LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

EBOOK OF THE RESEARCH PROGRAM

“THE ORGANIZATION WORKSHOP”

DOMENICO BERDICCHIA
UNIVERSITÀ DI FERRARA

GIOVANNI MASINO
UNIVERSITÀ DI FERRARA

Abstract
The concept of job crafting refers to behaviors through which workers, at all levels, proactively
change or reshape some significant aspects of their job to make it more coherent to their
preferences, attitudes, abilities and needs. In this volume, the authors review two decades of
theoretical and empirical research on job crafting. Furthermore, they examine some recent
wider organizational and social trends, such as the threat of new advanced technologies for
current jobs and the increasingly widespread aspiration for more independent and meaningful
work, while reflecting on the potential advantages of facilitating and encouraging job crafting in
a world of work characterized by such changes. Finally, the authors identify some key
challenges that job crafting studies will have to face in the near future in order to make job
crafting more practically relevant for work organization and human resource management.

Keywords
Job crafting; Work processes; Proactive behavior; Human resource management, Organizational
action.
La sfida del job crafting, Berdicchia Domenico, Masino Giovanni. Bologna: TAO Digital Library,
2023.

Licenza: CC BY-NC-ND 4.0

© Copyright 2023 degli autori

ISBN: 978-88-98626-31-1
DOI: [Link]

The TAO Digital Library is part of the activities of the Research Programs based on the Theory of
Organizational Action proposed by Bruno Maggi, a theory of the regulation of social action that
conceives organization as a process of actions and decisions. Its research approach proposes: a
view on organizational change in enterprises and in work processes; an action on relationships
between work and well-being; the analysis and the transformation of the social-action processes,
centered on the subject; a focus on learning processes.

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- Contributions of particular relevance in the field which are already published but not easily
available to the scientific community.

The submitted contributions may share or not the theoretical perspective proposed by the Theory of
Organizational Action, however they should refer to this theory in the discussion.

EDITORIAL STAFF

Editor: Bruno Maggi

Co-editors: Francesco M. Barbini, Enrico Cori, Giovanni Masino, Massimo Neri, Giovanni Rulli,
Angelo Salento, Luca P. Vecchio

International Scientific Committee:

Jean-Marie Barbier CNAM, Paris Science of the Education

Vittorio Capecchi Università di Bologna Methodology of the Social Sciences
Yves Clot CNAM Paris Psychology of Work
Renato Di Ruzza Université d’Aix-Marseille Economics
Daniel Faïta Université d’Aix-Marseille Language Science
Vincenzo Ferrari Università degli Studi di Milano Sociology of Law
Armand Hatchuel Ecole des Mines Paris Management
Luigi Montuschi Università di Bologna Labour Law
Roberto Scazzieri Università di Bologna Economics
Laerte Sznelwar Universidade de São Paulo Ergonomics, Occupational Medicine
Gilbert de Terssac CNRS Toulouse Sociology of Work

ISSN: 2282-1023
[Link] – dl@[Link]
[Link]

Pubblicato nel mese di dicembre 2023

da TAO Digital Library – Bologna
DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

Introduzione1

Questa monografia riguarda uno specifico concetto: il job crafting.

L’espressione inglese non è di semplice traduzione, in italiano. Il termine job,
come è noto, significa “lavoro”, ed è inteso talvolta come mestiere o
professione, talvolta come singola attività lavorativa, o persino come singola
mansione. Il termine crafting, dal verbo to craft, è spesso tradotto con “fare o
costruire a mano”, o “creare in modo artigianale”. Peraltro, craft è usato anche
come sostantivo, e in questo caso assume significati non dissimili 2 , tra cui
“attività manuale” o “mestiere”, o “tecnica artigianale”, o “abilità, arte o
destrezza”. In sostanza, il termine craft, sia nella forma verbale, sia come
sostantivo, rimanda allo svolgimento di attività riguardanti il fare o il produrre
qualcosa in modo manuale, personalizzato, artigianale, sulla base di abilità
individuali.
Come tradurre, allora, l’espressione job crafting? Buone approssimazioni
possono essere espressioni quali: “personalizzazione del lavoro” o
“trasformazione del lavoro in modo personalizzato”. Nella letteratura
organizzativa, le concettualizzazioni disponibili descrivono il job crafting in
termini comportamentali, indicando con esso le circostanze in cui le persone
agiscono discrezionalmente al fine di modificare alcuni elementi del proprio
lavoro in base a proprie preferenze e finalità.
Così come per il termine job si può intendere sia un mestiere nel suo
complesso, sia una singola attività lavorativa, allo stesso modo il job crafting può
riguardare la trasformazione di un mestiere oppure di attività lavorative

1 Questa monografia è il frutto di un lavoro pienamente condiviso e integrato dei suoi autori, in
ogni sua parte. In modo indicativo, e senza che questo pregiudichi in alcun modo la piena
responsabilità di ciascun autore per l’opera nella sua interezza, è possibile attribuire a
Domenico Berdicchia i capitoli 1, 2 e 3, e a Giovanni Masino i capitoli 4, 5 e 6.
2 In realtà, il sostantivo craft può assumere anche significati per nulla pertinenti con il tema del

lavoro, tra cui “veicolo”, “imbarcazione” o “nave”. Su questi, per ovvie ragioni, non ci
soffermiamo.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

specifiche. Il riferimento alla manualità cui spesso il termine crafting si riferisce

è, in questo caso, metaforica: l’oggetto che è plasmato, modificato, trasformato
manualmente (cioè artigianalmente e individualmente) è il lavoro stesso.
L’enfasi è quindi sul fatto che il soggetto al lavoro decida di agire in modo da
plasmare il proprio lavoro secondo proprie preferenze e di propria iniziativa,
ossia di agire proattivamente. Quest’ultimo termine è importante per quanto
riguarda il job crafting, poiché indica che le scelte di modifica del proprio lavoro
da parte dei soggetti non sono imposte ma discrezionali. Nei capitoli successivi
forniremo e analizzeremo le specifiche definizioni proposte in letteratura; come
vedremo, ve ne sono più d’una, e circoscrivono il concetto ad alcuni
comportamenti ben identificati. In questa introduzione è sufficiente tracciare un
perimetro definitorio ampio al fine di identificare, ancorché
approssimativamente, il centro di gravità tematico di questo testo.
Il lettore probabilmente si starà chiedendo che cosa giustifica dedicare
una intera monografia a un concetto così specifico e, per certi versi, circoscritto.
Pensiamo che i dettagli della risposta a questa domanda si chiariranno nel
dipanarsi dei capitoli. Ma è certamente dovuta già qui, in questa introduzione,
una indicazione sul senso complessivo di quest’opera. Vi sono tre punti
essenziali da considerare.
Il primo punto è che il job crafting riguarda, a ben vedere, una questione
che, da sempre, occupa una posizione centrale nella riflessione sul lavoro e che
quindi, indirettamente o direttamente, concerne anche altri temi la cui
importanza va oltre l’ambito dell’organizzazione del lavoro in senso stretto: ad
esempio il benessere delle persone, la loro felicità, la sostenibilità economica e
sociale delle attività organizzate e, in particolare, delle attività lavorative. La
questione a cui ci riferiamo è spesso indicata in letteratura come l’autonomia
dei soggetti al lavoro. Poiché il concetto di job crafting riguarda comportamenti
proattivi, cioè intrapresi dai soggetti di propria iniziativa, in modo non
imposto, è chiara l’esistenza di un rapporto interessante con il concetto di
autonomia (anche se, come vedremo in seguito, non ancora sufficientemente
precisato e, per certi aspetti, problematico). E se è vero, come pensiamo sia

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evidente, che la questione dell’autonomia sia tuttora centrale nella riflessione

sul lavoro (attuale e futuro), allora diventa utile esplorare la letteratura sul job
crafting per capire se vi si trova un contributo utile o persino innovativo.
Il secondo punto è un corollario del precedente. In questo momento
storico, la questione dell’autonomia appare particolarmente interessante e
critica. Il titolo della monografia, “La sfida del job crafting” allude a ciò: vi sono
buone ragioni per pensare che, in questo momento, il lavoro umano si trova in
una fase di trasformazione che potrebbe influenzare lo sviluppo sociale ed
economico dei prossimi decenni. Proprio in ragione di questo possibile bivio, la
questione dell’autonomia è, ancora una volta, al centro della riflessione, perché
costituisce uno degli aspetti (non l’unico, naturalmente, ma certamente tra i più
importanti) che in modo più incisivo definisce e definirà, in futuro, la natura dei
processi di lavoro. Peraltro, è già stato così in passato, quando il mondo del
lavoro si trovò in peculiari fasi di transizione.
Per esempio, possiamo tornare al tempo della rivoluzione industriale e
dello sviluppo della prima proposta sistematica allo studio e alla progettazione
del lavoro, il taylorismo. Si può argomentare che il vero centro di gravità
dell’idea taylorista fosse l’obiettivo di aumento della produttività grazie proprio
dalla negazione dell’autonomia. In effetti, crediamo che questo sia uno dei modi
più efficaci e diretti di riassumere, in una sola frase, la dottrina taylorista. È una
dottrina che ha influenzato per oltre un secolo (e continua a influenzare
tutt’oggi, più di quanto non si sia soliti ammettere) il modo di pensare al lavoro,
sia nella teoria, sia nella pratica.
La rilevanza della questione dell’autonomia si può cogliere in una
seconda fase di passaggio, iniziata attorno agli anni 1970, quando una
(sedicente) nuova visione dell’organizzazione e del lavoro, il post-fordismo /
post-taylorismo, si propose come alternativa alla precedente. Era la dottrina del
toyotismo, della flessibilità, dell’allargamento dei compiti, dell’empowerment,
della persona trasformata da ingranaggio a risorsa umana. Riteniamo che si sia
trattato di una trasformazione molto meno sostanziale di quanto affermato
dalla retorica più diffusa, ma fu comunque importante perché contribuì a

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cambiare la narrazione manageriale sul rapporto tra uomo e lavoro. Anche in

questo caso, il riferimento alla questione dell’autonomia costituisce una chiave
interpretativa essenziale. Si può sostenere, infatti, che la logica post-taylorista
non si caratterizzò come un passaggio dalla autonomia negata all’autonomia
affermata e valorizzata (come si potrebbe dedurre dalla narrazione prevalente),
ma semmai alla autonomia contenuta e delimitata entro confini predefiniti,
spesso ristretti, e, in ogni caso, puramente strumentali al perseguimento di fini e
logiche manageriali – tanto che, come vedremo nel seguito del testo, vi sono
riferimenti teorici alternativi al mainstream organizzativo secondo i quali l’uso
del termine autonomia, in quest’ultima logica, è del tutto inappropriato. Ma il
punto è che, ancora una volta, la questione dell’autonomia al lavoro (prima
negata, poi cautamente tollerata e il più possibile contenuta, ancorché
retoricamente celebrata) è una chiave di lettura decisiva, forse persino la più
importante, per interpretare la storia non solo concettuale ma anche applicativa
del lavoro e della sua progettazione.
Oggi cogliamo vari segni che indicano il possibile approssimarsi di una
nuova fase di transizione, foriera di cambiamenti molto influenti, forse persino
epocali. Alcuni di essi sono già chiari e in atto, altri sono in fase embrionale ma
comunque sufficientemente evidenti da rendere necessaria una riflessione in
merito. E non sorprende che, ancora una volta, la questione dell’autonomia
costituisca una chiave di lettura fondamentale per leggere queste
trasformazioni e per immaginare gli scenari futuri possibili, più o meno
desiderabili. E siccome il job crafting è il concetto più strettamente connesso al
tema dell’autonomia che il mainstream organizzativo abbia portato alla luce e
ampiamente diffuso negli ultimi due decenni, diventa interessante discuterne
anche e soprattutto alla luce di queste trasformazioni in atto o imminenti. Quali
sono queste trasformazioni? Nella seconda parte del testo svilupperemo il tema,
ma qui anticipiamo alcune linee generali.
Il primo indicatore di una trasformazione in atto è la dematerializzazione
del lavoro e la sua emancipazione dai vincoli tradizionali di spazio di tempo. È
un processo non nuovo, che avviene già da almeno un paio di decenni, ma che

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avanza rapidamente e le cui conseguenze stanno diventando profonde e

pervasive; peraltro, è utile notare che l’epidemia Covid-19 ha contribuito ad
accelerare bruscamente il processo.
Il secondo indicatore (che, per molti versi, è correlato al precedente)
riguarda la possibilità di emancipazione del lavoro da vincoli gerarchico-
organizzativi tradizionali e il diffondersi di nuove forme di lavoro
indipendente, per esempio il cosiddetto freelancing. Anche questo non è un
fenomeno nuovo, ma si sta diffondendo rapidamente e già si possono osservare
effetti controintuitivi sulla capacità effettiva di auto-determinazione delle
persone al lavoro.
Il terzo fenomeno riguarda il rapporto sempre più problematico tra
lavoro e tecnologia, specialmente (ma non solo) alla luce dei recentissimi
sviluppi della cosiddetta intelligenza artificiale e altre tecnologie avanzate
simili. Anche questo non è un processo nuovo, tutt’altro: dal fordismo in poi la
sostituzione di persone con macchine è al centro del dibattito sul lavoro e,
parallelamente, al centro dell’attenzione di chi, concretamente, progetta le
mansioni e organizza il lavoro nelle imprese. Di nuovo c’è che la questione (o
meglio: il pericolo) della sostituzione appare, anche in questo caso, in forte
accelerazione, potrebbe riguardare cambiamenti qualitativi oltre che
quantitativi, e potrebbe diventare tanto pervasiva, ubiqua, ineludibile (persino
indispensabile, in una logica strettamente e tragicamente economica) da
rendere imprevedibili le conseguenze sul lavoro, sulle persone, sugli equilibri
sociali. Anche qui, l’autonomia è al centro di ogni possibile interpretazione:
sosterremo infatti che le implicazioni di questa nuova ondata tecnologica
potranno essere più o meno negative a seconda, per l’appunto, di come e
quanto il processo di sostituzione tecnologica impatterà sulla capacità di
autodeterminazione delle persone nel lavoro.
Dunque, ci sembra quanto meno plausibile che l’evoluzione del lavoro
possa trovarsi attualmente in un ulteriore periodo di svolta, un bivio, per
l’appunto, tra due tipi di esiti, come vedremo, assai diversi. E questa possibile
biforcazione scaturisce dalla accelerazione (in alcuni casi davvero rapida e

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improvvisa) di processi trasformativi che, pur già in atto da tempo, sembrano

essere sul punto di portare cambiamenti potenzialmente epocali.
Pensiamo che per riflettere sulle possibili direzioni del cambiamento sia
necessario, ancora una volta, riportare l’attenzione sull’autonomia, cioè sul
rapporto tra persona e lavoro, tra persona e organizzazione. Il job crafting, in
tutto questo, rappresenta un concetto che può aiutarci a ragionare su come
interpretare e orientare gli esiti possibili di questo processo.
Il terzo e ultimo punto, che giustifica un libro di approfondimento sul job
crafting può sembrare a prima vista paradossale, e riguarda il concetto stesso.
Su questo dobbiamo soffermarci brevemente, al fine di cogliere il senso di
questo testo.
La lunga storia del pensiero organizzativo si è progressivamente
arricchita di teorie, di proposte, di ricerche e di dibattiti sull’azione umana nei
contesti lavorativi. L’osservazione che le persone agiscono (anche) di propria
iniziativa nei contesti di lavoro, laddove possano e riescano, e che così facendo
cercano di migliorare le proprie circostanze, non è affatto nuova. Non è certo la
letteratura sul job crafting la prima a occuparsi della questione, tutt’altro. Si
possono usare termini diversi, ma la differenza tra proattività e informalità nel
lavoro, per citare un concetto risalente a contributi classici che precedono il job
crafting di molti decenni, se esiste, non è comunque tale da poter sostenere che
la letteratura sul job crafting ci offra una nuova scoperta o a un modo
sostanzialmente nuovo di comprendere l’azione umana nel contesto lavorativo.
Dunque, la ragione per cui vale la pena studiare e ragionare sul job crafting non
riguarda tanto la novità del concetto in sé (anche se, come vedremo, questa
letteratura offre comunque spunti interessanti), ma altre novità rilevanti. Le
vedremo in maggiore dettaglio nel seguito, ma qui anticipiamo gli ambiti.
Il primo aspetto da considerare è la grande quantità di studi empirici sul
job crafting realizzati dal 2001 (anno della prima stipulazione del concetto), e che
continuano a moltiplicarsi sempre più rapidamente. Questa massa crescente di
dati ed evidenze, peraltro arricchite da una buona varietà metodologica, genera
la percezione di una conoscenza che si accumula nel tempo e che,

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progressivamente, conduce a sempre maggiori certezze sui fenomeni indagati.

Si noti: sottolineiamo che si tratta di una mera percezione di conoscenza
cumulativa e di certezza, e con questo alludiamo al fatto che, nelle scienze
sociali, ogni fenomeno può essere interpretato in modi diversi a seconda della
postura epistemologica dell’osservatore, non importa quanta accumulazione di
dati osservazionali si renda disponibile. Ma ciò che qui è importante
riconoscere è proprio l’effetto di percezione diffusa: la letteratura empirica sul
job crafting è stata in grado di generare l’impressione che il fenomeno sia
dimostrabilmente associato a numerose variabili contestuali e che abbia una
varietà di implicazioni ed effetti conosciuti o conoscibili. E questo messaggio
potrebbe oltrepassare (e segnali in questo senso già si colgono) i ristretti confini
della ricerca accademica, e arrivare a influenzare la sensibilità delle imprese, dei
gestori delle risorse umane, dei responsabili dell’organizzazione del lavoro. In
altre parole, è una ricerca che sembra avere tutte le caratteristiche per poter
incidere sulle future scelte di organizzazione del lavoro, anche da parte di
imprese che hanno una influenza consistente sulla cultura manageriale più
diffusa. Tali caratteristiche sono così sintetizzabili: a) questa ricerca genera una
percezione di conoscenze per lo più certe e cumulabili; b) ha connotati
reputazionali mainstream, che agevolano diffusione e credibilità nella comunità
manageriale; c) propone risultati traducibili in indicazioni pratiche e
applicative.
Manca un punto essenziale a completare il quadro dell’interesse per il job
crafting: la direzione dei risultati empirici di questa ricerca. Come vedremo nei
capitoli successivi, il messaggio trasversale che emerge ormai chiaramente dalla
ricerca è il seguente: quando le persone agiscono proattivamente al lavoro, cioè
si comportano come job crafter, si osservano esiti positivi, per le persone e per le
organizzazioni (per esempio, in termini di benessere, di motivazione, di
apprendimento, di prestazioni, di identificazione, di significato e così via: la
lista è lunga e la vedremo nel dettaglio in seguito). Non solo: la ricerca mostra
che laddove le imprese adottino scelte organizzative che valorizzano le persone
e ne enfatizzano la capacità di autodeterminazione, gli esiti positivi sono molto

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più probabili e consistenti. In altre parole: la ricerca non si limita a constatare,

semplicemente, che i comportamenti proattivi hanno esiti positivi, ma
promuove (per ora in modo per lo più implicito) cambiamenti organizzativi
nella direzione della valorizzazione e della auto-determinazione delle persone.
Tutto questo non è una vera e propria scoperta, ovviamente: la teoria
organizzativa (solitamente al di fuori del mainstream) aveva già proposto da
decenni tesi del tutto analoghe, ma il pensiero di mainstream sul job design (cioè
l’organizzazione del lavoro) è sempre stato orientato (se ignoriamo la retorica
che l’ha sempre accompagnato) in direzione opposta: la persona, secondo le
posizioni funzionaliste classiche, è una “risorsa umana” solo se la sua capacità e
propensione all’autodeterminazione è accuratamente contenuta, limitata,
pianificata, eterodiretta; diversamente, la persona cessa di essere risorsa e
diventa problema3.
La nostra conclusione è quindi la seguente: i risultati empirici della
ricerca sul job crafting contraddicono con forza, e dall’interno del mainstream, la
dottrina post-fordista sull’organizzazione del lavoro. E, per le tre caratteristiche
citate sopra, fa intravvedere la possibilità di un cambiamento sostanziale nel
modo di pensare al rapporto tra uomo e lavoro, non necessariamente sul piano
teorico, ma certamente sul piano applicativo. Se associamo tutto questo alle
trasformazioni in atto cui accennavamo sopra, cioè al fatto che oggi siamo,
probabilmente, di fronte a un nuovo bivio nel processo evolutivo del lavoro, e
che le direzioni possibili sono radicalmente diverse (e che direzioni del tutto
indesiderabili, in termini di valorizzazione delle persone, non sono affatto
escluse, anzi sono forse le più probabili), la conclusione è che il tema del job

3In un noto articolo del 2010 pubblicato sulla rivista Journal of Organizational Behavior, Greg
Oldham e Richard Hackman, cioè gli autori della teoria di mainstream sul job design (il
cosiddetto job characteristics model) che più di ogni altra ha influenzato le pratiche di
organizzazione del lavoro dal 1980 in poi, propongono (in modo intellettualmente onesto e, per
questo, ammirabile) una riflessione autocritica che ben evidenzia i limiti della loro stessa teoria.
Gli autori in sostanza affermano che la loro proposta teorica (e, per diretta associazione, le
pervasive pratiche di job design che ne sono scaturite) sottovaluta o, addirittura, ignora aspetti
fondamentali del lavoro nel periodo storico attuale: la dimensione sociale del lavoro, gli aspetti
collaborativi e di gruppo, l’individualità e l’unicità della persona, e in particolare l’orientamento
alla proattività e alla auto-determinazione, e citano specificamente il job crafting come novità che
mette in discussione alcuni presupposti chiave della loro teoria originaria.

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crafting, pur certamente non l’unico, è tra i più stimolanti che possa oggi
affrontare chiunque sia interessato non solo a studiare, ma anche a orientare
positivamente il futuro del lavoro.
La monografia si articola nel modo seguente.
Il primo capitolo è dedicato al concetto di job crafting e alle teorie che lo
hanno definito e messo in relazione con altri concetti. È un capitolo che
riguarda il piano teorico, e illustra prima i due modi fondamentali di
concettualizzare il job crafting, e poi alcuni tentativi di sintesi e di integrazione.
Si deve sottolineare fin d’ora che, pur trattandosi di teorie e concetti diversi,
entrambe le proposte sottendono uno stesso filo conduttore, una stessa idea
generale di job crafting inteso come azione proattiva (per lo più individuale)
finalizzata a modificare il proprio lavoro, mentre le differenze riguardano
principalmente i diversi comportamenti e le azioni riconducibili a tale idea. Per
questo, pensiamo che le due proposte non siano in competizione ma
complementari, e che possano entrambe contribuire positivamente allo studio
empirico del job crafting, come di fatto è avvenuto finora.
Il secondo e il terzo capitolo presentano una rassegna della ricerca
empirica sul job crafting prodotta dal 2001 in poi, cioè dalla prima stipulazione
del concetto. La divisione della rassegna in due sezioni è giustificata dal fatto
che ciascun capitolo presenterà gruppi di fenomeni il cui rapporto con il job
crafting si connota in modo diverso. Pur non includendo tutti gli studi esistenti
(per ovvie ragioni di spazio), la rassegna mira alla esaustività coprendo tutti i
temi più importanti, ma al tempo stesso focalizzandosi soprattutto sui risultati
più affidabili, più replicati da numerose ricerche e, in alcuni casi, anche su
risultati ancora poco replicati ma comunque interessanti. Come abbiamo
evidenziato sopra, la ricerca empirica costituisce una delle ragioni principali
dell’interesse di questo campo di studi, e ciò spiega l’ampio spazio dedicato ad
essa. I due capitoli sono voluminosi e, inevitabilmente, presentano alcune
ridondanze. Tuttavia, come illustreremo nella introduzione al secondo capitolo,
essi sono costruiti in modo da poter essere utilizzati flessibilmente dal lettore,
per facilitarne la fruizione: ad esempio, è possibile limitarsi a leggere una breve

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

sintesi dei risultati principali all’inizio di ogni capitolo, oppure si possono

leggere i singoli paragrafi, anche in modo separato e non sequenziale, a seconda
dell’interesse del lettore.
Il quarto capitolo riguarda i primi tentativi di applicazione del job
crafting. Si tratta di ricerche-intervento il cui fine è esplorare la possibilità che il
job crafting assuma i connotati di una pratica esplicita, una vera e propria
politica di organizzazione del lavoro. La letteratura disponibile su ciò è ancora
limitata, ma già alcune tendenze emergono, per lo più positive ma con alcuni
elementi contraddittori e persino preoccupanti, e ci sembra quindi utile una
prima riflessione su ciò.
Il quinto capitolo raccorda l’ipotesi riguardante l’imminenza di
trasformazioni significative nel mondo del lavoro e il job crafting, qui visto come
ambito di ricerca foriero di spunti applicativi e risultati che potrebbero
contribuire, se ben utilizzati, a orientare l’evoluzione del lavoro verso
trasformazioni positive. Come già sopra evidenziato, la nostra ipotesi più
generale è che il lavoro si trovi oggi a un bivio, e che la scelta della strada da
percorrere influenzerà in modo profondo la società per i prossimi decenni. La
nostra ipotesi più specifica è che la letteratura sul job crafting possa aiutarci a
comprendere quale sia la strada più desiderabile e, soprattutto, come
percorrerla.
Il sesto e ultimo capitolo propone una riflessone riguardante quali
trasformazioni la ricerca sul job crafting dovrebbe intraprendere in futuro al fine
di poter effettivamente giocare un ruolo concreto e utile a orientare il mondo
del lavoro verso un futuro più desiderabile. Sosterremo che non solo il mondo
del lavoro è a un bivio, ma lo è anche la ricerca sul job crafting: identificheremo
infatti alcune sfide concrete, concettuali e applicative, che questa ricerca dovrà
affrontare se, per l’appunto, aspira ad essere concretamente rilevante nella
prossima evoluzione del rapporto tra uomo e lavoro.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

Il concetto di job crafting e la sua evoluzione

Il job crafting: la prima proposta teorica

Il concetto di job crafting ha origine in un contributo di Wrzesniewski e
Dutton, pubblicato su Academy of Management Journal nel 2001 (Wrzesniewski,
Dutton, 2001). Con il termine job crafting le autrici si riferiscono all’insieme dei
“cambiamenti fisici o cognitivi che gli individui apportano ai compiti o ai
confini relazionali del proprio lavoro. Dunque, il job crafting è un’azione e chi la
compie è un job crafter” (Wrzesniewski, Dutton, 2001: 179, nostra traduzione). Il
concetto riflette quindi la possibilità che i confini del lavoro (intesi come ambito
delle attività svolte e delle relazioni in essere nel contesto lavorativo) e il suo
significato (e dunque l’identità lavorativa del soggetto) non siano
completamente determinati dai requisiti formali della posizione lavorativa o
dalle aspettative di supervisori e dirigenti: chi svolge l’attività può scegliere,
talvolta, di intervenire proattivamente (cioè, di propria iniziativa) al fine di
modificare le caratteristiche delle proprie mansioni e, più in generale, del
proprio lavoro. È bene notare che le trasformazioni che i soggetti possono
apportare non sono circoscritte soltanto ad elementi tangibili del proprio lavoro
(i compiti, le modalità di interazione con gli altri, ecc.) ma riguardano anche il
piano cognitivo: il soggetto può proattivamente ridefinire il significato che egli
attribuisce al proprio lavoro, e questo induce una trasformazione della sua
identità lavorativa (figura 1).
Le ragioni che possono indurre un soggetto a modificare il proprio
lavoro rispetto a quanto progettato e formalmente richiesto o atteso sono da
ricercarsi, secondo la proposta teorica delle autrici, nella necessità di soddisfare
tre bisogni universali: il bisogno di controllare l’attività svolta (need for control),
il bisogno di proiettare e di avere un’immagine positiva di sé (need for positive
self-image) e il bisogno di sviluppare relazioni sociali (need for connection).

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

Variabili Pratiche di Effetti Esiti

Motivazioni moderatrici job crafting specifici generali

Cambiamento
dei confini dei
compiti Cambiamento
Opportunità per- delle
Motivazioni Tipologia dei
cepite di caratteristiche
compiti
Bisogno di job crafting della posizione
Numero dei
controllo sul compiti
lavoro e sul Caratteristiche
significato del della posizione
lavoro Cambiamento Cambiamento
dei confini co-
Bisogno di del
gnitivi
preservare/ significato
accrescere la del lavoro
Visione
self-image olistica
Orientamento al Cambiamento
del lavoro dell’identità
lavoro
Bisogno di lavorativa
relazioni
umane Cambiamento
Orientamenti dei confini Cambiamento
motivazionali relazionali del contesto
sociale del
Tipologia e lavoro
quantità delle
relazioni

Natura delle
relazioni

Figura 1. Il quadro teorico originario sul job crafting.

Fonte: adattato da Wrzesniewski e Dutton (2001: 182).

Il bisogno di controllo sulle azioni, sui loro effetti, sugli obiettivi

perseguiti e più in generale sull’ambiente nel quale si agisce, è stato
ampiamente studiato in letteratura: chi non ha l’opportunità o i mezzi per
migliorare le proprie prerogative di controllo avverte tipicamente un senso di
alienazione ed altri effetti psicologici negativi (Braverman, 1974). Attraverso i
comportamenti di job crafting, quindi, i soggetti possono agire al fine di
migliorare la capacità di governo del proprio lavoro – per esempio, decidere,
almeno parzialmente, sui metodi e/o gli obiettivi che li riguardano.
Anche la necessità di costruire e proiettare un’immagine positiva di sé è
una questione già ampiamente studiata da diversi autori, in particolare

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

nell’ambito degli studi sui processi motivazionali (Maslow, 1954; McClelland,

1971), i quali hanno evidenziato come l’ambiente lavorativo possa alimentare la
percezione positiva che ciascuno sviluppa della propria persona.
Infine, anche l’esigenza di soddisfare il bisogno di relazioni
interpersonali, per esempio con colleghi, collaboratori, capi e supervisori, o
anche clienti o altri soggetti esterni, e dunque di sentirsi parte di una comunità,
di un gruppo, o comunque di un contesto relazionale, può indurre iniziative di
job crafting finalizzate, per l’appunto, a soddisfare tale bisogno, attraverso la
costruzione di nuove relazioni o la modifica delle relazioni esistenti.
Il modo in cui tali bisogni motivano i comportamenti di job crafting non è
necessariamente omogeneo tra individui, né resta costante nel tempo, né appare
indistinto tra contesti lavorativi differenti.
In primo luogo, specifiche esperienze personali possono rendere gli
individui più sensibili verso alcuni bisogni rispetto ad altri. La percezione e
l’intensità di un particolare bisogno sono soggettive e cambiano nel tempo in
funzione delle esperienze vissute. Analogamente, anche il modo attraverso cui
ciascuno tenta di soddisfare lo stesso bisogno può variare: azioni eterogenee,
poste in essere da persone diverse, possono svolgere la medesima funzione,
ossia riparare un senso di frustrazione avvertito in rapporto a un bisogno non
soddisfatto.
Altri aspetti riguardanti diversi orientamenti personali di carattere
generale possono essere importanti nello spiegare diversi comportamenti di job
crafting, come indica la figura 1. In particolare, e con una buona dose di
semplificazione: a) chi concepisce il lavoro come un impiego da cui trarre
semplicemente sostentamento economico tenderà ad attribuire poca
importanza alla realizzazione personale o al piacere di svolgere il lavoro, e
cercherà di modificare i compiti al fine di ottenere vantaggi tangibili; b) chi
vede il proprio lavoro come un percorso di crescita professionale cercherà,
attraverso comportamenti di job crafting, di creare situazioni che favoriscano il
proprio percorso di carriera, per esempio ricercando riconoscimenti, valutazioni
positive da parte dei dirigenti e promozioni; c) chi invece ha una precisa

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vocazione verso il lavoro coltiverà la propria passione attraverso l’attività

lavorativa, e cercherà quindi di plasmarlo e modificarlo in modo da trarre
maggiore soddisfazione intrinseca (Wrzesniewski et al., 1997).
Anche il contesto lavorativo (ancora una volta facciamo riferimento alla
figura 1, che schematizza la concettualizzazione originaria) può incidere
variabilmente su eventuali iniziative di job crafting. In primo luogo, la
percezione di avere a disposizione margini di discrezionalità nel proprio
contesto lavorativo può influire in modo significativo sulla propensione dei
soggetti a intraprendere iniziative di job crafting. Per esempio, in contesti nei
quali la pressione a conformarsi alle prescrizioni è elevata (per esempio, dove
son previste aspre sanzioni per comportamenti difformi da regole prescritte), i
comportamenti di job crafting possono essere inibiti. In secondo luogo, vi sono
processi di lavoro che prevedono compiti la cui esecuzione è significativamente
condizionata, o del tutto vincolata, da interdipendenze o da elementi
contestuali che sfuggono al controllo del soggetto, come ad esempio tempi di
lavoro scanditi dalle macchine o lo svolgimento di altre mansioni da parte di
colleghi. In genere, la presenza di interdipendenze, specialmente se complesse,
può limitare le opportunità percepite (o effettive) di modificare
discrezionalmente il proprio lavoro, sia qualora lo svolgimento dipenda da
azioni o informazioni prodotte secondo tempi, logiche e modalità decisi da altri,
sia qualora il soggetto tema che l’esito di tali modifiche possa ripercuotersi
negativamente sul lavoro altrui.
Gli specifici comportamenti attraverso i quali il job crafting può
manifestarsi sono diversi. Come si è già accennato, alcune azioni sono volte a
modificare aspetti tangibili del lavoro; altre forme di job crafting sono invece
meno visibili poiché riguardano aspetti percettivi e cognitivi. La proposta
teorica originaria identifica tre tipi di comportamenti, come è riportato nella
figura 1. Il primo riguarda il cambiamento dei compiti svolti rispetto ai compiti
formalmente attribuiti: si tratta di cambiamenti riguardanti il perimetro, la
natura e i contenuti delle attività eseguite. Il secondo riguarda la trasformazione
della rete di relazioni sociali nel contesto lavorativo, sia per ciò che concerne

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l’estensione (o anche la riduzione) del perimetro di relazioni, sia per ciò che
concerne il significato, la natura e gli obiettivi che connotano gli scambi sociali e
il rapporto con altri soggetti. La terza forma di job crafting non è un
comportamento in senso stretto, in quanto riguarda il cambiamento
dell’interpretazione del proprio lavoro da parte del soggetto: un ripensamento
sul senso, sul valore e sul significato (includendo in ciò anche la
caratterizzazione degli obiettivi perseguiti) del proprio contributo
all’organizzazione o al processo di lavoro più ampio nel quale si è coinvolti.
Gli esiti possibili del job crafting, anch’essi riportati nella figura 1, sono
molteplici: alcuni di tipo più specifico e direttamente osservabile, come il
cambiamento di elementi tangibili del lavoro; altri più generali, inerenti
all’interpretazione e alla trasformazione, da parte del soggetto, della propria
esperienza e, in definitiva, della propria identità lavorativa. Nel quadro
concettuale proposto da Wrzesniewski e Dutton (2001), il job crafting è descritto
come un processo circolare: il cambiamento della identità lavorativa, che è
l’esito complessivo di prima istanza dei comportamenti di job crafting, può dare
origine a nuovi bisogni, e quindi ad azioni orientate a modificare ulteriormente
il lavoro in modo più coerente con le nuove preferenze.

Un arricchimento del quadro teorico originale

Alcuni anni dopo la prima stipulazione, Berg e le autrici originarie,
Wrzesniewski e Dutton (Berg et al., 2013), arricchiscono la proposta originale
teorizzando altri possibili comportamenti di job crafting e articolando in modo
più preciso il quadro.
Alcuni comportamenti riguardano il primo insieme di azioni di job
crafting, concernenti la modifica delle attività. Nella nuova proposta, gli autori
individuano anzitutto le azioni orientate all’ampliamento dello spettro delle
attività svolte (adding tasks) (Berg et al., 2013), ossia la presa in carico
discrezionale, da parte dei soggetti, di compiti ulteriori ai compiti
ordinariamente svolti. Un comportamento aggiunto allo schema iniziale è
denominato emphasizing tasks, ossia l’enfasi, in termini di tempo e di attenzione

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dedicati, che i soggetti attribuiscono discrezionalmente ad alcune attività a

scapito di altre. La ratio, in questo caso, è che chi svolge il lavoro può scegliere
di dedicare maggiore impegno e dedizione a ciò che giudica più significativo e
in linea con il senso soggettivamente attribuito alla professione. Completa il
quadro l’identificazione di comportamenti riguardanti non l’aggiunta di nuovi
compiti o la enfatizzazione dei compiti esistenti, ma la loro trasformazione
(redesigning tasks).
Anche per quanto riguarda i comportamenti di job crafting riconducibili
al cambiamento degli aspetti relazionali, la nuova proposta è più articolata. Una
prima possibilità riguarda la costruzione di nuovi rapporti sul lavoro (building
relationships) orientati a migliorare il senso di orgoglio e la dignità personale.
Anche le relazioni già esistenti possono essere trasformate, sul piano percettivo,
attraverso l’attribuzione di nuovi o diversi significati (reframing relationships).
Infine, i rapporti esistenti possono essere adattati in vari modi (adapting
relationships) per orientarli verso finalità ritenute importanti dal soggetto.
Il terzo e ultimo insieme di azioni di job crafting riguarda il cambiamento
dei confini cognitivi, come abbiamo già visto nel paragrafo precedente. Anche
in questo caso il job crafting è articolato in modo più preciso, nella nuova
proposta. Una prima possibilità riguarda l’ampliamento dei propositi attribuiti
al lavoro (expanding perceptions). Questo può concretizzarsi in un cambiamento
del modo in cui si concepisce il proprio lavoro per inquadrarlo in una
prospettiva allargata: il focus del soggetto non è più sulla mera aggregazione dei
singoli compiti svolti ma sui propositi di più ampio respiro del proprio
contributo. Una seconda forma di job crafting cognitivo va, in un certo senso,
nella direzione opposta, in quanto concerne la scelta di attribuire particolare
importanza a elementi specifici del lavoro (focusing perceptions), se ciò produce
maggiore soddisfazione in base a preferenze e valori soggettivi. Infine, una
ulteriore forma di job crafting cognitivo consiste nel cercare di costituire
connessioni mentali (linking perceptions) tra aspetti delle attività lavorative
svolte e obiettivi o interessi personali, in modo da vedere ciò di cui ci si occupa
come espressione delle proprie passioni.

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Il quadro teorico delle job demands - resources

Un’altra prospettiva teorica si affianca, dopo alcuni anni, alla proposta
originaria di Wrzesniewski e Dutton (2001). Tims e Bakker (2010) propongono
di collocare il job crafting nell’ambito del più ampio quadro teorico denominato
job demands-resources model (d’ora in poi JD-R model). Si tratta di una
concettualizzazione (Demerouti et al., 2001; Bakker et al., 2004; Schaufeli,
Bakker, 2004; Bakker et al., 2005; Bakker, Demerouti, 2007) secondo cui ciascuna
attività lavorativa è connotata da due insiemi di componenti: le job demands
(richieste lavorative) e le job resources (risorse lavorative). Le job demands
concernono le caratteristiche del lavoro che richiedono l’impiego di sforzi fisici
o cognitivi e la mobilitazione di abilità, capacità e conoscenze. Esempi di job
demands sono attività connotate da ritmi stringenti, da obiettivi complessi,
carichi lavorativi elevati, relazioni impegnative con colleghi e clienti, ecc. A tali
richieste si può fare fronte mobilitando le opportune risorse lavorative, le job
resources, per l’appunto. Queste possono essere risorse fisiche, psicologiche o
sociali, e costituiscono il patrimonio di mezzi a disposizione del soggetto per
svolgere la propria attività lavorativa. Esse possono derivare da specifiche
politiche organizzative (per esempio, percorsi di crescita e di carriera,
formazione e addestramento, ecc.), oppure possono rendersi disponibili
nell’ambito di relazioni con i colleghi o i supervisori (per esempio, il supporto
emotivo, il feedback ricevuto, gli aiuti dai colleghi, ecc.), o possono essere
intrinseche alla natura dei processi di lavoro (ad esempio, l’opportunità di
partecipare alle decisioni, la discrezionalità prevista dalla mansione, ecc.).
Secondo questa interpretazione, un opportuno bilanciamento tra job
demands e job resources permette un sereno ed efficace svolgimento del lavoro. In
caso in cui si avverta un deficit di risorse, possono emergere stati psico-fisici
negativi. Una carenza cronica di risorse può, ad esempio, portare a malessere e
demotivazione. Più in generale, la teoria evidenzia due processi possibili. Il
primo, denominato health impairment process, descrive la possibilità che attività
lavorative mal progettate (perché caratterizzate da un eccesso di richieste
lavorative in rapporto alle risorse disponibili) possano portare all’esaurimento

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delle energie e al deterioramento della salute. Il secondo, chiamato motivational

process, prospetta invece che la adeguatezza delle risorse lavorative abbia effetti
positivi sulle condizioni di benessere e sulle prestazioni lavorative. Le risorse
lavorative avrebbero dunque una valenza motivazionale intrinseca ed
estrinseca, in quanto sono: a) funzionali al raggiungimento degli obiettivi
lavorativi; b) necessarie per far fronte ai costi fisiologici e psicologici associati
alle job demands; c) fondamentali per stimolare la crescita, l’apprendimento e lo
sviluppo personale.
Nel tempo, questo quadro teorico è stato parzialmente rivisto. Alcuni
aspetti sono stati problematizzati e altri approfonditi e dettagliati (Schaufeli,
Taris, 2014). Una prima questione riguarda la possibilità di annoverare
nell’alveo delle job resources le cosiddette personal resources (Xanthopoulou et al.,
2007), cioè le risorse personali. Queste fanno riferimento a caratteristiche del
soggetto utili a governare il rapporto tra sé e l’ambiente lavorativo, come ad
esempio il senso di efficacia, l’ottimismo, le competenze personali, ecc. Le
risorse personali possono concorrere ai processi identificati nel JD-R model in
vari modi e, sebbene vi siano alcune prime evidenze empiriche di ciò (Meng et
al., 2022), gli studi su questo aspetto sono ancora limitati.
Un altro punto, di maggiore rilevanza per i nostri scopi, riguarda
l’articolazione delle job demands. Meta-analisi disponibili (Crawford et al., 2010)
evidenziano, infatti, che le job demands possono essere percepite come hindrances
(ostacoli) o come challenges (sfide). Queste ultime, pur comportando un impiego
di risorse (e dunque un loro utilizzo e consumo), hanno al contempo la capacità
di promuovere il senso di competenza e padronanza, la crescita personale e lo
sviluppo di risorse future. Ad esempio, elevati livelli di responsabilità possono
essere difficili da gestire, ma consentono solitamente di esercitare capacità
decisionale e dischiudono opportunità di crescita professionale. Le challenging
demands (le richieste sfidanti) dunque, offrono opportunità di imparare, di
dimostrare la propria competenza, di sentirsi realizzati, e di percepire premi;
verosimilmente tutto questo dovrebbe rafforzare la propensione ad affrontare
positivamente e in modo costruttivo le difficoltà e i problemi. Viceversa, le

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hindering demands (le richieste ostacolanti), tendono a essere valutate non come
sfide ma come impedimenti, ovvero come attività (o circostanze)
eccessivamente problematiche che, oltre a drenare energia, possono inibire la
crescita personale, l’apprendimento e il raggiungimento degli obiettivi. Ad
esempio, i compiti eccessivamente conflittuali, o le complicazioni derivanti da
lungaggini burocratiche, specie se giudicate superflue, oppure gli obiettivi
molto ambigui, possono costituire, nella percezione dei soggetti, ostacoli che
impediscono l’efficace svolgimento del lavoro, rallentano i progressi e riducono
le gratificazioni. Per questo motivo, generalmente, i soggetti possono
rapportarsi alle hindering demands con ansia, oppure rabbia, frustrazione, spesso
assumendo atteggiamenti passivi anziché proattivi, o distruttivi anziché
costruttivi. Benché la valutazione su quale tipo di richiesta si stia affrontando
(challenging o hindering) sia soggettiva, un ampio numero di ricerche mostra che
spesso i giudizi circa la natura delle job demands sono omogenei e coerenti tra
individui (Cavanaugh et al., 2000; Boswell et al., 2004; LePine et al., 2005).

Il job crafting nel quadro del JD-R model

I riferimenti concettuali sul JD-R model, sopra delineati, fanno da sfondo
a una nuova proposta sul job crafting (Tims, Bakker, 2010) che descrive
comportamenti volti a modificare proattivamente il proprio lavoro attraverso la
trasformazione della quantità e natura delle job demands e delle job resources, in
coerenza con valori, obiettivi e preferenze personali. Anche in questo caso,
come nella proposta originaria sul job crafting, sono ipotizzati diversi
comportamenti tipici.
Il primo consiste nell’agire al fine di incrementare4 le risorse a propria
disposizione. Le azioni tese a incrementare le risorse possono essere strumentali

4 È opportuno notare che la teoria non prevede la possibilità di comportamenti di job crafting
volti a ridurre, anziché incrementare, la quantità o la varietà di risorse a propria disposizione. Si
tratta di una posizione comprensibile, vista la valenza motivazionale e i molteplici benefici che
scaturiscono dalla disponibilità di risorse. Non si può escludere, naturalmente, che siano
possibili situazioni in cui un soggetto possa agire al fine di ridurre le proprie risorse lavorative,
ma si tratterebbe con ogni probabilità di casi estremamente rari, del tutto particolari e, per
questo, rischiano di complicare inutilmente lo schema teorico.

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al miglioramento della propria capacità di far fronte agli impegni lavorativi,

ovvero ad acquisire mezzi ulteriori. Dai proponenti è indicata a tal proposito
un’importante distinzione tra risorse definite “strutturali” (structural) (ad
esempio conoscenze, opportunità di sviluppo, discrezionalità nella mansione
ecc.) e risorse definite “sociali” (social) in quanto derivanti dall’attivazione di
rapporti con altri soggetti (supporto informativo ed emotivo da parte di
colleghi e supervisori, coaching, feedback, consigli ecc.). Per esempio, un soggetto
particolarmente interessato a un certo aspetto del lavoro potrebbe scegliere di
agire proattivamente per acquisire conoscenze specifiche su di esso in quanto,
da un lato, soddisfano le sue curiosità (e sono quindi in linea con passioni
personali) e, dall’altro lato, gli consentono di eseguire alcuni compiti più
agevolmente. Un altro esempio: un soggetto che percepisca di avere
insufficienti prerogative decisionali su certi ambiti di attività lavorativa
potrebbe tentare di agire al fine di ampliarle negoziando o persuadendo il
proprio supervisore a delegargli maggiori responsabilità. Come nell’esempio
precedente, ciò potrebbe essere strumentale sia alla soddisfazione di bisogni
intrinseci, sia allo svolgimento più efficace delle attività.
Il secondo insieme di comportamenti di job crafting riguarda la
trasformazione delle job demands, e in questo caso si ritrova la distinzione tra
comportamenti orientati all’incremento delle challenging demands, cioè le
richieste lavorative sfidanti, e comportamenti orientati alla riduzione delle
hindering demands, cioè le richieste lavorative ostacolanti.
Nel primo caso, un soggetto può agire al fine di incrementare le attività e
le richieste sfidanti nel momento in cui avverta che il proprio lavoro non è
abbastanza interessante, stimolante e soddisfacente, o che le proprie capacità
non siano sfruttate o mobilitate appieno. L’aggiunta di nuove attività sfidanti,
pur richiedendo nuovi sforzi (e dunque un uso aggiuntivo di risorse), può
consentire al soggetto di perseguire obiettivi più gratificanti, stimolando la
motivazione e innescando ulteriori apprendimenti.
Nel secondo caso, un soggetto può agire al fine di ridurre le attività o le
circostanze lavorative che ostacolano le proprie prestazioni e l’efficace

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raggiungimento dei propri obiettivi. Si tratta spesso di problemi la cui

soluzione supera le possibilità o le capacità individuali di farvi fronte
compiutamente, e dunque la scelta di eludere, evitare o ridurre l’esposizione a
tali ostacoli appare un corso d’azione plausibile e coerente con il perseguimento
di obiettivi di vario tipo, per esempio il miglioramento del benessere o delle
prestazioni.
Come nel caso della teoria di Wrzesniewski e Dutton (2001), anche nel
quadro del JD-R model le iniziative di job crafting volte a modificare richieste e
risorse lavorative sono influenzate da caratteristiche personali ed elementi di
contesto. Descriviamo brevemente alcuni degli elementi principali del quadro
teorico, riportato nella figura 2.
In primo luogo, la discrezionalità che la mansione prevede e richiede
rappresenta un elemento di contesto di notevole rilevanza. È chiaro, ad
esempio, che il soggetto la cui mansione preveda spazi discrezionali più ampi
possa più facilmente trovare opportunità di agire proattivamente al fine di
modificare il proprio lavoro secondo traiettorie desiderate. Al contrario, chi si
trova in contesti lavorativi nei quali le mansioni sono rigidamente predefinite
incontra maggiori difficoltà a identificare azioni che consentano modifiche
significative del proprio lavoro.
L’interdipendenza con altri soggetti ed attività, d’altro canto, può
rendere più difficili iniziative di job crafting, per esempio in ragione degli effetti
non facilmente prevedibili che tali azioni potrebbero avere su altre persone o su
altri processi di lavoro.

