.
L’ultima si di erenziano dalla prima essenzialmente perché implicano la costituzione di un nuovo soggetto
giuridico è almeno un certo apporto di capitale dei partner

Il ciclo di vita delle alleanze strategiche

Un’alleanza strategica è un fenomeno che si dispiega nel tempo. La sua evoluzione è fortemente
caratterizzata dal progetto dai cui trae origine e dai fattori contingenti che possono manifestarsi nella sua
operatività.
Ogni intesa è caratterizzata da tre macro fasi:
• Preparazione = comprende dapprima le attività attraverso cui i potenziali partner de niscono i rispettivi
apporti di risorse, gli impegni, il “Chi fa cosa?” nell’ambito delle attività oggetto dell’accordo e della sua
governance.
Raggiunta l’intesa sul modello di collaborazione, si procede alla predisposizione delle condizioni materiali
per la sua concreta attivazione, a partire dalla costruzione della struttura organizzativa e degli organi di
governo. Soprattutto tra le piccole imprese operanti in uno stesso territorio è ancora di uso il fenomeno
di intese informali, basate sulla ducia reciproca tra i partner e sulla rilevanza del “social capital” che li
accomuna.
In questa fase, le parti predispongono anche i vari contratti per regolare i reciproci impegni, diritti e
responsabilità e i principali meccanismi di attuazione dell’intesa.
• Gestione = concerne le varie attività previste nel progetto strategico da cui l’alleanza ha avuto origine o
stimolante da eventi successivi rilevanti;
• Transizione = interviene quando l’alleanza, ha esaurito la sua ragion d’essere, in quanto ha raggiunto
obiettivi strategici o sono emerse condizioni che rendono impossibile tale risultato.
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La progettazione di una alleanza strategica
Il successo di un’alleanza strategica dipende in modo signi cativo anche dal modo in cui questa è
progettata. A monte di tale processo dovrebbe esserci un’attenta condivisione tra i partner delle rispettive
motivazioni strategiche alla base della volontà di legarsi in un accordo.
Al termine di tale approccio è opportuno prevedere un’ulteriore veri ca relativa alla compatibilità dei
soggetti coinvolti.

Le principali tipologie di alleanze strategiche

• Leasing = contratto con il quale un’impresa (licensor o licenziante) concede a un’altra impresa (licensee o
licenziatario) il diritto di utilizzare un brevetto, un marchio, un know-how o qualsiasi altro importante
elemento che costituisce proprietà intellettuale, per realizzare un determinato prodotto e, eventualmente,
il diritto di commercializzare, dietro il pagamento di un canone (royalty).
• Franchising = rapporto di a liazione commerciale con cui il franchisor (af liante o concedente) concede a
un franchisee (af liato o concessionario) il diritto di commercializzare il proprio prodotto o servizio e di
utilizzare la propria formula organizzativa e commerciale, in cambio di un corrispettivo economico e di un
accordo che impone al franchisee di operare in conformità a un certo standard di comportamento, al ne
di proteggere l’immagine oltre che gli interessi del franchisor.
• Alleanze commerciali = prevedono che imprese collocate in diversi mercati geogra ci, operanti nello
stesso business, integrino in una certa misura le loro o erte realizzate per il mercato nei rispettivi paesi di
origine; sono frequenti nei mercati in cui una rilevante parte della domanda è di tipo globale.
• Joint venture = un accordo contrattuale tra determinato soggetti per la realizzazione di un progetto per il
quale i partner si impegnano a realizzare i necessari investimenti, e dal quale gli stessi trarranno
proporzionalmente i bene ci prodotti. Consideriamo la joint venture nella forma di una nuova società
costituita attraverso gli apporti dei suoi promotori (parent companies).

Le strategie di crescita
Sviluppo e crescita
• Sviluppo = movimento verso il meglio; processo qualitativo di evoluzione dei rapporti tra l'impresa e
l'ambiente che può determinare o meno un ampliamento della struttura organizzativa;
• Crescita = aumento della dimensione aziendale con mutamento dell'assetto organizzativo, dello stile di
direzione e degli stessi comportamenti imprenditoriali.
Effetti e limiti dello sviluppo dimensionale
Vantaggi:
- Aumento dei ricavi → grazie ai maggiori volumi e ai prezzi più favorevoli;
- Riduzione dei costi → grazie a economie di scala e ad economie di apprendimento;
Svantaggi:
- diseconomie di scala;
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 - Rigidità organizzativa;
- Perdita di controllo;
- Visibilità di mercato;
Limiti interni:
- risorse manageriali;
- Struttura organizzativa;
- Capacità nanziaria;
Limiti esterni:
- Sviluppo domanda;
- Pressione concorrenza;
Cause interne: risorse aziendali parzialmente sfruttate;
Cause esterne: occasioni favorevoli di business;

La strategia di integrazione verticale

L'integrazione verticale di un'impresa descrive l'entità delle attività verticalmente correlate ai ni della
produzione e vendita di un determinato output che essa svolge direttamente al suo interno. Il processo di
integrazione verticale può procedere verso:
1. Monte = l'impresa internalizza lo svolgimento delle attività relative alla produzione di input che in
precedenza erano acquistati all'esterno;
2. Valle = l'impresa porta al suo interno le attività di produzione che utilizzano gli output in precedenza
venduti a soggetti esterni, o la distribuzione di tali output al mercato.

Tale strategia si sostanzia:

• In primo luogo nella determinazione dei con ni verticali dell’attività svolta dall’impresa;
• Comprende poi la de nizione del modo in cui sono articolati e sviluppati i legami con i soggetti che
svolgono attività a monte e a valle di quelle realizzate dall’impresa (fornitori diretti e indiretti; distributori
diretti e indiretti);
• Prevede in ne l’esplicitazione dei criteri per modi care i con ni verticali dell’impresa, ovvero il suo grado
di integrazione verticale.
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 Nella determinazione dei con ni verticali dell’impresa vanno considerati:
• Costi del processo produttivo = l'impresa tende a realizzare al suo interno tutte quelle attività che
realizzano un determinato output a un costo inferiore al prezzo che essa sosterrebbe e se acquistasse
quello stesso output sul mercato;
• Costi di amministrazione = costi di gestione interna di una certa attività;
• Costi di transazione = quei costi necessari per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio;
rappresentano i costi d'uso del mercato;
• Costi di cambiamento = costi che l'impresa deve sostenere per integrarsi verticalmente;

E etti positivi dell’integrazione verticale

Essa di ri ette su:
- Costi di produzione;
- Modalità di creazione del valore per il cliente nale;
- Grado di controllo che l'impresa ha nelle dinamiche competitive di tipo verticale od orizzontale

Possibili problematiche dell’integrazione verticale

- Fattori problematici connessi all'aumento del numero di attività realizzate all'interno dell’impresa;
- Perdita dei potenziali vantaggi dell'acquisizione degli output di tali attività sul mercato.
A riguardo, bisogna considerare la perdita del bene cio legato allo sfruttamento delle economie di scala e di
esperienza nella realizzazione di determinate attività.

Le strategie di diversificazione
Essa mira allo sviluppo dell'impresa attraverso la sua presenza in una molteplicità di business diversi.
La diversi cazione può essere attuata in maniere diverse:
• crescita interna = con creazione di ulteriore capacità produttiva nei settori dove l'impresa diversi ca;
• accordi e in particolare joint ventures = normalmente con imprese già presenti nel settore verso cui si
diversi ca;
• fusioni o acquisizioni di imprese = collocate nel business ove si vuole entrare.

I diversi tipi di diversi cazione

Il con ne tra settori diversi non sono delineati in maniera necessariamente netta. D'altro canto, all'interno di
uno stesso settore, è possibile osservare contesti competitivi separati.
la diversi cazione ha, dunque, diversi gradi di intensità:
• Di tipo conglomerale = descrive l'espansione dell'impresa in settori sostanzialmente privi di alcun
collegamento tecnico produttivo o di mercato con quelli in cui essa è già insediata; si attua operando in
settori diversi dal proprio
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 • Di tipo correlato = situazione in cui l'impresa diversi ca in aree di business dove è possibile sfruttare
signi cative sinergie produttive e di marketing; concerne la diversi cazione in aree di business diversi, ma
nell'ambito della stessa industria.

I criteri distintivi del grado di correlazione della diversi cazione

La correlazione tra due settori diversi cati può essere descritta attraverso 3 criteri:
1. La sua intensità
2. La sua direzione
3. I fattori in relazione ai quali si esprime la correlazione stessa:
• utilizzazione delle stesse risorse tangibili o intangibili;
• condivisione di competenze organizzative;
• condivisione di approccio strategico;
• condivisione di attività e di procedure operative.
Con questa strategia l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi
di erenti da quelli in cui già opera.
Vantaggi:
• stabilizzazione dei redditi;
• riduzione del rischio globale di gestione.

Le ragioni strategiche della diversi cazione

• Mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine;
• Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di origine;
• Utilizzazione di capacità in eccesso e la ricerca di nuove opportunità;
• Sfruttamento delle economie di estensione;
• Sviluppo di un mercato interno;
• Riduzione del rischio;
• L'aumento del potere di mercato dell’impresa;
• La diversi cazione come strategia di riconversione industriale.

La strategia di internazionalizzazione
L'internazionalizzazione permette all'impresa di crescere espandendosi nei mercati di paesi diversi da
quello di origine. L'impresa internazionale è caratterizzata dal fatto di gestire in maniera permanente attività
di natura economica in due o più paesi. L'internazionalizzazione è, quindi, riferita alla dimensione reale
dell'impresa e non a quella nanziaria. La presenza estera dell'impresa deve, dunque, essere il risultato di
un preciso orientamento strategico.
Motivazioni:
• È favorita dalla disponibilità di risorse distintive e quindi di fattori di vantaggio competitivo che possono
essere sfruttati e cacemente anche nuovi mercati geogra ci;
• Convenienza a organizzare e attività produttive su scala internazionale;
• Il fatto stesso di operare al di fuori del proprio paese di origine si traduce per l'impresa in un maggior
vantaggio competitivo.

Per l'impresa l'apertura internazionale dei mercati ha un segno ambivalente:

1. Da un lato, rappresenta una minaccia poiché la espone a una concorrenza più intensa, riducendo così
drasticamente i fattori di protezione nella sua area geogra ca di origine;
2. Al tempo stesso, le o re l'opportunità di estendere rapidamente il proprio volume di a ari e di acquisire
una signi cativa posizione estera.

L'internazionalizzazione come processo evolutivo

Il processo può essere articolato:
1. Entrata nel mercato estero;
2. Assestamento della presenza nel mercato estero;
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3. Sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero;
4. Razionalizzazione della posizione internazionale.
Durante il suo dispiegarsi, l'impresa matura gradualmente tre speci che condizioni:
1. L'impegno nei contesti geogra ci dove è presente = si manifesta nel livello di risorse tangibili e
intangibili impiegate per attuare le operazioni nell'aria in questione e nel rilievo che tali operazioni hanno
nella complessiva strategia di crescita;
2. Le conoscenze rilevanti per competere a livello internazionale = riguarda le condizioni competitive dei
mercati esteri e le linee di sviluppo della competizione internazionale; le modalità organizzative
strategiche per raggiungere una valida posizione competitiva internazionale; le modalità di acquisizione
e valorizzazione delle competenze necessarie per operare con successo all’estero;
3. Le relazioni con gli altri attori rilevanti nei paesi esteri e tra le unità organizzative operanti a livello
internazionale

Il caso delle imprese “born global”

Con il termine born global si descrivono le imprese di piccole dimensioni che n dall’inizio sviluppano la loro
attività a livello internazionale. Knight e Cavusgil de niscono le imprese born global come: «Business
organization that, from inception, seeks to derive signi cant competitive advantage from the use of
resources and the sale of outputs in multiple countries».
Le imprese born global sono create con le competenze e le risorse necessarie per competere n dall’inizio
a livello internazionale e coordinare attività in Paesi diversi. La loro presenza internazionale non è quindi il
risultato di un processo incrementale, ma deriva da un preciso disegno strategico.
La logica delle born global è il risultato dell’elevata propensione culturale ed esperienza personale
internazionali maturate da coloro che costituiscono il gruppo imprenditoriale.

Le strategie per creare valore ambientale e sociale

L’integrazione delle strategie ambientali e sociali con la strategia competitiva
Le strategie per creare valore ambientale e sociale delineano, insieme a quella «competitiva», la
strategia «sostenibile» dell’impresa; indicano l'insieme di azioni di medio lungo termine nalizzate a
migliorare le condizioni rilevanti per tutti gli stakeholder, in maniera non separata dall'orientamento volto a
raggiungere il vantaggio competitivo e la creazione di valore economico.
È essenziale, quindi, che le strategie ambientali e sociali siano pienamente ed e cacemente innestate nella
gestione competitiva ed economica dell’impresa.
L’esperienza porta a individuare 5 fasi del processo di tale integrazione:
1. Gestione delle crisi = l'impresa si preoccupa delle questioni sociali ambientali solo come reazione a
rivendicazione da parte degli stakeholder o per far fronte a situazioni critiche;
2. Adesione alle norme e agli standard riconosciuti;
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 3. Riduzione dei costi = sostenibilità e vantaggio competitivo = la sostenibilità ambientale sociale inizia
essere considerata come un'opportunità per ra orzare la competitività dell'impresa, in particolare per
ridurre costi di produzione e di distribuzione e migliorare le relazioni nel contesto ove essa opera;
4. Innovazione del business model;
5. Gestione guidata da nalità di interesse generale;

Connessioni tra condizioni di sostenibilità dell'impresa e le determinanti del suo valore economico

Il processo di elaborazione della strategia per la creazione di valore ambientale e sociale

Il processo di elaborazione delle strategie per creare valore ambientale e sociale deve garantire che esse
derivino da un adeguato coinvolgimento di tutti gli stakeholder = stakeholders’ engagement.
Tale coinvolgimento implica:
• L'attività di ascolto degli stakeholder per comprenderne il punto di vista e le eventuali istanze;
• La diretta interazione nell'elaborazione implementazione delle strategie ambientali e sociali;
• La rendicontazione delle decisioni, attività e risultati raggiunti.

Caratteristiche dello stakeholders’ engagement:

1. Inclusività = è favorita la partecipazione ampia e quali cata degli stakeholder, compresi quelli non
direttamente rilevanti per il successo dell'impresa nel suo business;
2. Completezza = la gestione organica delle diverse problematiche emergenti dal dialogo strutturato con
l'insieme degli stakeholder;
3. Signi catività = per focalizzare gli sforzi sulle questioni più rilevanti sia per gli stakeholder sia per
l'impresa;
4. Capacitò di risposta = adeguata rispetto alle attese e alla rilevanza delle problematiche, considerate in
maniera condivisa dall'impresa e dai soggetti interessati.

Si individuano diverse modalità di coinvolgimento degli stakeholder:

- Trasferimento di informazioni;
- Consultazione strutturata;
- Elaborazione strategica;
- Co-creazione;
- Innovazioni sostenibili;
- Co-progettazione.
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 CAPITOLO 7
LA GESTIONE STRATEGICA DEL MERCATO
Il marketing nella gestione dell’impresa
Le attività tipiche del marketing
Dagli anni 70 il marketing è divenuta una funzione aziendale primaria, assumendo un ruolo centrale nella
determinazione del vantaggio competitivo; è entrato nella gestione di altri tipi di organizzazioni (aziende non
pro t) poiché i suoi principi di fondo sono applicabili a qualsiasi tipo di organizzazione, così come la sua
strumentazione operativa è utilizzabile ed e cace in contesti molto eterogenei.
In linea generale al marketing è attribuita la funzione di sviluppare i rapporti con il mercato e in particolare
gestire: le vendite, la comunicazione e le relazioni con i clienti.
• La gestione commerciale → si occupa del funzionamento della rete di venditori dell’azienda, dei rapporti
con la distribuzione, della gestione dei prezzi;
• La comunicazione → è un’attività specialistica realizzata con il supporto tecnico di soggetti esterni
specializzati e fortemente impegnata nella comunicazione digitale attraverso i canali social;
• La relazione con il cliente → riguarda la misurazione della soddisfazione del mercato verso l’o erta
dell’impresa, la gestione dei servizi aggiuntivi rivolti al cliente e lo sviluppo di ussi informativi clienti-
impresa.
Queste tre funzioni del marketing vengono gestite attraverso la rete e gli strumenti digitali; di conseguenza
ha assunto importanza primaria la creazione e lo sviluppo della piattaforma digitale dell’impresa dove
svolgere queste attività. Tale piattaforma deve rappresentare il luogo di aggregazione, incontro e interazione
di una comunità di cui fa parte l’impresa, i clienti, attuali e potenziali e altri stakeholder rilevanti.
Vi sono due questioni cruciali della gestione d’impresa in cui la funzione di marketing ha un ruolo che risulta
diverso in relazione ai business e all'organizzazione delle singole imprese:
1. La prima concerne la progettazione e realizzazione dell’offerta = nella teoria è fatta rientrare tra le
politiche di marketing, mentre nella realtà dipende dall’e ettiva attenzione che l’impresa presta alle
istanze del mercato.
2. L’elaborazione della strategia competitiva è il secondo ambito dove alcuni concetti e strumenti
generalmente fatti rientrare nel perimetro del marketing sono rilevanti; in particolare si fa riferimento
all’analisi della domanda, alla segmentazione del mercato, al posizionamento strategico e alle strategie
di marketing. Nella pratica, le decisioni inerenti la scelta del mercato target e il posizionamento
strategico sono spesso prese nell'ambito della più ampia elaborazione della strategia competitiva ed è
la de nizione del business model.

I principi basilari dell’approccio di marketing nella gestione d’impresa

Il principio alla base del marketing è concepire l’o erta con l'obiettivo di soddisfare le esigenze della
domanda individuata in termini di tipologie di acquirenti caratterizzati da determinate esigenze
fondamentali; l’o erta deve creare valore per il mercato target e per gli altri stakeholder.
L’approccio di marketing ha il ne ultimo di creare negli interlocutori dell’organizzazione il massimo
consenso verso essa e la sua o erta → quindi incentivare loro comportamenti favorevoli al suo successo.

Nella prospettiva della gestione sostenibile il marketing considera i clienti nella prospettiva del loro
potenziale valore economico e come soggetti portatori di interessi sociali.
La produzione e distribuzione di un prodotto o servizio, nonché la promozione del suo consumo, devono
essere funzionali al raggiungimento degli obiettivi commerciali ma anche di un positivo impatto sociale e
ambientale della di usione di tale prodotto o servizio.
Vi sono altri tre elementi caratterizzanti l'approccio di marketing nella gestione dell'impresa:
1. caratteristiche del mercato e in particolare dei target cui si intende orientare la propria o erta;
2. offerta in funzione del modo in cui si vogliono soddisfare al meglio le esigenze essenziali dei segmenti
di domanda scelti come prioritari;
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 3. rapporto con il mercato in chiave relazionale, proponendosi di sviluppare il rapporto con il cliente
attraverso una relazione molto più ampia e duratura di quella implicita nel solo scambio commerciale.
Il marketing rappresenta quindi una loso a gestionale che orienta la strategia competitiva. Essa spinge
l'impresa a orientare tutta la sua attività nella prospettiva dei soggetti per i quali intende creare e trarre
valore, plasmando la propria o erta e il proprio modo di operare nell'ambiente competitivo sulla base delle
caratteristiche e aspettative di tali soggetti.

Gli altri possibili approcci nella gestione del mercato

1. Orientamento alla produzione = tipico delle fasi in cui la domanda è molto superiore all’o erta, perciò,
l'esigenza fondamentale dei consumatori è l'immediata disponibilità del prodotto/servizio con le
funzionalità necessarie per assolvere alle basilari funzioni d'uso, mentre i fattori caratterizzanti del
prodotto sono considerati relativamente secondari.
Per il cliente quindi è prioritario trovare un'o erta quantitativamente adeguata e ad un prezzo coerente
con la sua capacità di spesa.
Dal punto di vista dell'impresa è fondamentale gestire al meglio la produzione:
- ottimizzando capacità produttiva, e cienza e logistica distributiva;
- garantendo i volumi di prodotto necessari per soddisfare la massima parte della domanda;
- riducendo i costi collocando l'o erta a un prezzo sostenibile dal mercato;
- facilitando l'accesso del compratore al prodotto aumentando, a parità di altre condizioni, il suo
bene cio netto percepito.
Il marketing assume un rilievo secondario perché ciò che massimizza il valore per il consumatore è la
semplice disponibilità; l'eccesso di domanda riduce anche la necessità di di erenziare l'o erta da quella
dei concorrenti. Rimane rilevante la comunicazione per informare il mercato della disponibilità di una
terza o erta ed evidenziare i suoi fattori di convenienza rispetto ad altre tipologie di o erte che possono
avere simile funzione d'uso.
2. Orientamento al prodotto = è basato sull’assunto che un prodotto con contenuti tecnici e performance
oggettivamente rilevanti e superiori a quelle dei concorrenti è in grado di avere successo nel mercato.
L'attività aziendale deve quindi essere focalizzata sul continuo miglioramento tecnico della propria
o erta e sull’innovazione nalizzata a introdurre prodotti sempre migliori.
Anche in questo caso il marketing non ha rilievo strategico poiché si assume che l'elevata qualità
dell'o erta determini di per sé la soddisfazione di una certa domanda.
3. Orientamento alla vendita = trova giusti cazione quando la capacità produttiva nel settore è
strutturalmente superiore alla domanda complessiva. Nell'orientamento alla vendita è cruciale la
capacità di trovare spazio nel mercato → ciò si esprime nell'e cacia ed e cienza con cui l'impresa
riesce a spingere la propria o erta verso la domanda → quindi ad occupare gli spazi disponibili nel
mercato, portare l'o erta il più vicino possibile al suo potenziale acquirente, promuoverla e spingere il
consumatore all'acquisto.
Nell’ orientamento alla vendita il rapporto con il mercato diviene centrale anche se le esigenze del
cliente sono considerate per lo più nelle fasi nali del processo, quando appunto occorre attivare i
meccanismi commerciali per spingerlo all'acquisto.
Anche in questo approccio il marketing ha una connotazione soprattutto operativa, per gli aspetti di
promozione, distribuzione e vendita.

Gli aspetti distintivi dell’approccio di marketing

In questi anni la centralità del mercato è voluta nella centralità del cliente; l'impresa oggi ha come
riferimento primario il singolo acquirente considerato come individuo con le sue caratteristiche ed esigenze.
L'impresa si pone quindi l'obiettivo di massimizzare la soddisfazione di ogni singolo soggetto che
rappresentava domanda → conseguentemente l'o erta e le modalità di distribuzione devono essere
massimamente adattabili (customization dell’offerta).
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 L'orientamento alla soddisfazione del singolo cliente non necessariamente impedisce un certo grado di
standardizzazione dell'o erta.
1. In primo luogo va ricordato che quando si parla di singolo cliente si fa riferimento al singolo archetipo di
cliente poiché, nella maggior parte dei casi, le esigenze fondamentali degli individui hanno di fatto alcuni
tratti comuni e quindi possono essere soddisfatte da un'o erta che, per certi aspetti, può comunque
essere standardizzata;
2. Inoltre la personalizzazione può essere raggiunta attraverso un'o erta core = un'o erta uguale a quella
proposta a tutti gli altri, ma aumentata di determinate componenti che rispondono alle esigenze
particolari del cliente.
3. In ne la personalizzazione può essere realizzata attraverso lo sviluppo di una relazione intensa con il
cliente, anche se il prodotto erogato è piuttosto simile a quello proposto ad altri.

