Modulo 6: Collaborare

nell’innovazione
• Agenda
• 1. Collaborare per l'innovazione: rilevanza.
• 2. Perché le imprese dovrebbero collaborare per innovare?
• 3. Perché le imprese non dovrebbero collaborare per
innovare?
• 4. Tipi di accordi di collaborazione per l'innovazione
• 5. Come scegliere i partner giusti?
• 6. Come governare e monitorare la partnership?
• 7. Open innovation: un’introduzione

ECONOMIA & MANAGEMENT DELLE MODULO 6

INNOVAZIONI
• 1. Collaborare per/nell'innovazione

• Che cosa significa?

• Selezionare partner per progetti di innovazione
+ scegliere le modalità per governare e
monitorare la partnership.
• Logica di base: i progetti di innovazione sono
“complessi” (risorse e competenze!), rischiosi e
solitamente (anche se non sempre) non sono
adatti ad essere gestiti in autonomia.

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• 1. Collaborare per l'innovazione (segue)

• Caso: Zeta Energy e tecnologia batterie

ricaricabili a litio-zolfo

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• 1. Collaborare all'innovazione (segue)
• Caso Zeta Energy
• Traiettorie e discontinuità: Ioni di Litio (Li-ion) à Litio-Metallo (Li-
metal) e Litio-Zolfo (Li-S): passaggi problematici ed innovazioni!
− Primo problema: “dendriti” sull'anodo metallico à cortocircuiti, rischi per
la sicurezza e caricabilità.
− Prima innovazione "in solitaria" di ZE: nuovi anodi con struttura a
nanotubi di carbonio grafene, ma che richiedono "catodi” di zolfo.
− Secondo problema: "effetto shuttle del polisolfuro" à perdita di
materiale, degrado della batteria, instabilità della batteria.
− Seconda innovazione “in solitaria” di ZE : nuovi catodi con zolfo
polimerizzato.
− Terzo problema: il "Santo Graal" necessitava di capitali e risorse per essere
scalato e prodotto rispetto alle tecnologie concorrenti.
− Necessità di collaborazione! Opzioni: alleanza strategica con altre start-up
(accesso alla tecnologia Zeta!) e con potenziali clienti (batterie
dimostrative!); finanziamento VC (perdita di controllo!); joint-venture con
grandi produttori (tecnologia proprietaria a rischio); ....

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• 1. Collaborare all'innovazione (segue)

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INNOVAZIONI
• 2. Perché collaborare per l'innovazione?
• Cinque motivi principali.
• 1. Acquisizione rapida di risorse e capacità innovative.
− quando mancano internamente e sono time-consuming da
sviluppare internamente.
− Esempio: la LaserWriter di Apple (1985 - 1997) e la collaborazione
con Canon (produzione motore stampante), Motorola (processore)
e Adobe (linguaggio descrizione pagina Postcript).
• 2. Aumento della flessibilità.
− concentrandosi sulle proprie risorse/capacità ed evitando
investimenti sunk cost in quelle assenti (--> rigidità in mercati
turbolenti).
− Esempio: il caso Colnago.
§ i) telaio della bicicletta in fibra di carbonio e l'alleanza con Ferrari-
Engineering
§ ii) freni a disco idraulici e l'alleanza con Formula e Shimano.
§ iii) token non fungibili (passaporto digitale) e l'alleanza con Opensea.
§ iv) capitale finanziario/internazionalizzazione e acquisizione da parte di
Chimera Investments (Abu Dhabi, 2020).
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• 2. Perché le imprese dovrebbero collaborare …?
• Cinque motivi principali (segue).
• 3. Imparare interagendo con i partner.
− trasferimento tecnologico e aumento della base di conoscenze
rispetto all'opzione solista.
− Esempio: YooX Net-a-Porter (gruppo Richemont dal 2018), la
piattaforma tecnologica “unica” YNAP e la partnership con IBM
(2016).
§ YNAP: sfruttare IBM (software) per una tecnologia proprietaria di e-selling unica (per
tutti i marchi) e superiore (senza outsourcing).
§ IBM: sfruttare YNA per sviluppare migliori soluzioni di e-commerce nel settore fashion
& luxury (Comitato per l'innovazione IBM-YNAP e YNAP in IBM Customer Advisory C).

• 4. Pooling di risorse, rischi e costi.