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Caratteristiche del lavoro

Autonomia
Indipendenza dei compiti

Differenze individuali
Proattività
Autoefficacia
Autoregolazione

Impegno lavorativo
Resilienza
Domande +
+ Thriving
lavorative Integrazione
Misfit Performance
Soggetto/ Job crafting Soddisfazione
Posizione
+ + Significatività del
Risorse lavoro
-
lavorative

Figura 2. Il Quadro teorico del job crafting nel job demands-resources model.
Fonte: adattato da Tims e Bakker (2010: 5).

Come gli elementi di contesto, anche le caratteristiche individuali

possono avere un ruolo importante nel caratterizzare il job crafting. Ad esempio,
la disposizione a comportarsi in modo proattivo (proactive personality), così
come la percezione di poter avere successo nelle nuove iniziative (self-efficacy)
costituiscono, secondo il quadro teorico qui descritto, tratti personali più spesso
associati a comportamenti di job crafting.
Come nella proposta di Wrzesniewski e Dutton (2001), anche in questo
caso si assume che gli esiti del job crafting siano molteplici, e non strettamente
circoscritti alle prestazioni lavorative. Sia lo sviluppo di nuove risorse, sia la
ridefinizione delle richieste e, quindi, delle attività lavorative, possono infatti
alimentare importanti processi motivazionali, con benefici per la soddisfazione
lavorativa e la significatività percepita del lavoro. Nel capitolo successivo,
descriveremo dettagliatamente i risultati che la ricerca empirica, in questi anni,
ha conseguito su questi aspetti.

Proposte a confronto e tentativi di integrazione

La distanza che intercorre tra le proposte di Wrzesniewski e Dutton
(2001) e di Tims e Bakker (2010) ha per anni segnato un solco nella letteratura

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sul tema. La ricerca, di conseguenza, si è sviluppata lungo due direttrici

parallele.
La concettualizzazione di job crafting proposta da Wrzesniewski e Dutton
(2001), focalizzandosi sui comportamenti finalizzati alla modifica degli aspetti
relazionali, fisici e cognitivi del ruolo lavorativo, è spesso definita role-based
(basata sul ruolo) (Bruning, Campion, 2018; Lichtenthaler, Fischbach, 2018; Hu
et al., 2020b; Mäkikangas, Schaufeli, 2021; Tims et al., 2022). Secondo Tims e
Bakker (2010), invece, la concettualizzazione di job crafting coerente con il
quadro teorico del JD-R model è centrata su comportamenti proattivi finalizzati
alla modifica di risorse e richieste lavorative, e per questo è spesso definita
resource-based (basata sulle risorse) (Bruning, Campion, 2018; Lichtenthaler,
Fischbach, 2018; Hu et al., 2020b; Mäkikangas, Schaufeli, 2021; Tims et al., 2022).
Vi sono, tuttavia, altre differenze significative. Per esempio, secondo la
prima proposta, il job crafting ha natura anche cognitiva, mentre nel secondo
caso il focus è puramente comportamentale. Infine, nel primo caso le finalità del
job crafting sono da ricercarsi nel tentativo di migliorare la significatività del
lavoro e l’identità lavorativa; nel secondo caso, le finalità riguardano la ricerca
di un bilanciamento tra richieste e risorse lavorative e, di conseguenza, il
miglioramento del benessere personale.
Nonostante le differenze, le due proposte condividono alcuni elementi
importanti. In entrambe, l’idea di fondo è che il job crafting riguardi la
propensione dei soggetti a personalizzare aspetti rilevanti del lavoro, e che
questo possa generare effetti positivi sui soggetti e sulle prestazioni. Questo è il
tema che accomuna tutta la letteratura sul job crafting. Inoltre, varie forme di job
crafting, nelle due proposte, sono comunque simili: i comportamenti che nel
primo quadro teorico sono chiamati di task crafting (modifica dei compiti) in
gran parte corrispondono ai comportamenti finalizzati a modificare le job
demands; analogamente, azioni di relational crafting (modifica delle relazioni)
possono essere interpretate anche come un cambiamento delle social resources
(risorse sociali) (Demerouti, 2014).

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Alcuni sforzi sono stati fatti per colmare tali divergenze e integrare i due
quadri teorici; è chiaro che una teoria unificata sul job crafting migliorerebbe la
capacità euristica del concetto e la rilevanza dei risultati di ricerca (Mäkikangas,
Schaufeli, 2021).
Un primo tentativo di avvicinare le due proposte è operato da Bruning e
Campion (2018). Nel loro contributo apparso su Academy of Management Journal,
gli autori osservano che l’analisi dei risultati disponibili sul job crafting
suggerisce la presenza di un filo conduttore tra le due concettualizzazioni. Gli
autori affermano che i comportamenti di job crafting, nelle varianti disponibili,
sembrano comunque sottese da intenzioni di carattere assai generale e orientate
a ottenere risultati desiderabili, o ad evitare risultati negativi. Già in passato le
due intenzioni, comunemente denominate 5 approach e avoidance, sono state
utilizzate per spiegare molte scelte compiute quotidianamente dalle persone in
diversi contesti lavorativi (Elliot, Thrash, 2002; Elliot, 2006; Elliot, Thrash, 2010).
Le decisioni riguardanti i comportamenti di job crafting non farebbero eccezione.
Le categorie approach e avoidance, integrate nelle due prospettive sul job crafting
di tipo role-based e resource-based, danno vita a quattro costrutti: approach role
crafting, approach resource crafting, avoidance role crafting, e avoidance resource
crafting. Questa categorizzazione costituisce un primo tentativo di integrare i
due quadri teorici e, allo stesso tempo, identifica nella logica dell’espansione
(approach) delle attività in un caso, o della loro contrazione (avoidance), nell’altro
caso, un comune denominatore utile all’interpretazione dello spettro delle

5 In questo caso la traduzione in italiano appare particolarmente problematica, e preferiamo

lasciare i termini in inglese, usati in letteratura. Tentiamo comunque un chiarimento. Il termine
avoidance è il caso più semplice, poiché to avoid significa “evitare”, e dunque una intenzione di
avoidance può essere tradotta con “evitamento”, e indica perciò una propensione a evitare
qualcosa (per esempio, certe attività lavorative) che hanno implicazioni negative per il soggetto.
Al contrario, la traduzione di approach, nel senso qui veicolato, è più difficoltosa. Il verbo to
approach significa “avvicinarsi”, sia in senso materiale, sia in senso figurato. Il sostantivo
approach, invece, ha una varietà di significati anche abbastanza diversi, tra cui “modalità” e
“percorso”. Il termine “approccio”, spesso utilizzato per tradurre il sostantivo approach nel
senso di “modalità”, in questo caso non appare adeguato. A noi pare che, nel caso specifico, il
termine sia usato come forma sostantivata del verbo to approach al fine di evocare intenzioni e
azioni che avvicinano, in senso figurato, il soggetto a esiti desiderabili, ed evocano dunque un
comportamento che è il contrario dell’evitamento: è il fare di più (anziché il fare meno); in altre
parole, è lo svolgere azioni aggiuntive al fine di conseguire un esito che il soggetto reputa
positivo.

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azioni di job crafting osservabili. In sintesi: approach crafting indica attività

discrezionali finalizzate a espandere il proprio lavoro, affrontando
positivamente e proattivamente i problemi e le attività di lavoro, anche
attraverso l’inclusione di nuove job resources e di nuove challenging demands;
avoidance crafting invece comprende azioni tese a eludere o eliminare parte delle
proprie attività lavorative (oppure a ridurre condizioni avverse) e può
concretizzarsi in iniziative finalizzate a ridurre le hindering demands o a
ridimensionare i confini sociali del proprio lavoro.
A questo primo tentativo di sintesi sul job crafting ne sono seguiti altri.
Tra questi, il contributo di Lichtenthaler e Fischbach (2018b). Anche questi
autori si riferiscono alla distinzione tra forme di job crafting orientate
all’espansione o alla contrazione, ma utilizzano i presupposti teorici della teoria
del regulatory focus6 (Crowe, Higgins, 1997; Higgins et al., 1997). Questa teoria
propone l’esistenza di due modalità di auto-regolazione da parte dei soggetti: la
prima, chiamata promotion-focused (cioè focalizzata su aspetti espansivi), riflette
le esigenze di crescita e sviluppo della persona e motiva il soggetto alla ricerca
di situazioni ed esiti giudicati positivi; la seconda, chiamata prevention-focused
(cioè focalizzata su aspetti preventivi), indica una propensione a evitare o
prevenire gli stati negativi, per esempio l’insoddisfazione o la perdita. Il
riferimento a tali modalità di regolazione permetterebbe di classificare le azioni
di job crafting evidenziando sia il tipo di intenzione che sospinge le azioni di job
crafting, sia i possibili effetti sulle attività lavorative. In particolare, il promotion-
focused job crafting descrive tutte le azioni di job crafting volte a incrementare le
job resources, le job demands, a estendere il perimetro delle proprie attività, i
confini relazionali e cognitivi del proprio lavoro. Gli esiti sono spesso positivi
per la motivazione, la salute e i risultati lavorativi. Al contrario, il prevention-
focused job crafting descrive le azioni di job crafting volte a ridurre le hindering job
demands, a contrarre il perimetro delle attività svolte e le relazioni coltivate sul

6 Anche la traduzione di regulatory focus in italiano appare problematica. In riferimento alla

teoria citata, si trova spesso la traduzione “focus regolatorio”, che tuttavia non appare
pienamente soddisfacente. Anche in questo caso preferiamo mantenere la locuzione originale.

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lavoro 7 . Sul piano concettuale, è bene notare che i benefici del ricorso alla
categorizzazione promotion-focused / prevention-focused job crafting sono in realtà
simili alla proposta di Bruning e Campion (2018) nello schema che
contrapponeva comportamenti di tipo approach e di tipo avoidance.
Un ulteriore tentativo di sistematizzazione delle diverse prospettive sul
job crafting è proposto da Zhang e Parker (2019). Gli autori sostengono che le
diverse concezioni del job crafting possono essere aggregate in una sorta di
schema a tre livelli la cui articolazione consente di apprezzare non solo
l’orientamento di fondo verso forme espansive o riduttive del job crafting, ma
anche la sua natura comportamentale o cognitiva (figura 3).
Al livello sovraordinato sono posti i due principali orientamenti dei
comportamenti di job crafting, approach o avoidance. Abbiamo già evidenziato che
si tratta di una distinzione la cui utilità si riflette, nelle varie proposte teoriche,
in tipi di comportamenti diversi, tra cui increasing/decreasing (Petrou et al., 2012;
Tims et al., 2012); expansion/contraction (reduction) (Weseler, Niessen, 2016;
Bruning, Campion, 2018) e promotion/prevention (Lichtenthaler, Fischbach,
2018). Il focus su tale orientamento di fondo permette di cogliere in modo
organico e complessivo le intenzioni generali che guidano i soggetti nel porre in
essere comportamenti di job crafting.
Al livello successivo dello schema si trova la natura più specifica delle
azioni di job crafting, ossia cambiamenti del lavoro tangibili oppure
cambiamenti collocati sul piano cognitivo. Come abbiamo visto si tratta di una
tra le più consistenti differenze (probabilmente la più dibattuta) tra le proposte
di Wrzesniewski e Dutton (2001) e di Tims e Bakker (2010). Nella letteratura che
ha adottato il JD-R model come riferimento teorico, gli aspetti cognitivi del job
crafting sono stati deliberatamente trascurati in quanto il focus è strettamente

7 Come vedremo in modo più approfondito (e in chiave empirica) nel capitolo successivo, è
interessante notare fin da ora che se ciò che spiega questi comportamenti è il desiderio di
prevenire esiti negativi, gli effetti per i soggetti possono diventare contraddittori rispetto alle
intenzioni: da un lato, gli sforzi tesi a ridimensionare i propri impegni potrebbero essere vani e
comportare un dispendio inutile di energia, aumentando quindi il senso di frustrazione e
fallimento; d’altro lato, il rinunciare a certe attività o relazioni può aumentare il senso di
distacco dal proprio lavoro e dal contesto organizzativo.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

comportamentale. Eppure, la trasformazione della percezione del significato e

dei valori associati al proprio lavoro da parte dei soggetti ha importanti
implicazioni non solo sul modo in cui il lavoro è vissuto, ma può costituire una
essenziale premessa a ulteriori sforzi tesi a modificare concretamente le attività
svolte per renderle più coerenti rispetto a valori, significati e visioni personali
(Slemp, Vella-Brodrick, 2013a). Per queste ragioni, pare un aspetto importante
del concetto di job crafting.
All’ultimo livello, in basso nello schema, vi è la distinzione tra richieste e
risorse lavorative. L’articolazione proposta sintetizza e integra in modo
organico tutte i tipi di job crafting fino a questo momento identificati. Li
ripercorriamo brevemente.
Approach resources e demands crafting (behavioral) descrivono azioni
orientate, rispettivamente, ad arricchire il lavoro attraverso nuove risorse
(conoscenze, abilità, margini di discrezionalità, opportunità di sviluppo, ecc.) e
nuove job demands (nuovi compiti più sfidanti e stimolanti, nuovi progetti, ecc.).
Queste forme espansive (approach) possono essere anche di tipo cognitivo:
approach resources crafting (cognitive) implica un ripensamento del lavoro
attraverso il quale il soggetto identifica e attribuisce particolare valore e
significato a circostanze e opportunità lavorative in grado di promuovere lo
sviluppo di risorse; approach demands crafting (cognitive) implica invece un
ripensamento del lavoro attraverso il quale il soggetto attribuisce particolare
valore e significato a problemi e attività che costituiscono nuove sfide, stimoli
interessanti e opportunità di crescita.

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A JOB CRAFTING

Approach crafting Avoidance crafting

Behavioral Cognitive
crafting crafting

Resources Demands

Job crafting secondo la prospettiva del Job crafting secondo la prospettiva di

JDR model Wrzesniewski e Dutton (2001)

JOB CRAFTING JOB CRAFTING

Approach Approach Avoidance Approach Approach Avoidance

resources demands demands resources demands resources
crafting crafting crafting crafting crafting crafting
(behavioral) (behavioral) (behavioral) (behavioral) (behavioral) (cognitive)

Figura 3. (a) Schema a tre livelli del Job Crafting - (b) Teorie precedenti
Fonte: adattato da Zhang e Parker (2019: 129).

Le forme di evitamento (avoidance) presentano una articolazione

speculare. Avoidance resources e demands crafting (behavioral) riguardano
iniziative orientate a evitare, rispettivamente, attività lavorative che non
consentono di mobilitare e sviluppare risorse, e attività eccessivamente
problematiche vissute come ostacoli al raggiungimento di risultati desiderati.
Anche il job crafting di tipo avoidance può avere natura cognitiva. In questo caso,
avoidance resources crafting (cognitive) riguarda situazioni in cui il soggetto
ripensa al lavoro al fine di sminuire la percezione di significatività di attività o

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circostanze lavorative che non implicano opportunità di apprendimento o, più

in generale, di acquisizione di nuove risorse. Avoidance demands crafting
(cognitive), analogamente, riguarda situazioni in cui il soggetto ripensa al lavoro
al fine di sminuire la percezione di significatività di attività e circostanze
interpretate come ostacoli al raggiungimento di risultati desiderati.
Questo contributo di sistematizzazione delle diverse proposte teoriche ci
sembra utile a evitare o comunque a ridurre le ambiguità, a chiarire le
differenze e i punti in comune, e soprattutto a facilitare l’analisi comparata dei
risultati di ricerca. In assenza di questo riferimento, i risultati dei numerosi
studi empirici già disponibili (che ripercorreremo in modo esteso nel prossimo
capitolo) rischiano di essere più difficilmente confrontabili.

Una sintesi e una riflessione critica

Abbiamo evidenziato, nei paragrafi precedenti, una certa varietà nelle
concettualizzazioni disponibili riguardanti il job crafting. È bene notare che si
tratta di una varietà teorica che ha implicazioni importanti per la ricerca
empirica. Concetti diversi, infatti, portano a identificare e quindi a osservare,
nella realtà lavorativa, diverse azioni e comportamenti (includendo in ciò anche
la costruzione di significati, nel caso del job crafting cognitivo), e dunque a
focalizzare l’attenzione su fenomeni concreti che non sempre sono facilmente
confrontabili. Nonostante ciò, ribadiamo qui quanto abbiamo già segnalato
nell’introduzione: esiste un filo conduttore importante che unisce tutta la
letteratura sul job crafting, e cioè che il fenomeno studiato riguarda la
circostanza per la quale i soggetti al lavoro possono intraprendere azioni
proattive, cioè svolte di propria iniziativa, per modificare aspetti non banali del
proprio lavoro, e che ciò può avere implicazioni importanti per i soggetti, per
l’organizzazione del lavoro, per i risultati individuali e collettivi. Questo filo
conduttore è ciò che rende questa letteratura interessante e, come vedremo nei
capitoli successivi, ricca di implicazioni concrete.
Prima di proseguire in questo percorso, tuttavia, desideriamo proporre
una riflessione che riguarda direttamente la costruzione teorica sul job crafting,

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

descritta in questo capitolo. Come abbiamo visto, tutte le proposte disponibili

attribuiscono ai comportamenti di job crafting il carattere della proattività. È
questo, in effetti, il cuore del fenomeno, ciò che lo caratterizza in modo
imprescindibile: l’idea, cioè, che i comportamenti di job crafting sono tali in
quanto non dipendono direttamente dalle richieste formali, dalle prescrizioni,
dalle mansioni attribuite, dalle procedure, dalle routine, dalle aspettative di
ruolo, dalle indicazioni esplicite o implicite da parte di dirigenti e supervisori.
Sono quindi azioni, per l’appunto, proattive. Va notato, tuttavia, che il carattere
di proattività non implica che questi comportamenti avvengano
necessariamente nella inconsapevolezza dei dirigenti, o persino in opposizione
alle aspettative della gerarchia aziendale. Può avvenire ciò, ma può anche
avvenire che questi comportamenti siano invece noti alla dirigenza e comunque
tollerati, o persino che, qualora i dirigenti ne comprendano vantaggi e utilità,
siano incoraggiati. E va rimarcato che la storia degli studi organizzativi è ricca
di contributi, concettuali ed empirici, che già hanno focalizzato l’attenzione
sulla distinzione tra formale e informale, tra ciò che è prescritto e ciò che è
effettivamente agito, da Taylor e da Elton Mayo in poi (Taylor, 1911; Mayo,
1945). Questa osservazione conduce immediatamente a un interrogativo
rilevante: la teoria del job crafting è in grado di distinguere le varie situazioni
che abbiamo sopra articolato, cioè i rapporti che possono configurarsi tra azioni
genuinamente proattive e le attese e prescrizioni, formali o meno, provenienti
dalla gerarchia? E quali sono le implicazioni di circostanze assai diverse, per
esempio casi in cui i comportamenti di job crafting avvengano in contrapposizione
alle prescrizioni e alle attese della direzione, o avvengano invece in coerenza con
esse, e che quindi siano tollerati o addirittura previsti, incoraggiati, persino
pianificati dalla direzione? Sono questioni fondamentali anche sul piano
empirico, specialmente se si considera l’auspicio che la valorizzazione della
proattività (o meglio: la valorizzazione effettiva, e non retorica, delle persone)
possa diventare la base per una politica di organizzazione del lavoro, come
vedremo più in dettaglio in seguito.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

La letteratura corrente sul job crafting si limita ad affermare che qualsiasi

azione da parte di un soggetto che sia orientata a modificare il proprio lavoro
costituisce, per definizione, un comportamento di job crafting. A volte è
sottolineato, genericamente, che il job crafting riguarda trasformazioni non
banali, o comunque percepite come significative dal soggetto che le mette in
atto, senza tuttavia riferimenti più precisi in merito. Ma se è vero che gli
studiosi hanno identificato una varietà di possibili comportamenti di job
crafting, poco è stato detto su quali siano i criteri che consentano di identificare
tali comportamenti in contesti lavorativi nei quali inevitabilmente si
sovrappongono, in un intreccio complesso, da un lato prescrizioni, vincoli,
procedure e autorità, e dall’altro lato azioni discrezionali. Per chiarire la
questione non è sufficiente affermare, come spesso si trova nella letteratura, che
tali azioni avvengano “per iniziativa del soggetto” o che sono bottom-up (cioè
provengono “dal basso”). È palese infatti che, da un lato, si possono riscontrare
comportamenti che, pur apparendo il frutto di iniziative proprie da parte dei
soggetti al lavoro e che producono cambiamenti percepiti come significativi, in
realtà non sono altro che risposte indotte (talvolta obbligate) da richieste e
aspettative da parte della gerarchia, esplicite o implicite, formalizzate o meno.
Al contrario, si possono osservare azioni di cambiamento del lavoro che,
indipendentemente dalla loro portata trasformativa (effettiva o percepita),
avvengono tuttavia in totale opposizione alle prescrizioni o alle aspettative
della direzione. In altre parole, occorre riconoscere che, da un lato, la portata
delle trasformazioni del proprio lavoro prodotte dalle scelte dei soggetti può
non avere nulla a che fare con il fatto che tali scelte siano indotte da rapporti
gerarchici oppure siano il frutto di iniziative genuinamente autonome; d’altro
lato, che tale differenza non è pienamente spiegata dalla distinzione tra rapporti
formali e informali. Entrambe le connotazioni (portata delle trasformazioni, e
carattere formale / informale dei rapporti) sono certamente utili, ma non
sufficienti a interpretare in modo pienamente soddisfacente il cambiamento del
lavoro derivante dai comportamenti proattivi, così come sono intesi dalla

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letteratura sul job crafting. È quindi un nodo interpretativo che, in questa

letteratura, resta irrisolto.
La ragione di questa insufficienza interpretativa è di natura concettuale,
nel senso che la sua origine precede le proposte teoriche, e riguarda invece la
radice epistemologica sulla quale esse poggiano. La letteratura sul job crafting si
colloca, infatti, nell’alveo della tradizione funzionalista, e in ragione di ciò non è
in grado di cogliere esaustivamente, proprio per la natura della sua visione di
fondo dei fenomeni sociali e organizzativi, la irriducibile complessità e unicità
di ogni azione umana. Deve essere riconosciuto che ogni soggetto, in ogni
circostanza reale, anche a fronte di condizioni esterne identiche, o anche
laddove le sue intenzioni, obiettivi, preferenze e capacità fossero del tutto
simili, inevitabilmente pone in essere percorsi d’azione almeno in parte diversi,
unici, irripetibili. Lo si può osservare in una miriade di esempi – di fatto,
qualsiasi azione umana costituisce un esempio di tale irriducibile unicità.
Questa unicità non è dettaglio, al contrario, è un aspetto che caratterizza in
modo fondamentale qualsiasi azione umana, e che non è riconosciuto dalla
tradizione funzionalista. Nei capitoli finali sosterremo, infatti, che la
valorizzazione di tale unicità costituisce il miglior modo per difendere il lavoro
umano dall’avanzata di tecnologie sempre più sofisticate che pretendono di
sostituire l’uomo in ambiti lavorativi sempre più numerosi. La letteratura
funzionalista sul lavoro, invece, parte da un presupposto in opposizione a
quanto appena affermato, nell’ambito di una visione che riduce la complessità
dell’azione umana, considerandola non unica ma perfettamente riproducibile e
dunque, di fatto, sostituibile.
È improbabile, quindi, che le questioni interpretative che abbiamo
indicato siano affrontabili in modo soddisfacente dall’interno della letteratura
sul job crafting. Serve, invece, una scelta epistemologica radicalmente diversa e
alternativa alla visione funzionalista. Una possibilità è adottare una scelta
epistemologica processuale, che permette un’accurata interpretazione della
regolazione dell’agire sociale. Un esempio è offerto dalla teoria dell’agire
organizzativo (Maggi, 2003/2016). Nell’ampio perimetro di tale teoria troviamo

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concetti che ci paiono particolarmente utili a sciogliere i nodi interpretativi che

la letteratura sul job crafting non può affrontare. Ci riferiamo in particolare alla
possibilità di distinguere i concetti di autonomia e di eteronomia (Friedmann
1950/1963; Maggi, 1993; 2003/2016), e quindi alla distinzione, ancora più
specifica, tra l’azione che si caratterizza come affermazione di autonomia e
l’azione che si caratterizza come mero esercizio di discrezionalità (Maggi
2003/2016).
Secondo questa proposta teorica, il concetto di autonomia (seguendo la
radice etimologica del termine) è riferito alla capacità di auto-regolazione del
soggetto. Dunque, l’autonomia concerne l’affermazione di una propria
modalità di regolazione dell’azione, dove il soggetto stesso costituisce l’origine,
o la fonte, delle regole (esplicite o implicite, consapevoli o meno, contestuali o
previe) utilizzate per ordinare il proprio processo d’azione.
L’eteronomia, al contrario, concerne le circostanze in cui la fonte della
regolazione è esterna al processo d’azione considerato; riguarda, per esempio,
le circostanze in cui l’azione si sviluppa secondo procedure, ordini gerarchici,
prescrizioni o comunque altre fonti di regolazione che, di fatto, rendono
l’azione etero-regolata, cioè non regolata dal soggetto agente ma da soggetti
terzi.
Il concetto di discrezionalità riguarda lo spazio d’azione che un soggetto
ha facoltà di utilizzare all’interno di un contesto di regolazione eteronoma. La
etero-regolazione, infatti, non può creare vincoli assoluti, perfettamente
costrittivi, che non lasciano margini di manovra di alcun tipo (era questa
l’ambizione della logica taylorista, per esempio). Il quadro regolativo, pur
eteronomo e quindi vincolante per ciò che concerne il perimetro di azioni
possibili, lascia normalmente al soggetto la possibilità di agire
(discrezionalmente, per l’appunto) all’interno di tale perimetro. È chiaro,
tuttavia, che tale perimetro può essere più ristretto (come nel caso del
taylorismo, che predicava la riduzione a zero di tale perimetro) o più ampio a
seconda delle circostanze e del grado di vincolatività delle regole eteronome.

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L’utilizzo di questo apparato concettuale – coerentemente con una scelta

epistemologica alternativa alla visione funzionalista - consentirebbe di
interpretare i comportamenti che la letteratura sul job crafting chiama
“proattivi” in modo molto più ricco, preciso e, soprattutto, euristicamente utile
per affrontare il cruciale problema del rapporto tra azione di lavoro e
regolazione organizzativa. Per esempio, sarebbe di enorme interesse
comprendere se i comportamenti identificati come job crafting hanno una natura
autonoma, oppure meramente discrezionale, oppure se, come pare plausibile,
entrambe le circostanze possono presentarsi in casi diversi. Non è difficile
immaginare casi concreti: ad esempio, il comportamento di job crafting
finalizzato ad aumentare le proprie attività sfidanti può avvenire nell’ambito di
un quadro eteronomo, quando è il supervisore a sollecitare, o persino a
richiedere che il soggetto prenda iniziativa e assuma responsabilità diretta su
un certo ambito di attività – nell’esempio, potrebbe trattarsi di un nuovo
progetto, diverso rispetto alle attività lavorative ordinarie. In tal caso, le
iniziative di job crafting del soggetto sarebbero riconducibili, in questa diversa
interpretazione, alla discrezionalità, cioè ad uno spazio di manovra non
affermato dal soggetto ma a lui concesso, dunque non autonomo ma
eteronomo, nell’ambito di una scelta di trasformazione del lavoro (lo
svolgimento del nuovo progetto, nell’esempio) esplicitamente richiesta da parte
del supervisore. Diversamente, lo stesso tipo di azione di lavoro proattiva
potrebbe avvenire come espressione dell’affermazione di autonomia da parte
del soggetto: quando l’assunzione di nuove responsabilità non è prevista dalla
mansione, non è richiesta dal supervisore, non è riconducibile a prescrizioni e
aspettative (esplicite e/o formali o meno), ma è affermata, conquistata, auto-
regolata dal soggetto. Nel nostro esempio, il soggetto potrebbe decidere di
intraprendere il nuovo progetto in modo genuinamente autonomo, dunque non
richiesto, né atteso o predefinito, da parte del suo supervisore, per ragioni
riconducibili a valutazioni o aspirazioni soggettive e indipendenti dalle attese
della direzione.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

Che cosa cambia, nei due casi, per ciò che concerne le implicazioni del job
crafting, ad esempio in termini individuali (concernenti il benessere, le
motivazioni, la soddisfazione, l’apprendimento, la costruzione dell’identità
lavorativa, ecc.), o in termini organizzativi (concernenti le prestazioni, il
coordinamento, la valutazione, ecc.)? E quali circostanze contestuali (per
esempio quali scelte organizzative, quali forme di leadership, quali politiche di
gestione del personale, ecc.) possono favorire, oppure ostacolare, il verificarsi di
un caso rispetto all’altro? La nostra ipotesi è che si troverebbero differenze
interessanti nei due casi, probabilmente decisive per una comprensione più
completa del fenomeno. Non solo: riteniamo che si tratti di interrogativi di
grande rilevanza anche pratica, specialmente per ciò che riguarda il problema
di immaginare la valorizzazione della unicità umana e della proattività in una
nuova e diversa politica di organizzazione del lavoro.
Come vedremo nel prossimo capitolo, nel quale ripercorreremo nel
dettaglio due decenni di ricerca empirica sul job crafting, il tema non emerge, e
ciò non sorprende, vista l’origine epistemologica della letteratura. Nei due
capitoli finali, tuttavia, riprenderemo la questione, perché costituirà uno dei
riferimenti per proporre una riflessione sul ruolo che il job crafting, inteso sia
come pratica, sia come concetto, potrebbe rivestire per il futuro del lavoro.

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La ricerca empirica: gli antecedenti del job crafting

Introduzione
Sono passati oltre vent’anni dalla iniziale stipulazione del concetto di job
crafting da parte di Wrzesniewski e Dutton (2001). Da allora la letteratura sul
tema si è sviluppata lungo due direttrici. Da un lato, sono stati proposti vari
contributi concettuali, e il capitolo precedente riassume tale evoluzione. D’altro
lato, vi è stata una esplosione di studi empirici finalizzati a indagare una varietà
di fenomeni associabili al job crafting. In questo capitolo e nel seguente
forniremo una sintesi dei principali risultati che tali studi, in questi due
decenni, hanno portato alla luce. Alcune note introduttive sono tuttavia
essenziali al fine di aiutare la lettura di questo percorso.
Si deve anzitutto osservare che la quantità di studi empirici oggi
disponibili sul job crafting è notevole, ed è ampia la varietà dei fenomeni
studiati. Per ragioni di spazio abbiamo preferito concentrare l’attenzione sui
risultati più attendibili in virtù della loro replicabilità e della solidità
metodologica. In taluni casi, tuttavia, abbiamo anche evidenziato risultati che,
pur non derivando da un numero consistente di studi, comunque presentano
particolari ragioni di interesse.
Questo capitolo presenta una rassegna degli studi riguardanti variabili e
fenomeni che, in rapporto al job crafting, sono considerati antecedenti: per
esempio, certe caratteristiche psicologiche e motivazionali degli individui, le
dinamiche relazionali e gli stili di leadership, alcune scelte organizzative, le
politiche di gestione delle persone. Secondo le interpretazioni più diffuse in
questa letteratura, questi elementi sono antecedenti nel senso che creano
condizioni che incoraggiano oppure ostacolano la propensione delle persone ad
attivare comportamenti di job crafting.
Il capitolo successivo, invece, si concentrerà su variabili che sono
presentate, negli studi esaminati, come esiti o effetti del job crafting: per esempio

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

il benessere degli individui, le prestazioni lavorative, le risorse personali, le

motivazioni. In questo caso, l’interpretazione più diffusa è che si tratti di
implicazioni (positive o negative, di breve o di lungo periodo) che seguono o
derivano da comportamenti di job crafting reiterati.
Questa scelta di articolazione dei due capitoli è coerente con le più
frequenti sistematizzazioni nella letteratura di riferimento. Tuttavia, occorre
osservare che, nel linguaggio comune, i termini antecedenti ed esiti (o anche
effetti, o conseguenze) tendono a evocare catene causali, e questo può indurre a
confondere correlazione e causazione. Questa confusione genera – soprattutto,
ma non esclusivamente, nei media e nel pubblico non avvezzo al linguaggio
scientifico - equivoci anche gravi e cattive interpretazioni dei risultati di ricerca
in molti ambiti disciplinari, non solo nelle scienze sociali, persino nell’ambito di
letterature di matrice positivista che sposano l’idea di causazione necessaria.
Questa confusione deve essere evitata. La correlazione, cioè la tendenza di due
variabili a variare in modo parallelo, non implica necessariamente un rapporto
di causalità. È sempre possibile trovare un numero pressoché illimitato di
correlazioni tra variabili disparate che nulla hanno a che fare l’una con l’altra,
né quindi indicano l’esistenza di rapporti causali (questo anche assumendo una
idea semplificata del significato di causalità e di rapporto tra presunte cause e
ipotetici effetti). È una precisazione importante e su cui insistiamo, perché gli
studi in questa letteratura non sono in grado di stabilire causazioni necessarie,
ma al più associazioni, correlazioni tra le variabili studiate, oppure condizioni
che favoriscono lo svilupparsi di certi percorsi di cambiamento, senza tuttavia
potervi attribuire una vera e propria causazione. Il punto è che l’attribuzione di
rapporti di antecedenza e conseguenza è il frutto di un processo interpretativo
dei dati (di qualunque natura essi siano). L’interpretazione dei dati, tuttavia,
può avvenire sulla base di scelte epistemologiche diverse, e le conclusioni che
se ne traggono sono altrettanto diverse, indipendentemente dalla sofisticazione
delle tecniche di raccolta e analisi dei dati stessi. Questa discussione esula dagli
scopi di questo lavoro, dunque ci asterremo dal proporre l’esistenza di rapporti
causali (o di altro tipo) tra le variabili studiate. In alcuni casi, tali rapporti

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

saranno comunque citati e attribuiti agli autori proponenti al solo scopo di

illustrare gli argomenti teorici su cui si fondano le ricerche. In altre parole,
invitiamo il lettore a tenere presente che lo scopo di questo capitolo è di mera
descrizione e documentazione della storia recente di questo ambito di ricerca e
dei significati che i vari studiosi attribuiscono ai risultati empirici.
L’articolazione dei due capitoli riflette, perciò, questo obiettivo descrittivo.
In terzo luogo, abbiamo ritenuto opportuno presentare i risultati di
ricerche empiriche disponibili che utilizzano una varietà di tecniche di ricerca e
di analisi utilizzate. Se da un lato è vero che buona parte degli studi disponibili
sul job crafting ricorre a indagini di tipo statistico e quantitativo (basate
essenzialmente su questionari pre-codificati e validati secondo le modalità
accettate dalla psicometria), sono anche presenti numerosi studi di tipo
qualitativo. Il vantaggio di questi ultimi è la profondità dell’analisi, ossia la
capacità di cogliere la complessità delle singole storie individuali e/o la
specificità dei contesti, ma la loro natura pone limiti alla possibilità di
confrontare un elevato numero di casi e situazioni. Nonostante la prevalenza
numerica degli studi di natura quantitativa, pensiamo che entrambe le tecniche
portino un contributo utile, specialmente in un ambito di ricerca abbastanza
nuovo e che dunque può beneficiare di una elevata varietà metodologica.
Infine, pensiamo sia utile suggerire al lettore una possibile modalità di
fruizione di questo capitolo e del successivo.
Nella prima parte di entrambi i capitoli forniremo un breve paragrafo
che sintetizza i principali risultati di ricerca, poi approfonditi e dettagliati nei
paragrafi successivi. Può sembrare strano proporre una sintesi all’inizio del
capitolo, ma ci sembra un modo utile per facilitare la lettura e l’utilizzo dei
contenuti. Una rassegna che ambisce, come questa, a un buon grado di
completezza, dovendo comprendere una grande quantità di relazioni studiate
che spesso poggiano su argomenti simili, è inevitabilmente voluminosa e, a
volte, ripetitiva - spesso, infatti, gli argomenti teorici che spiegano la
costruzione delle ipotesi o l’interpretazione dei risultati riguardanti relazioni tra

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

variabili solo parzialmente diverse possono essere simili o, persino,

sostanzialmente identici.
Consapevoli di ciò, proponiamo questa sintesi iniziale in quanto
crediamo possa essere utile sia come guida generale per il lettore che poi vorrà
approfondire i dettagli forniti nei paragrafi successivi, sia come aggregazione
dei principali messaggi per il lettore che, invece, non è interessato ai dettagli, e
potrà perciò sorvolare sui singoli paragrafi tematici. In questo modo, i due
capitoli sono utilizzabili in modo flessibile: a un estremo, le sintesi iniziali sono
sufficienti a cogliere il senso generale e semplificato dei risultati di ricerca;
all’altro estremo, i singoli paragrafi tematici forniscono tutti i riferimenti di
dettaglio, peraltro leggibili anche in modo non sequenziale.
Al tempo stesso, tuttavia, consigliamo di far precedere alla fruizione di
questi due capitoli la lettura del capitolo precedente, dedicato alle diverse
concettualizzazioni del job crafting. In tal sede abbiamo mostrato che
concettualizzazioni alternative del job crafting portano gli studiosi a focalizzarsi
su una varietà di comportamenti. Gli studi empirici qui passati in rassegna
fanno appunto riferimento a comportamenti diversi, e per i dettagli su di essi
invitiamo il lettore a fare riferimento al primo capitolo.
Una indicazione finale di natura linguistica. La letteratura che qui
presentiamo è totalmente anglofona, ancorché gli studiosi coinvolti abbiano
provenienze internazionali assai variegate. Nella letteratura, quindi, tutti i
concetti chiave sono sempre definiti, utilizzati e divulgati nella lingua inglese.
Abbiamo quindi scelto di mantenere i termini tipici della letteratura, sia per
coerenza, sia per facilitare il riferimento ai testi originali. Tuttavia, ogni concetto
in inglese sarà illustrato nei suoi caratteri e significati principali e, laddove
possibile, ne proporremo anche una traduzione in italiano attraverso singoli
termini o brevi locuzioni. Non sempre, tuttavia, tale traduzione è possibile o
efficace in forma breve, e in tali casi abbiamo preferito evitare di creare
confusione con traduzioni imperfette o troppo onerose.

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Gli antecedenti del job crafting: una sintesi dei risultati

In questo paragrafo ripercorreremo brevemente i principali risultati degli
oltre venti anni di ricerca empirica sul job crafting, con uno specifico riferimento
alle variabili che sono state considerate possibili antecedenti, ossia fenomeni
che, nelle ipotesi degli studiosi, possono creare condizioni che favoriscono
oppure ostacolano il verificarsi di comportamenti di job crafting. Qui
proponiamo uno sguardo volutamente sintetico e rapido, privo di definizioni di
dettaglio, di citazioni e di argomentazioni, esclusivamente finalizzato a
veicolare i risultati essenziali e più importanti. Il lettore troverà tutti gli
approfondimenti nei paragrafi successivi, che seguiranno lo stesso ordine
tematico proposto in questo paragrafo.
Il primo insieme di antecedenti che tratteremo riguarda il livello
individuale. La proposta concettuale originaria di job crafting identifica in tre
bisogni fondamentali dei soggetti - bisogno di controllo, di relazioni sociali e di
immagine positiva di sé - gli antecedenti psicologici che spiegano le ragioni per
cui gli individui tendono ad agire al fine di personalizzare il lavoro. La ricerca
empirica conferma l’importanza di tali bisogni, anche quando formulati in
modo parzialmente diverso (per esempio, i bisogni di autonomia, competenza e
relazioni, proposti dalla teoria della auto-determinazione).
Anche l’importanza dell’auto-efficacia quale antecedente individuale del
job crafting, sia in senso generale, sia specificamente riferito ad attività che
oltrepassano il ruolo formalmente attribuito, ha trovato numerose conferme
empiriche. Lo stesso si può dire per il work engagement, concetto simile alla
motivazione intrinseca, una tra le variabili più esplorate in questa letteratura,
non solo come antecedente, ma anche come esito del job crafting. La ricerca
empirica ha confermato anche la rilevanza dei processi motivazionali estrinseci,
riconducibili al desiderio di ottenere premi e incentivi di varia natura.
Molte altre variabili di natura psicologica sono state empiricamente
studiate in rapporto al job crafting. Ad esempio, vari tipi di temperamento (in
cui la sensibilità del soggetto può essere più orientata alla ricerca di stimoli
positivi, o ad evitare stimoli negativi) influiscono in modo eterogeneo sugli

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

specifici comportamenti di job crafting attivati. Analogamente, alcune tra le

principali teorie psicologiche hanno guidato gli studiosi nello studio del
rapporto tra job crafting e i tratti della personalità (in particolare, ma non solo, i
cinque tratti della influente teoria dei big five), con risultati che trovano una
corrispondenza significativa tra i diversi tratti e gli specifici comportamenti di
job crafting. Si deve anche segnalare la letteratura che ha studiato il rapporto del
job crafting con tratti tipicamente considerati negativi (come il narcisismo e la
psicopatia), trovando risultati per lo più coerenti con le ipotesi più intuitive, tra
cui la tendenza dei soggetti più narcisisti ad agire proattivamente nel contesto
lavorativo al fine di infittire le relazioni sociali utili a valorizzare l’immagine di
sé.
Un ultimo insieme di caratteristiche individuali riguarda il rapporto
percepito dal soggetto tra sé e il contesto lavorativo. Ci riferiamo in questo caso
all’identificazione del soggetto con l’organizzazione, e a varie forme di impegno
(commitment), integrazione (embeddedness) e affezione per l’organizzazione.
Come già visto nel caso del work engagement e della motivazione intrinseca,
anche in questo caso la situazione positiva percepita dal soggetto (per esempio,
in termini di elevata identificazione e commitment) produce, secondo la ricerca
empirica disponibile, una più chiara tendenza dei soggetti ad attivare
comportamenti di job crafting.
Un altro insieme di antecedenti riguarda le scelte organizzative, e in
particolare l’organizzazione del lavoro. Ad esempio, la complessità delle
attività lavorative e la discrezionalità ammessa nello svolgimento dei compiti
costituiscono condizioni lavorative che favoriscono i comportamenti di job
crafting. La ricerca empirica ha studiato anche altre variabili organizzative, tra
cui il carico di lavoro, la pressione lavorativa, l’ampiezza delle mansioni, la loro
significatività e completezza, con risultati che, seppure con differenze
apprezzabili, mostrano in sostanza che laddove le scelte di organizzazione del
lavoro posizionano i soggetti in un quadro regolativo molto costrittivo i
comportamenti di job crafting sono inibiti, mentre il contrario avviene quando
tali scelte prevedono margini di discrezionalità significativi. Il punto essenziale

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

è che le scelte organizzative formali costituiscono condizioni influenti per il

diffondersi (o meno) di comportamenti di job crafting. Un tema ancora
insufficientemente esplorato dal punto di vista empirico è il rapporto tra grado
di interdipendenza delle attività e job crafting. Alcune evidenze inducono a
pensare che la complessità delle interdipendenze possa inibire o favorire il job
crafting a seconda che il livello di analisi riguardi le azioni di job crafting
individuali o le azioni di job crafting di gruppo; tuttavia, le evidenze non sono
ancora conclusive e altri studi sono necessari.
Un tema ampiamente esplorato dagli studi empirici sul job crafting
riguarda la leadership, costrutto che, nella sterminata letteratura di riferimento,
assume una molteplicità di forme (i cosiddetti stili di leadership) e definizioni
(spesso, come vedremo nei paragrafi successivi, molto simili). I risultati nel
complesso confermano la notevole influenza del modo in cui i leader esercitano
le loro prerogative nel creare condizioni che favoriscono o inibiscono il job
crafting dei propri collaboratori, talvolta orientandoli verso specifici tipi di
comportamenti. In modo analogo a quanto già visto per le scelte organizzative,
tanto più la leadership è esercitata in senso restrittivo, tanto meno le condizioni
appaiono favorevoli al diffondersi di comportamenti di job crafting: al contrario,
tanto più i leader creano condizioni orientate al coinvolgimento, al dialogo, al
supporto, all’apprendimento, e a valorizzare le individualità, tanto più i
collaboratori appaiono incoraggiati ad assumere iniziativa e ad agire
proattivamente.
Infine, le politiche di gestione del personale, nel senso più ampio,
possono a loro volta creare condizioni influenti sul job crafting. In questo caso le
ricerche empiriche non offrono ancora risultati sufficientemente solidi, ma già si
può notare una certa coerenza con le evidenze disponibili concernenti gli
antecedenti individuali e le scelte organizzative: laddove, per esempio, le
politiche di gestione delle persone sono orientate a generare elevati livelli di
identificazione, impegno, partecipazione e apprendimento, si osservano le
stesse ripercussioni positive sul job crafting sopra delineate; in aggiunta a ciò, la

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ricerca mostra che sistemi di valutazione interpretati dai soggetti come accurati
tendono a favorire i comportamenti di job crafting.
Nei paragrafi successivi, ciascun tema qui brevemente sintetizzato sarà
sviluppato in dettaglio, saranno descritti i ragionamenti che hanno guidato gli
studi e saranno forniti i riferimenti bibliografici pertinenti.

