CAPITOLO 1

1.1 Organizzazione: un unico termine con significati diversi

L’organizzazione è un gruppo di persone, formalmente costituite in

un sistema azienda, che contribuiscono, in vario modo, al
raggiungimento di obiettivi che difficilmente riuscirebbero a
perseguire individualmente.

Secondo il pensiero di Chester Barnard, l’organizzazione può essere

interpretata come un sistema cooperativo, vale a dire un sistema
umano e una realtà sociale, che sviluppa al proprio interno processi di
comunicazione e attiva meccanismi di collaborazione allo scopo di
assicurare il perseguimento di uno scopo comune.

La sua idea di organizzazione si basa su:

1. Lo scopo dell’organizzazione è “unico” e condiviso
2. Gli individui non hanno tutti gli stessi interessi a cooperare
nell’organizzazione

I processi di comunicazione:
⁃ Consentono agli attori di comprendere il funzionamento del sistema
organizzato e le finalità che esso si pone.
⁃ Creano, rafforzano e consolidano una rete di relazioni informali

I meccanismi di cooperazione:
⁃ Sostengono e alimentano la disponibilità a collaborare, incentivando
gli individui a perseguire i fini impersonali dell’organizzazione,
congiuntamente alle loro personali motivazioni.
⁃ Attribuiscono alla rete relazioni di carattere formale

Il termine organizzazione richiama il significato di sistema

organizzato, che va a richiamare in generale un’azienda,
un’associazione un ente, una cooperativa a prescindere dalla natura
privata, pubblica, nonprofit e dal carattere nazionale o sovranazionale.
Esempi di organizzazione: i Ministeri, le Università, i teatri, Ikea,
Google, gli ospedali.
Possiamo dire che gli individui sono “immersi” nelle organizzazioni e
che trascorrono fisicamente la maggior parte della loro vita all’interno
di esse.

Definizione di organizzazione, l’organizzazione come…

1. Sistema organizzativo (Chester Barnard)
2. Una delle attività in cui si articola il processo di Management (Henri
Fayol)
3. Modalità di funzionamento di qualsiasi sistema organizzato
risultante da un complesso di decisioni e azioni
(organizzazione aziendale)

L’organizzazione individua una delle attività in cui si articola il

processo di Management, nel suo complesso volta definire gli
obiettivi, orientare e guidare diverse attività verso il loro
conseguimento, assumere una pluralità di decisioni. Fayol individua,
accanto alle più tradizionali funzioni aventi natura “tecnica” e più
specifica, una funzione universale e dal contenuto più ampio, ossia
quella direzionale.
Attività del processo di management:
Funzione tecnica
Funzione direzionale, i cui elementi costitutivi sono programmare,
organizzare, comandare, coordinare e controllare.
Si vede l’organizzazione come un insieme di funzioni.

Terzo significato
Individua nel termine organizzazione le modalità di funzionamento
di qualsiasi sistema organizzato risultante in un complesso di decisioni
e azioni (divisione del lavoro e coordinamento/controllo)
In questo senso l’organizzazione aziendale si configura come:
1. Un insieme di scelte in grado di conferire alle attività di un
sistema organizzato, orientato s un fine un carattere di “ordine,
sistematicità e controllabilità” che ne qualifica il funzionamento.
2. È una specifica disciplina che studia i criteri in grado di influire
sulla modalità di funzionamento e qualità dei sistemi organizzativi
attraverso l’individuazione di modalità di divisione e coordinamento
del lavoro.
L’Organizzazione aziendale ha due “anime” che la alimentano:
⁃ La Progettazione organizzativa, in cui prevale una prospettiva
strutturale, che focalizza l’attenzione sulle differenti modalità do
strutturazione delle attività aziendali e degli attori organizzativi
⁃ E il Comportamento organizzativo, a prevalere è una prospettiva
socio-relazionale

Parlare di due anime significa richiamare l’esistenza di due

componenti che sono tra loro stremante interrelate e che si
influenzano vicendevolmente.

1.2 Origine ed essenza del problema organizzativo: divisione

del lavoro coordinamento e controllo

La necessità di procedere a valutazioni e scelte di progettazione

organizzativa si manifesta:
1. Al crescere delle dimensioni/volume dovuto all’aumento della
domanda
2. All’aumento della complessità delle attività da svolgere e gestire

L’emergere della problematica organizzativa si traduce nella necessità

di affrontare il tema della divisone del lavoro e del coordinamento
e controllo. È necessario individuare e poi scegliere tra i possibili e
alternativi criteri di divisione della lavoro e tra i possibili e alternativi
strumenti di coordinamento, avendo da subito la consapevolezza delle
implicazioni che possono derivare da tali scelte.
Le organizzazioni, infatti, sono fenomeni che si sviluppano e si
evolvono nel tempo, lungo traiettorie che mostrano un carattere path-
dependent (auto-generativo, nel senso che le condizioni e scelte
iniziali sono importanti per comprendere le traiettorie future),
ricevendo una sorta di imprinting al momento della loro nascita.

Complessità e criticità della dinamica organizzativa tendono a

mostrarsi con ritardo nella vita aziendale: gli imprenditori e i manager
sono maggiormente attenti ai problemi che riguardano l’equilibrio
economico-finanziario piuttosto che quello organizzativo.
Ciò deriva essenzialmente da due ragioni:
1. Minore immediatezza degli aspetti organizzativi
2. Minore diffusione di competenze esclusivamente organizzative
rispetto alle altre di natura gestionale
 Le scelte organizzative concorrono a definire le modalità di
funzionamento ed i comportamenti degli individui e
dell’organizzazione.

Per verificare l’adeguatezza delle scelte organizzative è necessario

saper cogliere i “segnali deboli” e utilizzare determinate competenze
organizzative, ovvero quell’insieme di conoscenza, capacità,
sensibilità e consapevolezza relative all’intervento sulle variabile
organizzative in grado di promuovere successo e sviluppo aziendale.
La possibilità di cogliere eventuali inadeguatezze si lega proprio alla
capacità di “qualcuno” all’interno dell’azienda di percepire un gap tra
performance desiderata e attuale, di distinguere tra sintomi, effetti e
cause.

Possibili sintomi di un’inadeguatezza delle decisioni sono

rappresentati da:
⁃ Scarso impegno
⁃ Passività e demotivazione
⁃ Assenteismo
⁃ Ritardi continui nell’esecuzione dei lavori
⁃ Turnover
⁃ Aumento della conflittualità interna

Gli effetti tangibili di questi fenomeni vanno ritrovati in:

• Errori di esecuzione
• Guasti
• Aumento costi di produzione
• Riduzione qualità dei prodotti
• Insoddisfazione dei clienti

Questi effetti, tuttavia, tendono a palesarsi in maniera graduale nel

tempo, i rispettivi sintomi si nascondono e confondono tra di loro,
come pure le possibili cause.
Ne consegue che diventa tutt’altro che agevole la loro individuazione,
mentre evidenti tendono a essere le conseguenze.

Si manifesta quindi la necessità di monitorare costantemente lo

“stato di salute” dell’organizzazione diagnosticandone i
sintomi per identificare prontamente le cause.
1.2.1 Implicazioni organizzative: specializzazione e
interdipendenze
La divisone del lavoro consiste nella scomposizione di un determinato
flusso di lavoro in un insieme di operazioni che vengono svolte in
maniera separata, al fine, di conseguire vantaggi in termini di
efficienza ed efficacia.

Essa produce due tipi di conseguenze:

1. Di natura organizzativo-sociale-culturale
2. Di natura tecnico-relazionale, riconducibile all’emergere di
interdipendenze tra attività divise e specializzate

Dal punto di vista delle implicazioni organizzative, la divisione del

lavoro porta a una specializzazione delle attività, la quale può essere
più o meno spinta a seconda di alcune circostanze (natura
dell’attività, di trasformazione, di interazione…)
La divisone del lavoro e la specializzazione contribuiscono alla
creazione di una “gerarchia” tra le diverse aree di attività.

A ogni livello la specializzazione comporta una più ampia

differenziazione, intesa come acquisizione di alcuni caratteri
distintivi riferiti allo sviluppo di specifiche competenze, ma anche di
linguaggi, modalità, processi e procedure di lavoro…
Tale differenziazione si manifesta in modo funzionale al
conseguimento degli obiettivi aziendali, potendo dare all’azienda
elevate capacità di sopravvivenza e sviluppo, rafforzandone la
capacità di fronteggiare due esigenze contrapposte, ma non sempre
conciliabili:
1. Essere in grado di rispondere alle istanze di cambiamento e
innovazione in modo rapido, efficiente e efficace
2. Mantenere condizioni di efficienza nello svolgimento di processi
organizzativi interni

Si pensi alla differenza tra le attività rivolte a sfruttare, raffinare,

perfezionare, selezionare, utilizzare un insieme di conoscenze
consolidate (attività di exploitation) e quelle orientate all’esplorazione,
ricerca, assunzione di rischi, alla sperimentazione, alla scoperta e
innovazione (attività di exploration). Nelle aziende troviamo entrambe
queste attività, opportunamente organizzate, presidiate e gestite
tenendo conto delle rispettive specificità.
La divisione del lavoro genera quindi una differenziazione di
orientamenti sociali cognitivi, emotivi e culturali da cui derivano,
seppur in modo e con intensità diversa, identificazione e status.

La divisione del lavoro può basarsi su criteri qualitativi e

quantitativi.

Criteri qualitativi
I criteri qualitativi orientano verso una specializzazione più spinta.
La divisione qualitativa del lavoro consente di assegnare attività
diverse a attori diversi, inoltre, rende possibile il conseguimento di
economie di specializzazione e di apprendimento. Le economie
di specializzazione sono legate alla ripetitività nell’esecuzione di
un’insieme di operazioni omogenee, alla possibilità di utilizzare in
modo mirato le attitudini e le capacità possedute dai collaboratori, alla
conseguente efficienza in termini di incremento della produttività
individuale. Le economie di apprendimento sono riconducibili alla
possibilità di sviluppare e poi utilizzare al meglio le abilità e le
conoscenze acquisite, ma anche di promuovere atteggiamenti e
orientamenti più coerenti e funzionali allo svolgimento di determinate
attività.
Ovviamente dalla scelta di questo criterio di divisione deriva il rischio
di incorrere in situazioni riconducibili alla cosiddetta “incapacità
addestrata”.
Incapacità addestrata: quando l’apprendimento specifico e lo
sviluppo di altrettante specifiche abitudini e orientamenti, destinati a
ripetersi in maniera automatica nel tempo, si traducono a lungo
andare in una difficoltà ad adattarsi annue condizioni e situazioni, a
comprendere quando si rendono necessari dei cambiamenti nei
comportamenti da tenere.

Criteri quantitativi
I criteri quantitativi orientano verso una specializzazione più attenuata
(de-specializzarsi). Ogni singolo attore svolge un complesso intero di
attività, ciascun dipendente ha la piena e totale padronanza del
risultato finale, percepisce l’integrità del flusso di processo, ha il
controllo diretto sui risultati.
La divisione quantitativa del lavoro può favorire una più elevata
ampiezza nelle competenze utilizzate e una flessibilità “culturale”
legata alla necessità di applicare modalità di ragionamento, logiche,
criteri di valutazione e decisione differenti, con ricadute positive in
termini di adattabilità del sistema organizzativo.

Si può evidenziare anche come le interdipendenze abbiano un’origine

tecnico-economica e relazionale.
Qualsiasi flusso di lavoro, variamente scomposto e frammentato,
necessita infatti di essere ricomposto a unità, di essere regolato con
riferimento alle risorse assorbite, alla coerenza quali-quantitativa dei
“semilavorati” prodotti, ai tempi richiesti per lo svolgimento delle
singole attività, prevedendo e anticipando possibili imprevisti e
opportuni interventi correttivi.
L’obiettivo di fondo è quello di salvaguardare il più possibile la
continuità del flusso di lavoro.