La prospettiva relazionale nell’approccio di marketing

Dal rapporto con il cliente centrato sullo scambio a quello centrato sulla relazione
Nei mercati contemporanei non basta più comprendere le aspettative del cliente e cercare di soddisfarle
poiché è necessario sviluppare con il cliente una relazione ampia, attraverso la quale si attuano diverse
tipologie di scambio articolate nel tempo.
Nell’ approccio relazionale l'impresa genera valore attraverso lo sviluppo di un rapporto relativamente
intenso e continuato nel tempo con il proprio cliente sicuramente più ampio della transazione commerciale;
da questo deriva che attraverso tale relazione l'impresa può arricchire il valore della sua o erta percepito
dal cliente. Inoltre la qualità del rapporto instaurato con il cliente può favorire l'incremento della risorsa
ducia; in alcuni casi il cliente è direttamente coinvolto nella progettazione realizzazione del prodotto che
l'impresa porterà sul mercato.
Il focus sulla relazione implica che domanda e o erta smettono di essere antagoniste avendo entrambe
convenienza a sviluppare un rapporto cooperativo. Anche nei casi in cui l'attenzione del cliente rimane
focalizzata sul prodotto in sé, la relazione rimane decisiva rappresentando il contesto migliore entro cui è
comunque necessario costruire lo scambio.
Non va dimenticato che la prospettiva relazionale non toglie validità a quella dello scambio ma la estende,
inserendo la transazione in un sistema di rapporti più ampio e articolato.
Il marketing gestisce lo scambio e l'intero processo di sviluppo della relazione con il cliente; questa
evoluzione si traduce nella necessità di a rontare nuove questioni.
Questioni di ordine strategico:
• gestione dell'o erta nella prospettiva di un processo relativamente continuo che allarga la creazione di
valore per il cliente oltre contenuti strettamente inerenti il prodotto o il servizio o erto;
• sviluppo di reti di relazioni con soggetti diversi che costituiscono il mercato attuale e potenziale per
l'impresa, attivando delle comunità di soggetti virtuali e in alcuni casi anche siche;
• gestione della presenza dell'impresa in queste comunità.
Questioni di ordine tattico:
• costruzione e gestione di una banca dati con le informazioni utili a gestire le relazioni con i clienti;
• predisporre degli strumenti ed i meccanismi per gestire la relazione con i clienti;
• predisporre degli strumenti per veri care l'evoluzione dei clienti, dei loro desideri e comportamenti,
nonché del grado di soddisfazione verso l'impresa e la sua o erta.

L’ulteriore evoluzione della prospettiva relazionale

In questi anni la qualità e l'articolazione delle relazioni con il cliente sono divenuti un aspetto molto rilevante
e pervasivo nella gestione di marketing. È necessario sviluppare una relazione semi-personale e prevedere
canali di comunicazione bidirezionali che permettano un dialogo tra l'impresa e il cliente continuo e
sviluppato su contenuti diversi.
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 Le tecnologie digitali rappresentano un decisivo fattore per creare e gestire nel tempo una relazione
consistente con il cliente o con gruppi di clienti. Del resto, la ragione fondamentale del successo dei nuovi
modelli di business e della loro capacità di modi care radicalmente le dinamiche competitive di settori
anche molto consolidati → va ricondotta alla capacità di comprendere al meglio gli aspetti decisivi della
customer experience e soddisfare in maniera più e cace il cliente attraverso le tecnologie disponibili.
Al tempo stesso è aumentata l'aspettativa che gran parte dei clienti e degli stakeholders hanno
sull'impegno dell'azienda nello sviluppare un rapporto positivo con essi; anche su questo le tecnologie
digitali stanno giocando un ruolo molto importante facilitando la possibilità per i soggetti esterni di
conoscere e controllare i comportamenti dell'impresa e di stabilire con essa una comunicazione biunivoca.
Sviluppare relazioni di qualità con i clienti e con gli stakeholders diviene dunque un obiettivo primario per
l'impresa; determinante esemplare di tale qualità è la ducia goduta presso il cliente e generata da un alto
grado di integrità dell'impresa, competenze e a dabilità.
Oltre che dalla ducia, la qualità della relazione con il cliente è in uenzata:
- dall’impegno dell'impresa per lo sviluppo della relazione;
- delle in uenze dei soggetti esterni sulla relazione;
- dalla percezione dei soggetti esterni dell'impatto positivo della relazione.
La customer experience
Nell'approccio relazionale alla creazione di valore per il cliente, criterio fondamentale è la massimizzazione
della qualità della customer experience = l'esperienza complessivamente vissuta dal cliente attraverso
l'insieme di attività connesse alla fruizione di un certo prodotto di un certo servizio → questo insieme può
comprendere le sole attività di acquisto e utilizzo o può essere molto articolato comprendendo molte attività
precedenti e seguenti alla fase di speci ca fruizione del servizio.
Le esperienze che riescono a far vivere emozioni signi cative e incidere sul benessere di chi le vive sono
decisive nel determinare il valore percepito del prodotto attraverso cui esse sono vissute; questo si traduce
nella disponibilità del cliente di pagare un Premium price, di essere maggiormente fedele e attivare una
positiva comunicazione sociale a favore del prodotto in questione tutto questo ra orza i contenuti del
marchio e quindi il suo valore (brand equity).
L'impresa deve dunque disegnare il viaggio che o re al suo cliente, articolato in un inizio, un certo numero
di fasi intermedie e una conclusione. Il valore è erogato con modalità diverse in ciascuna di queste fasi;
a tal ne sono stabiliti i momenti di contatto diretto, momenti in cui la relazione è attuata attraverso un
contatto digitale e naturalmente fasi in cui la relazione non è attiva. È essenziale considerare i momenti di
contatto con il cliente anche come opportunità per acquisire informazioni sulla sua soddisfazione ma
anche sulle sue speci cità meno evidenti, nuove aspettative o tendenze.
La gestione del viaggio deve avvenire quindi anche con l'obiettivo di approfondire le caratteristiche ed
esigenze prioritarie del cliente, ponendo le condizioni per aumentare la personalizzazione dell'o erta no
al limite tecnicamente possibile. Il fatto che il valore distribuito al cliente si dispieghi lungo il viaggio,
implica che anche l'o erta debba essere articolata in un insieme di componenti che si spieghino in un
certo arco temporale.
Questo approccio è molto importante anche per la sua rispondenza a uno dei principi essenziali della
politica di prodotto nella prospettiva dell'economia circolare, ovvero l’allungamento del ciclo di vita
dell'offerta, per equilibrare dal punto di vista economico lo svantaggio della riduzione delle quantità
prodotte e vendute attraverso l'aumento dei servizi o erti in un arco temporale più lungo.
L'automazione e la digitalizzazione di molti processi aziendali hanno aumentato l'e cienza della gestione
delle relazioni con il cliente e ridotto i costi di delivery; potrebbero però avere un e etto paradossalmente
negativo sulla percezione di valore, poiché tolgono ogni collegamento tra il cliente e l'attività che l'impresa
attua per realizzare una certa o erta e metterla sua disposizione → si rischia quindi che l'acquirente non
abbia completa percezione dell'impegno posto in essere dall'azienda per fornire un certo valore, e per
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 neutralizzare tale rischio occorre che il customer Journey preveda dei momenti in cui il cliente possa
percepire gli aspetti salienti del processo produttivo.
La capacità di un'impresa di creare una customer experience vincente dipende anche dal coinvolgimento
degli addetti dell'impresa e in particolare di coloro che sono più direttamente impegnati nelle attività
rilevanti per il cliente.

Il sistema di obiettivi nella gestione del mercato

Nella gestione del mercato si assume un sistema di obiettivi articolato su due livelli conseguenti:
• il primo concerne le grandezze quali quantitative inerenti clienti;
• il secondo le grandezze economiche.
A loro volta le variabili obiettivo inerenti ai clienti si distinguono in due insiemi:
• il primo comprende quello è più direttamente relativo al cliente;
• il secondo quelle che riguardano posizione dell'impresa nel mercato.
Nel primo insieme si considerano:
1. il valore dell'offerta percepita dal cliente;
2. la qualità della relazione complessiva stabilita con il cliente;
3. la soddisfazione del cliente;
4. la fedeltà del cliente.
Tra queste variabili obiettivo vi sono signi cative interdipendenze.

Il secondo insieme è costituito da variabili obiettivo che descrivono la posizione dell'impresa nel mercato.
La prima è il valore di lungo termine del cliente, inteso come arco temporale durante il quale esso è
potenzialmente in grado di generare valore per l’impresa; è determinato dai risultati raggiunti nelle quattro
grandezze obiettivo. In termini quantitativi questo valore è dato dalla somma delle di erenze tra i ricavi
generati dal cliente meno i costi sostenuti per esso.
Le altre due grandezze obiettivo relative alla posizione dell'impresa nel mercato sono:
1. la struttura del portafoglio clienti;
2. lo sviluppo della domanda potenziale.

I target posti in questi due insiemi di obiettivi sono funzionali alle quattro nalità economiche a cui il
marketing fa direttamente riferimento:
1. volume di fatturato;
2. quota di mercato;
3. margine commerciale;
4. valore delle Marche.
I risultati relativi al volume di fatturato e alla quota di mercato possono essere ssati in termini di valori
soglia e/o di tassi di crescita. Il margine economico è stabilito come percentuale del valore dell’evento.
In ne, gli obiettivi inerenti il valore delle Marche sono legati a indicatori relativi a grandezze come:
- il grado di fedeltà;
- l'equity della marca;
- la ducia verso l'azienda e la sua o erta;
- la reputazione.
La ssazione degli obiettivi di marketing è condizionata da fattori legati al contesto competitivo in cui
l'azienda opera, al mercato e all'ambiente. È evidente che gli obiettivi di fatturato e di quota raggiungibili in
un business maturo e caratterizzato da concorrenza molto intensa sono ben diversi da quelli che possono
essere ssati in un business con una domanda in forte espansione e in cui sono presenti pochi operatori.
Peraltro, la determinazione degli obiettivi strategici risente anche del più generale approccio competitivo
assunto dall'impresa nel mercato.
Gli obiettivi relativi a queste grandezze possono anche essere di breve termine, in particolare per quanto
riguarda il fatturato e il margine commerciale. È però essenziale considerarli nella prospettiva strategica; in
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 particolare la quota di mercato e il valore delle marche sono grandezze in cui target signi cativi possono
normalmente essere raggiunti solo in una prospettiva temporale relativamente ampia.

Le questioni strategiche nella gestione del mercato

La segmentazione del mercato
È il processo attraverso cui l'impresa individua le porzioni di mercato dove concentrare il proprio impegno
competitivo. Tale processo è articolato in due fasi:
1. Divisione del mercato in segmenti = avviene in relazione di parametri che risultano rilevanti per
distinguere gli appartenenti a ciascun segmento da coloro che non ne fanno parte.
L’impresa non può considerare il mercato come un insieme unico e omogeneo ma deve individuare
diversi gruppi di soggetti con comportamenti e aspettative simili, per proporre un'o erta diversa da
quella di altri segmenti. Quando i consumatori, pur diversi sotto vari aspetti, sono accomunati da un
determinato bisogno, oppure nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un mercato (quando le esigenze
fondamentali della domanda tendono a essere naturalmente abbastanza differenziate) → la segmentazione
non è necessaria. I criteri e le modalità di segmentazione dipendono dalle caratteristiche del mercato e
dei soggetti che ne fanno parte;
2. Scelta dei segmenti target = ovvero quelli su cui focalizzare la propria o erta, è un passaggio cruciale
della strategia competitiva dell'impresa. Sul piano teorico rappresenta la saldatura tra marketing e
strategia, infatti, è considerata la decisione fondamentale del marketing strategico.

La modalità di divisione del mercato in segmenti

La suddivisione in segmenti richiede l'identi cazione delle variabili di segmentazione:
• variabili demogra che = età, genere, condizione familiare;
• variabili biogra che = luogo dove il consumatore vive, lavora, svolge attività rilevanti per l'o erta;
• variabili socioeconomiche = reddito, grado di formazione, attività lavorativa, livello culturale;
Vi sono poi variabili che individuano in modo più accurato le caratteristiche dei soggetti:
• variabili psicogra che = personalità, valori, attitudini ed esigenze dal consumatore;
• variabili comportamentali = comportamento relativo all'acquisto e consumo come la frequenza e le
modalità di acquisto e di uso, le informazioni ricercate, la tendenziale fedeltà al prodotto all'impresa.
Le diverse variabili oggettive di segmentazioni sono e caci per descrivere caratteristiche più o meno
complesse dei consumatori e raggrupparli in insiemi omogenei rispetto a tali caratteristiche; tuttavia,
persone simili rispetto a tali variabili non necessariamente hanno le stesse esigenze e quindi ricercano
un'o erta analoga. Sarebbe allora più e cace aggregare consumatori in funzione del tipo di esigenza
complessa che intendono soddisfare. La segmentazione basata sui bisogni rende però molto più di cile
individuare in maniera precisa i con ni di un segmento e la tipologia di soggetti che ne fanno parte.

La scelta dei segmenti target

Un segmento = un sottoinsieme di un mercato costituito da consumatori che, rispetto a determinate
variabili, sono molto omogenei tra loro ed eterogenei rispetto agli altri consumatori dello stesso mercato.
Deve presentare le seguenti caratteristiche:
• misurabilità = deve essere agevole stimare la dimensione del segmento;
• signi catività dimensionale = deve avere un valore economico potenziale tale da giusti care l'impegno
organizzativo, produttivo e di marketing necessario per soddisfarne la domanda;
• pro ttabilità = legata alla dimensione del segmento e alla capacità di spesa di coloro che ne fanno parte,
alla complessità e ai costi delle attività che occorre svolgere per soddisfare la domanda;
• accessibilità = indica la capacità dell’impresa di accedere al segmento con un'o erta competitiva e in
grado di generare valore economico.
Individuati i segmenti potenzialmente interessanti, e sulla base delle proprie risorse e competenze, l'impresa
deve scegliere quelli ai quali rivolgere la propria o erta. Tale decisione implica la determinazione del numero
dei segmenti.
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 L’evoluzione del rilievo della segmentazione nella gestione di marketing
1. La crescente complessità delle caratteristiche ha determinato in molti mercati un progressivo
ra orzamento dei segmenti.
2. La crescente mobilità del consumatore è un secondo fenomeno che in uenza in modo decisivo la
segmentazione.
Nei mercati contemporanei i segmenti non solo sono molto più frazionati, ma sono anche molto meno
de niti e meno stabili, poiché il consumatore può riconoscersi in segmenti diversi e può passare facilmente
da un segmento a un altro. Anche essendo piuttosto generale, questo fenomeno ha comunque intensità
diversa nei vari business.
Questo insieme di problematiche richiede un'attenta ri essione sulla concreta rilevanza che il processo di
segmentazione potrà avere nella strategia competitiva. Sarà fondamentale comprendere il tipo di esigenza
da soddisfare e come farlo; la segmentazione potrebbe divenire la semplice iscrizione ex post delle
tipologie di consumatori che esprimono tali esigenze ai quali di fatto si rivolge la propria o erta.

Il posizionamento
Il processo logico di posizionamento
Il posizionamento individua la collocazione che un prodotto ha nella percezione del consumatore rispetto ai
prodotti concorrenti. Obiettivo del posizionamento è quindi collocare il prodotto in un'area della percezione
del consumatore target ottimale rispetto alle potenzialità di tale prodotto e al posizionamento dei
concorrenti; esso è vincente quando è basato su fattori rilevanti per il cliente target e colloca il prodotto in
un'area della sua percezione non raggiungibile dai concorrenti.
La determinazione del posizionamento risulta dalle risposte relative a quattro domande:
1. quali sono gli aspetti essenziali di una certa o erta che il consumatore considera per soddisfare i propri
bisogno = variabili di posizionamento?
2. rispetto a tali aspetti come il consumatore percepisce l'o erta dai concorrenti = posizionamento dei
concorrenti?
3. rispetto agli stessi aspetti come il consumatore percepisce l'o erta dell'impresa in questione =
posizionamento attuale dell'impresa?
4. rispetto agli stessi aspetti come si vuole che il consumatore percepisca l'o erta dell'impresa in
questione = posizionamento obiettivo dell'impresa?
Il successo di un prodotto dipende dalla coerenza tra il suo posizionamento e le sue caratteristiche risultanti
dalle azioni di marketing; è anche importante la corrispondenza tra il posizionamento del prodotto e la
reputazione consolidata del produttore (con particolare riferimento alla percezione goduta dal suo marchio).
• Il posizionamento deve essere gestito in una prospettiva temporale almeno di medio termine → poiché
è necessario garantire ad esso stabilità e fare in modo che esso evolva in relazione ai cambiamenti delle
esigenze del consumatore e del comportamento dei concorrenti.
• Una modifica del posizionamento → può derivare da una precisa decisione strategica dell'impresa,
oppure alla disponibilità di nuove risorse distintive che permettono all'impresa di collocarsi in aree del
mercato migliore di quella attuale.
• Il cambiamento del posizionamento → è realizzato attraverso l'innovazione della value proposition e di
determinate caratteristiche core dell'o erta, modi cando la percezione che i clienti hanno dell'o erta in
questione attraverso strategie di comunicazione e relazionali.

Le mappe per il posizionamento di un’o erta

Per posizionare un prodotto/servizio è utile disegnare una mappa basata sulle variabili che in uenzano
maggiormente la percezione del consumatore. Su questa mappa cognitiva vengono collocati i prodotti dei
servizi concorrenti e quello in questione. Tra i criteri utilizzati vi sono:
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 • caratteristiche chiave della tipologia di prodotto/servizio in questione;
• livello qualitativo complessivo;
• benefici attesi;
• occasioni d'uso.
L'analisi compiuta con la mappa individua come un prodotto/servizio è percepito dal consumatore rispetto
a quelli concorrenti in base a questi criteri di valutazione.
La scelta del posizionamento strategico deve tenere conto anche del rilievo delle varie aree di mercato
→ a tal ne si disegna la mappa delle preferenze (basata sugli stessi fattori utilizzati per disegnare quella
cognitiva); in funzione della preferenza attribuita a tali fattori, i soggetti che costituiscono un certo mercato
sono aggregati e collocati sulla mappa → la mappa individua le aree del mercato maggiormente rilevanti in
termini di numerosità degli acquirenti potenziali e di valore.
La sovrapposizione della mappa cognitiva e di quella delle preferenze fornisce due informazioni decisive per
la scelta di posizionamento strategico:
1. qual è la distanza tra il pro lo ideale del prodotto/servizio richiesto dai vari gruppi di consumatori e
l'o erta che questi hanno e ettivamente a disposizione nel mercato;
2. quali sono gli spazi di mercato che un prodotto/servizio può occupare con successo dato il grado di
corrispondenza dei prodotti concorrenti alle attese dei consumatori e il loro sistema di preferenze.

La gestione della reputazione e dell’immagine

La reputazione, e più in generale l’immagine, sono una componente centrale del capitale intangibile
dell’impresa → in uenzando il valore percepito della sua o erta e la sua capacità di creare valore nel lungo
termine.
Va distinta l'immagine e la reputazione dell'impresa nel suo insieme e quella dei suoi singoli prodotti/
servizi. Immagine e reputazione sono la risultante di componenti e accadimenti di usi in tutte le parti
dell'organizzazione. In molti mercati tendono a essere poco stabili o addirittura piuttosto volatili. In linea
generale queste due risorse sono divenute ancora più importanti e delicate nella costruzione di una
posizione di vantaggio competitivo → conseguentemente sono maggiormente integrate nel sistema di
o erta dell'impresa caratterizzandone i contenuti o condizionandoli.

L’articolazione dell’intangibile: identità, marca, immagine e reputazione

Nell'elaborazione di una strategia di posizionamento immagine, reputazione, identità e marca vanno posti
come interrogativi ai quali l'impresa deve dare risposta per delineare le caratteristiche del suo capitale
immateriale.
Per costruire immagine e reputazione si deve de nire con chiarezza la propria identità e renderla percepibile
attraverso la marca. L'immagine e la reputazione dipendono essenzialmente dal modo in cui gli interlocutori
dell'impresa ne percepiscono l'operato → sono quindi il risultato dell'insieme di azioni attuate nel tempo per
consolidare l'identità dell'azienda.
La gestione dell'immagine e della reputazione riguarda sette variabili:
1. la visione e la leadership;
2. il fascino emozionale consolidato nel tempo;
3. la qualità complessiva dell'o erta di prodotti e servizi;
4. i risultati economici e nanziari;
5. i risultati ambientali e sociali;
6. la trasparenza, correttezza eticità dei comportamenti;
7. la qualità del posto di lavoro.

La gestione strategica delle marche

I contenuti della marca e la brand equity
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 La marca è una componente dell'o erta che può contribuire in maniera rilevante al valore riconosciuto dal
consumatore; costituisce quindi una risorsa potenzialmente molto rilevante per il raggiungimento del
vantaggio competitivo. È caratterizzata dalle seguenti tre componenti:
1. componente identi cativa = insieme dei segni di riconoscimento attraverso cui il cliente identi ca la
marca e la distingue dalle altre;
2. componente percettiva = immagine della marca e consiste nell'insieme di associazioni costruito
dall'impresa attorno agli elementi identi cativi della marca stessa e determinante il contenuto
immateriale che il consumatore le attribuisce. Tali associazioni riguardano gli attributi, i bene ci e i valori
della marca;
3. componente duciaria = determinata dall'esperienza direttamente o indirettamente vissuta dal
consumatore e consolidata, da cui deriva la reputazione del tipo di soddisfazione che esso attribuisce e
riconosce alla marca stessa.
Dai contenuti di queste tre componenti deriva la brand equity = il valore della marca → esprime il
di erenziale di valore riconosciuto dal consumatore a un determinato prodotto/servizio in virtù della sua
marca. Questo di erenziale si traduce in una maggiore capacità del prodotto di generare reddito e
attribuisce alla marca un valore economico.
La brand equity è il risultato della gestione della marca nel tempo e degli investimenti realizzati per il suo
sviluppo. L'impresa deve saper gestire la marca nelle diverse fasi tenuto conto della posizione di mercato
progressivamente raggiunta in termini di notorietà, di quota di vendite e dello sviluppo della brand equity.
È importante gestire la marca con attenzione anche nella fase della maturità e successivamente quando
esse inizia a declinare. Al riguardo può essere conveniente gestire la rivitalizzazione della marca agendo su
due fronti: ra orzare i fattori tradizionali che hanno no ad allora determinato la brand equity oppure attivare
nuovi fattori generativi di una brand equity basata su contenuti innovativi.
• Innanzitutto la marca deve parlare ai clienti target dell'impresa e dagli stakeholders e deve essere
signi cativa nelle relazioni con essi.
• Deve rappresentare un fattore di coesione, riconoscimento e soddisfazione per i dipendenti e i
collaboratori;
• Ra orzare riconoscimento del ruolo dell'impresa nella comunità e la ducia verso il valore condiviso che
essa crea;
• Confermare il posizionamento dell'impresa nella business community e in particolare nei confronti degli
investitori e dei fornitori.

La gestione strategica della marca

Si intende la gestione della marca sia a livello di area di business sia a livello di impresa nel suo insieme; in
questa seconda prospettiva si pone il tema della gestione dell'architettura delle marche articolata in due
questioni:
1. Il rilievo della marca corporate rispetto a quelle dei singoli prodotti o servizi;
2. La gestione del portafoglio marche.

Relativamente alla prima questione si individuano tre possibili fattispecie.