Gli antecedenti del job crafting al livello individuale

I bisogni psicologici
Sin dalla prima stipulazione del concetto (Wrzesniewski, Dutton, 2001), il
job crafting fu descritto come un comportamento proattivo posto in essere al fine
di soddisfare bisogni psicologici individuali. Come si è già ricordato nel primo
capitolo, le autrici identificarono tre principali bisogni all’origine dei
comportamenti di job crafting: il bisogno di affermare il proprio controllo
sull’attività svolta (need for control), di sentirsi connessi ad altri in un contesto di
relazioni sociali (need for human connection) e di sviluppare un’immagine
positiva di sé (need for positive self-image). L’ipotesi era allineata ad altre proposte
teoriche avanzate nell’ambito della letteratura precedente sulla proattività e che
trova riscontri empirici negli anni successivi. Ad esempio, evidenze in tal senso
emergono da uno studio di Niessen et al. (2016) che segnala una relazione
positiva tra need for positive self-image e job crafting: gli individui più sensibili al
bisogno di creare un’immagine positiva di sé sono più propensi ad attivarsi in
comportamenti di job crafting e, più specificamente, ad agire al fine di
modificare i confini sociali e cognitivi del proprio lavoro. Ciò appare in linea
con le teorie dell’autovalorizzazione (Bindl et al., 2019) e dell’autovalutazione
(Porter, 1996).
Il contributo di Bindl et al. (2019) aggiunge nuovi elementi di conoscenza
sulla relazione tra bisogni psicologici e job crafting. Sulla base della influente
teoria della auto-determinazione (self-determination theory) di Deci e Ryan (1985),
i ricercatori propongono che i bisogni di competenza, di autonomia e di
relazione con altri (need for autonomy, relatedness, competence) possono essere
soddisfatti attraverso azioni job crafting. Attraverso una ricerca articolata su più

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

studi, gli autori mostrano che chi avverte un elevato bisogno di relazioni è
portato ad agire attraverso iniziative di job crafting orientate a infittire e a
migliorare la rete e la qualità dei rapporti interpersonali (sia preservando i
rapporti positivi, sia arginando i negativi). Analogamente, la ricerca evidenzia
che il bisogno di competenza porta i soggetti ad attivare comportamenti di job
crafting finalizzati a creare situazioni lavorative che favoriscono
l’apprendimento di nuove conoscenze e che valorizzano abilità già sviluppate.
Infine, il bisogno di autonomia induce i soggetti ad attivare azioni di job crafting
orientate a modificare la struttura dei compiti, principalmente attraverso
l’incremento di attività lavorative che enfatizzano il senso di controllo sulle
proprie responsabilità (Bindl et al., 2019). È interessante osservare che tutti e tre
i bisogni citati nello studio inducono comunque i soggetti ad attivare il job
crafting di tipo cognitivo, ossia sforzi di reinterpretazione e ricostruzione di
significato del proprio lavoro, anche quando le azioni tangibili di job crafting
(trasformazione delle attività o delle relazioni) sono impedite o comunque non
possibili: in altre parole, modificare proattivamente il modo in cui si interpreta
il proprio lavoro rappresenta, secondo gli autori, una strategia utile al
soddisfacimento di bisogni che non possono essere soddisfatti in altri modi
(Bindl et al., 2019).

Il senso di auto-efficacia
La frustrazione di un bisogno psicologico fondamentale non è l’unico
processo motivazionale che induce i soggetti ad attivare comportamenti di job
crafting. Anche il senso di auto-efficacia, in senso lato, e di auto-efficacia riferita
specificamente all’ampiezza del ruolo lavorativo (self-efficacy e role breadth self-
efficacy) rivestono un ruolo simile (Tims et al., 2014). Ciò non sorprende, in
quanto una lunga tradizione di studi ha mostrato l’importanza del senso di
auto-efficacia in rapporto all’iniziativa individuale sul lavoro (Speier, Frese,
1997) e ad altri comportamenti proattivi tesi a modificare elementi
dell’organizzazione del lavoro, ad esempio i comportamenti di taking charge,
cioè di assunzione proattiva di responsabilità (Morrison, Phelps, 1999).

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Le ragioni per le quali l’auto-efficacia può incoraggiare il job crafting sono

molteplici. In linea generale, chi ha più fiducia nelle proprie capacità è
maggiormente disposto ad accettare l’incertezza che tipicamente accompagna
azioni innovative o alternative alle indicazioni dei dirigenti: la percezione di
possedere le capacità adeguate ad operare con successo, infatti, incrementa le
aspettative di riuscita. Il senso di auto-efficacia, inoltre, migliora la persistenza e
riduce la fatica percepita: questo permette di ricercare con più energia, anche in
situazioni difficili, soluzioni innovative per fronteggiare problemi e ostacoli
(Tims et al., 2014). Alcuni studi approfondiscono questi aspetti indagando la
relazione tra role breadth self-efficacy e job crafting. Il concetto di role breadth self-
efficacy è più specifico rispetto alla generica idea di auto-efficacia, in quanto
incapsula la percezione di poter svolgere efficacemente attività ulteriori alle
attività specificatamente previste nell’ambito del proprio ruolo; in quanto tale,
la sua presenza può incoraggiare azioni tese a suggerire miglioramenti (Axtell
et al., 2000) e ad affrontare proattivamente problemi sul lavoro (Parker et al.,
2006). Si tratta dunque di un concetto derivato dalla self-efficacy introdotta da
Bandura (1977), ma è più adatto a cogliere le dinamiche del comportamento
proattivo al lavoro perché riguarda proprio le aspettative di auto-efficacia che
superano i confini del ruolo o della mansione attribuita e predeterminata
(Fuller, Marler, 2009; Strauss et al., 2009; Bindl, Parker, 2010; Den Hartog,
Belschak, 2012). Attraverso uno studio nel settore della grande distribuzione,
Berdicchia e Masino (2017) trovano una relazione positiva tra role breadth self-
efficacy e job crafting: secondo gli autori, un elevato senso di auto-efficacia
riferito all’ampiezza del ruolo incoraggia iniziative di job crafting tese a
sviluppare conoscenze e ad acquisire risorse utili per la propria attività
lavorativa. Una spiegazione possibile è che un più sviluppato senso di auto-
efficacia, intesa nel modo specifico sopra precisato, aumenta sia la percezione di
saper cercare e poi sfruttare positivamente le opportunità di apprendimento e
crescita personale, sia la fiducia circa la capacità di utilizzo delle nuove risorse
acquisite. Inoltre, la convinzione di poter affrontare con successo le sfide che il

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lavoro pone può ridurre il timore di sanzioni per eventuali fallimenti di

iniziative discrezionali non strettamente conformi alle prescrizioni del ruolo.

Il work engagement
Un’altra importante leva motivazionale per il job crafting è da ricercarsi
nel work engagement. Questo concetto, ampiamente diffuso nella letteratura
organizzativa, è definito come uno stato affettivo-motivazionale di
appagamento connesso al lavoro, caratterizzato da tre elementi: vigore,
dedizione e assorbimento (Schaufeli et al., 2002). Il vigore si riferisce all’energia,
alla perseveranza e alla resistenza mentale; la dedizione descrive una
condizione di coinvolgimento nel lavoro associata alla sua importanza
percepita, a un senso di ispirazione, di sfida e di orgoglio; l’assorbimento,
infine, indica uno stato di concentrazione e attenzione che porta a sentirsi
completamente assorti nell’attività.
Sono numerosi gli studi che mostrano la relazione positiva tra il work
engagement e la performance (prestazione lavorativa), il commitment (l’impegno),
la proattività (Sonnentag, 2003; Christian et al., 2011) e il job crafting (Lu et al.,
2014). Basandosi sull’idea che lavoratori caratterizzati da elevato work
engagement esercitano più impegno sul lavoro in quanto vedono il lavoro come
piacevole e significativo, Lu et al. (2014) trovano che tale stato affettivo-
motivazionale induce comportamenti di job crafting finalizzati a estendere i
confini dell’attività svolta e i confini relazionali nel contesto lavorativo.
A conclusioni simili giungono Hakanen et al. (2008), i quali riscontrano
peraltro anche una relazione negativa tra work engagement e iniziative di job
crafting tese a ridurre le attività ostacolanti. Quest’ultimo è un risultato
interessante, e può essere spiegato in due modi. Da un lato, chi si trova in uno
stato di elevato work engagement possiede maggior vigore ed energia per
fronteggiare con tenacia lo stress, ed è quindi in grado di persistere anche di
fronte ad obiettivi difficilmente raggiungibili (Hakanen et al., 2018); d’altro lato,
la più elevata disponibilità di risorse tipicamente a disposizione di chi vive il
proprio lavoro in una condizione di elevato engagement favorisce una rilettura

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delle attività potenzialmente ostacolanti in termini di sfide piuttosto che come

minacce.
Uno studio di Zeijen et al. (2018) propone che le logiche attraverso cui il
work engagement è associato al job crafting riguardano la capacità di self-
management. Questo concetto descrive la capacità di trovare la motivazione e le
strategie necessarie per ottenere i risultati desiderati (Manz, Sims, 1980). Tali
strategie comprendono sia la gestione delle emozioni, sia il controllo delle
azioni, e riguardano l’abilità di ridefinire i propri obiettivi (self-goal setting) e di
monitorare attentamente il proprio comportamento (self-observation). La
definizione degli obiettivi rinforza la motivazione, la persistenza e la tenacia
con la quale ci si impegna a raggiungere i risultati desiderati; osservare
attentamente le proprie azioni e gli esiti che ne derivano aiuta a raccogliere
informazioni per migliorare la valutazione delle proprie scelte. In
corrispondenza di livelli crescenti di work engagement i lavoratori diventano sia
più propensi a rivisitare la natura degli obiettivi perseguiti al fine di renderli
più coerenti con le preferenze e le abilità soggettive, sia più riflessivi e attenti a
valutare l’adeguatezza del proprio comportamento (e quello altrui); queste
circostanze, secondo lo studio sopra citato, favoriscono la propensione dei
soggetti ad attivare iniziative di job crafting.

Motivazioni estrinseche e intrinseche

Anche se i comportamenti proattivi sono più spesso associati a
caratteristiche intrinseche dell’individuo (come i bisogni, l’auto-efficacia e
l’engagement), la letteratura ha esplorato anche l’influenza di processi
motivazionali di origine estrinseca. Per esempio, i lavoratori potrebbero
percepire la pressione sociale da parte dei colleghi (o dei dirigenti) ad agire
proattivamente. In tale circostanza, l’iniziativa non sarebbe alimentata dal senso
di volizione e di autodeterminazione (tipici della motivazione intrinseca) ma da
processi di identificazione e introiezione di valori e obiettivi di terzi o, ancora
più direttamente, dal desiderio di ottenere premi e incentivi di natura
estrinseca. Non è infrequente, infatti, che nei contesti lavorativi si agisca

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proattivamente per ottenere incentivi economici. I risultati di diverse ricerche

confermano tale asserzione. Nella letteratura sui comportamenti di cittadinanza
organizzativa, Marinova et al. (2010) trovano, per l’appunto, che i lavoratori
agiscono proattivamente per ottenere premi, promozioni o aumenti di
retribuzione. Risultati simili emergono dalla ricerca sul feed-back seeking
(Morrison, Bies, 1991), cioè i comportamenti proattivi finalizzati a ottenere
riscontri informativi sulle proprie prestazioni. Il job crafting non fa eccezione.
Alcune evidenze in tal senso emergono da uno studio di Zeijen et al. (2018)
svolto presso numerose organizzazioni in diversi settori, nel quale è esplorato il
rapporto tra workaholism e job crafting.
Il workaholism riflette la tendenza a lavorare eccessivamente, in modo
compulsivo e ossessivo (Schaufeli et al., 2009). Sebbene non possano essere
completamente escluse ragioni intrinseche a monte di tale comportamento (Van
den Broeck et al., 2011), il workaholism può essere sospinto anche da motivazioni
estrinseche e introiettate (Stoeber et al., 2013). La tendenza a lavorare in modo
eccessivo e compulsivo può infatti essere rafforzata da stimoli come il desiderio
di conseguire prestigio, ammirazione da parte di colleghi e supervisori (Spence,
Robbins, 1992), promozioni e riconoscimenti economici e tangibili di vario tipo
(Porter, 1996), di evitare coinvolgimenti extra-lavorativi spiacevoli (Aziz,
Zickar, 2006), di accrescere la propria autostima o ridurre i sensi di colpa,
vergogna o ansia (Porter, 1996) o di apparire come perfezionisti (Burke, 1999).
Nella proposta di Russell (2003), il workaholism descrive uno stato
affettivo spiacevole che vede il lavoratore dedicare molto impegno ed energia
alle attività lavorative (alta attivazione) ma con scarsa soddisfazione (basso
piacere). Al contrario del work engagement, caratterizzato da alta attivazione e
alto piacere, il workaholism è sovente correlato con un cattivo stato di salute
personale e con esaurimento psicologico (Ng et al., 2007).
Il workaholism può accompagnare il job crafting in vari modi. Per esempio,
la pulsione a lavorare con ritmi molto intensi porta a comportamenti di job
crafting orientati sia a ricercare conoscenze e altre risorse in grado di attenuare
la fatica degli eccessivi carichi lavorativi, sia ad accrescere, spesso in modo

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esagerato, i progetti e le attività sfidanti (Hakanen et al., 2018). Ancora, la

modifica proattiva della rete di relazioni lavorative può avvenire
(eccezionalmente) quando il soggetto ritiene tali aspetti strumentali alle proprie
performance (ad esempio, sollecitando feedback dal proprio supervisore) e
quando i suggerimenti e i consigli ricevuti offrono più opportunità di
incrementare ulteriormente la mole di lavoro (Zeijen et al., 2018). Generalmente,
tuttavia, il workaholism non favorisce lo sviluppo di relazioni sociali e
interpersonali sul lavoro; al contrario, esso può generare ostilità da parte dei
colleghi (Scott et al., 1997) e diffidenza (Porter, 1996). In una ricerca che
coinvolse 1877 soggetti, Hakanen et al. (2018) trovano infatti che il workaholism
non mostra alcuna relazione con azioni di job crafting tese ad incrementare le
risorse sociali. Tale risultato porta gli autori a concludere che quand’anche i
lavoratori “workaholici” avessero bisogno di più risorse sociali, in casi rari
scelgono di accrescerle proattivamente attraverso il job crafting (Hakanen et al.,
2018).
Il variegato ruolo della motivazione intrinseca ed estrinseca (intrinsic /
extrinsic motivation) rispetto al job crafting è approfondito da Berdicchia et al.
(2022), i quali mostrano come certe iniziative di job crafting possano essere
perseguite anche al fine di ottenere più consistenti incentivi e premi. In
particolare, gli autori evidenziano, da un lato, che la motivazione estrinseca può
spiegare specifiche azioni di job crafting orientate a ridurre il perimetro del
lavoro attraverso l’eliminazione di attività giudicate non funzionali a
raggiungere migliori performance (e quindi a ottenere più elevati incentivi),
d’altro lato trovano che la motivazione intrinseca favorisce le forme espansive
di job crafting.

Temperamento e atteggiamenti
Una varietà di caratteristiche psicologiche individuali sono state studiate
in rapporto al job crafting. La rilevanza di questi aspetti è implicita nel concetto
stesso di job crafting, che è definito come insieme di comportamenti finalizzati a
plasmare il lavoro in modo coerente con preferenze soggettive, interessi e valori

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individuali personali. Un’importante ricerca in questa direzione è sviluppata da

Bipp e Demerouti (2015). Gli autori si basano sulla teoria del temperamento di
Elliot e Thrash (Elliot, Thrash, 2002; Elliot, 2006; Elliot, Thrash, 2010) e studiano
come il temperamento, articolato in due tipi, l’approach temperament e l’avoidance
temperament, influenza il job crafting. Il temperamento influisce sulle scelte degli
obiettivi e condiziona in modo significativo il comportamento umano (Elliot,
Thrash, 2002). Approach temperament è definito come la “sensibilità neurologica
generale a stimoli positivi (premi), reali o immaginati, accompagnata da una
vigilanza percettiva, una reattività affettiva e una predisposizione
comportamentale ai medesimi stimoli” 8 (Elliot, Thrash, 2010: 866); avoidance
temperament, al contrario, si manifesta attraverso una maggiore sensibilità agli
stimoli negativi. Dato un certo temperamento, i comportamenti che un
individuo normalmente attiva per perseguire le sue finalità possono essere
coerenti con logiche sia di approach, sia di avoidance; tuttavia, è intuitivo
ipotizzare che chi è connotato prevalentemente da un temperamento di tipo
approach tenda ad adottare azioni espansive di job crafting, per esempio, fissando
nuovi obiettivi ritenuti significativi e sfidanti, e cercando di incrementare la
portata delle proprie responsabilità, assieme al patrimonio di risorse personali
(Bipp, Demerouti, 2015). Viceversa, chi è connotato da un temperamento
prevalente di tipo avoidance mostrerà una predisposizione ad allontanarsi dagli
stimoli negativi e per questo manifesterà azioni di job crafting orientate a ridurre
le attività che più probabilmente possono sfociare in insuccessi, situazioni
stressanti o problematiche, tentando in tal modo di rendere il lavoro
emotivamente o mentalmente meno intenso ed evitare compiti che possano
evidenziare incompetenza ed esporre a giudizi negativi.
A considerazioni non dissimili si giunge facendo riferimento alla teoria
del regulatory focus di Higgins (Crowe, Higgins, 1997; Higgins et al., 1997;
Higgins et al., 2001; Higgins, 2012). L’idea centrale di questa teoria riguarda la
distinzione tra due atteggiamenti generali che possono caratterizzare gli
individui, influenzandone scelte e comportamenti: il promotion focus e il

8 Nostra traduzione

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prevention focus. I soggetti primariamente caratterizzati da un promotion focus si

concentrano sulla crescita e si adoperano per aumentare i risultati positivi,
cercando di valorizzare speranze, desideri e aspirazioni personali. Al contrario,
il prevention focus descrive un orientamento teso a ridurre il più possibile i
risultati negativi, pur cercando di rispettare doveri, obblighi e responsabilità
formali. Questi diversi atteggiamenti sottendono i processi decisionali
(Liberman et al., 1999), orientano verso l’assunzione di rischi (Hamstra et al.,
2011) e caratterizzano dunque scelte e azioni dei lavoratori. La ricerca sui
comportamenti di cittadinanza organizzativa (Dewett, DeNisi, 2007) e sulla
proattività in generale (Grant, Ashford, 2008) hanno spesso fatto ricorso a tale
quadro teorico.
Anche la letteratura sul job crafting ha proposto riflessioni e studi
empirici sul tema. Per esempio, Tims e Bakker (2010) ipotizzano che gli
individui con un prevalente atteggiamento di promotion focus possano essere più
aperti al cambiamento e più propensi a modificare gli aspetti del proprio lavoro
per essere più soddisfatti ed efficaci; viceversa, gli autori sostengono che chi
assume un atteggiamento di prevention focus preferisca non correre rischi e
preservare la sicurezza, tutelandosi da eventuali fallimenti. Nel 2015, in una
ricerca su 383 individui impiegati in una società di consulenza per il
reclutamento, la valutazione e il coaching, Brenninkmeijer e Hekkert-Koning
(2015) trovano che gli individui orientati al promotion focus attivano
comportamenti di job crafting finalizzati a incrementare le attività che possano
procurare senso di sfida, di crescita, e le risorse a disposizione; i soggetti
orientati al prevention focus, al contrario, attivano comportamenti di job crafting
finalizzati a ridurre le attività ritenute un ostacolo al conseguimento degli
obiettivi preposti e agli standard di prestazione prefissati.

Personalità
Varie ricerche hanno esplorato il rapporto tra job crafting e i tratti della
personalità dei soggetti. Alcuni studi mostrano che la coscienziosità, uno dei
cinque tratti della personalità nella teoria dei big five (la teoria di gran lunga più

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utilizzata in psicologia per lo studio della personalità), definita come la

tendenza alla autodisciplina e a impegnarsi per ottenere con competenza i
risultati prefissati, è associato a comportamenti di job crafting volti a
incrementare le risorse strutturali e le attività sfidanti (Rudolph et al., 2017). Il
tratto della coscienziosità, infatti, è spesso più presente in soggetti con una più
elevata etica del lavoro. Se, da un lato, questo tratto può inibire iniziative tese a
disattendere o modificare le prescrizioni lavorative ricevute senza un previo
consenso da parte dei dirigenti, d’altro lato la volontà di contribuire nel
migliore dei modi alle finalità dell’organizzazione rafforza la volontà di
sviluppare nuove competenze e impegnarsi con energia e propositività verso
nuove responsabilità (Rudolph et al., 2017).
Associazioni simili sono state rilevate anche per quanto riguarda altri
tratti della personalità individuati dalla teoria dei big five, tra cui l’estroversione,
il neuroticismo, la openness (apertura e disponibilità a nuove esperienze) e la
agreeableness (orientamento all’armonia dei rapporti interpersonali) i quali, per
motivi diversi, predispongono verso diversi comportamenti di job crafting. I
lavoratori estroversi, ad esempio, guidati da una consistente dose di energia,
entusiasmo e socialità, tendono ad agire proattivamente al fine di costruire
nuove relazioni sul lavoro (Rudolph et al., 2017; Gori et al., 2021). Anche la
openness, predisponendo alla flessibilità, al cambiamento, all’innovazione e alle
nuove esperienze, è associata a comportamenti espansivi di job crafting
(Rudolph et al., 2017). La agreeableness, d’altro canto, è associata positivamente a
tutte le dimensioni del job crafting proposte da Tims e Bakker (2010), mentre il
neuroticismo è associato a comportamenti di job crafting finalizzati a ridurre le
attività ostacolanti (il che sembra suggerire che i soggetti meno stabili
emotivamente mostrano una maggiore sensibilità a situazioni problematiche);
lo stesso tratto è invece negativamente associato a comportamenti di job crafting
volti a estendere risorse strutturali e attività sfidanti. Altre ricerche confermano
che le persone con più elevato neuroticismo tendono a evitare azioni di job
crafting finalizzate a cercare nuove sfide per le quali è richiesta una più elevata
assunzione di responsabilità (Roczniewska, Bakker, 2016).

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Anche gli studi sulla proactive personality (personalità proattiva) sono

rilevanti, in modo che può apparire persino tautologico, per la comprensione
dei comportamenti di job crafting (Bakker et al., 2012). Più di due decenni di
ricerche evidenziano come le persone caratterizzate da tale tratto sono inclini a
intervenire attivamente nell’ambiente di lavoro nel quale sono inserite,
individuando le opportunità di cambiamento, sviluppo e miglioramento (Crant,
2000). La personalità proattiva è associata a comportamenti di cittadinanza
organizzativa, a più elevate performance lavorative (Greguras, Diefendorff,
2010), e a iniziative volte a migliorare la propria carriera e a innovare (Seibert et
al., 2001a). Gli individui con personalità proattiva si impegnano inoltre a creare
condizioni lavorative favorevoli, nelle quali capacità e bisogni personali siano
rispettivamente valorizzate e soddisfatti appieno. A conferma di ciò, Bakker et
al. (2012) ipotizzano e riscontrano empiricamente una relazione positiva tra la
personalità proattiva e le diverse forme espansive di job crafting. In uno studio
longitudinale, Li et al. (2020a) offrono ulteriore supporto empirico a tale ipotesi.
Gli studi sui tratti della personalità svelano anche che il job crafting può
essere animato da obiettivi non necessariamente coerenti con le finalità
organizzative. Lo evidenzia una ricerca multi-studio di Roczniewska e Bakker
(2016) volta ad approfondire, per la prima volta, il ruolo che il lato oscuro della
personalità può assumere in rapporto al job crafting. L’importanza di studiare
tali caratteristiche personali nei contesti di lavoro è stata in passato espressa a
più voci – per una meta-analisi si veda O’Boyle et al. (2012) – anche in
considerazione delle possibili conseguenze negative riguardanti, per esempio, il
clima sociale nei gruppi di lavoro, il benessere, le prestazioni proprie e dei
colleghi. Più specificamente, facciamo riferimento alla cosiddetta dark triad (la
triade oscura), ossia l’insieme di tratti della personalità socialmente non
desiderabili quali il narcisismo, la psicopatia e il machiavellismo
(machiavellianism, narcissism, and psychopathy), i quali caratterizzano soggetti che
mirano a raggiungere obiettivi personali trascurando (o a scapito di) finalità
sociali o collettive. Tali individui in genere tendono ad attribuire a se stessi una
importanza eccessiva, necessitano e ricercano ammirazione, adottano

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comportamenti finalizzati ad attirare l’attenzione, non provano preoccupazione

per gli altri e per le norme sociali condivise anche quanto le loro azioni
danneggiano gli altri, credono nell’efficacia della manipolazione, hanno una
visione cinica della natura umana e condividono una visione morale secondo la
quale il fine giustifica i mezzi (O’Boyle et al., 2012). La ricerca di Roczniewska e
Bakker (2016) mostra risultati variegati, ma complessivamente coerenti con la
specifica natura dei tratti indagati.
Da un lato, il narcisismo è associato a comportamenti di job crafting
finalizzati a infittire le relazioni e gli scambi sociali: ricevere riscontri e feedback
può essere funzionale ad appagare il bisogno di ammirazione e amor proprio.
In aggiunta, i narcisisti mostrano una tendenza a incrementare le attività
sfidanti e a ridurre le attività ostacolanti: anche queste azioni di job crafting sono
coerenti con la loro propensione a ricercare condizioni in grado di evidenziare il
successo al fine di nutrire il proprio ego. La psicopatia, d’altro lato, è
caratterizzata da azioni di job crafting finalizzate a una forte riduzione delle
occasioni di scambio e di interazione con gli altri, inducendo a un
ridimensionamento del perimetro delle relazioni instaurate sul lavoro. Il
machiavellismo, infine, non mostra associazioni significative con il job crafting:
la presenza di tale tratto dovrebbe scoraggiare qualsiasi comportamento
proattivo che porti a consumare tempo o risorse aggiuntive (come appunto il
job crafting di tipo espansivo); tuttavia, il risultato neutro emerso dagli studi sul
tema può essere spiegato dal tentativo dei partecipanti alla ricerca di rispondere
alle domande degli studiosi in modo da proteggere l’immagine di sé
(Roczniewska, Bakker, 2016).

Identificazione e commitment
Tra gli aspetti individuali associati al job crafting deve essere considerato
anche il rapporto percepito dal soggetto tra sé e il contesto lavorativo.
L’esempio più rilevante proviene da una ricerca svolta in Cina nel settore
manifatturiero, in cui Qi et al. (2014) esplorano l’influenza di variabili quali la
organizational embeddedness e l’affective commitment sui comportamenti di job

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crafting. Il concetto di embeddedness cattura le ragioni per le quali le persone

scelgono di rimanere nel loro posto di lavoro (Mitchell et al., 2001), ragioni
principalmente associate allo sviluppo di un senso di appartenenza e
radicamento nel sistema sociale in cui lavorano. Sono diversi gli elementi che
alimentano tale percezione, tra cui: a) il fatto che gli individui sviluppano
legami affettivi o comunque connessioni con altre persone e/o attività nel
contesto organizzativo; b) la coerenza tra valori e obiettivi individuali e
organizzativi; c) la percezione di sacrificio o rinuncia a benefici materiali e/o
psicologici che si perderebbero lasciando l’organizzazione. I soggetti che
stabiliscono legami sociali solidi e si identificano con la missione e la cultura
organizzativa adottano in genere comportamenti desiderabili e utili per
l’organizzazione, spesso di natura proattiva (Ng, Feldman, 2010; Avey et al.,
2015). Qi et al. (2014) trovano, infatti, che coloro i quali sviluppano un più forte
senso di radicamento e di embeddedness nell’organizzazione sono maggiormente
propensi a modificare il proprio lavoro attivando comportamenti di job crafting
finalizzati a migliorare il loro contributo ai risultati organizzativi.
A conclusioni simili si giunge osservando la relazione tra affective
commitment e job crafting. Il commitment verso l’organizzazione è generalmente
inteso come il rapporto psicologico positivo che si consolida tra un lavoratore e
l’organizzazione di appartenenza (Meyer et al., 2002). Nella letteratura
mainstream si usa distinguere tra affective, normative e continuance commitment
(Meyer, Allen, 1991). La prima componente riguarda il legame emotivo e
affettivo avvertito dal soggetto nei confronti dell’organizzazione, che spesso
porta a un desiderio di rimanere parte dell’impresa e di condividere gli obiettivi
organizzativi. La seconda componente si riferisce al senso di lealtà, che può
sfociare in un obbligo morale avvertito verso la propria impresa. La terza
componente si riferisce alla scelta di un lavoratore di rimanere in
un’organizzazione sulla base di un calcolo costi-benefici. Qi et al. (2014) trovano
una relazione positiva tra job crafting e affective commitment, risultato
interpretabile alla luce del fatto che quest’ultimo si accompagna a stati affettivi
positivi, i quali favoriscono l’iniziativa personale (Parker et al., 2010), i

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comportamenti spontanei e innovativi (George, 1990) e la motivazione a porsi

obiettivi più difficili e stimolanti (Ilies, Judge, 2005). In aggiunta, l’affective
commitment comporta un attaccamento psicologico all’organizzazione che
spesso incoraggia la volontà di contribuire genuinamente nel modo migliore
possibile, aumentando gli sforzi compiuti (Strauss et al., 2009) e favorendo al
contempo l’identificazione con la missione e i valori condivisi (Meyer et al.,
1993; Bentein et al., 2002).
Il rapporto tra identificazione (identification) e job crafting è specifico
oggetto di indagine di una ricerca condotta da Sameer e Priyadarshi (2021)
presso un’azienda pubblica operante nel settore dell’energia in India, nella
quale furono coinvolti 433 lavoratori. Il concetto di identificazione
organizzativa descrive il fatto che i soggetti vedono l’organizzazione nella quale
sono impiegati come parte della propria identità (Ashforth et al., 2008). In
genere, un elevato senso di identificazione porta a essere più produttivi e
propensi a operare per il bene dell’organizzazione (Vandenberg, Lance, 1992),
anche in virtù del senso di orgoglio di sentirsi parte di una comunità di cui si
approvano valori e finalità di fondo. Sulla base di questi presupposti, Sameer e
Priyadarshi (2021) ipotizzano e riscontrano una relazione positiva tra
organizational identification e forme espansive di job crafting (promotion-focused job
crafting). Tale risultato appare coerente con l’idea che un forte senso di
identificazione può consolidare un rapporto di reciprocità tra organizzazione e
lavoratori rendendo disponibili risorse e opportunità di crescita e sviluppo. Tali
elementi sarebbero alla base di iniziative di job crafting volte ad acquisire nuove
risorse e a fronteggiare nuove richieste lavorative. Contrariamente a quanto
ipotizzato, tuttavia, dalla ricerca emerge anche una relazione positiva tra
organizational identification e prevention-focused job crafting, cioè la forma di job
crafting orientata, tramite la riduzione delle richieste ostacolanti, alla
prevenzione di esiti negativi. Questa evidenza porta gli autori a concludere che
un elevato senso di identificazione può ridurre la percezione del rischio di
sanzioni, e questo può incoraggiare comportamenti di job crafting volti appunto
a ridurre le attività e le richieste ostacolanti.

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Antecedenti del job crafting: scelte di organizzazione del lavoro

Complessità e discrezionalità dei compiti
Il rapporto tra le scelte di progettazione e organizzazione del lavoro e il
job crafting merita di essere esaminato con attenzione. L’influenza della
dimensione progettuale del lavoro sui comportamenti dei soggetti è un tema
classico della disciplina, affrontato in particolare (ma non solo) dagli autori che
hanno proposto logiche di organizzazione del lavoro cercando di tenere conto,
per l’appunto, di come le stesse logiche progettuali possano poi essere
interpretate e agite, nella pratica quotidiana, dai soggetti che ne sono destinatari
(Hackman, Oldham, 1980; LePine et al., 2005; Grant, Parker, 2009; Oldham,
Hackman, 2010; Grant et al., 2011). Persino la logica taylorista non prescinde da
ciò: il taylorismo si fonda, infatti, sull’idea di poter contenere (o, ancora meglio,
azzerare) la discrezionalità delle persone grazie all’utilizzo di mansioni
rigidamente predefinite e incentivi economici collegati alla produttività.
Alcune evidenze empiriche sul rapporto tra caratteristiche del lavoro e
job crafting sono osservate già nel 2006 da Ghitulescu (Ghitulescu, 2006), il quale
mostra che lo svolgimento di compiti complessi e discrezionali (task complexity e
task discretion) incoraggia forme di job crafting orientate a modificare i confini
cognitivi e relazionali del lavoro. Nella proposta dell’autrice, la complessità dei
compiti è definita come un insieme di caratteristiche riguardanti sia la
lunghezza del tempo necessario a cercare e acquisire informazioni per lo
svolgimento dell’attività, sia la difficile prevedibilità degli esiti del lavoro, sia
l’elevato numero di eccezioni che si presentano durante lo svolgimento dei
compiti, sia le difficoltà di coordinamento con i colleghi (Ghitulescu, 2006). La
complessità, così definita, aumenta la probabilità di incorrere in imprevisti che
comportano la necessità di modificare le strategie operative, le abilità
necessarie, le azioni da svolgere, le modalità di interazione con altre persone o
anche gli obiettivi da perseguire. Quando l’incertezza aumenta, i soggetti sono
maggiormente indotti a ripensare in modo critico ai propri processi di lavoro, e
quindi ad agire proattivamente.

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Similmente, quando la progettazione delle mansioni prevede (ed esige)

formalmente l’esercizio di discrezionalità da parte dei soggetti (task discretion),
la propensione verso comportamenti di job crafting aumenta. Queste mansioni
discrezionali, infatti, se confrontate con contesti di lavoro rigidamente etero-
regolati di stampo tayloristico, forniscono agli individui più opportunità di
perseguire le proprie preferenze durante lo svolgimento dei compiti, e dunque
di modificare gli elementi del lavoro in modo coerente con le proprie capacità e
le proprie conoscenze. La presenza di discrezionalità formalmente richiesta
promuove dunque la sperimentazione di nuove modalità di esecuzione (Leana
et al., 2009), sia consentendo la selezione di risorse e mezzi ritenuti adeguati al
raggiungimento degli obiettivi preposti, sia facilitando iniziative di job crafting
tese a costruire un tessuto relazionale personalizzato a supporto dei fini
perseguiti (Ghitulescu, 2006).
Altri autori hanno studiato il rapporto tra il job crafting e la
discrezionalità richiesta, cioè intrinseca alla progettazione del lavoro, spesso
indicata con l’espressione work autonomy9 (Petrou et al., 2012). Wrzesniewski e
Dutton (2001), nel loro quadro teorico, propongono che il carattere
discrezionale delle mansioni costituisca uno degli elementi contestuali più
importanti al fine di comprendere le dinamiche di job crafting, in quanto tale
circostanza apre spazi d’azione che le persone possono sfruttare per plasmare il
loro lavoro rispetto a contenuti, confini relazionali e cognitivi. La possibilità
formalmente riconosciuta e richiesta di decidere e agire in modo discrezionale
lascia dunque margini per la personalizzazione, anche se parziale, di elementi
del lavoro in accordo con le proprie preferenze, i propri valori, le motivazioni e
le aspettative personali (Tims, Bakker, 2010), e dunque facilita comportamenti
di job crafting.
Se, da un lato, appare intuitivo (quasi tautologico) che mansioni
caratterizzate da più elevata discrezionalità possano facilitare le iniziative

9 In questo caso, preferiamo tradurre work autonomy con discrezionalità (analogamente alla
traduzione di task discretion), anziché con autonomia: nella letteratura di mainstream i due concetti
sono sostanzialmente analoghi.

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proattive di modifica del proprio lavoro, d’altro lato va osservato che le azioni
di job crafting non riflettono necessariamente il grado di discrezionalità
formalmente concesso e riconosciuto ai soggetti, in relazione a specifiche
attività e mansioni. In altre parole, non c’è una corrispondenza precisa tra
discrezionalità formalmente richiesta e propensione al job crafting. Si trovano,
per esempio, circostanze in cui i soggetti, pur formalmente coinvolti in attività
di lavoro a bassa discrezionalità richiesta, cercano e trovano spazi per
modificare proattivamente il proprio lavoro in modi che sono percepiti, dai
soggetti stessi, come significativi (Berg et al., 2010b). Al contrario, può accadere
che soggetti in posizioni e ruoli altamente discrezionali percepiscano il peso
delle responsabilità come un freno alla scelta, pur possibile, di modificare
proattivamente e significativamente il proprio lavoro (Berg et al., 2010b).
Infine, va anche osservato che la presenza di maggiore o minore
discrezionalità richiesta influenza i comportamenti di job crafting in modo
condizionato da altri elementi progettuali del lavoro. Ad esempio, la
discrezionalità richiesta può indurre in modo più evidente comportamenti di
job crafting in presenza di elevati carichi lavorativi (workload) (Vanbelle et al.,
2017) o in condizioni di elevata pressione percepita (work pressure) (Petrou et al.,
2012). La presenza combinata di richieste di sforzo significative10 (per esempio,
carichi e pressione) e di elevata discrezionalità richiesta può consentire lo
sviluppo di un ambiente lavorativo fertile per la crescita, l’apprendimento e il
senso di auto-determinazione (active jobs) (Karasek, 1979; Karasek, Theorell,
1990), condizioni che appaiono favorevoli alla diffusione di comportamenti di
job crafting. Al contrario, anche se è plausibile che il confrontarsi con un lavoro
molto impegnativo possa, di per sé, indurre ad azioni proattive di
trasformazione del proprio lavoro per migliorare la probabilità di affrontare con
successo le proprie responsabilità (Fritz, Sonnentag, 2009), eccessivi vincoli
eteronomi riguardanti logiche, metodi e tempi di svolgimento possono
diminuire le opportunità di gestire più efficacemente le proprie attività,

10È bene notare che richieste di sforzo più elevato non coincidono necessariamente con richieste
eccessive rispetto alle risorse possedute.

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favorendo elevati livelli di stress nel lungo periodo. Dunque, nel complesso, la
presenza di spazi discrezionali riguardanti l’organizzazione del proprio lavoro
sembra costituire un elemento contestuale rilevante per la comprensione dei
comportamenti di job crafting.

Altre caratteristiche delle mansioni

Un altro elemento di progettazione del lavoro utile a interpretare i
comportamenti di job crafting riguarda la varietà delle abilità richieste per lo
svolgimento delle attività lavorative (skill variety) (Kim et al., 2019; Li et al.,
2020b). Secondo gli autori, occuparsi di un gamma di attività che consente o
richiede di mobilitare competenze eterogenee riduce la monotonia, espone a
nuove esperienze e a stimoli per l’apprendimento. Questo tende a rendere i
soggetti più consapevoli delle opportunità di modificare proattivamente e
personalizzare il proprio lavoro, e più capaci di metterle in atto.
A considerazioni simili sono giunti Berdicchia et al. (2016) in uno studio
nel settore della grande distribuzione riguardante il rapporto tra job crafting e
job enlargement, termine con il quale si indica una classica modalità di
progettazione del lavoro orientata ad aumentare lo spettro delle attività
lavorative richieste ai soggetti. Gli autori hanno trovato che le situazioni in cui
le mansioni sono più variegate (job enlargement più elevato) tendono ad essere
associate a comportamenti di job crafting orientati a modificare gli aspetti sociali
e relazionali del lavoro e ad acquisire, in tal modo, nuove conoscenze e capacità
professionali necessarie per affrontare le attività di lavoro.
Esistono altri studi empirici che hanno esplorato il rapporto tra diverse
caratteristiche delle mansioni progettate e il job crafting. Ad esempio, è stato
riscontrato che le circostanze nelle quali i soggetti sono coinvolti in compiti che
reputano significativi (task significance) (Kim et al., 2019) o in processi di lavoro
completi, ossia che consentono ai soggetti di seguire, da monte a valle,
produzioni che portano a un risultato ben identificabile (task identity) (Kim, Lee,
2016), sono associate a una maggiore propensione da parte dei soggetti a
intraprendere iniziative di job crafting.

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Interdipendenza
Un’altra caratteristica del lavoro spesso studiata in relazione al job
crafting, pur con risultati eterogenei, riguarda il concetto di interdipendenza.
Già nella proposta originaria, Wrzesniewski e Dutton (2001) sostengono che la
natura dell’interdipendenza possa influenzare le azioni di job crafting.
L’ipotesi sul rapporto tra complessità dell’interdipendenza e job crafting è
stata empiricamente studiata da Ghitulescu (2006), da Leana et al. (2009) e da
Niessen et al. (2016), ma con risultati inconsistenti.
Si può proporre una duplice riflessione sul tema. Da un lato, si può
ipotizzare che quando le attività lavorative svolte da più soggetti sono
reciprocamente interdipendenti, in accordo con la tipologia proposta dal
classico contributo di Thompson (1967), il coordinamento necessario diventa
più complesso, ed è quindi plausibile che se i soggetti sono consapevoli di tale
complessità, la percezione di poter disporre di margini per perseguire
preferenze e obiettivi personali tramite iniziative di job crafting si riduca, ancor
più quando il soggetto valuta che trasformazioni del proprio lavoro potrebbero
avere ripercussioni negative sul lavoro di colleghi o su obiettivi collettivi.
Tuttavia, lo stesso Thompson (1967) indica che l’interdipendenza
reciproca richiede coordinamento per mutuo adattamento, cioè attraverso scelte
e azioni non predeterminate da procedure o programmi, ma che implicano
valutazioni contestuali di adattamento. Le due tesi possono apparire
contraddittorie, ma in realtà insistono su due piani di ragionamento diversi: nel
primo caso, la tesi riguarda la riduzione degli spazi disponibili percepiti dai
soggetti per azioni auto-determinate (di job crafting) che prescindono dalla
esigenza di coordinamento; la teoria di Thompson, invece, enfatizza la necessità
di comportamenti adattivi specificamente orientati a soddisfare la necessità di
coordinamento a fronte di interdipendenze complesse. Un risultato empirico
interessante sembra confermare le osservazioni qui proposte, e riguarda
processi di job crafting collettivo, cioè azioni proattive concordate nell’ambito di
gruppi di lavoro. In tal caso, infatti, possono emergere sforzi congiunti, da parte

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dei membri del gruppo, tesi a modificare in modo condiviso le attività di lavoro
del gruppo, e degli individui nel gruppo. Tali cambiamenti, pensati e agiti di
comune accordo, sono sostenuti da conoscenze socializzate tra i membri e da
processi di condivisione di significati, di pratiche lavorative e obiettivi che si
consolidano attraverso relazioni e azioni finalizzate al coordinamento e dunque
alla gestione dell’interdipendenza tra componenti del gruppo (Leana et al.,
2009). Si può dire, in questo caso, che il job crafting rappresenta proprio una tra
le possibilità (non l’unica, ma certamente tra le più interessanti), da parte dei
membri del gruppo di lavoro, di attuare la modalità di coordinamento che
Thompson (1967) identifica come mutuo adattamento. La natura collettiva e
collegiale del processo di adattamento proattivo, d’altra parte, può ridurre le
remore che possono frenare i soggetti ad agire proattivamente nel caso si
rendano conto della presenza di interdipendenze complesse.
Un altro aspetto della questione riguarda gli atteggiamenti individuali in
rapporto all’interdipendenza. Dust e Tims (2019) hanno evidenziato che la
tolleranza (o la preferenza) per l’interdipendenza è soggettiva, e dunque è utile
puntare l’attenzione su come le persone percepiscono questa condizione al fine
di comprenderne il rapporto con i comportamenti di job crafting. L’idea di fondo
è che ogni soggetto tende a manifestare una certa preferenza riguardante le
logiche e i metodi di lavoro. Alcuni soggetti sono soddisfatti nel perseguire
obiettivi attraverso l’interazione con altre persone e traggono piacere da
frequenti scambi di informazioni e connessioni reciproche. Altri, invece,
considerano stressanti tali circostanze, e preferiscono situazioni di ridotta
interdipendenza con colleghi o altri soggetti nel contesto lavorativo. Sarebbe
dunque la differenza tra la preferenza soggettiva e la quantità di
interdipendenza intrinseca nel lavoro (differenza che viene chiamata
interdependence misfit) a spingere soggetti a mettere in atto azioni di job crafting.
Gli autori focalizzano in particolare l’attenzione sui comportamenti di job
crafting finalizzati a ridurre gli ostacoli lavorativi (hindrances), e trovano che la
presenza di misfit (cioè differenze positive o negative tra la preferenza
soggettiva per l’interdipendenza e il grado oggettivo di interdipendenza della

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loro attività con altre) tende ad essere associata a tali comportamenti. Ad

esempio, un eccesso di interdipendenza percepita porta i soggetti ad agire
proattivamente per ridurre la quantità di attività ostacolanti e quindi
ridimensionare l’incertezza e lo stress prodotti dall’interazione con altri. Al
contrario, le circostanze in cui i soggetti percepiscono una quantità insufficiente
di interdipendenza nel proprio lavoro (in rapporto alla propria preferenza)
possono essere vissute come una condizione di isolamento, esclusione e perdita
di controllo, e cioè può indurre ad azioni di job crafting orientate a preservare
risorse da destinare al recupero dallo stress e dal malessere avvertito. Infine, se
invece la quantità di interdipendenza percepita rispecchia le preferenze
individuali, le persone tendono a sentirsi appagate dal livello di interazione e
dalle azioni di coordinamento già poste in essere, e tenderanno a evitare azioni
di job crafting volte a modificare la situazione lavorativa esistente.

Leadership e supervisione
I rapporti interpersonali che intercorrono nei contesti di lavoro possono
influenzare il comportamento proattivo dei soggetti coinvolti in diversi modi
(Ashford, Cummings, 1985; Scott, Bruce, 1994; Grant, Ashford, 2008). In primo
luogo, le norme di comportamento e le aspettative condivise nell’ambiente di
lavoro possono attribuire valore positivo o negativo agli atteggiamenti
proattivi, e dunque possono indicare quali comportamenti sono attesi, premiati
o disapprovati. In secondo luogo, attraverso l’interazione possono rendersi
disponibili (o indisponibili) risorse (per esempio conoscenze, feedback, ecc.) e
altre forme di supporto (emotivo, materiale) in grado di incoraggiare o
ostacolare i comportamenti proattivi. In linea con questi assunti, la ricerca ha
esplorato soprattutto il ruolo che l’interazione tra diversi soggetti (leader,
supervisori, colleghi) può rivestire nel promuovere, o scoraggiare, il job crafting
(Wang et al., 2020).
Nella letteratura manageriale vi è sempre stata molta attenzione sia alla
questione della leadership, spesso articolata e concettualizzata in numerosi stili
(cioè diverse modalità per lo più stabili attraverso cui le persone interpretano la

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propria posizione, o prerogative, di leadership), sia a varie forme di supervisione

e controllo (Bindl, Parker, 2010). Per esempio, è spesso enfatizzata la capacità,
da parte di dirigenti e supervisori, di riconoscere ai collaboratori maggiori spazi
di azione, di favorirne una più ampia partecipazione ai processi decisionali, di
socializzare informazioni e conoscenze al fine di aiutarli a comprendere quali
azioni proattive adottare, nonché di incoraggiarli e supportarli anche
emotivamente (Shalley, Gilson, 2004; Parker, Wu, 2014; Panaccio et al., 2015;
Wang et al., 2017; Audenaert et al., 2019). Questi elementi sono sintetizzati nel
concetto di empowering leadership. Si tratta di un profilo di leadership
caratterizzato da un significativo trasferimento di capacità decisionale dal leader
verso i collaboratori, i quali sono dunque responsabilizzati su alcune decisioni
inerenti al loro lavoro (Ahearne et al., 2005; Kim, Beehr, 2017). Questo profilo o
stile di leadership comporta una riduzione dell’uso di prescrizioni e autorità
gerarchica, e una enfasi su politiche di partecipazione e di delega. Ciò
contribuisce a creare un ambiente di lavoro nel quale gli individui possono
muoversi nell’ambito di spazi discrezionali più ampi, circostanza che, a sua
volta, favorisce la propensione verso comportamenti di job crafting, come
abbiamo già ricordato nei paragrafi precedenti. Quando un leader permette ai
propri collaboratori di svolgere il lavoro in modo più flessibile, crescono le
opportunità di personalizzare i compiti, i metodi, le tempistiche e gli obiettivi
(Wrzesniewski, Dutton, 2001; Leana et al., 2009), e aumenta la loro percezione di
autodeterminazione. In uno studio empirico, Kim e Beehr (2017) hanno
esaminato gli effetti di questo stile di leadership sui comportamenti di job
crafting, sul benessere e sullo sviluppo professionale di 325 lavoratori. I risultati
mostrano che questa forma di leadership favorisce comportamenti espansivi di
job crafting. Ciò è confermato da un’altra ricerca svolta dagli stessi autori (Kim,
Beehr, 2019), della durata di 9 mesi, alla quale hanno partecipato lavoratori
occupati nel settore dell’industria, dell’educazione, della finanza e della
tecnologia in diverse posizioni lavorative (dirigenti, insegnanti, ingegneri).
Anche Thun e Bakker (2018), in una ricerca su 331 lavoratori norvegesi,
trovano che la empowering leadership è positivamente associata a forme

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espansive di job crafting, ossia di comportamenti orientati all’incremento di

attività sfidanti, di risorse strutturali e di risorse sociali, grazie in particolare
agli incoraggiamenti e ai riscontri che i leader offrono abitualmente ai
collaboratori. Secondo gli autori, ricevere feedback costruttivi e supporto
permette ai soggetti di acquisire una migliore consapevolezza sulle nuove
attività prese proattivamente in carico, li aiuta a valutare gli spazi di azione
disponibili e, soprattutto, segnala loro la disponibilità dei leader all’ascolto e al
confronto. Tutto questo tende ad incoraggiare azioni di job crafting volte a
estendere e consolidare gli aspetti relazionali del proprio lavoro.
Risultati analoghi emergono dalla ricerca focalizzata su una forma simile
di leadership, la employee-oriented leadership (Lichtenthaler, Fischbach, 2018a),
concetto centrato per l’appunto sull’orientamento dei leader a fornire supporto
strumentale ed emotivo ai propri collaboratori e alla creazione di condizioni di
lavoro che favoriscono il benessere alle persone attraverso il soddisfacimento
dei bisogni individuali (Tuckey et al., 2012). Anche questo stile di leadership può
incoraggiare la proattività dei lavoratori (Wu, Parker, 2017). In uno studio
empirico, Lichtenthaler e Fischbach (2018a) trovano supporto all’idea che la
employee-oriented leadership incentivi azioni espansive di job crafting.
Analogamente la servant leadership, altro stile di leadership simile ai
precedenti sopra illustrati, è stata studiata quale possibile antecedente di
comportamenti di job crafting (Bavik et al., 2017). Ciò che distingue
(parzialmente) la servant leadership dalle forme sopra esaminate è l’attenzione
espressa dai leader alla crescita e alla piena valorizzazione delle capacità dei
propri collaboratori, alla cura costante delle loro necessità e delle loro ambizioni
di crescita personale e professionale (Chen et al., 2015), e al tempo stesso
atteggiamenti di umiltà e autenticità da parte del leader (Van Dierendonck,
Nuijten, 2011). Sullo sfondo vi è sempre l’idea che l’aiuto prestato da un leader e
la sua propensione a farsi carico dei bisogni dei collaboratori possa facilitare i
comportamenti positivi e proattivi di quest’ultimi. In particolare, la ricerca
mostra che un servant leader diviene spesso un riferimento per i propri
collaboratori, e questo incoraggia azioni positive di job crafting per due ragioni.