Allo stesso tempo, ricomporre in modo meramente tecnico-economico

un flusso di attività può infatti non risultare sufficiente laddove la
situazione di interdipendenza richieda di fare leva anche su una
relazione di natura sociale e relazionale.
1.2.2 Coordinamento e controllo
La specializzazione da un lato e le interdipendenze dall’altro,
entrambe conseguenze della divisione del lavoro, generano, nel loro
insieme, un fabbisogno di coordinamento.

Coordinamento: Azione organizzativa orientata a ricondurre a un

«fine comune» le attività e i comportamenti degli attori, regolando
efficacemente il complesso delle interdipendenze.

Si rende necessario allineare le attività diverse (dimensione

tecnica), armonizzare le differenze (dimensione organizzativa) e
creare condizioni favorevoli all’azione cooperativa (dimensione
motivazionale).

La concezione di azienda come sistema cooperativo di Barnard può

risultare ancora utile per comprendere la dimensione
“comportamentale” sottostante all’esigenza “tecnica” del
coordinamento. La dimensione comportamentale intende evidenziare
la necessità da parte degli attori organizzativi a lavorare insieme o
aiutarsi vicendevolmente, per un vantaggio reciproco.
Questo vantaggio reciproco può essere raggiunto nella misura in cui
scelte/soluzioni organizzative riescono a realizzare un equilibrio tra gli
specifici fini organizzativi e i movimenti individuali. Questi ultimi
esprimono la ragione per cui gli attori organizzativi sono incentivati a
partecipare al sistema cooperativo.

La cooperazione, intesa come disponibilità e volontà a collaborare al

perseguimento di un risultato comune, costituisce una sorta di
premessa alla realizzazione del coordinamento, influenzandone in
termini positivi (se presente) o negativi (se assente) l’efficacia. Questa
disponibilità e la volontà a collaborare va ricercata e non può essere
data per scontata.
La cooperazione si basa quindi sulla collaborazione, e intende
promuovere un’idea di organizzazione che ne enfatizza il complesso
dei collegamenti tra parti e attori. In questa idea il potere e la
responsabilità diventano condivisi e fortemente sinergici, in quanto
riferita a un’insieme condiviso di visioni, valori e obiettivi.
La cooperazione facilita i processi di comunicazione, quindi il
trasferimento e la condivisione di informazioni e conoscenze tra le
diverse parti e attori dell’organizzazione.

Risulta a questo punto chiaro come il coordinamento non possa essere

ricondotto semplicemente a una mera questione di scelta tecnica,
come non possa essere ottenuto “a tavolino”, necessitando di un
indirizzo da parte degli attori, tale da favorire il loro coinvolgimento
attivo e intenzionale.

Cioè consente di evidenziare l’ultima dimensione coinvolta nella

problematica del coordinamento: il controllo.
Coordinamento e controllo sono due concetti strettamente collegati,
per quanto distinti. Il richiamo al controllo vuole portare l’attenzione
su un’esigenza di conoscenza: il coordinamento è riuscito?
Il controllo entra quindi nella problematica di ricerca del
coordinamento come momento di verifica e valutazione per accertarsi
se le scelte compiute hanno soddisfatto ansime gli obiettivi di
efficienza ed efficacia.
Questo momento di valutazione è fondamentale.
1.3 Le scelte organizzative a supporto della creazione del
valore

Le scelte organizzative influenzano le condizioni di economicità

aziendale e competitività duratura sui mercati, ossia: influiscono sulla
creazione del valore per l’azienda.
Per creazione di valore si intende l’adozione di scelte di governo,
pratiche di gestione e soluzioni organizzative che consentono il
conseguimento di risultati positivi grazie alla possibilità di realizzare,
in maniera durevole nel tempo, un valore superiore a quello
consumato con l’impiego di beni e servizi.

La creazione del valore passa dalla capacità di un’organizzazione di

dotarsi di risorse di “valore” che siano disponibili, utilizzabili e
realmente utilizzate, con particolare riferimento a quel set di risorse
costituite dal complesso delle abilità, capacità e competenze degli
attori organizzativi.

1. Utilità (valore), devono consentire di sfruttare opportunità di

mercato oppure una difesa dalle minacce,
2. Rare, non devono essere possedute da altri concorrenti
3. Difficile imitabilità
4. Non sostituibilità, cioè non avere risorse sostitutive strategicamente
rilevanti

Economicità e competitività durevole, in sintesi creazione del valore,

sono obiettivi che sempre più accomunano indistintamente tutte le
organizzazioni.

Il contributo delle scelte organizzative - a sostegno dei richiamati

obiettivi di economicità e competitività durevole (creazione del valore)
- sono legate alla capacità delle soluzioni organizzative di sostenere le
condizioni per l’efficacia e l’efficienza, insieme al benessere
complessivo dei lavoratori.

Scelte di progettazione Efficienza ed

efficacia
L’Efficacia si collega alla capacità di un sistema organizzativo di
raggiungere gli obiettivi desiderati, e di conseguenza, i risultati
prefissati e attesi.
Tali obiettivi possono essere distinti in relazione a differenti ambiti di
attività a cui si riferiscono e possono essere quantificati in modo
preciso e puntuale. Gli obiettivi dovrebbero sempre essere chiari,
anche se ciò non è sempre possibile.

Efficacia si distingue rispetto:

⁃ Agli input, rivolge la propria attenzione alla capacità di
un’organizzazione di acquisire risorse scarse e di valore, per poi
integrarle e gestirle in modo tale da ottenere i risultati desiderati.
Tale efficacia può derivare dall’immagine e dalla reputazione che
l’organizzazione è riuscita a costruirsi nel tempo tramite il proprio
brand, che le consente di presentarsi ai potenziali lavoratori come
Great Place to Work, attraendo clienti.

⁃ Ai processi interni, tende a misurare lo stato di salute interno

dell’organizzazione, espresso in generale come il buon
funzionamento del sistema organizzativo. Appare efficace da questo
punto di vista un’impresa che ha un :
1. Alto grado di armonia interna e di relazioni positive (clima)
2. Un sistema decisionale rapido e tempestivo
3. Un sistema di comunicazione (comunicazione diffusa e distorta)
4. Delle varie opportunità di crescita e confronto per il personale
(sviluppo)

⁃ Agli output, esprime in termini più generali la capacità dell’impresa

di consentire i livelli desiderati nei volumi di vendita, nella
soddisfazione dei clienti, nei profitti aziendali.
L’efficienza si collega al complesso delle risorse scarse che vengono
utilizzate e rivolge l’attenzione alle modalità del loro impiego ai fini
della realizzazione di un dato risultato.

Efficienza = risultati attesi (Output) / risorse impiegate (Input)

La misurazione dell’efficienza può essere:

⁃ Puntuale, fa riferimento a un sottosistema dell’organizzazione,
come, per esempio una funzione, una divisione, un ufficio, uno
stabilimento, un reparto… che viene analizzato in maniera isolata e
 separata dall’intero contesto aziendale al quale il “sottoinsieme”
appartiene.
⁃ Globale, riguarda l’intera azienda
Tuttavia l’efficienza globale non consegue per semplice sommatoria di
efficienze puntuali.
La divisione del lavoro impone la necessità di ricercare, mediante il
coordinamento, la migliore utilizzazione complessiva (e non puntuale)
delle risorse, prestando attenzione proprio alla creazione di sinergie
che si palesano mettendo insieme unità organizzative con
caratteristiche differenziate.

1.4 Logiche di progettazione organizzativa a confronto

L’organizzazione aziendale si occupa delle scelte di divisione del

lavoro e della conseguente individuazione delle più opportune
modalità di coordinamento delle attività, in vista degli obiettivi
aziendali. Tramite queste scelte, l’idea imprenditoriale o business idea
si concretizza e viene perseguita. Tali scelte devono essere fatte in
base a una valutazione di natura economica, riferita al livello di
efficienza ed efficacia desiderato.

La logica di progettazione corrisponde al “modo di pensare e vedere

le cose” dei decisori (i progettisti e gli altri co-decisori). Inoltre delinea
l’idea di cosa sia l’organizzazione, di come debba essere il suo
funzionamento e del ruolo atteso da ciascun attore.

Ogni logica esprime una filosofia a cui si ispirano le scelte

organizzative giuste e di quale sia il modo migliore di organizzare le
attività aziendali.
Le logiche della progettazione organizzativa:
⁃ Logica meccanicistica
⁃ Logica organicistica
⁃ Logica socio-costruttivista
⁃ Logica istituzionale

Logica meccanicista, (scuola classica, inizi anni del 1900)

Nella logica meccanicistica la progettazione organizzativa si pone
l’obiettivo:
⁃ di predefinire e preordinare i comportamenti degli attori (ex ante)
⁃ della massimizzazione delle condizioni di efficienza ed efficacia.
L’organizzazione viene concepita come un “sistema chiuso e
autoreferenziale”, quindi di fatto protetto da un ambiente esterno che
appare prevedibile nelle sue evoluzioni.

L’attore organizzativo:
⁃ viene visto come dotato di una razionalità assoluta (razionalità =
coerenza del comportamento di un attore rispetto ai propri valori o
ai propri fini), che offre una conoscenza completa, univoca, certa,
risolutiva.
⁃ ha la possibilità di individuare soluzioni “ottime” in quanto ha
conoscenza di tutte le possibili alternativi e delle loro conseguenze.

Questa logica ha alimentato una concezione di organizzazione

riconducibile a una macchina; il sistema organizzativo viene così
scomposto in maniera analitica in tante parti distinte, ritenendo
possibile intervenire su ciascuna di esse in maniera separata.

Il progettista “definisce e scrive a tavolino” le soluzioni organizzative,

articolandole ex ante in maniera puntuale e assolutamente funzionale
al risultato desiderato. Le soluzioni organizzative contengono al
proprio interno le regole necessarie e sufficienti per il proprio
funzionamento.
One best way of organization.
Logica organicistica, (Teorie contigentiste)
L’organizzazione viene concepita come un sistema aperto
all’ambiente, sottoposto a un complesso di condizionamenti legati ai
cambiamenti ambientali e alle pressioni che da questo possono
scaturire, che pur non essendo conoscibili in modo puntuale, risultano
prevedibili e, in questo senso, controllabili.

Obiettivo:
continua ricerca di un equilibrio (di un adattamento omeostatico, o Fit)
degli assetti organizzativi nei confronti delle caratteristiche delle
situazioni ambientali, sostituendo all’idea dell’esistenza di una One
best way of organization, quella della continua ricerca di una one best
Fit. Da questo equilibro dipende il libello di performance organizzativa
che l’azienda può perseguire.
Per Omeostatico, si intende la capacità di autoregolarsi per adattarsi
alle circostanze ambientali esterne.
L’attore organizzativo è dotato di una razionalità che è limitata e
intenzionale.
⁃ Limitata, da fattori computazionali, cognitivi, espressivi,
professionali, di atteggiamenti, percezioni, giudizi, valori;
⁃ Intenzionale, perché i suoi comportamenti perseguono sempre un
fine.

L’organizzazione non è più solo l’automatica concretizzazione di un

progetto. Inoltre i comportamenti non sono automatici ed abitudinari,
rispondenti solo a quelli attesi, ma sono il frutto di valutazioni e scelte.

Logica socio-costruttivista (Teorie cognitiviste e dell’azione)

Obiettivo: Enfatizza il ruolo di tutti gli attori organizzativi nella
progettazione e considera che la razionalità non scaturisca da criteri e
regole precostituite, ma da processi di decisione e azioni dei singoli.