1. In cui la marca corporate ha forte visibilità e le marche dei singoli prodotti sono sue estensioni
= tale modalità tende a essere preferita quando l'azienda ha una reputazione molto consolidata o per
qualche ragione ha raggiunto una fortissima visibilità sul mercato;
2. In cui la marca del singolo prodotto ha una propria speci cità e visual identity predominanti e
comunque del tutto distinti della marca corporate;
= preferibile nel caso di portafogli molto ampi e con prodotti/servizi posizionati in modo molto diverso,
oppure nel caso in cui sono i prodotti/servizi ad avere un'identità ma molto rilevante. Tale opzione può
essere anche il frutto di una scelta strategica di evitare il rischio che andamenti negativi di un prodotto e
della sua marca si ri ettono sul resto dell'o erta della stessa azienda.
3. Situazioni intermedie = in cui le marche di prodotto hanno una loro identità pur rimanendo legate a
quella aziendale che quindi mantiene un ruolo rilevante nel valore immateriale del prodotto sottostante.
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 Nel caso in cui l'impresa decida di a ancare un brand corporate a quello dei prodotti in portafoglio occorre
approfondire le funzioni che esso deve esprimere a loro vantaggio; esse sono:
- integrare le singole marche di prodotto nella percezione del mercato introducendo valori signi cati che
attribuiscono loro un certo grado di unitarietà;
- ra orzare il posizionamento delle singole marche di prodotto nei rispettivi mercati;
- favorire il trasferimento di immagine tra le singole marche di prodotto/servizio.
Per quanto riguarda la seconda questione, una gestione organica e integrata delle varie marche controllate
dall'impresa è essenziale per sfruttare al meglio il loro potenziale.
La gestione strategica del portafoglio può avere contenuti diversi; è possibile tuttavia identi care alcune
attività tipiche:
1. La valutazione periodica dell'articolazione del portafoglio → nalizzata a veri carne l'equilibrio
complessivo rispetto a determinate variabili economiche strategiche, e la coerenza della sua
composizione, relativamente alle strategie competitive di mercato in essere. Questa valutazione deve
fornire una fotogra a statica ma deve anche evidenziare i cambiamenti più signi cativi avvenuti in un
certo arco temporale o programmati entro un determinato periodo futuro.
La posizione competitiva rispetto alle marche concorrenti e il ciclo di vita del business →
rappresentano due variabili attraverso cui si ottiene una descrizione signi cativa del portafoglio marche.

Attraverso queste variabili si individuano sei situazioni tipo rispetto alle quali si possono ordinare le varie
marche nel portafoglio, valutando in modo sintetico il potenziale di sviluppo e competitivo:
• Trainanti = sono le marche fondamentali per la posizione di vantaggio competitivo sia attuale sia
futura, che hanno una posizione già consolidata nel mercato e riguardano prodotti nella fase di
sviluppo;
• Bastioni = sono le marche con una leadership nei rispettivi mercati ormai consolidati e quindi
generatrici di elevato valore netto per l'impresa;
• Alto potenziale = presentano il potenziale su cui l'impresa deve concentrare l'attenzione, hanno già
raggiunto un notevole riconoscimento sul mercato, ma la cui evoluzione è però ancora nella fase
iniziale;
• Da sviluppare = richiedono un impegno particolare perché sono ancora deboli ma possono
raggiungere posizioni di forza se opportunamente supportate;
• Problematiche = sono marche deboli in mercati in notevole crescita, sulle quali l'impresa deve valutare
l'opportunità di un forte rilancio o altrimenti un abbandono;
• Marginali = probabilmente da abbandonare perché deboli in mercati ormai maturi dove i leader hanno
raggiunto un consolidamento di cilmente attaccabile.

2. Azioni di co-marketing tra marche diverse ma in qualche modo sinergiche rispetto allo sviluppo di una
determinata o erta.
3. L'inserimento di una nuova marca nel portafoglio o al contrario l'eliminazione di una marca già
compresa al suo interno.

Questioni rilevanti nella gestione operativa della presenza nel mercato

La gestione operativa di marketing ha l'obiettivo di predisporre l'o erta dell'impresa in modo coerente con il
suo posizionamento strategico → così da generare il valore atteso dai consumatori target.
La gestione è articolata su quattro tematiche:
1. lo sviluppo dei contenuti del prodotto;
2. l'articolazione del sistema di prezzi;
3. la comunicazione;
4. la distribuzione.
A queste se ne aggiunge una quinta relativa all'adesione del rapporto con il cliente.

La gestione del prodotto o del servizio

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 La gestione del prodotto o del servizio riguarda l'insieme dei prodotti e/o dai servizi in cui l'o erta
dell'impresa e articolata.

Gli aspetti concettuali caratterizzanti un prodotto o servizio

I prodotti sici si distinguono in relazione alla loro durata e al tipo di utilizzatore cui sono rivolti.
Anche i servizi possono essere distinti in funzione della natura dell'utente (servizi alla persona o alle imprese).
È signi cativo distinguere i servizi che hanno rilevanza collettiva = servizi pubblici; anche quando sono
erogati da un soggetto privato essi sono gestiti in un quadro normativo e sociale ben diverso da quello
ordinario.
Va sottolineato che la tradizionale distinzione tra prodotti e servizi è sempre meno signi cativa → in molti
business i primi tendono a essere lo strumento sico attraverso il quale il possessore accede a un ventaglio
di servizi.
Al di là delle speci cità si individuano alcuni principi di fondo alla base della politica di prodotto.
Dal concetto di valore deriva che un prodotto va pensato come un mezzo attraverso cui generare valore a
beneficio del proprietario o utilizzatore. Nella prospettiva del marketing quindi molti contenuti di un
prodotto assumono concretezza nella prospettiva del cliente cui esso è rivolto per soddisfarne determinate
esigenze. Altri contenuti sono invece un tipo di rilievo oggettivo.
La prospettiva prevalentemente soggettiva degli acquirenti cui è rivolto il prodotto genera valore attraverso
quelle componenti grazie alle quali esso:
- assolve a determinate funzioni d'uso;
- assume determinati signi cati simbolici;
- rende possibili esperienze, divenendo progressivamente parte del venduto e del suo possessore/
utilizzatore.
La progettazione e successiva gestione del prodotto nel mercato lavora su questi tre piani, trovando il
miglior equilibrio tra essi, in relazione alle aspettative del cliente e al posizionamento ricercato.
Chiaramente gli elementi che compongono un prodotto, oltre ad essere distinti tra materiali e immateriali
vanno articolati su diversi livelli:
1. Elementi soglia = quelli minimi che devono necessariamente caratterizzare il prodotto in quanto
essenziali a nché questo possa svolgere la funzione d'uso basilare.
2. Elementi di posizionamento = essenziali a nché il prodotto possa aspirare a un certo posizionamento
competitivo nel mercato.
3. Elementi di unicità = quelli attraverso cui il prodotto acquisisce un di erenziale positivo rilevante
rispetto ai concorrenti.
È anche importante considerare che un prodotto è sempre un ciclo di vita in quanto attraversa alcune fasi
tipiche:
• l'introduzione al mercato;
• lo sviluppo intenso della domanda;
• la maturità = il progressivo rallentamento della crescita della domanda, no alla sua stabilizzazione;
• il declino = eventualmente superato attraverso la fase di rivitalizzazione e l'avvio di un nuovo ciclo di vita.
Ciascuna di queste fasi può avere diversa durata e intensità, descritta dalla di erenza rispetto alle altre fasi
in termini di quantità vendute, reddito o fatturato realizzati.
L'impresa deve comprendere i fattori che in uenzano l'evoluzione del ciclo di vita del prodotto e le
caratteristiche delle sue fasi; al tempo stesso deve individuare politiche di prodotto di erenziate per
ciascuna fase, poiché tendono a essere molto diversi la natura, l'evoluzione le aspettative dei consumatori,
la struttura della liera, le modalità competitive normalmente più vantaggiose.
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 La gamma di prodotti
La gamma indica il complessivo insieme di prodotti e/o servizi proposti dall'impresa ai suoi vari mercati.
Una gamma è molto ampia quando è articolata in numerose diverse linee di prodotto, con un certo grado di
diversi cazione. È importante anche la coerenza esistente tra le diverse linee della gamma, espressa dalla
somiglianza e unitarietà con cui le diverse linee si posizionano sul mercato.
Una gamma si caratterizza, dunque, anche in funzione della coerenza delle sue linee. Ogni linea di
prodotto a sua volta ha una certa estensione in termini di:
• lunghezza = determinata dalla numerosità dei diversi modelli di prodotto;
• profondità = determinata dal numero di varianti disponibili in ciascun modello; tali varianti possono essere
espresse rispetto a variabili diverse (colore, dimensione). All'aumentare della profondità della linea si
accresce il grado di personalizzazione del prodotto.
La gestione della gamma deve tenere conto di fattori interni, tra i quali:
- gli obiettivi strategici di marketing;
- le risorse disponibili e in particolare di quelle nanziarie;
- le sinergie realizzabili tra le varie linee;
- la capacità e la essibilità produttiva.
Vanno inoltre considerati i fattori esterni:
- la rilevanza che la lunghezza e profondità di una linea hanno per il consumatore;
- le scelte compiute al riguardo dai concorrenti e in particolare dei market leader;
- i vincoli o le opportunità derivanti dalle tecnologie disponibili;
- le prescrizioni normative.
L'articolazione della gamma e la struttura delle diverse linee che la compongono evolve nel tempo
coerentemente con i cambiamenti qualitativi e quantitativi del mercato.

La gestione del sistema di prezzi

Le condizioni di fondo nella gestione del prezzo
La determinazione del prezzo dell'o erta è uno dei cardini della gestione d'impresa → infatti il prezzo è
sempre un punto di riferimento nelle scelte della domanda ed in uenza il posizionamento dell'o erta
(e ovviamente incide sul suo risultato economico).
Nella gestione del prezzo occorre considerare che esso può essere fatto variare con notevole rapidità; per
molti prodotti o servizi è assolutamente normale, se non addirittura necessario.
→ È abbastanza evidente come il prezzo sia in generale la più essibile tra le leve del marketing mix e
possa essere facilmente adattato a cambiamenti anche congiunturali della domanda, della concorrenza o
dei costi di produzione.
Cambiamenti frequenti del prezzo sono controproducenti, potendo causare incertezze nella valutazione del
consumatore e determinando notevoli complessità procedurali e amministrative.
In ogni caso le variazioni di prezzo per rispondere a mutamenti congiunturali non devono modi care la
percezione del posizionamento del prodotto cui esso si riferisce.
La modi cazione del prezzo è una delle misure fondamentali nel caso in cui si voglia perseguire un
cambiamento di posizionamento.
Anche nella gestione del prezzo le tecnologie digitali trovano importante applicazione, consentendo
all'impresa di ottimizzare tale gestione (digital pricing). Attraverso queste tecnologie questo approccio
rinnova il processo di ssazione e adeguamento dei prezzi nel senso di:
- basare la determinazione del prezzo su un'analisi esaustiva e continuamente aggiornata dei dati relativi
alle variabili interne ed esterne;
- permettere una iper di erenziazione dei prezzi sulla base di una micro segmentazione del mercato;
- misurare con precisione l'impatto di una determinata scelta di prezzo e a portare rapidamente gli eventuali
correttivi;
- superare le complessità procedurali amministrative che normalmente possono rallentare o rendere
ine cienti i cambiamenti di prezzo.
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 La politica di prezzo delinea un sistema di prezzi. Non ha infatti molto senso pratico pensare a un solo
prezzo, per la semplice ragione che l'o erta dell'impresa (la gamma) è normalmente articolata in un certo
numero di linee, a loro volta costituite da un insieme di prodotti.
Va anche considerata la necessità o quantomeno l'opportunità di ssare prezzi diversi per distinte tipologie
di cliente potenziale → si parla a riguardo di discriminazione dei prezzi = è economicamente giusti cata
quando i diversi segmenti di mercato hanno una disponibilità/capacità a/di pagare signi cativamente
diversa e di conseguenza tendono a ritenere sostenibile un prezzo di erente (pur attribuendo valore analogo
all'offerta in questione).
La discriminazione può essere attuata anche quando le diverse categorie di clienti hanno per qualche
ragione una di erente percezione del valore dell'o erta. Per attuare questa strategia è necessario
individuare dei criteri signi cativi di discriminazione e veri care che gli acquirenti dei diversi segmenti non
possano scambiarsi i prodotti acquistati a prezzi diversi.
I criteri di discriminazione sono innanzitutto costituiti da caratteristiche sociodemogra che ed economiche
dei potenziali acquirenti; possono anche essere presi in considerazione aspetti del comportamento
d'acquisto (quantità acquistate).
In questi casi la discriminazione del prezzo è spesso attuata semplicemente attraverso i vari meccanismi di
sconto.
Il prezzo può essere modi cato anche in relazione all'andamento della domanda in un certo intervallo
temporale rispetto all'o erta disponibile. Tale modi cazione ha il ne di esaurire l'o erta entro la data in cui
essa perde la sua rilevanza commerciale. Prevedere prezzi più bassi per categorie di acquirenti
economicamente deboli è una strategia molto importante nella prospettiva della sostenibilità → in questo
modo l'impresa favorisce l'accesso alla sua o erta a tipologie di clienti che ne hanno esigenza ma non
dispongono di una capacità di spesa adeguata rispetto al suo e ettivo valore.
L'impresa riconosce alle categorie di acquirenti con minore capacità di spesa una maggiore rendita del
consumatore rinunciando quindi a una certa parte di pro tto; questa rinuncia deve essere recuperata
ssando un prezzo più alto per i clienti economicamente più forti.

Le determinanti fondamentali del prezzo

L'impresa ssa il prezzo sulla base di tre fattori:
1. costi;
2. domanda;
3. concorrenza
Nei mercati regolamentati prima ancora di questi fattori l'impresa deve tenere conto dei vincoli normativi e
delle regolamentazioni ssate dalle autorità competenti. I costi di produzione determinano il livello minimo
del prezzo; in linea generale se l'impresa ssa per un prodotto un prezzo inferiore ai costi subisce una
perdita. Una situazione del genere può essere giusti cata in particolari fasi del ciclo di vita del prodotto, per
esempio:
- per facilitarne l'introduzione in un mercato dove i concorrenti hanno già raggiunto una posizione
consolidata;
- quando la domanda è in forte diminuzione per riuscire a rimanere comunque nel mercato in attesa di una
sua ripresa;
- per attuare una strategia predatoria mettendo così in di coltà gli altri operatori sul mercato.
Sulla base dei costi l'impresa può pensare tre livelli di prezzo di riferimento:
• prezzo base = uguale al costo variabile unitario → determina una perdita ma consente all'impresa di
continuare a operare;
• prezzo tecnico = uguale al costo variabile unitario più i costi ssi medi → consente il recupero del totale
dei costi totali sostenuti dall'impresa;
• prezzo target = prezzo uguale al costo variabile unitario più costi ssi medi comprensivi di un certo
margine di redditività sul capitale investito → consente, oltre alla copertura dei costi totali, la realizzazione
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 di un determinato target di redditività stabilito in relazione al rischio alla strategia competitiva e al valore
dell'o erta percepito dal mercato.
Il prezzo deve essere coerente con la disponibilità a pagare del consumatore, determinata da due aspetti
fondamentali:
1. il valore che esso soggettivamente attribuisce al prodotto o al servizio → deriva dalle caratteristiche
materiali e immateriali dell'o erta e dal modo in cui essa entra in relazione con il cliente;
2. la sua effettiva capacità di spesa → deriva dalle condizioni patrimoniali rituali del consumatore oltre
che dalle sue abitudini di spesa, dalla propensione al risparmio e dalle sue condizioni sociopsicologiche.
In alcuni casi il prezzo è ssato un po al di sotto del livello di tale disponibilità → così da lasciare una certa
rendita del consumatore che spinge quest'ultimo a preferire il prodotto o ad aumentare le quantità
acquistate in un certo intervallo temporale.
La domanda è un riferimento primario anche per valutare la convenienza di movimenti in aumento o
diminuzione del prezzo, a tal ne è in particolare importante considerare l’elasticità della domanda al
prezzo.

La comunicazione
I cenni introduttivi sulla teoria della comunicazione
La comunicazione è un processo dinamico e potenzialmente interattivo che incide esplicitamente o
implicitamente sugli atteggiamenti e sui comportamenti delle persone e delle organizzazioni. In uenzando le
opinioni, i sentimenti e i comportamenti dei soggetti cui si rivolge → la comunicazione in uenza sia il valore
dell'o erta percepito dal potenziale cliente sia il modo in cui quest'ultimo attraversa le diverse fasi del
processo di acquisto. Tali fasi sono:
- consapevolezza;
- coscienza;
- adesione;
- preferenza;
- scelta.
Il processo di comunicazione può essere descritto attraverso un modello costituito da 9 elementi collegati:
• il comunicatore è la persona o l'organizzazione che genera la comunicazione indirizzandola al ricevente;
sono gli attori protagonisti della comunicazione;
• Il contenuto della comunicazione deve essere codi cato attraverso l'uso di linguaggi, immagini, simboli e
forme che rendono comprensibile per il ricevente ciò che gli viene comunicato; per mezzo della codi ca il
comunicatore crea le condizioni a nché la comunicazione in uenzi del sistema cognitivo e le percezioni
del ricevente.
• La comunicazione assume concretezza nel messaggio = un insieme di linguaggio immagini simboli ecc.
che il comunicatore trasmette ricevente; questa trasmissione avviene attraverso uno o più canali di
comunicazione;
• Il canale rappresenta lo strumento materiale attraverso cui uisce il messaggio. Nel ricevere il messaggio,
il ricevente ne decodi ca i contenuti. La coerenza tra codi ca e decodi ca del messaggio, aumenta al
crescere dell'interazione tra comunicatore e ricevente → di conseguenza la comunicazione tende a essere
più e cace quando avviene tra soggetti che hanno ripetute occasioni di comunicare.
È comunque importante che il comunicatore conosca le caratteristiche dal soggetto a cui intende
rivolgersi. La misura in cui il comunicatore è accettato dal ricevente ed è percepito come credibile, è una
determinante fondamentale dell'intensità e del modo in cui il ricevente è e ettivamente in uenzato dalla
comunicazione.
• Il processo di comunicazione non è necessariamente solo unidirezionale. La risposta del ricevente
produce un feedback che fornisce al comunicatore una serie di elementi per valutare gli e etti della
comunicazione avvenuta e quindi per adeguare contenuti e le modalità delle successive comunicazioni
rispetto agli obiettivi originari.
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 • Il funzionamento di questo processo è in uenzato da un certo livello di rumore = indica l'insieme di fattori
di tipo casuale e non che interferiscono nella comunicazione, alterando la capacità di decodi ca del
ricevente e i contenuti del messaggio.

L’articolazione della strategia di comunicazione

La strategia di comunicazione parte dalla determinazione dei soggetti a cui la comunicazione è indirizzata.
L'impresa deve comunicare con diverse tipologie di soggetti: clienti, stakeholders interni ed esterni. In
questo ambito speci co devono essere comunicati in modo appropriato i programmi per la creazione di
valore ambientale e sociale evidenziando la loro interdipendenza positiva con le strategie competitive e di
business; inoltre i risultati raggiunti in ambito sociale ambientale, oltre che economico, e le modalità di loro
rendicontazione.
Con riferimento ai possibili target si identi cano diverse aree della comunicazione d’impresa:
• Commerciale = rivolta ai clienti nali e/o intermedi dell'impresa ed è focalizzata sul prodotto sul servizio e
sulla marca;
• Economico- nanziaria = rivolta agli investitori e ad altri soggetti interessati alla solidità economico
nanziaria dell'impresa e alle sue prospettive, è focalizzata sulla situazione patrimoniale nanziaria e
reddituale dell'impresa;
• Istituzionale = rivolta agli organismi pubblici alle istituzioni e alle rappresentanze sociali e agli opinion
maker, ha per oggetto l'impresa nel suo insieme e riguarda il ruolo da essa svolto nella comunità di cui è
parte;
• Interna = rivolta a coloro che operano all'interno dell'azienda e con contenuti in parte di erenziati a
seconda delle loro diverse identità (dirigenti personale esecutivo collaboratori).
Con riferimento a ogni speci co target si stabiliscono gli obiettivi della comunicazione:
- informare;
- il posizionamento e l'identità;
- sviluppare reputazione;
- far percepire fattori di valore;
- suscitare emozioni;
- spingere all'azione;
- delizzare.
Gli obiettivi della comunicazione devono essere funzionali ai più generali obiettivi competitivi e di sviluppo
sostenibile dell'impresa, devono inoltre essere basati su una adeguata analisi dell'immagine dell'azienda e
della sua o erta percepita dai vari soggetti con i quali essa interagisce.
Con riferimento a ciascun target e agli obiettivi ssati, la strategia di comunicazione de nisce in modo
integrato il messaggio, cioè l'oggetto della comunicazione, nonché gli strumenti e i canali; queste scelte
sono condizionate dal budget disponibile per le attività di comunicazione.
In ne, è importante la misurazione dell'impatto della comunicazione per valutare la sua e cacia rispetto
agli obiettivi di marketing.

Gli strumenti di comunicazione

Gli strumenti o leve della comunicazione sono:
• pubblicità;
• promozione = campagne pubblicitarie (leva del prezzo);
• relazioni pubbliche = seminari;
• propaganda = costituita da un'insieme di iniziative realizzate da soggetti terzi senza che l'impresa
sostenga direttamente dai costi;
• marketing diretto = brochure, cataloghi e vendita telefonica o via Internet;
• vendita personale = vendita realizzata personalmente.
Il rilievo dei diversi strumenti di comunicazione varia notevolmente in relazione alla struttura del mercato e
alle caratteristiche del prodotto o del servizio. In linea generale tanto più il mercato è costituito da un
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 gruppo ristretto di soggetti e il prodotto ha un valore elevato, quanto più sono rilevanti forme di
comunicazione basate sull'interazione diretta tra impresa e target.
Per i beni e servizi di rilievo pubblico è invece fondamentale la comunicazione istituzionale attraverso la
quale l'impresa si accredita come soggetto a dabile presso gli interlocutori pubblici interessati alla migliore
soddisfazione di esigenze collettive.
Nei mercati di massa rimangono essenziali gli strumenti di comunicazione in grado di raggiungere
rapidamente un pubblico molto vasto. In relazione alle caratteristiche tecniche degli strumenti di
comunicazione scelti si procede alla costruzione del messaggio di comunicazione e contemporaneamente
alla scelta dei canali attraverso cui questo è di uso; tale scelta è ovviamente condizionata dal budget
disponibile.
La strategia di comunicazione è completata dalla misurazione del suo impatto; per migliorarlo sono
codi cati una serie di parametri:
• numero di contatti lordi = dato dal numero di volte che i soggetti appartenenti al target sono esposti a un
determinato messaggio;
• numero di contatti netti = indica il numero di individui appartenenti al target e colpiti almeno una volta dal
messaggio al netto delle repliche del messaggio dallo stesso veicolo o da altri veicoli;
• copertura netta = data dal rapporto tra numero di contatti netti e numero di appartenenti al target;
• frequenza media = data dal rapporto tra numero contatti lordi e numero contatti netti ed è riferita a un
certo orizzonte temporale.

La gestione commerciale
La gestione commerciale concerne le attività direttamente connesse alla vendita del prodotto:
• organizzazione dei canali distributivi = sono costituiti da un insieme di soggetti, organizzazioni e persone
che realizzano le varie attività necessarie per rendere il prodotto disponibile al suo acquirente nale;
i soggetti sono chiamati intermediari commerciali;
• sviluppo dei servizi commerciali nell'ambito dei canali distributivi = l'impresa costituisce una propria
struttura commerciale con la funzione di gestire i canali di distribuzione e gli intermediari che li
costituiscono; l’impresa può integrarsi a valle no ad arrivare a gestire direttamente la relazione con gli
acquirenti nali della sua o erta.

