Budget

Si trova nel II quadrante della matrice di Vergara, perché come documento è un bilancio di
previsione però al suo interno ha i budget settoriali, per questo è collegato al limite del IV
quadrante.

È anche un importante tassello della nostra implementazione strategica (III quadrante)

Il budget non si limita a prevedere cosa succederà in futuro ma programma, è quindi frutto di
alcune scelte che vanno a sensibilizzare chi lo utilizza.

• È il programma della gestione di un’azienda riferito all’esercizio futuro immediatamente

successivo a quello nel quale lo si redige.

• Si fissano gli obiettivi e si procede all’allocazione delle risorse tra le unità organizzative
aziendali → Il budget non solo prevede ma impegna

• La costruzione del budget prende avvio dalla definizione del piano strategico aziendale.

• Globale e articolato in sub-sistemi.

• Tempificato, si riferisce ad un anno e poi al suo interno ci possono essere controlli budgetari
concomitanti, così da attuare tempestivamente eventuali azioni correttive

• Tradotto in termini monetari, stima ad esempio delle quantità che mi aspetto di vendere

• Flessibile

Ricordiamo le condizioni generali e particolari del successo aziendale ...

• CONDIZIONI GENERALI: ci si riferisce a obiettivi globali della performance aziendale (intera

gestione). Da esse scaturiscono modelli di comportamento globale, a valere per tutti i livelli
della scala gerarchica.

• CONDIZIONI PARTICOLARI: ci si riferisce a obiettivi parziali (o particolari) della performance

aziendale. Questo presuppone l’articolazione per centri di responsabilità e/o intervalli infra-
annuali. I programmi sono predisposti in maniera analitica ed articolata (budget settoriali).

Questo approccio non ha solo ad oggetto aspetti spaziali (azienda nel suo complesso e le sue
partizioni) ma anche un approccio temporali, quindi guardare intervalli infra-annuali.

NB: L’articolazione per intervalli di tempo infra-annuale (budget infra- annuali), risponde a due
tipi di esigenze:

• Aziende stagionali

• Controllo costante per poter intervenire in fieri (intento responsabilizzante, non punitivo, ma
costruttivo)

Funzioni del budget

• Dare concreta attuazione al piano strategico → anello di congiunzione tra livello strategico
e direzionale.

• Guida attività e comportamenti sia a livello personale che generale → stimolo a

coordinamento e integrazione ai fini del rispetto dei programmi, appartenenti a diverse aree
(negoziazione e allocazione di risorse) → fondamentale l’analisi congiunta della struttura
organizzativa.

• Fornire parametri quantitativo-monetari → non mi devo limitare a vedere il gap su quello

che è stato programmato e quello che c’è stato ma il motivo per il quale è successo, quindi
possiamo dire che la traduzione in termini economico-finanziari è importante in quanto:

→ Fornisce una unità di misura omogenea per l’analisi dei diversi settori in cui si articola il
budget.

→Favorisce la diffusione della consapevolezza delle conseguenze economiche dei propri

comportamenti.

→ Supporta la redazione del bilancio preventivo.

Budget e legami pianificazione tra strategica e direzionale (a)

• Il budget si riferisce alla programmazione delle diverse unità organizzative circa l'impiego e
l'allocazione delle risorse disponibili. Esso non è un semplice previsione ma orienta il
comportamento degli operatori.

• Il processo di budgeting fa parte del processo di pianificazione formale, nel senso che non
assume rilievo solo di per sé, ma anche inquanto parte di un processo più articolato che va
dalla formulazione della strategia alla sua implementazione.

• Stretta correlazione fra budgeting e pianificazione strategica → in seguito alla definizione dei
piani strategici vengono fissati più dettagliati programmi d'azione per l'anno a venire.

• Budget → schema di attività da eseguire nel breve termine, assegnando compiti specifici alle
varie unità organizzative e ai manager responsabili, definendo appropriati obiettivi da
raggiungere e approntando le risorse finanziarie necessarie.

