Fondamen( di controllo di ges(one

10 - 11 dicembre 2021

Prof. Marco Fasan

Agenda

• Il controllo di gestione nel più ampio contesto della corporate

governance
• Pianificazione strategica
• Budgeting
• Analisi dei costi
• Evoluzione del controllo di gestione: la sostenibilità

2
Corporate Governance

La corporate governance si riferisce

all’insieme delle is=tuzioni, dei
meccanismi e delle regole che
orientano il management nel condurre
l’azienda alla soddisfazione degli
interessi rilevan=

3
 Gli obiettivi della corporate governance

1) Obiettivi di Business CONTROLLO DI GESTIONE CONTROL

(operations)

2) Obiettivi di Governo
(reporting & compliance) CONTROLLO
AUDIT
AMMINISTRATIVO/CONTABILE

4
La rilevanza del controllo di gestione per le PMI (1)
Il processo decisionale (e i risvolti psicologici)

ORGANIZZAZIONE &
COMPETENZE
DECISIONI OBIETTIVI DI
BUSINESS
RAZIONALI

INFORMAZIONI

Controllo di gestione come fattore

Contabilità anali*ca abilitante a decisioni razionali che
consentono il perseguimento degli
Budget obiettivi di business
Struttura informatica
5
Regole, procedure, manuali
La rilevanza del controllo di gestione per le PMI (2)
La responsabilità dell’amministratore

Art. 2086 Codice Civile

L'imprenditore, che operi in forma societaria o

collettiva, ha il dovere di istituire un assetto
La ra#o del CCII organizzativo, amministrativo e contabile adeguato
alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche in
Il confine fra business funzione della rilevazione tempestiva della crisi
judgement rule e dell'impresa e della perdita della continuità aziendale,
negligenza nonché di attivarsi senza indugio per l'adozione e
l'attuazione di uno degli strumenti previsti
dall'ordinamento per il superamento della crisi e il
recupero della continuità aziendale.
La rilevanza del controllo di ges=one per le PMI (3)
La marketability dell’azienda e i clien= potenziali

• Ritardi oppure preclusioni totali da parte

di potenziali acquiren;
• Il valore dell’azienda
• Filiere di valore internazionali sempre
più integrate (rischi anche reputazionali)
La rilevanza del controllo di gestione per le PMI (4)
Il passaggio generazionale

• Secondo il CERIF, nel 30% dei casi il

passaggio generazionale non ha
successo
• Intuitu personae
• L’impresa non è l’imprenditore
Definizione del controllo di gestione
Processo a)raverso il quale il ver/ce aziendale cerca di influenzare i comportamen/ delle
persone al fine di raggiungere i risulta/ desidera/, dando a)uazione alla strategia
• Forward looking.
Nel controllo di ges4one l’enfasi dovrebbe essere sul “prevenire”, sul proge>are e preparare il
futuro, sul controllare prima (ex ante) e non dopo
• Non solo opera6vo ma strategico
Interpreta i cambiamen4 ambientali per far in modo che l’impresa possa ges4rli a proprio
vantaggio
Valuta i rischi e cerca di prevenirne il sorgere
Richiama con sistema4cità e in via an4cipata l’a>enzione del management sulle conseguenze
strategiche delle decisioni e delle conseguen4 azioni che quo4dianamente vengono prese
(ges4one opera4va)
 Le 4 fasi del controllo di gestione

Piano d’azione &

Pianificazione STRATEGIA
Revisione
strategica
strategia e
piano strategico

Revisione
Reporting e
BudgeFng
valutazione

Azioni
Svolgimento
corre)ve
aJvità e
misurazione
ObieLvi del controllo di ges=one

1. una corre>a definizione degli scenari futuri a supporto delle decisioni strategiche e dei piani
previsionali
2. la coerenza tra strategia e azione e l’allineamento dell’organizzazione aziendale alla strategia
di impresa
3. una corre>a valutazione della performance a>uale, intesa come raggiungimento degli
obieLvi aziendali, in rapporto agli andamen4 storici e alle aspe>a4ve di budget
4. la possibilità di decidere con tempes4vità le necessarie azioni corre<ve in rapporto agli
obieLvi che si stanno perseguendo e alle azioni che si era deciso di intraprendere
5. da ul4mo, una corre>a ed esaus4va comunicazione aziendale rivolta all’esterno (mercato
finanziario, stakeholder, is4tuzioni e organismi di controllo, media) secondo i tempi e le
modalità richieste dalla norma4va in vigore e dal mercato finanziario
Requisiti del controllo di gestione