Struttura e rilevanza dei canali distribuitivi

Per impostare e cacemente la gestione commerciale occorre considerare la struttura dei canali distributivi
= si distinguono per la loro lunghezza, ovvero dal numero di intermediari che intervengono nel passaggio
del prodotto dal suo produttore all'utilizzatore nale. Si ha:
• canale lungo (molti intermediari);
• canale corto (pochi intermediari);
canali indiretti = sono tipici per prodotti di limitata complessità rivolti a un mercato ampio con un numero
elevato e poco concentrato di acquirenti, il cui prezzo di acquisto è semplice e routinario, caratterizzato da
acquisti di valore unitario modesto e generalmente frequente;
• canale diretto (nessun intermediario) = è preferito per beni complessi rivolti a segmenti poco ampi e con
comportamento d'acquisto molto di erenziato e articolato. Il canale diretto consente all'impresa di avere
una relazione diretta e continua con l'utilizzatore nale del suo prodotto dalla quale derivano diversi
vantaggi: migliore controllo del posizionamento del prodotto e una conoscenza più approfondita delle
caratteristiche dell'acquirente e della sua evoluzione.
Sul piano economico e nanziario il canale diretto risulta molto più impegnativo per l'impresa produttrice
poiché le richiede la realizzazione degli investimenti necessari per rendere l'o erta adeguatamente
disponibile al mercato nonché le competenze per svolgere le attività realizzate dagli intermediari nei canali
indiretti.
Un canale distributivo che favorisce gran parte dei vantaggi di quello diretto riducendo fortemente gli
investimenti richiesti è rappresentato dal franchising.

Il commercio elettronico
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 Il commercio elettronico o re l'opportunità a produttore e acquirente di essere direttamente ed
e cacemente collegati, riducendo la rilevanza dei tradizionali canali distributivi sici.
Le relazioni stabilite attraverso la rete digitale ha 5 nalità di fondo:
1. comunicare e promuovere l'offerta;
2. eseguire la transazione commerciale;
3. gestire la distribuzione fisica del prodotto all'acquirente;
4. mantenere costantemente informato il cliente sull'offerta dell'impresa;
5. sviluppare la relazione con il cliente.
In questo secolo si sono a ermate a livello globale grandi piattaforme distributive digitali che hanno
acquisito nei confronti della produzione un potere ancora più forte di quello che in passato avevano le
grandi imprese di distribuzione. Queste piattaforme hanno trasformato il sistema di distribuzione e creato
ulteriore pressione competitiva sulle imprese di produzione a monte.
Le imprese di produzione cercano di ra orzare la propria presenza diretta in Internet e nelle reti sociali con
l'intento di sviluppare una propria relazione diretta con i clienti potenziali. Attraverso la propria piattaforma
l'impresa può stabilire una relazione più intensa frequente mirata e di erenziata. La possibilità di dialogare e
interagire direttamente con i propri consumatori o re al produttore gli stessi vantaggi del canale diretto
favorendo comunque una ben più ampia estensione della propria presenza del mercato nale.
Per un verso sono necessari elevatissimi investimenti; dall’altro però si annullano tutti i costi e le
complessità organizzative della presenza sica nel mercato nale.
Il commercio elettronico ha anche il vantaggio di permettere l'erogazione di servizi al cliente durante tutte le
fasi del suo processo di acquisto: da quella di ricerca di informazioni e comparazione delle alternative alla
possibilità di fruire di servizi post-vendita. In particolare, si individuano tre tipologie di servizi virtuali:
1. servizi di tipo informativo;
2. servizi di supporto logistico e finanziario;
3. servizi accessori.

La strategia distributiva
Le decisioni strategiche inerenti la distribuzione sono nalizzate ad attuare l'obiettivo di estensione della
presenza commerciale → sono quindi legate alla numerosità dei mercati in cui l'impresa intende essere
presente e alle modalità di copertura di ciascuno.
Numerosità dei mercati e modalità di copertura sono anche condizionate da diversi fattori = natura del
prodotto posizionamento della marca caratteristiche dei clienti target e del processo di acquisto oltre alle
risorse che l'impresa ha a disposizione.
La copertura del mercato può avvenire attraverso una distribuzione intensiva quando l'impresa punta a
raggiungere una presenza molto di usa su tutto il mercato attraverso una capillare presenza commerciale:
• Questa strategia implica normalmente un approccio multicanale che favorisce il massimo coinvolgimento
di tutto il sistema degli intermediari.
• Ha il vantaggio di facilitare una presenza molto estesa sul mercato riducendo il potere contrattuale dei
distributori.
Un secondo approccio è quello selettivo = il produttore commercializza i propri prodotti attraverso un
numero de nito di distributori precisamente individuati e selezionati.
• Si favorisce una migliore interazione e quindi una più attenta gestione del posizionamento dell'o erta
presso il cliente nale;
• Si ha anche un'osservazione più approfondita dei comportamenti di quest’ultimo;
• Per contro permette una presenza sul mercato inevitabilmente più limitata esponendo anche a rischio di
non centrare gli obiettivi commerciali.
Il successo di una strategia selettiva è quindi condizionato dalla capacità di selezionare distributori e di
stabilire con gli stessi una collaborazione e cace, condividendo gli obiettivi economici l'approccio al cliente
lei iniziative commerciali congiunte.
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 In ne, la distribuzione può essere esclusiva = quando il produttore attribuisce a un determinato distributore
l'esclusiva per la vendita dei suoi prodotti in un mercato geogra co precisamente identi cato;
• A fronte di tale vantaggio il distributore si impegna a realizzare determinati target di vendita e assume
l'impegno verso il produttore di non distribuire prodotti concorrenti almeno nella stessa area geogra ca.
• Questo modello enfatizza i vantaggi e gli svantaggi del precedente.

In tutti e tre gli approcci distributivi il produttore deve comunque attuare delle politiche a favore degli
intermediari che costituiscono il canale distributivo; si tratta delle politiche trade making che si a ancano a
quelle di consumer marketing rivolte invece direttamente al cliente nale. Si articolano in due insiemi:
1. nalizzata a favorire l'acquisto dell'o erta del produttore da parte degli intermediari commerciali e a
ra orzare il loro impegno per la commercializzazione di tali o erte nel mercato nale;
2. nalizzata a ra orzare le azioni di marketing realizzate dagli intermediari sul mercato nale a favore
dell'o erta del produttore.
Il produttore può privilegiare un approccio push in cui investe prevalentemente sul supporto e distributori
per favorire la spinta del prodotto sul mercato nale attuata da questi ultimi; oppure può seguire una logica
contraria pull focalizzandosi primariamente sui clienti nali sviluppando la brand equity e la loro
delizzazione.

La gestione della forza vendita

Il rapporto con gli intermediari commerciali è gestito attraverso la forza vendita = l'insieme di persone che
si occupano di vendere i prodotti per conto dell'impresa.
In alcuni casi i venditori possono essere soggetti indipendenti che hanno un rapporto occasionale con
l'azienda di cui si incaricano di commercializzare i prodotti; più spesso si sono legati attraverso un contratto
di agenzia che prevede una relazione più strutturata e continuativa con l'impresa.
Gli agenti di vendita si distinguono in:
• monomandatari = operano esclusivamente per un'azienda
• plurimandatari = mantengono la possibilità di rappresentare commercialmente più aziende
contemporaneamente.
L'impresa può organizzare la propria rete di vendita per:
- area geogra ca;
- linee di prodotto;
- insiemi di clienti.
Con molte linee di prodotti è presente in numerosi mercati geogra ci la rete di vendite articolata utilizzando
insieme il:
• Criterio geogra co = è più comune, prevede che ogni cliente sia assegnato a un territorio dove tutti i
prodotti/servizi dell'impresa vengono venduti a tutti i clienti collocati al suo interno. Nell'assegnazione dei
territori si tiene conto delle potenzialità di ciascun agente in relazione alle speci cità dei vari mercati
geogra ci.
• Linea di prodotto = viene usato, essendo più e cace, quando l'impresa commercializza numerose linee
di prodotto e in gran parte poco coerenti tra loro; lo stesso vale per i prodotti di elevato valore unitario per
i quali clienti apprezzano di avere a sua diretta a disposizione persone competenti e rappresentanti
l'impresa.
La specializzazione della rete di vendita per tipologia di clienti è opportuna quando questi ultimi risultano
fortemente di erenziati in termini di esigenze e comportamenti di acquisto fattori critici di successo nel
mercato. Questo approccio è anche indicato nei mercati caratterizzati dalla presenza di pochi clienti con
elevatissimo valore potenziale come quelli dei beni durevoli di lusso o dei servizi di private banking.
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 CAPITOLO 8
ORGANIZZAZIONE E GESTIONE STRATEGICA DELLE PERSONE
Il modello del sistema integrato per la gestione e valorizzazione delle risorse umane
Definizione e obiettivi
La gestione delle persone rappresenta un fattore strategico per tutte le organizzazioni, al ne di fornire
«valore» ai clienti, azionisti, dipendenti e alla comunità in cui si trovano.
Un sistema integrato di Human Resources (capitale umano) = un processo aziendale che supporta
attivamente la crescita e la trasformazione dell’azienda rispetto all’evoluzione del business attraverso la
valorizzazione del capitale umano.
I principali elementi costitutivi del sistema sono rappresentati:
• Dalla consapevolezza della mission e del
posizionamento aziendale e dalla profonda
comprensione del business model prescelto,
dei processi, dell’organizzazione e dei pro li
professionali necessari a far funzionare al
meglio il sistema;
• Dall’articolazione delle sottofunzioni HR;
• Dalla personalizzazione del sistema in funzione
delle caratteristiche quanti- qualitative delle
risorse da gestire.

Articolazione del sistema

I ruoli e le responsabilità delle principali sotto-funzioni del sistema integrato HR possono essere così
descritti:
Piani cazione, reporting e sviluppo organizzativo → si inizia con questa funzione per avere una
conoscenza quantitativa della gestione e per garantire l’omogeneità dello sviluppo organizzativo
dell’azienda e, con essa, del corpus di norme e procedure.
Reclutamento e selezione → la selezione del personale per ricercare sul mercato quei pro li professionali
necessari per colmare lo skill gap (il divario tra le professionalità attese e quelle esistenti).
A questa sotto-funzione è assegnata anche la responsabilità di curare l’inserimento delle risorse necessarie
e di rilevarne le motivazioni in caso di dimissioni volontarie.
Sviluppo risorse umane → ha il compito di distinguere l’architettura di tutti i sistemi di sviluppo, gestione,
valorizzazione, misurazione e rewarding del capitale umano. De nisce inoltre gli elementi caratterizzanti le
responsabilità e i ruoli manageriali organizzativi, in termini di attività, competenze, pro li professionali e
attitudinali attesi.
Gestione e amministrazione del personale anche dirigente, dei talenti e dei sistemi di remunerazione →
Tutti gli output delle sottofunzioni ora richiamate divengono elementi gestionali nella operatività quotidiana
di quella che possiamo considerare la funzione core nell’ambito del sistema integrato HR. Essa può anche
includere gli HR Business partner a supporto diretto delle società, delle divisioni, delle linee di business e, in
buona sostanza delle Unità Operative dell’organizzazione di riferimento.
A questa sotto-funzione è assegnata la responsabilità della gestione del personale.
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Formazione knowledge management → in stretto coordinamento con le sottofunzioni sopra richiamate, ha
la responsabilità diretta della formazione manageriale e la responsabilità, condivisa con la linea operativa,
dell’addestramento e della formazione professionale e del trasferimento di know-how, attraverso il modello
delle famiglie professionali e delle comunità di pratica. Garantisce inoltre la de nizione e la gestione del
budget del piano formativo.
Relazioni industriali → l’area di responsabilità delle relazioni industriali è molto più vasta rispetto a quella
delle relazioni sindacali e a erisce al complesso delle interazioni tra l’azienda e i suoi stakeholder.
Nell’ambito delle relazioni industriali, sono comprese anche le attività relative al welfare aziendale per gli
aspetti non solo negoziali, ma anche gestionali di alto pro lo. La sotto funzione può essere articolata in:
• relazioni sindacali = con il compito di assicurare la compliance dell’azienda con le regole che disciplinano
i rapporti tra le parti;
• welfare aziendale = con il compito di sovrintendere al complesso delle erogazioni e delle prestazioni che
l’azienda riconosce ai propri dipendenti.

Salute e sicurezza nei luoghi di lavoro → la responsabilità assegnata è quella di garantire la compliance
con il sistema normativo che rappresenta un obbligo per il datore di lavoro ed è sanzionabile civilmente e
penalmente.
Comunicazione interna ed employer branding → tale sottofunzione ha la responsabilità di comunicare i
contenuti del sistema HR ai lavoratori e di promuovere il brand name della società sia con mezzi di
comunicazione interni (blog, chat, ecc..) ed esterni e di attrarre risorse umane.

Modelli organizzativi
Rapporto tra strategia e organizzazione
Un sistema integrato HR caratterizza ed è caratterizzata a sua volta dal modello organizzativo prescelto
dall’azienda. In tal caso, da un approccio sequenziale = in cui la strategia d’impresa determina la struttura
organizzativa, che a sua volta, in uenza la gestione delle risorse umane, si passa ad un
approccio evolutivo = in cui l’organizzazione e la gestione interagiscono con le scelte strategiche di
business e di posizionamento dell’azienda sul mercato.
N.B. in relazione alle diverse fasi evolutive, mutano i modelli organizzativi prescelti:
• Fase imprenditoriale o di start-up = prevale una struttura organizzativa semplice e informale gestita
direttamente dall’imprenditore;
• Fase manageriale = si ha la formalizzazione delle procedure e della divisione del lavoro;
• Fase di consolidamento e poi di maturità = l’organizzazione tende ad appesantirsi, burocratizzandosi;
• Fase di declino = le aziende cambiano continuamente la propria struttura organizzativa in cerca di quella
che possa fronteggiare il deterioramento della performance.

Modelli organizzativi classici tra gerarchia e agilità

In letteratura vengono distinti:
1. Sistema gerarchico = obiettivi: e cienza, controllo, stabilità e a dabilità; è tipico di organizzazioni
verticali → l’organizzazione è quindi il risultato di un insieme di strutture, processi e norme che
presidiano una rigida divisione del lavoro. Vige una forte distinzione tra scelte strategiche (competenza
del vertice aziendale) e la loro esecuzione operativa. Il livello di responsabilità coincide con la posizione
gerarchica ricoperta.
2. Sistema agile = obiettivi: apprendimento, coordinamento, innovazione, essibilità; è tipico di
organizzazioni orizzontali → è quindi un sistema di comportamenti interdipendenti. Non vi è una rigida
divisione tra vision e execution; la comunicazione avviene in modo rapido a tutti i livelli; le opportunità di
business vengono colte al volo.

Si possono poi individuare le seguenti con gurazioni organizzative :

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 Semplice = caratterizzata da strutture produttive poco complesse, lavoro divido in base alle tecniche e ha
due soli livelli di organi.
• Specializzazione per competenza, modello organico;
• Supervisione diretta
• Vantaggi = essibilità, vicinanza ai clienti, reattività ai cambiamenti;
• Svantaggi = confusione fra decisione strategiche ed operative, congestione del vertice.
È tipica delle imprese giovani e piccole, tecnologie poco so sticate.

Funzionale e cross funzionale = riunisce addetti che svolgono funzioni o che hanno conoscenze e
competenze simili; è ideale per organizzazioni con pochi prodotti/servizi;
Vantaggi:
• Ottimizza l’impiego delle risorse ottenendo e cienza ed economicità;
• Facilita il controllo gerarchico e la supervisione diretta
Svantaggi:
• Scarso coordinamento e con itti
• Incapacità di fronteggiare la crescita dimensionale, la diversi cazione, la turbolenza dell’ambiente
• Al crescere della dimensione si ha una perdita di controllo e di e cienza interna, il sovraccarico della
direzione generale con il rallentamento del processo decisionale

Divisionale = le persone sono organizzate in base a ciò che l’organizzazione produce; è utilizzato in aziende
consolidate di medio-grandi dimensioni;
A matrice = l’azienda adotta due o più alternative di raggruppamento strutturale contemporaneamente
avendo come variabili Paesi, regioni, tecnologia, clienti, mercati, fornitori; è ricorrente nelle multinazionali
diversi cate e nei grandi conglomerati;
Orizzontale = le risorse sono organizzate in base ai principali processi di lavoro e in relazione ai ussi
materiali e informativi che forniscono direttamente valore ai clienti;
A rete = l’organizzazione è un cluster liberamente connesso di componenti separati anche geogra camente
oltre che sotto il pro lo della proprietà e della forma di governance;
Ibrido = modello che vede un capogruppo esercitare una funzione di indirizzo e controllo nei riguardi di
società nelle quali detiene partecipazioni di maggioranza assoluta o relativa.

Altri modelli organizzativi

• Lean organization (organizzazioni liquide) = sistemi organizzativi agili, snelli, essibili e capace di adattarsi
velocemente al mutare delle situazioni e delle esigenze esterne e interne;
• Teal organization = nuovo sistema organizzativo emergente, altamente essibile, che si esprime in termini
sociali e organizzativi e che coincide con il livello di autorealizzazione e che va oltre alle succitate lean
organization. Rappresenta un profondo processo di cambiamento culturale che coinvolge tutte le persone
dell'azienda e che si allarga al contesto sociale in cui l'organizzazione stessa opera;
• Organizzazioni esponenziali = fanno leva sull'in nita abbondanza di risorse create dalle tecnologie in
accelerazione;
• Cold based organization = grande e complessa gestione logistica dell'esternalizzazione di una parte delle
attività aziendali, nel quale l'impresa a da la progettazione, la realizzazione o lo sviluppo della propria
o erta di prodotti a un insieme inde nito di persone non organizzate precedentemente.

La gestione sostenibile delle persone

Principali macro-processi del sistema integrato HR
Lo strumento che l’impresa predispone per garantire una visione d’insieme e dettagliata dell’organizzazione
aziendale è il manuale organizzativo, che si articola:
1. Organigramma = rappresenta le relazioni organizzative, le posizioni aziendali e fornisce le basi per
stabilire i vari livelli di supervisione e distribuzione delle responsabilità;
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 2. Job description = costituisce la base su cui costruire i sistemi di gestione delle risorse umane, descrive
il contenuto delle varie posizioni in termini di nalità, responsabilità e relazioni organizzative.
Altri due tipi di analisi risultano indispensabili:
1. Job speci cation = descrive il pro lo atteso della posizione in oggetto, determinano ciò che è
necessario per occupare una determinata posizione organizzativa;
2. Job evaluation = pesatura della posizione organizzativa in termini di importanza relativa derivante da
responsabilità, deleghe e obiettivi assegnati.
Riprogettazione delle mansioni:
• Job rotation = rotazione dei compiti nalizzata ad aumentare le competenze dei lavoratori e a renderli più
consapevoli del funzionamento complessivo dell’organizzazione;
• Job enlargement = Aumento dei compiti e delle attività da svolgere per una certa posizione
(despecializzazione orizzontale);
• Job enrichment = aumento dell’autonomia decisionale della posizione ottenuto aggiungendo competenze
di programmazione e controllo dei risultati (despecializzazione verticale);
• Teamwork = a damento della gestione di processi (o parti di processi) a gruppi di lavoratori.
La macrostruttura consiste nell’aggregazione delle mansioni in unità organizzative di livello via via superiore
e nell’assegnazione delle responsabilità decisionali e di coordinamento.
Variabili fondamentali sono:
- Criteri di raggruppamento
- Numero dei livelli
- Ampiezza del controllo
- Line e sta
N.B.
• Gli organi di line = sono posti lungo la linea gerarchica e si occupano delle attività funzionali;
• Gli organi di staff = sono collocati a lato della linea gerarchica; non hanno autorità formale sulle attività
funzionali, sviluppano una competenza specialistica allo scopo di supportare il vertice nei processi
decisionali oppure forniscono servizi accessori rispetto all’attività dell’organizzazione. Forniscono regole,
procedure, informazioni per organizzare il usso delle attività di trasformazione dell’impresa:
Piani cazione, controllo qualità, controllo di gestione;
• Staff di supporto = forniscono all’azienda competenze specialistiche a supporto di determinate funzioni e
attività: u cio legale, relazioni sindacali, servizi generali, amministrazione del personale.

Pianificazione, reporting e costo del lavoro

È il processo dal quale partire per comprendere a analizzare a fondo un sistema HR, in quanto fornisce gli
elementi quantitativi della gestione in termini di dimensione e costo dell’organico.
In alcune realtà la responsabilità del costo del lavoro viene a data alla direzione Amministrazione, nanza e
controllo, correndo un duplice rischio:
1. Che il controllore sia al tempo stesso controllato, in quanto gestito dalla funzione HR;
2. Che la direzione HR non abbia il pieno controllo delle dinamiche e della struttura del costo del lavoro nel
corso delle negoziazioni con le organizzazioni sindacali.
Questo processo assicura poi la possibilità di piani care, controllare e analizzare le dinamiche degli
organici; per questo motivo non può essere scisso da quello di budgeting e reporting.

Talent management
Il talento in assoluto non esiste, ma è la persona giusta al momento giusto. La de nizione di talento può
variare da azienda ad azienda in relazione a strategie, business model, strutte organizzative e contesti di
riferimento.
Il talent management può essere suddiviso nelle seguenti fasi:
1. Individuazione = per l’individuazione dei talenti in genere vengono utilizzate la designazione soggettiva
del capo diretto e gli assessment center;
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 2. Misurazione = assicura che i dipendenti capiscano cosa ci si aspetta da loro e come la società li
supporterà per raggiungere le prestazioni attese
3. Revisione = viene avviata la cosiddetta talent review al ne di “manutenere” e aggiornare il bacino
aziendale dei talenti e personalizzare le leve gestionali;
4. Sviluppo = interventi focalizzati sulla crescita delle competenze manageriali e sulla de nizione
monitoraggio dei possibili percorsi di crescita individuali;
5. Piani di successione = sono un valido strumento per valorizzare e trattenere i talenti, piani care
percorsi di carriera, ridurre il tasso di turnover, far fronte a posizioni vacanti, controllare la distribuzione
delle competenze ai ni dei piani formativi.
6. Rewarding e retention = ha lo scopo di garantire un’equa distribuzione salariale tra i dipendenti anche
in base alla posizione e al mercato del lavoro. Comprende, oltre al salario sso e variabile e tutti i
trattamenti di miglior favore, anche i percorsi tipici di sviluppo e la qualità percepita dell’ambiente di
lavoro.

Il ruolo della direzione risorse umane

Modelli di riferimento
La centralità della persona nelle strategie di impresa ha indotto un profondo cambiamento anche
nell’interpretazione del ruolo HR, elevandone il livello di identità, consapevolezza e formazione.
i diversi ruoli interpretati possono essere suddivisi anche in base all’approccio gestionale utilizzato
Approccio amministrativo = la funzione HR ha scarse relazioni sia con il vertice aziendale sia con la linea
operativa e traduce le loro scelte strategiche e gestionali in atti coerenti con le norme legislative e
contrattuali e con le procedure amministrative. La gestione del personale è e ettuata dal vertice.
Dal punto di vista organizzativo, la funzione HR o è esternalizzata o è aggregata alla direzione
amministrativa o a quella operativa.
Approccio gestionale = la funzione HR de nisce politiche gestionali speci che e o re al vertice aziendale i
supporti tecnici per implementare scelte strategiche e gestionali da esso de nite, godendo di una propria
autonomia specialistica. La gestione del personale si colloca in una posizione adattiva, con un orientamento
rivolto al contenimento del costo del lavoro e all’ottimizzazione del rapporto costi/bene ci. Tale
con gurazione si ha nelle medie e grandi imprese che hanno accumulato una certa esperienza nella
direzione del personale.
Approccio direzionale = La valutazione della funzione HR si basa sulla capacità di alimentare il vantaggio
competitivo, attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane aziendali. Gli HR devono
conoscere il business e interpretare, ma spesso anticipare le esigenze. Tale si con gura nelle grandi
imprese o multinazionali orientati all’innovazione di prodotto e di processo, operanti in contesto sociali
sviluppati che a rontano mercati del lavoro di erenziati.