• In un certo senso il budgeting è il culmine della pianificazione strategica perché è attraverso

esso che si realizza una corrispondenza tra la definizione degli obiettivi e la loro realizzazione.

Controllo budgetario

• Processo autocorrettivo di miglioramento delle strategie e di apprendimento sistematico.

• Misura dei progressi verso la realizzazione di quanto definito precedentemente cioè verso il
raggiungimento degli obiettivi, la realizzazione dei programmi strategici e il conseguimento
del budget.

• In particolare, nel controllo budgetario rientrano il calcolo degli scostamenti intervenuti

durante l'anno, l'analisi delle loro cause e la definizione degli interventi correttivi →
meccanismo di feedback collegato al budget, che è quindi anche strumento di controllo.

1. Budget commerciale

1) BUDGET COMMERCIALE: è il punto di partenza e serve per programmare tutta l’attività

commerciale in funzione della possibilità di assorbimento del mercato.

- Programma delle vendite e dei ricavi

- Programma dei costi commerciali (costi legati alla commercializzazione del prodotto):

• Spese del personale di vendita

• Spese di trasporto, assicurazione, ecc.

• Spese di imballaggio

• Spese di pubblicità e promozione delle vendita

• Spese di assistenza clienti

• Altre spese commerciali

Nel BUDGET COMMERCIALE bisogna in primis determinare il volume di vendita e
moltiplicarlo per il prezzo di vendita unitario, si rilevano:

→complessità nell’identificazione del prezzo di vendita unitario, che dovrebbe esprimere la

migliore combinazione di prezzo-quantità fisica per consentire il raggiungimento degli
obiettivi economici stabiliti dall’azienda (minimo costo primo o costo primo variabile).

→ complessità nel determinare il mix di vendita: nel caso di un’azienda multiprodotto il budget
commerciale comporta anche una scelta di mix di prodotto utilizzando come discriminante
per la scelta il margine lordo di contribuzione di ogni prodotto

MLC= Ricavi di vendita – costi variabili

2. Budget della produzione

2) BUDGET DELLA PRODUZIONE: dispone la quantità fisica di prodotti da realizzare nel

periodo considerato e, dal punto di vista economico, esprime il fabbisogno di risorse e dei
relativi costi per la realizzazione dei programmi (costi materie prime, personale, ect...).

Occorre tenere conto delle giacenze attuali e future di magazzino: NB: scorte finali desiderate
– stima rimanenze iniziali del budget

t
• Stabilito il programma delle quantità di prodotti da
produrre, si passa alla redazione del budget dei costi
delle risorse e dei fattori produttivi necessari per
produrli.

→Per formulare il budget dei costi industriali di

produzione è necessario disporre dei costi standard

(il coefficiente unitario standard è legato

all’efficienza)

BUDGET DELLA PRODUZIONE:

Una volta che definiamo i Volumi da produrre possiamo stimare i:

- Costi materie prime

- Costi MOD

- Costi generali industriali

- Acquisti

- Personale

BUDGET DELLE MATERIE PRIME: La quantità delle materie da acquisire non coincide
automaticamente con la quantità da produrre. L’elemento di unione tra il programma della
produzione e quello degli acquisti è la politica delle scorte di materie.

La programmazione delle quantità da acquistare deve essere connessa ai programmi di

distribuzione delle stesse ai reparti di produzione in modo che le materie siano disponibili al
momento in cui la produzione ne ha bisogno.
BUDGET DEL PERSONALE:

Occorre conoscere:

A. ORE NECESSARIE PROGRAMMA (O FABBISOGNO TOTALE DI ORE DI MOD)= Numero totale

di ore per realizzare i programmi di produzione

- ORE NECESSARIE PROGRAMMA (O FABBISOGNO TOTALE DI ORE DI MOD) →

B. ORE DI PRESENZA MEDIA PRO CAPITE: Numero di ore di presenza che ciascuna persona
sarà in grado di sviluppare nel periodo in esame. Il calcolo del tempo standard deve tenere in
considerazione i fenomeni di rallentamento della produzione (affaticamento, inattività̀ , messa
a punto delle macchine e movimentazioni materiali , scarti di produzione, etc...).