1. Formalizzazione
1. Procedure
2. Planning
3. Repor*ng

2. Coerenza con il business (SBU)

3. Diffusione delle informazioni
4. Frequenza e tempestività del reporting
I soggeL responsabili (Società quotate)
• CdA e AD
Poiché il SCG è uAlizzato dall’alta direzione a supporto delle decisioni strategiche, generalmente di competenza del
Consiglio di Amministrazione, quest’ulAmo è il soggeEo che meglio può apprezzarne l’efficacia e pertanto ne assume
anche la responsabilità finale. Il CdA fissa le linee di indirizzo e verifica periodicamente l’adeguatezza e l’effeLvo
funzionamento del Sistema, assicurandosi che i key value driver e i principali rischi aziendali siano idenAficaA,
monitoraA e gesAA in modo adeguato.

• Collegio Sindacale
L’art. 149 del [Link] 24 febbraio 1998, n. 58, aEribuisce al Collegio Sindacale la funzione di vigilanza sull’adeguatezza
della struEura organizzaAva e del sistema di controllo interno che include anche il SCG

• Comitato per il controllo interno

Il CdA ha la responsabilità ulAma dell’efficacia e buon funzionamento del Sistema di controllo di gesAone, ma è di
faEo il Comitato per il controllo interno (con funzioni consulAve) che provvede a verificare l’aLvità posta in essere
dal management e l’aLvità di internal audit demandata ai preposA al controllo interno

• Responsabile opera1vo
Il Responsabile OperaAvo è la figura incaricata della gesAone conAnuaAva del Sistema e può coincidere con il
dirigente preposto alla redazione dei documenA contabili, il DireEore Finanziario, il DireEore AmministraAvo o il
Responsabile pianificazione e controllo.
Linee guida di Borsa Italiana
Il caso Small Fly

Titolo della Presentazione/Sezione 15

Agenda

• Il controllo di gestione nel più ampio contesto della corporate

governance
• Pianificazione strategica
• Budgeting
• Analisi dei costi
• Evoluzione del controllo di gestione: la sostenibilità

16
 Le 4 fasi del controllo di ges=one

Piano d’azione &

Pianificazione STRATEGIA
Revisione
strategica
strategia e
piano strategico

Revisione
Reporting e
BudgeFng
valutazione

Azioni
Svolgimento
corre)ve
aJvità e
misurazione
La strategia

«Se un uomo non sa verso quale porto è dire3o, nessun vento gli è
favorevole”, Seneca

18
Esempi di strategia
 La pianificazione strategica

Esempi: ingresso in nuovi merca4, nuovi segmen4 di

clientela, diversificazione di prodo9o, riduzione
La pianificazione strategica è il indebitamento, migliorare efficienze MOD
processo con il quale si decide
quali programmi
intraprendere e l’ammontare,
sia pure approssimativo, di La pianificazione strategica consente di definire
risorse da allocare a ciascun come implementare le strategie.
programma in un arco
temporale pluriennale
(Anthony et al. 2006)
OUTPUT: Piano Industriale

20
Formulazione della strategia e pianificazione strategica
Strumen; tecnici e manageriali

1. Stakeholder engagement
2. Analisi dei macrotrend
3. L’analisi mercato e benchmark con i compe=tor
4. Business model canvas
5. Risk management (cenni)

Titolo della Presentazione/Sezione 21

Stakeholder engagement

Il processo:
• [all’interno]: coinvolgimento del management aziendale
• Analisi di benchmark (hAps://[Link]/)
• CdA, AD, Responsabili di funzione
• Sessione forma4va
• Discussione in plenaria oppure somministrazione di moduli

• [all’esterno]: coinvolgimento degli stakeholder

• Uten4, rappresentan4 lavoratori, comita4…
• Indagine customer sa4sfac4on, sportelli e call center,…