Il modello di Ulrich considera a tale riguardo 4 ruoli fondamentali:

1. Di business partner
2. Di agente di cambiamento
3. Di gestore
4. Di motivatore
Competenze manageriali
Competenze manageriali chiave
• Business mindset = competenze che sottende la capability “pensiero strategico” in quanto l’attitudine a
considerare le esigenze e le problematiche di business è un requisito fondamentale per lo sviluppo di una
strategia;
• Pensiero strategico = signi ca orientare il pensiero verso gli sviluppi futuri del business, sulla base di una
perfetta conoscenza del contesto di riferimento e di solide skill economico- nanziarie, di piani cazione e
risk management, sorrette dalla propensione a immaginare il futuro su di un arco temporale compreso tra
i 3 e 5 anni;
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• Orientamento ai risultati = da considerarsi nella duplice accezione di risultati e miglioramenti sia aziendali
sia individuali;
• Guida al cambiamento = si concentra sul coinvolgimento delle persone rispetto a un processo di change
management. Si tratta di una dote fondamentale in quanto le persone devono essere motivate e convinte
che il loro operato sia nell’interesse dell’organizzazione di appartenenza;
• Valorizzazione delle persone = si concentra sulla gestione, responsabilizzazione e guida delle persone, in
particolare dei collaboratori, con un ruolo di leadership, anche in assenza di un formale rapporto
gerarchico;
• Intelligenza relazionale = abilità di interagire in maniera e cace con gruppi o persone anche senza leve
gerarchiche e di creare delle partnership durature sulla base di stima e ducia reciproca. Fa inoltre
riferimento al possesso di capacità negoziali e di collaborazione e all’abilità di in uenzare gli altri e di fare
network.
Competenze manageriali trasversali
Si riferiscono tipicamente alle relazioni sociali e interpersonali; sono inter-funzionali e inter-curricolari e
rappresentano uno strumento essenziale per la gestione di un cambiamento signi cativo e accelerato. Sono
acquisite attraverso l’esperienza sul campo e lo sviluppo professionale e non possono essere facilmente
insegnate.
1. Imparare a imparare continuamente
2. Pensiero intuitivo e indipendente
3. Risoluzione collaborativa dei problemi
4. Resilienza
5. Adattabilità
6. Consapevolezza culturale

Competenze manageriali emergenti

Si hanno nel caso di forti stress derivanti dalla gestione di crisi e di situazioni emergenziali:
1. Comunicazione e cace e continua
2. Consapevolezza della trasformazione digitale
3. Controllo delle emozioni
4. Leadership condivisa e sociale
5. Abilitazione delle persone
6. Orientamento alla soluzione di problemi multipli
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 CAPITOLO 9
LA FUNZIONE FINANZIARIA NELLA GESTIONE DELL’IMPRESA
La funzione finanziaria nella gestione dell’impresa
Nella sua accezione più antica e tradizionale, la nanza aziendale = la disciplina che si occupa del
reperimento delle risorse nanziarie sul mercato dei capitali, dapprima per soddisfare esigenze di carattere
straordinario (per esempio la costituzione di nuove società), poi per corrispondere ai fabbisogni di natura
operativa.
A partire dagli anni 50’, a tale paradigma si a anca quello della nanza allargata = incentrata sull’impiego
delle risorse nanziarie e non soltanto al loro reperimento → A questa concezione della nanza aziendale
corrisponde un ampliamento delle aree di competenza della funzione nanziaria nel sistema aziendale.
In un epoca più recente ci avviciniamo al concetto più ampliato di nuova nanza = mira a ricondurre un
modello di equilibrio generale tra scelte di allocazione in un contesto di incertezza → che porta alla nascita
di nuovi schemi teorici basati su metodologie matematiche e statistiche.
Ruolo e ambiti della nanza:
• Supporto alle decisioni = consiste nel fornire a tutte le aree aziendali il necessario supporto per la
conversione dei dati economici collegati alle decisioni e ettuate o da e ettuare in parametri signi cativi
che misurino la creazione o distruzione di valore per gli azionisti dell'impresa;
• Struttura ottimale del capitale = si riferisce alla possibilità che esista una composizione ottimale delle
fonti di nanziamento dell'impresa; si vuole individuare un rapporto tra capitale di credito e capitale
proprio in corrispondenza del quale il valore dell'impresa risulta massimizzato;
• Programmazione e controllo dei ussi nanziari = questa attività si sostanzia in due fasi: la prima
consiste nell'evidenziare le conseguenze prodotte sui ussi nanziari dalle scelte strategiche e operative
programmate dalle altre aree aziendali; la seconda consiste nella predisposizione degli interventi
necessari a ottimizzare la gestione dei ussi nanziari;
• Gestione Speculativa dei ussi nanziari dell’impresa = viene impostata prioritariamente in funzione del
raggiungimento di un equilibrio che consenta, attraverso i proventi, di far fronte agli esborsi monetari
necessari per l'acquisizione dei fattori produttivi e quindi per la continuazione nel tempo dei cicli
economici posti in atto dall'impresa.

La finanza come supporto alle decisioni dell’impresa

Il contributo della nanza aziendale ha una duplice natura:
• Metodologica = in quanto fornisce le tecniche attraverso le quali misurare la creazione o la distruzione di
valore associata alle decisioni. A tal proposito, il principio intuitivo per cui l'incremento della ricchezza
degli azionisti viene perseguito attraverso la realizzazione di investimenti che o rono un rendimento
superiore a quello minimo richiesto deve essere tradotto in un parametro quantitativo che viene
individuato nel Valore Attuale Netto (VAN);
• Operativa = Intesa come l’individuazione di una soglia minima di rendimento con la quale confrontare il
rendimento atteso dalla decisione oggetto di valutazione.
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 Il valore attuale netto e la ricchezza degli azionisti
La necessità di remunerare il capitale reperito dall’impresa sul mercato nanziario è dettata dal sacri cio
compiuto dai suoi nanziatori; questi ultimi, infatti attraverso l’acquisto dei titoli emessi dall’impresa,
rinunciano, per un importo corrispondente, al consumo corrente di beni, nell’attesa di ampliare le proprie
possibilità di consumo nei periodi successivi.
Dal momento che il tasso di interesse è maggiore di zero, ne discende che il tempo ha un valore nanziario.
→ questa a ermazione richiama il principio per cui una determinata somma di denaro a un diverso valore
corrente a seconda del tempo in cui essa diventa e ettivamente disponibile per il suo destinatario.
Il van è quindi il valore al quale un titolo rappresentativo dell'investimento stesso può essere scambiato sul
mercato nanziario; È pari al valore attuale dei ussi di cassa disponibili che esso produrrà nel corso della
sua vita.
Molte delle decisioni aziendali hanno per oggetto eventi rischiosi, per i quali è possibile che si veri chi un
certo scarto tra i ussi di cassa attesi e quelli che e ettivamente si manifesteranno. In questo caso il
principio di valutazione è fondato sul valore attuale netto mantiene intatta la sua validità, ma è necessario
adattarne i parametri allo scopo di ri ettere non soltanto il valore nanziario del tempo, ma anche rischio al
quale risulta assoggettata la ricchezza degli investitori.

Le decisioni relative alla struttura del capitale

Le decisioni di investimento sono strettamente collegate alle decisioni di nanziamento. La realizzazione
dell'attività produttiva richiede, infatti, che l’impresa sia dotata di un certo ammontare di capitale; inoltre,
ogni volta che si decide di e ettuare nuovi investimenti occorre anche preoccuparsi delle fonti dalle quali
reperire le nuove risorse nanziarie.
La questione di fondo in merito alla struttura del capitale può essere ricondotta alla scelta di carattere
generale tra capitale proprio e capitale di credito, cui corrisponde una suddivisione dei nanziatori
dell’impresa in:
- azionisti = partecipano alla ripartizione della quota di usso di cassa disponibile che residua dal
pagamento degli obbligazionisti;
- obbligazionisti = hanno diritto a ottenere con priorità, una quota dei ussi commisurata al rimborso di
una parte del capitale inizialmente conferito e agli interessi che su questo sono maturati.
La struttura del capitale può essere descritta attraverso il rapporto di leverage D/E tra ammontare di
capitale di credito e di capitale proprio con cui risulta nanziata l’impresa. Essa in uisce sulla relazione che
intercorre tra il rendimento realizzato ex post degli azionisti, misurato attraverso il ROE, E il rendimento degli
investimenti posti in essere dall'azienda, misurato attraverso il ROI.
Tale relazione è nota come leva nanziaria.
ne deriva che, in presenza di una redditività del capitale investito maggiore (ROI) del costo del capitale di
credito, gli azionisti di una società caratterizzata da un più elevato grado di Leverage realizzeranno un
rendimento (ROE) Maggiore di quello realizzato dagli azionisti di una società che, a parità di altre condizioni,
abbia un grado di Leverage più contenuto.

La finanza come strumento di controllo e gestione dei flussi finanziari

I ri essi prodotti sul fabbisogno nanziario dalla realizzazione delle attività sia di investimento che di
gestione ordinaria devono essere opportunamente previsti e analizzati dagli organi decisionali dell’impresa,
al ne di consentire l'attivazione di quelle fonti di capitale che con quel fabbisogno siano ritenute
compatibili per tempi, quantità e forma.
Tale attività è la Piani cazione nanziaria.

Le origini e le determinanti del fabbisogno finanziario

Un utile strumento per rappresentare la dinamica di tali ussi è costituito dal rendiconto nanziario, un
prospetto in cui vengono riassunti i ussi nanziari che scaturiscono sia delle movimentazioni delle poste
patrimoniali sia dalla gestione corrente dell’impresa. Esso è uno strumento di analisi complementare al
conto economico e allo stato patrimoniale.
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 Il rendiconto può avere natura:
• consuntiva = è basato su dati che rappresentano esercizi gestionali dell'impresa già conclusi;
• previsionale = fa riferimento a ipotesi di sviluppo futuro dell'attività dell'impresa.

Per comprendere le esigenze nanziarie dell’impresa, questa può essere suddivisa in aree:
1. L’area degli investimenti e disinvestimenti = fa riferimento principalmente all'acquisto dei beni che in
bilancio sono compresi nell'attivo sso (quelle strutture necessarie alla realizzazione dell'attività di
produzione). Poiché queste sono colpite dal logorio sico e dall’obsolescenza, si rende necessario
provvedere periodicamente alla loro sostituzione, con conseguente assorbimento delle risorse
nanziarie. Di converso, la cessione dei cespiti obsoleti o non più utilizzati può costituire una fonte di
risorse nanziarie;
2. L’area della gestione nanziaria = racchiude tutte le movimentazioni relative al capitale a disposizione
dell'impresa, in particolare gli incrementi decrementi del capitale proprio che derivano dalla
sottoscrizione o dall'estinzione di azioni della società, nonché quelli del capitale di credito determinati
dall'accensione di nuovi prestiti nanziari e dal rimborso di quelli già in essere;
3. L’area della gestione corrente = comprende sia il usso nanziario generato o assorbito dalla gestione
sia quello che deriva dalla movimentazione del capitale circolante netto [Link] comprendere
la relazione che intercorre tra le due variabili è opportuno suddividere l'attività operativa nei seguenti
cicli: produttivo, economico, monetario e nanziario.
Il ciclo produttivo → prende avvio dalla consegna dei fattori di produzione, a partire dalla quale inizia
l'attività di trasformazione che si conclude con l'ottenimento dei prodotti niti; preliminare a tale fase è
l'acquisto dei fattori produttivi.
Il ciclo economico → prende avvio dall'acquisto delle materie prime ed a termine dal momento della
vendita dei prodotti niti.
Ciclo monetario → è determinato dagli esborsi e dagli incassi generati dall'acquisto dei fattori di
produzione e dalla vendita dei prodotti niti.
Ciclo finanziario → è de nito dalla combinazione dei tempi necessari alla realizzazione dei cicli descritti;
inizia con l'acquisto delle materie per terminare nel momento dell'incasso conseguente alla vendita dei
prodotti

La realizzazione di ogni ciclo nanziario assume per la gestione un duplice signi cato:
1. corrisponde a un ciclo completo di movimentazione del CCNc;
2. rappresenta un auto nanziamento della gestione corrente.

La pianificazione finanziaria dell’impresa

Lo scopo della piani cazione nanziaria è quello di garantire, in ogni istante della vita dell’impresa e a
condizioni di economicità, l’equilibrio tra l’assorbimento e la produzione dei ussi nanziari.
La piani cazione può essere e ettuata in medio-lungo periodo o breve periodo. Gli strumenti analitici
adottati sono gli stessi, sebbene riferiti a orizzonti temporali diversi: bilanci pro-forma e rendiconti nanziari
previsionali.
• Breve periodo (massimo 12 mesi) = ha per oggetto l'analisi della dinamica delle entrate e uscite monetarie
dovute principalmente alla gestione delle attività delle passività correnti dell’impresa; per questo la
principale variabile presa in considerazione è il capitale circolante. Essa assume i contenuti del budget di
tesoreria, in cui vengono riportate le singole movimentazioni monetarie.
• Medio lungo periodo (dai 5 ai 10 anni) = l'oggetto di analisi è costituito dai piani strategici dell’impresa. Il
compito di questa piani cazione nanziaria può essere riassunto:
- Analizzare le opportunità di nanziamento e di investimento che si presentano all’impresa;
- Prevedere le conseguenze che avranno nel futuro le decisioni di oggi;
- Motivare le decisioni prese rispetto alle alternative a disposizione;
- Confrontare i risultati ottenuti con gli obiettivi de niti nel piano.
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 La finanza come centro di profitto
Se lo scopo dell’intervento dell’impresa sul mercato nanziario è quello del pro tto, le strategie che essa
può perseguire possono essere di due tipi:
1. Speculazione = consiste nell’assumere posizioni aperte sui mercati allo scopo di bene ciare di
movimenti non preventivati nei prezzi dei titoli. Il risultato dipende da quanto le intuizioni degli operatori,
opportunamente supportate da un’analisi razionale dei dati sia storici che prospettici sugli asset che
costituiscono l’investimento, si rivelano ex post esatte;
2. Arbitraggio = consiste nella realizzazione di un pro tto privo di rischio che scaturisce dal di erenziale
nel prezzo di un bene o un titolo nanziario quotato su due diversi mercati, ovvero da di erenze nel
regime scale di Paesi diversi.

I principi di valutazione della strategia aziendale e la pianificazione strategica

La valutazione della strategia è parte integrante del processo di piani cazione strategica, in quanto
costituisce uno strumento a supporto delle decisioni del management.
Essa consiste nell’attribuzione di un valore economico alle decisioni fondamentali sul modo in cui l’impresa
intende sfruttare le proprie risorse al ne di agire nel proprio ambiente competitivo.
Esistono tre diversi livelli della piani cazione che risultano rilevanti ai ni della valutazione economica.
• Strategia di corporate = costituita dal complesso di scelte relative al portafoglio delle aree di business, al
perseguimento delle interazioni, delle operazioni di fusione o acquisizione, alle decisioni di integrazione o
disintegrazione;
• Strategie relative alle singole aree di business = progetti di innovazione nalizzati alla riduzione dei costi
o alla di erenziazione, lancio di nuovi prodotti, segmentazione del mercato o la scelta di di erenti canali di
distribuzione;
• Valutazione di progetti operativi = nalizzati all’implementazione delle strategie di corporate e di
business.

L’obiettivo della creazione di valore

Circa la funzione obiettivo dell’impresa, sono state individuate dagli studiosi varie motivazioni:
- Crescita aziendale;
- Impresa che mira a ottenere un vantaggio competitivo sostenibile nelle aree d’a ari in cui opera
(Porter);
- Creazione di valore per l’azionista → si basa sull’idea che il principale obiettivo dell’impresa debba
essere la massimizzazione del valore economico del suo capitale di rischio (shareholder value = legato al
valore attuale dei ussi di cassa presenti e futuri che l'impresa è in grado di generare attraverso la propria
attività).
il compito della direzione è dunque quello di favorire lo sviluppo di processi decisionali a livello di
corporate e delle singole unità di business in grado di accrescere il valore dell'impresa agendo sulle leve di
lungo termine.

Il metodo del valore azionario per la valutazione delle strategie d’impresa

Il metodo del valore azionario nasce con gli studi di Rappaport. Il suo obiettivo è quello di legare in modo
analitico le scelte strategiche al valore creato per gli azionisti attraverso l’analisi dei ussi di cassa scontati
generati da tutte le attività dell’azienda o dell’unità di business.
Il valore azionario è rappresentato dal valore di mercato del capitale netto della società.
Tra le attività dell’azienda, è possibile distinguere attività operative, surplus asset e liquidità e titoli nanziari
negoziabili.
Ai ni della valutazione:
• Liquidità e titoli nanziari → sono sottratti dal debito nanziario per ottenere la posizione nanziaria
netta;
• La somma del valore delle attività operative e dei surplus asset determina il valore societario;
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 il valore di mercato del capitale netto può quindi essere espresso come di erenza tra valore societario e
posizione nanziaria netta
N.B. il valore delle attività operative si costituisce di due elementi:
1. Valore attuale dei ussi di cassa (entro l’orizzonte di previsione del piano);
2. Valore residuo = valore dell'impresa al termine dell'orizzonte previsionale del piano, calcolato attraverso
l'attualizzazione dei ussi di cassa previsti nei periodi successivi.

CAPITOLO 10
LA GESTIONE DELLE OPERATION E DELLA SUPPLY CHAIN
Introduzione
Negli ultimi decenni molte realtà aziendali si sono distinte per aver poggiato la propria strategia e modelli di
business su elementi peculiari della gestione delle operation → come per es. HM, che può garantire ai suoi
clienti riassortimenti rapidi dei bestseller a prezzi economici, grazie a una drastica riduzione dei lead time e a
solidi rapporti con i fornitori.
Invece, Walmart deve la sua velocità di risposta al mercato e l’incredibile numero di codici trattati a
un’innovativa supply chain e ad altre tecniche di gestione delle scorte.
Per non parlare poi dell’e etto dirompente della cosiddetta “trasformazione digitale” che ha pervaso tra i
primi proprio il settore delle operation.

Ambiti di competenza del management delle operation

Le Operation = l’insieme di attività che devono essere seguite per produrre beni e servizi, attraverso un
opportuno processo per la trasformazione di input (materiali, forza lavoro, know-how) in output.
Tutti i processi che all’interno dell’impresa sono strettamente riconducibili alla produzione di beni e servizi,
come ad esempio acquisti o manifattura, sono inclusi nelle operation.
Altri tipi di processi, governati invece da altre funzioni (marketing, risorse umane) sono ugualmente cruciali
per l’impresa, ma non sono capace di produrre beni o servizi.
all’interno dei processi di operation distinguiamo:
- Quelli adibiti alla creazione di beni ed erogazione di servizi;
- Quelli che si occupano della gestione del usso di materiali e informazioni.
La gestione dei ussi materiali e informativi è in ogni caso indispensabile per la produzione di beni e servizi;
ne consegue che la logistica può essere ricompresa nell’ambito di competenza della gestione delle
Operation. Tuttavia il focus della logistica è più speci catamente sul coordinamento dell’attività è la sua
mission è di raggiungere il pieno soddisfacimento delle esigenze del mercato: non solo consegnare il
prodotto/servizio al momento giusto, nelle condizioni giuste e al costo minimo.
La logistica deve quindi essere vista come ciò che consente all'organizzazione di divenire un sistema
aperto, in grado di interagire e cacemente con mercato e fornitori.

Definizione e classificazione dei processi produttivi di beni e servizi

Un processo produttivo ha il compito di trasformare i fattori produttivi in prodotti niti, beni o servizi.
Le trasformazioni possono essere:
• Materiali = trasformazioni di tipo meccanico o chimico/ sico che intervengono su una materia prima
trasformandola in prodotto nito (un’automobile).
• Immateriali = intervengono su un input immateriale (la conoscenza per dar vita un servizio come la
consulenza).
• Nel tempo = si mantiene un bene no a fargli assumere determinate caratteristiche per (il vino).
• Nello spazio = il bene viene trasportato da una zona geogra ca all’altra (i servizi logistici offerti da DHL).
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 Ogni trasformazione è accomunata dal fatto di fornire al prodotto nito un valore superiore alla somma dei
valori dei fattori produttivi impiegati → è quindi ovvio che il primo elemento di valutazione del processo
produttivo sia la produttività dei suoi fattori.
Distinguiamo i processi produttivi in:
• Produzione per lotti = un lotto è un quantitativo di prodotto di caratteristiche uniformi; in questo tipo di
produzione (utilizzata per esempio da Zara, ma anche per la produzione di componentistica o per alcuni
servizi di consulenza), il prodotto viene di erenziato quando si passa a produrre un diverso lotto. Il grado di
di erenziazione o personalizzazione che si è quindi in grado di o rire al cliente è inversamente
proporzionale alla dimensione del lotto stesso.
• Produzione in linea o mass production = tipica nell’industria di base; il prodotto viene ottenuto dalla
sequenza ssa di lavorazioni che vengono svolte da stazione di lavoro disposte lungo la sequenza del
ciclo. Questo tipo di organizzazione può essere ottenuto grazie a macchine specializzate sulle lavorazioni
da eseguire su un singolo prodotto o su una famiglia ristretta di prodotti con caratteristiche molto simili.
La varietà di prodotti così ottenibile è molto limitata; in compenso l'assenza di tempi di trasporto, la
maggiore e cienza delle risorse e la specializzazione delle risorse stesse permettono di abbattere i tempi
di produzione e quindi di produrre alti volumi (processo introdotto da Ford).

Anticipiamo ora che la dicotomia tra e cienza e personalizzazione è parzialmente superata dall'a ermarsi
del fenomeno della “mass customization” = la produzione dei beni con il riconoscimento della centralità
delle esigenze dei desideri dei clienti, ma senza alcuna rinuncia all’e cienza il contenimento dei costi.
Essa è particolarmente e cace se accompagnata dalle tecnologie digitali e dall’intelligenza arti ciale.
Per esempio motori di ricerca su Internet sfruttano algoritmi agent-based per personalizzare i risultati su di
prodotto in base alle caratteristiche peculiari dell’utente.

Definizione e classificazione dei processi logistici

Il sistema dei processi logistici può essere scomposto in tre sottosistemi tra loro continuamente interattivi:
1. Processi logico/acquisitivi o di approvvigionamento = si occupano del reperimento di materie prime,
beni, servizi necessari al funzionamento dell’attività produttiva e della movimentazione dei materiali in
entrata;
2. Processi logico- produttivi = costituiscono un supporto alla produzione in quanto presiedono al
controllo delle scorte dei materiali in lavorazione, nelle varie fasi del processo produttivo; gestiscono il
usso dei materiali coinvolti nel processo di lavorazione e di montaggio, sia nell’area vera e propria del
magazzino sia in quella produttiva;
3. Processi logico distributivi = governano il usso dei prodotti niti dall’impresa verso il cliente esterno e
assicurano il servizio al cliente attraverso un insieme di attività come per esempio la ricezione ed
evasione degli ordini.