L’attenzione si sposta dal risultato (design), all’azione (designing).

Le scelte organizzative possono essere conosciute e valutate solo a
posteriori. Non appare possibile individuare una relazione fra le scelte
di progettazione organizzativa e i risultati (efficienza ed efficacia).
Sono le variabili soft ( le ideologie, l’etica, la cultura) che
condizionano le scelte e le azioni, quindi quei comportamenti che
possono condurre a risultati desiderati. È importante fare leva su
queste variabili, ad esempio promuovendo un senso di appartenenza
all’azienda, l’engagement, il commitment…

Logica istituzionale (teorie neo-istituzionali)

Obiettivo: conquistare consenso e legittimazione (del loro operare)
Importanza di fattori esterni, come gli stakeholders, l’ambiente
istituzionale.
Gli stakeholders, si fanno portatori di aspettative differenti rispetto
alle organizzazioni, dalla cui soddisfazione deriva un giudizio di
legittimità del loro operare. Le scelte organizzative risentono di questa
influenza esterna al punto da prevedere e definire unità organizzative,
posizioni, responsabilità, attività al solo scopo di ottenere consenso e
supporto continuo.
CAPITOLO 2
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA, AMBIENTI E INCERTEZZE

L’organizzazione come sistema

Nella teoria organizzativa la relazione organizzazione-ambiente è

spiegata attraverso la divisione in due parti, ossia sistema-aperto e
sistema-chiuso. Tutte le organizzazioni sono entità che esistono
perché si relazionano sempre con l’ambiente. Nessuna organizzazione
piò essere considerata autosufficiente in grado di sopravvivere da
sola, la sua sopravvivenza è legata al tipo, all’intensità e
all’importanza che il decisore aziendale attribuisce alle relazioni con
gli attori ed i sistemi aperti esterni con i quali è legata.

I primi studiosi di organizzazione avevano una ideologia di sistema-

chiuso. Sistema-chiuso non perché non è in relazione con l’ambiente
ma perché è determinato internamente, cioè sviluppato sulla base di
scelte che considerano più importanti quelle di dimensioni interne.
Questo pensiero è riconducibile al pensiero di studiosi classici come
Taylor, Fayol e Weber i quali consideravano il concetto di
organizzazione come un’organizzazione meccanica, sottoposta a
modifiche sempre possibili e programmabili da parte dei manager il
cui obiettivo era quello di ottimizzare le operazioni interne al sistema.

Ovviamente la prospettiva migliore per la relazione sistema-ambiente

è quella di sistema aperto, che partendo dalla teoria generale dei
sistemi, spiega l’importanza dell’ambiente per la competitività
aziendale. La considerazione dei manager verso le dinamiche
ambientali e verso le azioni degli interlocutori esterni (valutata in
termini di input ed output) è considerata prioritaria nel processo di
scelta e determinante per la sopravvivenza e la competitività del
sistema. I processi, le funzioni interne e le strategie sono condizionate
dai rapporti col più ampio ambiente generale. In questo sistema-
aperto, l’organizzazione dovrà necessariamente trovare la modalità
attraverso cui adattarsi all’ambiente o eventualmente cambiarlo a suo
favore. Un esempio di un caso accaduto è quello di BLACKBERRY. Essa
avrebbe dovuto capire come si stava evolvendo l’ambiente in cui era
inserita, doveva rendersi conto delle evoluzioni che stavano nascendo,
in modo tale da poter sopravvivere ma ciò alla fine non è stato fatto e
la conseguenza è stata il fallimento.

L’ambiente è fonte di risorse come materie prime, persone, risorse

finanziarie e risorse informative, che l’organizzazione prende in base
alle proprie necessità. Gli input acquisiti vengono inseriti nel processo
di produzione, sottoposti a trasformazione e convertiti in output.
Questi ultimi, che possono assumere la forma di prodotti o servizi,
saranno nuovamente offerti al mercato, ossia nell’ambiente esterno, a
clienti, fornitori o ad altre organizzazioni.

Considerare un sistema aperto o chiuso dipende da quanti e quali

elementi dell’ambiente il decisore aziendale considera rilevanti nelle
scelte di progettazione organizzativa. Per comprendere meglio la
differenza tra sistema aperto e chiuso gli studiosi utilizzano il concetto
di entropia ossia la perdita di energia o energia che non può essere
trasformata in lavoro. Tutti i sistemi chiusi focalizzando il loro sviluppo
e le proprie decisioni sulle risorse interne sono destinati ad uno stato
di entropia, mentre i sistemi aperti sono destinati ad uno stato di
entropia negativo.

SCHEMA :
I principali approcci teorici che regolano il rapporto tra organizzazione
e ambiente
I principali approcci teorici sono:

1. Fit tra organizzazione e ambiente: la teoria della contingenza = al

fine di gestire in modo efficace il rapporto col proprio ambiente, le
organizzazioni devono sviluppare con esso un certo grado di
allineamento che viene definito Fit. Esso si pone alla base della teoria
della contingenza secondo cui le organizzazioni con performance
migliori sono quelle capaci di garantire un maggiore Fit tra i propri
caratteri interni e le circostanze ambientali. Il principio della teoria è
quello secondo cui le caratteristiche interne organizzative ( come i
processi, la struttura, le tecnologie, ecc.) risultano maggiormente
adatte in determinati ambienti anziché in altri, contraddistinti, ad
esempio, da un certo grado di dinamismo, di incertezza o di
complessità. La teoria della contingenza nasce negli anni 60’ in
risposta ai limiti delle precedenti teorie di management, le quali
davano una eccessiva importanza al principio della one best way per
la progettazione interna delle organizzazioni. Così facendo i sostenitori
delle teorie contingenti affermavano che non fosse possibile utilizzare
un solo modo universale per organizzare un’impresa, per assicurarne
una gestione efficace. L’approccio alla progettazione delle
organizzazioni deve essere individuato in base all’ambiente con cui
queste interagiscono.
2. Struttura – Condotta – Performance (S-C-P) = La struttura-condotta-
performance racchiude una corrente di studi che risale agli anni 1930,
dellascuola di Harvard in particolare degli economisti industriali.
Ci dice che la performance (P) economica di un certo settore
economico derivi dalla

condotta (C ) tenuta dagli attori economici che operano in esso, la

quale, a sua volta, si modificherà in funzione della struttura (S) del
settore stesso.
Chi riesce ad avere successo è chi meglio conosce queste regole e
riesce ad adattarsi a queste. La performance (P) economica di un
certo settore economico, deriva dalla condotta (C) tenuta dagliattori
economici in esso operanti, la quale, si modifica in funzione della
struttura (S) del settore stesso.

  Il settore può avere varie caratteristiche e quindi varie

strutture (S): può essere più o meno popolato,avere o meno
barriere all’entrata, il livello di integrazione verticale, la
distribuzione delle quote di mercato (concentrazione), il livello di
differenziazione del prodotto.
  La condotta (C), riguarda il comportamento delle
organizzazioni di un settore, si riferisce alle azioni che
leorganizzazioni compiono per fare parte di quel settore (C):
competitività, attività di ricerca esviluppo, politiche di prezzo,
cooperazione, partner- ship, joint-venture.
  La performance (P) del settore riguarda il profitto realizzato
dalle organizzazioni che popolano un settore ed il livello di
efficienza. Viene generalmente misurata guardando al grado di
efficienza del settore: ovvero la sua capacità di massimizzare il
risultato (output) ottenuto impiegando una certa quantità di
risorse (input), nonché i profitti del settore. Questo paradigma
continua ad essere un ottimo spunto per analizzare la relazione
tra organizzazione e ambiente.

Ma i critici di questo paradigma ritengono che questo sia

eccessivamente deterministico e semplice,perché non considera:

o  La tendenza che le organizzazioni più importanti di un

settore (key-players) hannonell’esercitare il proprio potere
contrattuale (pressione su sindacati, ordinamento,
concorrenti, eccetera).
 o  Ciò che le organizzazioni possono fare dall’interno: non
considera le risorse internedell’organizzazione ma solo
quelle del settore.

3. Resource – Based- View (R-B-V) visione d’impresa basata su risorse

interne = La resource-based view, è una visione d’impresa: gli studiosi
più importanti sono Penrose,

Schumpeter, Rumelt, Barney. Questa visione è dilatata nel tempo, le

radici le troviamo negli studi di Schumpeter negli anni ’30, ripresi da
Penrose negli anni ’60, da Rumelt negli anni ’80 e infine daBarney nel
’90.

Si pone l’attenzione sull’imprenditorialità ed eterogeneità delle

risorse. L’attenzione si sposta dall’ambiente esterno ad un focus sul
patrimonio interno di risorse dell’organizzazione, consideratela fonte
sostenibile di vantaggi competitivi per l’organizzazione.
Le organizzazioni, secondo questa visione dovrebbero basarsi:

Sull’imprenditorialità: rimodulare e rispondere alle esigenze

dell’ambiente esterno
attraverso le proprie risorse.
Sull’eterogeneità delle risorse: Penrose incontrò il contrasto degli
studiosi delle teorie neo- classiche che consideravano le
organizzazioni come omogenee e con l’unico obiettivo di ridurre i costi
e aumentare i ricavi. Invece, la resource-based view vede le
organizzazioni come eterogenee e proprietarie di un proprio
patrimonio di risorse.

Le risorse sono al centro del processo di creazione di valore delle

organizzazioni.
Le risorse organizzative sono costituite da un insieme variegato di
risorse: tangibili (fisiche e contabilizzabili: macchinari, eccetera) e
risorse intangibili (know how, marchio, competenze).

Il Framework “VRIN”( di Barney), ci dice che le risorse su cui porre

attenzione sono le risorse strategiche, che hanno al contempo 4 criteri
fondamentali:

  V: Valuable o risorse di valore, sono in grado di generare

opportunità o eliminare minacceper l’organizzazione.
   R: Rare sono le risorse rare, non facilmente rintracciabili
nell’ambiente. Le risorse di cui iconcorrenti non dispongono.
  I: imperfectly imitable , la risorsa non deve essere facilmente
imitabile dalle altreorganizzazioni.
  N: non substitutable, non deve essere facilmente sostituibile.

Ne consegue che la ricerca del vantaggio competitivo di

un'impresa dipende dall'implementazionedelle sue
caratteristiche distintive.
La logica strategica è costituita dallo sviluppo delle risorse e delle
competenze necessarie adaffrontare il contesto ambientale.

Le tipologie di ambiente

Le tipologie di ambiente sono due:

1. l’ambiente generale
2. l’ambiente operativo (sottoinsieme).

1. Ambiente generale = per ambiente generale intendiamo il macro-

contesto generale: politico, normativo, tecnologico, economico,
naturale, sociale, demografico, eccetera. Ha un impatto indiretto
sull’organizzazione, anche se questo impatto può essere drammatico.
Non può essere modificabile dall’organizzazione.

l'ambiente generale è composto da numerosi fattori:

 - fattori culturali: comprendono le ideologie, i valori e le norme

sociali. Da qui

l'importanza del paese, e della conseguente cultura nazionale, in

cui le organizzazioni

operano.

 - fattori tecnologici: si riferiscono a livello di avanzamento

scientifico e tecnologico

dellasocietà, incorporato in impianti, attrezzature, infrastrutture,

comunità scientifica.
 - fattori educativi: richiamano il livello generale di
alfabetizzazione della popolazione, il sistema scolastico di un
paese, la percentuale di persone che possiede un elevato livello
di

competenze e di specializzazione.