Titolo della Presentazione/Sezione 22

Analisi dei macrotrend (1)
Gli indicatori di scenario

• Andamento merca* di sbocco

• (seGore idrico) Precipitazioni e climate change

• (seGore sanitario) % stranieri ed età media

Titolo della Presentazione/Sezione 23

 Analisi dei macrotrend (2)
Prospettiva di sostenibilità
I macrotrend sono quelle forze dirompen= in grado di determinare cambiamen= stru>urali nell’economia globale,
guidare l’innovazione, ridefinire le priorità delle società e i modelli di business

h"ps://[Link]/find-your-industry/

Titolo della Presentazione/Sezione 24

L’analisi del mercato

Minaccia di
NUOVI ENTRANTI

Potere contra"uale dei Intensità della Potere contrattuale dei

FORNITORI CONCORRENZA CLIENTI

Minaccia di
Porter, M.E. How Compe44ve Forces Shape
PRODOTTI SOSTITUTI Strategy, Harvard Business Review, 1979
25
L’analisi del mercato

26
L’analisi del mercato

Coerenza con le proiezioni di Piano:

• Potere contrattuale fornitori àcosti / DPO
• Potere contrattuale clienti à ricavi / DSO
• Intensità della concorrenza à marginalità

27
Benchmark analysis con i compe*tor

Fonte informa6va: database AIDA / ORBIS

• Concentrazione
Analisi della quota di mercato dei produttori leader
• Differenziazione del prodotto
Analisi dei prezzi relativi, spese di marketing, analisi dell’andamento del ROS
• Capacità in eccesso
Analisi della struttura dei costi e in particolare dei costi fissi, delle politiche di investimento rispetto
all’espansione delle vendite, ecc
• Rapporto costi fissi costi variabili
La leva operativa, la variabilità dei prezzi e dei margini, il fabbisogno finanziario per la realizzazione
di aggressioni price-based, ecc
• Fluttuazioni cicliche della domanda
Il rapporto con l’andamento dei prezzi, del magazzino, del capitale circolante e dei flussi di cassa, ecc
• Aumento della domanda
Il rapporto con l’andamento dei prezzi, del magazzino, del capitale circolante e dei flussi di cassa, ecc

Titolo della Presentazione/Sezione 28

Benchmark analysis con i compe*tor

Settore vendita all'ingrosso di biancheria

DATI AGGREGATI TOP 5 competitor (Euro migliaia)
2020 2019 2018 2017 2016 2015 2014
Ricavi 5.679 € 7.572 € 7.806 € 7.885 € 8.046 € 8.368 € 8.786 €
EBITDA 284 € 227 € 312 € 394 € 241 € 502 € 351 €
EBITDA Margin 5% 3% 4% 5% 3% 6% 4%
Rimanenze 456 475 420 402 395 388 376
Giorni giacenza media 29 23 20 19 18 17 16

ATTENZIONE

Titolo della Presentazione/Sezione 29

Il caso Alfa Srl (parte 1)

Titolo della Presentazione/Sezione 30

Business model canvas

Titolo della Presentazione/Sezione 31

Formulazione della strategia e del piano strategico (3)
Business model canvas

Titolo della Presentazione/Sezione 32

Business model canvas

Titolo della Presentazione/Sezione 33

 Il Piano industriale

Strumento opera1vo che, in maniera organica e sistema1ca, esplicita tu5 gli elemen1 che
compongono qualunque proge7o imprenditoriale al fine di pianificarli, analizzarli,
individuare eventuali pun1 cri1ci , sia da un punto di vista qualita1vo sia da un punto di vista
quan1ta1vo.

Rappresenta l’output del processo di pianificazione

34
 Il Piano industriale
I principali riferimen=

1. “Guida al piano industriale”, Borsa Italiana, 2014;

2. “Principi per la redazione dei piani di risanamento”, AIDEA, IRDCEC, ANDAF,
APRI, OCRI, 2017;
3. “Linee Guida alla redazione del business plan”, CNDCEC, 2011 ;
4. “Le linee guida per il finanziamento alle imprese in crisi”, CNDCEC, l’Università di Firenze
ed Assonime, 2015;

5. “ISAE 3400: The examina6on of prospec6ve financial informa6on”, IAASB;

6. “Il controllo della liquidità nelle strategie aziendali e nelle situazioni di crisi.
Il contributo del business plan” – Quaderno n. 59 della S.A.F. Luigi Mar*no, ODCEC Milano