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In primo luogo, perché è segnalata ai collaboratori un’ampia disponibilità di

risorse: se essi realizzano di poter ricevere assistenza nei loro sforzi tesi a
sviluppare conoscenza, ad agire discrezionalmente e ad attivare nuove
relazioni, saranno più propensi ad assumere iniziativa (Harju et al., 2018). In
secondo luogo, spesso il servant leader si pone come riferimento da imitare, e
ispira i collaboratori attraverso l’esempio e il servizio reso alle finalità collettive.
È dunque verosimile che i collaboratori, ispirandosi a tale esempio, cerchino di
ampliare il proprio contributo aumentando proattivamente le sfide lavorative
(Harju et al., 2018).
Simili risultati riguardano anche la leadership inclusiva (inclusive
leadership) (Guo et al., 2022). La disponibilità del leader a includere nelle
decisioni e a valorizzare le idee e i punti di vista dei collaboratori sono i due
elementi caratterizzanti di questa forma di leadership. Le forme espansive di job
crafting beneficiano di elementi quali l’incoraggiamento, il senso di
appartenenza, di giustizia, di inclusione, l’ascolto e l’apprezzamento di sforzi e
idee individuali, tutti aspetti tipici della leadership inclusiva. Il leader inclusivo si
sforza quindi di promuovere prospettive e modalità eterogenee attraverso la
creazione di un ambiente psicologicamente rassicurante e la rimozione di
elementi negativi quali barriere, critiche non costruttive e ostacoli alla
condivisione di idee e proposte (Nembhard, Edmondson, 2006). L’eterogeneità
dei punti di vista è sistematicamente ricercata e incoraggiata, e ciò facilita le
iniziative di job crafting tese a esplorare nuovi percorsi d’azione alternativi a ciò
che è formalizzato o comunque esplicitamente atteso.
A conclusioni simili si giunge nell’ambito di studi e ricerche che si
focalizzano su un ulteriore concetto ampiamente utilizzato nella letteratura
riguardante la leadership, il cosiddetto LMX (leader member exchange). Questo
concetto si sviluppa nell’alveo della social exchange theory, e propone l’idea che
tra un leader e i singoli collaboratori possa svilupparsi nel tempo un rapporto
individuale, esclusivo, ispirato da logiche di reciprocità che influenzano
attitudini e comportamenti sia del leader, sia dei collaboratori (Graen et al., 1982;
Graen, Scandura, 1987; Graen, Uhl-Bien, 1995; Gerstner, Day, 1997; Liden et al.,

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1997). La differenza principale di questo costrutto, rispetto ai precedenti, è il

focus specifico sull’aspetto relazionale tra leader e collaboratore, quindi sulla
reciprocità dello scambio; in altre parole, è un costrutto che porta a osservare
non solo lo stile del leader, ma anche le azioni e le risposte dei collaboratori.
Quando la relazione tra leader e collaboratore è di elevata qualità,
elementi quali fiducia reciproca, supporto e condivisione di risorse connotano
gli scambi tra le due parti, anche al di là di ciò che formalmente i ruoli
prevedono. Il leader offre supporto sociale ed emotivo al collaboratore,
accordandogli più discrezionalità, responsabilità, informazioni, riscontri,
opportunità di partecipare ai processi decisionali e ricompense per il lavoro
svolto; il collaboratore, a sua volta, reciproca quanto ricevuto compiendo sforzi
più consistenti nel lavoro. Tali sforzi si sostanziano in una maggiore dedizione e
in iniziative che non sono formalmente prescritte dall’organizzazione, ossia
comportamenti proattivi quali il voice (Burris et al., 2008; Van Dyne et al., 2008;
Botero, Van Dyne, 2009), l’innovazione promossa dal basso e la creatività (Scott,
Bruce, 1994; Tierney et al., 1999; Van Dyne et al., 2002; Janssen, Van Yperen,
2004). La ricerca mostra che livelli elevati di LMX (cioè, secondo il linguaggio di
questa letteratura, una migliore qualità dello scambio tra leader e collaboratore)
possono portare a iniziative di job crafting orientate ad acquisire e mobilitare
una quantità superiore di risorse e ad assumere impegni più ampi e sfidanti di
ciò che è formalmente attribuito (Berdicchia, 2015). Il desiderio di reciprocare
sfocia nella disponibilità a impegnarsi, ricercando responsabilità crescenti e
nuove risorse. Tali dinamiche sono inoltre facilitate dalla consapevolezza di
godere di più ampi privilegi e di poter accedere più agevolmente ai favori del
leader (Liden et al., 1993). Il clima di fiducia agevola la ricerca di riscontri e
spinge i collaboratori ad attivare relazioni più frequenti e dense con il leader: ciò
permette di acquisire indicazioni, suggerimenti e conoscenze utili per
modificare proattivamente il proprio lavoro, e di ridimensionare i rischi e i costi
associati alla ricerca di feedback (Ashford et al., 2003). Diversi studi confermano,
infatti, che un più elevato livello di LMX incoraggia forme espansive di job
crafting.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

Tuttavia, è meno ovvio il rapporto tra LMX e le forme riduttive di job

crafting. In una ricerca svolta nel settore della grande distribuzione, Berdicchia e
Masino (2017) hanno trovato una relazione neutra tra le due variabili. Gli autori
hanno concluso che due fenomeni di segno opposto possono
contemporaneamente scaturire da un rapporto di elevata qualità tra leader e
collaboratore, e quindi spiegare la neutralità dell’effetto complessivo. Da un
lato, un più alto livello di LMX può fornire al collaboratore varie risorse per
fronteggiare anche le attività più stressanti sul lavoro, e ciò consentirebbe ai
collaboratori di poter persistere anche a fronte di eventuali ostacoli, ed essere
quindi meno portati ad agire proattivamente per eliminarli o evitarli. D’altro
lato, tuttavia, la fiducia e la comprensione che connotano un rapporto di elevata
qualità tra leader e collaboratore possono ridurre il rischio psicologico insito in
comportamenti di riduzione dell’impegno di quest’ultimo su alcune
prescrizioni di ruolo. Non solo: si consideri anche che i frequenti riscontri e le
conversazioni con il leader possono aumentare la consapevolezza del
collaboratore su come poter ridurre proattivamente le attività ostacolanti senza
compromettere i risultati attesi. Nel complesso, quindi, la combinazione di
fenomeni di segno opposto derivanti da relazioni di elevata qualità tra leader e
collaboratori possono produrre effetti che, nei dati aggregati, diventano neutri,
cioè non significativi in senso statistico, ma si rivelano interessanti per quanto
riguarda i processi psicologico-comportamentali sottesi. Per riassumere, i due
fenomeni opposti, secondo gli autori, sono i seguenti: da un lato, la maggiore
capacità di persistenza a fronte di ostacoli; dall’altro lato il ridotto rischio
psicologico del disimpegno a fronte di attività ostacolanti e,
contemporaneamente, la migliore consapevolezza delle possibili conseguenze
sui risultati attesi.
Diverse, invece, appaiono le logiche attraverso le quali il job crafting è
associabile a una ulteriore forma di leadership, detta trasformazionale
(transformational leadership) (Bass, 1985). Si tratta di uno dei concetti che ha
ricevuto più attenzione nella letteratura sulla leadership, e propone un profilo di
leader impegnato a trasformare norme e valori dei suoi collaboratori,

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

motivandoli a cercare risultati che oltrepassano le loro stesse aspettative

(Podsakoff et al., 1990; Podsakoff et al., 1996). La proposta teorica definisce
alcuni comportamenti tipici del cosiddetto leader trasformazionale: a)
identificare e articolare una visione per il futuro e una missione, cercando
nuove opportunità e motivando i collaboratori a sostenere la missione; b)
rappresentare e trasmettere un esempio comportamentale di riferimento e
guidare attraverso azioni concrete; c) favorire l’accettazione degli obiettivi del
gruppo, promuovendo la cooperazione e il lavoro di squadra; d) fissare
obiettivi sfidanti ed elevate aspettative; e) fornire sostegno individuale,
considerando gli aspetti emotivi dei collaboratori e mostrando loro rispetto e
attenzione; f) stimolare intellettualmente, incoraggiando a pensare in modo non
convenzionale e mettendo in discussione idee e modalità consolidate.
La leadership trasformazionale, secondo diversi autori, può avere una
influenza significativa nell’orientare i comportamenti dei lavoratori (Den
Hartog, Belschak, 2012) e, più specificamente, i comportamenti di job crafting
(Wang et al., 2017). È stato ipotizzato che, se guidati da leader trasformazionali, i
soggetti sono anzitutto spinti a cercare di acquisire maggiori risorse (Esteves,
Pereira Lopes, 2017; Jeong et al., 2022). Infatti, i leader trasformazionali possono
promuovere lo sviluppo dei propri collaboratori in vari modi, per esempio
condividendo informazioni, conoscenze ed esperienze sul lavoro, assicurando
opportunità di carriera e riconoscendo spazi di azione (Wang et al., 2005), e ciò
potrebbe costituire uno stimolo ad azioni di job crafting. In aggiunta, l’apertura
mostrata dal leader verso i propri collaboratori (e la proposta di sfide sempre
nuove sul lavoro), dovrebbe incoraggiare comportamenti proattivi orientati sia
a chiedere più riscontri e consigli ai leader o ai colleghi (job crafting orientato
all’aumento delle risorse sociali), sia a impegnarsi in nuove attività al fine di
valorizzare al meglio le capacità personali (job crafting orientato all’aumento
delle attività sfidanti).
Sebbene tali ipotesi appiano, a prima vista, intuitive, la ricerca mostra
evidenze disomogenee. A volte è confermata la relazione positiva tra la
leadership trasformazionale e il job crafting (task, relational e cognitive crafting)

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

(Jeong et al., 2022); altre volte è stata riscontrata una relazione positiva tra
questa forma di leadership e il job crafting orientato all’incremento di risorse
lavorative (sociali e strutturali), ma non alla ricerca di attività sfidanti (Hetland
et al., 2018); altre volte ancora è stata trovata una relazione neutra tra questa
forma di leadership e tutti i comportamenti di job crafting (Esteves, Pereira Lopes,
2017). Le ragioni di risultati così eterogenei possono essere molteplici; possono
riguardare particolari caratteristiche dei partecipanti alle ricerche svolte (Zhang,
Parker, 2019) o specifici comportamenti adottati dai leader: ad esempio, non si
può escludere che la continua proposta di nuove sfide da parte del leader possa
inibire la propensione dei lavoratori a cercarne proattivamente altre (Hetland et
al., 2018).
Anche la leadership paternalistica (paternalistic leadership) è associata a un
ventaglio di evidenze eterogenee riguardanti il suo rapporto con il job crafting,
probabilmente dovute allo spettro di comportamenti e attitudini dissimili che lo
stesso concetto include (Tuan, 2018). La leadership paternalistica, infatti, si
articola su tre dimensioni distinte, ossia autoritarismo, benevolenza e moralità
(Chen et al., 2014), le quali forniscono nell’insieme un quadro delle diverse
sfaccettature del paternalismo (Chou et al., 2015). Tipicamente i leader definiti
paternalisti adottano elevati standard morali, guidano attraverso un chiaro
riferimento a specifiche virtù, e inducono i loro collaboratori a fidarsi della loro
integrità morale attraverso la benevolenza e la guida autoritaria (Chen et al.,
2014). Quest’ultima si traduce in azioni tese al comando, alla ricerca della
conformità alle indicazioni ricevute dal leader, nonché in un orientamento a
sanzionare eventuali violazioni delle regole formalizzate. Attraverso la
benevolenza, i leader paternalisti mostrano attenzione nei confronti dell’operato
dei collaboratori e della loro crescita, prendendosi cura di loro anche nella vita
extra-lavorativa. La dimensione della moralità si traduce invece nella ricerca
della virtù personale, dell’autodisciplina e dell’altruismo (Cheng et al., 2004),
aspetti che implicano un orientamento all’adempimento dei propri obblighi
organizzativi anteposti ai propri interessi personali.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

Le diverse connotazioni di questa forma di leadership, proprio perché così

varie, influenzano il job crafting in modo distinti. Lo evidenzia, per esempio, una
ricerca svolta da Tuan (2018) nel settore pubblico. I lavoratori che ricevono un
trattamento caratterizzato da stile autoritario tendono a sviluppare bassi livelli
di identificazione sia con il leader, sia con l’organizzazione, e questo
verosimilmente inibisce la volontà di agire in modo proattivo. Sono ad esempio
limitate le iniziative orientate a maturare discrezionalmente nuove competenze,
o ricercare più frequenti feedback o a prendere in carico nuove attività; sono
invece seguite fedelmente le istruzioni ricevute. Quando invece sono la
benevolenza e la moralità della leadership paternalistica a costituire gli elementi
che più chiaramente caratterizzano la relazione con i collaboratori, questi ultimi
sono più inclini a identificarsi con il leader e con l’organizzazione, e ciò aumenta
la loro propensione a comportamenti di job crafting; per esempio, si osservano
comportamenti proattivi al fine di creare le condizioni favorevoli allo sviluppo
di nuove risorse, alla creazione di nuovi progetti e iniziative, e ad arginare le
attività che ostacolano il raggiungimento della missione che il leader propone.
Similmente a quanto visto a proposito dell’ampia letteratura sulla
leadership, anche le differenti logiche di controllo utilizzate dai supervisori, nel
contesto lavorativo, hanno la proprietà di sospingere (o inibire) il job crafting.
Per esempio, in uno dei suoi primi contributi, Scholl (1999) identifica due
diverse forme generali di controllo da parte dei supervisori. Il controllo di
natura restrittiva (restrictive control) ha carattere impositivo ed è esercitato
attraverso il ricorso al potere formale. Chi esercita tale modalità di controllo è
legittimato formalmente (ad esempio dalla propria posizione gerarchica) e cerca
di ottenere aderenza alle regole imposte attraverso la coercizione, ovvero
esercitando pressione a conformarsi. Al contrario, il controllo di natura
promotiva (promotive control) abbraccia la logica del confronto e del dialogo: la
partecipazione, il rispetto, lo scambio di idee sono gli ingredienti fondamentali
di questa forma di controllo. Queste due forme di controllo dei supervisori, che
possono essere viste, in realtà, come poli di un continuum, danno vita a
dinamiche comportamentali assai diverse, anche per quanto riguarda il job

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crafting. In una ricerca svolta da Berdicchia e Masino (2019b) emerge che il

controllo di natura promotiva è associato a forme espansive di job crafting. Il
coinvolgimento dei lavoratori nei processi di decisione e il continuo
confrontarsi con punti di vista differenti possono dischiudere opportunità di
apprendimento, di crescita delle capacità cognitive in termini di problem solving
e pensiero critico, di sviluppo di nuove competenze. L’interazione costruttiva
con il supervisore offre le condizioni per cercare più frequenti consigli e
riscontri di vario genere. Anche il clima di fiducia generato dall’apertura e dal
dialogo crea un terreno fertile per sviluppare proficue relazioni lavorative.
Tutto questo incoraggia e facilita comportamenti di job crafting orientati alla
acquisizione di nuove risorse e di ampliamento delle attività sfidanti. Al
contrario, il controllo di tipo restrittivo inibisce la condivisione di informazioni,
e per tale via sono inibite le azioni di job crafting orientate a sviluppare nuove
conoscenze e risorse. Ad esempio, se il supervisore evita di condividere le
ragioni delle istruzioni comunicate ai lavoratori, si riduce la loro
consapevolezza complessiva sui processi di lavoro nei quali sono coinvolti e, di
conseguenza, la loro capacità di immaginare azioni orientate alla
trasformazione proattiva del proprio lavoro. Non solo: svolgere il proprio
lavoro senza possibilità di partecipazione ai processi decisionali può minare il
senso di autodeterminazione, di efficacia personale, di autostima, riducendo
quindi la capacità di sviluppare proattivamente nuove risorse. Anche le
iniziative tese a sviluppare nuove relazioni sono ridimensionate, sia perché si
riducono le capacità necessarie per la costruzione di nuovi rapporti
professionali, sia perché diminuisce la percezione che colleghi e supervisori
siano disposti a tessere nuove relazioni sul lavoro.
Le due modalità di controllo citate influenzano in modo differente anche
la propensione a misurarsi con obiettivi sfidanti o a evitare attività
problematiche. Quando lo stile di controllo è promotivo, l’inclusione nelle
conversazioni con i supervisori e la maggiore consapevolezza che ne deriva può
migliorare la capacità di pensare criticamente all’attività svolta (Scholl, 1999;
2001) e incoraggiare a incrementare le sfide al lavoro. Si tratta di un’evidenza

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

coerente con gli assunti di base del job crafting: quando i supervisori esercitano
influenza includendo i lavoratori in conversazioni riguardanti il “cosa” e il
“perché” del loro lavoro, le persone possono usare tali conoscenze per motivare
e legittimare i propri comportamenti di job crafting (Wrzesniewski, Dutton,
2001: 195). In condizioni di controllo restrittivo, al contrario, gli stimoli
intellettuali e le risorse necessarie per incrementare le attività sfidanti si
riducono. Questo genera un atteggiamento passivo ai problemi, caratterizzato
dalla generale tendenza a evitare e ridurre attività sfidanti. L’impossibilità di
esprimere e riversare nel lavoro le proprie preferenze e di promuovere le
proprie idee può intaccare il senso di efficacia e di controllo, demotivando la
ricerca di nuove sfide.
Gli stessi autori trovano anche una relazione negativa tra controllo
promotivo e comportamenti di job crafting orientati a ridurre le attività
ostacolanti (Berdicchia, Masino, 2019b). Emerge, infatti, che la fiducia, le
informazioni e le altre risorse fornite da un supervisore promotivo inducono i
soggetti ad aumentare gli sforzi necessari ad affrontare attività ritenute
ostacolanti, dunque si osserva una diminuzione dei comportamenti di job
crafting orientati alla riduzione di tali ostacoli.

I rapporti con i colleghi

Alcuni studi mostrano che il contesto delle relazioni con colleghi di pari
livello gerarchico è un tema rilevante, per quanto riguarda il job crafting. Le
ragioni sono abbastanza chiare. E’ evidente, infatti, che vari soggetti, nel
contesto lavorativo, possono essere portatori di informazioni e conoscenze
preziose che, se condivise, contribuiscono allo sviluppo e all’apprendimento
altrui, e che tale condivisione può portare a migliore capacità di comprensione
della propria attività lavorativa (Seibert et al., 2001b) e quindi alla creazione di
condizioni che consentono ai soggetti di saper meglio valutare le opportunità e i
benefici di possibili azioni di job crafting (Wang et al., 2020). Analogamente, i
rapporti con colleghi possono aiutare a comprendere il significato del lavoro
svolto, il contributo personale all’azione collettiva, la missione

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

dell’organizzazione e dell’intero processo nel quale si è chiamati a operare:

nuovamente, ciò facilita la riflessione su quali iniziative individuali possano
essere coerenti con gli obiettivi di più ampio respiro dell’organizzazione,
informando e motivando azioni proattive (Ashford et al., 2003).
D’altra parte, tuttavia, si deve considerare che intraprendere corsi
d’azione difformi da quanto prescritto può mettere a rischio la propria
reputazione presso i colleghi, esporre a critiche e sanzioni sociali, specialmente
se tali azioni risultano fallimentari o inappropriate. Per tutte queste ragioni, è
importante considerare il ruolo che risorse quali il supporto dei colleghi (social
support) e le relazioni di fiducia improntate al sostegno e allo sviluppo reciproco
(social capital) possono avere nell’incoraggiare o meno il job crafting.
Alcune ricerche hanno evidenziato che i lavoratori che usufruiscono di
maggiore supporto sociale tendono a incorporare strategie più proattive per
affrontare ambienti di lavoro più difficili; il supporto sociale è infatti
strumentale alla capacità di adattamento e resilienza (coping) che può, a sua
volta, aiutare a sviluppare risorse utili per agire proattivamente (Greenglass,
Fiksenbaum, 2009). I colleghi possono dunque svolgere un ruolo importante nel
ridurre i carichi di lavoro (Bakker et al., 2007) e nel compensare eventuali
carenze di risorse personali (Hobfoll, 2001). Una ricerca di Audenaert et al.
(2019) conferma che il supporto sociale dei colleghi attiva azioni di job crafting
tese a incrementare risorse e attività sfidanti. Un’altra ricerca svolta su 250
lavoratori nel settore della sanità in Svezia (Jutengren et al., 2020) mostra che il
capitale sociale, attraverso elementi quali la reciprocità, la solidarietà, la fiducia
e l’istituzione di responsabilità decisionali condivise, incoraggia iniziative
individuali di job crafting finalizzate a modificare i confini cognitivi e relazionali
del proprio lavoro. I ricercatori osservano, peraltro, che nei contesti in cui gli
obiettivi sono rigidamente definiti, o dove prevale la proceduralizzazione delle
attività e mancano di spazi di discrezionalità, le azioni di job crafting sono inibite
anche in presenza di forte supporto sociale dei colleghi.
L’ambiente relazionale nel contesto di lavoro può influenzare la
motivazione al job crafting anche attraverso emulazione (transmission of job

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

crafting among colleagues). In termini generali, il contagio sociale può portare a

imitare scelte e azioni di altri sul posto di lavoro, specialmente quando tali
azioni sono efficaci e socialmente accettate (Bandura, 1977). Questa idea portò
Demerouti e Peeters (2018) a esplorare l’ipotesi che osservare colleghi
impegnati nel job crafting possa incoraggiare la diffusione di tali comportamenti
nel contesto lavorativo. La ricerca si focalizzò esclusivamente su azioni volte a
minimizzare le attività ostacolanti (minimizing demands) e a migliorare le attività
svolte in modo da rendere i processi di lavoro più efficienti (optimizing
demands). I risultati dello studio furono in linea con le ipotesi: il job crafting si
rivelò contagioso. Osservare un collega ridefinire proattivamente i propri
compiti in modo da rendere il proprio lavoro più coerente con le proprie
competenze e le proprie capacità può incoraggiare altri a comportarsi in modo
analogo.

Politiche di gestione del personale

È plausibile che le politiche di gestione del personale, introducendo
vincoli e opportunità per le scelte e le azioni individuali, possano avere una
influenza importante sui comportamenti proattivi, in generale, e sul job crafting
in particolare (Meijerink et al., 2018; Berdicchia, Masino, 2019a). La letteratura
disponibile sul tema, tuttavia, è ancora scarna, e non ha ancora chiarito quali
specifiche logiche di progettazione, adozione e implementazione di tali
politiche siano più efficaci nel promuovere comportamenti proattivi. Vi sono
comunque alcuni studi interessanti sul tema. Per esempio, alcuni contributi
mostrano che una varietà di sistemi di gestione del personale noti come high-
performance human resource management (Hou et al., 2017; Ma et al., 2017; Guerci
et al., 2019), high-performance work system (Fu et al., 2015; Agarwal, Farndale,
2017; Beltrán-Martín et al., 2017; Tang et al., 2017), high-commitment human
resource systems (Meijerink et al., 2018) e high-performance human resource practices
(Kehoe, Wright, 2010; Jiang et al., 2012; Van Esch et al., 2016), possono
promuovere comportamenti innovativi e proattivi. I sistemi sopra indicati, in
realtà, hanno molte similitudini. Per esempio, l’enfasi comune su aspetti quali

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

l’apprendimento, lo sviluppo di conoscenze e competenze, la crescita

professionale, le pratiche di empowerment e responsabilizzazione, e la
partecipazione alle decisioni, possono creare condizioni favorevoli alla
proattività (Way, 2002; Snape, Redman, 2010). A questo proposito, alcune
evidenze empiriche sono offerte da uno studio di Meijerink et al. (2018), nel
quale è indagata l’influenza che la percezione dei lavoratori riguardanti le
pratiche high-commitment (high-commitment HRM) può avere sui comportamenti
di job crafting. Queste pratiche riguardano un insieme di processi di gestione del
personale finalizzati a supportare un elevato impegno (commitment) verso il
raggiungimento degli obiettivi prefissati (Lepak, Snell, 2002), nel contesto di un
clima di fiducia nel quale sono soddisfatte le esigenze dei lavoratori e ascoltati i
loro interessi. Politiche quali la formazione continua per la crescita individuale,
la presenza di momenti partecipativi, la valutazione condivisa delle prestazioni,
e la presenza di premi e vantaggi tangibili (benefit), sono alla base di tale sistema
di gestione. L’ipotesi della ricerca è che tali politiche possano dare vita a
dinamiche coerenti con i presupposti della teoria della conservazione delle
risorse (COR Theory) (Hobfoll, 1989), ovvero una spirale di acquisizione di
nuove risorse (gain spiral) (Hobfoll, 2011; Halbesleben, Wheeler, 2012)
fondamentali per alimentare il job crafting. La COR Theory è basata sul
presupposto che gli individui si sforzano di ottenere e conservare le risorse a
cui attribuiscono valore e che promuovono condizioni di salute, benessere,
tranquillità e altre circostanze positive. Tali risorse comprendono aspetti
concernenti la persona (conoscenze, percezione di efficacia), oggetti materiali
(strumenti di lavoro) ed elementi del contesto lavorativo (relazioni con i
colleghi). Secondo la teoria, le persone sono assai sensibili alla diminuzione
delle proprie risorse, che possono ridursi o per effetto di contingenze esterne, o
perché sono utilizzate in modo improprio, oppure perché divengono obsolete;
per questo, i soggetti sono incessantemente impegnati ad investire le risorse
disponibili per svilupparne ulteriori (Hobfoll, 1989). Più grande la quantità di
risorse mobilitate, maggiore è la capacità di svilupparne altre, e viceversa: chi
ha meno risorse è più vulnerabile. Alla luce di questa concettualizzazione,

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Meijerink et al. (2018) riscontrano che quando un sistema high-commitment di

gestione del personale è in grado di fornire risorse quali feedback, supporto,
riconoscimenti, opportunità di sviluppo, i soggetti le utilizzano in azioni di job
crafting tese a cercare e acquisire risorse ulteriori, per esempio incrementando le
attività sfidanti.
Evidenze simili emergono anche nell’ambito di altre ricerche. Ad
esempio, Guan e Frenkel (2018) trovano che quando le politiche gestionali
supportano lo sviluppo delle persone e sono messe in atto in modo chiaro e
coerente, tutti i comportamenti di job crafting sono incoraggiati, e analogamente
accade quando i sistemi di gestione del personale promuovono una più ampia
flessibilità nei processi di lavoro (Tuan, 2017).
Una relazione positiva tra pratiche di gestione del personale in grado di
generare commitment e il job crafting (osservato nelle dimensioni relazionali,
cognitive e concernenti i compiti) è stata riscontrata anche da Hu et al. (2020a).
Gli autori evidenziano altresì che i sistemi di gestione del personale incentrati
sul controllo (control HR practices) sono negativamente associati al job crafting in
quanto l’enfasi sulle norme pre-costituite e sull’importanza di conformarsi ad
esse deprime la percezione di discrezionalità dei lavoratori.
Di particolare rilievo per il job crafting appaiono anche i sistemi di
gestione della performance (PMS-performance management system). Di recente,
Berdicchia et al. (2022) hanno rilevato che quando un PMS è percepito dai
soggetti destinatari come accurato, i comportamenti di job crafting possono
essere influenzati in modo positivo sia indirettamente, per via di un aumento di
motivazione intrinseca ed estrinseca, sia direttamente. In particolare, i risultati
mostrano una associazione tra l’accuratezza percepita dei PMS con azioni di job
crafting orientate a incrementare le risorse sociali e le attività sfidanti, anche a
prescindere dalle motivazioni dei soggetti. Questo porta gli autori a concludere
che un PMS percepito come accurato, aumentando la qualità dei riscontri
ottenibili dai soggetti, legittima ulteriori iniziative di job crafting finalizzate a
ricercare riscontri aggiuntivi, supporto e aiuto. Oltre a ciò, sistemi di PMS che
consentono di chiarire gli obiettivi individuali e il loro collegamento con gli

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obiettivi di più ampio respiro dell’impresa possono incoraggiare azioni di job

crafting finalizzate ad aumentare le attività sfidanti. Il PMS, dunque, sembra
poter creare, laddove sia percepito come accurato dai lavoratori coinvolti, un
terreno fertile per il job crafting, poiché esplicita gli obiettivi organizzativi e le
azioni coerenti con tali obiettivi. Questo può supportare i soggetti nella
riflessione su come poter modificare il proprio lavoro attraverso iniziative che
siano al tempo stesso coerenti con le preferenze personali e utili al
raggiungimento di obiettivi organizzativi.

Conclusioni
Proporremo alla fine del prossimo capitolo alcune riflessioni complessive
sullo stato dell’arte della ricerca empirica sul job crafting. Per ciò che riguarda le
variabili e i fenomeni che sono teorizzati come antecedenti, discussi in questo
capitolo, emerge un quadro piuttosto coerente di risultati. In particolare, si
possono notare alcuni aspetti di interesse generale.
Da un lato, emerge il fatto che le caratteristiche dei soggetti o delle loro
circostanze lavorative più frequentemente associate a comportamenti di job
crafting possono assumere sia connotati negativi (nel senso che sono associati al
desiderio di migliorare una situazione non soddisfacente), sia positivi (cioè
associati a situazioni già soddisfacenti).
Nel primo caso, la presenza di bisogni non soddisfatti, o di situazioni
non favorevoli (come carichi di lavoro eccessivi) o ancora il desiderio di
ottenere un risultato per sé (come, ad esempio, premi e incentivi), possono
indurre le persone a modificare proattivamente il proprio contesto lavorativo al
fine di raggiungere tali obiettivi o di migliorare la propria situazione.
Nel secondo caso, è la presenza di condizioni positive (ad esempio, un
elevato grado di motivazione, di identificazione, di coinvolgimento) a poter
creare condizioni tali da indurre le persone ad agire proattivamente,
probabilmente perché percepiscono che l’ambiente di lavoro consente
l’assunzione di iniziative personali senza il rischio di sanzioni (in senso lato:
anche sociali e reputazionali) in caso di esiti inattesi, oppure perché i soggetti

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

percepiscono che il contesto lavorativo incoraggia o persino richiede la

proattività e la presa di iniziativa, e che da ciò possono conseguire esiti positivi
sia per l’organizzazione, sia per sé.
D’altro lato, emerge al tempo stesso una certa coerenza tra i risultati che
si collocano a livelli di analisi diversi. Ad esempio, gli studi che evidenziano
l’influenza positiva sul job crafting da parte di leader che utilizzano stili
promotivi, cioè orientati al coinvolgimento, allo sviluppo e alla motivazione dei
collaboratori, appaiono in gran parte coerenti con i risultati degli studi che
guardano direttamente al rapporto tra engagement dei soggetti e job crafting.
Altri esempi analoghi riguardano gli studi che si focalizzano su antecedenti di
livello generale, come le scelte di organizzazione del lavoro e le politiche di
gestione delle persone, i cui risultati appaiono coerenti con le evidenze proposte
da studi che invece si focalizzano su antecedenti il cui livello di analisi è
individuale. Questa coerenza tra risultati collocabili a livelli di analisi diversi è
molto importante, sia perché rafforza la loro credibilità, sia perché costituisce il
segno di un fenomeno la cui rilevanza non è limitata a certi ambiti specifici ma
riguarda l’insieme delle scelte organizzative, il che costituisce un requisito
essenziale per pensare al job crafting come possibile base logica per un
ragionamento generale, trasformativo e propositivo, sul rapporto tra uomo e
lavoro, tema che affronteremo nella seconda parte di questa monografia.
Infine, occorre notare che le evidenze prodotte dai vari studi empirici
presentano una variabilità talvolta significativa se si guarda ai singoli
comportamenti di job crafting. Lo abbiamo già evidenziato nel capitolo
precedente, ma ora possiamo rimarcare la questione in modo più chiaro: gli
specifici comportamenti di job crafting che le teorie propongono hanno connotati
diversi, e in particolare questo è vero se guardiamo alle differenze tra
comportamenti espansivi, finalizzati cioè all’aumento di risorse, di attività e di
relazioni, e comportamenti riduttivi, finalizzati cioè alla contrazione di attività e
relazioni o a evitarle. Nei due casi, le finalità e le intenzioni dei soggetti sono
assai diverse, dunque non sorprende che i risultati empirici riflettano questa
eterogeneità. Un errore che deve essere evitato è dunque considerare il job

TAO DIGITAL LIBRARY – 2023 79

DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

crafting come un fenomeno omogeneo: al contrario, è un fenomeno composito,

un insieme di azioni accomunate da alcune caratteristiche di base ma
comunque diverse, e che riflettono una varietà di intenzioni, di razionalità, e
dunque di rapporti possibili con le variabili di contesto, sia i cosiddetti
antecedenti sia, come vedremo, gli esiti. Riteniamo che si tratti di una ricchezza
che deve essere salvaguardata, anche perché aumenta il valore euristico di
questa letteratura.

TAO DIGITAL LIBRARY – 2023 80

DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

La ricerca empirica: gli esiti del job crafting

Gli esiti del job crafting: una sintesi dei risultati

In questo primo paragrafo, proponiamo anzitutto una sintesi dei
principali risultati della ricerca empirica sul job crafting che riguarda i cosiddetti
outcomes, cioè gli esiti, gli effetti o comunque quei fenomeni che, nelle
interpretazioni degli studiosi, sono collocati a valle dei comportamenti di job
crafting osservati. Ribadiamo che questa articolazione non presuppone affatto
l’attribuzione di rapporti di causalità, ma semplicemente riflette un obiettivo di
descrizione e documentazione di quanto finora ha prodotto la ricerca.
Come per quanto concerne gli antecedenti, anche qui è possibile
distinguere esiti che si collocano a livelli di analisi diversi: alcuni riguardano i
singoli individui, altri riguardano il contesto organizzativo più ampio. In
questo caso, tuttavia, la gran parte degli studi disponibili si concentra su esiti di
livello individuale. Nonostante ciò, i risultati di ricerca che si riferiscono al
livello organizzativo, ancorché minoritari per quantità di studi disponibili e, per
questo, non sempre sufficientemente solidi, sono comunque interessanti e,
come vedremo nel paragrafo conclusivo, suscitano riflessioni di portata
generale.
Il primo insieme di risultati di ricerca su cui ci focalizzeremo riguarda gli
esiti del job crafting concernenti il benessere delle persone. I risultati empirici
sono assai omogenei: nella gran parte dei casi, gli studiosi trovano associazioni
positive tra i comportamenti di job crafting e variabili di benessere sia edoniche
(il piacere, la soddisfazione, la presenza di una varietà di emozioni positive e
l’assenza di emozioni negative, ecc.) sia eudemoniche (la significatività, la
crescita, l’attualizzazione del potenziale, ecc.). Un altro esito ampiamente
studiato è espresso dal concetto di flourishing, che sintetizza vari elementi che,

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nel loro insieme, esprimono la prosperità psico-fisica dell’individuo. I risultati

di ricerca sono, anche in questo caso, in gran parte positivi.
Come spesso accade in questa letteratura, occorre comunque notare che
tali esiti possono variare significativamente a seconda degli specifici
comportamenti di job crafting considerati: in particolare, il job crafting riduttivo
(orientato a ridurre o evitare relazioni e attività) non mostra gli effetti positivi
suddetti, per ragioni che illustreremo nei paragrafi successivi.
Specularmente alle condizioni di benessere, vi sono studi disponibili sul
burnout, cioè situazioni caratterizzate da problemi psico-fisici derivanti da stress
e frustrazione. Anche in questo caso, il job crafting espansivo ha un effetto
positivo per i soggetti, cioè è associato alla riduzione del burnout, mentre lo
stesso non accade per le forme di job crafting riduttivo.
Vi sono stati tentativi di valutare empiricamente gli esiti del job crafting
anche per quanto riguarda le condizioni di salute dei soggetti, con risultati
tuttavia inconclusivi, probabilmente in ragione della complessità del fenomeno,
che richiederebbe studi di lunghissima durata e che considerino una
molteplicità di elementi contestuali, dunque di difficile realizzazione.
Un ambito di studi particolarmente interessante, ancora al livello
individuale, riguarda la cosiddetta meaningfulness del lavoro (cioè il significato e
valore attribuito dai soggetti al proprio lavoro). Anche in questo caso la ricerca
suggerisce che il job crafting contribuisce positivamente a rendere il lavoro più
significativo per le persone. Risultati positivi analoghi si trovano negli studi che
si focalizzano sul work engagement (qui considerato come esito del job crafting, e
non come antecedente) e sulla soddisfazione dei soggetti: come per il benessere,
anche in questo caso i risultati positivi riguardano la forma di job crafting
espansiva e non la forma riduttiva.
La vocazione, così come altri temi che discuteremo, può essere vista sia
come antecedente, sia come esito del job crafting. Quando è analizzata come
esito, gli studi disponibili mostrano che il job crafting può aiutare le persone a
scoprire le proprie vocazioni e dunque a ricavarne vantaggi di vario tipo, tra cui

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un maggiore legame affettivo con il lavoro e con l’organizzazione, e una

maggiore disponibilità all’impegno (commitment).
Altre caratteristiche individuali tipicamente interpretate come esiti del
job crafting riguardano anzitutto la self-competence, cioè la convinzione circa le
proprie competenze e capacità, e poi altre caratteristiche come l’auto-efficacia,
l’ottimismo, la resilienza, la percezione di occupabilità, e il cosiddetto capitale
piscologico, costrutto che aggrega alcune di queste caratteristiche. In tutti questi
casi, la ricerca empirica mostra, nel complesso, che il job crafting è associato a
esiti positivi.
Nel complesso emerge chiaramente una correlazione tra il job crafting,
particolarmente nelle sue forme espansive, e numerose caratteristiche
psicologiche desiderabili; la ricerca empirica appare omogenea e concorde sul
quadro positivo complessivo.
Se passiamo dal livello individuale al livello organizzativo, la varietà di
studi e temi si riduce. La questione più interessante riguarda la performance, che
può essere intesa sia come prestazione individuale, sia come prestazione
dell’organizzazione nella quale operano i soggetti che agiscono proattivamente.
Le evidenze disponibili mostrano che, in generale, il job crafting è associato a
migliori prestazioni dei soggetti (intese e misurate in vari modi),
particolarmente se ci si riferisce al livello individuale e ai comportamenti di job
crafting di tipo espansivo. Tuttavia, per quanto riguarda le prestazioni di livello
organizzativo o di gruppo, i risultati di ricerca sono ancora insufficienti,
ancorché interessanti, per cui non è possibile una sintesi affidabile. Sono invece
disponibili risultati di ricerca riguardanti il rapporto tra job crafting e i
comportamenti che sono ricondotti alla locuzione “cittadinanza organizzativa”
(cioè gli atteggiamenti altruistici e collaborativi da parte dei soggetti al lavoro);
pur non costituendo una misura diretta della prestazione di gruppi e
organizzazioni, questi comportamenti possono indicare, indirettamente, il
contributo del soggetto al gruppo o all’organizzazione di appartenenza. Anche
in questo caso, tuttavia, si trovano risultati positivi in alcuni casi, e risultati
eterogenei in altri casi, dunque sono necessari ulteriori studi e approfondimenti

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sul tema. Più indicativi sono invece gli studi che illustrano come il job crafting
sia associato alle intenzioni di abbandono del lavoro (turnover intention), nel
senso che i soggetti che praticano il job crafting sono meno orientati ad
abbondonare l’occupazione attuale; altrettanto interessanti sono gli esiti
osservati che concernono i conflitti di ruolo e i sovraccarichi lavorativi percepiti
e che hanno implicazioni positive sia per l’organizzazione, sia per i soggetti.