 - fattori politici: riguardano il clima politico di una società,

nonché il grado di

concentrazionedel potere politico, il sistema dei partiti, la

gestione della cosa pubblica.

 - fattori legali: considerazioni basilari di tipo costituzionale, la

natura del sistema legale, la giurisdizione, la tassazione e il
controllo delle organizzazioni. Con particolare enfasi

sulleleggi che regolano le questioni economiche: quali il diritto

commerciale del lavoro.

 - fattori naturali: richiamano l'importanza della natura, delle

risorse quali il clima e i fenomeni di stagionalità, ossia le
caratteristiche fisiche del territorio, geografiche in cui

l'organizzazione opera.

 - fattori demografici: risorse umane disponibili nella società, la

loro quantità e la loro

distribuzione in termini di: età genere e altre caratteristiche, oltre

che la concentrazione e

urbanizzazione della popolazione.

 - fattori sociologici: struttura di classe, mobilità sociale,

definizione dei ruoli sociali, usi

ecostumi, movimenti di opinioni.

 - Fattori economici: riguardano il contesto macro-economico, il

sistema bancario, di
 finanzapubblica, le caratteristiche del consumo. Comprendono
inoltre elementi quali: il livello di importazioni ed esportazioni, il
tipo di organizzazione economica, il grado di competitivitàdi un
settore.

I suddetti fattori, operano in strettissima connessione reciproca

influenzandosi a [Link] porzione di ambiente è detta
generale e non è modificabile dall'organizzazione.

1. Ambiente operativo = L’ambiente operativo (task enviroment) è un

sottoinsieme dell’ambiente generale in cui l’organizzazione decide di
operare. Comprende tutti gli stakeholders che hanno a che fare
direttamente con l’organizzazione: clienti, concorrenti
attuali/potenziali, fornitori, enti pubblici, gruppi di interesse. Ha un
impatto diretto sull’organizzazione. È diverso per ogni organizzazione.
Data la presenza di una chiara relazione di scambio tra
l'organizzazione ed il suo ambiente operativo, quest'ultimo di
frequente è definito ambiente transazionale.

Le sfide connesse all’analisi dell’ambiente esterno

La gestione della relazione tra organizzazione e ambiente è molto

complessa per: L’individuazione dei confini organizzativi: difficoltà nel
tracciare i confini dell’organizzazione. Nel gestire la relazione tra
organizzazione e ambiente dobbiamo, inoltre, un continuo processo di
raccolta e analisi delle informazioni e i limiti cognitivi che gli umani
hanno nell’elaborarle.

L’individuazione dei confini organizzativi :

Nell’individuazione dei confini organizzativi si possono utilizzare molti

criteri diversi, utilizzabili congiuntamente:

o Interessi dei membri organizzativi: obiettivi dell’organizzazione e dei

suoi attoriorganizzativi.

o Transazione: poniamo l’accento sulle transazioni controllate

dall’organizzazione, secondouna relazione di autorità.

o Processi di trasformazione: in base a ciò che è la tecnologia, gli

input, gli output, gli attoridel processo si individuano i confini
organizzativi.

o Vertice aziendale: definizione dei confini organizzativi come scelta

del management. Sono gli individui che in ultima analisi, definiscono i
confini dell’organizzazione. Gli

ambientidelle organizzazioni sono in gran parte inventati dalle

organizzazioni stesse.

I limiti cognitivi nell’utilizzo delle informazioni

Nella raccolta e analisi delle informazioni dobbiamo riconoscere i limiti

cognitivi degli attori organizzativi nell’utilizzo delle informazioni.
Le valutazioni circa i confini organizzativi sono demandate a soggetti,
individui che, secondo un'analisi critica, si occuperanno di
comprendere come può essere definito l'ambiente esterno e quali
componenti ne fanno parte.

Tuttavia, tale processo di valutazione è inevitabilmente condizionato

da numerose informazioni che tali soggetti dovranno essere capaci di
raccogliere, analizzare e, successivamente interpretare.
Ma ci sono alcuni ostacoli ad impedire all'essere umano di portare a
termine questo processo in maniera efficace:
o Difficoltà ad individuare rapporti di causa-effetto,
o Razionalità limitata (Simon): Il soggetto prenderà in esame solo
alcune delle potenzialmente

infinite informazioni analizzabili, presterà attenzione ad un limitato set

di evidenze, trascurandone molte altre; inoltre, tenderà a considerare
le ali solo alcuni dei fatti accaduti, assegnando minore rilevanza altri.

o Distorsioni nel processo cognitivo (framing, eurismi): scorciatoie

della mente, informazioni in linea con la nostra mente.

  Il framing è la modalità con cui il soggetto struttura il

problema. Il termine richiama l'inevitabile processo secondo cui
un soggetto attribuisce un significato a parole, frasi, informazioni
in derivazione delle sue percezioni, favorendo certe
interpretazioni e scoraggiando altre. Gli individui assumono le
loro decisioni in base alla modalità con cui i problemi da risolvere
vengono da loro incorniciati: dall'inglese frame significa,
appunto, cornice. Dando enfasi ad unaspetto anziché ad un altro.
Il decision-maker potrebbe prioritariamente concentrarsi su
alcuni aspetti rischiando così diprodurre una decisione poco
efficace. In risposta a questo rischio spesso le organizzazioni
coinvolgono nel processo decisionale più di unasola persona. Un
caso è quello di richiedere l'opinione di persone esterne, con
esperienze diverse e prospettive non prettamente legate
all'organizzazione.
  L’utilizzo di eurismi, ossia delle scorciatoie decisionali, delle
regole o procedure mentali che i soggetti tendono ad utilizzare in
situazioni di incertezza. Eliminando gran parte dello sforzo
cognitivo.

Il loro utilizzo può impattare negativamente sulle decisioni

organizzative, in quanto essi inducono a privilegiare l'utilizzo
delle informazioni che risultano più vivide, oppure facili da
ottenere da ricordare, esponendo così il processo decisionale al
rischio di scarsa efficacia.
In risposta a questi rischi le organizzazioni possono avvalersi,
 durante la valutazione dei problemi connessi alla relazione con il
proprio ambiente, delle cosiddette unità di confine.

Si tratta di unità organizzative, che intrattengono rapporti diretti

con l'ambiente: unità approvvigionamenti, unità risorse umane,
unità di ricerca e sviluppo.
A tali unità potrebbe essere concessa maggiore autonomia
decisionale, affinché esse possano contribuire in misura più
estesa al governo delle relazioni con l'ambiente.
Per risolvere questi limiti organizzativi si possono adottare,
quindi, diverse soluzioni:

 L’inserimentodiunitàdiconfinetral’organizzazioneel’ambiente.

 Inglobare nell’organizzazione dei consulenti esterni

L’incertezza ambientale

La relazione tra organizzazione e ambiente assume rilevanza perché

l’ambiente è fonte di incertezza, che rende difficile prendere decisioni
organizzative. Questo per la difficoltà di prevederel’evoluzione
dell’ambiente e il rischio di fare scelte sbagliate.
Ad un livello più ampio Lawrence e Lorsch (1967) ritengono che
l’incertezza ambientale derivi dall’equilibrio di 3 elementi:

1. Mancanza di informazioni chiare

2. Possibilità di ottenere un feedback dall’ambiente soltanto nel
medio-lungo periodo

(in risposta alle azioni dell’organizzazione)

3. incertezza generale relativa alle relazioni di causa-effetto tra

organizzazione e ambiente

L'incertezza, identifica, quindi, uno stato in cui i decision-makers non

dispongono di sufficienti informazioni riguardo ai fattori ambientali,
riscontrando significative difficoltà a prevedere i cambiamenti esterni.
L'incertezza aumenta il rischio che le risposte dell'organizzazione
[Link] grado di incertezza ambientale che le organizzazioni
devono fronteggiare è determinato da 2 elementi:
   la difficoltà della situazione da affrontare, ossia della decisione
da assumere, dipendente dal grado di dinamicità dell'ambiente.
  l'abilità e le risorse a disposizione di chi assume le decisioni per
la risoluzione della contingenza da affrontare

Fondato su considerazioni analoghe è il contributo di Scott

(1981) il quale afferma che l’incertezza ambientale sia il risultato
di 2 dimensioni:

1. Fonte di informazioni
2. Fonte di risorse

L’incertezza ambientale sarà il risultato della loro interazione.

1. Ambiente come Fonte di Informazioni = più informazioni ho meglio

posso gestire

l’incertezza. L'ambiente visto come fonte di informazioni pone

l'organizzazione nella condizione di rintracciare le soluzioni mediante
cui ridurre al minimo la dipendenza rispetto all'ambiente circa le
informazioni di cui essa necessita. La quantità, tempestività ed
affidabilità delle informazioni che da esso l'organizzazione può
reperiresono a loro volta condizionate da alcune sue caratteristiche.
Le caratteristiche rilevanti sono:
o Aggregazioneeorganizzazionedegliattori:gruppiinformalieformali.
L'aggregazione dell'ambiente definisce la misura in cui gli attori che
ne fanno parte sono legati non solo da relazioni con l'organizzazione,
bensì anche da rapporti tra di loro.
i benefici che un ambiente aggregato assicura all'organizzazione sono
amplificati qualora lerelazioni tra gli attori siano governate da forme
organizzative stabili: consorzi, associazioni.

o Dinamismo e Prevedibilità: misura il livello di instabilità

dell’ambiente e la difficoltà nel prevederne le evoluzioni, abbiamo
settori dinamici (high- tech) oppure stabili(alimentari).

o Ampiezza e omogeneità dell’ambiente (Complessità): deriva dalla

numerosità degliattori con cui si interagisce e la loro eterogeneità. Più
numerosi sono gli attori e più diversi sono tra loro, più sarà difficile
reperire informazioni utili. L’elemento quantitativo appena citato
diventa ancor più interessante se viene considerato in base al grado di
omogeneità che gli elementi dell’ambiente presentano. Molti autori
tendono a catalogare le due caratteristiche citate (Ampiezza ed
omogeneità) sotto un’unica etichetta ossia quella della complessità
/semplicità dell’ambiente. A tale proposito, Emery e Trist (1965) la
definiscono come una dimensione che rispecchia la diversità
dell’ambiente, ossia il numero e la stessa diversità degli elementi
esterni rilevanti per l’attività dell’’organizzazione. In merito a ciò ci si
aspetta che:

 Un ambiente complesso, sia caratterizzato da tanti elementi

sterni diversi che influenzano l’organizzazione
 Un ambiente semplice, sia caratterizzato da pochi elementi
esterni simili tra loro che influenzano l’organizzazione.

Per comprendere la complessità della relazione organizzazione-

ambiente, Emery e Trist, mettono a sistema 2 dimensioni:

  Tasso di cambiamento dell’ambiente (sarebbe l’altezza), ossia

la rapidità con cui essop si evolve
  Forza delle connessioni tra ambiente ed organizzazione
L’incrocio di queste due dimensioni da vita da una matrice, con 4
distinte tipologie di ambiente:
1. Ambiente calmo ad avvenimenti casuali = (bassa forza delle
connessioni, e basso tasso di cambiamento) all’interno di questo
ambiente, opportunità e minacce sono distribuite in modo
casuale e l’incertezza ambientale è molto bassa e prevedibile. I
manager tendono ad adottare strategie che mirano a controllare
le incognite dell’ambiente. Esso è l’ambiente più semplice.
2. Ambiente calmo ad avvenimenti raggruppati = ( alta forza delle
connessioni e basso tasso di cambiamento) è un caso più
complesso, in quanto, opportunità e minacce, emergono in
gruppo. Ciò significa che il tentativo di cogliere determinate
opportunità ti porta ad andare in contro al rischio di riscontrare
delle minacce connesse a tali opportunità. Le strategie dei
manager sono quelle di selezionare attentamente gli obbiettivi
da raggiungere, stabilendo un ordine di priorità e sviluppando le
competenze necessarie al rispetto di tale ordine.