35
La redazione del Piano industriale

• Contesto macroeconomico
• Analisi mercato di riferimento COMPONENTE QUALITATIVA
• Strategia & Action Plan
• Business model
• Governance
Necessaria coerenza!
• Analisi storica dati economico-finanz
• Proiezioni economico finanziarie
COMPONENTE QUANTITATIVA
• Analisi sensitività
• Stress test
Il caso Fashion Company

Titolo della Presentazione/Sezione 37

Agenda

• Il controllo di gestione nel più ampio contesto della corporate

governance
• Pianificazione strategica
• Budgeting
• Analisi dei costi
• Evoluzione del controllo di gestione: la sostenibilità

38
Le 4 fasi del controllo di gestione

Pianificazione
Revisione strategica
strategia e
piano strategico

Revisione
ReporFng e
BudgeFng
valutazione

Azioni
Svolgimento
corre)ve
aJvità e
misurazione
Le differenze fra Pianificazione Strategica e Budgeting

Pianificazione Strategica Budgeting

Orizzonte temporale lungo periodo breve periodo

esplicitare i risultati attesi e

Scopi guidare verso tali risultati
come raggiungerli

piani operativi entro i confini

Output del processo piani di azione
dei piani d'azione

top management e staff di

Soggetti coinvolti top e middle management
pianificazione
Tipo di attività mentale creativa gesionale e persuasiva

Tipo di processo irregolare, poco formalizzabile regolare, formalizzabile

Fonte: “Il controllo di ges1one. Strumen1 e processi nell’era del Codice

della crisi d’impresa”, Gruppo24Ore, 2020
 Il budget operativo

Le funzioni Il processo

• Feedforward (vs feedback) Comitato di budget

Top-Down
• Coordinare

1.
3. Negoziazione

De
fin
• Valutare la prestazione (analisi

2.

sci
Pr

e
op
scostamen=)

le
os

lin
ta

ee
• Mo=vare

di

gu
bu

i da
dg
4. Approvazione

et
Bottom-Up
Business Managers
Target seLng
• Diverse tipologie di target
o Historical vs negotiated
o Flexible vs fixed
o Internal vs external

• I rischi (ovvero: cosa può andare storto)

o Mancato allineamento con la strategia
o Scarsa motivazione
o Incentivo a frodi o comportamenti opportunistici (gameplaying)
o Scelta »saggia» delle variabili sulle quali calcolare i bonus

• Indicatori di comportamento o di risultato?

(es: clienti * visite/clienti * bolle/visite * fatturato/bolle = fatturato)
L’opportunismo manageriale

• Teoria dell’agenzia
Adam Smith, Wealth of nations, 1776

“... it cannot well be expected, that they (directors/managers) should watch over it (joint-stock company)
with the same anxious vigilance with which the partners in a private copartnery (partnership) frequently
watch over their own. Like the stewards of a rich man, they are apt to consider attention to small matters as
not for their master’s honour, and very easily give themselves a dispensation from having it. Negligence
and profusion, therefore, must always prevail, more or less, on the management of the affairs of
such a company.”

Esempi di opportunismo manageriale

L’opportunismo manageriale

• DA «How can we best report economic reality?» A «How can we best report
desired results?»
• Earnings management: l’ineliminabile discrezionalità insita in ogni valutazione di
bilancio è u*lizzata, da chi redige il bilancio dell’impresa,
per offrire una predeterminata rappresentazione dei risulta* aziendali
• Accrual-based: contabilizzazione voci discrezionali
• Real acJvity
• Frodi: forma estrema di earnings management. Comporta la violazione dei
principi contabili e l’intenzionalità
L’opportunismo manageriale

• Individuali. Financial difficulties; living beyond means; unwillingness

to share duties; close association with customer;…
• Organizzative. la presenza di situazioni che possono spingere il
management ad «aggiustare» il bilancio

Beneish Model:
hEps://[Link]/Beneish/MScore/MScoreInput
Un caso di frode

Azienda che gestisce, per conto di altri clienti, le richieste di rimborso / abbuono

Gli operatori ricevono le segnalazioni e decidono l’importo di rimborso / abbuono da

concedere al cliente

Fino a 50 dollari, l’operatore può decidere in autonomia la gestione della richiesta.