A questo punto possiamo definire:

L’organico standard viene posto a paragone con l’organico effettivo:

→Se organico standard>effettivo → necessità di assunzioni o ridimensionamento produttivo

→Se organico standard<effettivo → flessibilizzazione del lavoro (ove possibile) oppure

evidenziare adeguatamente questo maggior costo nel budget della produzione, rendendolo
distinguibile.

3. Budget dei costi generali

3) BUDGET DEI COSTI GENERALI: si riferisce ai costi generali:

Tali funzioni presentano la comune problematica della

prevalenza di costi discrezionali e vincolati a dispetto
dell’area della produzione, caratterizzata dai costi
parametrici.
4) BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

I possibili impieghi del capitale sono:

→ Investimenti nel capitale fisso/immobilizzato: insieme di una pluralità di progetti

d’investimento in fattori a fecondità ripetuta/lento ciclo di reintegro. → coincide con la
quantità di capitale da immobilizzare per svolgere l’attività tipica dell’impresa (si riferisce a
costi pluriennali, che annualmente danno origine alle quote di ammortamento).

→ Investimenti nel capitale circolante: complesso dei mezzi finanziari investiti in un certo
lasso di tempo, al fine di realizzare i volumi delle vendite previste a budget. Si riferisce a fattori
produttivi a fecondità semplice/rapido ciclo di reintegro.

TIPOLOGIE DI INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO

• Investimenti in sostituzione: non si amplia la capacità produttiva dell’azienda, si

sostituiscono i beni già in funzione.

• Investimenti di razionalizzazione: aumentano l’efficienza della produzione.

• Investimenti di espansione: ampliano la capacità produttiva già posseduta.

• Investimenti strategici: si scelgono investimenti diversi da quelli in essere.

INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE

• È il complesso dei mezzi finanziari investiti in un certo lasso di tempo, al fine di realizzare i
volumi delle vendite previste a budget.

• Esso dipende da una somma di ritardi che si verificano nella gestione aziendale tra il
momento delle uscite collegate all’acquisto di fattori produttivi e quello delle entrate
connesse alle vendite.

BUDGET SETTORIALI

5. Budget economico

È un riepilogo dei costi e ricavi programmati nei vari budget settoriali, come se fosse un conto
economico ma relativo ai periodi successivi
Abbiamo due diverse configurazioni per il budget economico:

[Link] a costo del venduto, con

una struttura finalizzata a individuare
redditività globale dell’azienda e del capitale
proprio (ROE).

[Link] a costo del venduto,

con una struttura finalizzata a
individuare:

- redditività globale dell’azienda e del

capitale proprio (ROE);

- redditività di singole linee di prodotto e

altre valutazioni relative alla loro
convenienza economica.

6. Budget finanziario

Serve a redigere un rendiconto finanziario in senso stretto e poi un budget di cassa ed inoltre
serve a:

- comprendere in che misura l’azienda è in grado di finanziare la propria attività con mezzi
finanziari prodotti internamente;

- comprendere se l’azienda è capace di reperire mezzi finanziari da fonti esterne;

- supportare le scelte di struttura finanziaria (tipo di finanziamento più idoneo a coprire quel
fabbisogno, considerando i costi del capitale al fine di non compromettere l’equilibrio
economico della gestione).

7. Budget di cassa

7) BUDGET DI CASSA. Indica l’attitudine

dell’impresa a fronteggiare
tempestivamente ed economicamente
ogni esigenza di esborso monetario
imposta dalla gestione. Esso attiene ai
flussi monetari in entrata ed in uscita.

→ Si fonda su una previsione di come si

distribuiranno entrate ed uscite nei vari
periodi dell’anno (spesso su base mensile).
8. Budget patrimoniale