3. Ambiente disturbato e reattivo ( “ a somma zero”) = (bassa forza

delle connessioni e alto tasso di cambiamento) all’interno di
questo ambiente ci sono numerose organizzazioni simili tra loro
le quale rendono importante la tipologia di strategia adottata sia
per la caratteristica che per la tempestività con cui essa viene
 utilizzata. Le organizzazioni operando nel solito ambiente
mireranno ad avere lo stesso spazio competitivo. Le
organizzazioni che si trovano in questo ambiente devono tenere
conto delle tattiche che gli consentono di anticipare le azioni dei
concorrenti.
4. Ambiente turbolento ( “a somma non zero”) = (alta forza delle
connessioni e alto tasso di cambiamento) è un ambiente molto
complesso che identifica 3 elementi centrali che lo
caratterizzano:
1. Si hanno insiemi collegati di organizzazioni
2. Sihaunfortelivellodiinterdipendenzetralestrategieedilsistema
economico,politico

e gli interessi socio-culturali

3. Le organizzazioni devono fare investimenti in ricerca e

sviluppo per mantenere un alto

grado di competitività, rendendo più elevato il grado di

maturamento dell’ambiente.

SCHEMA:
2. Ambiente come Fonte di Risorse: l’obiettivo dell’organizzazione è
quello di ridurre ladipendenza dall’ambiente in merito alle risorse.
L’organizzazione intrattiene relazioni con

l’ambiente in due momenti: acquisizione di input, collocazione degli

output. Per risorse si intendono: sia input che output. In alcuni
ambienti ci sono attori che detengono pressoché l’intero controllo su
alcuni input. Ad esempio: brevetti, monopoli, Breda: ferro tranviario
pistoiese, artigianato calzaturiero che lavora perl’alta moda (Gucci,
Ferragamo, eccetera). Si crea un rapporto di dipendenza ed elevata
vulnerabilità. È importante gestire la relazione con l’ambiente per
rendersi indipendenti e meno vulnerabili. Due dimensioni ci aiutano a
gestire questo rapporto:

a) Disponibilità e ricettività: si riferisce alla disponibilità delle risorse

nell’ambiente di cui l’organizzazione necessita (framework VRIN:
rarità, non disponibilità). La disponibilità delle risorse dipende da
alcuni fattori :
   Possibilità di utilizzare risorse alternative ( ad esempio sistemi
tecnologici avanzati sostituiscono le risorse umane)
  Numero delle organizzazioni che competono nell’ambiente per
accedere alle risorse. Più elevata è la competitività più le risorse
saranno scarsamente disponibili.
  La natura delle risorse di cui l’organizzazione ha bisogno, ossia
se si tratta di risorse naturali per cui la quantità è limitata,
diventa più difficile ottenerle

La ricettività è la capacità dell’ambiente di ricevere i prodottio

servizi (output) dall’organizzazione e collocarli sul mercato. Si
collega con l’efficacia organizzativa. Competitività: numero di
imprese che operano in un settore.

b)
Concentrazione:essavalutaladensitàdegliattoricheoperanoinunam
biente,descrivese esistono e quante sono le fonti di risorse di cui
ho bisogno. Possiamo avere alta concentrazione quando, dal lato
della domanda, ci sono pochissimi fornitori che servono una
piccola porzione di mercato o, dal lato dell’offerta, gli stessi attori
condividono una piccola porzione di fornitori. Un ambiente si dice
fortemente concentrato quando vi sono barriere all’entrata che
prevedono di effettuare grosse somme di investimenti per
entrare all’interno del mercato e maggiore difficoltà nel reperire
risorse. Un esempio è il settore per la costruzione di motori per
aerei. Viceversa, un ambiente a bassa concentrazione, ossia
maggiormente disperso, è ad esempio rappresentato dal settore
alimentare.

L’organizzazione deve apprendere e gestire la relazione con

l’ambiente continuativamente. I limiti cognitivi possono essere
mitigati attraverso l’esperienza.

L’azione strategico-organizzativa nei confronti dell’ambiente : le

decisioni relative alla strategia
Una volta che l’organizzazione è consapevole del ruolo che ha
all’interno dell’ambiente diventa essenziale sapere come essa
modifica le proprie strategie in base alle dipendenze ed ai vincoli che
l’ambiente impone. Elencheremo 4 azioni strategiche attribuibili dalle
organizzazioni :

1. Le strategie competitive = esse sono uno strumento di cui i

manager si servono per rivedere gli ambiente con cui interagiscono al
fine di migliorare la propria posizione competitiva ( modello di Porter ).
Le più note strategie competitive sono quelle proposte da Miles e
Snow (1978), secondo i quali si ha 4 orientamenti strategici che le
organizzazioni possono adottare :

c) Difensore (Defender) : Politica di prezzi aggressiva, abbattere i

costi, alta efficienza. Si dà priorità alle attività di controllo e
pianificazione delle attività. Processo di trasformazione
standardizzato. Ad esempio: Mc Donald. Si adatta agli ambienti stabili.

d)
Sviluppatore(Prospector):Cercadiinnovare,crearenuoviprodottieservizi,
standosulla frontiera tecnologica. È colui che cerca di innovare, focus
sull’exploration. L’obbiettivo primario è l’efficacia. Il rischioè quello di
avere costi elevati di ricerca e sviluppo e che non si sfrutta al meglio il
patrimonio di conoscenze (poca o bassa exploitation). Si privilegia il
marketing e la ricerca e sviluppo, aree che incidono maggiormente
nelle decisioni. In termini di ambiente si adatta negli ambienti
dinamici.

5. e) Analizzatore (Analyzer): intermedia tra il difensore e lo

sviluppatore. Le organizzazioni fannosia prodotti consolidati che
nuovi. Il punto di forza è l’innovazione. Un esempio di struttura
organizzativa è quella divisionale (tecnologia/prodotto/mercato).
Tendono a combinare exploitation( sviluppo) e exploration
(ricerca) sui prodotti di lancio.
6. f) Adattatore passivo (Reactor): non è realmente una strategia,
ma un adattamento passivo alle condizioni ambientali.
L’adattatore passivo è uno stato in cui si subisce l’ambiente
senza preparazione.

Nel ciclo di vita di un’organizzazione spesso, possiamo ritrovare tutte

le diverse strategie
2. La ricerca del prestigio (Thompson 1967) = le strategie miste
( ossia, quelle dell’Analizzatore e dell’ Adattatore passivo)
rappresentano un modo per bilanciare i rischi in diverse parti
dell’ambiente. In merito a ciò, ossia al rischio di instabilità, Thompson
(1967) propone la ricerca del prestigio come una strada alternativa da
percorrere affinché le organizzazioni possano tentare di garantirsi una
stabilità all’interno di un ambiente competitivo. Il prestigio implica la
creazione di un’immagine favorevole agli occhi dei sostenitori più
rilevanti presenti nell’ambiente, al fine di affermare l’organizzazione
rispetto alle altre. Un esempio sono le Università le quali possono
essere considerate alcune più prestigiose di altre. Al fine di creare
un’immagine di prestigio essa un’organizzazione dovrà spostare
l’attenzione su una competizione fondata sulla qualità del prodotto o
servizio offerto. Una strategia di prestigio richiede tempi lunghi. Il suo
obiettivo è quello di garantire un’immagine stabile, ossia quella di
essere i migliori nel settore, per un arco di tempo lungo.

Peter e Waterman (1982) suggeriscono alcuni step che fanno si che

l’organizzazione mantenga nel tempo un’immagine di prestigio:

1. a) Starevicinoalcliente=attenzioneaibisogniedinteressidelcliente
2. b) Dare un focus chiaro all’attività = mantenere i propri business
focalizzati sulle loro

conoscenze e competenze, riconoscendo i propri limiti.

3. c) Definire una leadership = ossia essere dotate di una visione

chiara della direzione di

crescita della compagnia.

Il rischio di queste strategie è quello di focalizzarsi eccessivamente sui

benefici che derivano dall’associazione con una immagine prestigiosa
ossia con un leader. Un esempio lo sono le associazioni di volontariato
supportate da persone prestigiose diventando dipendenti da esse.

3. Adozione di figure e ruoli organizzativi strategici = Per meglio

gestire la relazione con l’ambiente si creano delle unità ad hoc:

1. a) Unità cuscinetto: cerca di assorbire i rischi dell’incertezza

ambientale. Supportano la parte operativa ossia il nucleo
 operativo nello svolgimento del proprio compito in maniera
efficiente. Ne sono un esempio: ufficio acquisti che si occupano
dell’acquisizione delle risorse, ufficio risorse umane
2. b) Ruoli di confine: le attività di questi ruoli hanno per oggetto lo
scambio di informazioni finalizzato a rintracciare ed acquisire dati
sui cambiamenti in corso o futuri dell’ambiente, affinché esso
possa essere dominato. Incidono sulla parte strategica. Ad
esempio: analisi di mercato, le unità di ricerche di marketing e
ricerca e sviluppo.
3. c) Business intelligence: analisi di mercato attraverso l’impiego
di sistemi tecnologici sofisticati. Ad esempio: analisi big data.

4. le strategie cooperative = Si rendono necessarie quando c’è un

forte dinamismo ambientale. Si cerca di cercare sinergie e fare leva
sulle interdipendenze. Il fine è generare delle condizioni di supporto
specifico. Attraverso:

  Contrattazione: riguarda un accordo formale su base

contrattuale (partnership): relazioni tra organizzazioni su base
formale. Anche in questi casi ha un ruolo centrale la fiducia che
governa le relazioni tra le organizzazioni.
  Coalizione: casi di alta ambiguità tecnologica. Accade nei
settori altamente dinamici (high-tech), ha senso mettere insieme
le risorse. Cooperano le organizzazioni con risorse
complementari. Ad esempio: joint-venture, in cui viene creata
una nuova impresa da due organizzazioni.
  Cooptazione (CdA concatenati): caso in cui le organizzazioni
inglobano soggetti esterni tra i membri. Si cerca di avere
informazioni da un professionista interno sull’ambiente. Il rischio
è che questo soggetto spinga l’organizzazione verso i propri
interessi, perdita del managament di autorità (conflitto di
interessi).

Il modello di BURNS e STALKER (1961)

Secondo questo modello, le organizzazioni possono assumere 2
configurazioni, al fine di gestire il loro rapporto con l’ambiente:

1. Sistemi meccanici = riguardano le strutture burocratiche.

Chi svolge un determinato ruolo non potrà occuparsi di
 compiti che non rientrano nel suo stesso ruolo. Questi
sistemi mirano a mantenere una produttività stabile,
elevata efficienza ed elevata prevedibilità delle richieste
dell’ambiente. Il rischio connesso all’utilizzo di questi
sistemi è quello di una elevata rigidità, ossia di essere
incapaci di adattarsi all’evoluzioni dell’ambiente.
2. Sistemi organici = il punto di forza di questi sistemi è la
flessibilità. Questi sistemi vengono utilizzati quando
l’ambiente è più dinamico ed i problemi da risolvere sono
poco ripetitivi e difficili da prevedere. Anch’essi hanno dei
limiti, ossia nel prevedere le azioni che possono garantire il
monitoraggio ed il controllo. Uno dei limiti principale di
questo modello è quello di non catturare l’evoluzione
temporale degli avvenimenti.

Questo modello offre un approccio relativamente a come le

organizzazioni dovrebbero rispondere al proprio ambiente.