Quando i con ni aziendali si allargano ulteriormente, no a ricomprendere tutti i clienti e fornitori della
catena logistica, con cui si stabiliscono collaborazioni strategiche e operative, si arriva al concetto di supply
chain management.
• Con supply chain = si intende una rete di entità di business, autonome o semi autonome, collettivamente
responsabili dell’attività di acquisto produzione e distribuzione associate con una o più famiglie di prodotti
collegati.
• Lo SCM = è un approccio integrato, orientato al processo, per l’acquisto, la produzione e la consegna di
prodotti/servizi al cliente. La sua sfera d’azione include subfornitori, fornitori, operazioni interne, clienti
commerciali, clienti della distribuzione e utilizzatori nali. Esso copre la gestione del usso dei materiali,
delle informazioni e del capitale.
N.B. Ricordiamo che non solo aziende come Apple, ma il maggiore valore aggiunto dei materiali insieme a
una più consapevole con coscienza ambientale dei consumatori ha spinto molte aziende come dai DYSON,
HM nella direzione di quello che possiamo de nire un recupero del materiale delle energie produttive.
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 La logistica distribuiva e ultimo miglio
La logistica distributiva si occupa della gestione della rete di distribuzione della merce, dal produttore al
consumatore. Le principali che vengono svolte sono:
- Approvvigionamento dei beni dai produttori = acquisto, ricevimento merci e messa a stock;
- Gestione della merce in magazzino = etichettatura, allestimenti particolari e packaging;
- Consegna alla rete di vendita = diretta oppure attraverso appositi transit point sul territorio.
Gli operatori logistici, a seconda del grado di esternalizzazione si occupano di tutte le fasi relative ai
processi logistici: dal trasporto alla gestione del magazzino no alla gestione degli ordini.
A seconda delle necessità di esternalizzazione dei servizi logistici, infatti, è possibile classi care di erenti
tipologie di operatore logistici. Le classi, denominate PL sono in tutto cinque:
1. 1PL = è il livello di esternalizzazione più elementare che comporta solamente la distribuzione dei
prodotti dall’azienda (per esempio il singolo trasportatore);
2. 2PL = comporta comunque la distribuzione dei prodotti ma in questo caso l’operatore logistico si
occupa di un'intera fase del processo logistico (le società di trasporto);
3. 3PL = comporta la gestione completa, o comunque per la quota maggiore, da parte dell’operatore
logistico; questi, anche facendo uso di subappalti a 1PL, 2PL o altri 3 PL, si occupa del ricevimento,
magazzinaggio, preparazione spedizioni, confezionamento, trasporto e consegna
4. 4PL = è un livello elevato di esternalizzazione della logistica 3PL ma più avanzato, dove l’operatore
logistico si occupa anche della ristrutturazione del comparto logistico al ne di renderla più e ciente;
5. 5PL = riguarda essenzialmente servizi connessi al commercio elettronico.

Altro aspetto è il ruolo giocato dalla logistica distributiva nell’ultimo miglio (consegna effettiva dell'oggetto da
un hub logistico no al cliente).
La strategia che si sta perseguendo è quella di applicare all'ultimo meglio il concetto di decoupling point =
di erenziare il processo distributivo il più vicino possibile ai punti di consegna nali, gestendo i volumi in
modo aggregato no a tale punto e costruendo circuiti ad hoc per l'esecuzione dei servizi personalizzati
solo nell'ultimo tratto di distribuzione.

Un modello per le operations management

De nizione di operations management (APICS) = il settore che si focalizza sull'e cace piani cazione,
programmazione, esercizio e controllo di un'azienda manifatturiera o di servizi attraverso lo studio di
concetti che appartengono alla progettazione, all'ingegneria industriale, ai sistemi informativi, alla gestione
della qualità, alla produzione scorte, alla contabilità e ad altre funzioni che operano all'interno dell’azienda.
• il processo di trasformazione è cruciale per le operation management → perché è quello che assicura
la conversione di input e output e come tale assicura la creazione di valore.
• produrre beni e servizi non modifica il modo di fare operations management → aziende di servizi, come
ospedali, hotel ed università fanno le stesse cose di un’azienda manifatturiera ovvero prevedono la
domanda, piani cano le attività, selezionano i fornitori, acquistano beni e servizi, gestiscono le scorte e
assicurano la qualità.

Occorre introdurre un modello che permetta la lettura dell’operations management, tenendo conto delle sue
dimensioni peculiari di sistema aperto, dinamico e in continua evoluzione = quello proposto è basato su un
adattamento di Pycraft. Esso prevede quattro di erenti fasi dell’operations management:
1. Strategia = vengono ssate le scelte strategiche dell’azienda da cui deriva la strategia anche per
l’operations management;
2. Con gurazione = vengono scelti gli assetti strutturali e sovrastrutturali delle operation;
3. Piani cazione e controllo = in questa fase l’esercizio dell’operation viene piani cato e ne viene
monitorata la fase esecutiva
4. Miglioramento = fase in cui vengono messe in atto tutte le azioni per apportare miglioramenti alle
performance dell’operation.
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 Il ciclo di vita dell’operations management non è aperto ma tende a ricominciare periodicamente con una
frequenza che dipende dalla frequenza di aggiornamento, ovvero quanto spesso sono emanati i principi
strategici dell’azienda.

La strategia dell’operations management

È l'insieme di decisioni di lungo termine che de niscono il modo in cui l'organizzazione decide di rispondere
alle richieste del mercato, attraverso la produzione di beni e servizi. Ha come obiettivo principale quello di
massimizzare il valore aggiunto per i clienti
Ricordiamo che c’è una stretta dipendenza tra la strategia di business e la strategia delle operation; in
particolare la seconda gioca tre ruoli fondamentali:
• Supporta la strategia di business = uno dei compiti delle operation è di sviluppare le risorse in modo da
permettere all’organizzazione di raggiungere obiettivi strategici → per esempio se un’azienda stabilisce
che la fonte del proprio vantaggio competitivo è nella capacità di innovare, le Operation dovranno
organizzare le proprie risorse in modo tale da essere sempre in grado di capire come cambiare il proprio
assetto in risposta alle modi che dei nuovi prodotti;
• Implementa la strategia di business = senza le operation la strategia di business rimane astratta → tutti
conoscono il grande successo avuto nel primo decennio del nuovo millennio delle compagnie aeree low
cost ma la strategia di attrarre un certo segmento di clientela è stata applicata abbattendo il costo
operativo attraverso scelte mirate;
• Guida la strategia di business = se le operation hanno una cattiva performance l’azienda ne risentirà
invece operation e caci impattano in maniera positiva sulla possibilità di incrementare il vantaggio
competitivo di un’azienda.

Il sistema di valutazione delle performance è particolarmente delicato nella sua articolazione, infatti occorre
tener conto che l’operations management non può prescindere dall’intera organizzazione in cui opera. La
principale nalità è declinata in cinque principali obiettivi:
1. qualità = il cliente soddisfatto torna a comprare il prodotto o il servizio oppure lo consiglia, pertanto
genera fatturato
2. velocità di risposta = è il tempo che intercorre tra quando un cliente richiede un bene un servizio no a
quando lo ottiene;
3. af dabilità = signi ca non proprio rispondere velocemente ma al tempo giusto, ovvero rispettare i tempi
promessi;
4. essibilità = è l’obiettivo più complesso perché esistono diversi modi di essere essibili in azienda, ma
in generale il concetto indica essere reattivi a quanto richiesto dal mercato e come tale concorre alla
soddisfazione del cliente. Dal punto di vista interno la essibilità aiuta a mantenere costi bassi, a essere
più veloce. Ci sono quattro tipi di essibilità:
- capacità di cambiare il volume di produzione;
- capacità di adattare il tempo necessario per produrre;
- capacità di modi care il piano di produzione;
- capacità di innovare attraverso un nuovo bene o servizio.
5. costo = è sicuramente l’obiettivo più sviscerato da sempre; c’è voluto un po’ ma alla ne il risultato è
chiaro ovvero che i costi della non qualità sono sempre di gran lunga superiori ai costi della qualità.

La configurazione delle operation

Una volta stabilita la strategia, la fase successiva riguarda le decisioni che il management deve prendere;
sono di 2 tipologie:
1. Decisioni strutturali = sono di lungo termine, coinvolgono maggiori investimenti; in uenzano come le
operation lavoreranno in futuro e determinano il loro potenziale (dimensionamento della capacità
produttiva, scelta del processo tecnologico);
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 2. Decisioni sovrastrutturali = hanno una valenza nel medio termine; anche nel lungo, ma si di erenziano
dalle prima perché possono essere più facilmente ed economicamente modi cate (forza lavoro, politica
per la qualità).

La localizzazione delle facility

Si intende dove devono essere posizionati i siti produttivi, quanto devono essere grandi, quali beni e servizi
devono essere prodotti, quale mercato deve essere servito.
Ci sono tre momenti principali in cui deve essere presa in considerazione la scelta di localizzazione:
1. in caso di creazione di un nuovo business
2. in caso siano mutati i fattori ambientali
3. in risposta una scelta strategica dell’azienda

Questa scelta strutturale è stata soggetta nell’ultimo ventennio al fenomeno dell’offshoring = la

localizzazione altri con ni nazionali di attività che inizialmente venivano svolte all’interno del territorio
domestico in cui situata l’impresa per soddisfare il mercato globale; a cui sta seguendo in maniera via via
crescente negli ultimi anni il fenomeno del backshoring = processo di ricollocazione della produzione
aziendale nel territorio d’origine.

Il dimensionamento della capacità produttiva

Questa scelta strutturale di lungo periodo è volta a determinare il livello di risorse necessarie all’azienda per
avere garantita una determinata capacità di rispondere alla domanda di mercato. È una scelta critica perché
incide direttamente sulle capacità di competere dell’azienda: una capacità insu ciente può portare a una
perdita di clienti o peggio; una capacità eccessiva può drenare risorse e investimenti da altre iniziative più
vantaggiose. Inoltre si deve tenere presente che ogni incremento di capacità si traduce in un aumento dei
costi ssi.
Le scelte di dimensionamento implicano ulteriori considerazioni. In primo luogo, la capacità può essere
dimensionata in maniera diversa in base alla strategia produttiva che viene scelta; si riconoscono due
diversi tipi di strategia:
1. Strategia Chase o di inseguimento della domanda = si sceglie quando la domanda è di cile da
prevedere o è impossibile intervenire su di essa. I suoi svantaggi sono che potrebbe implicare una
scarsa utilizzazione della capacità stessa; il suo più grande vantaggio è nell’abbattimento delle scorte. I
modi per aiutare una strategia chase sono:
- modi care la forza di lavoro;
- condividere la capacità con altre parti del sistema;
- trasferire le risorse da una parte all’altra;
- nel caso di servizi ricorrere al Self service.
2. Strategia level o di livellamento della capacità produttiva = la capacità produttiva rimane costante
indipendentemente dalla domanda, che è soddisfatta grazie alla creazione di scorte durante periodi di
abbattimento della domanda. Lo svantaggio è rappresentato dalle eccessive scorte. Si sceglie
l’approccio Level quando la domanda è stabile o è possibile intervenire su di essa, oppure quando è
di cile o costoso variare il livello di risorse a disposizione (per esempio imprese che erogano servizi
professionali come hotel, ristoranti, compagnie aeree).

La scelta del processo tecnologico

Riguarda il grado e la tipologia di tecnologia utilizzata.
È una scelta critica perché impatta fortemente sulla qualità, velocità e tutti gli indicatori di performance.
Distinguiamo:
• Tecnologie che interferiscono direttamente con il processo produttivo e permettono il processamento dei
materiali;
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 • Tecnologie indirette che supportano i manager nel piani care e controllare le proprie attività;
• Tecnologie digitali che in ambito operation sono in grado di aumentare l’interconnessione e cooperazione
delle risorse.

La pianificazione delle operation

Si intende la funzione gestionale a cui compete il compito di selezionare gli obiettivi di un'organizzazione e
stabilire le politiche, le procedure, i programmi e i progetti necessari al loro raggiungimento.
La piani cazione delle operation, a fronte di ordini/previsioni di vendita restituisce in output:
- la generazione degli ordini di produzione;
- assegnazione degli ordini di produzione alle di erenti unità produttive;
- la piani cazione del fabbisogno di materiali e risorse per soddisfare le richieste di mercato;
- il sequenziamento delle lavorazioni sulle diverse unità produttive.

Gli output in questione sono frutto di scelte che sono prese perseguendo diversi obiettivi:
- minimizzazione dei costi di produzione;
- mantenimento di un adeguato livello di scorte di materie prime, work in process e prodotti niti;
- raggiungimento di una maggiore e cienza attraverso un utilizzo ottimizzato delle forze produttive;
- soddisfazione delle richieste del mercato nel rispetto delle date di consegna pattuite con i clienti.
Questo approccio gerarchico può essere a sua volta analizzato in base a tre diversi livelli:
1. fasi temporali
2. principi metodologici applicati
3. piani di produzione generati

Fasi temporali nella pianificazione dell’operation

1. Piani cazione di lungo periodo = determina la scelta della strategia di produzione, fornisce
un’indicazione di massima sul carico di lavoro che l’azienda intende sostenere e, approssimativamente,
sulle risorse produttive necessarie. Il suo orizzonte temporale è di 3-5 anni .
2. Piani cazione di medio periodo = nalizzata alla stesura di un piano principale di produzione; stabilisce
per ogni prodotto nito, il carico di lavoro che si vuole realizzare in ogni periodo dell’orizzonte
considerato. Il periodo di riferimento in questo caso è il mese mentre l’orizzonte di programmazione è
semestrale o annuale.
3. Piani cazione di breve periodo = si propone di allocare le risorse disponibili a ogni singola attività
individuando la sequenza precisa delle lavorazioni da e ettuare su ogni unità operativa. Il periodo di
riferimento può variare dalle due settimane no al singolo turno.

Verifiche di fattibilità
I piani elaborati oltre ad essere i migliori tra le possibili alternative, non devono violare vincoli non
direttamente considerati nel piano. In genere questa veri ca si rende necessaria in quanto il principale limite
dell’approccio qui presentato alla piani cazione delle operation risiede nel fatto che viene sviluppata a
capacità nita, senza tenere quindi in considerazione i vincoli e ettivi di capacità produttiva.
Le veri che di fattibilità devono essere svolte a ogni livello: dalla contrapposizione tra capacità produttiva
disponibile e capacità produttiva necessaria si genera una prima veri ca di fattibilità, che può essere
supportata da alcuni sistemi.

Le politiche di gestione push e pull

Riguardando come viene gestito il usso produttivo, rispetto alle richieste di mercato:
• Politica pull = l’ingresso delle risorse materiali nel sistema è tirato a valle del processo produttivo;
• Politica push = spingere da monte le risorse nel sistema allo scopo di garantire il tempo di consegna
richiesto dal mercato.
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 Per scendere più nel dettaglio delle due politiche è necessario preliminarmente de nire due parametri
caratteristici del usso produttivo:
1. Production time = il tempo di attraversamento cumulato di un prodotto, dal momento in cui parte
l’ordine per le materie prime a quello in cui viene ultimato il processo di trasformazione in prodotto nito;
2. Delivery time = il tempo di consegna, ovvero l’intervallo di tempo compreso tra il momento in cui il
cliente ordina un prodotto e il momento al più tardi in cui si accetta e gli venga consegnato.
un sistema si de nisce di tipo push se presenta un production time maggiore del delivery time, viceversa
è di tipi pull.
Nella realtà, la maggioranza dei casi è costituita da sistemi misti; si de nisce cerniera il punto di
collegamento che segna la transizione tra le due logiche nel usso produttivo.
In base al posizionamento della cerniera è possibile introdurre un interessante classi cazione dei ussi
produttivi divisi in base al punto in cui la produzione passa da una politica Push a una Pull.
Classi cazione dei ussi produttivi di Wortmann:
- make to stock
- Assembly to order
- Make to order
- Purchase to order
- Engineering to order

La previsione dei volumi produttivi

La previsione dei volumi produttivi è fondamentale ogni qualvolta sia necessario prendere una decisione
inerente, per esempio, il fabbisogno di capacità produttiva, il livello delle scorte e lo sviluppo di un piano di
produzione. Può essere un importante fattore di successo per l’azienda, in quanto permette di assumere un
comportamento pro attivo verso l’ambiente di riferimento.
Prima di e ettuare una previsione bisogna però distinguere tra prodotti a domanda dipendente e
indipendente; per i primi la gestione avviene infatti in un ambiente deterministico → quindi il fabbisogno di
quegli articoli che vengono utilizzati come componenti del prodotto nito è ricavato deterministicamente
una volta nota la domanda dei beni di cui fanno parte.

Il piano strategico
Rappresenta il piano di produzione che deriva direttamente dal piano strategico aziendale. Lo scopo è la
valutazione delle risorse necessarie (stabilimenti, impianti, risorse umane) a conseguire gli obiettivi del piano
strategico, con un anticipo di tempo su ciente per approvigionarle. A questo livello si realizza il legame con
il piano nanziario: de nite, infatti, le risorse necessarie, verrà prodotta una tempi cazione dei nanziamenti
necessari per approvigionarle.

Il piano aggregato
Valuta il modo più e ciente per far incontrare il mercato con la produzione. L’orizzonte temporale è l’anno;
l’intervallo temporale, con cui segmentare il piano, può essere il mese; la ciclicità di programmazione è su
base mensile: il piano è Rolling e, al passare di ogni mese, viene sviluppato quello successivo.
L’adeguamento della capacità produttiva disponibile a quella necessaria può essere visto come un
problema di ottimizzazione nel quale la funzione obiettivo è la minimizzazione dei costi, e i vincoli sono
rappresentati dal soddisfacimento della domanda e dai vincoli sull’impiego delle risorse.
La struttura del piano risente della strategia scelta dall’impresa.
Quattro categorie di costo sono rilevanti nella programmazione aggregata di produzione:
1. Costi di produzione = legati alla produzione di un determinato prodotto in un determinato periodo;
2. Costi associati ai cambiamenti del tasso di produzione = legati all’assunzione, addestramento e
licenziamento del personale;
3. Costi di mantenimento a scorta = dovuti all’immobilizzo di capitali nel magazzino;
4. Costi di black-log e stock out = comprendono I costi dovuti all’attesa, alla perdita dei clienti e alla
perdita dei ricavi di vendita dovuti al back-log o stock-out
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 Le variabili controllabili che possono essere modi cate per incontrare l’obiettivo della piani cazione
aggregata sono le seguenti:
• livello di impiego
• straordinario e part-time
• creazione di scorte
• stock out e black orders
• subappalto
La scelta dell’opportunità miscela di queste strategie può essere compiuta avvalendosi di strumenti tipici
della ricerca operativa quali la programmazione lineare e la simulazione.

Il piano principale di produzione

È un piano formale che de nisce quali prodotti devono essere realizzati, in quali quantità e con quali tempi.è
ottenuto disaggregando il piano aggregato lungo le dimensioni tempo è prodotto.
Mentre il piano aggregato di produzione stabilisce un livello di produzione che approssimativamente
bilancia le richieste del mercato con le risorse disponibili, il piano principale di produzione traduce questo
piano in speci ci prodotti tali da saturare adeguatamente la capacità produttiva disponibile. Nella
formulazione dell’MPS è necessario conciliare molteplici esigenze relative alle diverse funzioni aziendali
interessate ai risultati dell’elaborazione.
- esigenze della produzione = che vorrebbe mantenere un ritmo produttivo costante;
- esigenze del commerciale = che vorrebbe disporre sempre di un'ampia gamma di prodotti;
- esigenze dell’amministrato = che vorrebbe limitare gli immobilizzi nanziari in scorte di materie prime e
prodotti niti;
- esigenza personale = che vorrebbe piani di produzione con un pro lo di utilizzo della manodopera
livellato;

Il materials requirement planning

Ha lo scopo di ricavare le quantità e le date di emissione al più tardi degli ordini di approvvigionamento o di
lavorazione interna. Input principale è, oltre al piano principale di produzione, la distinta base anche
chiamata Bill of materials (BOM) = l'insieme di tutti i semilavorati, componenti, sotto componenti e materie
prime necessarie per produrre un bene. Altro input fondamentale è la situazione di magazzino che informa
circa il livello delle giacenze.
A nché il sistema abbia successo è necessario che i dati sulle giacenze di magazzino siano ben accurati e
che il piano principale di produzione sia a dabile.
Una volta noti tutti gli input necessari, il sistema si sviluppa grazie a una procedura di quattro passi:
1. Netting = determinare i fabbisogni netti a partire dai fabbisogni lordi, tenendo cioè conto della
disponibilità di scorte, i fattori di scarto, gli ordini in corso;
2. Lot sizing = organizzare i fabbisogni in ordine di approvvigionamento o di produzione, tenendo conto
delle dimensioni ottimali dei lotti, sulla base dei costi di stoccaggio e di lancio ordine;
3. Off setting = calcolare le date di lancio degli ordini di approvvigionamento sulla base dei tempi di
lavorazione e di consegna da parte dei fornitori;
4. Boom explosion = generare i fabbisogni lordi dei nodi al successivo livello della distinta base.

L’MRP restituisce come principali output alla funzione produzione:

• Fabbisogni tempi cati di semilavorati;
• Necessità di anticipo od opportunità di ritardo nelle lavorazioni; informazioni circa la possibilità o
impossibilità di rispettare le consegne;
Gli output per i fornitori sono invece:
• Fabbisogni tempi cati di materie prime e componenti;
• Necessità di anticipo o opportunità di ritardo negli approvvigionamenti
Nota dolente del sistema:
• Il lead time viene sempre considerato sso e costante per ogni prodotto;
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 • La capacità di produzione dei macchinari viene assunta in nita.

Confronto tra Materials requirement planning e just in time

L’MPR è un sistema che segue prevalentemente una logica push e presenta per questo diversi limiti. Man
mano che la politica produttiva si sposta verso una logica pull, un approccio alternativo è costituito dal just
in time = si basa sul concetto di veloce scorrimento del materiale attraverso i vari stadi di produzione. Il
prodotto deve arrivare nel momento giusto, nella quantità giusta, al posto giusto, decretando il completo
superamento dell'idea fordiana di accumulo delle scorte.
Tale concetto richiede dei requisiti speci ci per raggiungere un buon grado di e cacia:
• specializzazione della produzione = aziende che producono sempre lo stesso prodotto, sono unica linea
di produzione, eliminando così ogni tipo di irregolarità o problema;
• group technology = raggruppare prodotti, componenti e lavori simili;
• livellamento della produzione = avviene quotidianamente attraverso una gestione mixed-model;
• produzione pull = I prodotti niti sono tirati a partire dall'operazione nale in risposta agli ordini dei clienti;
• lotti di produzione unitari = tanto minori sono le dimensioni di un lotto, tanto più facile sarà la sua
movimentazione e risulterà valida la sua gestione nanziaria;
• produzione verso zero difetti = non solo il prodotto nale deve rispettare i requisiti di qualità, ma lo deve
fare sin dall'inizio;
• af dabilità degli impianti = si preferisce un'attività manutentiva preventiva;
• rete di fornitura = creazione di rapporti forti con i fornitori e formazione di un sistema di rete di piccole
imprese;
• manodopera disciplinata, coinvolta e multi skills.