− condivisione di risorse e rischi con i partner (ex-ante ed ex-post),
soprattutto in mercati incerti.
− Esempio: partnership tra case automobilistiche per piattaforme di
produzione, come;
− Volksw & Ford (2019); Alleanza Renault-Nissan-Mitsubishi (2016);
Toyota & Subaru (2005); BMW & Toyota (2011); GM & Honda
(2013).
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• 2. Perché le imprese dovrebbero collaborare …?
• Cinque motivi principali (segue).
• 5. Promuovere uno standard tecnologico condiviso.
− condividendo i costi di uno standard de facto (cfr. Mod. 5) e
facendo pressione sul regolatore per ottenerne uno de jure.
− Esempio: l'iniziativa ChairIN (2017)di Daimler, BMW, Ford e
Volks. per promuovere lo standard SAE-CSS per la tecnologia di
ricarica dei veicoli elettrici (CHAdeMO, GB/T, Tesla Super
Charger).
− Diverse modalità di alleanza in nome di uno standard (Hill, 1997)
(benchmark: "aggressive sole provider").
§ i) “Selective partnering": elevate barriere all'imitazione, pochi partner
potenziali concorrenti, risorse chiave/complementari assenti à accordi
selettivi.
§ ii) “Passive multiple licensee": basse barriere all'imitazione, molti potenziali
concorrenti, risorse compl. assenti à licenza (passiva) della tecnologia ai
concorrenti.
§ iii) “Aggressive multiple licensee": basse barriere all'imitazione, molti
concorrenti, risorse complete presenti à licenza (attiva) della tecnologia.

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• 3. Perché le imprese non dovrebbero collaborare
all'innovazione?
• Cinque motivi principali.
• 1. Costi troppo elevati (impliciti ed espliciti) della
collaborazione.
− rischi di comportamenti opportunistici (ad esempio di hold-up) ed
egoistici (ad esempio di accaparramento) dei partner [impliciti].
− costi monetari [espliciti] che variano con la modalità (vedi selezione
delle modalità).
• 2. Dotazione relativa favorevole di risorse/competenze
innovative.
− disponibili all'interno dell’impresa e/o non disponibili presso i
partner/concorrenti.
− Esempio: la strategia solitaria di Genzyme (USA) nei "farmaci
orfani" per le malattie rare (1981) e l'acquisizione ostile da parte di
Sanofi-Aventis (Francia) (2011).

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• 3. Perché le imprese non dovrebbero collaborare?
• Cinque motivi principali (segue).
• 3. Protezione delle tecnologie "proprietarie".
− spillover di conoscenza tecnologica e “dispersione” dei profitti/reputazione
derivanti dall'innovazione condivisa.
− Esempio: la strategia solitaria (finora) di Sangamo Bioscience (Therapy)
(USA) nell'editing genetico per la farmaceutica HIV (ZFN).
• 4. Controllare lo sviluppo e l'uso di (qualsiasi) tecnologia.
− indipendentemente dalla tecnologia sviluppata (rendimenti attesi, cultura
organizzativa “interna”, ...).
− Esempio: la strategia solitaria di Honda (J) nello sviluppo di motori per auto
ibride (fuori dall’AAM per gli standard ambientali).
• 5. Costruire e rinnovare le capacità.
− sforzi innovativi autonomi come fonte di capacità innovativa,
indipendentemente da un risultato positivo.
− Esempio: il "credo" di Boeing (USA), produrre nuovi aerei periodicamente
(12/15 anni) per alimentare le competenze di innovazione, .. poi disatteso
(outsourcing), e forzatamente ripreso (caso 737 MAX).

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INNOVAZIONI
• 4. Tipi di accordi di collaborazione per
l'innovazione

• 1. Alleanze strategiche: insieme di accordi

eterogenei (formali, informali, contrattuali, di
proprietà, informali...) che comprendono e
completano l'insieme residuale
• 2. Joint-venture.
• 3. Licenze.
• 4. Outsourcing.
• 5. Organizzazioni di ricerca.