ESEMPIO TABELLA:

Il modello di LAWRENCE e LORSCH (1967)

Questi due studiosi conducono uno studio su dieci imprese che
operano in ambienti distinti, caratterizzati da differenti gradi di
dinamicità e incertezza, alla fine di questo studio dimostrano che le
organizzazioni adottano logiche distinte in termini di differenziazione
ed integrazione, al fine di fronteggiare le circostanze ambientali.

La differenziazione si riferisce al livello di specializzazione presente

nell’organizzazione. Dunque, un’unità organizzativa risulta altamente
differenziata quando è composta da molti esperti che, hanno
conoscenza specialistica nel proprio campo e, conseguentemente,
idee potenzialmente differenti. Secondo Lawrence e Lorsch le
organizzazioni dovrebbero dotarsi di un grado di differenziazione
coerente con il livello di incertezza ambientale da affrontare. Bassi
livelli di differenziazione saranno maggiormente appropriati laddove
l’ambiente sia omogeneo, ossia stabile e viceversa.

Per integrazione si intende la misura con cui l’organizzazione si serve

di meccanismi appropriati per coordinare, rendere coesi e far
collaborare i ruoli, le funzioni al fine di raggiungere gli obiettivi
collettivi. Assume forte rilevanza la connessione tra differenziazione
ed integrazione. Infatti, ad un maggior grado di differenziazione
dovrebbe corrispondere un elevato livello di integrazione interna. In
altri termini gli effetti della differenziazione danno vita ad un problema
di coordinamento, ossia alla necessità di garantire un’adeguata
comunicazione tra unità e sotto-unità interessate.

SCHEMA:
Le strutture differenziate sono anche quelle con maggiore bisogno di
porre attenzione alle esigenze di coordinamento:
SCHEMA:

La differenziazione induce ad una separazione tra soggetti e gruppi

che svolgono compiti e attività diverse, facilitando la creazione di
differenti linguaggi, percezioni e orientamenti tecnici che, a loro volta
possono trasformarsi in ostacoli alla comunicazione.

SCHEMA:
Il modello offerto da Lawrence e Lorsch consente di mettere in risalto
3 aspetti importanti:

1. a) Più un ambiente è complesso più richiederà che

l’organizzazione sia progettata in

modo da fornire unità altamente differenziate.

2. b)
Leorganizzazionicheoperanoinambientidiversiedinamicidevonoav
erefortilegami

sia interni che esterni per un ottimo coordinamento

3. c) Abbiamo un trade-off tra differenziazione ed integrazione.

CAPITOLO 3

3.1 La distinzione tra tecnologia e sistema tecnico

Le organizzazioni impiegano le tecnologie per migliorare il loro livelli
di efficienza, efficacia innovazione e qualità. La tecnologia definisce
alcuni vincoli alla progettazione e, insieme ad altri fattori, determina
un quadro di alternative di scelte possibili sulle forme che può
assumere l’organizzazione del lavoro.

La distinzione tra tecnologia e sistema tecnico (o tecnica).

3. Tecnologia, è un termine usato per indicare la “base di
conoscenza” sottostante l’attività di un’impresa e il sistema tecnico
adottato. La tecnologia:
richiama lo sviluppo sistematico di conoscenze relative a classi
omogenee di attività di trasformazione.
È il sapere scientifico, la conoscenza base

⁃ Sistema tecnico (o tecnica), si riferisce agli strumenti e ai mezzi

utilizzati dal nucleo operativo per trasformare input in output.
Ovvero si riferisce a quel complesso di “norme, frutto di studio e
esperienza, che regolano le attività di trasformazione, con riguardo
sopratutto all’uso degli strumenti appropriati e rendere più certi e
meno costosi, in termini di tempo e energie impiegati, i frutti del
lavoro”, finalizzati a migliorare l’efficacia e l’efficienza
dell’organizzativa.

L’organizzazione è un sistema tecnico creato dall’uomo per produrre

un insieme di oggetti, cioè beni e servizi necessari e desiderati.

3.2 I livelli di analisi della tecnologia

La tecnologia è:
4. Una dimensione strutturale della progettazione organizzativa che
ha un impatto primario, anche se non esclusivo, sull’efficienza e
sull’efficacia della produzione di beni e servizi.
5. Riguarda i processi tecnici di trasformazione di input in output
(mezzo-strumento) per raggiungere uno scopo, un obiettivo...

Si distingue la tecnologia principale dalla tecnologia ausiliaria.

Tecnologie principali (o core technology).
Fa riferimento alla dimensione tecnico-produttiva direttamente
connessa alla missione aziendale. Ad esempio la core technology di:
3. Un’impresa manifatturiera è il processo di produzione
4. Una banca commerciale è dato dalle attività di intermediazione
finanziaria…

Tecnologie ausiliarie, sono di supporto alle prime e comprendono:

⁃ Attività sussidiarie che aiutano indirettamente a preservare
missione aziendale e i processi produttivi principali (contabilità,
personale, logistica…)
⁃ Attività di adattamento all’ambiente (analisi della competizione,
ricerche di mercato…)
La tecnologia non è riferibile solo alla fase di produzione-
trasformazione, ma è presente anche in tutte le attività d’impresa
comprese quelle di input e output.
3. In input le tecnologie sono funzionali all gestione dei rapporti con
quella parte di stakeholder esterni e di ambiente con cui le unità
organizzative si confrontano al fine di acquisire risorse di valore. Ad
esempio: l’unità gestione dei materiali utilizza tecniche di
negoziazione per ottenere condizioni contrattuali favorevoli per
l’acquisto di beni o servizi, componenti da immettere direttamente
nel processo di trasformazione.
4. Nella fase di output, l’organizzazione utilizza primariamente
“tecnologie commerciali” che aiutano a collocare nel mercato i
prodotti e i servizi oggetto del processo di trasformazione, con
l’adozione di specifiche tecniche di vendita e servizi post-vendita.

3. Il processo di produzione utilizza tutte quelle tecniche,

macchinari o procedure di lavoro che consentono di generare valore
trasformando gli input in output.

Le imprese cercano di accrescere valore ottimizzando l’allocazione

delle risorse e migliorando la qualità dei risultati attraverso lo
sfruttamento delle tecniche di produzione e il miglior impiego delle
risorse umane. In questo senso le tecnologie ausiliarie, come la
formazione del personale, portano il loro contributo alla creazione di
valore se sono finalizzate a sviluppare le competenze con l’obiettivo di
integrarle al meglio con le altre tecniche adottate.

Un’organizzazione con un forte orientamento all’innovazione, che

vuole sviluppare prodotti e servizi sempre più avanzati, tenderà ad
adottare sistemi tecnici flessibili affinché sia in grado di favorire lo
sviluppo di nuove competenze.

Le forme organizzative “ambidestre” possono favorire lo sviluppo

dell’innovazione.
= forme organizzative che si caratterizzano per la simultanea
presenza di unità organizzative operative e unità organizzative
innovative, dedite alla generazione di idee innovative che dovranno
essere poi trasformate in innovazioni.
L’innovazione organizzativa dovuta all’introduzione della robotica
potrebbe condurre l’organizzazione a ridurre la discrezionalità in capo
alla mansione lavorativa. Ad esempio, caso di Amazon che ha
brevettato un braccialetto elettronico che indossano i magazzinieri,
per il tracciamento della posizione dei pacchi.

La tecnologia tende ad assorbire attività di routine, andando a

modificare il modo in cui il lavoro può essere svolto, ma anche la
natura stessa del lavoro e le sue competenze.
Alcuni economisti parlano dell’ipotesi della conseguente
“disoccupazione tecnologica”, data dal fatto che in numero sempre
più crescente di lavori saranno svolti dai robot nei prossimi anni,
evidenziando un rischio più alto di perdita di lavoro o di un calo
salariale.

Esperienza di Tesla. Permette di comprendere la necessità di

mantenere un equilibrio tra tecnologia e avanzata di intelligenza
artificiale e le attività che possono essere perseguite da un
dipendente ragionevolmente qualificato.
La tecnologia non è necessariamente un fattore sostitutivo dell’attività
umana: essa è semmai uno strumento di supporto e integrativo.
Le feniche innovative applicate alla produzione di massa permettono
di produrre una job semplification: vengono ridotte le varietà e la
difficoltà dei compiti svolti da una data persona. Inoltre l’introduzione
di sistemi tecnici avanzati consente un maggior livello di
responsabilità, autonomia, opportunità di crescita e sviluppo per il
lavoratore (job enrichment), oppure potrebbe avere un allargamento
delle mansioni (job enlargment).

Tecnologia: variabile esogena o endogena?

La tecnologia può essere vista come una Variabile esogena, cioè
indipendente dal sistema organizzativo:
⁃ Si sviluppa in ambienti esterni (tecno-scientifici) per produrre
conoscenze di base che potranno essere tradotte in nuove tecniche,
macchinari e metodologie.
⁃ L’impresa deve adattare la propria organizzazione alla tecnica
(vincolo) per garantire efficienza, efficacia e qualità.
Variabile endogena (dipendente), cioè riferita alla dimensione
cognitiva delle competenze distintive che si possono sviluppare
all’interno grazie al:
• Contributo delle unità di ricerca e sviluppo, (R&S, knowledge
management, etc.) o
• Mediante accordi o associazioni temporanee con imprese (es. Joint
Venture)
• Investimento esogeno.

Difficile definire i luoghi del suo sviluppo e quanto risulti vincolante

rispetto alla progettazione. Rimante la centralità di garantire la logica
della coerenza.
3.3 La complessità tecnologica e l’imperativo tecnologico. Gli
studi di Joan Woodward
3. Anni Cinquanta
4. Cento imprese manifatturiere nel South Essex
5. Programma di ricerca per contribuire al sistema dell’education
6. Mainstream: scuola nord-americana, scuola classica (il modo
migliore)

«Per un gruppo di ricerca espresso da un College che impiegava tanto

tempo e sforzi per insegnare temi di management, la (scoperta della)
mancanza di qualsiasi interrelazione fra il successo economico
e ciò che generalmente è considerato come solida struttura
organizzativa fu particolarmente sconcertante»
[Joan Woodward, 1975, p. 39]

Domanda di ricerca: Quali condizioni organizzative potevano produrre

i migliori livelli di rendimento e il successo economico dell’impresa?
3. Diverso approccio di analisi
4. Imprese raggruppate in base alla complessità del sistema tecnico
(tecnologia programmata - complessità tecnologica)
5. Dimensione aziendale variabile di controllo

RISULTATO: L’analisi evidenziò, in maniera sorprendente e in

controtendenza con le aspettative, che non vi era alcuna
corrispondenza tra la struttura organizzativa e il rendimento. La
struttura migliore per un’organizzazione (associata ad un miglior
rendimento e redditività) dipende dal tipo di tecnologia
utilizzata.

L’aspetto chiave per comprendere il criterio di classificazione utilizzato

dalla Woodward riguarda il concetto di tecnologia programmata,
che indica la possibilità e la facilità di prevedere ex ante le modalità
attraverso cui le attività operative trasformano gli input in output.
Poiché la tecnologia programmata rappresenta il “criterio di misura”
della programmatibilità del processo di trasformazione, ossia quanto
può essere controllato e prevedibile.