Esiti del job crafting al livello individuale

Benessere e stress
Secondo la proposta originale di Wrzesniewski e Dutton (2001), i
comportamenti di job crafting sono motivati dalla necessità di soddisfare alcuni
bisogni fondamentali della persona. L’idea che i comportamenti siano orientati
al soddisfacimento di bisogni è una idea ampiamente sviluppata in letteratura,
e rimanda infatti ad alcuni contributi classici riguardanti i processi
motivazionali (Maslow, 1954; Herzberg, 1966; McClelland, 1985). Non
sorprende quindi che si siano moltiplicati gli studi che hanno approfondito la
relazione tra job crafting e varie forme di benessere individuale. Alcune prime
evidenze sono illustrate da una ricerca qualitativa di Berg et al. (2010a) che ha
coinvolto 31 lavoratori occupati in professioni differenti. Gli autori, in
particolare, sostengono che le persone cercano di modificare proattivamente il
proprio lavoro riorganizzando obiettivi e attività in modo coerente con le
proprie vocazioni. Le azioni dei soggetti (rilevate dagli studiosi attraverso
interviste) sono varie e spaziano da comportamenti tesi a enfatizzare alcuni
compiti ad altri finalizzati a includere nuovi compiti non formalmente previsti
nell’ambito del proprio ruolo ma in linea con passioni personali, fino a tentativi
di riformulare il senso di alcuni compiti svolti in modo coerente con le
vocazioni avvertite, associando ad essi un significato ritenuto importante dai
soggetti stessi. Gli esiti osservati di tali azioni riguardano stati positivi
riconducibili a due componenti essenziali del benessere individuale. La prima,
edonica, riguarda una concezione di benessere che richiama il piacere
(enjoyment), dunque l’insieme di sensazioni ed emozioni positive (Kahneman et

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al., 1999). Si tratta, secondo la letteratura di riferimento, di un benessere soggettivo

(Diener et al., 1999) e include una componente cognitiva, rappresentata dalla
soddisfazione che un individuo avverte per ciò che concerne la propria vita (o
specifici ambiti di essa, come la famiglia, il lavoro, ecc.), e una componente
affettiva, riguardante sia vissuti e sentimenti positivi (gioia, speranza, orgoglio,
ottimismo), sia l’assenza di emozioni negative (rabbia, tristezza, stress e
preoccupazione). La seconda dimensione del benessere che emerge come
conseguenza del job crafting riguarda la dimensione eudemonica, riguardante
elementi quali la significatività delle finalità perseguite, l’attualizzazione del
potenziale individuale, la crescita in un contesto relazionale (Ryan et al., 2006).
Si tratta, sempre secondo la letteratura, di benessere psicologico che, nella
proposta di Ryff (1989), include elementi quali accettazione di sé, scopo nella
vita, autonomia, crescita personale, padronanza dell’ambiente e relazioni
positive con gli altri.
Una più accurata riflessione sulle logiche attraverso le quali il job crafting
stimola entrambe le forme di benessere è proposta da Slemp e Vella-Brodrick
(2013b), i quali rintracciano nel soddisfacimento dei bisogni intrinseci
fondamentali (intrinsic need satisfaction) il processo che associa i comportamenti
di job crafting al benessere. In effetti, tutte le strategie individuali di job crafting
prospettate da Wrzesniewski e Dutton (2001) derivano, come abbiamo già visto
nel capitolo precedente, dal desiderio di mantenere il controllo sul proprio
lavoro, di creare un’immagine positiva di sé, e di stringere relazioni con gli
altri, comportamenti quindi finalizzati ad appagare il bisogno di autonomia, di
competenza e relazionalità (Deci et al., 1989). Il soddisfacimento di questi
bisogni favorisce la crescita psicologica, la salute e il benessere. Lo confermano
ricerche longitudinali (Sheldon, Elliot, 1999), metodi basati su diari giornalieri
(Sheldon et al., 1996; Reis et al., 2000) e ricerche sperimentali (Sheldon, Filak,
2008). Analogamente, in uno studio che vede coinvolti 253 lavoratori, Slemp e
Vella-Brodrick (2013b) trovano che il soddisfacimento di bisogni intrinseci
spiega, in senso statistico, la relazione positiva tra i comportamenti tipici di job
crafting e il benessere. A risultati simili giungono Toyama et al. (2022): gli autori

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trovano che i comportamenti di job crafting orientati all’aumento delle risorse

strutturali diminuiscono il senso di frustrazione dei bisogni fondamentali (need
frustration) e migliora il soddisfacimento di bisogni intrinseci. Una relazione
analoga, peraltro, è trovata per quanto riguarda i comportamenti di job crafting
orientati all’aumento delle attività sfidanti. Nello stesso studio, gli autori
trovano anche che il job crafting orientato alla riduzione delle attività ostacolanti
può incrementare il senso di frustrazione dei bisogni: quando, ad esempio, si
evitano compiti cognitivamente impegnativi può diminuire la percezione di
essere in grado di controllare la propria situazione lavorativa, mentre aumenta
la percezione di inefficacia, frustrando quindi i bisogni di autonomia e di
competenza. Adottare strategie passive sul lavoro può, in aggiunta, generare la
sensazione di essere giudicati negativamente e può favorire la tensione a
isolarsi, portando alla frustrazione dei bisogni di relazione (Vansteenkiste et al.,
2020). Ancora Slemp et al. (2015), in un’altra ricerca che vede coinvolti 250
lavoratori, trovano che il job crafting, articolato nelle tre dimensioni (cognitiva,
relazionale e compiti svolti) influenza il benessere rapportato alle dimensioni
affettive (positive affect, negative affect).
Meta-analisi disponibili (Boehnlein, Baum, 2022) confermano che
iniziative di job crafting volte ad ampliare risorse e attività del lavoro migliorano
vari indicatori di benessere (significatività, affetto, ecc.) e inibiscono gli aspetti
negativi (cinismo, burnout, ecc.). Al contrario, forme di job crafting orientate a
prevenire o diminuire le perdite e le situazioni spiacevoli non mostrano effetti
significativi su indicatori positivi di benessere; al contrario, poiché questi
comportamenti tendono a ridurre la percezione di competenza personale e
l’immagine positiva di sé, possono generare effetti negativi.
Per quanto riguarda altri aspetti riguardanti, in senso lato, il benessere
delle persone, quale ad esempio le condizioni di salute, la ricerca trova
associazioni eterogenee con il job crafting. Lichtenthaler e Fischbach (2018a)
riportano una relazione positiva tra promotion-focused job crafting e salute, ma il
rapporto tra prevention focused job crafting e salute non appare significativo.
Plomp et al. (2016) non trovano una relazione significativa tra il job crafting (in

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questo caso gli autori fanno riferimento alle forme espansive del job crafting) e la
percezione di salute. L’inconclusività di questi risultati è probabilmente dovuta
alla complessità del problema della salute umana. È chiaro, infatti, che è molto
difficile valutare la relazione tra azioni e comportamenti specifici come, per
l’appunto, il job crafting, e processi complessi, multi-dimensionali, di lungo
periodo, nonché dipendenti da numerosi altri fattori ed elementi contestuali,
come appunto la salute o anche la percezione di salute.
Un altro interessante indicatore di benessere individuale è il cosiddetto
flourishing, un concetto traducibile come prosperità sociale e psicologica, intesa
in senso ampio: una condizione di sviluppo positivo dell’individuo che include
sia aspetti sociali (avere relazioni appaganti che permettono di ricevere e offrire
supporto e che alimentano la felicità propria e altrui), sia la percezione che le
finalità perseguite siano significative e che le attività svolte siano interessanti.
Tale condizione di flourishing dell’individuo è spesso caratterizzata da
ottimismo, senso di efficacia e di competenza avvertiti in relazione al lavoro,
nonché da un elevato senso di rispetto per la propria persona. Attraverso uno
studio effettuato in Olanda su un gruppo di lavoratori impiegati in settori e
posizioni differenti, Demerouti et al. (2015a) trovano che il job crafting orientato
all’incremento di risorse sociali e strutturali è di fondamentale importanza per il
fluorishing. Maggiori risorse sociali a disposizione permettono infatti di
acquisire un migliore controllo sul lavoro e di svolgerlo con più capacità e
consapevolezza. I dati raccolti, tuttavia, non confermano l’esistenza di una
relazione positiva tra azioni di job crafting orientate all’incremento delle attività
sfidanti e flourishing. Sebbene la ricerca di nuove sfide dovrebbe portare a più
opportunità di crescita e stimoli più numerosi - elementi che nutrono il
prosperare dell’individuo (Petrou et al., 2012) - la semplice opportunità di
confrontarsi con nuove attività sfidanti potrebbe non procurare benessere se
non accompagnata da risorse adeguate a sostenere gli sforzi necessari. Una
ricerca successiva di Kim e Beehr (2019) conferma tuttavia che, nel loro insieme,
i comportamenti di job crafting di natura espansiva sono associati al flourishing.
Basandosi sulle risposte di 276 lavoratori, gli autori trovano che il job crafting,

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migliorando la significatività del lavoro, gli interessi personali, le emozioni

positive (ad esempio, gioia, eccitazione ed entusiasmo) e le opportunità di
crescita, genera condizioni che supportano la vitalità e l’apprendimento dei
lavoratori, nonché il loro flourishing.
Il job crafting può contribuire al benessere dell’individuo anche
contenendo la rilevanza di condizioni fisiche e mentali negative e riducendo la
presenza dello stress sul lavoro. Ad esempio, sono disponibili alcune ricerche
sull’influenza del job crafting al fine di ridurre il burnout (Tims et al., 2013;
Cheng, O-Yang, 2018). Il burnout riguarda gravi problemi psicologici e/o fisici
derivanti da lunghi periodi di stress e di frustrazione (Maslach, Leiter, 1997) ed
è caratterizzato da esaurimento emotivo, depersonalizzazione e riduzione della
realizzazione personale. La presenza di condizioni di lavoro positive e le risorse
che una persona può sviluppare e mobilitare assumono un’importanza
significativa per la riduzione del burnout (Demerouti, Bakker, 2011). Forme di
job crafting orientate ad accrescere le situazioni sfidanti, nelle quali si può
decidere discrezionalmente e si riceve supporto dagli altri, favoriscono
l’apprendimento, la crescita e la significatività del lavoro, nutrendo al contempo
i bisogni fondamentali della persona (Tims, Bakker, 2010): tutto ciò riduce il
burnout (Tims et al., 2013; Bang, Reio, 2017).
All’opposto, forme riduttive di job crafting, orientate a evitare le attività
ostacolanti, possono accrescere il burnout (Lichtenthaler, Fischbach, 2018b).
Come osservano Tims et al. (2013), ridurre le attività formalmente assegnate,
anche se ritenute ostacolanti, è spesso difficile, e i tentativi di arginare situazioni
problematiche e difficoltose al lavoro possono risultare vani, per diverse ragioni
contestuali. Questo spiegherebbe i motivi per cui i tentativi di ridurre le
domande ostacolanti attraverso azioni di job crafting sfociano spesso in un
dispendio di energia di gran lunga superiore ai benefici, rendendo i soggetti
coinvolti ancora più cinici, stressati e distaccati (Lichtenthaler, Fischbach,
2018b). Dunque, la riduzione di condizioni sfavorevoli per il benessere delle
persone andrebbe perseguita non attraverso forme di job crafting riduttive ma,
al contrario, espansive, ossia orientate a incrementare le attività in grado di

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procurare soddisfazione, appagamento e ulteriori risorse. È quanto emerge

anche dalla ricerca di Kim e Beehr (2017), i quali vedono nelle dinamiche
concettualizzate dalla già citata teoria della conservazione delle risorse,
direttamente pertinenti con il job crafting, una concreta opportunità per ridurre
disturbi fisici (physical complaints) e sintomi depressivi (depressive symptoms). In
particolare, gli autori riscontrano che acquisire proattivamente nuove risorse,
anche investendo energie e tempo in attività sfidanti, può favorire la capacità di
gestire in modo efficace situazioni stressanti.

Significatività, soddisfazione, vocazione e altri aspetti attitudinali

L’importanza del rapporto tra significatività (meaningfulness) del lavoro e
job crafting appare evidente sin dalla concettualizzazione originaria. Infatti,
nella proposta di Wrzesniewski e Dutton (2001), la riprogettazione “dal basso”
del lavoro ha come implicazione più importante la trasformazione e la
creazione di nuove e più significative finalità dell’azione lavorativa: attraverso
la modifica dei compiti o delle relazioni sociali nel contesto di lavoro, il
soggetto che agisce come job crafter attribuisce un nuovo scopo e senso alla
propria attività plasmando e rendendo il lavoro più appagante, credibile e utile,
per sé e per gli altri – in una parola, più “significativo” (meaningful).
Un esempio di evidenza empirica sul rapporto tra job crafting e
meaningfulness è offerto da Tims et al. (2016). Secondo gli autori, la
riorganizzazione discrezionale del lavoro offre ai soggetti l’opportunità di
arricchire le proprie attività con finalità ritenute soggettivamente importanti e
coerenti con le proprie capacità. Sarebbe dunque la continua ricerca della
coerenza tra le attività lavorative e i valori, gli ideali e le competenze personali
(person–job fit) a caratterizzare il lavoro di particolare significatività. In uno
studio che vede coinvolti 114 individui impiegati in professioni eterogenee, gli
autori trovano che chi agisce proattivamente per acquisire maggiori risorse
lavorative (ad esempio, supporto sociale e capacità decisionale), o per creare
condizioni di lavoro stimolanti (ad esempio, partecipando di propria iniziativa
a nuovi progetti sfidanti), o per diminuire le attività ostacolanti, nelle settimane

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successive descrive il proprio lavoro come più coerente con la propria persona e
percepisce livelli più elevati di significatività.
Una relazione diretta tra job crafting e meaningfulness è rilevata anche da
Vermooten et al. (2019) in una ricerca svolta presso aziende fornitrici di servizi
finanziari in Sudafrica, che vede coinvolti 391 lavoratori. Petrou et al. (2017), in
uno studio su 105 lavoratori in settori diversi, evidenziano che la costruzione di
un lavoro più significativo attraverso il job crafting avviene attraverso un
processo continuo di riflessione sui contenuti e sulle finalità del proprio
contributo all’organizzazione (meaning-making). La significatività può essere
dunque un esito del job crafting; gli autori avvertono, tuttavia, che si tratta di un
esito condizionato a un processo di riflessione e sviluppo della consapevolezza
da parte dei soggetti coinvolti.
Alcune meta-analisi disponibili evidenziano che il job crafting, nelle sue
diverse forme, è in grado di influenzare altre attitudini lavorative (Rudolph et
al., 2017; Zhang, Parker, 2019). Tra queste, il work engagement occupa un posto di
rilievo. Abbiamo già parlato di work engagement in precedenza, facendo in quel
caso riferimento alla letteratura che considera tale variabile un possibile
antecedente del job crafting. In questo caso riprendiamo brevemente il tema in
quanto lo stesso work engagement è visto, da altri autori, come un possibile esito
del job crafting. Le ragioni di ciò devono essere ricercate nello stretto rapporto
tra il quadro teorico del job crafting e il concetto di engagement.
Ricordiamo che il job crafting è finalizzato al ridisegno del proprio lavoro
in modo che attività e obiettivi perseguiti possano dare piena espressione a
valori, preferenze e capacità personali, in un processo di crescita e
arricchimento continuo della persona al lavoro. Il work engagement si nutre
proprio delle risorse personali che i comportamenti di job crafting tendono a
produrre. Numerosi studi hanno mostrato infatti che le risorse lavorative
possedute sono elementi costitutivi del work engagement: per una rassegna si
veda Halbesleben (2010). Dalla letteratura emerge infatti che il feedback, il
supporto sociale, le competenze e le abilità personali danno luogo a
motivazione intrinseca e innescano processi di crescita, apprendimento e

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sviluppo, che sono appunto alla base del work engagement (Halbesleben, 2010): è
dunque comprensibile che work engagement possa essere considerato non solo
un antecedente, ma anche un esito delle forme espansive di job crafting (Vogt et
al., 2015). Viceversa, azioni tese a ridurre la portata delle proprie responsabilità,
sebbene queste implichino attività ardue e ostacoli di difficile superamento,
sono deleterie per il work engagement: non dedicare tempo ed energia ad attività
che, sebbene ostacolanti, è necessario svolgere, può moltiplicare i carichi
lavorativi futuri e rafforzare la percezione di non essere all’altezza del proprio
lavoro, creando senso di incompetenza, disagio e distacco (Lichtenthaler,
Fischbach, 2018b).
In modo analogo, diversi ricercatori hanno trovato che il job crafting, nelle
sue forme espansive, può migliorare la soddisfazione lavorativa (job satisfaction)
(de Beer, Tims, 2016; Plomp et al., 2016; Cenciotti et al., 2017). Anche questo
costrutto, pur descrivendo uno stato affettivo più passivo e associato a un
minore livello di attivazione rispetto al work engagement (Russell, 1980; 2003), è
caratterizzato da emozioni positive e può essere sostenuto da risorse e sfide
acquisite attraverso comportamenti di job crafting. Ciò spiegherebbe anche la
relazione negativa che emerge tra il job crafting orientato alla riduzione dei
compiti ostacolanti e la soddisfazione lavorativa in uno dei due gruppi di
lavoratori che presero parte alla ricerca svolta da de Beer e Tims (2016) in Sud
Africa. Tale forma di job crafting può infatti portare a procrastinare, a non
raggiungere alcuni obiettivi, a esercitare uno stile di adattamento passivo alle
difficoltà e a suscitare emozioni negative, con effetti complessivamente deleteri
per la soddisfazione.
Il job crafting è stato anche associato all’aumento della vitalità (vitality)
(Zhang et al., 2021) e alla riduzione della percezione di noia nel lavoro (job
boredom) (Harju et al., 2016). La ricerca mostra infatti che riorganizzare il proprio
lavoro in modo coerente con le proprie abilità e i propri interessi può dare
energia e alimentare la passione per le attività svolte; inoltre, accogliere progetti
interessanti può incrementare il senso di sfida riducendo stati di passività,
inerzia e apatia.

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Di rilievo appare anche un altro importante esito che il job crafting

sembra favorire, riguardante il senso di vocazione (Berg et al., 2010a). La
vocazione è stata vista da diversi autori come un motore del comportamento
proattivo. Ad esempio, in uno studio qualitativo di Berg et al. (2010a), il job
crafting è descritto come una strategia per accogliere vocazioni (callings) che non
hanno trovato espressione nel proprio lavoro, ossia vocazioni mancate e
aggiuntive (missed callings e additional callings). Tuttavia, come osservano
Esteves e Lopes (2016), le vocazioni possano anche prendere forma ed emergere
in seguito al job crafting, cioè costituire una conseguenza del comportamento
proattivo oltre che una pre-condizione. In particolare, gli autori evidenziano
che le vocazioni possono essere scoperte sul lavoro, e che il processo di ricerca
di una vocazione può essere lungo e non lineare: talvolta le persone si rendono
conto di avere una vocazione in modo casuale, dopo essersi confrontati
accidentalmente con particolari attività. Questa osservazione porta gli autori a
immaginare che una vocazione possa per l’appunto emergere in seguito ad
azioni di job crafting orientate a incrementare le attività sfidanti. Tale ipotesi
risulta confermata in una ricerca svolta in Portogallo con 189 infermieri e
assistenti infermieristici in un centro ospedaliero regionale.
Il rapporto con la vocazione aiuta anche a comprendere perché il job
crafting può ridurre le intenzioni di abbandono (turnover intention) dei
lavoratori: tali intenzioni possono emergere se i soggetti avvertono la mancanza
di sfide in grado di gratificare e motivare (Takase et al., 2008). Avvertire una
vocazione per il proprio lavoro, alimentata appunto dal job crafting, può aiutare
a resistere in situazioni lavorative difficili e faticose (Esteves, Lopes, 2016).
Numerosi altri studi evidenziano che il job crafting porta a consolidare il
rapporto con la propria organizzazione migliorando l’impegno (organizational
commitment) (Cheng et al., 2016; Wang et al., 2018) e il senso di legame affettivo
con il proprio lavoro (work attachment) (Wang et al., 2018). Un elevato
commitment genera un rapporto solido tra un individuo e la propria impresa, e il
job crafting può sostenere la creazione e lo sviluppo di tale rapporto. È quanto
osservano Noesgaard e Jørgensen (2023) in una ricerca longitudinale di natura

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qualitativa presso un’azienda di sviluppo di soluzioni software in Danimarca.

Gli autori trovano che le diverse forme di job crafting (in particolar modo le
forme relazionali e cognitive) rafforzano il commitment organizzativo. In
contesti organizzativi nei quali la conoscenza è risorsa fondamentale per lo
svolgimento delle attività, diverse caratteristiche del lavoro associabili al job
crafting favoriscono lo sviluppo di un superiore senso di identificazione con
l’organizzazione: ad esempio, l’opportunità di rivisitare discrezionalmente le
idee consolidate, di abbracciare diverse prospettive e punti di vista, di
immaginare nuove soluzioni per le consuete attività, di forgiare le proprie
intuizioni anche attraverso reti di relazioni auto-determinate. Dalle interviste
effettuate, infatti, emerge che i lavoratori valutano molto positivamente la
possibilità di lavorare in un’impresa che offre un terreno fertile per il job crafting
e sentono di perseguire obiettivi significativi di cui si erano appropriati. Altri
studi, anche quantitativi, confermano che tra job crafting e organizational
commitment c’è una relazione positiva (Cheng et al., 2016). In un altro studio su
temi analoghi, Wang et al. (2018) trovano che il job crafting (nelle sue dimensioni
riguardanti l’incremento di risorse lavorative e delle attività sfidanti) favorisce
il senso di proprietà avvertito verso il lavoro (psychological ownership) e il legame
affettivo nei confronti dell’organizzazione (affective organizational commitment).

Risorse personali
Le attuali dinamiche economiche, tecnologiche e sociali mettono in luce
la necessità, per le persone al lavoro o in cerca di lavoro, di saper sviluppare
capacità e competenze sofisticate in modo dinamico, a fronte di sfide e richieste
in continua e rapida trasformazione. L’obsolescenza delle conoscenze e delle
abilità è una minaccia sempre più concreta e che, con ogni probabilità, andrà ad
estendersi nei prossimi anni in numerosi ambiti di attività lavorativa – e ne
tratteremo nei prossimi capitoli. La letteratura empirica sul job crafting indica
una direzione di riflessione interessante sul tema. Alcune ricerche, infatti,
evidenziano come il job crafting possa nutrire il patrimonio personale di
competenze (Berdicchia, Masino, 2019b), il capitale psicologico (Uen et al., 2021;

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García-Merino et al., 2023), e l’occupabilità (Plomp et al., 2019; Irfan et al., 2022;
Sameer, Priyadarshi, 2023).
In uno studio svolto nel settore manifatturiero in Italia, Berdicchia e
Masino (2019b) trovano che azioni di job crafting orientate a incrementare le
risorse strutturali (per esempio attraverso la creazione di occasioni di
apprendimento più frequenti o di mobilitazione delle proprie capacità)
incrementano la cosiddetta self-competence, definita come la convinzione di
saper superare le difficoltà e di possedere le abilità necessarie a far fronte a
impegni e imprevisti (Bandura, 1977; Williams, Lillibridge, 1992). Emerge dallo
studio che le azioni di job crafting finalizzate ad aumentare le attività sfidanti
possono influenzare positivamente la percezione di self-competence in quanto ciò
produce più possibilità di potersi misurare con nuove attività e di perseguire
obiettivi più complessi, circostanze che promuovono la crescita personale e
l’apprendimento. Altri studi hanno mostrato che perseguire attività sfidanti,
quando si hanno le risorse adeguate, promuove l’apprendimento e lo sviluppo
di abilità personali (Petrou et al., 2012).
I possibili benefici del job crafting si estendono anche al capitale
psicologico (psychological capital) (Uen et al., 2021; García-Merino et al., 2023).
Questo costrutto comprende, secondo i proponenti, quattro stati psicologici: a)
l’autoefficacia, ossia la fiducia nelle proprie capacità rispetto a certi compiti da
svolgere, b) l’ottimismo, ossia l’atteggiamento positivo e costruttivo; c) la
speranza, ossia la convinzione di poter trovare strategie strumentali ai propri
obiettivi e alla riuscita dei propri sforzi, e d) la resilienza, ossia la forza e la
capacità di assorbire le conseguenze di eventi avversi senza scoraggiarsi
(Luthans et al., 2007). In una ricerca svolta in Europa che vede il coinvolgimento
di 940 lavoratori in settori differenti, Vogt et al. (2015) trovano che il job crafting,
nelle sue dimensioni (in questo caso combinate) orientate a incrementare risorse
e attività sfidanti, ha un effetto positivo sul capitale psicologico. Le ragioni sono
da ricercarsi nell’idea che il job crafting implica un maggiore controllo percepito
sul proprio ambiente lavorativo, e questo migliora il senso di autoefficacia.
Inoltre, l’opportunità di rivisitare proattivamente parte dei propri obiettivi in

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accordo con preferenze e risorse personali rende più ottimisti e alimenta la

speranza di successo. Infine, il job crafting può costituire anche un modo per
affrontare una situazione lavorativa difficile, ad esempio cercando ulteriori
mezzi o supporto dai colleghi, e questo può migliorare la resilienza.
Ragionamenti analoghi riguardano il rapporto positivo tra il job crafting e
la percezione di occupabilità (perceived employability). Questo concetto riguarda
la valutazione soggettiva sulla propria capacità di saper ottenere (o mantenere)
una posizione lavorativa (Vanhercke et al., 2014). Si tratta di una qualità
importante poiché consente una gestione attiva e consapevole del proprio
percorso di carriera, e questo spiega la crescente attenzione che, in mercati del
lavoro turbolenti come gli attuali, tale costrutto sta ricevendo. Alcuni risultati
interessanti sulla relazione tra job crafting e perceived employability sono offerti da
una ricerca di Plomp et al. (2019). Gli autori indagano tale relazione presso un
gruppo di 527 lavoratori interinali e di 796 lavoratori a tempo indeterminato, e
trovano che comportamenti di job crafting orientati all’aumento delle risorse
strutturali influenzano positivamente la percezione di occupabilità per i
lavoratori interinali, ma non per i lavoratori a tempo indeterminato: per i primi,
le competenze sviluppate in modo discrezionale sono considerate più utili in
caso di passaggio verso nuovi lavori. Dallo studio emerge anche che aumentare
le attività sfidanti non migliora la percezione di occupabilità per i lavoratori
internali, al contrario di quanto avviene per i lavoratori a tempo indeterminato,
i quali avvertono maggiormente l’utilità di maturare esperienze su nuove
attività e compiti diversi. Questi ultimi, inoltre, percepiscono sé stessi come
meno occupabili quando riducono, attraverso comportamenti di job crafting, le
attività ostacolanti: probabilmente ridurre il perimetro del lavoro diminuisce la
percezione di essere all’altezza di altre occupazioni.

Ruoli formali e performance attese

Uno dei pilastri concettuali del job crafting consiste nell’idea che i
lavoratori plasmano elementi salienti delle proprie attività lavorative
rendendole più coerenti con lo spettro di conoscenze, abilità e altre capacità

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personali possedute. È intuitivo, quindi, che alcune forme di job crafting possano
aiutare i soggetti a rendere le proprie responsabilità formali più chiare o
comunque meglio gestite dai soggetti stessi. È quanto riscontrano, per esempio,
Berdicchia e Masino (2019a), i quali trovano che iniziative di job crafting volte a
incrementare le risorse strutturali e sociali contribuiscono a diminuire la
percezione di conflitto (role conflict) e di sovraccarico lavorativo (role overload). In
particolare, i ricercatori evidenziano che lo sviluppo di capacità e abilità in
relazione alle attività svolte può facilitare una migliore comprensione delle
aspettative organizzative di ruolo; in aggiunta, l’appropriazione discrezionale
di decisioni su tempi e modalità di lavoro da parte dei soggetti può aiutarli a
risolvere più facilmente i problemi lavorativi incontrati e a svolgere le attività in
modo più efficiente, riducendo così la percezione di sovraccarico (overload). Gli
autori evidenziano anche che le iniziative di job crafting finalizzate a ottenere
feedback da colleghi e supervisori possono aiutare nella comprensione del
proprio ruolo formale e facilitare il superamento o il ridimensionamento di
aspettative diverse e in conflitto tra loro. Infine, il supporto sociale conseguito
attraverso il job crafting può rivelarsi prezioso per svolgere più agevolmente la
propria attività lavorativa, alleviando così il senso di fatica. Una possibile
implicazione negativa, invece, può derivare da azioni di job crafting orientate
all’incremento di attività sfidanti: azioni volte a moltiplicare sforzi e impegni
sul lavoro, anche quando discrezionali e non imposti, possono comunque
portare a sovraccarico e alimentare varie forme di conflitto sul lavoro.
Un ampio insieme di studi si occupa di indagare le implicazioni del job
crafting in rapporto a varie forme e metriche di performance lavorativa (Zhang,
Parker, 2019). È un ambito di ricerca assai rilevante, in quanto mette al centro
dell’attenzione il fondamentale interrogativo riguardante il contributo di
prestazione (positivo o negativo) che i comportamenti di job crafting possono
portare (indipendentemente dai benefici individuali) ai contesti organizzativi
nei quali si dipanano. La questione è tutt’altro che scontata. Da un lato, diverse
teorie classiche di progettazione del lavoro hanno sostenuto che quando il
lavoro è caratterizzato da compiti stimolanti, in grado di valorizzare appieno le

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capacità, le conoscenze e le abilità possedute e promuovere la crescita

personale, può favorire migliori prestazioni (Hackman, Oldham, 1976; Oldham,
Hackman, 2010). Tuttavia, la relazione tra job crafting e performance potrebbe non
essere così lineare (Wrzesniewski, Dutton, 2001). Per esempio, le iniziative
individuali potrebbero non essere coerenti con le finalità dell’organizzazione.
Questo potrebbe avvenire non necessariamente in ragione dell’intenzione, da
parte dei job crafters, di danneggiare l’organizzazione: semplicemente, azioni
discrezionali che migliorano le prestazioni individuali potrebbero avere
ripercussioni negative su altri o sull’organizzazione nel suo complesso, se tali
azioni non tengono conto delle interdipendenze e, quindi, delle esigenze di
coordinamento. Più in generale, soprattutto laddove vi sono interdipendenze
complesse, il miglioramento del coordinamento complessivo può richiedere
sub-ottimizzazioni parziali da parte di alcune attività che, in tal modo, possono
meglio supportare altre attività interdipendenti (Thompson, 1967). Inoltre,
potrebbero sorgere problemi di giustizia e di equità percepita riguardanti il
modo in cui le prestazioni sono valutate; potrebbero emergere attriti con i
dirigenti, o con soggetti danneggiati da comportamenti di job crafting da parte
di colleghi; potrebbero infine prodursi conoscenze che, se non condivise,
rischierebbero di avere benefici assai limitati per l’intera organizzazione (Lyons,
2008). Si aggiunge a ciò anche la possibilità che prestazioni che appaiono
positive nel breve periodo possono avere conseguenze inattese e negative per sé
stessi o per altri soggetti nel medio-lungo periodo, specialmente in presenza di
interdipendenze non ben comprese.
Il quadro è poi ulteriormente complicato dalla eterogeneità delle azioni
di job crafting, che abbiamo già evidenziato in precedenza, riscontrabile nelle
differenze significative tra comportamenti di natura espansiva e comportamenti
di natura riduttiva; questa eterogeneità può avere implicazioni significative
sulla performance. Le stesse metriche di performance studiate in letteratura sono
variegate, sia nel modo in cui sono misurate, sia in termini di contenuto (per
esempio, prestazioni riguardanti i risultati attesi nell’ambito del ruolo
prescritto, o prestazioni cosiddette extra-ruolo, cioè che esulano da tali

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aspettative). Non sorprende dunque che le ricerche su questo tema abbiano

portato alla luce risultati che mostrano relazioni complesse tra job crafting e
performance (Demerouti et al., 2015b; Dierdorff, Jensen, 2018).
Ciò premesso, deve essere anzitutto segnalato che alcune recenti meta-
analisi confermano una associazione generalmente positiva tra le forme
espansive di job crafting e metriche di performance quali la capacità di portare a
termine le attività assegnate (in-role performance) o di migliorare le proprie
prestazioni extra-ruolo (extra-role performance), ad esempio i comportamenti di
cittadinanza organizzativa, la creatività e altri ancora. È invece spesso neutro o
negativo il rapporto rilevato tra la performance e le forme riduttive di job crafting,
volte cioè a contrarre la portata dei propri impegni, sebbene ostacolanti (Lee,
Lee, 2018; Zhang, Parker, 2019; Boehnlein, Baum, 2022).
Tuttavia, è bene segnalare che i risultati di ricerca disponibili sul
rapporto tra job crafting e performance sono in numero ancora limitato e a volte
controintuitivi, o comunque piuttosto articolati. In linea generale, lavorare per
qualcosa che si ritiene significativo (ed essere in grado di mobilitare e
sviluppare le risorse per farlo) dovrebbe indurre a comportamenti altruistici di
cittadinanza organizzativa, scoraggiando allo stesso tempo comportamenti
scorretti, egoistici e in contrasto con le finalità e il benessere dell’organizzazione
e dei colleghi (Boehnlein, Baum, 2022). Tuttavia, mentre uno studio di Ding et
al. (2020) conferma che il job crafting cognitivo, relazionale e dei compiti ha
un’influenza positiva sui comportamenti di cittadinanza organizzativa
(organizational citizienship behavior), Dierdorff e Jensen (2018) trovano risultati
assai più articolati, anche se va notato che, nello studio, gli autori osservano il
job crafting in forma aggregata, cioè assimilando le forme espansive e riduttive,
il che comporta limiti significativi di interpretabilità dei risultati. Nello studio
citato, la relazione tra job crafting e prestazione risulta curvilinea. Gli autori
sostengono che se il job crafting è esercitato saltuariamente e con portata
limitata, vi sono implicazioni marginali sui comportamenti di cittadinanza
organizzativa (e sulla task-proficiency, cioè sulla abilità di svolgere compiti in
modo efficace). Al crescere della frequenza e della portata dei comportamenti di

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

job crafting, si osservano dapprima effetti disfunzionali (cioè implicazioni

negative per le prestazioni) fino a quando, per livelli ancora più alti, tali
comportamenti diventano molto visibili nell’organizzazione e, per questo,
meglio guidati dai riscontri di colleghi e supervisori: in altre parole, la
consapevolezza acquisita per questa via aiuta i soggetti ad attivare
comportamenti di job crafting in modo più efficace per sé e per gli altri.
Infine, Gordon et al. (2015), contrariamente a quanto gli autori
ipotizzano, non trovano una relazione positiva tra azioni di job crafting
finalizzate all’incremento di attività sfidanti e varie metriche di performance (task
performance, creative performance, contextual performance). I ricercatori
propongono che le ragioni di tale risultato debbano essere ricercate nella natura
del settore nel quale la ricerca è stata svolta, ovvero il comparto sanitario: i
professionisti di questo settore potrebbero confrontarsi con attività lavorative
già molto intense, e un’aggiunta di ulteriori impegni, anche se sfidanti,
potrebbe non portare ai risultati desiderati, il che costituisce un ottimo esempio
della complessità del fenomeno.
Appaiono ugualmente articolate (Demerouti et al., 2015b; Lee, Lee, 2018)
le evidenze riguardanti la relazione tra job crafting e la presenza di
comportamenti negativi e controproducenti (counterproductive work behavior).
Questi ultimi identificano azioni mirate, ad esempio, a rallentare
intenzionalmente i ritmi lavorativi, a eludere compiti ed attività necessarie, a
criticare i colleghi, ecc. (Robinson, Bennett, 1995). In modo opposto a quanto
ipotizzato nella ricerca (Demerouti et al., 2015b) è stata osservata una relazione
positiva tra azioni di job crafting orientate a incrementare le attività sfidanti, e
comportamenti controproducenti. Le possibili ragioni alla base di tale evidenza
sarebbero da ricercare in una sorta di equilibrio morale, che le persone
perseguono bilanciando atti positivi (presa in carico di nuove attività sul
lavoro) e atti negativi (comportamenti controproducenti): assumere nuovi
impegni potrebbe indurre a intraprendere, e al contempo legittimare, azioni
negative sul lavoro. Si tratta di una interpretazione possibile, ma che pare

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azzardata e che certamente richiede conferme empiriche, al momento non

disponibili.
In termini generali, appare chiara la necessità di ulteriori sforzi di ricerca,
non solo empirici ma anche concettuali, al fine di chiarire la relazione tra job
crafting e performance (Zhang, Parker, 2019).

Conclusioni
La rassegna proposta in questo capitolo e nel precedente sullo stato
attuale della ricerca empirica riguardante il job crafting può condurre ad alcune
conclusioni che, seppure provvisorie, consentono di fissare alcuni punti
generali sul tema e, al tempo stesso, proporre nuove questioni e nuovi temi di
ricerca.
In primo luogo, si può affermare che, nel complesso, le evidenze
disponibili mostrano una associazione piuttosto chiara e generale tra i
comportamenti di job crafting (e, in particolare, i comportamenti di tipo
espansivo) e implicazioni di varia natura che possiamo ragionevolmente
valutare come positive per le persone al lavoro. Lo spettro di questi risultati è
davvero ampio: dal senso di auto-efficacia al work engagement e alla motivazione
intrinseca, dal senso di affezione e identificazione con l’organizzazione alla
capacità di affrontare meglio situazioni caratterizzate da pressioni e carichi di
lavoro eccessivi, da varie forme di benessere, salute e prosperità individuale
(flourishing) alla capacità di addivenire a lavori più significativi, più
soddisfacenti, più coerenti con le vocazioni e con le passioni individuali. Non vi
sono dubbi che il job crafting (ribadiamo: principalmente nelle sue forme
espansive, che tuttavia sono le più importanti e meglio studiate) sia associabile
a un miglioramento del rapporto tra persona e lavoro, in una molteplicità di
aspetti.
Ai risultati riguardanti la sfera individuale si aggiungono altri risultati
che riguardano, direttamente o indirettamente, le scelte di organizzazione del
lavoro e, più in generale, il contesto organizzativo, e che similmente sembrano
indicare direzioni di cambiamento che, come sopra, ci azzardiamo a definire

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positive o comunque desiderabili, con la consapevolezza di proporre una

dimensione valoriale che può non essere condivisa. Ci riferiamo al fatto che i
comportamenti di job crafting sono per lo più associati a stili di leadership
partecipativi, promotivi, trasformazionali, o comunque meno simili alla
leadership intesa in senso tradizionale, basata sull’uso esteso di autorità formale
e accentramento della capacità di decisione, e più orientati invece allo sviluppo
delle persone, del loro apprendimento e crescita. Ci riferiamo anche al fatto che
il job crafting sembra essere associato a mansioni formali definite in modo più
esteso, più ricco e articolato, rispetto a scelte tayloriste, e più orientato
all’aumento degli spazi di discrezionalità richiesta. Ancora, ci riferiamo a
strumenti e politiche di gestione delle persone che sono più chiaramente
associati al job crafting quando sono orientati nella direzione della
valorizzazione delle persone nella loro unicità e individualità, anziché nella
direzione del maggiore controllo e della massimizzazione della sostituibilità. Su
tutti questi aspetti, le evidenze disponibili sono sempre più chiare.
Persino la questione delle performance che, come abbiamo visto, richiede
ulteriori studi e approfondimenti, sembra suggerire esiti complessivamente
positivi, specialmente se ci si riferisce alla prestazione individuale, mentre i dati
non sono ancora sufficientemente chiari per ciò che riguarda le performance
organizzative. Va comunque notato un elemento di grande importanza:
pressoché tutte le ricerche empiriche realizzate in questi 22 anni hanno studiato
e osservato il job crafting come fenomeno spontaneo e individuale, più raramente
invece come fenomeno coordinato, promosso, gestito e orientato da una visione
complessiva dei processi di lavoro. Se si considera ciò, può essere meno
sorprendente che i risultati di ricerca siano più chiari (e positivi) per quanto
riguarda le prestazioni individuali, e meno chiari invece per quanto riguarda le
prestazioni dei gruppi di lavoro o per le organizzazioni nel loro complesso. Una
possibile ipotesi è che laddove il job crafting diventi una politica di gestione del
lavoro esplicita, coordinata, che tenga quindi conto anche delle interdipendenze
e della necessità di coordinamento, allora anche i dati sulle prestazioni
collettive potrebbero diventare più chiaramente positivi. In alcuni studi, ancora

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limitati, questa ipotesi è già confermata. Affronteremo questo tema nel capitolo
successivo, e vedremo che vi possono essere rischi anche significativi in questo
passaggio dalla spontaneità alla esplicitazione.
Il quadro complessivo che emerge è dunque incoraggiante e stimolante.
Vi sono, ovviamente, anche potenziali risvolti negativi e lati oscuri del job
crafting, che già emergono dai dati disponibili e che abbiamo descritto nei
paragrafi precedenti, anche se, è bene ribadirlo, appaiono decisamente
minoritari o comunque limitati a circostanze particolari. Ad esempio, i risvolti
negativi possono riguardare l’insufficiente attenzione al coordinamento, specie
in presenza di interdipendenze complesse, quando i job crafter non hanno
sufficiente consapevolezza delle possibili conseguenze delle proprie azioni,
oppure semplicemente le ignorano per ragioni opportunistiche (Leana et al,
2009, Tims et al., 2012). Per altra parte, tuttavia, possono esserci caveat negativi
anche per gli individui: per esempio, l’eccessiva focalizzazione sul continuo
ripensamento e ricostruzione del proprio lavoro può implicare un eccessivo
dispendio di risorse e produrre conseguenze negative sul benessere e generare
burnout (Berg et al., 2008). Infine, esiste il rischio di sfruttamento, da parte dei
dirigenti, della preferenza positiva dei soggetti per comportamenti proattivi e
discrezionali al fine di creare aspettative non giustificate o anche di imporre di
fatto (dunque informalmente, ma efficacemente) sforzi e carichi lavorativi
eccessivi.
La ricerca empirica sul job crafting continua a espandersi velocemente. Ci
si può aspettare che, nei prossimi anni, gli interrogativi ancora pendenti
potranno trovare alcune risposte, che le evidenze già disponibili saranno
rafforzate, che risultati più dettagliati saranno portati alla luce o che, in alcuni
casi, si potranno trovare eccezioni significative a conoscenze che oggi sembrano
consolidate. Già ora, tuttavia, riteniamo necessario porre alcune questioni di
fondo, che in parte deviano dagli sforzi di ricerca già compiuti e riassunti in
questi due capitoli, sui quali riteniamo comunque necessario soffermarsi.

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La prima questione è stata già accennata: che cosa succede se e quando il

job crafting, da comportamento spontaneo, diventa politica esplicita di gestione
del lavoro e delle persone? Di questo ci occuperemo nel capitolo successivo.
La seconda questione è la seguente: se il job crafting, nel complesso,
presenta risvolti positivi e desiderabili per gli individui e per le organizzazioni,
quali sono le implicazioni (attuali e potenziali) per quanto riguarda le future
trasformazioni del lavoro, probabili (o meno), auspicabili (o meno)? Questo
interrogativo è particolarmente stimolante se si considerano i segni, già
evidenti, di possibili trasformazioni in atto riguardanti il rapporto tra uomo e
lavoro. Su questo tema proporremo alcune riflessioni negli ultimi due capitoli.

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La ricerca-intervento: dalla spontaneità alla progettazione

Introduzione
La ricerca sul job crafting è nata e poi si è sviluppata per oltre due decenni
in larga parte come studio osservazionale di comportamenti spontanei da parte
dei soggetti al lavoro. Gli studiosi hanno raccolto dati sullo svolgimento di
processi lavorativi così come avvengono normalmente nei contesti di lavoro,
senza alcuna interferenza da parte loro. Questo può avvenire utilizzando varie
tecniche: per esempio, attraverso interviste e interazioni dirette con i
protagonisti, oppure mediante periodi di osservazione; in altri casi, si ricorre
alla somministrazione di questionari mediante i quali ai soggetti si chiede di
esprimersi sulla loro esperienza lavorativa. In tutti questi casi, qualunque sia lo
strumento utilizzato per la raccolta dei dati, il ricercatore è un semplice
osservatore11. Alla raccolta dei dati segue una fase di sistematizzazione e di
analisi che conduce infine alla attribuzione di significati riguardanti il job
crafting in relazione ad altre variabili di contesto. Quasi mai i soggetti osservati
sono consapevoli di essere studiati in quanto possibili job crafter, né hanno
conoscenza specifica sul job crafting. Solitamente essi sono informati degli scopi
generali dello studio, ma a loro è chiesto di agire spontaneamente e
naturalmente, oppure di rispondere e raccontare in modo sincero la propria
esperienza lavorativa. Qualcosa di simile avviene in rapporto alle imprese (o
altre organizzazioni) e ai loro dirigenti che consentono agli studiosi di
raccogliere i dati per la ricerca: i dirigenti sono informati su obiettivi e modalità
dello studio, ma non sono coinvolti nel favorire o ostacolare in alcun modo i
comportamenti dei soggetti osservati.

11Ci riferiamo solo alla fase della raccolta dei dati, naturalmente. Il processo interpretativo, cioè
di attribuzione di significati ai dati stessi, coinvolge sempre e attivamente il ricercatore,
qualunque sia il metodo di raccolta utilizzato.

TAO DIGITAL LIBRARY – 2023 104

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La ricerca empirica ha evidenziato nel tempo che i comportamenti di job

crafting sono spesso associati a esiti o fenomeni positivi di varia natura.
Abbiamo già rimarcato ciò nei capitoli precedenti, e dunque non riprendiamo i
dettagli. Il punto essenziale è che il job crafting, pur studiato come fenomeno
spontaneo, quindi non diretto da specifiche politiche gestionali, implica spesso
benefici per gli individui (di motivazione, engagement, benessere, soddisfazione,
coinvolgimento, e numerosi altri aspetti) e per le organizzazioni (di prestazioni,
fidelizzazione e identificazione, ecc.). Non solo: la ricerca ha mostrato che le
scelte organizzative (in senso lato, dalle specifiche scelte di organizzazione del
lavoro alle politiche e gli strumenti di gestione delle risorse umane) sono assai
influenti nel favorire e incoraggiare, oppure ostacolare e inibire, i
comportamenti di job crafting. Ora, se questi esiti sono accettati come veri,
probabili o almeno plausibili, allora si pone una questione: perché non fare in
modo che il job crafting cessi di essere un fenomeno spontaneo, talvolta
marginale o comunque lasciato alla casualità delle circostanze o a differenti
propensioni individuali, ma diventi invece il risultato di un percorso
esplicitamente favorito, incoraggiato, insegnato, preparato, coordinato e persino
pianificato? Perché non pensare a percorsi che incoraggino e istruiscano le
persone a osare di più e comportarsi da job crafter in modo più frequente,
consapevole e significativo, e che inducano i dirigenti non solo ad accettare, ma
a favorire questi comportamenti? Perché non sperimentare, quindi, modalità
che facciano diventare il job crafting una specifica politica di organizzazione del
lavoro da parte dell’impresa? Se vi sono benefici che nascono da esperienze
spontanee, e se è plausibile che la pura spontaneità implica anche rischi (errori
non voluti, miopia rispetto a interdipendenze ignorate o trascurate,
opportunismo, ecc.) non è forse ragionevole aspettarsi che tali benefici possano
moltiplicarsi e i rischi ridursi qualora il job crafting divenga, a tutti gli effetti, un
nuovo modo di pensare all’organizzazione del lavoro diffuso, esplicito,
informato e guidato?

TAO DIGITAL LIBRARY – 2023 105

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Job crafting interventions: la ricerca di un nuovo equilibrio

Gli interrogativi sopra riportati hanno indotto un numero crescente di
studiosi a impegnarsi in studi che vengono comunemente chiamati “ricerche-
intervento” (nel nostro caso: job crafting interventions, cioè “interventi di job
crafting”), nei quali il job crafting non è studiato come fenomeno implicito e
spontaneo, ma esplicitamente pianificato, coordinato e incoraggiato. In tali
circostanze, gli studiosi propongono alla direzione dell’impresa un piano per
coinvolgere un gruppo di lavoratori e accompagnarli in un percorso formativo
che li porti ad assumere consapevolezza sulle possibilità di agire
proattivamente nel proprio lavoro, e poi a sperimentare nel concreto, quindi
nelle loro normali attività lavorative, vari comportamenti di job crafting. Il piano
poi è eseguito, con la piena collaborazione dei dirigenti dell’impresa, gli esiti
sono monitorati e infine valutati. L’impresa ha poi facoltà di proseguire
l’esperienza oltre i termini della sperimentazione, oppure di cessarla. In altre
parole, lo scopo è appunto intervenire nel contesto lavorativo con il supporto
conoscitivo e metodologico da parte degli studiosi e con il beneplacito politico
da parte della direzione (ovvero l’approvazione e la messa a disposizione di
risorse), per favorire la diffusione di un job crafting consapevole nell’impresa.
Si può intuire che si tratta di un passaggio importante, per
l’organizzazione del lavoro, per lo meno in termini di possibilità: la circostanza
in cui l’impresa accetti, a tutti gli effetti, di creare una politica di job crafting,
potrebbe indurre (ma, come vedremo, i significati possono essere anche assai
diversi da ciò che qui ipotizziamo) un ripensamento profondo del job design e,
più in generale, dell’organizzazione del lavoro. Nella letteratura disponibile,
infatti, il job crafting è descritto da molti autori come possibile rovesciamento
della logica tradizionale del job design, o per lo meno come di una sua
trasformazione significativa. Da un lato, infatti, le logiche tradizionali di job
design, per stessa ammissione dei loro proponenti (Oldman, Hackman, 2010)
implicano sia un principio di tipo top-down (in cui i dirigenti definiscono le
mansioni, e i soggetti al lavoro ricevono indicazioni eteronome, dove nel
migliore dei casi possono agire entro limitati margini di discrezionalità), sia un

TAO DIGITAL LIBRARY – 2023 106

DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

principio del tipo one-size-fits-all (letteralmente: “una sola misura valida per
tutti”), secondo il quale l’individualità e le preferenze dei soggetti riguardanti la
definizione delle mansioni sono sostanzialmente ignorate. Il rovesciamento cui i
proponenti del job crafting spesso alludono riguarda per l’appunto
l’introduzione di logiche opposte alle logiche tradizionali, in cui il bottom-up
(cioè le scelte dei soggetti, figurativamente provenienti “dal basso”, rispetto alla
gerarchia aziendale) diventa rilevante, e dove tali scelte riflettono le diverse
preferenze individuali, le attitudini, le personalità. Non si deve pensare a tesi
ingenue: non si tratta di immaginare una rivoluzione radicale, in cui si passa da
sistemi centralizzati a sistemi totalmente decentrati (per ragioni condivisibili: la
necessità di coordinamento è sempre implicita all’organizzazione del lavoro, e il
coordinamento richiede una conoscenza e un punto vista di cui non sempre e
non tutti i singoli soggetti dispongono12). Si tratta invece di addivenire a un più
efficace bilanciamento tra top-down e bottom-up, tra accentramento e
decentramento sulle decisioni di organizzazione del lavoro, tra necessità di
standardizzazione e necessità di valorizzazione delle differenze individuali.
L’interrogativo da porsi, a questo punto, è del tutto ovvio: le esperienze
di job crafting interventions inducono a pensare che questo ribilanciamento sia
effettivamente possibile? Le ricerche-intervento suggeriscono la plausibilità di
questo nuovo equilibrio, questa nuova logica di organizzazione del lavoro che
devia in modo significativo dal job design più diffuso? Nei prossimi paragrafi
vedremo che questi studi ci offrono indizi utili, ma le risposte non sono ancora
del tutto chiare.

12A noi pare, tuttavia, anche alla luce di ciò che emerge da studi qualitativi sul job crafting, che
questa preoccupazione è eccessiva. La necessità di coordinamento informata da una “vista
dall’alto” è talvolta usata per giustificare modalità di forte accentramento delle decisioni. La
letteratura sul job crafting, in realtà, mostra che i soggetti a cui sono date prerogative decisionali
e di auto-determinazione significative sono, in realtà, spesso in grado di agire razionalmente
anche alla luce di necessità di coordinamento che travalicano le loro responsabilità dirette e/o
immediate. Questo, peraltro, contribuisce a spiegare la ragione della prevalente associazione tra
job crafting e prestazioni lavorative positive, che altrimenti sarebbe difficilmente comprensibile:
se il job crafting comportasse sistematicamente problemi significativi di coordinamento, le
prestazioni individuali e collettive ne soffrirebbero. Ciò non è riscontrato, nella ricerca empirica.
Al contrario, vi sono buone ragioni per ipotizzare che la proattività delle persone contribuisce
spesso a trovare soluzioni a problemi di coordinamento che, dall’alto, non si colgono o non si è
in grado di risolvere.