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 • 4. Tipi di accordi di collaborazione
• 1. Alleanze strategiche: ampia gamma di applicazioni
(ad esempio, penetrazione del mercato, riduzione dei
costi, ecc. sviluppo di un nuovo prodotto e/o processo
produttivo.
• Diverse tassonomie, tra cui quella di Doz & Hamel
(1997) --> due dimensioni.
1. Effetti
competitivi
2. Effetti
complementari
3. Effetti strutturali
1. Creazione
valore
2. Trasferimento
valore

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• 4. Tipi di accordi di collaborazione (segue)

• 2. Joint-venture: relazione contrattuale che di solito comporta

investimenti cospicui e una nuova entità distinta.
− Esempio: joint-venture tra Sony e Honda per un nuovo veicolo
elettrico a batteria --> Sony Honda Mobility Inc. (2022) per il lancio
di Afeela (prototipo nel 2023, lancio 2026).
• 3. Licenza: relazione contrattuale tra licenziante (à diffusione
della tecnologia) e licenziatario (à acquisizione della
tecnologia) per l'uso compensato (a pagamento moderato) di
un DPI.
− Esempio: Vibram concede in licenza a Quabaug (USA) la sua nuova
tecnologia per le suole delle scarpe in gomma (Pirelli!) ("tank
design"), e prende in licenza da InStep NanoPower la
nanotecnologia per Hero (scarpa elettrica tramite l'energia del
piede).

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• 4. Tipi di accordi di collaborazione (segue)
• 4. Outsourcing: rapporto contrattuale per la fornitura
esterna (meno frequentemente dello sviluppo) di una
nuova tecnologia (contract manufacturing).
− Esempi: i) Apple (R&S --> design, hard/software, interfaccia
utente) che appalta la produzione di iPhone a Foxconn e
Pegatron; ii) Procter & Gamble (produz.) e il programma
Connect and Develop (R&D) --> Open Innovation (vedi
focus!)
• 5. Organizzazioni di ricerca: relazioni contrattuali tra
imprese (ad esempio ASPLA) e tra imprese e
organizzazioni pubbliche/private per lo sviluppo di
"grandi tecnologie" (indivisibilità e costi di R&S).
− Esempio: consorzio Exscalate4Cov (2020) tra Dompè e grandi
player della ricerca internazionale (CINECA, INFN, Fraunhofer,
Katholieke, ...) per mappare e selezionare combinazioni di
molecole per affrontare le epidemie.

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• 4. Come scegliere il tipo di collaborazione più
adatto?
• 6 dimensioni cruciali e compromessi tra i vari
tipi (benchmark: solo interno)

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INNOVAZIONI
• 4. Come scegliere il tipo di ... corretto?
• I casi più adatti.
• 1) Sviluppo in solitaria: ricca dotazione di risorse/capacità per la
tecnologia, accesso al capitale finanziario, bassa pressione
competitiva (lento!)
• 2) Alleanze strategiche: opportunità di sviluppare/sfruttare le
risorse/capacità esistenti, di svilupparne di nuove e, eventualmente,
di accedere a risorse esterne (tipo!) .
• 3) Joint venture: come per il punto 2, ma con un'elevata importanza
dell'accesso alle capacità del partner.
• 4) Licenze
• - in: acquisizione di tecnologie esterne "testate", anche se con un controllo limitato
sul loro utilizzo, e di tecnologie abilitanti necessarie (anche se non fondamentali).
- out: potenziamento delle capacità attraverso ampie applicazioni, mantenendo un
certo controllo sulla tecnologia
• 5) Outsourcing: attività non essenziali (tecnologie?), più costose
all'interno dell’impresa e mancanza di capacità interne.
• 6) Organizzazioni di ricerca: industrie con tecnologie complesse,
che richiedono investimenti tecnologici cospicui e incerti.
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• 5. Come scegliere i partner giusti?
• Rilievo: 70%(la maggior parte) del successo della
collaborazione, a seconda di diversi aspetti.
• 1. Numero: aumento delle risorse/capacità accessibili,
diminuzione di minaccia di hold-up, ... ma costi di
coordinamento più elevati.
• 2. Mercati serviti e posizionamento strategico: la
collaborazione si trasforma in futura concorrenza, se
troppo simile a quella dell'impresa focale.
• 3. Eterogeneità delle risorse/capacità: possibilità di
diverse collaborazioni "complementari" con l'impresa
focale, se ben gestate.
• 4. Rete e potenziale di networking: importante fonte di
relazioni "intermedie" per future collaborazioni con
l’impresa focale
• …
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• 5. Come scegliere i partner giusti? (segue)

• Aspetti cruciali! ... a seconda di diversi aspetti.