Vennero individuati alcuni tipi di complessità tecnologica delle

imprese e associati a 3 diversi sistemi tecnici-produttivi. La
classificazione dei sistemi di produzione secondo Joan Woodward:
5. Produzione unitaria o a piccoli lotti
6. Produzione a grandi serie o di massa
7. Processo a ciclo unico

3.3.1 Produzione unitaria o a piccoli lotti

Le aziende che adottano sistemi tecnicidi produzione unitaria o a
piccoli lotti si configurano come attività che soddisfano richieste di
prodotti fatti su misura, pezzi unici, lotti piccoli fatti su richiesta
specifica dei clienti.
Tipici esempi: produzione di abiti e camice sartoriali, produzione di
oggetti artigianali, l’attività di studi medici specializzati…

La produzione di questi sistemi è spesso guidata da richieste,

specificate dal cliente, che portano a definire prodotti e servizi
differenziati, eterogenei e con caratteristiche non standardizzate che
originano da processi produttivi con significative differenze.
Tutto ciò fa emergere una sostanziale prevalenza del fattore umano
sul grado di automazione del sistema tecnico.
Sono le competenze e le professionalità delle risorse umane coinvolte
nel lavoro che governano il processo produttivo, caratterizzato da un
sistema tecnico a bassa complessità. È difficile utilizzare procedure
standard e sofisticati sistemi o apparati di pianificazione e controllo.

Il processo di trasformazione è flessibile, dovendo riadattare

continuamente le tecniche alle specifiche richieste dei singoli clienti.
Ciò comporta, dal punto di vista organizzativo, elevati costi di gestione
dovuti proprio alla singolarità e imprevedibilità del processo di
trasformazione e alla necessità di realizzare prodotti su misura, che
rendono difficile programmare l’attività produttiva.

3.3.2 La Produzione a grandi serie o di massa

La necessità di realizzare grandi volumi di prodotti sostanzialmente
identici richiede alle imprese di ridurre gli alti costi di gestione della
produzione e aumentare il grado di prevedibilità, attraverso il
posizionamento delle capacità di controllo sul processo di lavoro.
Il prodotto è sostanzialmente standardizzato. Tipici esempi: l’industria
automobilistica, quella della pasta, le catene di fastfood…

Le caratteristiche della produzione a grandi serie o di massa possono

essere individuate nello sviluppo e nell’utilizzo di un sistema tecnico
produttivo specializzato e meccanicizzato, nella possibilità di creare
una routine nelle procedure, definire le specifiche attività da svolgere
e programmarle ex ante. A livello operativo nella produzione a grandi
serie o di massa le risorse umane mostrano un livello di qualificazione
più basso a quanto richiesto dalla tecnologia unitaria e che il ritmo del
lavoro è meno autodeterminato e controllato dal lavoratore.

Le organizzazione che producono per grandi serie cercano di

aumentare il livello di meccanizzazione con un utilizzo intensivo di
tecniche e strumenti, al fine di accrescere l’efficienza, ottenere un
risparmio sui costi di produzione e offre prezzi di vendita più bassi.

3.3.2 Processo a ciclo unico

La produzione di processo a ciclo unico prevede una serie di
trasformazioni svolte in sequenza che non presentano in maniera
distinta un inizio e una fine. I sistemi a processo continuo sono quelli
che raggiungono il più alto grado di complessità. Tipici esempi: quelli
delle imprese petrolifere, chimiche, dei rifiuti… il prodotto è
standardizzato e viene ottenuto con un sistema tecnico altamente
meccanizzato e automatizzato.
Molto spesso le risorse di trasformazione non sono visibili da parte dei
lavoratori che ne controllano il fluire attraverso strumenti
computerizzati.
Un lavoratore che opera in una raffineria dell’ENI non vede e non
svolge direttamente alcuni compiti di trasformazione operativa, ma
governa le macchine che lo fanno al suo posto.

Il ruolo delle persone è prevalentemente quello di controllare e

monitorare l’efficiente funzionamento del sistema di trasformazione
attraverso l’ausilio di apposite strumentazioni tecniche.
L’intervento umano avviene per eccezioni, quando si verificano
anomalie o malfunzionamenti nel sistema che richiedono di essere
prontamente affrontati e risolti per mantenere la continuità del
processo.

Il sistema tecnico a ciclo continuo è un sistema altamente efficiente,

con un maggiore livello di automazione, più facilmente programmabile
e prevedibile e facile da controllare.
Considerato il rapporto di impiego manodopera/ capitale esso ha costi
produttivi più bassi rispetto ad altri sistemi di produzione.

3.3.4 L’influenza della tecnologia sulla struttura: l’imperativo

tecnologico
Le ricerche condotte dalla Woodward dimostrarono come la
tecnologia impiegata influenzasse la struttura stessa
dell’organizzazione in termini di diversità nella configurazione delle
variabili progettuali, e diedero vita a quello che viene definito
imperativo tecnologico.

Le differenze sistematica riscontrate nelle strutture organizzative,

erano associate al sistema tecnico adottato che, quindi, condizionale
le scelte di progettazione organizzativa.

All’aumentare della complessità tecnologica aumentavano i livelli

gerarchici delle organizzazioni e l’ampiezza di controllo della Direzione
Generale.
Nelle imprese che operano con tecnologia a ciclo continuo, l’alta
programmabilità e prevedibilità delle attività e la controllabilità del
processo di trasformazione, unita all’alto costo delle conseguenze su
possibili imprevisti o guasti portavano le imprese ad aumentare il
controllo da parte dei capi sugli operatori della linea produttiva.
L’organizzazione tende ad aumentare il monitoraggio del
funzionamento del sistema tecnico per controllare il sorgere di
eventuali imprevisti e porvi rimedio prima che questi generino danni
irreparabili.

3.4 le varietà tecnologiche nella dinamica delle relazioni

organizzative. Il contributo di James [Link]
James [Link], sociologo e docente di Business Administration
alla Indiana University pubblicò nel 1967 Organizations in Action. Il
suo contributo sulla razionalità tecnica si fonda sul modello dinamico
dei sistemi aperti e pone al centro della riflessione teorica le
interdipendenze fra attività tecniche di trasformazione.

I sistemi organizzativi, secondo l’autore, sono costantemente

sottoposti a 2 tensioni tra loro contrastanti:
⁃ La prima tensione richiede che l’organizzazione crei le condizioni
affinché il sistema tecnico possa operare secondo criteri di
razionalità tecnica. (Stabilità)
⁃ La seconda è una “forza disgregante” esercitata dall’ambiente,
generatore di incertezze.

La tecnologia, secondo Thompson, è rappresentata dall’insieme delle

credenze umane circa la capacità di alcune attività di produrre
determinati effetti desiderati. Emerge dunque la dimensione
soggettiva implicita nella tecnologia come fattore che influenza i
processi di scelta dell’attore organizzativo.
In sostanza sono lo stato e il livello di conoscenza posseduti
dall’uomo, in un dato momento storico e in una determinata
situazione, a determinare la scelta delle variabili e delle modalità di
manipolare le stesse per conseguire un risultato desiderato.

La razionalità tecnica di un progetto organizzativo può essere valutata

e analizzata sulla base di due distinti criteri:

⁃ Strumentale: Thompson considera questo come prioritario, in

base a tale criterio un progetto organizzativo raggiunge il suo livello
di massima razionalità tecnica quando, sulla base delle credenze e
delle conoscenze disponibili all’organizzazione, sono perfettamente
note le relazioni causa-effetto tra le azioni di trasformazione poste in
essere per raggiungere un determinato risultato e il suo effettivo
conseguimento.

2. Economico: relativo al dispendio di mezzi e risorse connessi con

l’impiego di quella procedura. Thompson giustifica l’idea che il
criterio economico è secondario: solo una volta che saranno note le
relazioni che legano le attività intraprese con il risultato desiderato,
sarà possibile analizzare il costo delle risorse investite per il suo
conseguimento e valutarne il suo livello di economicità.
3.4.1 La classificazione della tecnologia in varietà
tecnologiche
Per Thompson la comprensione dell’azione organizzativa e della
progettazione ruota attorno alla tecnologia. Egli sostiene che le
organizzazioni sono create proprio per implementare tecnologie che i
singoli individui da soli non riuscirebbero a mettere in atto.

Vengono individuare 3 differenti tipologie di tecnologie o sistemi

tecnici:

⁃ Tecnologia di concatenamento o a collegamento lineare

(long-linked technology): si presenta come un’interdipendenza
seriale che corrisponde in sostanza alle tecnologie di produzione di
massa e a ciclo continuo individuate dalla Woodward, come per
esempio quelle dei prodotti chimici o delle automobili.
L’interdipendenza seriale implica che un’azione Y possa essere
realizzata solo dopo che sia stata completata un’antecedente
azione X, dalla quale Y dipende. Questa tecnologia non consente a
un singolo dipendente di operare in maniera autonoma e
indipendente. Le imprese che normalmente utilizzano questa
tecnologia sono mono-business. Grazie a ciò le imprese
accumulano un livello di esperienza tale da ridurre al minimo la
variabilità e i difetti della tecnologia. Gli operatori inseriti in un tale
contesto sono in genere meno qualificati e professionalizzati e
inoltre riescono meno a sviluppare un’autonoma capacità di
sviluppo delle proprie competenze

⁃ Tecnologia di mediazione (meadiating technology): ha la

funzione di collegare fra di loro clienti o utenti relativamente
autonomi nel contesto di uno scambio o di una transazione. Si
caratterizza per una certa interdipendenza tra le attività previste
nel flusso input, processo di trasformazione e output. Banche,
agenzie immobiliari e assicurazioni sono tutte organizzazioni che
ricorrono a tecnologie di mediazione. L’interdipendenza fra le
 attività è limitata e il singolo operatore o unità organizzativa può
svolgere il proprio task in maniera sostanzialmente autonoma. Ogni
componente organizzativa contribuisce in modo autonomo e
separato alla performance complessiva della propria unità o
organizzazione. La complessità di questo tipo di tecnologia risiede
nella necessità di raggiungere il risultato tramite standardizzazione:
deve operare con modalità standardizzate, ma anche
estensivamente.

⁃ Tecnologia intensiva (intensive technology): si caratterizza per

essere non standardizzabile e per prevedere una molteplicità di
tecniche capaci di determinare la trasformazione in un determinato
oggetto. Le attività di input, trasformazione e output sono
fortemente interconnesse e la selezione, combinazione e sequenza
delle stesse possono essere determinate anche dal feedback
proveniente dall’oggetto sul quale è applicata l’azione tecnologica.
Esse richiedono di impiegare e coordinare simultaneamente
specializzazioni e competenze diverse nello svolgimento delle
attività di trasformazione di un input in un unico output
personalizzato. Si pensi all’arrivo di un paziente al pronto soccorso
classificato in “codice rosso”. La situazione può richiedere
l’intervento di medici con tecniche specialistiche diverse che
applicano tecniche e conoscenze diverse sul paziente per
raggiungere a un risultato desiderato che, nello specifico, è
condizionato dal feedback ricevuto dal paziente stesso.
L’interdipendenza tra le parti organizzative coinvolte è intensa. Ne
consegue che in questo caso è molto più difficile pianificare a priori
una sequenza predefinita di attività, individuare regole o procedure
in grado di risolvere il problema. Il coordinamento delle attività di
una tecnologia intensiva è quindi più complesso e costoso.

3.4.2 La razionalità organizzata come risposta ai limiti della

razionalità tecnica
Le organizzazioni che operano secondo razionalità cercano di
acquisire il più possibile il controllo sugli elementi “perturbatori” della
tecnologia.

La massima razionalità tecnica nel significato ristretto e

meccanicistico (strumentale) viene concepita come un sistema di
logiche «chiuso», che accetta solo specifiche tecnologie che sono in
grado di funzionare secondo precisi principi prestabiliti senza
alcuna influenza di variabili esterne all’organizzazione.
Le tecnologie che operano secondo la massima razionalità tecnica
producono realmente i risultati desiderati.