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I job crafting interventions: le metodologie e i protocolli di intervento

Le ricerche-intervento finalizzate a facilitare i comportamenti di job
crafting si sono moltiplicate negli ultimi dieci anni, dal 2012. È osservabile una
accelerazione del numero di pubblicazioni disponibili. Secondo la rassegna più
recente e completa (Mukherjee, Dhar, 2022), il primo contributo risale appunto
al 2012; quattro sono stati pubblicati dal 2013 al 2016; nove tra 2017 e 2018, e ben
diciannove dal 2019 in poi. In totale, gli autori segnalano la presenza di
trentatre pubblicazioni selezionate secondo criteri piuttosto ristrettivi. Non è
ancora un numero elevato, ma la tendenza alla crescita rapida appare chiara, e
ciò segnala un interesse che va diffondendosi. Siamo già di fronte a una
letteratura che consente una prima riflessione generale, specialmente se
proiettata su possibili sviluppi futuri. Nella nostra analisi sullo stato dell’arte di
queste ricerche ci focalizzeremo anzitutto sulle metodologie di intervento, cioè i
protocolli e le tecniche utilizzate per promuovere il job crafting, e poi, nei
paragrafi seguenti, sugli esiti e i risultati riportati dai vari autori.
Il primo protocollo di job crafting intervention che, in ordine di tempo, si
rese disponibile, tuttora il più noto e diffuso, fu proposto nel 2008 da un gruppo
di studiosi della Università del Michigan, ed è comunemente chiamato job
crafting exercise (letteralmente: esercizio di job crafting) 13 . Si tratta di un
protocollo articolato, che qui descriveremo nei suoi aspetti essenziali, il cui
scopo è istruire e accompagnare i soggetti al lavoro in un percorso che li porti a
sviluppare la capacità di mettere in atto, nel proprio contesto lavorativo,
comportamenti di job crafting efficaci e consapevoli.
Nella sua versione più tipica, il protocollo si sviluppa in sei fasi. Le prime
quattro fasi prevedono momenti formativi e di pianificazione personalizzata. A
queste seguono due ulteriori fasi che consistono nella messa in esecuzione del
piano, la cui durata può essere anche lunga, comunque condizionata ai risultati
e/o all’impegno e alle risorse dedicate in accordo con l’azienda ospitante. In

13Informazioni di dettaglio e strumenti si trovano in un sito web, nell’ambito del portale della
Università del Michigan, appositamente dedicato al job crafting e, in particolare, al job crafting
exercise. L’indirizzo è: [Link]

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

altri casi, il protocollo può essere più semplice e breve, in virtù di obiettivi
differenti. Ad esempio, versioni ridotte consistono nel sottoporre ai soggetti
semplici strumenti di guida e aiuto per una sperimentazione individuale e auto-
gestita, senza quindi il supporto diretto e personalizzato di esperti; ancora,
possono essere offerti seminari di introduzione al percorso.
Nella sua forma più completa, il protocollo si sviluppa nel modo
seguente. Nella prima fase i soggetti sono invitati a riflettere sul proprio lavoro
e a costruire un quadro dei loro processi lavorativi composto da “blocchi” di
insiemi di attività, differenziati in base alla quantità di tempo, energia e
attenzione dedicata. Nella seconda fase, a ogni soggetto è richiesta una
riflessione su se stesso in rapporto all’attività lavorativa, dunque sulle proprie
abilità, punti di debolezza, motivazioni, sugli ostacoli incontrati durante il
lavoro e i contributi che ciascuno ritiene di poter e saper apportare. In una terza
fase i soggetti sono poi stimolati a ricostruire, in via ipotetica, il proprio lavoro
in una forma ideale, dunque migliorata ma comunque realistica, sulla base della
situazione attuale analizzata nelle fasi precedenti; lo scopo di questa fase è
innescare un processo creativo, nel quale i soggetti sono indotti a immaginare
opportunità di trasformazioni migliorative. Un aspetto importante riguarda il
piano cognitivo, cioè la ricostruzione di significati associati alle attività
lavorative e la focalizzazione sulla percezione di importanza di ciascuna
attività. La fase successiva, la quarta, prevede la definizione di un piano
d’azione, cioè l’identificazione di un insieme di specifici comportamenti di job
crafting coerenti con gli obiettivi e con le attività re-immaginate, in senso
migliorativo, nella fase precedente. Le ultime due fasi, infine, prevedono la
messa in atto del piano d’azione, cioè una sperimentazione dei comportamenti
di job crafting nel contesto lavorativo vero e proprio, che è accompagnata da
valutazioni degli esiti (per esempio, riflessione su eventuali cambiamenti
psicologico-motivazionali, raggiungimento degli obiettivi prefissati, eventuali
problemi e difficoltà di varia natura).
Vi sono numerosi casi di applicazione di questo protocollo. Secondo
l’analisi di Mukherjee e Dhar (2022) circa il 40% dei job crafting interventions

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disponibili in pubblicazioni scientifiche utilizza il job crafting exercise, in modo

esclusivo oppure integrato con altre tecniche e protocolli. Un esempio riguarda
una serie di studi condotti da Van Wingerden et al. (2017a; 2017b; 2017c)
nell’ambito del settore educativo, interventi rivolti ai docenti. Negli studi citati
fu utilizzato, in gruppi diversi di docenti, sia il protocollo del job crafting
exercise, sia un protocollo più articolato, che integrava il precedente, finalizzato
allo sviluppo di quattro rilevanti risorse personali (auto-efficacia, ottimismo,
resilienza e speranza), considerate particolarmente rilevanti in letteratura
(Luthans et al., 2007). Alcuni soggetti furono coinvolti per l’osservazione di
gruppi di controllo, dunque non sottoposti a nessun intervento. Lo scopo degli
studi era verificare l’effetto dei protocolli utilizzati sui comportamenti di job
crafting e su altri esiti ipotizzati, quali l’aumento delle risorse personali, la
performance (quest’ultima auto-valutata dai soggetti stessi), le opportunità di
carriera percepita e la qualità del feedback lavorativo. I risultati confermarono in
buona parte le ipotesi; in particolare, è interessante notare che, anche a un anno
di distanza, in uno degli studi si poté verificare la persistenza nel tempo degli
esiti positivi osservati.
Nella letteratura sui job crafting interventions si trova l’utilizzo di altri
metodi e protocolli. Uno tra i più interessanti è il cosiddetto SELN (situated
experential learning narratives, ossia “narrative esperienziali situate per
l’apprendimento”). Si tratta di un metodo basato sulla teoria
dell’apprendimento di Kolb (1984), la quale individua quattro fasi o modalità
del processo di apprendimento, poste in sequenza ma senza che nessuna di esse
costituisca un punto di partenza predeterminato. Le modalità sono
sinteticamente descrivibili come “esperienza soggettiva”, “osservazione
riflessiva”, “concettualizzazione” e “sperimentazione attiva”; la teoria, inoltre,
individua “stili di apprendimento” diversi in base ai differenti orientamenti e
preferenze dei soggetti in rapporto alle suddette modalità. Le metodologie di
intervento basate su questa teoria stimolano la creazione e la condivisione di
narrative ed esperienze soggettive, contestuali alla specifica situazione di

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lavoro, al fine di sollecitare apprendimenti basati su logiche personalizzate, cioè

diverse per ogni soggetto, e che richiamano le quattro modalità sopra indicate.
Un esempio di intervento di job crafting basato su questa metodologia si
trova nei due studi condotti da Gordon et al. (2018), nel settore della sanità, i cui
destinatari furono infermieri e medici specialisti. Le ricerche erano finalizzate a
verificare gli effetti del protocollo di intervento sui comportamenti di job
crafting, su variabili psico-fisiche individuali (work engagement, salute, riduzione
della fatica) e sulla performance lavorativa. Il protocollo utilizzato ebbe come
punto di partenza un seminario in cui i partecipanti furono informati e
addestrati sui principali comportamenti di job crafting. Inoltre, fu utilizzata una
tecnica chiamata thinking-in-action, specifica per il settore sanitario, che consentì
ai partecipanti di condividere e utilizzare narrative per gli apprendimenti
esperienziali, così come proposto dal metodo SELN sopra illustrato. Lo scopo,
secondo quanto riportato dagli autori, fu di aiutare i soggetti partecipanti alla
riflessione, grazie appunto all’uso di narrative esperienziali finalizzate
all’apprendimento, su come il loro lavoro potesse essere reinterpretato e poi
trasformato nel futuro. La parte finale dell’intervento prevedeva la
predisposizione di un personal crafting plan (piano personalizzato di job crafting),
pratica piuttosto diffusa in molte ricerche-intervento di job crafting: si tratta di
un programma individuale che contiene per l’appunto un insieme di
comportamenti di job crafting che i soggetti identificano, con il supporto di
tutori ed esperti, e che si impegnano a mettere in atto nel proprio contesto di
lavoro per un certo periodo di tempo (tre settimane, nel caso dello studio qui
descritto). I risultati dello studio confermarono, in senso generale, le ipotesi
degli studiosi (anche se con differenze, frequenti in questo tipo di studi,
riguardanti i diversi comportamenti di job crafting), e si poterono dunque
osservare benefici psico-fisici significativi nei soggetti coinvolti.
Un altro metodo di intervento interessante è utilizzato da Van Den
Heuvel et al. (2015). Gli autori propongono un percorso suddiviso in tre fasi o
sessioni. La prima sessione, che dura complessivamente quattro settimane,
prevede la partecipazione a un ciclo di seminari il cui scopo è familiarizzare i

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soggetti con il concetto e con la pratica di job crafting, nelle sue diverse
sfaccettature, e prepararli a redigere, anche in questo caso, un personal crafting
plan. La seconda sessione è esecutiva, e richiede ai soggetti sia di mettere in atto
il piano personalizzato, e tenere traccia, attraverso relazioni dettagliate, degli
specifici comportamenti di job crafting e di come questi si sono dipanati
concretamente nei propri processi di lavoro. Questo meticoloso lavoro di
documentazione è necessario alla luce del fatto che le implicazioni di tali
modifiche comportamentali (per esempio gli esiti sulle prestazioni, le reazioni
dei colleghi, ecc.) difficilmente possono essere previste in modo esaustivo e
accurato in fase di pianificazione, e dunque richiedono una sperimentazione nel
contesto di lavoro concreto per evidenziarle e poi diventare oggetto di
riflessione esplicita. La terza e ultima sessione è per l’appunto un reflection
meeting, cioè un incontro finalizzato prima alla valutazione dell’esperienza, per
esempio su benefici conseguiti e ostacoli incontrati, e poi a esplicitare
suggerimenti utili al suo aggiustamento, proseguimento e consolidamento.
Una varietà di altri metodi e tecniche di interventi di job crafting sono
rintracciabili in letteratura. Peraltro, la esplicitazione delle metodologie
utilizzate nei vari studi non è sempre sufficientemente esaustiva. In questa sede
ci siamo brevemente soffermati sui metodi più frequenti e costruiti su basi
concettuali più solide, al solo fine di fornire una immagine generale di come
questi interventi si sviluppano nella pratica, mentre esula dagli scopi di questo
lavoro una rassegna esaustiva e dettagliata di tutti i protocolli utilizzati.
Tuttavia, se si considera la totalità degli studi, emergono logiche ricorrenti sulle
quali è possibile proporre una riflessione critica, e torneremo su questo tema nel
paragrafo finale di questo capitolo.

Le ricerche-intervento sono efficaci nell’indurre comportamenti di job

crafting?
La finalità principale di tutte le ricerche-intervento di job crafting è
stabilire se e come sia possibile, attraverso esplicite azioni formative (in senso
lato), facilitare, incoraggiare, promuovere i comportamenti di job crafting in

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contesti lavorativi reali. In aggiunta a ciò, quasi sempre questi studi osservano
anche esiti di altro tipo, riguardanti altre variabili individuali e contestuali che
la ricerca empirica osservazionale (cioè gli studi che analizzano il job crafting che
si produce spontaneamente nei contesti lavorativi) ha già evidenziato.
In questo paragrafo ci occupiamo del primo aspetto. Riguardo a ciò, gli
esiti dei job crafting intervention appaiono generalmente omogenei. In pressoché
tutti gli studi emerge che gli interventi inducono, in effetti, un aumento dei
comportamenti di job crafting osservati. Secondo Mukherjee e Dhar (2022), in
oltre due terzi delle trentatre ricerche-intervento analizzate si sono osservati
cambiamenti significativi nei comportamenti di job crafting. Rassegne più
ridotte, e condotte con metodi diversi, giungono a conclusioni anche più
omogenee: Devotto e Wechsler (2019), per esempio, analizzano otto studi e
trovano che tutti gli interventi hanno generato un aumento dei comportamenti
di job crafting; analogamente, Oprea et al. (2019), analizzano quattordici studi e
trovano una correlazione significativa tra gli interventi e l’aumento dei
comportamenti di job crafting. A prima vista, tutto questo può apparire un
risultato tautologico. Si può pensare che sia ovvio, persino inevitabile, che
interventi formativi esplicitamente finalizzati a incoraggiare certi
comportamenti tendano, nella grande maggioranza dei casi, a produrli. In
realtà, qualche osservazione può aiutare a comprendere che si tratta,
comunque, di un risultato interessante e non del tutto scontato.
Da un lato, se si osserva il dettaglio dei risultati, si scopre che i vari
interventi non hanno prodotto esiti ugualmente chiari su tutti i comportamenti
di job crafting. Per esempio, la rassegna di Oprea et al. (2019) mostra che gli
interventi analizzati hanno prodotto effetti chiari e omogenei principalmente
sui comportamenti di job crafting orientati all’aumento delle attività sfidanti e
alla riduzione delle attività ostacolanti, mentre i risultati sono assai più
variegati per quanto riguarda i comportamenti di job crafting orientati
all’aumento delle risorse. Questo è un risultato inusuale, che sembra
contraddire molti studi osservazionali, i quali trovano invece che i
comportamenti di job crafting più frequenti riguardano l’aumento delle risorse.

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È bene rimarcare, tuttavia, che questa rassegna riguarda solo quattordici studi,
dunque si tratta di conclusioni parziali e non generalizzabili in alcun modo, e
probabilmente riflette che i vari comportamenti di job crafting possono essere
influenzati dal modo in cui i protocolli di intervento sono progettati ed eseguiti.
L’analisi di Mukherjee e Dhar (2022) trova che in un terzo degli studi non si
sono osservati cambiamenti significativi a seguito degli interventi, e che si nota
comunque una certa eterogeneità negli esiti per ciò che concerne gli specifici
comportamenti di job crafting.
D’altro lato, dobbiamo chiederci che cosa si può dedurre da questi primi
risultati, oltre all’esito atteso ottenuto. Proviamo a proporre alcune
osservazioni.
In primo luogo, occorre senz’altro prudenza interpretativa. Gli studi
disponibili sono ancora limitati, le metodologie di intervento eterogenee, così
come eterogenei sono i comportamenti di job crafting su cui gli interventi
insistono. Serviranno alcuni anni ancora, e un auspicabile aumento delle
esperienze di intervento disponibili, per poter trarre conclusioni affidabili.
In secondo luogo, l’eterogeneità degli effetti sui singoli comportamenti di
job crafting non sorprende, alla luce della letteratura empirica osservazionale di
riferimento. Come abbiamo già sottolineato nei capitoli precedenti, il job crafting
può essere visto come un concetto che definisce un perimetro abbastanza ampio
di comportamenti diversi, certamente uniti da un filo conduttore importante,
ma che, individualmente, possono riflettere diverse preferenze, personalità,
capacità e situazioni di contesto. Dunque, la letteratura sui job crafting
interventions non fa altro che confermare ciò che la letteratura empirica
osservazionale aveva già evidenziato. È necessario quindi uno sguardo attento
agli specifici comportamenti e, in particolare, al rapporto tra metodologie
utilizzate ed esiti osservati. Per esempio, se il protocollo di intervento insiste
particolarmente sull’obiettivo di riduzione delle richieste di lavoro ostacolanti
(circostanza che, con ogni probabilità, è attrattiva per soggetti coinvolti in
situazioni di lavoro difficili), come è stato notato da Mukherjee e Dhar (2022), è
lecito attendersi che tali comportamenti di job crafting costituiscano, in questi

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

casi, esiti più frequenti rispetto a quanto riscontrato nel caso di studi
osservazionali. Diversamente, anche se è più rara l’osservazione di forme di job
crafting cognitivo (una eccezione è data dallo studio di Sakuraya et al., 2016),
anche perché più complicati da innescare e verificare, non per questo si tratta di
risultati meno importanti o interessanti.
Nel complesso, quindi, crediamo si possa affermare che la notevole
eterogeneità degli esiti di dettaglio, riguardanti cioè gli specifici comportamenti
di job crafting, sia dovuta a tre ragioni principali. In primo luogo, l’eterogeneità
è una caratteristica intrinseca del fenomeno studiato: il job crafting costituisce,
per come è definito e concettualizzato, un fenomeno composito e variegato. In
secondo luogo, va considerata l’influenza della varietà dei contesti (intesa qui in
senso lato: per esempio, la unicità dei singoli individui, i differenti processi di
lavoro, le diverse culture organizzative, e così via) nei quali gli interventi sono
messi in atto: non sarebbe affatto sorprendente accorgersi che, a fronte del
medesimo protocollo di intervento, gli effetti sui comportamenti dei soggetti si
rivelassero almeno in parte diversi al variare dei contesti applicativi. Infine, si
deve considerare la eterogeneità dei protocolli e delle metodologie, che
abbiamo già commentato, e che certamente aggiunge ulteriore complessità e
difficoltà di generalizzazione. Ciò che oggi si può dire con ragionevole
plausibilità è che, nel complesso, e con le dovute attenzioni, i job crafting
interventions sembrano raggiungere l’obiettivo primario, e cioè la facilitazione e
la promozione dei comportamenti di job crafting.

Le implicazioni sulle prestazioni lavorative

Raramente le ricerche-intervento sul job crafting si limitano a osservare le
trasformazioni dei comportamenti dei soggetti coinvolti. Gli studiosi sono quasi
sempre interessati a valutare una varietà di altri esiti, del tutto analoghi a ciò
che è studiato dalla letteratura empirica osservazionale. Il primo tipo di
risultato di cui ci occupiamo, e che ci pare particolarmente importante, è la
performance, cioè la trasformazione (in senso positivo o negativo) delle
prestazioni lavorative dei soggetti a seguito delle iniziative di job crafting

TAO DIGITAL LIBRARY – 2023 115

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interventions. Occorre soffermarsi brevemente sulle ragioni che ci portano a

dedicare particolare attenzione a questo tema.
Una delle ragioni principali (forse addirittura la principale, anche se
quasi sempre implicita) per cui, negli ultimi due decenni, il job crafting ha
ricevuto tanta attenzione nella ricerca organizzativa (di mainstream e non solo) è
dovuta appunto al fatto che i comportamenti di job crafting sono stati associati
in modo sempre più chiaro a performance positive. È vero che ci sono eccezioni,
è vero che questi risultati riguardano principalmente le prestazioni individuali,
ed è anche vero che altra ricerca è necessaria sul tema (e su questo i job crafting
interventions portano un contributo interessante), ma la tendenza generale
sembra chiara. Ricordiamo, peraltro, che i risultati della ricerca empirica
osservazionale riguardano comportamenti spontanei di job crafting, non
pianificati, il che rende ancora più attrattiva la prospettiva, in una logica
puramente gestionale, di fare esplicitamente leva sul job crafting al fine di
aumentare le performance. Proponiamo, a questo proposito, un semplice
esperimento mentale: cosa sarebbe successo se fosse avvenuto il contrario, cioè
se la ricerca empirica avesse evidenziato, fin dai primi studi, un rapporto
negativo tra job crafting e prestazioni lavorative? Difficilmente, crediamo,
l’interesse sul tema sarebbe esploso, come invece è avvenuto. La nostra tesi
(forse un po’ cinica, ne siamo consapevoli) è che, probabilmente, la letteratura
sul job crafting avrebbe coinvolto un numero di ricercatori assai ridotto e, forse,
sarebbe del tutto scomparsa. Oppure, si sarebbe creato un nuovo flusso di studi
finalizzati a capire come poter neutralizzare e impedire la proattività spontanea
delle persone al lavoro, appunto al fine di salvaguardare le performance. Così
non è stato, come abbiamo visto.
Il rapporto generalmente positivo tra job crafting e prestazioni appare, ai
nostri occhi, non solo interessante in sé (per ragioni che hanno strettamente a
che fare con l’obiettivo di comprensione del fenomeno), ma anche perché sul
piano comunicazionale e retorico ciò costituisce un modo per poter incuriosire
le imprese e indurle quanto meno a sperimentare o, forse, addirittura, a mettere
in discussione le logiche di job design più diffuse. In tutto ciò, il ruolo giocato

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dalle ricerche-intervento è cruciale, proprio poiché si tratta di esperienze

formative e applicative più direttamente assimilabili a situazioni in cui il job
crafting diventi fenomeno esplicitamente progettato, cioè vera e propria politica
aziendale per l’organizzazione del lavoro. Dunque: quali sono i risultati?
Nel complesso, i job crafting interventions confermano l’associazione
positiva tra job crafting e prestazioni lavorative, già constatata (pur con i limiti
evidenziati) nelle ricerche empiriche osservazionali. Anzi, nel complesso,
l’associazione sembra ancora più chiara.
Nell’analisi di Devotto e Wechsler (2019) gli effetti positivi sulle
prestazioni (laddove misurata o valutata, cioè in quattro ricerche-intervento tra
le otto considerate) sono pressoché omogenei.
L’analisi di Oprea et al. (2019), che ha confrontato quattordici ricerche-
intervento, conclude che gli effetti degli interventi sulle prestazioni sono stati
positivi, ma con un avvertimento molto interessante: secondo tale analisi, i
benefici sono stati evidenti soprattutto per ciò che è definita la contextual
performance (prestazione contestuale), mentre è stata trovata elevata
eterogeneità per gli altri tipi di performance, cioè la adaptive performance
(prestazione adattiva) e la task/in-role performance (prestazione che attiene al
compito o al ruolo). Una precisazione su questa distinzione è necessaria. La
prestazione riguardante il compito, o il ruolo, è il concetto di prestazione più
tradizionale, e riguarda la capacità di raggiungimento, da parte del soggetto,
degli obiettivi attribuiti (eteronomi) e associati al suo compito o al suo ruolo,
focalizzando quindi l’attenzione su aspetti predeterminati del lavoro. La
prestazione adattiva, invece, è una valutazione dei risultati che riflettono la
capacità di adattamento dell’individuo, in particolare in contesti in cui le
attività sono più dinamiche e variabili. La prestazione contestuale, infine, fa
riferimento a quei risultati ottenuti dall’individuo riconducibili al contributo
portato al proprio contesto organizzativo, anche al di fuori dei ristretti confini
di ruolo. L’analisi di Oprea e colleghi trova risultati più chiaramente positivi
per ciò che concerne quest’ultimo tipo di prestazione, il che è particolarmente
interessante in quanto, come abbiamo visto nei capitoli precedenti, la letteratura

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osservazionale trova esiti più chiari sulle prestazioni individuali, mentre vi

sono risultati ancora inconcludenti per ciò che concerne l’associazione del job
crafting sui risultati organizzativi. Ora, non sfuggirà che anche la prestazione
contestuale è intesa come individuale, nel senso che è comunque riferita al
singolo soggetto e alle sue azioni. Tuttavia, non c’è dubbio che la prestazione
contestuale faccia riferimento in modo più diretto al rapporto tra contributo
dell’individuo e i risultati collettivi (organizzativi), o comunque alle esigenze
complessive del contesto lavorativo (le interdipendenze, i rapporti con i
colleghi, con i clienti, ecc.), rispetto alla prestazione riferita al task, cioè al ruolo
predefinito. Non si possono trarre conclusioni, ma è una evidenza interessante e
complementare a quanto trovato dalla ricerca empirica tradizionale.
Oltre alle rassegne citate ricordiamo alcune singole ricerche-intervento
che, per ragioni diverse, ci sembra utile segnalare in rapporto alle implicazioni
trovate sulle prestazioni lavorative. Per esempio, van Wingerden et al. (2016)
trovano una associazione positiva tra un intervento di job crafting realizzato
sulla base concettuale del JDR model sulle prestazioni di ruolo nel settore della
sanità. In uno studio analogo, ma condotto nel settore educativo e indirizzato ai
docenti di una scuola primaria, van Wingerden et al. (2017b) trovano che le
prestazioni dei docenti (in questo caso auto-valutate) migliorarono
significativamente in seguito all’intervento di job crafting.
In un altro studio condotto in Grecia, e indirizzato a impiegati in vari
settori, Demerouti et al. (2017) trovano che un intervento di job crafting ha
generato un miglioramento della prestazione adattiva, ma solo nel caso di
comportamenti di job crafting di tipo espansivo (aumento di risorse e di attività
sfidanti); al contrario, e questo rappresenta un risultato ancora più interessante,
la prestazione adattiva è negativamente associata a comportamenti di job
crafting di tipo riduttivo (decremento di attività ostacolanti), confermando,
ancora una volta, che la granularità delle analisi negli studi di job crafting è
essenziale per una buona comprensione del fenomeno. Nel caso specifico, le
spiegazioni di questa divergenza possono essere diverse. Gli autori citano il
fatto che il calo di prestazione fu osservato solo nel caso di soggetti che

TAO DIGITAL LIBRARY – 2023 118

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valutarono negativamente il cambiamento nel loro lavoro prodotto dalla

riduzione delle attività lavorative ostacolanti, e dunque vi sarebbe una
corrispondenza tra implicazioni psicologiche del cambiamento lavorativo e le
prestazioni. Come abbiamo già notato, le implicazioni dei comportamenti di job
crafting espansivi e riduttivi sono spesso assai diversi, e devono essere sempre
considerate con attenzione.
Un altro studio su cui vale la pena soffermarsi è stato realizzato da
Seppala et al. (2018). In questo caso, l’intervento era finalizzato ad aumentare i
comportamenti proattivi in soggetti appartenenti a banche e uffici
amministrativi finlandesi, in situazioni in cui tutte le organizzazioni coinvolte
erano in una fase di trasformazione organizzativa significativa. Lo studio si
concentrò sul rapporto tra job crafting (in questo caso unicamente focalizzato su
comportamenti finalizzati all’aumento delle risorse lavorative), work engagement
e prestazioni di gruppo, specificamente riferite alla capacità innovativa dei
gruppi. Il risultato dello studio mostra una associazione positiva tra job crafting,
work engagement e innovatività dei gruppi, ma solo in quei casi in cui il livello di
work engagement pre-intervento era più elevato. Si tratta di una dinamica
spiegabile nei termini del già illustrato JDR model e della conservation of resource
theory (teoria della conservazione delle risorse). Il risultato, infatti, evoca una
sorta di circolo virtuoso che può attivarsi (in questo caso, grazie all’intervento)
tra work engagement e job crafting; questa dinamica ricorsiva può essere associata
a prestazioni superiori, osservate al livello di gruppo. Soprattutto quest’ultimo
aspetto merita di essere notato, poiché non sono frequenti gli studi sul job
crafting che hanno focalizzato l’attenzione su prestazioni collettive anziché
individuali. Interessante notare anche che, per quei soggetti con bassi livelli di
engagement iniziali, l’intervento non produsse i risultati sopra descritti. Questo
suggerisce l’ipotesi che gli interventi di job crafting siano più efficaci in
situazioni in cui i soggetti non siano eccessivamente demotivati o distaccati dal
proprio lavoro. Va sottolineato, tuttavia, che si tratta di un singolo studio, e che
quindi è necessario verificare la affidabilità di tali risultati in altri contesti;
inoltre, in questo caso l’intervento era esclusivamente finalizzato ad

TAO DIGITAL LIBRARY – 2023 119

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incrementare i comportamenti di job crafting orientati alle risorse, e non anche

alle attività.
Concludiamo con un accenno sui risultati prodotti dalle ricerche-
intervento riguardanti altre caratteristiche individuali e contestuali. Il work
engagement, che abbiamo citato sopra in relazione allo studio di Seppala et al.
(2018) è uno degli esempi più rilevanti. Le rassegne disponibili (Mukherjee,
Dhar, 2022; Oprea et al., 2019) mostrano infatti che un numero significativo di
ricerche-intervento sul job crafting (circa il 40%, secondo gli autori) si
preoccupano di investigare il work engagement e trovano, con sistematicità, un
effetto positivo. Lo stesso può dirsi per altri effetti al livello individuale, quali la
riduzione dello stress e dell’esaurimento emotivo, il miglioramento del
bilanciamento vita-lavoro e l’aumento degli stati affettivi, tutti risultati che si
trovano in più studi.

Un commento: luci e ombre sui job crafting interventions

Quanto abbiamo illustrato finora in questo capitolo evidenzia che la
letteratura riguardante le ricerche-intervento sul job crafting è ancora giovane, e
dunque presenta i limiti tipici in questi casi: eterogeneità nei metodi, chiarezza
non sempre adeguata sugli specifici protocolli d’intervento, numerosità e
replicabilità insufficienti. Nonostante ciò, l’omogeneità dei risultati, per quanto
riguarda ciò che appare davvero rilevante in questi studi, è significativa. Ci
riferiamo in particolare agli esiti che abbiamo sopra analizzato: l’efficacia degli
interventi nell’incoraggiare e favorire comportamenti di job crafting e nel
generare ripercussioni positive sulle prestazioni lavorative, su elementi
psicologici e motivazionali positivi per i soggetti e, infine, su alcune variabili
associate al benessere delle persone al lavoro. Tutto questo è incoraggiante,
specie alla luce di quanto sostenemmo all’inizio del capitolo, e cioè che le
ricerche-intervento possono rappresentare, per le imprese, un indizio concreto
sulla possibilità di adottare il job crafting come esplicita politica di
organizzazione del lavoro. In altre parole, le ricerche-intervento possono
suggerire la possibilità di creare condizioni che trasformino la proattività delle

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persone da fenomeno spontaneo a fenomeno riproducibile e orientabile, e che

ciò possa produrre esiti positivi, sia per le persone, sia per le organizzazioni.
Tuttavia, le stesse ricerche-intervento ci forniscono lo spunto per una
riflessione riguardante un aspetto che riteniamo profondamente fuorviante e
persino oscuro del job crafting. Per illustrare ciò, facciamo un breve passo
indietro e torniamo ai dati.
Sia Mukherjee e Dhar (2022), sia Oprea et al. (2019) notano che le
ricerche-intervento disponibili utilizzano, nei protocolli adottati, due modalità
assai differenti di definizione degli obiettivi che i soggetti, tramite i
comportamenti di job crafting, sono invitati a definire e perseguire.
La prima modalità è chiamata individual goal-setting, e sostanzialmente
lascia al soggetto la prerogativa di fissare i propri obiettivi in base a desideri,
bisogni ed interessi personali. Questo non significa, naturalmente, che i soggetti
non siano supportati, sul piano metodologico, nel definire i propri obiettivi. Il
supporto può essere diretto e personalizzato, tramite l’azione di alcuni esperti
che interagiscono direttamente con gli interessati. In altri casi, sono loro forniti
strumenti di supporto: ad esempio, in molti studi i soggetti sono invitati a
riflettere sui propri obiettivi utilizzando una sorta di mappa concettuale, assai
nota, denominata SMART (acronimo che sta per specific, measurable, achievable,
realistic, time-bound goal setting, cioè definizione di obiettivi specifici, misurabili,
raggiungibili, realistici, con un orizzonte temporale definito). Qualunque sia il
supporto usato, nella sua formula più pura questa modalità lascia i soggetti
liberi di esplorare lo spazio dei contenuti dei possibili obiettivi per i propri
comportamenti di job crafting e quindi di auto-determinarli (per esempio, di
decidere su quali attività immaginare trasformazioni del proprio lavoro, in
rapporto a quali risorse, quali relazioni, quali risultati, per conseguire quali
vantaggi personali e lavorativi, e così via).
La seconda modalità è invece chiamata combined goal setting (cioè
definizione combinata di obiettivi). Essa prevede, come il termine suggerisce,
una sorta di integrazione tra auto-determinazione degli obiettivi individuali (il
caso di cui sopra) e un processo etero-determinato, cioè obiettivi che riflettono

TAO DIGITAL LIBRARY – 2023 121

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le aspettative dei supervisori e dei dirigenti. Questa modalità è molto più

ambigua della precedente, tanto che non è difficile immaginare situazioni molto
diverse che possono rientrare comunque nella stessa categoria. Per esempio,
laddove Oprea et al. (2019) hanno considerato la mera presenza di un dirigente
nello staff addetto alla formazione dei soggetti quale elemento sufficiente per
definire l’intervento come combined, Mukherjee e Dhar (2022) hanno invece
usato criteri più restrittivi: nel caso specifico, hanno stabilito che il protocollo
utilizzato dovesse comprendere una richiesta esplicita (ma non meglio definita)
ai soggetti di considerare gli obiettivi organizzativi nel loro piano
personalizzato di job crafting per poter includere tali interventi tra i combined. Ai
fini della nostra riflessione, tuttavia, non è così importante stabilire quale sia il
criterio più adeguato a includere gli studi in un gruppo o nell’altro. Peraltro,
non è difficile immaginare che non si tratti, in realtà, di una demarcazione netta,
ma che ci possa essere una varietà di protocolli, da situazioni molto vicine alla
completa auto-determinazione, in cui l’influenza dei dirigenti è minima sino, al
contrario, a protocolli che lasciano ai dirigenti una influenza forte o persino
decisiva nella definizione degli obiettivi dei soggetti.
Ciò che ci preme evidenziare è che l’idea stessa di una definizione
combined degli obiettivi di job crafting da parte dei soggetti genera una grave
distorsione nel modo di intendere il concetto di job crafting e i suoi aspetti più
essenziali, ne nega il suo carattere più interessante e genuinamente innovativo.
Ricordiamo, infatti, che il job crafting, nelle concettualizzazioni largamente
prevalenti, fa riferimento all’idea di proattività, cioè ad azioni auto-determinate
finalizzate a trasformare il lavoro che il soggetto pone in essere
intenzionalmente e liberamente in base a preferenze, bisogni e interessi
individuali. Nel momento in cui l’espressione di tale intenzionalità cambia, e da
processo individuale diventa processo negoziato con altri, o persino imposto da
altri (per esempio, dalla gerarchia aziendale), il concetto è di fatto negato e il
fenomeno del tutto travisato. In altre parole, se si ammette che il job crafting può
essere un comportamento orientato dai dirigenti (in parti e modi più o meno
significativi), si può scivolare velocemente verso pratiche che nulla hanno a che

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fare con un modo nuovo di pensare all’organizzazione del lavoro. Se si accetta

che il job crafting comprenda una dimensione eteronoma, allora la pratica del job
crafting diviene inevitabilmente assimilata (anche se con nuovi termini e nuove
narrazioni) alle politiche di job enlargement e job enrichment, tipiche della
tradizione classica del job design: la tradizione che non tollera l’auto-
determinazione dei soggetti al lavoro, tollera di malavoglia la discrezionalità
(cioè accetta, non potendone fare a meno, una discrezionalità moderata e
contenuta entro perimetri predefiniti), non considera le differenze individuali e,
nel complesso, giustifica con l’esigenza di coordinamento la sua logica
puramente top-down.
Nell’introduzione di queste logiche di tipo combined, vediamo una
minaccia possibilmente letale al job crafting, specialmente sul piano applicativo
(e, in realtà, anche sul piano concettuale). Se il job crafting diventa politica di
organizzazione del lavoro nella quale l’espressione della individualità è
incapsulata, orientata, contenuta e, infine, predeterminata, cessa di essere una
modalità di individual job redesign (riprogettazione del lavoro individuale), come
riporta il titolo di uno degli articoli più citati di questa letteratura (Tims e
Bakker, 2010) e si trasforma nell’ennesima riproposizione del job design più
classico.
Ciò che è ancora più preoccupante - a cui abbiamo già accennato in
precedenza e che qui vale la pena ricordare - è che la letteratura sul job crafting
non sembra possedere, sino ad ora, le armi concettuali per poter respingere tale
minaccia. Come abbiamo già discusso in precedenza, la letteratura sul job
crafting non sembra preoccuparsi della capacità di regolazione, delle dinamiche
che riguardano la distribuzione del potere decisionale nei contesti lavorativi, e
in particolare delle decisioni sulla organizzazione del lavoro. Questo limite
porta a rendere il concetto di proattività insufficiente sul piano euristico: un
conto è la situazione in cui la proattività rappresenta l’espressione genuina di
auto-determinazione, ciò che Maggi concettualizza come autonomia, un conto è
se le scelte dei soggetti avvengono entro un quadro di regolazione eteronoma,
dunque non autonoma ma meramente discrezionale (Maggi, 1993; 2003/2016). E,

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ancora, un conto sono le situazioni di discrezionalità ampia, e un altro le

situazioni di discrezionalità ristretta. La differenza (non solo concettuale, ma
anche concreta) tra queste possibili circostanze è sostanziale, specialmente se si
pensa al fenomeno del job crafting come base per una politica di organizzazione
del lavoro genuinamente alternativa al job design tradizionale.
Ora, è chiaro che la letteratura sul job crafting, in tutte le sue
manifestazioni più importanti, allude a un concetto di proattività secondo il
quale i soggetti affermano capacità di auto-determinazione effettiva, non
banale, o come minimo si muovono entro spazi discrezionali significativi.
L’aspirazione più diffusa è certamente di alternatività alle logiche tradizionali
di organizzazione del lavoro. Ma l’allusione e l’aspirazione, a nostro avviso,
sono troppo implicite, o comunque non sono concettualizzate in modo così
chiaro da scoraggiare alcuni studiosi a proporre protocolli di tipo combined. In
ogni caso, non è stata ancora evidenziata l’importanza di specificare, nel
dettaglio e con precisione, cosa prevedono i protocolli di intervento per ciò che
riguarda il rapporto tra auto-determinazione dei soggetti e le influenze
eteronome.
Questa è la preoccupazione principale che appare emergere dalla
letteratura sui job crafting interventions. A tal proposito debbono essere notati
alcuni aspetti.
Da un lato, come abbiamo già evidenziato, solo una minoranza di studi
utilizza un protocollo di definizione di obiettivi combined. Questo può essere
confortante, ma non è una minoranza sporadica o del tutto residuale. Tuttavia,
e questo è un ulteriore elemento di preoccupazione, anche gli studi che
propongono un protocollo individuale raramente sono sufficientemente
espliciti nel descriverli e precisarli, come se si trattasse di una precisazione
inutile o marginale. Non pensiamo che sia così. A noi pare una questione
cruciale, che appunto richiederebbe la massima chiarezza da parte degli
studiosi.
In secondo luogo, notiamo che Oprea et al. (2019) riportano che i migliori
effetti prestazionali degli interventi di job crafting sono stati ottenuti quando i

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

protocolli prevedevano una definizione combined anziché individual, cioè

eteronoma o limitatamente discrezionale anziché autonoma. Rammentiamo
anzitutto che si tratta di pochissimi studi e che quindi ulteriori evidenze sono
necessarie per giungere a conclusioni affidabili. In ogni caso, non è una
evidenza sorprendente, e non invalida in alcun modo quanto abbiamo
affermato sopra. Da un lato, è tautologico notare che tanto più i comportamenti
di job crafting sono pilotati dai dirigenti, tanto più è probabile che le prestazioni
siano conformi a quanto atteso e richiesto ai soggetti, e dunque valutate
positivamente dai dirigenti stessi. Il problema da porsi, semmai, è ragionare su
quale tipo di performance sia auspicabile aspettarsi da una organizzazione del
lavoro significativamente trasformata e basata su una logica di job crafting. Se la
prestazione attesa e misurata in un contesto di job crafting è analoga alla
prestazione attesa e misurata in un contesto lavorativo informato da logiche
tradizionali di job design, l’esercizio diventa del tutto futile. Occorre, invece,
chiedersi se e come una logica diffusa di job crafting possa cambiare l’idea di
prestazione in sé, cioè il tipo di contributo che le persone possono portare in un
contesto in cui la loro proattività, la loro unicità e le loro capacità sono
effettivamente mobilitate e liberate. Porre questo tema porta inevitabilmente a
ragionare sul futuro, in particolare sul futuro applicativo del job crafting, e a
intravvederne sia l’interessante potenziale, sia la possibile negazione di tale
potenziale. Di questo ci occuperemo nei prossimi capitoli, e inquadreremo il
tema nell’ambito delle rapide trasformazioni del lavoro già in atto da alcuni
anni.

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Il lavoro a un bivio? Segnali di una transizione in atto

Introduzione: rumori e segnali

È ancora presto per dirlo con certezza, e solo tra alcuni anni, o forse
decenni, gli storici potranno offrire interpretazioni accurate; ma, per noi
contemporanei, l’epidemia Covid-19 sembra aver segnato uno spartiacque
importante, un prima e un dopo. Questo riguarda non solo la salute delle
persone e la gestione delle emergenze sanitarie, questioni ovviamente di
massima rilevanza, ma anche che questo shock inatteso ha generato una
improvvisa trasformazione delle norme sociali, dei comportamenti, delle
percezioni diffuse. Non è nostro compito, in questa sede, ripercorrere questi
cambiamenti, ma è possibile identificare, in modo del tutto approssimativo, una
varietà di ambiti nei quali il fenomeno sembra aver prodotto ripercussioni
concrete: dal settore scolastico alle attività economiche, dall’interazione sociale
agli equilibri psicologici delle persone, dal rapporto tra cittadini e istituzioni
all’arena politica, e altri ancora.
In questa sede siamo interessati a come questa trasformazione di norme e
di percezioni abbia influenzato il mondo del lavoro. Anche in questo caso, come
per altri ambiti, non è semplice capire se le discontinuità osservabili sono
temporanee, mere anomalie destinate a ridursi e poi a scomparire, oppure se si
tratta di una brusca accelerazione di processi trasformativi profondi e già in
essere, destinati a continuare e diffondersi ulteriormente. In altre parole, in
periodi tumultuosi come gli anni recenti, è difficile distinguere il segnale dal
rumore, l’informazione all’improvviso svelata su cambiamenti epocali in atto
dal frastuono caotico generato da momentanee reazioni e instabilità che, in
realtà, poco o nulla rivelano della dinamica sociale di fondo.
La nostra ipotesi è che, in questi anni, l’evoluzione del lavoro non è
caratterizzata da anomalie provvisorie, ma manifesta segnali chiari di una
trasformazione profonda in atto, su cui vale la pena riflettere. E può certamente

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darsi il caso che alcuni di questi segnali si scopriranno meno importanti di

quanto qui ipotizziamo e che, al contrario, altri ancora più rilevanti
emergeranno nel futuro prossimo venturo. Importa meno quali siano i segnali
specifici (qui ne citeremo alcuni che ci sembrano tra i più evidenti), è più
importante invece cercare di interpretare i cambiamenti complessivi. In questo
capitolo tentiamo di offrire una illustrazione della nostra ipotesi, e cioè che il
lavoro si trovi oggi a un bivio, una biforcazione tra due strade che portano
verso direzioni opposte, specialmente in rapporto al tema che più ci preoccupa
e che crediamo essere la questione fondamentale: il rapporto tra uomo e lavoro.
Sosterremo, tuttavia, che questo bivio era già scrutabile, all’orizzonte, da diversi
anni, ma alcuni eventi recenti, tra cui appunto la pandemia (ma anche altro,
come vedremo), lo hanno reso via via più chiaro. Inoltre, sosterremo che il job
crafting rappresenta non solo una chiave di lettura interessante in rapporto a
tale possibile biforcazione, ma ci può anche indirizzare verso la direzione di
cambiamento più desiderabile.

Un primo segnale: l’abbandono e il desiderio di significato

Dal 2021, ancora in piena crisi pandemica, in molte parti del mondo si è
osservato un fenomeno divenuto assai dibattuto e noto come great resignation
(una possibile traduzione in italiano, in questo caso non del tutto efficace, può
essere “le grandi dimissioni”, o “le dimissioni di massa”). Secondo la
narrazione più diffusa, è accaduto che, in un tempo abbastanza breve, un
numero inusualmente elevato di persone ha deciso di abbandonare il proprio
lavoro. Vediamo anzitutto alcuni dati per costruire un’immagine più precisa del
fenomeno, anche perché esso ha natura diversa da come solitamente è descritto
nei mezzi di comunicazione, e poi cercheremo di ricavare qualche significato.
Secondo i dati del governo degli Stati Uniti, oltre 47 milioni di lavoratori
americani hanno abbandonato volontariamente il lavoro nel 2021, un livello
senza precedenti. Il World Economic Forum segnala che il fenomeno è
proseguito nel 2022, seppure con un modesto rallentamento. Nell’ottobre del
2022, in USA, si sono osservati quattro milioni di abbandoni, un numero

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comunque molto vicino al massimo storico, che risale al novembre dell’anno

precedente. Dati simili si sono registrati in molti altri Paesi, per esempio in
Australia, dove il tasso di abbandoni ha superato le medie pre-pandemiche di
oltre il 10% tra la fine del 2021 e l’inizio del 2022; un aumento di abbandoni
superiore al normale è avvenuto anche in gran parte dell’Europa (in alcuni casi,
come la Germania, l’anomalia è stata particolarmente significativa). Dati
analoghi arrivano dall’India, e narrazioni di diffuso malcontento dei lavoratori
(in questo caso, tuttavia, dati precisi non sono disponibili) provengono persino
dalla Cina.
Una lettura superficiale dei dati potrebbe indicare l’esistenza di un
rapporto causale con la pandemia. In realtà, i fatti suggeriscono tutt’altro, e
mostrano invece che un aumento costante e progressivo degli abbandoni era già
in atto da tempo (Fuller, Kerr, 2022). Negli USA, dal 2009 al 2019 il tasso medio
di abbandoni è aumentato in modo costante di circa lo 0.1% all’anno, portando
la crescita complessiva da circa il 1.3% all’anno nel 2009 (la percentuale qui
indica il rapporto tra abbandoni e numero totale di occupati) a circa il 2.3% nel
2019. Nel 2020, tuttavia, all’avvento della crisi pandemica corrispose un calo
improvviso degli abbandoni (per ovvie ragioni: in un periodo di drammatiche
novità e di incertezza, ben pochi pensano sia saggio avviare un radicale
cambiamento di vita, come appunto l’abbandono del proprio lavoro). Gli
abbandoni, infatti, si ridussero drasticamente in quell’anno (portando il dato
complessivo a poco sopra il 2%), per poi riaccelerare bruscamente nel 2021,
anno in cui si arrivò al 2.7%. Il dato del 2022, poi, ha confermato la ripresa della
stessa tendenza alla crescita costante osservata dal 2009 in poi, e arriva a quasi il
3%.
In altre parole: la great resignation non sembra essere affatto un fenomeno
improvviso e innescato dalla pandemia. Quest’ultima, al contrario, ha
probabilmente generato un vuoto di dimissioni, nel 2020, cioè il primo anno
pandemico, quando l’impatto emotivo dell’inattesa emergenza spinse le
persone che già intendevano abbandonare il lavoro a rimandare la decisione.
Poi, dal 2021, con la progressiva normalizzazione della situazione psicologica,

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

economica e sociale, la tendenza di lungo periodo è semplicemente ripresa: ai

rimandati abbandoni del 2020 si sono aggiunti gli abbandoni del 2021, creando
quindi un picco temporaneo e solo apparentemente anomalo, che in realtà non
fa altro che proseguire la tendenza di lungo periodo. Fu certamente questa
sequenza - un calo improvviso seguito da una accelerazione altrettanto brusca -
a generare l’impressione diffusa della great resignation e del suo rapporto diretto
con la pandemia.
Il punto importante, ai nostri fini, è il seguente: la great resignation esiste
ed è rilevante, ma non è improvvisa, non è una anomalia pandemica, poiché si
osserva da più di dieci anni una crescita costante e significativa degli
abbandoni. E questo riguarda, in particolare, le generazioni di lavoratori più
giovani. Il Covid-19 non ha fatto altro che rendere evidente a tutti un fenomeno
che in realtà è pervasivo, continuo, già consolidato da tempo, per di più
crescente. A nostro parere, questo fenomeno costituisce un primo segnale
importante sul possibile futuro del lavoro. Quale è, allora, il suo significato?
Si potrebbero costruire interpretazioni articolate. Per esempio, si
potrebbe ragionare sul desiderio di pensionamento anticipato da parte degli
appartenenti alla generazione dei baby boomers che, dal punto di vista
economico, possono permetterselo; oppure si possono considerare fenomeni di
rilocalizzazione diffusa per ragioni extra-lavorative (i quali, tuttavia, quanto
meno nel caso degli USA, non sembrano avere rilevanza e, anzi, appaiono in
calo già da molti anni). Ma, a nostro avviso, il significato più importante è
anche il più ovvio, persino banale: la diffusa insoddisfazione per la propria
condizione lavorativa. È semplicemente poco probabile osservare abbandoni (se
non in casi del tutto particolari) da parte di chi è soddisfatto del proprio lavoro
rispetto a chi, invece, non lo è. Proviamo ad articolare meglio questa
osservazione.
Fuller e Kerr (2022) ci aiutano a ragionare su possibili spiegazioni
riguardanti la diffusa insoddisfazione. Gli autori citano un possibile generale
processo di ripensamento del rapporto tra sé e il lavoro. Secondo questa tesi, un
numero crescente di persone soffre di qualche forma di stress nel lavoro (spesso

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

di burnout), specialmente in settori dove le condizioni lavorative sono

particolarmente problematiche. Gulati (2022) sostiene che il ripensamento non
riguarda, in realtà, solo situazioni di estrema difficoltà, ma è riconducibile a una
più generale e crescente esigenza, in particolare dei giovani, di trovare purpose14
nel lavoro, cioè significati e valori intrinseci che nulla hanno a che fare con i
benefici economici e reputazionali, e che molte situazioni lavorative non sono in
grado di soddisfare. L’autore parla infatti di deep purpose, enfatizzando con ciò
la profondità psicologica di questa esigenza, e quindi del disagio generato da
un lavoro che non offre, per l’appunto, un purpose. Ci sono dati chiari su tutto
questo. Per esempio, secondo una recentissima indagine di Gallup (Harter,
2023), negli Stati Uniti meno di un terzo dei lavoratori si sentono engaged nel
proprio contesto lavorativo, cioè motivati e coinvolti, il che significa che oltre
due terzi non lo sono, e tra questi circa un quinto (sul totale) sono actively
disengaged, espressione che indica uno stato di elevato disimpegno, distacco,
demotivazione e frustrazione15.
Se tutto questo è vero, e crediamo che sia così, non sorprende che un
numero crescente di persone abbandoni il lavoro, rinunciando a certezze
tangibili (e assumendo rischi significativi) per ricercare qualcosa d’altro,
probabilmente un lavoro più ricco di purpose o forse, anche più semplicemente,
un lavoro che sia più in assonanza con le proprie preferenze, interessi, passioni
e capacità.
Si può inoltre considerare una spiegazione ulteriore che appare, a prima
vista, riconducibile alla pandemia, ma che è interpretabile, a sua volta, come un

14 Il termine purpose non è facilmente traducibile. È spesso tradotto semplicemente come

“scopo” o “obiettivo” (che, a nostro avviso, corrispondono meglio al termine goal), ma sono
traduzioni troppo ristrette, e che talvolta possono essere fuorvianti (a seconda del contesto in
cui il termine è usato). Il termine, infatti, comprende spesso (ed è certamente così nel nostro
caso) non solo un senso di finalizzazione, ma anche di valore intrinseco, di significato positivo,
di aspirazione a contribuire o fare qualcosa di importante, indipendentemente da obiettivi e
risultati immediati, tangibili e di breve termine.
15 Recentemente, il fenomeno del crescente stato di demotivazione e frustrazione delle persone

al lavoro è salito alla ribalta dei mezzi di comunicazione internazionali con la diffusione
dell’espressione del quiet quitting (l’abbandono silenzioso), cioè il fatto che molte persone, pur
non lasciando il lavoro, assumono un atteggiamento estremamente passivo, distaccato e
rinunciatario.