Oltre i 50 dollari, deve ottenere l’approvazione del supervisore

DOMANDA: in una prospettiva di forensic accounting, come fareste a determinare se

alcuni operatori commettono una frode concedendo indebiti rimborsi / abbuoni a
conoscenti/amici?
Un caso di frode

[Link]
Il caso HCC industries

48
Agenda

• Il controllo di ges=one nel più ampio contesto della corporate

governance
• Pianificazione strategica
• Budge=ng
• Fondamen> di analisi dei cos>
• Evoluzione del controllo di ges=one: la sostenibilità

49
Analisi dei costi
Costi variabili
Costo biancheria

1.200

800

400

Numero di camere
1.000 2.000 3.000 affittate

Provvigioni (XX% ricavi)

1.000

800
Variano al variare del volume
di output
400

200

2.000 4.000 8.000 10.000 Ricavi

Titolo della Presentazione/Sezione 50
Analisi dei cos;
Cos; fissi

Costo
totale NON variano al variare del
volume di output
€ 1.000 -
800 -
600 -
400 -
200 -
0 -

| | | | |
50 100 150 200 250
Volume

Due tipi di costi fissi: 1. costi impegnati; 2. costi discrezionali

Analisi dei cos;
Cos; fissi e variabili

Ammontare Ammontare
totale su base unitaria
Il costo variabile
complessivo Il costo variabile
Variabili aumenta e si riduce rimane costante
in proporzione su base unitaria
al livello di attività

Nell’intervallo di
I costi fissi su base
rilevanza i costi fissi
unitaria si riducono al
Fissi non cambiano al
crescere del volume
modificarsi del
di attività e viceversa
livello di attività
Analisi dei costi
Costo medio unitario

cvu = 6 Costo unitario = Costo totale/Volume

CFT = 400 € 10,00 = € 1.000/100
€8,00 = € 1.600/200
€7,00 = €2.800/400
€6,40 = €6.400/1000
€6,20 = €12.400/2000
€ 12 -
11 -
10 -
9 -
8 -
Costo

7 -
6 -
1 -
0 -

100 200 400 1.000 2.000

Volume (unità)
Analisi dei cos;
Cos; «a gradino»
Incremento
di capacità

Costo
aggiuntivo

Costo Volume

• Risorse acquisibili solo in quan*tà discrete

• Si “nascondono” spesso dietro i cos* fissi
• Mol* cos* di staff sono di questa natura
Analisi dei costi
Costi «a gradino»

Risorse impegnate = risorse utilizzate + risorse non utilizzate

Costo
20
€20.000

20
€20.000
€ 400.000
z at e
t iliz
o nu
en
impegnate

o rs
Ris
e
Risorse

l i z zat
u ti
e
ors
Ris

400
Livello di attività
(nr. clienti serviti per h)
Analisi dei costi
Costi totali

€ 2.000 -
1.800 -

ili
b
1.600 -

ria
1.400 -

va
+
1.200 -

ili
b
1.000 -

ria
Costo totale (CT)

a
800 -

iv
m
600 -

se
i+
400 -

ss
li

Fi
200 - ab i
0 - ivari
m
i + se
Fiss

Fissi
| | | | |
50 100 150 200 250
Volume (X)
Analisi dei costi
Analisi empirica

Analisi empirica (cum grano salis)

-confronto dell’incremento del costo in oggetto in diversi intervalli

temporali, in relazione al volume di produzione

-se l’incremento è simile per ogni unità addizionale di produzione in

diversi intervalli temporali, il costo potrebbe essere variabile
Analisi dei costi
Analisi empirica

Gennaio-Febbraio Marzo-Aprile Maggio-Giugno

Costo elettricità 608 590 626
Roomnights 1200 1000 1400
Analisi dei cos;
Analisi empirica

Gennaio-Febbraio Marzo-Aprile Maggio-Giugno

Costo elettricità 608 590 626
Roomnights 1200 1000 1400

Costo variabile unitario 0,09 0,09

Costo fisso totale 500 500 500
Analisi di breakeven

RICAVI

Ru
Ru MDC
Ricavi – costi variabili

MDC %
MDC / Ricavi

Costi Variabili
Margine di Contribuzione
mdc
Cvu
mdc
Cvu

Costi Fissi

Risultato opera1vo
Analisi di breakeven

w Maria BruneL proge>a di vendere un package soXware a una fiera

acquistando ogni unità a 120€ per rivenderla a 200 €
w Maria BruneL può res4tuire eventuali prodoL invendu4 al prezzo
d’acquisto
wI cos4 fissi (noleggio dello spazio, viaggio etc) sono di 2.000 €
Punto di pareggio
(break-even point)