• ...
• 5. Resource fit: i partner possiedono risorse integrabili con
l'impresa focale --> complementari (dissimili) o supplementari
(simili).
• 6. Adattamento strategico: i partner condividono obiettivi e/o
strategie compatibili (non necessariamente identici), anche nel
corso della collaborazione.
• 7. Impatto su "opportunità" e ”minacce" strategiche esterne: i
partner comportano cambiamenti favorevoli nel ruolo delle forze
competitive (ad esempio, potere contrattuale dei clienti/fornitori,
nuovi entranti, produttori di risorse complementari, ...).
• 8. Impatto sui "punti di forza" e di "debolezza" competitivi interni:
i partner comportano uno sfruttamento (neutralizzazione)
favorevole delle capacità interne (rigidità) critiche

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INNOVAZIONI
• 6. Come governare e monitorare la partnership?
• Più complessa (ricca di risorse/capacità, più rischiosa, ...) è la
collaborazione, più complessa (definita, articolata, molteplice,
...) è la sua governance.
• Tre tipi principali di meccanismi di governance.
• 1. Accordi contrattuali: regole vincolanti (contro sanzioni) che
coprono: i) contributo di risor./cap.; ii) grado di controllo; iii)
ritorni (iv) diritti/doveri anche in caso di scioglimento -->
Rendicontazione periodica obbligatoria e revisione contabile
esterna.
• 2. Partecipazione azionaria: la distribuzione delle quote di
proprietà facilita il senso di appartenenza, l'impegno reciproco
e l'allineamento degli incentivi (dividend dipendenti dal
successo) --> Supervisione e monitoraggio più semplici
• 3. Governance relazionale: meccanismi invisibili basati su
fiducia reciproca, reputazione, valori condivisi, ... --> Costi di
coordinamento più bassi e monitoraggio più facile.

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• 7. Dalla collaborazione per l'innovazione all’
“open innovation”.
• Un'importante svolta (anni 2000) nello studio e nella gestione
dell'innovazione: nuovi modelli di carriera, globalizzazione, mercato
delle idee, nuove tecnologie ICT -->.
• Nuovo paradigma dell'innovazione (Chesbrough, 2003) --> "creare
e trarre profitto dalla tecnologia" richiede ("imperativo") alle
imprese di aprire i propri confini nella gestione della conoscenza.
• Le imprese devono creare conoscenza innovativa (R&S)
internamente.
− i) i costi di mercato della R&S esterna (compresi i costi di transazione).
− (ii) il doppio ruolo della R&S.
− (iii) R&S un "biglietto d'ingresso"
− ...
• Ma devono anche divulgarla e acquisirla all'esterno: confini
permeabili per un corretto equilibrio tra fonti interne ed esterne.

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• 7. Open Innovation (segue)

• Un cambiamento paradigmatico che ha stimolato

ricerche eterogenee e difficilmente comparabili.
• Una definizione "troppo aperta".
− “open innovation is a paradigm that assumes that firms can
and should use external ideas as well as internal ideas, and
internal and external paths to market, as firms look to
advance their technology” (Chesbrough, 2003, p. XXIV)
• Varietà di approcci.
− Apertura come "ricerca di conoscenza esterna" (es. Laursen & Salter,
2006) vs. "rivelazione selettiva” (es. Henkel, 2006).
− Interviste, studi di caso, indagini su larga scala, ...
− Vantaggi e svantaggi.

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INNOVAZIONI
• 7. Open Innovation (segue)

• Necessità di sistematizzazione --> Il quadro

concettuale di Dahlander & Gann (2010)

• Concettualizzazione, vantaggi e svantaggi

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INNOVAZIONI
• 7. Open Innovation (segue)

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• 7. Open Innovation (segue)

NB: Un nuovo caso speciale di "rivelazione" o "vendita"? Impegni di brevetto (il caso di
Tesla 2014).

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INNOVAZIONI
• 7. Open Innovation (segue)
• L’ "innovazione aperta" ha fatto seguito al discorso sull’
"open source": niente brevetti e diritti di proprietà
intellettuale nello sviluppo del software.
− von Hippel, E., 1988. The Sources of Innovation. Oxford University Press, New York.
− Lakhani, K.R., von Hippel, E., 2003. How open source software works: “free” user-to-user
assistance. Research Policy, 32(6)
− Herrmann, S., 2003. Motivation of software developers in Open Source projects: an
Internet-based survey of contributors to the Linux kernel. Research Policy 32
− …

• Tuttavia, l’ "open source" non è necessario per l’ "open

innovation": i diritti di proprietà intellettuale e
l'appropriabilità possono favorire (es., il "paradosso della
divulgazione" nella rivelazione) e modulare l'innovazione
aperta (si veda il Modulo 8).

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