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processo iniziato già da molti anni. Secondo i dati riportati da Barrero et al.
(2021), il 36% delle persone che, prima della pandemia, lavoravano in presenza,
hanno maturato una preferenza talmente elevata per il lavoro a distanza (grazie
appunto all’esperienza pandemica), che sarebbero disposte a cambiare lavoro se
non venisse loro offerta, dall’azienda, questa possibilità, e il 6% ha dichiarato
che certamente abbandonerebbero il posto di lavoro se costretti a tornare in
presenza. Anche in questo caso si tratta di un fenomeno già in atto da molti
anni, innescato dalla digitalizzazione di molte attività di lavoro (in particolare
le attività amministrative e di servizio), e che ha generato reali possibilità di
emancipazione dai vincoli di luogo e di tempo tipici dei contesti lavorativi
tradizionali. La pandemia non ha creato nulla di nuovo, ma ha reso esplicita
questa opportunità alla pressoché totalità dei lavoratori (peraltro in modo assai
saliente, ossia tramite l’esperienza diretta imposta nei primi mesi
dell’emergenza). Ciò può aver portato a una diffusa riconsiderazione delle
preferenze sulla propria vita lavorativa, anche alla luce di esigenze tangibili
quali, ad esempio, la ricerca di una migliore conciliazione tra vita e lavoro.
Un’altra ipotesi plausibile, che non esclude le precedenti, è che i crescenti
abbandoni siano spiegabili da un desiderio di miglioramento delle condizioni
tangibili del lavoro, e in particolare dei salari. Questo sembra più probabile in
settori in cui le mansioni operative sono numerose e i salari particolarmente
bassi. In effetti, imprese in settori particolarmente colpiti dagli abbandoni (per
esempio colossi come McDonald e Walmart) hanno attivato politiche di
aumento dei salari minimi e di miglioramento dei benefit proprio al fine di
rallentare l’emorragia. Tuttavia, è una spiegazione che sembra convincente, per
l’appunto, solo in alcuni settori, dove le condizioni lavorative sono
particolarmente svantaggiate; i dati mostrano, infatti, che abbandoni elevati (e
in crescita) riguardano anche comparti come i servizi professionali, in cui la
condizioni materiali ed economiche del lavoro sono favorevoli (Fuller, Kerr,
2022). Dunque, la ricerca del miglioramento del salario, dei benefit, degli orari, o
di altri elementi tangibili del lavoro appare, nel migliore dei casi, una
spiegazione parziale e fortemente contestuale.

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Nel complesso, ribadiamo che l’etichetta della great resignation, divenuta

popolare, in realtà denoti un processo di cambiamento tutt’altro che
improvviso, e solo parzialmente riconducibile alla pandemia, anche se
quest’ultima ha avuto comunque un ruolo significativo, specie dal punto di
vista mediatico, nell’esplicitare e accelerare tendenze già in atto. Ma è un
processo importante, che ha radici più profonde della circostanza emergenziale,
e che riguardano proprio la questione del rapporto tra uomo e lavoro. Il segnale
è forte e chiaro: il lavoro attuale, per come è progettato, organizzato, gestito,
premiato, valorizzato, rende profondamente insoddisfatto un numero enorme
di soggetti, tanto che una percentuale elevata e crescente di essi è indotta
all’abbandono, alla ricerca di nuovi contesti lavorativi, di altre opportunità o,
persino, all’uscita dal mercato del lavoro. In breve: sempre più persone cercano
un cambiamento. Lo cercano uscendo dai contesti in cui sono già impiegati,
dunque correndo rischi, affrontando costi e incertezze, costi che peraltro
coinvolgono anche le imprese, costrette a nuovi processi di reclutamento e di
formazione.
È possibile immaginare un modo di pensare e progettare che sia più
efficace (sia per gli individui, sia per le imprese) nel soddisfare questa esigenza
di un più profondo significato, di maggiore corrispondenza tra individualità e
purpose lavorativo? I soggetti che abbandonano ricercano questo cambiamento
all’esterno, lasciando la loro occupazione, oppure distaccandosi
psicologicamente dal lavoro e cercando, nella vita extra-lavorativa, ragioni di
soddisfazione e di realizzazione. Un modo certamente più efficace sarebbe
promuovere, invece, una trasformazione dall’interno, un cambiamento del
lavoro stesso. Come vedremo, il job crafting ci offre molti stimoli. Ma, prima di
ciò, vediamo un altro paio di segnali, altrettanto importanti, che suggeriscono
l’ipotesi di un bivio nell’evoluzione del lavoro.

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Un secondo segnale: la dematerializzazione e il desiderio di autonomia

Torniamo brevemente alla questione degli abbandoni, discusso nel
paragrafo precedente. C’è una ulteriore spiegazione che può aiutare a comporre
il quadro. Se si può ragionevolmente supporre che la grande maggioranza degli
abbandoni non riguardi persone che decidono di uscire definitivamente dal
mercato del lavoro, ma cercano un lavoro migliore (nel senso che abbiamo
sopra precisato), allora è possibile che alcuni, o forse molti di questi soggetti,
abbandonino l’occupazione subordinata in quanto attratti dalla possibilità di
diventare lavoratori indipendenti, cioè svincolati dal rapporto tradizionale di
subordinazione lavorativa contrattualizzata.
Questa possibilità è resa più facile da realizzare grazie allo sviluppo e
diffusione delle tecnologie informatiche, e in particolare di internet, dalla
seconda metà degli anni 1990 in poi, e più recentemente dal rapido aumento
della bandwidth (larghezza di banda), cioè della ricchezza e velocità di
trasmissione dei dati che la rete consente. La banda larga, la velocità
computazionale, la complessità degli applicativi disponibili – in una parola, il
crescente grado di sofisticazione delle tecnologie informatiche – ha innescato un
processo di dematerializzazione del lavoro, come conseguenza diretta della
digitalizzazione di gran parte degli artefatti attraverso cui avviene la
comunicazione umana, per esempio il testo, le immagini e i suoni. Come
abbiamo già visto nel paragrafo precedente, durante la pandemia queste
condizioni hanno consentito di trasformare, come mai in precedenza, il lavoro
in presenza in lavoro a distanza. Ma, ancora una volta, come nel caso degli
abbandoni, il lavoro a distanza non è un fenomeno creato dalla pandemia, ma
un processo che si sta sviluppando e diffondendo da almeno due decenni, e che
la pandemia ha semplicemente portato alla pubblica consapevolezza in modo
rapido ed esteso.
Ciò che qui ci interessa, tuttavia, è che la digitalizzazione evoca e
implica, in modo assai diretto e persino ovvio, la possibilità di indipendenza
lavorativa, di uscita dal rapporto di subordinazione tradizionale. Questo può
spiegare in parte la crescita degli abbandoni. Ma pensiamo anche che si tratti di

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

un fenomeno che merita una riflessione specifica e ulteriore. Anzitutto vediamo

alcuni dati, che offrono un quadro piuttosto chiaro dell’imponenza e rilevanza
del fenomeno.
Secondo stime della World Bank, nel 2023 vi sono in tutto il mondo circa
1,57 miliardi di cosiddetti freelancers, cioè lavoratori indipendenti, su una totale
forza lavoro di 3,38 miliardi di persone. Altre fonti (Satista e Zippia) riportano
che negli Stati Uniti vi sono oggi oltre 73 milioni di freelancers, in crescita rapida
(erano 57 milioni nel 2017 e saranno oltre cento milioni nel 2028). Una
percentuale elevatissima (circa l’86%) dei freelancers lavora da casa (secondo
stime di Fiverr), mentre i rimanenti lavorano in spazi di coworking o presso i
clienti. Un dato assai interessante, riportato da Rest of World, è che, in termini
di compenso orario, i freelancers guadagnano il 40% in meno rispetto al salario
minimo (negli USA) e che, per essere soddisfatti sul piano economico, essi sono
costretti a lavorare per un più elevato numero di ore rispetto ai lavoratori
subordinati tradizionali. È un dato interessante, perché mostra come la
motivazione economica non sia, per lo meno al livello aggregato, una
spiegazione plausibile del fenomeno. Nella grande maggioranza dei casi i
freelancers si servono, al fine di trovare commesse, delle cosiddette
“piattaforme”, cioè aziende che, attraverso appositi sistemi informatici,
incrociano offerta e domanda di lavoro indipendente, su commessa. Ebbene,
secondo le stime di GlobeNewsWire, il fatturato di queste aziende-piattaforme
è stato di 4,83 miliardi nel 2022, in rapida crescita rispetto ai 3,81 miliardi del
2020. Potremmo continuare con altri dati del tutto analoghi, ma la tendenza è
chiara: il fenomeno è in rapidissima crescita, al livello globale. Aggiungiamo
alcuni dati derivati dalle indagini di Upwork16, utili anche perché raccolgono i
pareri dei reclutatori aziendali. Dai rapporti del 2022 e del 2023 di Upwork si
evince che oltre il 70% delle imprese utilizza freelancers; in alcuni settori il dato
arriva all’80%, e tra le imprese che già utilizzano i servizi dei freelancers, il 66%

16Per ulteriori dati e dettagli, i report di Upwork del 2021 e del 2022 sono consultabili online ai
seguenti indirizzi: [Link] per il 2021 e
[Link] per il 2022.

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prevede di aumentare tale utilizzo nell’immediato futuro. Le ragioni di tale

interesse è chiaro: l’85% dei reclutatori aziendali ritiene che i freelancers offrono
competenze specialistiche avanzate, il 79% ritiene che i freelancers aumentano la
capacità di innovazione dell’impresa, mentre la ricerca di talenti da inserire
stabilmente nel personale aziendale è ritenuta difficoltosa da circa il 70% di essi:
in altre parole, molte aziende ritengono più agevole ed efficace utilizzare
freelancers che inserire personale in modo stabile. Per esempio, nel settembre del
2021 l’impresa Google utilizzava un numero di freelancers superiore ai propri
lavoratori dipendenti (fonte: New York Times). Risultati sostanzialmente
analoghi si trovano in un lavoro di Fuller et al. (2020) che riporta i risultati di
una indagine presso 700 manager di imprese statunitensi condotta dalla
Harvard Business School in collaborazione con il Boston Consulting Group.
Si fa sovente riferimento al sistema di produzione connotato da queste
trasformazioni con il termine gig economy, cioè economia caratterizzata dal gig,
cioè il lavoro temporaneo, su commessa o su progetto specifico, spesso a
distanza, svolto da un soggetto indipendente, quasi sempre dotato di
competenze avanzate, specialmente tecnologiche. Vi sono implicazioni rilevanti
di vario tipo, per esempio sul piano demografico, educativo, giuridico e
tecnologico. Qui ci interessa principalmente la questione lavorativa, e in
particolare il rapporto tra uomo e lavoro. A nostro avviso, queste importanti
trasformazioni sono da leggersi nei termini di un segnale molto semplice: le
persone desiderano autonomia, e vedono nella ricerca di indipendenza giuridica
(diventando quindi freelancers, svincolandosi cioè dal rapporto di
subordinazione tradizionale) la possibilità di soddisfazione di tale desiderio.
Non solo: le persone sono disposte a sopportare incertezza, instabilità, persino a
sacrificare il risultato economico (come testimoniano i dati sopra riportati
concernenti il reddito medio orario), pur di continuare a ricercare autonomia
attraverso l’indipendenza. Il problema, naturalmente, è che l’indipendenza non
coincide con l’autonomia (Pompa, 2022). Anzitutto deve esser notato che si
tratta di due concetti diversi, nel senso che si riferiscono ad ambiti disciplinari e
fattuali diversi: l’indipendenza ha a che fare con lo status giuridico, mentre

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

l’autonomia ha a che fare con la capacità di regolazione (cioè, di auto-

determinazione) delle proprie attività lavorative. L’equivoco peraltro è
aggravato dal fatto che spesso, nel linguaggio diffuso, i due termini (autonomia
e indipendenza) sono usati come sinonimi. C’è di più: nell’attuale contesto della
gig economy, l’indipendenza dei freelancers conduce nella grande maggioranza
dei casi a una situazione opposta all’autonomia desiderata, cioè all’eteronomia.
L’idea dell’associazione tra le due condizioni è sostanzialmente illusoria, una
illusione che una intera generazione di lavoratori rischia di pagare a caro
prezzo.
Da un lato, il contesto di mercato nel quale i lavoratori indipendenti
operano è dominato dalle imprese-piattaforma (che di fatto intermediano tra
domanda e offerta di lavoro), nel senso che i singoli freelancers dipendono da
queste imprese molto più di quanto quest’ultime dipendono da essi, e dunque il
potere appare fortemente sbilanciato a favore delle imprese (Masino, 2021). Gli
algoritmi delle aziende di intermediazione controllano completamente il
processo di formazione della reputazione professionale dei freelancers, e creano
tra questi una forte polarizzazione che separa pochissimi “vincenti” e
moltissimi “perdenti” (Wood et al., 2019). Ancora, la capacità di controllo dei
sistemi algoritmici (che si concretizza in sistemi di punteggio e metriche
standardizzate e centralizzate) spersonalizza completamente i freelancers,
creando elevata o perfetta sostituibilità di questi agli occhi dei committenti (Tan
et al., 2021), riducendo così la possibilità di valorizzazione delle differenze
individuali anche laddove presenti, per esempio in termini di competenze,
professionalità, esperienza, ecc. A ciò si aggiunga che tutti questi sistemi
algoritmici sono completamente opachi ai freelancers, i quali non solo non
possono influenzarli, ma nemmeno conoscerne le logiche né avere il diritto di
essere informati su eventuali cambiamenti delle procedure (Van Doorn, 2017).
Infine, i sistemi di intermediazione algoritmici tipicamente creano una
competizione tra i freelancers fortemente basata sul prezzo, abbassando quindi il
compenso medio, anche per servizi professionali avanzati, a livelli di mera

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

sussistenza (Masino, 2021; Tan et al., 2021), il che spiega il dato, sopra citato, sul
basso livello di remunerazione media per i freelancers.
Se si guarda al fenomeno non dal punto di vista individuale ma
collettivo, la situazione non migliora. Secondo Pompa (2022), la capacità di
auto-determinazione dei freelancers intesi come categoria professionale è
assente, in quanto manca del tutto, ad oggi, qualsiasi forma di coordinamento o
di rappresentanza.
Nel complesso, non è difficile concludere che vi è un carattere di
pressoché completa illusorietà dell’associazione tra indipendenza giuridica di
questi lavoratori e la loro capacità di auto-determinazione, quanto meno nel
contesto attuale. Al contrario, sembrano crearsi due paradossi.
Il primo paradosso è il seguente: i lavoratori che cercano di conquistare
autonomia attraverso il passaggio a forme di lavoro indipendente, sovente
trovano invece una situazione eteronoma (Neri, Maggi, 2021), fortemente
costrittiva e penalizzante in rapporto a tutti gli aspetti rilevanti del lavoro,
compresi elementi tangibili quali la remunerazione e il tempo di lavoro.
Il secondo paradosso è che i più chiari beneficiari di questa
trasformazione non sono i lavoratori, ma le imprese: sia le imprese che trovano
nei freelancers risorse competenti, flessibili, sostituibili e a basso costo, sia le
imprese che traggono profitto dai servizi di intermediazione tramite sistemi
informatici. Tuttavia, si può intravvedere un rischio di medio-lungo termine
anche per le imprese committenti: l’utilizzo eccessivo e prolungato di persone
esterne, sempre diverse, con cui intrattengono rapporti temporanei e focalizzati
su singole commesse, impedisce l’attivazione di processi di apprendimento, di
formazione specifica, di socializzazione, di coinvolgimento, di identificazione.
Questa situazione rischia di svuotare progressivamente il capitale umano
consolidato delle imprese, cioè l’essenziale patrimonio esperienziale, emotivo e
motivazionale che, quasi sempre, sta a fondamento del successo di lungo
periodo.
Quale lettura dare a tutto ciò, in rapporto al job crafting? Lo vedremo
meglio nei prossimi paragrafi, ma come sulla questione degli abbandoni anche

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

qui offriamo un breve indizio. Se la nostra interpretazione è corretta, cioè se è

vero che alla radice di questa trasformazione c’è un desiderio diffuso di
autonomia, e che tale desiderio non è soddisfatto né dalla indipendenza
giuridica, né dal lavoro subordinato tradizionale, allora diventa plausibile che
la strada più desiderabile sia la trasformazione del lavoro tradizionale, svolto in
contesti organizzativi, nella direzione indicata dalla letteratura sul job crafting:
cioè l’idea che la auto-determinazione delle persone sia considerata dalle
imprese un valore, una opportunità, una ricchezza e, di fatto, una vera e
propria leva competitiva, il modo normale di organizzare il lavoro.

Un terzo segnale: la tecnologia “intelligente” e il desiderio di unicità

La data del 30 novembre 2022 potrebbe essere ricordata, in futuro, come
assai significativa per la storia della tecnologia. In tale data OpenAI, azienda
guidata da Sam Altman, pubblicò la versione 3.5 di ChatGPT, l’ormai notissimo
software basato su tecniche di intelligenza artificiale generativa e che, da allora,
ha prepotentemente conquistato una posizione centrale nella conversazione
pubblica sul futuro della tecnologia. Il programma suscitò un interesse senza
precedenti, aumentato ancora dalla pubblicazione della versione 4, nel marzo
del 2023, un ulteriore salto di qualità. In soli 5 giorni dopo l’uscita pubblica, il
numero di utilizzatori superò il milione, e la crescita arrivò a circa il 10.000%
(diecimila per cento) nei primi due mesi; secondo i dati disponibili più recenti,
ChatGPT riceve circa 60 milioni di visite al giorno, per un totale di quasi due
miliardi di visite al mese, e 173 milioni di utilizzatori (dati aggiornati ad aprile
2023, fonti Reuters, Similarweb, NerdNav). La ragione dell’interesse è ovvia:
esperti e non esperti, entusiastici e scettici, concordano sul fatto che siamo di
fronte a qualcosa di radicalmente nuovo. ChatGPT non è l’unico17 né il primo

17Altre applicazioni ugualmente significative, ma che hanno avuto una inferiore diffusione
mediatica, sono già presenti in una varietà di ambiti, dalla ricerca medica e scientifica ad ambiti
di attività creativa e progettuale (ad esempio Dall-E2, MidJourney, Autodesk Generative
Design), fino alla traduzione di testi (DeepL). Peraltro, il successo di OpenAI ha indotto colossi
quali Google e Microsfot ad accelerare gli sforzi nella stessa direzione. Una delle evoluzioni più
sorprendenti degli strumenti di AI negli ultimi anni riguarda proprio gli ambiti d’azione umana
cui normalmente associamo capacità artistiche o qualità come creatività ed inventiva; la tesi,

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

esempio di tecnologia di artificial intelligence generativa (d’ora in poi AI, che è

l’acronimo internazionalmente utilizzato per indicare queste tecnologie) che ne
ha evidenziato, meglio di altri, il potenziale applicativo. Dopo decenni di
insuccessi o di successi assai circoscritti, la tecnologia appare pronta per utilizzi
reali, efficaci, pervasivi, e la rapidità dei progressi sembra sorprendente persino
per coloro che lavorano nel campo (lo stesso Sam Altman, in alcune interviste,
si è detto sorpreso della velocità e della qualità dei progressi recentissimi).
Non abbiamo certezza della portata della novità, quanto rapidi e
consistenti saranno i prossimi sviluppi18. Non ci preoccuperemo di ciò in questa
sede, né descriveremo la discussione assai vivace, anche tra esperti competenti
e informati, che contrappone visioni utopiche e distopiche sulle implicazioni di
queste tecnologie per il futuro dell’umanità. Qui ci interessa proporre un
ragionamento sulle implicazioni per il rapporto tra uomo e lavoro, soprattutto
nel breve-medio periodo19.

fino a pochi anni fa largamente prevalente, era che tali ambiti sarebbero stati gli ultimi ad essere
intaccati da sviluppi tecnologici avanzati, o che forse non lo sarebbero mai stati.
Paradossalmente, sembrano costituire alcune tra le prime aree applicative dove gli esiti sono tra
i più convincenti - o preoccupanti, a seconda del punto di vista.
18 È importante notare che esistono tuttora limiti significativi in ciò che ChatGPT può fare (per

esempio, il software riporta talvolta alcuni errori e imprecisioni anche gravi, la base dati è ancora
incompleta e non aggiornata). Ciò che colpisce, tuttavia, è la qualità media delle risposte del
software, la sua versatilità, la sua utilità pratica in una pluralità di ambiti e, soprattutto, la
rapidità dei miglioramenti: la versione 4, come detto, uscì pochi mesi dopo la 3.5 e portò
miglioramenti molto significativi. Ad oggi, la versione 5 è attesa a breve, anche se non se ne
conoscono i dettagli.
19 È importante puntualizzare che il nostro ragionamento è consapevolmente vago per quanto

riguarda l’orizzonte temporale di riferimento. Da un lato, perché la tempistica sugli sviluppi

futuri (anche in termini di implicazioni concrete per società e lavoro) è fortemente incerta, e le
stime non hanno in realtà alcuna affidabilità. E tanto più allontaniamo l’orizzonte temporale del
ragionamento, quanto più tale incertezza appare, al momento, profonda. In questa sede ci
concentriamo su sviluppi di breve-medio periodo, e con tale espressione facciamo riferimento a
un mondo del lavoro futuro che sia, almeno in parte, riconoscibile e confrontabile con l’attuale.
Non facciamo riferimento, in altre parole, a un futuro (ancorché possibile, secondo molti
osservatori) in cui la tecnologia potrebbe essere in grado di sostituire qualsiasi attività umana, e
dove il lavoro umano sarebbe totalmente trasfigurato. In altre parole, non facciamo qui
riferimento a scenari futuri né utopici, né distopici. Ma non sappiamo cosa ciò significhi in
termini temporali: non sappiamo se il lavoro resterà comparabile all’attuale solo per pochi anni
o per molti decenni, per cui ci sembra inutile fornire riferimenti infondati. Tuttavia, crediamo
che i prossimi 4-5 anni saranno chiarificatori, nel senso che sapremo comprendere meglio se e
quanto l’evoluzione tecnica, e le sue implicazioni sociali ed economiche, accelereranno
ulteriormente o meno e, se sì, di quanto e in che modi. In altre parole, ci aspettiamo che nel
prossimo lustro alcune tra le profonde incertezze sul futuro del lavoro si ridurranno.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

Il rapporto tra tecnologia e lavoro è un tema classico nella letteratura

organizzativa. Già in passato si è avuta, non a torto, la sensazione di essere in
presenza di momenti di svolta, cioè di vera e propria discontinuità.
Uno di questi momenti è chiaramente identificabile nell’avvento
dell’automazione industriale, che consentì alla grande impresa manifatturiera
di utilizzare in modo massivo e scalabile i principi del lavoro tayloristico,
avviando così l’epoca dell’economia fordista. La discontinuità (per ciò che
concerne il rapporto tra uomo e lavoro) riguardò la possibilità di sostituire una
parte importante (e crescente) del lavoro umano manuale con procedure
meccaniche assai più efficienti.
Un altro momento chiave fu, dalla seconda metà degli anni 1990,
l’introduzione dei microprocessori e poi, poco dopo, della rete internet, con la
conseguente esplosione di una nuova “economia dell’informazione”. In questo
caso, la discontinuità riguardò la possibilità di automatizzare o comunque di
rendere assai più efficiente e standardizzato un altro importante insieme di
attività umane, in particolare la comunicazione, l’analisi e l’elaborazione delle
informazioni.
La storia recente del lavoro appare dunque segnata da momenti di svolta
tecnologica che lo hanno trasformato. Oggi, a quasi trenta anni dalla comparsa
della rete internet, le nuove tecnologie cosiddette avanzate (la AI anzitutto, ma
anche la robotica, e altre simili, spesso associate alla cosiddetta “industria 4.0”)
fanno presagire un nuovo momento di discontinuità. Una ipotesi plausibile è
che tale discontinuità riguardi il passaggio dalla capacità di controllo umano al
controllo affidato a macchine. Il controllo è qui inteso come capacità di governo
e di decisione, nelle sue tante sfaccettature: la decisione intesa come soluzione
di problemi non algoritmici e non standardizzabili, oppure come scelta tra
opzioni alternative non comparabili tramite parametri predefiniti, oppure come
facoltà di interrompere o proseguire un certo processo, oppure come scelta di
coordinamento tra processi complessi, o persino come attività puramente

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creativa. In altre parole, la discontinuità20, in questo caso, riguarderebbe non

più la sostituzione dell’azione umana manuale (come fu nel caso della
automazione industriale), né la sostituzione dell’azione umana di analisi e
trasmissione delle informazioni (come nel caso dei microprocessori e rete
internet), ma la sostituzione del processo di decisione guidata da obiettivi.
Non sappiamo se, come e quanto questa ipotesi si rivelerà realistica. Non
è, in realtà, nemmeno una ipotesi che qui proponiamo, ma una mera possibilità
che tuttavia, oggi, appare plausibile, e ciò dovrebbe bastare a indurre chi è
interessato al futuro del lavoro a considerarla con attenzione. Quali sono, allora,
le implicazioni di questa nuova plausibile (forse persino probabile)
discontinuità che già sembra fare capolino? Quale è il segnale che possiamo
cogliere in tutto questo?
Le questioni su cui la letteratura si sta già interrogando sono molteplici.
Come già avvenuto in passato21, si confrontano ipotesi diverse, che potremmo
caratterizzare, per semplicità, come ottimistiche e pessimistiche. Sintetizziamo
rapidamente i punti essenziali di questa discussione.
In primo luogo vi è la questione occupazionale. Già in passato, in ogni
periodo di discontinuità sono emerse grandi preoccupazioni circa la possibilità
che l’adozione in massa di nuove tecnologie avrebbe portato alla distruzione di
più posti di lavoro rispetto a quanti il nuovo contesto economico e tecnologico
avrebbe potuto generare (in virtù di attività di progettazione e produzione di

20 Si può discutere sul fatto che si tratti di una vera e propria discontinuità tecnologica. Alcuni
autori (Masino, 2018) sostengono che, in realtà, le trasformazioni indotte dalle più avanzate
tecnologie attuali sono da interpretarsi come un ulteriore passo evolutivo, ancorché assai
rapido, delle tecnologie dell’informazione, invece che una vera e propria discontinuità, e che il
passaggio dall’automazione dell’analisi delle informazioni all’automazione delle decisioni sia,
in realtà, il proseguimento dello stesso percorso trasformativo, prefigurabile già da decenni.
Crediamo che, dal punto di vista tecnico, questa sia l’interpretazione corretta. Tuttavia, i riflessi
concreti e applicativi sull’organizzazione del lavoro potrebbero assumere i connotati di una
vera e propria discontinuità, ed è a questo tipo di trasformazione possibile (ancorché tutt’altro
che certa, ad oggi) che qui ci riferiamo.
21 Negli anni 1980 e 1990, per esempio, con l’avvento delle tecnologie informatiche, per un certo

periodo il dibattito ruotò attorno a ipotesi di deskilling, cioè l’idea che l’informatizzazione
avrebbe portato a una progressiva obsolescenza di molte competenze umane, con conseguenze
negative per l’occupazione e la qualità del lavoro, e ipotesi di upskilling, cioè l’idea che la
tecnologia avrebbe assorbito mansioni poco qualificate e, al contempo, avrebbe creato la
necessità di nuove attività lavorative più qualificate, con conseguenze complessive positive.

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nuove macchine, o di nuove attività economiche che le nuove macchine

avrebbero consentito). Si pensi, per esempio, al movimento luddista di inizio
Ottocento, che nacque in risposta alla meccanizzazione del settore tessile. Un
recente studio del McKinsey Global Institute stima che entro il 2030 circa il 50%
del tempo di lavoro umano (nelle mansioni attuali) sarà assorbito dalla AI
generativa, e che tale percentuale sfiorerà il 100% nel 2050 22 . Se questa
previsione si avvicinasse anche solo in modesta parte alla realtà effettiva,
vorrebbe dire che una quantità enorme di persone saranno costrette a
riqualificarsi in modo radicale (particolarmente in settori in cui il lavoro
riguarda attività intellettive), che altre saranno espulse dal mercato del lavoro e
che, per mantenere livelli occupazionali sostenibili o comunque paragonabili ai
livelli attuali, la grande maggioranza delle mansioni e delle attività lavorative
dovranno essere completamente o sostanzialmente rinnovate.
La storia, tuttavia, ci offre esempi apparentemente positivi: se si utilizza
una prospettiva ampia in termini settoriali (quindi ignorando il fatto che interi
settori sono stati eradicati o profondamente trasformati) e di lungo periodo
(quindi ignorando le grandi difficoltà nelle fasi di transizione), l’innovazione
tecnologica non sembra aver creato crisi occupazionali apocalittiche ma, al
contrario, nel tempo si è osservata una trasformazione delle mansioni anziché
una perdita netta di opportunità occupazionali. L’argomento storico, che può
apparire convincente se non altro perché basato su dati di fatto anziché mere
speculazioni, tuttavia riposa su una assunzione per nulla scontata, e cioè che la
storia si ripeterà, ancora una volta, pressoché identica. La tesi pessimista
sostiene invece che le nuove tecnologie “intelligenti”, riguardando un nuovo
tipo di sostituzione del lavoro umano, cioè le attività intellettive, decisionali e
creative, difficilmente condurranno a un bilancio netto positivo sul piano
occupazionale, perché la frontiera tra ambito d’azione esclusivamente umano e
ambito occupato dalle macchine si sposterà in modo tale da lasciare spazi

22Lo stesso istituto rimarca che si tratta di stime che, negli ultimi anni, sembrano riferirsi a
orizzonti temporali sempre più brevi, proprio alla luce dell’imprevista accelerazione
tecnologica recente.

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insufficienti all’azione umana per perpetuare la situazione occupazionale

attuale.
La nostra attenzione, tuttavia, è puntata soprattutto su un secondo
aspetto: la qualità e la natura del lavoro. Su questo, una recente indagine del
World Economic Forum sul futuro del lavoro mette in evidenza le principali
tendenze e le aspettative da parte dei dirigenti delle più importanti imprese
internazionali sul lavoro. Lo scenario che il documento dipinge per i prossimi
anni pone al centro proprio la trasformazione tecnologica. Secondo la lettura di
Saadia Zahidi (managing director del World Economic Forum), si va
diffondendo, tra i leader aziendali internazionali, la percezione che
l’automazione riguarderà sempre di più le attività di decisione, di
coordinamento e di ragionamento; nei prossimi 5 anni (quindi un periodo assai
breve), sostiene Zahidi23, il 23% dei lavori si trasformeranno, circa la metà di
essi saranno persi e il bilancio netto potrebbe essere negativo; circa il 40% degli
skill (competenze e capacità) lavorativi sarà profondamente trasformato; per
affrontare questa sfida immane, sempre secondo Zahidi, le imprese dovranno
diventare protagoniste nel guidare il necessario processo di reskilling
(trasformazione delle competenze) e upskilling (incremento delle competenze),
nel senso che dovranno sempre più ripensare al contributo delle persone non
più in termini formali (per esempio, le qualifiche educative formali possedute)
ma sostanziali, riguardanti cioè le capacità individuali effettive, personali,
verificate sul luogo di lavoro.
Se anche solo una parte delle aspettative rivelate da questa e altre
indagini si riveleranno accurate, allora si può presumere che le tecnologie
avanzate andranno a intaccare la natura più profonda del lavoro stesso, e in
particolare ciò che, nel lavoro, rende il contributo di ogni soggetto
genuinamente individuale, cioè unico. Se la tecnologia potrà, almeno per una
parte significativa, sostituire le capacità intellettive, allora saranno

23Riportiamo qui alcuni passaggi di una intervista a Saadia Zahidi (managing director del
World Economic Forum) a commento del “Future of Jobs Report 2023”, curato dal World
Economic Forum. Il testo integrale è disponibile al seguente indirizzo web:
[Link]

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l’individualità e l’unicità della persona al lavoro ad essere messe a rischio o

comunque diminuite. In altre parole, il processo di sostituzione, iniziato con
l’automazione industriale di molti decenni fa, rischia di completarsi, relegando
l’uomo a situazioni sporadiche, marginali, o comunque insufficienti per
sostenere un mercato del lavoro paragonabile all’attuale.
Non stiamo dicendo, ovviamente, che questo accadrà in tutti i contesti, in
tutti i comparti, per tutte le attività, né che questo accadrà in tempi rapidi o
lunghi. Non lo sappiamo, al momento. A noi pare, tuttavia, una direzione
possibile, forse persino probabile, in alcuni contesti. Se è così, allora il segnale
che cogliamo ci pare riguardi, per l’appunto, il rischio di perdita o di
diminuzione dell’individualità nel lavoro, della persona intesa come soggetto
unico e irripetibile, con implicazioni problematiche in termini di distacco e
separazione tra ciò che per il soggetto costituisce la propria identità personale
da un lato, e il proprio lavoro dall’altro. Si pensi a un medico che debba
rinunciare a esercitare la propria capacità di diagnosi perché un sistema di AI è
in grado di analizzare, in pochi istanti, relazioni complesse dai dati provenienti
dal proprio paziente, poi di incrociarli con enormi database di studi clinici e
infine che, sulla base di ciò, sia in grado designare un protocollo di cura assai
più efficace di ciò che il medico, pur assai competente, avrebbe potuto
identificare. Si pensi a un programmatore che, per risolvere problemi complessi
(e nuovi) di programmazione, deve competere con (oppure: è costretto a
utilizzare) una AI generativa che risolve tali problemi in istanti, anziché giorni o
settimane, senza errori e con superiore efficacia. Si pensi a un grafico, a un
musicista, a un progettista, a un dirigente, a un pilota di aereo, e ai rispettivi
compiti creativi, decisionali o di problem solving, e a come strumenti tecnici
avanzati specializzati possano facilmente superare, persino in creatività, le loro
capacità. Sono esempi non casuali, ma concernenti situazioni già in essere o
ampiamente avviate nella direzione indicata. In tutti questi e molti altri casi, è
difficile sostenere che la presenza dello “strumento per decidere e per creare”
non porti allo svuotamento dell’identità professionale del soggetto, non renda

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irrilevante la sua unicità, non metta a rischio la sua insostituibilità e poi, in

ultima istanza, non faccia diventare superfluo il lavoro stesso.
Crediamo che a fondamento irrinunciabile del senso soggettivo di
qualsiasi attività lavorativa (un senso che vada oltre la mera necessità di
remunerazione) e del rapporto tra lavoro e identità personale ci sia il desiderio di
unicità: il desiderio, e il bisogno, di vedere riconosciuta la propria individualità,
l’insostituibilità del proprio contributo personale. Un altro modo, del tutto
analogo, di porre la questione concerne il valore positivo della autenticità delle
persone al lavoro. È un tema già esplorato nella letteratura psicologica e
organizzativa sia in termini concettuali (Kernis, Goldman, 2006), sia per quanto
riguarda l’efficacia della leadership (Ilies et al., 2005), sia per quanto riguarda
aspetti più specifici quali la prestazione, la soddisfazione e altri esiti positivi
associati alla condizione di poter esprimere la propria personalità, la propria
individualità e di sentirsi, per l’appunto, autentici (Cable et al. 2013). Tecnologie
che sostituiscano, nel contesto lavorativo, la capacità di decidere e di creare di
fatto inibiscono, nei soggetti, l’espressione di sé stessi, riducono la possibilità di
sentirsi autentici e di percepire come valorizzata e riconosciuta la propria
unicità individuale.
In che modo il job crafting può essere utile per ragionare sulle
trasformazioni del lavoro indotte dall’evoluzione tecnologica che si profila
all’orizzonte? Approfondiremo la questione nel seguito del capitolo. Qui, come
nei paragrafi precedenti, forniamo un indizio: se è vero ciò che afferma il
direttore del World Economic Forum, Saadia Zahidi, sulla base di indagini a
larga scala, allora l’immane processo di riqualificazione delle persone
necessario nei prossimi anni richiederà alle imprese di personalizzare il
processo formativo, di affidarsi sempre meno a pratiche e valutazioni standard,
impersonali e formalizzate, e a investire invece nella selezione, formazione e
valorizzazione delle persone intese non come generiche e sostituibili “risorse
umane” ma come singoli individui. La ragione è semplice: se esiste uno spazio
per perpetuare il valore del lavoro umano in un contesto in cui le macchine
avanzano inesorabilmente nella pretesa della sua sostituzione, questo può

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essere trovato solo nella difesa, nella valorizzazione, e forse persino

nell’estensione di quanto resterà di unico e insostituibile del contributo
dell’uomo. Come fare ciò? Di certo non sarà possibile se la logica prevalente di
job design resterà l’attuale: logica che parte da presupposti contrari, cioè
dall’idea che il lavoro umano debba essere quanto più possibile eterodiretto e
standardizzato per poter essere efficace. La nostra ipotesi è che la letteratura sul
job crafting indica (o, per lo meno, ha la capacità di indicare) una direzione
opposta e che punta, invece, sull’idea di far emergere, anziché inibire, il valore
dell’unicità della persona. Se e laddove questo valore esiste, se è sviluppabile,
se è portato in superficie e potenziato anziché inibito, se è reso parte integrante
e fondativa della logica di organizzazione del lavoro anziché elemento da
ridurre ed evitare, allora le macchine “intelligenti” potrebbero non essere in
grado di sostituirlo.

Purpose, autonomia, unicità e job crafting

Nei paragrafi precedenti abbiamo individuato alcuni segnali di tendenze
rilevanti e crescenti nel mondo del lavoro, e abbiamo colto, in tali segnali, la
manifestazione di bisogni e desideri profondi delle persone al lavoro.
In primo luogo, le persone sono sempre più sensibili (o, più
probabilmente, lo sono sempre state, e le condizioni attuali consentono di
cogliere tale sensibilità con più chiarezza) a quanto il proprio lavoro
contribuisce alla costruzione di senso, di valore e di significato nella propria
vita, cioè di purpose. La disaffezione di molte persone per il lavoro, riscontrabile
in dati che testimoniano la crescente inquietudine e una crescente ricerca di
alternative, o persino l’abbandono, specialmente nelle generazioni più giovani,
riflette l’incapacità del lavoro tradizionale di soddisfare tale bisogno.
In secondo luogo, le persone desiderano autonomia, capacità di
autodeterminazione, perché traggono da ciò motivazione intrinseca, passione,
gratificazione, come è già stato ampiamente illustrato in decenni di studi sul
tema. Anche qui i dati e le dinamiche attuali sembrano confermare che il lavoro,
nelle sue forme attuali più diffuse, sempre meno è in grado di soddisfare questo

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desiderio: il recente spostamento massiccio verso forme di lavoro

giuridicamente indipendenti riflettono per l’appunto il tentativo di
riconquistare autodeterminazione, tentativo che quasi mai produce gli esiti
sperati ma, paradossalmente, porta all’inasprimento dell’eteronomia.
Infine, gli avanzamenti tecnologici recenti e, ancor più, quelli imminenti
minacciano le prerogative umane (la decisione, la creatività, l’intenzionalità)
che più direttamente sono associabili a un terzo bisogno fondamentale che le
persone cercano di soddisfare nel contesto lavorativo: l’espressione della
propria unicità, della propria individualità, l’identificazione con il proprio
lavoro, il sentirsi autentici e non sostituibili.
È bene notare che questi tre aspetti sono correlati, facce di uno stesso
fenomeno, pur diversi sul piano concettuale. È immaginabile, astrattamente, un
lavoro che offra un certo grado di autodeterminazione ma sia, al tempo stesso,
carente nel significato che ad esso il soggetto attribuisce e che non ne valorizzi
adeguatamente l’unicità individuale. E, analogamente, sono immaginabili
anche le altre combinazioni possibili in cui uno di questi aspetti è più presente e
gli altri due sono carenti. Ma, nella pratica, non è difficile intuire che si tratta di
aspetti che tendono spesso a essere fortemente associati, cioè ad alimentarsi o
inibirsi a vicenda.
È anche importante notare che la necessità di autodeterminazione occupa
una posizione preminente sul piano motivazionale. Non è una novità: la self-
determination theory (Deci, Ryan, 1985) e i tantissimi studi empirici che da essa
sono scaturiti lo ha chiarito da tempo. Proprio per il collegamento che, nella
pratica, si osserva tra i tre bisogni sopra citati, l’autodeterminazione nell’azione
di lavoro può essere letta come conditio sine qua non al fine di arrivare ad attività
lavorative dotate di significato e che valorizzino la persona: spesso, infatti, la
capacità di auto-determinazione si manifesta in azioni cui i soggetti
attribuiscono valore e significato, e attraverso le quali possono esprimere la
propria unicità. In linea di principio, infatti, può essere vero anche il caso
contrario, ma è certamente più problematico in termini pratici. Si può
immaginare, infatti, che attività lavorative altamente significative per il

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soggetto, o dove l’individualità abbia la potenzialità di essere valorizzata, lo

inducano a tentare di conquistare autonomia, anche se non prevista.
Nonostante la plausibilità teorica di queste circostanze, appare chiaro che la
capacità di autodeterminazione sembra avere un carattere generativo, cioè apra
un quadro di possibilità, di esplorazioni, di soddisfacimento di bisogni –
mentre, al contrario, la negazione dell’autodeterminazione, pur non escludendo
la possibilità per il soggetto di combattere e conquistare spazi di discrezionalità
e opportunità di autoregolazione, crea un contesto molto meno favorevole al
soddisfacimento dei bisogni di significato e di unicità.
Tutto questo ci riporta, ovviamente, al job crafting, cioè all’idea di soggetti
che, agendo in modo proattivo (tralasciando, per un attimo, l’insufficiente
precisione del concetto di proattività, che abbiamo già discusso) modificano il
proprio lavoro e lo personalizzano, se ne appropriano, contribuiscono alla
definizione della propria mansione. In altre parole, contribuiscono al proprio
job design in modi che aspirano, e a volte raggiungono, un superiore grado di
autodeterminazione. Se guardato da altra angolazione, il concetto di job crafting
non fa altro che descrivere la naturale inclinazione delle persone verso
l’autodeterminazione, verso un purpose più elevato e verso la affermazione della
propria unicità, cioè proprio quei desideri e quei segnali che cogliamo nelle
dinamiche lavorative attuali. Come abbiamo visto nei capitoli precedenti, il job
crafting è una circostanza che produce risultati utili e positivi non solo per i
soggetti ma anche per le organizzazioni. Ed è plausibile, peraltro, che tali
risultati positivi aumentino ulteriormente nel momento in cui il job crafting cessi
di essere comportamento nascosto, clandestino o al più tollerato, o comunque
ingabbiato in tradizionali logiche di organizzazione del lavoro post-fordiste, e
diventi comportamento facilitato e incoraggiato dalle scelte organizzative.
Se è vero che le persone desiderano significato (o meglio: purpose),
autonomia e unicità, e se è vero che vi sono tendenze (sociali, economiche e
tecnologiche) che minacciano di ridurre drasticamente la capacità del lavoro di
soddisfare questi bisogni essenziali, allora una ipotesi che vale la pena esplorare
è se un ripensamento dell’organizzazione del lavoro ispirato dalla letteratura e

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

dalle esperienze di job crafting possa produrre cambiamenti che contrastino, o

addirittura invertano, le suddette tendenze.