Una simile situazione rappresenta un’astrazione teorica, in quanto la

realtà organizzativa difficilmente riesce a “tenere fuori” dal sistema
tecnico le influenze ambientali, umane e di altra natura, che esistono
e divengono generatori di incertezze e complessità non prevedibili.
Se l’azienda fosse un sistema chiuso il concetto di razionalità
tecnologica avrebbe senso ma, dal momento che l’azienda è un
sistema aperto, il sistema operativo è generatore di anomalie.
Dunque la razionalità tecnica da sola è insufficiente a spiegare
l’azione organizzativa. È qui che emerge il concetto di razionalità
organizzativa, che amplia quello di razionalità tecnica, perché
considera l’azione dei nuclei tecnologici in un sistema di logiche
aperto alle influenze delle variabili esogene.

Razionalità organizzativa: Essere consapevoli della continua

influenza esercitata sul sistema organizzativo da una serie di vincoli,
interni o esterni ad esso, capaci di influire sia sulle sue regole di
funzionamento che sugli scambi con l’ambiente

Constatato che non è possibile immaginare una chiusura dei nuclei

tecnologici, l’organizzazione può adottare una serie di manovre per
riuscire a salvaguardare la razionalità tecnica e raggiungere una certa
capacità di autoregolazione rispetto alle influenze esterne. Le
organizzazioni tendono a creare dei meccanismi di protezione degli
effetti perturbatori di tutte le variabili coinvolte, “circondando” il
sistema tecnico con componenti di input e output:

⁃ Sbarramento (buffering): azioni di protezione del nucleo tecnico

attraverso la costituzione di scorte in input e in output. Tale
possibilità, sebbene costosa, può essere compresa e applicata nel
caso di tecnologia manifatturiera di concatenamento. Dal lato
dell’input, l’organizzazione stocca materie prime in
approvvigionamento, per gestire la variabilità che può derivare da
un’irregolarità spazio-temporale dei processi di fornitura. Dal lato
degli output, è possibile operare con modalità speculari, avendo
 come riferimento i prodotti finiti. È evidente come ogni soluzione
implica dei costi per l’organizzazione, che deve valutare ogni
decisione secondo criteri di economicità.

⁃ Livellamento (smoothing): se ci sono difficoltà ad operare con

meccanismi di sbarramento, l’organizzazione opererà attraverso lo
smoothing, ovvero il livellamento delle transazioni in input e output.
Con lo smoothing le organizzazioni cercano di ridurre le fluttuazioni
ambientali. Il completo livellamento è, però, difficilmente
raggiungibile.

⁃ Anticipazione e adattamento: se non è possibile evitare o

attenuare la variabilità ambientale attraverso la pianificazione o la
programmazione, le organizzazioni, per salvaguardare i nuclei
tecnici, cercheranno di attuare processi di anticipazione e
adattamento. Le organizzazioni imparano dall’esperienza che le
fluttuazioni si presentano ciclicamente e quindi sono in grado di
anticiparle e pianificarle.

• Razionamento: quando i precedenti espedienti non riescono a

proteggere i nuclei tecnologici dalle incertezze e fluttuazioni
ambientali, le organizzazioni ridurranno volontariamente il loro livello
di efficienza adottato una qualche forma di razionamento, che
orienta la performance del sistema tecnico al soddisfacimento
parziale della domanda. Si tratta di soluzioni estreme che
l’organizzazione adotta in caso di inefficienza delle soluzioni
precedenti.

3.5 Le attività di routine e le attività complesse. Il contributo

di Charles Perrow
Il lavoro di Charles Perrow è un altro importante studio sulle relazioni
tra tecnologia e organizzazione, da lui elaborato nel corso degli anni
Sessanta.
Egli cerca di comprendere quali siano gli elementi determinanti della
complessità tecnologica. Il suo contributo considera la tecnologia
come variabile indipendente e la struttura come variabile dipendente.
In sostanza, egli non considera la prospettiva della “tecnologia
dominante”, ma pone in risalto le tante tipologie di tecnologie
utilizzate dalle diverse organizzazioni.
Perrow definisce la tecnologia come:
l’insieme di azioni che un individuo compie su un «oggetto» o un
materiale grezzo (può essere un essere vivente, umano o non umano,
un simbolo o un oggetto inanimato), con o senza l’aiuto di strumenti o
di congegni meccanici, al fine di apportare, in qualche modo, delle
modifiche.

Nel processo di trasformazione l’individuo che opera in una

organizzazione si relazione ed interagisce con altri individui; la forma
di tale interazione viene definita struttura e implica una
combinazione di rapporti che consentono il coordinamento e il
controllo.
Uno dei compiti chiave del dirigente è quello di cambiare, modificare o
mantenere tale struttura e per fare questo egli può utilizzare molte e
svariate tecnologie.
Tecnologia e struttura sono concetti diversi:
Tecnologia: azione dell’individuo sul materiale grezzo al fine di
modificarlo
Struttura: ha come riferimento la relazione e l’interazione con altri
individui necessarie per ottenere i mutamenti in un determinato
oggetto.

Come la complessità della tecnologia si relaziona con la struttura?

Quali elementi determinano la complessità tecnologica?
Quali caratteristiche ci portano a considerare alcune attività come
routinarie e altre come complesse?

Secondo Perrow due fattori, strettamente collegati alla struttura

organizzativa, aiutano a classificare le attività e le tecnologie come
routinarie o non routinarie.

1. Variabilità nel sistema tecnico: numero di casi eccezionali (cioè

problemi imprevisti e inattesi) nella trasformazione
dell’«oggetto» e riferisce la misura con cui gli stimoli provenienti
dall’agire organizzativo sono percepiti come familiari o non
familiari.
La realtà mostra situazioni molto differenziate ma, per comprendere il
fenomeno, argomentiamo osservazioni per estremi.
2. Analizzabilità delle attività di lavoro: natura del «processo di
indagine» (search process) che l’individuo intraprende ogni qual
volta nel lavoro si trovi a rispondere a delle situazioni impreviste
o eccezioni. I processi di indagine sono sempre azioni non
routinarie, eccezionali, intraprese dall’individuo. Non esistono
programmi predeterminati per questo tipo di azione. È possibile
individuare 2 tipi di processi di indagine messi in atto
distintamente e che possono essere classificati sulla base del
criterio dell’analizzabilità delle attività del lavoro:

3.5.1 Le differenti possibilità tecnologiche a livello di unità

organizzativa e le implicazioni per la progettazione
organizzativa
Considerando simultaneamente le due dimensioni precedentemente
analizzate e tenendo conto della frequenza e numero di eccezioni,
oltre che al grado di analizzabili dei problemi, è possibile individuare
una matrice che presenta 4 diverse tipologie di sistemi tecnici o
tecnologie.
Ciascuno di questi sistemi tecnici presenta caratteristiche proprie che
influenzano la progettazione e la struttura organizzativa.
I quadranti 2 e 4 rappresentano i “casi estremi” di configurazioni
tecnologiche e la linea tratteggiata segna uno schema
unidimensionale come continuum tra attività di routine e quelle non di
routine. Il modello suggerisce che le organizzazioni dovrebbero
adottare soluzioni che si muovono da modelli meccanici a modelli
organici.

Il numero di eccezioni della tecnologia (asse orizzontale della figura)

può aiutare a rappresentare la dimensioni della variabilità dei compiti,
classificata lungo una linea continua che va da poche molte eccezioni:
4. Maggiori sono le eccezioni, più alta è la variabilità delle attività,
dunque sarà minore per gli operatori la possibilità di adottare
standard e procedure operative per svolgere il lavoro. Chi opera in
situazioni di alta variabilità dovrebbe possedere un elevato livello di
professionalizzazione e di competenza.
5. Minori sono le eccezioni, più bassa è la variabilità. In questi casi
le attività vengono svolte quasi in modo automatico.

Concentrandosi sull’asse verticale possiamo individuare i tipi di

processi che gli individui attuano quando incontrano le eccezioni, i
problemi:
⁃ A un estremo abbiamo situazioni in cui la ricerca delle informazioni
e dei programmi disponibili nel bagaglio di esperienza del lavoratore
sono tali da produrre una risposta efficace alle eccezioni che si
presentano all’operatore.
⁃ All’estremo opposto troviamo situazioni in cui la ricerca e la
valutazione delle informazioni e dei programmi esistenti è
insufficiente a fornire indicazioni utili per trattare le eccezioni e i
problemi da affrontare.

I sistemi tecnici routinari del quadrante 4 si caratterizzano per:

⁃ Bassa variabilità dei compiti, poche eccezioni e grande disponibilità
di tecniche analitiche per analizzare le eccezioni che si presentano.
⁃ La presenza di ruoli molto formalizzati, flussi di trasformazione
stabili e standardizzabili così come procedure definite standard per
rispondere agli scostamenti e alle eccezioni del lavoro operativo.
⁃ Processo decisionale accentrato, le decisioni sono prevalentemente
prese dai manager e dagli operatori

Situazione opposta si ha con la tecnologia non di routine,

rappresentata dal quadrante 2
In questo caso avremo:
6. Molti casi eccezionali e poche tecniche disponibili per analizzarli
7. Attività complesse legate a situazioni inaspettate e sconosciute
8. Gran parte del tempo e dello sforzo dei lavoratori è dedicato alla
ricerca e all’analisi di soluzioni a problemi non noti, essi operano con
ruoli progettati in maniera flessibile e integrati tra loro in team per
affrontare efficacemente la complessità.
A differenze dei sistemi di routine, l’organizzazione del lavoro è meno
parcellizzata e standardizzata, perché l’attore organizzativo costruisce
le proprie opzioni di scelta relative a una situazione problematica
partendo da condizioni di contesto di difficile analizzabilità.
È il reciproco adattamento e la scelta di progettare la microstruttura
per gruppo, più che per posizione individuale, che consente ai
dipendenti di integrare le loro competenze per trovare soluzione ai
problemi complessi.
Il livello di conoscenza e competenza dei dipendenti diventa una
dimensione critica in questi tipi di sistemi tecnici, in quanto la capacità
di innovare trovare soluzioni ai problemi si basa anche sulle loro
conoscenze specialistiche.

Le altre due opzioni proposte dal modello di Perrow sono

rappresentate dal primo (attività di tipo artigianale) e dal terzo
quadrante (attività di tipo ingegneristico).

Nelle attività di stampo artigianale troveremo:

5. Bassa variabilità, potendosi manifestare poche eccezioni, che per
si qualificano con un basso livello di analizzabilità: le conoscenze e le
informazioni a disposizione sono insufficienti a generare programmi
di azione predefiniti per la risoluzione dei problemi. Gli attori
organizzativi devono essere in grado di sviluppare una nuova ricerca
di soluzioni e individuare nuove informazioni per riuscire ad
affrontare le che eccezioni che gli si presentano. L’alto livello di
competenza dei lavoratori consente loro di poter decidere con
autonomia circa le modalità con cui affrontare i problemi.
6. Metodi di analisi alternativi, all’esperienza, alla creatività e
all’intuizione risultano particolarmente importanti e prevalenti
rispetto alla programmazione.
Nonostante i progressi della tecnologia di produzione, i sistemi tecnici
artigianali sono sempre presenti nell’economia moderna.

Le tecnologie ingegneristiche si caratterizzano in maniera

speculare a quelle artigianali:
⁃ Presentano molte eccezioni, quindi alta variabilità e, allo stesso
tempo, alta analizzabilità delle attività.
⁃ Processi di lavoro che presentano spesso eccezioni adeguatamente
classificate per poter individuare programmi di azione standardizzati,
procedure e tecniche predeterminate.
Gli attori organizzativi possiedono le competenze specialistiche per
rispondere con efficacia alla variabilità, che si presenta
sufficientemente analizzabile e formalizzata.