Inventory management
Si de nisce scorta il quantitativo di materiale presente in un sistema produttivo, in attesa di subire una
lavorazione. Le scorte implicano per il loro mantenimento un fabbisogno economico- nanziario notevole.
È ben chiaro quindi perché le scorte sono sempre oggetto di un accurato controllo gestionale.
Ci sono due principali logiche di gestione:
1. la logica del guardare avanti = presuppone la conoscenza del programma di produzione dei prodotti
niti e calcola con esattezza il fabbisogno di semilavorati, componenti e materiali impiegati;
2. la logica del guardare indietro;
3. l'ordine di approvvigionamento è lanciato quando le rimanenze sono insu cienti per coprire la domanda
prevista; il concetto alla base è quello del reintegro della giacenza.
La logica del guardare avanti si concentra sul usso di scorta che attraversa i vari stadi della supply chain.
Comporta minore capitale immobilizzato, minore rischio di obsolescenza e migliore reattività delle variazioni
della domanda; di contro presuppone l'impiego di strumenti informatizzati so sticati e costosi. I metodi
usati sono l’MPR ed il JIT ed il kanban.

La logica del guardare indietro adotta diversi modelli per il reintegro delle scorte:
• Sistemi di controllo a quantitativi di riordini ssi = prevedono che un ordine venga emesso non appena il
livello di giacenza disponibile risulta inferiore al prestabilito livello di riordino;
• Sistemi di controllo a cicli di riordino ssi = prevede che il controllo delle giacenze sia e ettuato non in
maniera continua, ma soltanto periodica. La quantità ordinata è pari alla di erenza tra un livello obiettivo
di scorta e la giacenza disponibile nell'istante della veri ca. Questo sistema è più semplice e si adatta ad
articoli a consumo non uniforme; di contro la scorta di sicurezza e i relativi costi di mantenimento sono più
elevati.
• Sistemi di controllo a scorta minima e massima = prevede l'emissione di un ordine variabile pari alla
di erenza tra un livello di giacenza, detto scorta massima, e la disponibilità, qualora quest'ultima risulti
inferiore a un livello di giacenza detto scorta minima.
• Sistemi di controllo al reintegro della scorta = si tratta di una sempli cazione del metodo a cicli di
riordino ssi; prevede di emettere un ordine, qualora la disponibilità risulti inferiore al livello ottimale.
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Non esiste un modello migliore dell'altro ma occorre calarsi nello speci co contesto aziendale analizzando i
seguenti parametri:
- criticità della parte;
- costo del monitoraggio;
- costi di emissione dell'ordine;
- costi di mantenimento;
- variabilità della domanda e del tempo di approvvigionamento

L’operations improvement
Per restare competitivi è necessario il miglioramento delle prestazioni; per far ciò si devono seguire alcuni
principi cardine:
• Il miglioramento è pensato per il cliente = una qualsiasi azienda esiste perché i clienti sono disposti ad
acquistare i suoi prodotti;
• Il miglioramento è continuo = solo la costante interazione tra ricerca, progettazione, test, produzione e
vendita permette di soddisfare i bisogni presenti e futuri del cliente → plan-do-check-out;
• Quality first = I processi devono funzionare da subito, non si deve risanare in corso d’opera.
Il total quality management
È un approccio gestionale orientato a far eccellere l'azienda in tutta quelle dimensioni del prodotto e del
servizio importanti per la clientela. TQM signi ca che la cultura aziendale è de nita per supportare una
costante ricerca della customer satisfaction attraverso un sistema integrato di strumenti, tecniche e
formazione.
Un aspetto che viene decisamente stressato è l'investimento sul capitale umano. Attraverso una continua e
mirata formazione viene operata una vera e propria rivoluzione culturale rispetto alle logiche tradizionali: il
capitale umano non è più considerato un input ma un tassello fondamentale dell'intero sistema aziendale.

La lean production
Verso la metà degli anni 70, in contrapposizione alla produzione di massa, si a erma in Giappone il modello
di fabbrica integrata basato su un modello essibile e snello di produzione noto come Lean production o
anche Toyota production system.
Essa sostituisce il tradizionale paradigma produttivo produrre-consegnare-vendere con la concezione
vendere-produrre-consegnare, in cui il consumatore è inteso come cliente committente in grado di
presentare le richieste qualitative che gli interessano.
L'idea alla base è che la complessità di per sé è un costo, occorre quindi ripensare l'intero processo
produttivo in modo tale da renderlo più semplice e essibile. Per fare ciò occorre ricercare un'integrazione
della produzione con le altre funzioni aziendali; inoltre rimane fondamentale la ricerca di un miglioramento
continuo dei processi attraverso piccoli incrementi qualitativi e della qualità totale che adegui il frutto della
produzione alle esigenze dei clienti.
Da quanto detto è chiaro che possiamo considerare la lean production come un'evoluzione della TMQ. il
suo grande punto di forza è nel taglio metodologico che è orientato a produrre il maggiore valore possibile
con il minore utilizzo di risorse attraverso la continua ricerca ed eliminazione degli sprechi.

Digital lean
Attraverso la digital lean, ovvero il processo di eliminazione delle operazioni inutili, le organizzazioni non
solo possono aspettarsi di ridurre i costi e migliorare la qualità, ma anche di raggiungere una migliore
produttività e un maggiore ritorno sull'investimento. Potranno inoltre raggiungere un livello su ciente
elevato di operational excellence per trarre un reale vantaggio dalla digital transformation.

Il six sigma e il lean six sigma

La metodologia six sigma impone di portare la qualità di un prodotto al livello richiesto dal cliente e lo fa
concentrando l'attenzione sulle variazioni dei processi aziendali rispetto al loro comportamento standard.
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 Il nome deriva dal fatto che in questo metodo si controlla lo scarto quadratico medio di un processo,
indicato appunto con sigma.
L'obiettivo è di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione.
Essa mira quindi all'eliminazione dei difetti e degli sprechi. Questo garantisce un impatto diretto sul cliente e
segna un processo rispetto all'approccio tradizionale al miglioramento. Inoltre consente al management di
conoscere le motivazioni delle variazioni e di predire i risultati nali.
Nella pratica questo principio non è applicato quasi mai in modo rigoroso, ma viene visto come un metodo
generale per la riduzione dei difetti. Inoltre è sempre più spesso utilizzato in stretta commistione con la lean
production. la sinergia tra lean produzioni e six sigma produce due e etti simultanei:
- essibilità dei processi produttivi e decisionali;
- miglioramento della qualità delle operazioni aziendali, dei prodotti e dei servizi o erti alla clientela.

Il word class manufacturing

Esso è un programma di miglioramento continuo basato sulla progressiva eliminazione degli sprechi in
modo da garantire la qualità del prodotto e la massima essibilità nel rispondere alle richieste del cliente.
Il suo contributo si manifesta energicamente nella tecnica del cost deployment = grazie alla quale problemi
di qualunque tipo sono priorizzati e poi a rontati sulla base della loro incidenza economica. Esso si serve
del controllo di gestione per evidenziare le fonti di perdita economica che gravano sulla parte variabile dei
costi di produzione.

Le nuove tendenze nella gestione delle operation

• Servitization = attualmente si osserva un crescente contenuto di servizi anche nella produzione di beni e
l'introduzione in pianta stabile di molti servizi all'interno del portafoglio di prodotti. il principio
fondamentale della servitization è capire come il cliente userà il prodotto; questa conoscenza aiuta
l'impresa ad aumentare la value proposition attraverso l'erogazione di servizi addizionali che pongono
davvero il cliente al centro del business. Il risultato è dato in utili incrementati, in un avanzamento e una
personalizzazione del prodotto e in un'a liazione del cliente.
• Mass customization = rappresenta una strategia che vuole applicare l'e cienza della produzione di
massa a prodotti e servizi che siano customizzabili per le speci che esigenze richieste dai clienti.

Sustainability
Visto la crescente pressione da parte di stakeholders, le organizzazioni sono sempre più impegnate a
ridurre il proprio impatto negativo a livello sociale e ambientale rispettando standard etici e ecologici.
poiché operation e supply chain contribuiscono in modo determinante all'impatto generato da un’azienda,
intervenire su di essi è prioritario.
Ci sono tre diverse prospettive per a rontare la sostenibilità dal punto di vista delle operation e della supply
chain: la prospettiva ambientale, sociale ed economica.
• Prospettiva ambientale = le aziende sono chiamate ad adottare misure sostenibili per la produzione che
vanno da un utilizzo ponderato delle risorse naturali e tecniche per un uso ottimale dell'energia nella
produzione, che si traducono in una sostanziale diminuzione delle emissioni di carbonio, no alla gestione
dei ri uti pericolosi e al contenimento delle emissioni da loro generate.
Si perseguono processi più ecologici, ma anche prodotti recuperabili, durevoli, ripetutamente utilizzabili
ed eco compatibili. Le imprese devono scegliere correttamente i propri fornitori e lavorare a stretto
contatto con loro per indurli a migliorare a loro volta le prestazioni ambientali dei loro prodotti e processi
di produzione.
• Prospettiva sociale = la sostenibilità sociale riguarda la gestione delle risorse sociali toccando persone,
organizzazioni, partnership e valori sociali. Promuove una serie di principi che proteggono i diritti dei
lavoratori, i salari e la sicurezza del lavoro e alleviano le pratiche di lavoro minorile e non etiche.
La sostenibilità sociale è correlata una serie di valori che vanno dalla riduzione della povertà alla garanzia
della giustizia e dei diritti umani e al benessere generale dei dipendenti. Un'impresa socialmente
responsabile deve infatti estendere i propri valori e standard ai propri fornitori e concentrarsi sul
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 mantenimento di partnership a lungo termine, una corretta comunicazione e lo sviluppo dei fornitori.
La sostenibilità sociale in ne è strettamente correlata alla responsabilità sociale d'impresa che include
attività per il bene sociale al di là degli ovvi interessi economici di un'organizzazione.
• Prospettiva economica = l'obiettivo principale di ogni organizzazione è il pro tto o almeno la sostenibilità
economica. Se da un lato è ormai su cientemente chiaro che le aziende che adottano processi
sostenibili, tenendo conto dell'ambiente della società, guadagnano anche bene ci economici a lungo
termine e vantaggio competitivo, dall'altro è altrettanto chiaro che per garantire tali bene ci i principi di
sostenibilità vanno incorporati in un quadro sistemico fatto di standard, partnership piani e strumenti.
Il primo nodo da a rontare è il compromesso tra obiettivi contraddittori (come la generazione di pro tti, la
performance nanziaria, la minimizzazione dei costi e il vantaggio competitivo) e contemporaneamente la
riduzione degli impatti ambientali negativi, sostenendo al tempo stesso le varie responsabilità sociali.
Gioca un ruolo ancora più importante la costruzione di partnership: la collaborazione aiuta le imprese
nelle iniziative per ridurre i costi di riciclaggio e smaltimento.
Il coordinamento degli obiettivi economici, ambientali e sociali dei membri della supply chain si traduce
nel mantenimento della trasparenza di tutti i processi e quindi a un vantaggio competitivo che si poggia
sulla collaborazione tra i fornitori stessi.

• Triple bottom line = è un sistema per misurare la performance delle organizzazioni che incorpora le tre
dimensioni, sociale, ambientale e nanziaria. Questo quadro mette in luce la di coltà riscontrata nel
misurare in modo appropriato l'impatto delle attività aziendali in termini di sostenibilità. È sorta a tal
proposito, una pletora di key performance indicators. Le aziende misurano, segnalano e gestiscono questi
KPI su base giornaliera, settimanale, mensile, annuale. La misura può essere sia assoluta sia relativa agli
obiettivi che l'azienda sta cercando di raggiungere.
• La transizione digitale a supporto della sustainability = la transizione digitale o re una serie di
opportunità per ripensare le operazioni in ottica di sostenibilità. Le organizzazioni possono raccogliere
enormi quantità di dati su emissioni di carbonio, e cienza del carburante, spreco di materiali e altro
ancora. La possibilità di connettere digitalmente i partner della supply chain consente inoltre di aumentare
la trasparenza, valutare meglio il rischio e allineare obiettivi e valori aziendali. È infatti possibile veri care in
tempo reale l'origine dei materiali utilizzati nonché il comportamento etico nel reclutamento e trattamento
della manodopera.

Impatti delle scelte produttive sulla redditività dell’impresa

Per valutare l'impatto di scelte produttive sulla redditività dell'impresa esistono diversi modelli decisionali:
• Modelli operativi o di breve periodo = i valori di costo e prezzo sono dati di input, mirano a massimizzare
il grado di sfruttamento della struttura produttiva in uenzando i costi variabili;
• Modelli strategici o di lungo periodo = possono modi care la struttura produttiva e incidere sui fattori
che determinano prezzi, costi e margini. In uiscono quindi sulla struttura dei costi ssi e variabili e il loro
rapporto, sull'elasticità gestionale e sulla composizione reddituale nanziaria e patrimoniale.
In generale esistono due famiglie di metodi per la valutazione delle scelte sulla redditività aziendale:
1. Analisi degli investimenti → metodo per valutare le scelte di lungo periodo;
2. Analisi differenziale del margine di contribuzione → metodo per le scelte di breve periodo e si basa
sulle analisi dei ricavi e dei costi di erenziali; non si considerano gli ammortamenti perché relativi a
scelte di lungo periodo non modi cabili. Può supportare il manager nello sviluppare ragionamenti
ipotetici e comparativi e per risolvere problemi.
Il principale limite dei metodi quantitativi è di non riuscire a comprendere all'interno tutti i fattori e vincoli
normalmente presenti in un contesto reale.

Scelta di make or buy

L’espressione make or buy riporta alla possibilità di produrre internamente materiali o di acquistarli da
fornitori. La scelta deve essere fatta sulla base del confronto tra i costi totali da sostenere nei due casi, ma
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 si tratta di una decisione strategica fondamentale per l’azienda, che de nisce il grado di integrazione,
l’organizzazione e il posizionamento sul mercato e determina anche la struttura dei costi.
il sempre più frequente ricorso all'outsourcing è legato a:
• Esigenza di focalizzazione sul core business e necessità di perseguire logiche di lean production;
• Globalizzazione → che porta spesso a un'organizzazione delle imprese come network di servizi per
sviluppare valore per il cliente;;
• Scelte di ottimizzazione del ROI → perché l'esternalizzazione di attività non core comporta la riduzione
del capitale investito.

Scelta del livello di capacità produttiva ottimo

Nell'operare questa scelta occorre tenere in conto che i costi collegati alla capacità produttiva sono in gran
parte ssi; pertanto ogni modi ca che si dovesse presentare necessaria sarebbe in genere assai costosa e
non attuabile in tempi brevi. D'altra parte è anche vero che i costi ssi non aumentano proporzionalmente
all'aumentare della capacità produttiva, quindi è conveniente in parte puntare a livelli di capacità produttiva
più elevati, anche per tenere in considerazione eventuali futuri incrementi della domanda di mercato.
Oltre un certo punto intervengono però le diseconomie di scala, che sono riferite ai costi di trasporto e
all'aumento della complessità.

Frazionamento della capacità produttiva

Essa è una scelta strettamente connessa alla precedente. Infatti se l'impresa è orientata a minimizzare i
costi di produzione, è anche portata ad accentrare tutta la capacità produttiva in pochi siti per sfruttare al
meglio le economie di scala e di apprendimento. Una simile scelta può però causare molte di coltà ad
adeguarsi alle mutevoli esigenze del mercato.
Altro vantaggio a favore del frazionamento della capacità produttiva risiede nella riduzione dei costi di
trasporto e di distribuzione.

Scelta del mix produttivo

Consiste nel selezionare quali prodotti produrre in presenza di risorse scarse. La scelta va presa
privilegiando i prodotti con i margini di contribuzione più elevato o scegliendo la con gurazione che
massimizza il margine di contribuzione complessivo.
Tuttavia occorre considerare anche:
- La domanda di mercato per ogni prodotto
- I vincoli
- La fase del proprio ciclo di vita in cui si trova ogni prodotto

Politiche di produzione
La redditività dell'impresa è in uenzata dal valore dell'invenduto e dalle giacenze. Un segnale d'allarme del
fatto che scorte troppo elevate stanno erodendo il pro tto dell'azienda è dato dall'indice di rotazione delle
scorte (descrive quanto velocemente girano le scorte in magazzino). L'obiettivo di tenere sotto controllo le
scorte deve essere raggiunto attraverso una politica di produzione il più possibile pull.

Introduzione delle tecnologie digitali nei processi produttivi

Il tradizionale concetto di automazione dei processi produttivi è stato ampli cato negli ultimi anni grazie allo
sviluppo e alla di usione delle tecnologie digitali (industry 4.0). Visto la complessità e la pluralità delle
tecnologie può risultare utile il modello della bussola digitale che associa le leve industry 4.0 a 8 principali
value driver.:
1. Time to market = il tempo che intercorre fra l'inizio del processo e l'avvio della sua
commercializzazione;
2. Supply/demand match = è importante far corrispondere la domanda e l'o erta perché in uisce sui costi
e sull'e cienza;
3. Quality = prodotti e servizi di alta qualità;
4. Inventory = scorte, il loro contenimento rappresenta un importantissimo value driver;
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 5. Labor = la crescita della produttività del lavoro è una dimensione chiave della performance economica;
6. Asset utilization = l'utilizzo delle risorse cerca di aumentare la disponibilità di un'attrezzatura o di un
impianto, producendo e vendendo più prodotti a parità di capitale investito;
7. Resource/process = ottimizzare risorse e i processi crea valore in termini di taglio dei costi e aumento
dei ricavi;
8. Service/after sales = i clienti desiderano un servizio di qualità superiore dal team post vendita,
riproduzione più rapida e valore al giusto costo.

La bussola lega ogni value driver alle principali leve digitali fornendo sia uno strumento di orientamento per
le aziende sia un supporto nella valutazione degli impatti che si possono ottenere nell'introduzione di una
determinata tecnologia digitale.

Impiego dei costi di produzione per le scelte industriali

Il costo di produzione (costo industriale) comprende i costi delle risorse che sono destinate alla realizzazione
di un prodotto, a esclusione dei costi generali. Si ottiene sommando:
• costo primo = somma dei costi direttamente imputabili a un prodotto;
• costi indiretti = devono essere imputati a ogni singolo prodotto attraverso un'operazione di riparto.

Il costo primo serve per valutare semilavorati e per determinare il margine di contribuzione.
Il costo industriale invece per valutare i prodotti niti e per trovare il costo del venduto.
Sommando al costo di produzione la quota dei costi commerciali amministrativi → si ottiene il costo
complessivo che è usato per valutare la redditività dei prodotti.
Il costo economico tecnico viene determinato partendo dal costo complessivo e aggiungendo una quota
degli oneri gurativi = serve per valutare se il prezzo di vendita compensa l'attività imprenditoriale.

La costruzione dei budget della produzione

Il budget della produzione è nalizzato alla quanti cazione economica delle attività di pertinenza delle
operation; ha come input le quantità da produrre e i costi standard. Presuppone inoltre che siano state
prese le opportune decisioni relative alla gestione delle scorte. i suoi output sono:
- costi da sostenere per i volumi di produzione programmati;
- investimenti relative all'area della produzione.
Si compone dei seguenti budget operativi:
1. Budget delle materie prime = a partire dal volume di prodotti niti, valorizza il consumo di materie
prime;
2. Budget della manodopera diretta = a partire dall'organico necessario per realizzare i volumi previsti e
dalle sue caratteristiche, viene quanti cato il costo per le attività a cui sono destinati;
3. Budget delle spese generali di produzione = le spese generali si riferiscono ai servizi che supportano le
attività produttive di impresa.

Indicatori economici per il controllo delle operation

• Costo del venduto/ricavi vendite = esprime l'incidenza percentuale di tutti i costi diretti sostenuti per
ottenere i prodotti;
• Costo del personale/ricavi vendite = mostra quanto incidono tutti i costi del personale sui ricavi delle
vendite;
• Indice di ef ciente produzione = ricavi conseguiti/ricavi al punto di equilibrio = (ricavi-costi variabili)/costi
ssi=(ricavi-costi variabili)/(costi totali-costi variabili) → esprime la capacità dell'impresa di produrre
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 reddito.

CAPITOLO 11
LA GESTIONE DELL’INNOVAZIONE
Innovazione, vantaggio competitivo e crescita
I processi innovativi sono un elemento essenziale per garantire la sopravvivenza sul mercato. Nel settore
privato, concorrenti sempre più avanzati a livello tecnologico, spingono le imprese ad adattarsi alle nuove
regole della competizione, per le quali un'innovazione risulta imprescindibile per poter sopravvivere.
Già nel 1986 si evidenzia come le organizzazioni potessero ottenere un vantaggio competitivo solo
gestendo e cacemente le attività del presente e allo stesso tempo creando innovazione per il domani,
enfatizzando il ruolo chiave della gestione dell'innovazione per a rontare e sopravvivere di fronte alle s de
competitive.
La curva del miglioramento tecnologico sta sperimentando tassi di rendimento esponenziali. Oggi più che
mai si vuole trovare una risposta a una domanda molto rilevante che si interroga se la società sia in grado di
assorbire l'innovazione alla stessa velocità con cui essa evolve, generando concretamente crescita e
progresso. Una risposta a questo quesito è fornita dal concetto di exponential paradox = si sostanzia nel
fatto che pure aumentando l'avanzamento tecnologico questo non si è tradotto in un aumento della
produttività ma in una stagnazione della stessa. Il problema risiede nel tasso di assorbimento
dell'innovazione; l'aumento del tasso di invenzioni di tutti i settori ha reso molto più complesso per la
società riuscire a tenere il passo. Al ne di migliorare l'assorbimento e importare la di usione
dell'innovazione è necessaria la creazione di un'infrastruttura dell'innovazione in grado di supportare tutti e
tre gli aspetti legati all’innovazione: la generazione, la di usione e l'assorbimento.

Definizione di innovazione e classificazioni

L'innovazione è la combinazione di un'attività di generazione di nuove idee e di un’attività di sfruttamento
commerciale, ovvero dell'individuazione di opportunità per l'ottenimento di un guadagno dalla vendita/
applicazione dell'idea generata, che rappresenta uno dei motori fondamentali del progresso e della crescita
dei sistemi economici.
L'innovazione tecnologica richiede cambiamenti nell'organizzazione e nelle strategie e quindi è
indispensabile individuare la vasta gamma di questioni e s de implicate nella sua gestione.
Una prima distinzione può essere compiuta rispetto a:
- natura;
- intensità portata del cambiamento che determina;
- ambito di applicazione;
- impatto sulle competenze dell’impresa.
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 Tali dimensioni permettono di classi care le innovazioni in:
• innovazioni di prodotto e di processo;
• innovazione incrementale e radicale;
• innovazione modulare e architetturale;
• innovazione competence-enhancing e competente-destroying.
A queste si aggiunge anche la distinzione tra:
• innovazione continua e discontinua
• innovazione sustaining e disruptive.

Innovazione di prodotto e di processo

Può essere ricondotta alla natura stessa di tecnologia, intesa come l'insieme degli strumenti, delle
attrezzature e delle conoscenze che generano nuovi prodotti e servizi o che mettono in relazione gli input e
gli output dell'attività dell'impresa.
L'innovazione di prodotto è incorporata nei beni realizzati da un'impresa, per cui la fattispecie più comuni
sono:
1. il lancio sul mercato di una nuova versione di un prodotto oppure di un prodotto totalmente nuovo;
2. l'arricchimento di un prodotto esistente attraverso un nuovo servizio;
3. l'allargamento della gamma di prodotti o erti.
L'innovazione di processo invece implica dei cambiamenti nel modo in cui l'impresa svolge le proprie
attività produttive; i cambiamenti sono nalizzati al raggiungimento di una maggiore e cacia o e cienza e
possono comportare:
1. cambiamento di un macchinario;
2. la riorganizzazione della logistica;
3. informatizzazione del processo produttivo.