Il lavoro a un bivio
L’idea che il lavoro sia a un bivio è, palesemente, solo una metafora. In
realtà, non siamo di fronte a una semplice biforcazione, ma a un ventaglio di
possibilità, come è sempre nel caso dei fenomeni economici e sociali.
Continuando con la stessa metafora, si deve riconoscere la eterogeneità del
mondo del lavoro attuale: la strada della sua evoluzione è composita, si divide
in varie “corsie”, nelle quali le situazioni sono molto diverse. Vi sono, a un
estremo, corsie popolate tuttora da situazioni di taylorismo spinto, che sfiorano
lo schiavismo, specie (ma non solo) in paesi dove il diritto del lavoro è assente o
poco praticato, e vi sono, all’altro estremo, corsie del tutto diverse, di certo
meno affollate, caratterizzate da situazioni positive, dove il lavoro ha trovato un
felice equilibro tra obiettivi economici e valorizzazione delle persone; e, vi sono,
molte corsie intermedie, dove le situazioni presentano caratteristiche
eterogenee.
Se è importante riconoscere l’eterogeneità e la complessità del fenomeno,
a noi pare sia utile ragionare, pur in modo consapevolmente semplificato,
proprio in termini di bivio, o comunque di una probabile, ancorché non certa,
fase di transizione che il percorso evolutivo del lavoro potrebbe prendere in un
futuro non lontano, forse imminente. La situazione appare tale in ragione di
alcune dinamiche economiche e sociali che pongono sfide ed evocano possibili
trasformazioni di grande portata.
Ci riferiamo ai fenomeni descritti in questo capitolo, e anche ad altri che
abbiamo solo sfiorato: da un lato, l’estremizzazione dell’imperativo economico,
che sembra caratterizzare tutte le principali economie attuali, non solo
occidentali, e che spinge verso un rapido processo di finanziarizzazione, di
orientamento al brevissimo termine, di accumulazione polarizzata della
ricchezza e di crescente disuguaglianza sociale. Una situazione dove la qualità
del lavoro (cioè la valorizzazione della persona al lavoro) sembra essere

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

fortemente sacrificata (Salento, Masino, 2013). D’altro lato, si osservano processi

demografici e sociali che evidenziano come le più giovani generazioni di
lavoratori assumono atteggiamenti nuovi, esprimono bisogni almeno in parte
diversi rispetto alle generazioni precedenti, e agiscono al fine di cercare
equilibri (tra sé e lavoro, o tra vita e lavoro) che non trovano nei contesti
lavorativi tradizionali: si pensi alla diffusione del freelancing, o al cosiddetto
“nomadismo digitale” e a fenomeni associati come l’espansione delle
esperienze di co-working (Fortezza, 2022), o ancora al fenomeno del great
resignation. Infine, vi sono i più recenti sviluppi tecnologici, che sembrano poter
intaccare la concezione stessa del lavoro in modi mai sperimentati in
precedenza, riguardanti in particolare l’invasione di campo della tecnologia in
ambiti d’attività che, fino ad oggi, sono stati pienamente occupati dall’uomo.
Quale è, allora, questa biforcazione? In che senso il lavoro si trova a un
bivio? A noi pare che l’organizzazione del lavoro, intesa specificamente come
progettazione delle attività lavorative e come definizione del rapporto tra uomo
e lavoro, resterà ancora una questione centrale. E che, su questo, vi siano due
possibilità, due strade possibili.
Da un lato, c’è la possibilità che l’organizzazione del lavoro prenda la
direzione di un aumento significativo della eteronomia, cioè di un lavoro nei
quali i soggetti sono sempre più vincolati e impossibilitati dalle circostanze di
esprimere la propria capacità di giudizio, di auto-regolazione, di sviluppo e di
mobilitazione delle capacità. Il rapporto tra uomo e lavoro, in questo primo
scenario, diventa sempre più ancorato alla soddisfazione di bisogni tangibili;
sempre più dipendente da incentivi e motivazioni estrinseche; sempre più
governato da logiche esclusivamente economiche, di breve periodo,
utilitaristiche, dove l’uomo è “risorsa” nel senso svilente di strumento fungibile
e sostituibile. Non è difficile vedere le ragioni che possono portare al
diffondersi di questo scenario, anche perché si tratterebbe, in buona parte, di
una accelerazione di un percorso già in atto da molti decenni. Gli sviluppi
tecnologici recenti, come abbiamo già visto, sembrano poter allargare
ampiamente le possibilità di sostituzione dell’uomo, il che potrebbe creare forti

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

deficit occupazionali (riducendo così il potere negoziale delle persone nei

mercati del lavoro, con conseguente ulteriore deterioramento della qualità del
lavoro) e riduzione delle possibilità di espressione delle capacità umane di più
alto livello. A ciò si aggiunga che la ricerca di indipendenza, come abbiamo
notato, produce un paradosso, in quanto potrebbe rendere le persone, nei
mercati del lavoro di riferimento, non più forti ma più deboli, non più
autonome ma più vincolate a sistemi informatici che controllano, di fatto,
l’incontro tra domanda e offerta di lavoro. Infine, l’imperativo economico, che
va affermandosi sempre più come dogma pervasivo e indiscutibile, potrebbe
consentire in misura sempre minore deviazioni dalla modalità produttiva
dominante, e non consentire la compresenza di modi genuinamente diversi di
fare impresa, di produrre e, quindi, di organizzare il lavoro.
Come si vede, questo primo scenario richiede assai poca immaginazione.
Lo ribadiamo: si tratta di tendenze già in atto da tempo, pur considerando la
eterogeneità, che ancora esiste, ma che sembra via via ridursi.
D’altro lato, e con un maggiore sforzo di immaginazione, il bivio
potrebbe portarci in tutt’altra direzione. Si può pensare a uno scenario in cui il
lavoro va verso l’autonomia, nel senso proprio (Maggi, 2003/2016), cioè verso un
ampliamento delle possibilità e opportunità di auto-regolazione delle attività di
lavoro e di autodeterminazione delle persone. Un lavoro orientato quindi allo
sviluppo individuale e alla realizzazione delle aspirazioni personali, centrato su
processi motivazionali intrinseci, governato da un imperativo umano anziché
esclusivamente economico, da logiche di lungo periodo, per le quali l’uomo e il
suo flourishing, cioè il suo sviluppo complessivo sia individuale sia collettivo,
restano obiettivi e valori prioritari. Non è facile capire quali siano le dinamiche
e la ragioni che potrebbero rendere realistico uno scenario come questo, persino
se lo si pensa semplicemente come cambio di direzione anziché come punto di
arrivo. Il rischio è di proporre tesi che appaiono utopiche e ingenue. Proviamo
comunque a individuare alcune ragioni che renderebbero questo scenario forse
non probabile, ma per lo meno possibile.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

In primo luogo, c’è da considerare la possibilità che l’imperativo

economico spingerà le imprese a puntare sempre di più su innovazione e
creatività, nel momento in cui la competizione centrata sul costo (e, in
particolare, sul costo del lavoro) sarà sostanzialmente resa irrilevante a causa
della automazione pressoché completa dei processi lavorativi manuali o di
complessità intellettiva non elevata. Questa è una tendenza plausibile, che forse
appare già in atto in alcuni settori particolari e che potrebbe allargarsi
progressivamente a più mercati e comparti.
In secondo luogo, c’è anche da considerare la possibilità che la tecnologia
non sarà in grado (per lo meno entro un orizzonte temporale ragionevole) di
sostituire completamente la capacità creativa delle persone. Un conto è
affermare (come appare ormai certo) che la frontiera tra attività umana e attività
delle macchine si sposterà a favore di queste ultime anche in attività di natura
intellettiva; tutt’altra cosa è affermare che la capacità creativa nel senso più
genuino del termine, così come la capacità di comprensione delle relazioni
sociali, dei bisogni e delle sensibilità umane (per esempio nelle attività di
servizio) saranno ugualmente sostituite dalle macchine. Secondo alcuni
studiosi, questo non avverrà, per lo meno in tempi brevi24.
Se queste due ipotesi sono plausibili, allora diventa plausibile anche
affermare che resteranno spazi per la valorizzazione della persona al lavoro. Il
problema è capire quanto grandi e quanto diffusi potrebbero essere questi
spazi: si tratterebbe di casi particolari, di nicchie ristrette e riservate a pochi
fortunati e privilegiati, o invece potrebbe diffondersi un nuovo modo generale
di pensare al contributo umano nei contesti lavorativi? Per tentare una risposta,
tornare al job crafting può esserci utile.

24 Ad esempio, un interessante studio della Università di Oxford sul rapporto tra attività
artistiche e intelligenza artificiale conclude che il futuro riserva un rapporto di complementarità
tra artisti e macchine, e che la produzione artistica, pur servendosi in modo sempre più esteso
di strumenti intelligenti e, in certo senso, creativi, sarà comunque guidata da competenze e
capacità umane, ancorché trasformate nella direzione di una maggiore integrazione tra
competenze tecniche e artistiche (Ploin et al., 2022).

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Il job crafting come processo di riqualificazione delle persone

Abbiamo già evidenziato che nel recente rapporto Future of jobs 2023 del
World Economic Forum si sottolinea che il necessario e amplissimo processo di
riqualificazione delle persone, che gli esperti associano appunto agli sviluppi
tecnologici, dovrà essere in buona parte affidato alla volontà e capacità (o, forse,
alla necessità) delle imprese di valorizzare le capacità dei singoli, valutate e
sviluppate individualmente e sostanzialmente, anziché in modo standardizzato
e ancorato alle qualifiche formali. Un esperto della formazione professionale
come Jeff Maggioncalda (CEO di Coursera, una delle aziende di formazione
online più importanti al mondo), sostiene25 che nei prossimi cinque anni non
esisterà alcuna occupazione lavorativa che non sarà trasformata
significativamente dall’avanzamento tecnologico. Tuttavia, egli sostiene anche
che questo comporterà una focalizzazione della formazione non solo sulle
expertise tecniche, che è l’enfasi dominante di oggi, ma sempre di più su
capacità e caratteristiche individuali quali l’auto-efficacia, la capacità di
adattamento e di raggiungere obiettivi, la capacità di apprendimento, e un
insieme di altre cosiddette soft skill, espressione sempre più diffusa che indica,
per l’appunto, capacità individuali non facilmente codificabili, certificabili,
trasmissibili, riassumibili in un curriculum vitae, in credenziali formali, né
facilmente identificabili in metodi di selezione più sofisticati. In altre parole, le
imprese dovranno passare a una gestione delle persone che sia skill-based
(basata sulle capacità effettive) anziché basata sulle credenziali, cioè su mere
rappresentazioni di capacità. È, questo, un parere diffuso tra gli esperti di
formazione. Sul tema, una domanda cruciale è la seguente: come possono le
imprese valutare e sviluppare queste capacità, se non sono codificabili e
certificabili?
L’unica risposta possibile è che le capacità delle persone siano osservate,
valutate e, soprattutto, sviluppate e valorizzate dentro i processi di lavoro, cioè
nell’azione stessa, nello svolgimento delle attività. Occorre, in altre parole, che i

25 Il testo integrale dell’intervista è disponibile al seguente indirizzo web:

[Link]

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

talenti che le imprese cercano e di cui avranno sempre più bisogno (questo
nell’ipotesi che il secondo scenario che abbiamo sopra delineato abbia una
possibilità di realizzarsi) siano scovati e portati alla luce grazie alla capacità di
auto-determinazione delle persone stesse. L’autodeterminazione si manifesta
nel fatto che le persone mobilitano le proprie capacità, producono idee, trovano
soluzioni, cercando e accolgono nuove sfide, acquisiscono nuove risorse: in una
parola, portano alla luce le loro capacità uniche. Questo è precisamente ciò che
emerge dalla ricerca empirica sul job crafting. Grazie a una organizzazione del
lavoro che preveda esplicitamente la facilitazione della proattività (qui intesa,
rigorosamente, come autonomia o come ampia discrezionalità), dovrebbe essere
possibile fare emergere spontaneamente (per poi sviluppare sempre di più) le
capacità nascoste, le qualità strettamente individuali e personali, cioè proprio le
soft skill che, in un mondo intriso di intelligenza artificiale, potrebbero
rappresentare l’intelligenza umana davvero insostituibile. In altre parole: il job
crafting, inteso come base concettuale ed empirica per una esplicita e
consapevole politica non solo di organizzazione del lavoro, ma anche di
sviluppo, qualificazione e riqualificazione, e infine di valutazione delle persone,
potrebbe suggerire una sorta di principio fondativo, di nuova logica di
progettazione del lavoro e, di conseguenza, un diverso rapporto tra uomo e
lavoro. In questo scenario, la soddisfazione di quei desideri che abbiamo
segnalato in questo capitolo sarebbe notevolmente facilitata: il desiderio di
autonomia, di purpose, e di unicità. Laddove l’azione umana trova condizioni
che facilitano l’autodeterminazione vera (non l’autonomia sperata e non trovata
dei freelancers, o la discrezionalità concessa e delimitata del job design
tradizionale), essa si muove naturalmente verso la valorizzazione dell’unicità
degli individui e l’incremento del suo valore e significato percepito.
L’ipotesi su cui questo ragionamento si regge, naturalmente, è che ci sia
davvero un valore non emerso, nascosto tra le pieghe di processi lavorativi
eccessivamente eterodeterminati; l’ipotesi, in altre parole, è che esista
effettivamente, e continuerà ad esistere anche in un mondo ancor più
tecnologico, un valore unico, insostituibile dell’uomo da poter fare emergere

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

grazie a condizioni lavorative più chiaramente orientate alla

autodeterminazione. Se, invece, questo valore fosse illusorio, o molto limitato, o
se fosse circoscritto ad ambiti peculiari, o se infine le macchine potranno
sostituirci in tutto e per tutto, allora l’imperativo economico imporrà di
scegliere, in questo bivio che abbiamo di fronte, la prima direzione, la strada
della eteronomia e della marginalizzazione dell’uomo al lavoro, con
conseguenze non prevedibili.
Il ragionamento generale fin qui proposto può essere dettagliato
ulteriormente. Ci si può chiedere, infatti, quali sono i requisiti specifici che la
ricerca e le esperienze applicative sul job crafting devono soddisfare affinché
abbiano la possibilità di portare un contributo fattivo a una trasformazione del
lavoro nella seconda direzione che abbiamo indicato. Crediamo che si possano
identificare alcune sfide future, che la letteratura del job crafting necessita di
affrontare al fine di poter esercitare una influenza che oltrepassi i confini
accademici, per diventare la base, o almeno una delle basi, per una
trasformazione significativa del modo di pensare al lavoro. Di questo ci
occuperemo nel capitolo conclusivo.

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

Una agenda per il futuro del job crafting

Il job crafting a un bivio

Così come abbiamo sostenuto che il lavoro si trova in una fase di
transizione, e che questa transizione potrebbe condurre a due scenari futuri
assai diversi, qualcosa di analogo si può sostenere per il job crafting. Anche
questa letteratura, a nostro parere, si trova di fronte a un bivio. Le due
possibilità sono abbastanza chiare.
Una prima strada è sostanzialmente in continuità con la situazione
attuale. Si può prefigurare, infatti, che gli studi sul job crafting proseguano nel
percorso già tracciato: l’ulteriore affinamento concettuale, l’accumulazione
ulteriore di dati empirici tramite studi per lo più osservazionali, pur con una
presenza interessante ma minoritaria di ricerche-intervento. In questo primo
scenario, il job crafting resterebbe un ambito di studio che propone, nel migliore
dei casi, una mitigazione delle logiche di progettazione del lavoro tradizionali:
visto che quest’ultime sono sbilanciate verso l’eteronomia, l’imposizione top-
down e la standardizzazione, la ricerca sul job crafting potrebbe continuare a
suggerire, probabilmente poco ascoltata, i vantaggi (per gli individui e per le
organizzazioni) di un orientamento all’organizzazione del lavoro più aperto
alla proattività e alla personalizzazione, ma senza, di fatto, proporsi come vera
e propria alternativa strutturata e sistematica.
C’è, tuttavia, una seconda strada, molto più promettente, specialmente
alla luce delle sfide che il mondo del lavoro si appresta a vivere negli anni a
venire e che abbiamo descritto in questo libro. In questo secondo scenario, il job
crafting cesserebbe di essere un fenomeno principalmente osservazionale e si
proporrebbe come base concettuale ed empirica per una nuova logica
strutturata di organizzazione del lavoro. Una logica che, anzitutto, non sarebbe
integrativa o complementare al job design tradizionale ma vi si contrapporrebbe.
In questo nuovo percorso, la letteratura sul job crafting potrebbe indicare una

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

direzione di trasformazione non solo dell’organizzazione del lavoro, ma anche

dei processi di formazione, sviluppo, valorizzazione e valutazione delle
persone al lavoro, cioè le attività più nobili e interessanti della cosiddetta
“gestione delle risorse umane”. Ciò, evidentemente, amplierebbe molto le
prospettive di questa letteratura. È una strada assai più ambiziosa, per questo
più difficile, forse persino utopistica a meno che non siano affrontate, con
successo, sfide concettuali ed empiriche significative che, pur non rinnegando
in alcun modo gli sforzi e i risultati di ricerca finora ottenuti, ne arricchirebbero
notevolmente la portata.
In questo capitolo proponiamo quindi una sorta di agenda, sintetica e
articolata in punti specifici, che identifica le sfide necessarie per imboccare
questa seconda direzione, e che tenta, così facendo, di comporre un percorso
organico. Come si vedrà, si tratta di argomenti che riguardano sia l’ambito
concettuale, sia l’ambito metodologico e applicativo. Siamo consapevoli che si
tratti di una proposta la cui probabilità di realizzazione è bassa. Conosciamo le
difficoltà, riguardanti anche (ma non solo) le complessità implicite in un vero e
proprio programma di ricerca organico che coinvolga, esplicitamente o meno,
una moltitudine di studiosi con obiettivi e interessi legittimamente diversi.
Nonostante ciò, pensiamo che almeno uno stimolo in questa direzione possa
essere utile, nell’auspicio che qualche studioso, o anche qualche impresa, possa
ricavarne ispirazione.

La prima sfida: precisare il rapporto tra comportamenti proattivi di job

crafting e regolazione delle attività di lavoro
La prima sfida che proponiamo è puramente concettuale. Lo abbiamo già
accennato nei capitoli precedenti: la letteratura sul job crafting non si è
preoccupata, ad oggi, di definire in modo sufficientemente preciso e
circostanziato cosa intende per azioni e comportamenti proattivi. Come
abbiamo visto, il concetto di job crafting nasce nel più ampio alveo della
letteratura funzionalista sulla proattività al lavoro, e la sua capacità
interpretativa riflette tale origine. L’identificazione di comportamenti proattivi

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

che rientrano nel perimetro del job crafting è dunque centrale, ma la definizione
utilizzata rimanda semplicemente a circostanze in cui le trasformazioni del
lavoro sono poste in essere per iniziativa dei soggetti, senza ulteriori
specificazioni. Il perimetro definitorio è sufficientemente ampio da consentire
l’inclusione di una grande varietà di situazioni diverse, e ciò costituisce un
punto di forza da salvaguardare. Ma questo dovrebbe essere inteso come punto
di partenza definitorio, non come punto di arrivo. Occorre maggiore specificità
e, soprattutto, occorre una concettualizzazione che consenta l’interpretazione
della irriducibile varietà e unicità dell’azione umana.
Non inganni il fatto che i comportamenti di job crafting sono definiti in
modo più specifico e preciso in rapporto all’intenzione che il soggetto esprime.
Per esempio, nel JDR model, si distinguono comportamenti orientati ad
aumentare risorse, o ad aumentare le attività sfidanti, o a ridurre le attività
ostacolanti. Questa specificità riguardante le intenzioni dei soggetti è utile;
tuttavia, se ci si ferma a ciò, sfugge totalmente una dimensione concettuale che
appare cruciale, anche alla luce delle altre sfide che proporremo nel prosieguo
del capitolo: si tratta del rapporto tra azione lavorativa proattiva e regolazione
del lavoro, e ancora più specificamente la possibilità di connotare azioni
proattive di job crafting in rapporto alla regolazione del lavoro. Vi possono
essere situazioni totalmente differenti che la concettualizzazione attuale, basata
su una epistemologia funzionalista, non consente di distinguere.
A un estremo, vi possono essere azioni che, pur apparendo proattive
(cioè svolte per iniziativa del soggetto, secondo l’apparato definitorio attuale) si
inseriscono in un quadro di regolazione eteronoma, cioè possono essere azioni
che non cambiano la regolazione del lavoro nel contesto di riferimento ma che,
al contrario, possono essere attese o persino richieste dall’organizzazione. Come
abbiamo già sostenuto nella parte iniziale di questo testo, occorre una diversa
scelta epistemologica. La teoria dell’agire organizzativo proposta da Maggi
(2003/2016) chiarisce che questi casi non riguardano l’autonomia affermata ma
sono mere espressione di discrezionalità, cioè azioni che il soggetto può svolgere,
discrezionalmente appunto, all’interno di un perimetro di regolazione del

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

lavoro che, rispetto al soggetto, è eteronomo, cioè non auto-determinato. Ed è

bene notare che i margini di discrezionalità (in questo caso concessi, termine che
sottolinea per l’appunto la natura comunque eteronoma dell’azione) possono
essere più o meno ampi.
Gli esempi possibili sono illimitati. Si pensi al caso di un supervisore che
chieda espressamente a un collaboratore di risolvere un problema, definendo al
contempo una scadenza e un limite di risorse che quest’ultimo ha facoltà di
utilizzare; e si immagini che, entro questi limiti di tempo e di risorse, gli venga
chiesto di agire “di propria iniziativa”. In questo caso il collaboratore godrebbe
di un certo margine di discrezionalità (più o meno ampio a seconda di quali
sono i limiti definiti dal supervisore), ma il quadro regolativo entro il quale egli
potrebbe muoversi sarebbe predefinito, precisamente delimitato da una fonte di
regolazione esterna (il supervisore), dunque eteronomo. E tanto più l’ampiezza
della discrezionalità diminuisce, tanto più il senso della capacità del
collaboratore di agire in modo proattivo evapora, fino a perdere di significato
sostanziale in casi in cui la discrezionalità si riduca ai minimi termini. Ebbene,
la concettualizzazione sul job crafting non consente di distinguere tra situazioni
di ampia discrezionalità e situazioni di bassa discrezionalità. Se ci si limita a
dire che l’azione proattiva di job crafting implica un comportamento di
personalizzazione del proprio lavoro che avviene “di propria iniziativa”, non
c’è modo di distinguere situazioni che, per l’appunto, possono essere assai
diverse e avere implicazioni altrettanto diverse, sia per il soggetto, sia per
l’organizzazione, sia, come vedremo tra breve, per l’attività di coordinamento
dei dirigenti e dei supervisori.
All’altro estremo, tuttavia, vi possono essere azioni proattive che
costituiscono affermazioni genuine di autonomia, ovvero affermazioni di
capacità e di volontà di auto-regolazione della propria azione. Sono casi in cui
l’azione del soggetto non si muove entro un perimetro predefinito o atteso,
ampio o ristretto che sia, ma è una azione che si esprime nell’ambito di una
regolazione auto-determinata, che quindi definisce e segue proprie regole, e che
dunque è genuinamente autonoma nel senso proprio del termine. Anche in

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

questo caso si potrebbero distinguere situazioni diverse: circostanze in cui

l’autoregolazione tende a occupare spazi non già regolati, cioè che non
collidono con altre regolazioni previe, oppure circostanze in cui l’azione
regolativa del soggetto contraddice, nega o comunque si pone in opposizione a
regole già presenti - per esempio procedure, mansionari, richieste esplicite o
implicite da parte della gerarchia aziendale, e così via.
Anche qui gli esempi possibili sono illimitati. Si pensi a un soggetto che
decida di non seguire le indicazioni del proprio supervisore circa lo
svolgimento di una certa attività (per molte ragioni plausibili: ad esempio,
perché ritiene tali indicazioni inefficaci) e scelga invece di regolare la propria
azione in modo auto-determinato, in base alla propria esperienza, capacità di
giudizio e preferenze. Oppure, si pensi a un soggetto che, in risposta alle
esigenze di un certo cliente, decida di non seguire una procedura predefinita
dall’organizzazione, ma di creare una soluzione ad hoc per quel cliente, ad
esempio perché ritiene che le procedure disponibili non produrrebbero nel
cliente un grado di soddisfazione sufficiente. In tutti questi casi non siamo in
presenza di mera discrezionalità, cioè di azione che, pur proattiva, si muove
entro un ambito chiaramente etero-definito, ma si tratta di azione che afferma
una propria regolazione del lavoro, dunque una azione autonoma, che esula
dalle aspettative organizzative, esplicite o implicite, formali o informali che
siano. Anche in questo caso, l’attuale concettualizzazione sul job crafting non
consente di distinguere comportamenti di job crafting eteronomi da
comportamenti autonomi e, ciò appare un limite euristico significativo,
specialmente se l’aspirazione è applicativa e non meramente (e genericamente)
osservazionale.
La questione è importante anche perché nei due casi cambia
sostanzialmente il rapporto esistente tra il soggetto focale (il job crafter) e altri
soggetti con cui egli interagisce: il leader o il supervisore, ma anche colleghi e
altri che, in vari modi, possono essere influenzati dal comportamento del
soggetto stesso. Il rapporto si trasforma perché, a seconda che si tratti di
esercizio di discrezionalità o di affermazione di autonomia, cambia la capacità

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di influenza del soggetto nella regolazione del contesto organizzativo (per

esempio, in rapporto ad altre attività e altri processi di lavoro).
Tutto questo ci fa intuire che le implicazioni applicative riguardanti la
regolazione organizzativa complessiva possono cambiare radicalmente a
seconda che si prospettino comportamenti proattivi (di job crafting) meramente
discrezionali, oppure comportamenti proattivi che affermano autonomia e
dunque producono una nuova regolazione del lavoro, specialmente in
situazioni in cui la regolazione autonoma si oppone alla regolazione
organizzativa vigente o alle aspettative della gerarchia aziendale.
Dunque, la sfida che proponiamo è la seguente: la letteratura sul job
crafting deve attrezzarsi concettualmente per precisare il rapporto tra azioni e
comportamenti di job crafting e regolazione organizzativa. Ed è plausibile che
ciò possa avvenire solo attraverso un mutamento epistemologico.

La seconda sfida: ridefinire il job crafting come base concettuale per una
nuova politica di sviluppo delle persone
Questo argomento è già stato accennato sia nel capitolo precedente, sia
nell’introduzione a questo capitolo. Non è una menzione casuale, perché pare
una sfida molto ampia, difficile e, al tempo stesso, promettente. L’idea è
semplice: i risultati empirici degli studi sul job crafting suggeriscono,
direttamente o indirettamente, che l’azione proattiva di job crafting induce,
genera, facilita, o comunque è associata a processi di sviluppo delle persone
(nel senso più lato: apprendimento, motivazione, identificazione, engagement,
ecc.) e, plausibilmente, anche a processi di scoperta di capacità, di interessi e
motivazioni che i soggetti non pensavano di possedere o di poter innescare (si
pensi, per esempio, ai comportamenti di job crafting orientati all’aumento delle
risorse o delle attività sfidanti). Il job crafting, in questo senso, è concepibile
anche come un possibile processo di esplorazione, sperimentazione e scoperta
finalizzato a portare alla luce qualità e valori individuali che, altrimenti,
resterebbero celati. Sotto questa luce, il job crafting potrebbe essere considerato

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non solo una alternativa al job design tradizionale, ma un nuovo modo di

pensare alla formazione e alla valorizzazione delle persone.
Il punto cruciale è l’enfasi sulla auto-determinazione delle persone
(laddove la proattività coincida, come abbiamo precisato, con processi
genuinamente autonomi o, come minimo, ampiamente discrezionali), poiché
ciò porterebbe una vera novità rispetto alle più consuete politiche di formazione
e sviluppo del personale: è l’auto-determinazione, infatti, che consente di porre
al centro l’unicità dell’individuo, e di fare in modo che il processo formativo e
di sviluppo segua un tracciato personalizzato a cui il soggetto attribuisca
significato e rilevanza.
Tutto ciò appare ancora più promettente in un contesto economico e
sociale in cui le persone cercano significato e purpose nel lavoro, desiderano
auto-determinazione, e in cui la tecnologia tende a sostituire il contributo
umano: in altre parole, un contesto in cui diventa necessario uno sforzo
organizzativo più raffinato, più di dettaglio, allo scopo di scovare dove e come
poter valorizzare al meglio le persone, facendo particolarmente leva sulla loro
unicità.
Sinora la letteratura sul job crafting sfiora solo occasionalmente questi
temi, e solo in relazione a specifici studi che mettono in relazione i
comportamenti di job crafting con alcuni elementi contestuali riguardanti
l’apprendimento o, ancora più raramente, le politiche e i sistemi di gestione
delle persone. Non ci pare esista uno sforzo consistente e specifico in questa
direzione, né concettuale, né empirico. Non c’è, in altre parole, una proposta
sistematizzata che guardi al job crafting come base concettuale ed empirica per
una proposta innovativa sulla formazione, lo sviluppo e la valutazione delle
persone. Questa ci pare una sfida tanto imponente quanto importante.

La terza sfida: esplicitare i vantaggi organizzativi e creare una narrazione

attrattiva per le imprese
Se la letteratura sul job crafting aspira a promuovere una logica di
organizzazione del lavoro e di gestione delle persone che sia non solo

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innovativa, ma anche ricevibile dalle imprese, deve fare uno sforzo pragmatico
per evidenziare non solo i vantaggi per gli individui, che già si evincono con
sufficiente chiarezza nella letteratura empirica disponibile, ma anche i vantaggi
per le imprese, questione che invece è stata solo sfiorata. Occorre percorrere
alcune direzioni di ricerca specifiche.
Da un lato, è necessario chiarire meglio gli effetti dei comportamenti di
job crafting sulle performance di gruppo, di unità, o comunque su metriche
prestazionali che tengano conto delle interdipendenze tra i vari soggetti nel
contesto organizzativo. Le evidenze empiriche attuali suggeriscono che tali
effetti sono positivi, ma si tratta di evidenze insufficienti, troppo eterogenee, o
di mere speculazioni, ancorché plausibili e ragionevoli, basate su dati
prestazionali dei singoli individui. Occorre invece uno sforzo di ricerca
specifico e sistematico, orientato non solo al breve periodo ma anche al lungo
periodo. Crediamo che, in particolare, servano studi che considerino la
specificità di ogni contesto. Per questo, gli studi qualitativi sembrano meglio
attrezzati a evidenziare dinamiche che evolvono nel tempo e l’importanza della
specificità di ogni contesto organizzativo. Gli studi quantitativi, al contrario,
sembrano più adatti a evidenziare risultati prestazionali ben circoscritti, di
breve periodo e omogenei tra i vari contesti. Entrambe le modalità sono utili a
sviluppare conoscenza più precisa sul rapporto tra job crafting e prestazioni
organizzative.
In secondo luogo, è necessario chiarire, per quanto possibile, la
dimensione economica dell’investimento necessario per attivare programmi di
job crafting, per esempio gli investimenti in formazione, peraltro non solo rivolta
ai soggetti al lavoro ma anche ai dirigenti e supervisori. Occorre anche una
valutazione analoga riguardante la necessità di sostenere le incertezze della
sperimentazione, cioè i costi necessari ad affrontare periodi di prova, peraltro
inevitabili in qualsiasi processo innovativo. Tutto questo implica, per l’impresa,
un ragionamento sul rapporto tra investimenti e risultati orientato al medio-
lungo termine. Infine, servirebbe anche un chiarimento sulla dimensione
economica degli esiti positivi in termini di performance, individuale e collettiva.

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È bene chiarire un punto: non pensiamo che sia possibile, in realtà,

arrivare a valutazioni economiche precise. Pensiamo che il grado di accuratezza
non possa che essere, nel migliore dei casi, approssimativo. Gli
approfondimenti che proponiamo su costi e investimenti hanno altre ragioni,
riconducibili alla necessità di creare una narrazione, una retorica che riesca a
giustificare, in un linguaggio facilmente comprensibile e accettabile dalle
imprese, l’avvio di sperimentazioni di job crafting. Siamo infatti convinti che,
nella grande maggioranza dei casi, una volta che le sperimentazioni sono
avviate, i vantaggi intangibili (che poi diventano assai tangibili, nel lungo
periodo) risultano talmente evidenti e convincenti da rendere difficile il voler (o
il poter) tornare indietro. Il problema è convincere l’impresa a fare il primo
passo: ad avviare, cioè, una sperimentazione seria, strutturata, sistematica, non
marginale, e con investimenti (di tempo, persone e risorse) sufficienti.
Quest’opera di convincimento diventa più solida se accompagnata da dati che
mostrino la sostenibilità e la convenienza economica di un processo
genuinamente innovativo sull’organizzazione del lavoro e la gestione delle
persone, dunque una stima, ancorché approssimativa, degli investimenti e dei
ritorni economici.
Esiste già, in effetti, un esempio di questo tipo. In uno studio recente
(Oprea et al., 2019), gli autori propongono un tentativo di quantificare l’utilità
economica di quattordici ricerche-intervento di job crafting nel settore della
sanità. I risultati indicano benefici tangibili significativi sia in termini di valore
economico dei risultati lavorativi attribuibili all’incremento dei comportamenti
di job crafting, sia in termini di aumento percentuale delle prestazioni ottenute,
sia in termini di riduzione del costo del lavoro. È l’unico esempio di nostra
conoscenza, e i risultati non sono in alcun modo generalizzabili, ma serve a
indicare il tipo di sforzo di ricerca che sarebbe utile per promuovere una
narrazione sul job crafting che aumenti la disponibilità delle imprese ad avviare
percorsi sperimentali significativi.

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La quarta sfida: sistematizzare i protocolli applicativi

La quarta sfida ci riporta alle ricerche-intervento, agli importanti stimoli
che esse propongono e, al tempo stesso, ai limiti da superare. Come abbiamo
visto, la quantità di ricerche-intervento sul job crafting è ancora limitata a poche
decine di studi e, questione ancora più importante, i protocolli utilizzati sono
variegati e non sempre ben specificati. La diffusione applicativa del job crafting,
sia come nuova logica di organizzazione del lavoro, sia come base concettuale
per nuove pratiche di sviluppo e gestione delle persone, dipende fortemente
dalla capacità della letteratura di proporre protocolli applicativi che abbiano
una serie di caratteristiche che sinora mancano o sono insufficienti.
La prima caratteristica necessaria è che i protocolli applicativi si
unifichino, per quanto possibile, o per lo meno si coagulino in un ventaglio
limitato di possibilità ben strutturate e definite, in modo che gli esiti delle varie
ricerche-interventi siano resi confrontabili. Servirebbe almeno uno sforzo di
specificazione di dettaglio dei protocolli, il che consentirebbe di animare una
discussione più fruttuosa sull’efficacia comparata delle varie metodologie
nell’orientare gli esiti delle sperimentazioni.
Una seconda caratteristica, forse ancora più importante, è che i protocolli
restino coerenti con i principi fondativi e irrinunciabili del job crafting. Ci
riferiamo, per esempio, alla distinzione, già evidenziata, tra protocolli che
prevedono una definizione genuinamente auto-determinata degli obiettivi
individuali, e protocolli che invece prevedono una modalità combined, cioè
obiettivi individuali di job crafting dove, tuttavia, è prevista l’influenza, voluta
ed esplicita, da parte della gerarchia aziendale. Questo è un esempio di
protocollo che rischia di compromettere seriamente la novità del job crafting
rispetto a logiche tradizionali di job design. Precisiamo: non si può escludere che
qualche forma di interazione tra soggetti e organizzazione sia necessaria, al fine
di rendere il job crafting al tempo stesso soddisfacente e produttivo per i
soggetti, e utile per l’organizzazione. Tuttavia, in questo caso lo slittamento da
una esperienza genuinamente positiva a una che, di fatto, neghi totalmente i
principi del job crafting può risultare da differenze applicative anche piccole ma,

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di fatto, molto influenti. Questo riporta alla necessità di specificare nel dettaglio
i protocolli usati, specialmente per quanto riguarda il rapporto che, nella
sperimentazione, si sviluppa tra i vari soggetti protagonisti e i supervisori, i
dirigenti e le altre fonti di regolazione organizzativa. E riporta alla necessità di
distinguere tra azioni di job crafting autonome e azioni discrezionali. Se i
protocolli, di fatto, promuovessero un job crafting connotato da azioni
meramente e limitatamente discrezionali, la novità rispetto al job design
tradizionale si vanificherebbe e, con ogni probabilità, si vanificherebbero anche
tutti i vantaggi che la ricerca empirica osservazionale ha portato alla luce in
questi vent’anni di studi.
La terza caratteristica mancante, o insufficiente, e invece rilevante,
sembra contraddire la prima sopra delineata, ma si tratta di una contraddizione
solo apparente. Occorre che i protocolli non solo siano esplicitati e omogenei,
ma occorre anche che lascino spazio alla possibilità di contestualizzazione. Ogni
contesto di lavoro è diverso per una moltitudine di aspetti; ogni organizzazione
ha propri obiettivi, cultura, norme, tradizioni, modalità di lavoro. I soggetti
sono unici e diversi. Sarebbe impensabile che le differenze contestuali non
abbiano una certa rilevanza nell’orientare le scelte metodologiche e applicative.
Non immaginiamo, quindi, protocolli che prescindono dalla realtà contestuale,
tutt’altro. Occorre invece che le esperienze applicative siano in grado di
soddisfare entrambe le esigenze: da un lato, l’esigenza di una base
metodologica quanto più possibile consolidata e omogenea, soprattutto per
quanto riguarda i principi applicativi generali e poi, con più precisione, le
tecniche formative, le modalità di sperimentazione, di monitoraggio, di
valutazione; d’altro lato, l’esigenza di mantenere lo spazio sufficiente per
variazioni che, tuttavia, siano chiaramente esplicitate e giustificate in relazione
a particolari caratteristiche del contesto in cui avviene la sperimentazione. In
altre parole, occorre che vi sia una struttura metodologica comune, e che le
variazioni non siano oscure, opache o ingiustificate, ma siano esplicite e
chiaramente motivate dalla specificità contestuale, in modo che gli esiti delle

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sperimentazioni siano più facilmente comprensibili e interpretabili in rapporto

a tali variazioni.
Non siamo i primi a indicare una evoluzione dei protocolli nelle
direzioni sopra indicate. Ad esempio, Mukherjee e Dhar (2022), propongono
una lista di raccomandazioni metodologiche per le ricerche-intervento sul job
crafting sostanzialmente allineate a quanto suggeriamo in questa sede, e
scendono in dettagli ulteriori per quanto riguarda, per esempio, l’utilizzo più
rigoroso di gruppi di controllo e l’estensione temporale degli studi. È anche
interessante notare che gli stessi autori propongono, sulla stessa falsariga, un
ampliamento della varietà degli esiti osservati. Suggeriscono, ad esempio, una
maggiore attenzione a implicazioni delle sperimentazioni sul job crafting
concernenti la creatività e l’innovazione, la capacità di sostenere il cambiamento
organizzativo, la costruzione delle carriere individuali, la capacità di produrre
esiti positivi in termini di servizio ai clienti e persino esiti negativi, quali la
possibilità di osservare comportamenti devianti (Mukherjee, Dhar, 2022).
Concordiamo pienamente con queste indicazioni, che ci sembrano in linea con
la seconda sfida che abbiamo delineato, cioè l’obiettivo di pensare al job crafting
non solo come nuova logica di organizzazione del lavoro, ma come nuova
logica di gestione delle persone.

La quinta sfida: studiare in che modo deve cambiare il compito di dirigenti e

supervisori
In tutti i casi in cui vi è un cambiamento significativo nella logica di
organizzazione del lavoro, è necessario un ripensamento delle figure di
coordinamento, in particolare di supervisori e dirigenti di ogni livello. Questo è
particolarmente vero quando la logica di organizzazione del lavoro prevede
una trasformazione significativa del grado di discrezionalità e/o di capacità di
autodeterminazione dei soggetti: non c’è compatibilità tra una leadership
specificamente concepita e agita come fonte di regolazione eteronoma per i
soggetti al lavoro, come è spesso il caso nei contesti d’impresa più diffusi, e
l’adozione di significativi margini di auto-determinazione del lavoro. In altre

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parole, un ripensamento del lavoro nella direzione del job crafting non può
essere concretamente praticato e applicato senza un parallelo ripensamento del
senso e dei contenuti della gestione e della leadership.
Sul tema della leadership, l’attuale letteratura empirica sul job crafting già
offre diversi riferimenti utili, che abbiamo già evidenziato nei capitoli
precedenti. In sintesi, si mostra che diversi stili di leadership costituiscono, per i
soggetti, elementi di contesto che possono facilitare o ostacolare i
comportamenti di job crafting, a seconda delle caratteristiche specifiche dei vari
stili utilizzati. È un ambito di ricerca utile, perché mette in evidenza la forte
rilevanza del rapporto tra leader e collaboratori nel creare, per l’appunto,
condizioni più o meno favorevoli al job crafting. Tuttavia, vi è un limite
significativo in questo modo di affrontare la questione, specialmente se si
immagina che il job crafting possa diventare la base per una esplicita politica di
organizzazione del lavoro e gestione delle persone. Il problema è che in tutti
questi studi il rapporto tra leadership e job crafting è studiato come fenomeno per
lo più statico ed esterno, cioè come se la leadership fosse un mero elemento di
contesto, un fattore esogeno che influenza la maggiore o minore propensione
dei soggetti a intraprendere comportamenti di job crafting.
Inoltre, questi studi non pongono la questione della trasformazione della
leadership in seguito all’adozione di logiche di job crafting: in altre parole, la
leadership è trattata come variabile indipendente, e i comportamenti di job
crafting come variabile dipendente. Non sorprende, infatti, che le evidenze
disponibili mostrano che quando il leader si comporta come fonte di regolazione
eteronoma del lavoro dei collaboratori, i comportamenti di job crafting sono
meno frequenti e significativi, e il contrario avviene quando la leadership assume
connotati opposti (per esempio di supporto conoscitivo, emotivo, di feedback, di
partecipazione alle decisioni, ecc).
Si tratta di risultati utili, perché indicano la direzione di trasformazione
della leadership necessaria qualora si voglia adottare in modo esplicito il job
crafting come nuova logica di organizzazione del lavoro. Tuttavia, serve di più.
Servono sperimentazioni in cui leadership e job crafting non siano trattati come

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variabili separate, l’una antecedente ed esogena all’altra, ma dove

l’organizzazione del lavoro complessiva, cioè l’insieme dei compiti esecutivi e
dei compiti di coordinamento e controllo, costituisca l’oggetto della riflessione e
della sperimentazione. Arriviamo ad affermare che, se è vero che una svolta
verso l’auto-determinazione dell’azione di lavoro può produrre vantaggi ad
ampio raggio, per i soggetti e per l’organizzazione, allora è la leadership che
deve essere trasformata in funzione di questa nuova logica – in un certo senso, è
la leadership che dovrebbe diventare variabile dipendente.
Tutto questo è certamente semplice da sostenere sul piano astratto, ma
molto più difficile da realizzare sul piano concreto: con ogni probabilità, in
molti contesti sarebbe necessario trasformare radicalmente la cultura
organizzativa, superare resistenze al cambiamento, attivare processi di
riqualificazione per i leader e i supervisori, e molto altro. La ricerca sul job
crafting non offre, sinora, materiali sufficienti sul tema. Eppure appare una sfida
cruciale, particolarmente sul piano applicativo: se i protocolli delle ricerche-
intervento non prevedono azioni di trasformazione della leadership in modo da
renderla adatta a una organizzazione del lavoro che valorizza la proattività
delle persone, continuando invece a trattarla come costante esogena e
immutabile, il potenziale trasformativo del job crafting rischia di restare
soffocato, o comunque circoscritto a quel poco che lo status quo organizzativo
consente ai margini.
Vi sono tuttavia spunti utili: vi sono altre letterature che, ad esempio, pur
affrontando la questione su altre basi concettuali, evocano trasformazioni
analoghe. Si pensi, per esempio, agli studi che esplorano il ruolo della leadership
in contesti caratterizzati da elevata capacità innovativa e creativa (Hill et al.,
2014), oppure gli studi e le esperienze su contesti di lavoro in cui sono applicati
i principi del ROWE (results only work environment, cioè ambiente di lavoro
basato esclusivamente sui risultati) (Thompson, Ressler, 2013), oppure ancora le
logiche di organizzazione del lavoro cosiddette olocratiche (Schell, Bischoff,
2021). Si tratta di concetti interessanti e di esperienze concrete (per esempio, il
noto caso di Best Buy, per quanto riguarda il sistema ROWE, e l’ancor più noto

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caso di Zappos, per quanto riguarda l’organizzazione olocratica), che tuttavia

non forniscono le basi concettuali né le ampie evidenze empiriche che la
letteratura sul job crafting può vantare, e che tuttavia offrono spunti utili
particolarmente per quanto riguarda la riflessione sul rapporto tra lavoro auto-
determinato e il ruolo della leadership. In assenza di una seria riflessione –
teorica e applicativa – su questo tema, è improbabile che il job crafting, inteso
come potenziale nuova logica di organizzazione del lavoro e di sviluppo delle
persone, possa fare breccia nelle politiche e nelle pratiche delle imprese,
particolarmente in situazioni – e sono la maggioranza – in cui la leadership
costituisce, di fatto, a volte inconsapevolmente, più un fattore di inerzia che un
motore del cambiamento.

Conclusioni
Con questo libro abbiamo cercato di porre in evidenza la possibilità che
vi siano grandi e rapide trasformazioni già in atto nel mondo del lavoro. La
direzione del cambiamento non è ancora chiara, ma è plausibile che si chiarirà
in tempi non lunghi. Vi sono alcune possibilità, e a noi pare che le strade
plausibili siano radicalmente diverse.
In un caso, potremmo ritrovarci in un percorso dove il lavoro è sempre
più marginalizzato, in particolare da nuove tecnologie invasive e comunque
irrinunciabili, e da un imperativo economico che ne obbliga, di fatto, l’adozione.
Le conseguenze potrebbero essere assai negative, sia al livello collettivo (per
esempio, in termini di sostenibilità occupazionale), sia al livello personale (per
esempio, in termini di perdita di autonomia, significato, individualità).
In un altro caso, potremmo imboccare una strada che recupera la
centralità dell’uomo per la produzione di valore nei processi di lavoro, anche a
fronte di tecnologie invasive che, inevitabilmente, occuperanno uno spazio di
attività maggiore ma che potrebbero non riuscire a completare il processo di
sostituzione che Henry Ford, probabilmente, sognava. Per fare ciò, tuttavia,
servono nuove logiche di organizzazione del lavoro e di gestione delle persone

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DOMENICO BERDICCHIA, GIOVANNI MASINO, LA SFIDA DEL JOB CRAFTING

che consentano di scovare e fare emergere il valore del contributo umano.

Occorre quindi cambiare il lavoro, e cambiare il rapporto tra uomo e lavoro.
Se si conviene che questa seconda direzione sia più desiderabile, occorre
allora chiedersi quali idee, quali dati, quali metodi possano indurre a tentare di
imboccarla, o per lo meno di sperimentarla. Abbiamo sostenuto che il job
crafting offre alcune idee, molti dati e alcuni metodi che indicano questa
direzione. Lo abbiamo detto all’inizio e lo ribadiamo: non c’è nulla di
radicalmente nuovo, nel concetto di job crafting. Nonostante questo, ci sembra
che ci siano sufficienti novità, sul piano empirico, sul piano metodologico e, per
certi aspetti, anche sul piano concettuale, per poter sostenere che si tratta di uno
dei più stimolanti ambiti di studio sul lavoro oggi disponibili.
Tuttavia, se la letteratura sul job crafting davvero ambisce a contribuire in
modo propositivo, credibile e concretamente influente alla trasformazione del
mondo del lavoro, e quindi a spingere le imprese verso la seconda direzione
indicata, essa deve porsi nuove questioni, ampliare i concetti, perfezionare i
metodi. Deve affrontare le sfide che abbiamo indicato.
Anche la ricerca sul job crafting, così come il mondo del lavoro, è di fronte
a un bivio. E non sappiamo cosa accadrà. Di certo, ciò che la ricerca sul job
crafting potrà offrire in futuro dipenderà dall’evoluzione del suo oggetto di
studio, il lavoro. Ma potrebbe anche accadere, al tempo stesso, che il
cambiamento del lavoro dipenda, almeno in parte, dall’evoluzione degli studi
sul job crafting. È una possibilità, ed è anche il nostro auspicio.

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