Numero di packages venduti

0 1 5 25 40
Ricavi 0 200 1.000 5.000 8.000
Costi variabili 0 120 600 3.000 4.800
Margine di contribuzione 0 80 400 2.000 3.200
Costi fissi 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Risultato operativo -2.000 -1.920 -1.600 0 1.200

Margine di contribuzione unitario (200-120) 80

Ricavi totali
=
Costi totali
Analisi di breakeven

• Cos4 Ricavi totali

• Ricavi area di profitto

CosU totali
€ 5.000

Dati:
Costi fissi = € 2.000
Costo variabile u. = € 120
CFT area di perdita Prezzo di vendita = € 200
Volume
di pareggio

25 Volume di vendita
La leva operativa

ALTO G.L.O. BASSO G.L.O.

Ricavi, Ricavi, Ricavi
Costi Costi
totali totali Costi
totali

Quantità Quantità
prodotta prodotta
Il caso Hotel Majes;c

Titolo della Presentazione/Sezione 64

Agenda

• Il controllo di gestione nel più ampio contesto della corporate

governance
• Pianificazione strategica
• Budgeting
• Fondamenti di analisi dei costi
• Evoluzione del controllo di gestione: la sostenibilità

65
Key Performance Indicator
TIPOLOGIE

• Di Output

• Di outcome

• Financial vs non financial

• Leading vs lagging

• Risultati vs Coportamenti

66
Sustainability

70s 90s 2010s

l it l
bi cia

lu d
y

Va are
si so
y
it

on te
ar

e
sp ra

Sh
ch

re rpo
Co

La riproduzione e duplicazione del presente materiale, per qualsiasi finalità e con qualsiasi mezzo, se non espressamente autorizzata da SAF Triveneta, è rigorosamente vietata.
Sustainability in the interna;onal context
An ins;tu;onal perspec;ve

Shareholder oriented institutional systems

Vs
Stakeholder oriented institutional systems See:
• Roe (2003)
• Ball et al (2000)
Germany - CodeterminaUon
Scandinavia – Industrial foundations
Sustainability today (1): ESG Risks
Sustainability today (2):
Socially Responsible Investing

IN EUROPE

h,ps://[Link]/content/dam/kpmg/lu/pdf/lu-en-European%20Responsible%
20Investment%[Link]

Not only SRI: IN THE U.S.

In 2020, 33% of the AuM in the US are branded as sustainable investing

[Link]
70
The European context
European Green Deal

h,ps://[Link]/info/strategy/prioriJes-2019-2024/european-green-deal_en
The European context
EU Taxonomy

• The EU taxonomy is a classifica4on system, establishing a list of environmentally

sustainable economic ac4vi4es;
• In this way, it should create security for investors, protect private investors from
greenwashing, help companies to become more climate-friendly, mi4gate market
fragmenta4on and help shij investments where they are most needed.
[Link]

72
The EU Direc;ve on non financial repor;ng

hAps://[Link]/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:32014L0095&from=EN

• Requires large (>500 employees; > 20m assets; > 40m revenues) public interest entities to
disclosre information about the way they operate and manage social and
environmental challenges.
• «Non financial disclosure»
• Transposed into law by EU states in 2016 (different implementation strategies)
Proposal for a new EU Direc;ve on Corporate sustainability repor;ng
Proposal for a new EU Directive on Corporate sustainability reporting

SCOPE:

Large undertakings and, as of 1 January 2026, small and medium-sized undertakings

which are undertakings referred to in Article 2, point (1), point (a), shall include in the
management report information necessary to understand the undertaking’s impacts on
sustainability matters, and information necessary to understand how sustainability
matters affect the undertaking’s development, performance and position.
Proposal for a new EU Directive on Corporate sustainability reporting

REPORTING STANDARDS:

• the proposals introduce mandated EU sustainability standards, to be prepared by the European

Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) and adopted via secondary legislation
• EFRAG Task Force on Non-Financial Reporting Standards
• The legislative proposals provide for sustainability information to be published as part of the
management report in a digital, machine-readable format. This will require eventual
sustainability standards to be accompanied by a digital taxonomy to enable information to be
tagged.
Proposal for a new EU Direc;ve on Corporate sustainability repor;ng

Non-listed SMEs

• While SMEs not listed on EU regulated markets are exempt from the requirements of the
draft legal rules, the Commission proposes the development by October 2023 of
proportionate standards for SMEs to use on a voluntary basis. It is thought that such
standards, which could also be used by listed SMEs within the scope of the proposals, would
enable SMEs to respond in a cost-efficient way to the requests for information received from
other entities including those in their supply chain as well as banks and insurers.
Proposal for a new EU Direc;ve on Corporate sustainability repor;ng

• KEY DATES:

• The proposal requires the Commission to adopt a first set of standards by 31

October 2022.
• Member States shall bring into force the laws, regulations and administrative
provisions necessary to comply with Articles 1, 2 and 3 of this Directive by 1
December 2022.
• Member States shall provide that the provisions referred to in the first subparagraph are
to apply to all undertakings within the scope of the corresponding Directive for the
financial year starting on 1 January 2023 or during the calendar year 2023.
The reporting standards
Material to whom?

1. To the investors («narrow approach»)

• IIRC / SASB approach

2. To the broader range of stakeholder («broad approach»)

• GRI approach
• Double materiality (a business should report on
both impacts inwards (sustainability topics that are
financially material influencing enterprise value) and
impacts outward (sustainability topics that are
material to the economy, the environment,
and people)).
La rilevanza «esterna» delle NFI
Le agenzie di rating ESG
La rilevanza «esterna» delle NFI
Le agenzie di ra;ng ESG

[Link]

[Link]
La rilevanza «esterna» delle NFI
Decision making
La rilevanza «esterna» delle NFI
Approfondimen;

§ Whelan and Douglas. 2020. How to talk to your CFO about sustainability. Harvard Business Review.
[Link]
§ Kuhen and MacIntire. 2014. Sustainability a CFO can love. Harvard Business Review.
[Link]

• Wesley et al. 2018. Creating Communities of Choice: Stakeholder Participation in Community Planning.
Societies (Basel, Switzerland), 01 August 2018, Vol.8(3), p.73 Austin and Quinn. 2005.
La rilevanza «interna» delle NFI

If you don’t measure it, you don’t manage it

Indicatori di scenario per la pianificazione strategica
Comunicare la sostenibilità e la cultura aziendale
Valutare la performance
MBO di sostenibilità
La rilevanza «interna» delle NFI
Approfondimen;

Groysberg, Abbott, Marino, Aksoy. Jan-Feb 2021. Compensation packages that actually drive performance.
Harvard Business Review. 102-111. [Link]
ENG?Ntt=sustainability&itemFindingMethod=Search

Anderson et al. (2015). Why Companies' Attempts to Close the Gender Pay Gap Often Fail. Harvard
Business Review. [Link]
ENG?Ntt=gender+pay+gap&itemFindingMethod=Search

Herremans. 2020. Management Systems for Sustainability. [Link]

ENG?Ntt=sustainability&itemFindingMethod=Search
 Esempi di KPI

Ferrovial, Integrated annual report 2019

Esempi di KPI

Transurban
 Esempi di KPI

Terna, 2019 sustainability report

Key Performance Indicator
Non-financial indicators

90
Fonte: Peugeot CSR Report, 2018
Key Performance Indicator
Non-financial indicators

91
Fonte: Peugeot CSR Report, 2018
Key Performance Indicator
Non-financial indicators

92
Fonte: Peugeot CSR Report, 2018
MBO di sostenibilità

h%ps://[Link]/parametri-green-ancora-poco-presen>-negli-mbo-di-amministratori-e-dirigen>-delle-quotate-italiane/
MBO di sostenibilità

[Link]
MBO di sostenibilità

Groysberg, Abbott, Marino, Aksoy. Jan-Feb 2021.

Compensation packages that actually drive performance.
Harvard Business Review. 102-111
Il caso Alfa Srl (parte 2 e 3)

Titolo della Presentazione/Sezione 96

Grazie dell’a+enzione