Innovazione incrementale e radicale

• L'innovazione radicale = fa riferimento all'introduzione di una novità assoluta rispetto ai prodotti esistenti,
e quindi rappresenta una sorta di scommessa per l’impresa. È infatti accompagnata da un alto rischio e
elevati investimenti.
• L'innovazione incrementale = comporta modi che minori ai prodotti esistenti in grado di migliorare
cumulativamente le prestazioni di prodotti e servizi. Essa è generata, in larga parte, attraverso
nanziamenti precedentemente organizzati.
Mentre quest'ultima è in grado di rinforzare le capacità già esistenti nell'impresa, la prima spinge le imprese
a rispondere a una complessità maggiore e richiede quindi l'ampliamento delle capacità tecniche e
commerciali.

Innovazione modulare e architetturale

Viene de nita modulare l'innovazione che riguarda i cambiamenti di uno o più componenti di un prodotto, i
quali non in uiscono sulla con gurazione generale del sistema.
Per innovazione architetturale si fa riferimento a quell'innovazione che modi ca il modo in cui i componenti
di un prodotto sono legati fra loro, lasciando tuttavia il design immutato.

Innovazione competence-enhancing e competente-destroying

La prima è frutto di un'evoluzione del patrimonio di conoscenze preesistenti, mentre la seconda non è
originata dalle competenze possedute o nel caso peggiore le rende addirittura obsolete.

Innovazione continua e discontinua, sustaining e disruptive

Sia il tasso di miglioramento della performance di una tecnologia sia il suo tasso di di usione del mercato
tendono a seguire l'andamento di una curva a S. Questa è da sempre considerata come lo strumento più
e cace per analizzare dettagliatamente il ciclo di vita di un'innovazione tecnologica, o rendo la possibilità
di delimitare tre stadi dello sviluppo tecnologico:
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 1. Introduzione = è caratterizzata da uno sviluppo molto lento nella performance, perché i fondamenti
della tecnologia sono poco conosciuti; ne deriva che l'impresa è costretta a e ettuare grandi sforzi per
esplorare diversi percorsi alternativi di miglioramento;
2. Crescita = man mano che scienziati o aziende acquisiscono una comprensione più profonda della
tecnologia, il miglioramento inizia ad accelerare; la tecnologia inizia a guadagnare legittimità attirando
altri sviluppatori, e nuove metriche vengono sviluppate per poter valutare i progressi. Tali sforzi
determinano un aumento repentino della performance e a sua volta l'aumento di vendite e ricavi;
3. Maturità = si raggiunge una fase di stagnazione. Questo evidenzia il raggiungimento dei limiti tecnici
legati alla tecnologia e il conseguente veri carsi di rendimenti decrescenti degli investimenti. Il costo di
ogni miglioramento marginale aumenta e la curva a S si appiattisce.
Questa ciclicità sottende il fenomeno della sostituzione da parte di un'altra innovazione in grado di superare
i limiti che caratterizzano la fase di maturità.
Percorrendo la curva a S di miglioramento tecnologico, l'impresa mette in atto una serie di investimenti che
servono a garantire miglioramenti continui lungo la traiettoria intrapresa. In questo caso la base di
conoscenza è la stessa e l'apprendimento è path-dependent. Si parla invece di innovazione discontinua
quando essa risponde a una richiesta di mercato simile rispetto a quella già soddisfatta da una tecnologia
preesistente. Analogamente alle innovazioni continue, quelle sustaining sono nalizzate a sostenere la
traiettoria di sviluppo attuale; quelle disruptive introducono un insieme di funzionalità completamente nuove
e lontane da quelle richieste e valutate dal mercato attuale.

Non sempre i rendimenti iniziali degli investimenti nella nuova tecnologia discontinua o disruptive risultano
superiori a quelli della vecchia ed è qui che si con gura il cosiddetto dilemma dell'innovazione = se lasciare
o meno la traiettoria di sviluppo precedente e intraprendere quella nuova; il momento della sostituzione
rappresenta un momento cruciale per l'impresa che deve essere pronta ad a rontare. Per evitare eventuali
trappole e risolvere in maniera e cace il dilemma dell’innovazione, diversi studiosi hanno proposto un
approccio proattivo al cambiamento basato sui seguenti principi:
• raccogliere costantemente informazioni inerenti al competitor;
• utilizzare degli strumenti di piani cazione che non tengano in considerazione solo l'importanza di una
determinata tecnologia;
• Necessità di integrare la fase di adozione di una nuova tecnologia con dei test nalizzati all'analisi di
fattibilità e adattabilità della tecnologia stessa al business model;
• adozione di meccanismi in grado di incentivare il dualismo nella scelta e sperimentazione di nuove
tecnologie.

Innovazione e profittabilità: protezione dell’innovazione e incentivi all’investimento

Un elemento centrale dell’analisi strategica delle opportunità di investimento in nuove tecnologie è legato
alla difesa dei bene ci economici derivanti dall’innovazione. In generale tale problema è riconducibile al
concetto di appropriabilità delle rendite provenienti dall’innovazione.
Tale formulazione consente di:
• Identi care i modelli competitivi di base nell’ambito dell’economia dell’innovazione;
• Individuare gli strumenti legali disponibili per la protezione dell’innovazione;
• Comprendere l’importanza delle relazioni con le altre organizzazioni;
• Formulare un’analisi settoriale sulle criticità nella protezione dell’innovazione e sulle alternative disponibili;

Le scelte strategiche e la protezione dell’innovazione

L’applicazione di alcuni modelli economici all’analisi degli investimenti in nuove tecnologie suggerisce la
presenza di un vantaggio concreto ad anticipare le mosse dei concorrenti attraverso l’attività di ricerca e
sviluppo che consentono di entrare per primi sul mercato.
1. Un primo aspetto importante è relativo alla struttura del mercato e a una valutazione delle possibili
mosse della concorrenza;
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 2. Un secondo aspetto è legato agli strumenti necessari per garantire la possibilità di sfruttamento del
vantaggio del primo entrante;

Nell’ambito di questi modelli, si dimostra che, nel caso di innovazione radicale, per quanto concerne un
nuovo entrante aumenta la probabilità di entrata sul mercato, poiché il premio è rappresentato da una
nuova posizione monopolistica che risulta particolarmente attraente. Per cercare di contrastare la pressione
competitiva, il monopolista già presente sul mercato può scegliere di optare per una traiettoria tecnologica
che richieda elevati investimenti per ogni singola unità di tempo. Aumentando tali investimenti aumenta
anche la probabilità di introduzione anticipata dell’innovazione e con essa l’incentivo per il monopolista a
persistere negli investimenti per garantirsi il successo. Il risultato di tali investimenti viene detto innovazione
marginale, poiché, visti gli elevati costi di investimenti sostenuti, l’impatto sulla riduzione dei costi di
produzione sarà minore.

Un importante contributo di questi modelli è dunque:

1. La formalizzazione di un maggiore impegno da parte delle imprese già operanti sul mercato
sull’innovazione marginale e una maggiore probabilità di osservare l’introduzione di innovazioni radicali
da parte di nuovi entranti;
2. Un secondo risultato è la formalizzazione del valore strategico di elevati livelli di investimenti in R&S
come modalità di innalzamento di barriere all’entrata, anche in presenza di una posizione competitiva di
dominanza.

Nel modello del primo entrante è possibile dimostrare che nel caso in cui la probabilità di successo in ogni
istante di tempo sia funzione non solo dell’investimento al tempo t, ma anche di quanto sia stato investito in
periodi precedenti, le imprese già presenti sul mercato hanno una più elevata probabilità di innovare e
dunque un maggiore incentivo ad allocare risorse.
Nel caso in cui i problemi a rontati siano completamente nuovi, i nuovi entranti hanno più possibilità di
scavalcare i concorrenti già presenti sul mercato, sfruttando asimmetrie informative che rendono possibile
nascondere i propri investimenti.
Gli investimenti in periodi precedenti hanno tanto un e etto positivo quanto un e etto negativo. Infatti
l’e etto di lock-in della conoscenza posseduta aumenta nel tempo rendendo i concorrenti già presenti sul
mercato più vulnerabili alle minacce di natura tecnologica provenienti da nuovi entranti, anche in presenza
di forti asimmetrie in termini di dimensioni e risorse possedute.

Gli strumenti per la protezione dell’innovazione

Nell’economia dell’innovazione per poter osservare gli investimenti nella ricerca di nuove tecnologie è
necessario disporre di un regime di appropriabilità. Per a rontare il problema di appropriabilità distinguiamo
due classi di fattori:
1. Strumenti legali (brevetti, diritti d’autore e in alcuni paesi i segreti commerciali) = i brevetti sono spesso
indicati come la soluzione più e cace per la protezione di idee innovative di natura tecnologica.
La possibilità di brevettazione è riconducibile a tre elementi:
- novità → sono brevettabili tutte le nuove innovazioni;
- attività inventiva → l’invenzione non deve risultare in modo evidente dalla stato della tecnica per una
persona esperta del ramo;
- applicabilità industriale → il frutto di questa attività inventiva deve avere un’applicazione industriale;
Una volta concesso il brevetto ha una durata ventennale a valere dalla data di deposito. La tutela legale
ottenuta tramite il brevetto consente uno sfruttamento esclusivo dell’innovazione in un determinato
periodo di tempo e in un ambito geogra co ben preciso, la cui violazione è sanzionabile con ammende
di tipo economico.
Tra le altre strategie di protezione dell’innovazione ricordiamo i segreti commerciali = individuano una
conoscenza che viene mantenuta segreta dopo il suo sviluppo e che può successivamente essere
ceduta in licenza sotto il vincolo di non divulgazione.
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 2. Natura della tecnologia = in tale categoria è opportuno distinguere tecnologia di prodotto e tecnologia
di processo, nonché tra conoscenza codi cata e conoscenza tacita.

Le risorse complementari e gli standard tecnologici nel posizionamento competitivo

È importante ri ettere su altri due elementi sui quali deve concentrarsi l’analisi: In entrambi i casi si tratta di
analizzare aree speci che nelle quali la singola impresa può intervenire direttamente per in uenzare la
probabilità di successo dell’innovazione. Dunque le decisioni sono strategiche, poiché in uiscono
direttamente sul posizionamento competitivo dell’impresa.
• Il ruolo delle risorse complementari = possono essere:
- generiche → quando soddisfano un’esigenza comune non legata a una particolare attività innovativa;
- specializzate → quando sono caratterizzate da una dipendenza diretta dell’innovazione dalla risorsa,
della risorsa dall’innovazione, o da una dipendenza reciproca tra la risorsa e l’innovazione.
• Il ruolo dei processi di affermazione degli standard tecnologici = per quanto riguarda il concetto di
standard, una prima distinzione può essere fatta tra:
- standard di qualità → comprendono tutte le scelte e le soluzioni richieste in ambito di processo
a nché vengono soddisfatte le esigenze e le aspettative del cliente;
- standard di uniformità → identi cano aree speci che di attenzione della formulazione delle politiche
tecnologiche e consentono di valutare l’insieme di minacce e opportunità derivanti da investimenti
nalizzati allo sfruttamento dei risultati dell’attività di ricerca attraverso manovre di imposizione sul
mercato di soluzioni tecnico- commerciali di riferimento. Tra questi è possibile distinguere tra standard
di intercambiabilità ( nalizzati all’integrazione di prodotti o componenti differenti tra loro, che rende
possibile l’utilizzo dei telefoni cellulari quali browser internet) e standard di prodotto (consentono una
riduzione di varietà in una particolare classe di prodotti).
Entrambe le tipologie di standard di uniformità consentono di bene ciare di una serie di vantaggi rispetto
alla concorrenza:
• Riduzione dei costi → grazie alla possibilità di fare leva su economie di scala, di esperienza e di
approvvigionamento;
• Opportunità di differenziazione a basso costo → la standardizzazione permette di ridurre la varietà a
livello di singolo componente, mantenendo la possibilità di aumentare la di erenziazione e l’ampiezza
della gamma attraverso la combinazione di diversi componenti.
Inoltre si parla di ottimizzazione congiunta sia sul lato dell’o erta sia sul lato della domanda =
rappresentano aree speci che di analisi strategica per la valutazione dell’opportunità di investimenti
nalizzati all’a ermazione di standard tecnologici, basati sul conseguimento di network externality, che
evidenziano come il valore di un bene aumenti in funzione della numerosità dei soggetti che lo utilizzano e
dalla varietà dei prodotti a esso complementari.

I modelli di innovazione: dai modelli lineari al modello di innovazione aperta

Il modello di innovazione è il modo in cui le aziende organizzano le proprie risorse per trarre vantaggio dalle
opportunità scienti che, tecnologiche e di mercato.

Le cinque generazioni di modelli di innovazione

Modelli lineari (prima e seconda generazione)
I primi modelli si basano sull’idea di un'innovazione lineare, che iniziasse con la scoperta scienti ca, poi con
la fase di invenzione, l’ingegnerizzazione, l’attività di produzione no a terminare con la
commercializzazione di un nuovo prodotto o processo.
Tale modello viene anche de nito technology push.
Successivamente è stato creato un secondo modello in contrapposizione al precedente detto demand pull
= il motore propulsore delle innovazioni è la domanda che in uenza e indirizza il tasso di sviluppo
tecnologico; i principali protagonisti di tale modello sono i reparti che trattano direttamente con i clienti, che
riportano feedback provenienti dal mercato o suggeriscono possibili nuove aree di indagine.
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 Dunque nel primo modello il ruolo chiave è giocato dall’o erta nel secondo modello invece dalla
domanda.

I modelli interattivi e integrali (terza, quarta e quinta generazione)

Negli anni 2000 diversi studiosi esplorarono i limiti di questi modelli lineari e posero l’attenzione su alcuni
aspetti che in uenzano in maniera sostanziale i modelli di innovazione tradizionale, nella direzione della
de nizione di modelli interattivi sempre più complessi. Essi erano caratterizzati dall’integrazione delle due
prospettive precedenti di technology push e demand pull e basati su processi interattivi in grado di
scardinare la successione sequenziale delle fasi.
Questa nuova dinamica richiede nuove pratiche organizzative che incoraggeranno la comunicazione inter-
funzionale e l’innovazione a tutti i livelli aziendali, attraverso un approccio più uido e inclusivo di tutte le
funzioni aziendali e degli stakeholder più prossimi all’impresa.

Dal modello di innovazione chiusa al modello di innovazione aperta

Nell’Open Innovation Model si enfatizzano non tanto la sequenzialità o interattività del processo, come nei
modelli analizzati precedentemente, ma l’apertura progressiva dei con ni aziendali dell’impresa all’insieme
di attori a valle, a monte, in altri mercati e settori in grado di dar vita a un modello distributivo di
innovazione.
Tale modello si contrappone al closed innovation model. Secondo tale modello l’innovazione di successo
richiede il pieno controllo del processo di ricerca e sviluppo insieme alla piena proprietà delle risorse
innovative e dei diritti di proprietà intellettuale. Il modello chiuso viene detto tale perché i progetti possono
entrare solo in un modo all’inizio e possono uscire solo in un modo, entrando nel mercato. Le forze che
hanno in uito all’apertura del modello sono:
• La frammentazione della conoscenza → ha fatto sì che le imprese non si limitassero solo all'o shoring di
attività produttive per conseguire delle economie di costo, bensì che decidessero di delocalizzare l’attività
innovativa, alla ricerca delle migliori competenze;
• La globalizzazione → la riduzione dei costi di logistica, l’e cienza delle tecnologie ICT e una mobilità
sempre maggiore dei capitali hanno ridotto fortemente le barriere di ingresso di una moltitudine di settori.
• La riduzione del ciclo di vita dei prodotti e l’aumento dei costi → hanno reso necessario la ricerca di
nuove fonti di conoscenza accessibili a costi minori e tempi ridotti per poter rimanere al passo con le
dinamiche più frenetiche dell’introduzione di nuovi prodotti e servizi;
• Intensità tecnologica → negli ultimi anni si è assistito a un aumento dei tassi di innovazione; proprio per
questo le grandi imprese che non riescono a innovare abbastanza velocemente necessitano di cooperare
al ne di ridurre i tempi di commercializzazione dei nuovi prodotti e servizi.
La somma di tali forze hanno reso sempre più necessario adottare un approccio di maggior apertura
verso player diversi e distanti dal perimetro operativo dell’impresa, allargandone i con ni e determinando
nuove opportunità.

I principi dell’open innovation model

Le cinque aree principali di interesse dell’open innovation model sono:
1. Individual and groups;
2. Firm/ organization;
3. Inter-organizational Value Networks;
4. Industry and Sector;
5. National Insitutions and Innovation Systems;
Questo assetto enfatizza la presenza di ussi inediti di conoscenza riassumibili in due principali direzioni:
- il primo outside-in → che si riferisce all’utilizzo di fonti esterne di conoscenza;
- il secondo inside out → che prevede lo sfruttamento della conoscenza posseduta dall’impresa all’esterno
della stessa.
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 Le s de all’apertura dei con ni aziendali
La graduale apertura del processo innovativo solleva nuove s de relativamente all’appropriabilità
dell’innovazione. Da un lato l’apertura necessita di dover condividere la conoscenza e dall’altra di richiede
di proteggerla soprattutto in contesti collaborativi, per poter assicurare la sostenibilità del vantaggio
competitivo per l’impresa innovativa.
Sono stati identi cati degli elementi che possono giocare un ruolo all’interno della tensione tra protezione e
condivisione:
• Le caratteristiche della collaborazione = si fa riferimento a elementi speci ci come il numero e il tipo dei
partner coinvolti. All’aumentare della numerosità dei partner corrisponde un aumento della complessità e
di conseguenza un incremento dei sunk cost, relativi alla gestione dei ussi di conoscenza;
• Le caratteristiche della conoscenza = tanto più la conoscenza è caratterizzata da un alto tasso di
speci cità, sistematicità e codi cabilità, tanto maggiore sarà il ricorso a forme di tutela che siano in grado
di delimitare e proteggere la conoscenza;
• Il rapporto fra i partner della collaborazione = la relazione che intercorre tra i partner costituisce un
elemento cruciale da tenere in considerazione. Dunque è frequente che le imprese scelgano di collaborare
con gli stessi soggetti, in modo da poter garantire una maggiore ducia e ottenere una maggiore ducia;
• L’ambiente in cui si sviluppa la collaborazione = un forte impatto è determinato dalle caratteristiche del
settore. Vi sono settori in cui è complesso fare ricorso a una protezione della conoscenza attraverso
strumenti formali, perciò si ricerca una maggiore protezione a discapito della collaborazione.

Modelli di sviluppo di nuovi prodotti e servizi: dal modello sequenziale al modello basato su cicli continui
di sperimentazione
Dai modelli sequenziali ai modelli flessibili
Le metodologie di gestione dell’innovazione articolate attorno al singolo prodotto innovativo sono de nite
come la sequenza di attività attraverso le quali i nuovi prodotti, processi o servizi vengono concepiti,
progettati, realizzati e introdotti sul mercato.
Gli strumenti gestionali individuati si riferiscono a un insieme di modelli sviluppati con l’intento di identi care
i principi e i meccanismi che costituiscono la base del successo di progetti di sviluppo di innovazione.
Si evidenziano tre principali modelli che si sono succeduti nel tempo
1. Modelli integrati;
2. Modelli essibili;
3. Modelli sequenziali;

L’approccio sequenziale allo sviluppo di innovazione

I modelli sequenziali functional-oriented nascono con l’intento di razionalizzare il processo di investimento
in attività innovative caratterizzate da alti costi ed elevati rischi. Il modello si suddivide in stadi tra loro
indipendenti:
1. De nizione del concetto di prodotto = si cerca di chiarire le personalità del prodotto dal punto di vista
del cliente attraverso la generazione di idee alternative e la selezione di un concetto che de nisca la
forma, lo stile, le caratteristiche tecnologiche e le principali funzioni del prodotto;
2. Progettazione preliminare = il concetto è tradotto in speci che più dettagliate, in termini di struttura,
obiettivi, costo e investimenti richiesti;
3. Progettazione di dettaglio del prodotto = si speci cano la geometria, i materiali e le tolleranze dei
diversi componenti e sottoinsiemi del prodotto;
4. Progettazione di dettaglio del processo = si progettano le attrezzature e i sistemi per la produzione in
serie del nuovo prodotto e si de niscono i cicli di lavorazione;
5. Produzione pilota = per provare e perfezionare quelli che saranno gli e ettivi processi e sistemi di
produzione e addestrare adeguatamente la forza lavoro;
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 6. Lancio sul mercato del nuovo prodotto = spesso preceduta da uno stadio di ramp-up nel quale il
prodotto viene reso disponibile in volumi limitati solo a clienti preferenziali.
Questo modello poi si è evoluto nello stage-gate system, ovvero nel modello che sottolinea ulteriormente
e valorizza la forse sequenzialità del processo.

L’approccio integrato allo sviluppo di nuovi prodotti

Questo primo step evolutivo è stato sottoposto a un processo di ulteriore revisione e di sviluppo, il quale ha
condotto ai modelli integrati di innovazione, in cui l’accento è posto sul valore dell’integrazione tra le
di erenti unità coinvolte nel processo di sviluppo.
Si è dunque evidenziato il concetto di cicli integrati di problem solving come fattore determinante per lo
sviluppo di innovazioni di successo sul piano di tempi, costi e qualità dei progetti intrapresi.
• Uno dei presupposti organizzativi di tale modello consiste nella costruzione di gruppi inter funzionali di
progetto per permettere ai responsabili delle principali funzioni coinvolte di lavorare insieme come una
vera squadra n dalle fasi iniziali del progetto.
• Si evidenziano anche pratiche di co-design = la partecipazione al gruppo di progetto viene allargata ai
fornitori strategici.
• Un ulteriore elemento fondamentale nell’organizzazione del lavoro innovativo consiste nella paralizzazione
e sovrapposizione delle attività poste su fasi diverse del processo → pratica anche nota come concurrent
engineering.

L’approccio essibile allo sviluppo di innovazione

Una prima condizione per gestire il processo di sviluppo di nuovi prodotti in modo essibile consiste
nell’eseguire numerose e frequenti interazioni progettuali, cioè la ripetizione frequente del ciclo di
progettazione, costruzione del prototipo, esecuzione di test e prove. Per farlo è necessario utilizzare un
approccio sperimentale, arrivando a costruire in tempi rapidi un primo prototipo sico o virtuale, che anche
se ancora incompleto dal punto di vista funzionale permette di de nire l’essenza del prodotto.
Una condizione fondamentale per perseguire l’adattamento rapido nel corso del processo di sviluppo
risiede nel coinvolgimento diretto, continuo e attivo dei clienti nel progetto. Nell’approccio essibile infatti i
clienti non sono contattati solo all’inizio del progetto, in fase di analisi e de nizione dei bisogni, ma
intervengono anche negli esperimenti condotti nelle fasi più avanzate per fornire un feedback immediato su
estetica, funzionalità e prestazioni di prodotto.
Bisogna anche ricordare come le imprese che operano in contesti soggetti a cambiamenti rapidi, debbano
essere in grado di incorporare nel nuovo prodotto in modo economico, veloce e protratto nel tempo la
nuova conoscenza generata nei diversi cicli di progettazione.

The innovator’s method: l’innovazione basata sulla sperimentazione

Per quanto concerne la sperimentazione vi sono due tipologie:
1. Sperimentazione convergente = focalizzata su un'ipotesi causale del tipo what if, la quale diviene
oggetto di valutazione attraverso dei test di tipo comparativo. Il processo ha un carattere formale, i cui
elementi centrali sono: ipotesi causale, rappresentatività statistica e blind testing;
2. Sperimentazione divergente = questa metodologia non si basa su una speci ca ipotesi causale;
l’obiettivo non è testare un singolo argomento ma ricevere feedback qualitativi rispetto a una
molteplicità di argomenti. Sebbene il processo sia informale richiede comunque la de nizione di un
sistema chiaro di ideazione, creazione di prototipi e testing.
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