CAP 2: FONTI DELL’INNOVAZIONE

L’innovazione può scaturire da molte fonti diverse. Il motore fondamentale dell’innovazione

rimane però l’impresa, con la sua capacità di far convergere la creatività individuale e di team
organizzativi verso nuovi prodotti e tecnologie innovative, in quanto dispone di risorse più
consistenti rispetto ai singoli individui e di un sistema di management capace di be padroneggiare
tali risorse e di orientarle verso il raggiungimento di un obiettivo comune.
In realtà esiste un altro più significativo motore dell’innovazione che discende dalle relazioni e dai
collegamenti che si stabiliscono tra le diverse fonti.
IL CASO DELLA CARNE COLTIVATA
Nel 2004, Jason Matheny, un giovane di 29 anni da poco laureato, aveva deciso di provare ad
affrontare i problemi associati alla produzione di carne da animali allevati per l’alimentazione
umana. Matheny fondò un’organizzazione non profit che chiamò New Harvest, dedicata a
promuovere la ricerca per produrre carne senza l’impiego di animali. Nel 2005 la carne pulita
cominciò a guadagnare interesse sia nel mondo accademico sia nell’opinione pubblica.
Matheny sapeva che per rendere la carne pulita una realtà era indispensabile riuscire ad attrarre
l’interesse delle grandi imprese agroalimentari. I colloqui iniziali di Matheny con le aziende non
andarono bene. Sebbene i produttori di carne fossero idealmente aperti all’idea, erano molto
preoccupati che i consumatori avrebbero ostacolato la diffusione nel mercato della carne pulita,
percependola come un prodotto non naturale.
Sono molti i vantaggi potenziali di produrre carne senza l’impiego di animali.
• l’aumento della domanda mondiale di carne è salito alle stelle a causa sia della crescita
economica, sia dello sviluppo demografico. Tutto ciò determina crisi della produzione di carne;
• mangiare meno carne migliora le condizioni di salute;
• la produzione di carne da animali allevati in larga scala ha anche un massiccio effetto negativo
sull’ambiente;
• L’allevamento di bestiame nel suo complesso, determina emissioni di gas serra superiori
all’effetto cumulato di tutte le automobili del mondo;
• La produzione animale comporta un consumo molto intenso di acqua.
Nel 2009, la fondazione di Sergey Brin, un co-fondatore di Google, contattò Matheny per acquisire
maggiori informazioni sulle tecnologie di “coltivazione” della carne in laboratorio. Matheny riferì
dell’interesse della fondazione di Brin a Mark Post della Maastricht University, uno degli scienziati
che guidava i progetti finanziati dal governo olandese per la produzione di carne pulita.
Nel 2011, Brin offrì a Post circa 750 000 dollari per dimostrare la fattibilità del processo con
l’obiettivo di riuscire a produrre almeno due beef burger di carne coltivata.
Nei primi mesi del 2013, il momento della verità arrivò: Post e il suo team avevano “coltivato”
sufficiente carne per fare un primo test gustativo. In una padella misero a friggere un piccolo
burger e lo divisero in tre pezzi per assaggiarlo.
Aveva il sapore di carne! La stampa reagì in modo entusiastico. Il Washington Post intitolò un
articolo: “Could a Test-Tube Burger Save the Planet?”
Elementi di discussione:
1. Quali sono i vantaggi potenziali di sviluppare “carne coltivata”? Quali sono state le principali
sfide da affrontare per lo sviluppo del progetto fino a trasformarlo in un prodotto adatto al
mercato?
2. Quali tipologie di organizzazioni sono state coinvolte nello sviluppo del progetto? E quali erano
le differenti risorse con cui ciascuna tipologia di organizzazione ha contribuito al processo di
analisi?
3. Ritieni che i consumatori saranno disposti ad acquistare carne coltivata? Ti vengono in mente
altri casi in cui le imprese hanno dovuto affrontare simili sfide per convincere il mercato ad
adottare i nuovi prodotti?
L’innovazione può scaturire da molte fonti diverse e dipende dalle relazioni e dai collegamenti che
si stabiliscono tra di esse. Possiamo immaginare quindi le fonti dell’innovazione come un sistema
complesso in cui ogni singola innovazione può emergere da uno o più attori del sistema, quanto
piuttosto da legami tra i nodi del network.
LA CREATIVITA’
La creatività è definita come la facoltà di generare idee nuove, la capacità di produrre un qualcosa
di “utile e nuovo”, che in quanto tale deve essere differente da quanto realizzato in passato, e
sorprendente.
Il grado di innovatività viene stabilito dalla differenza rispetto ai prodotti che lo hanno preceduto e
dalle esperienze passate del mercato (es. un prodotto può essere nuovo nel mercato locale ma già
conosciuto in altre parti del mondo).
CREATIVITA’ INDIVIDUALE: le capacità creative di un individuo sono funzione di:
- Capacità intellettuali: comprendono la capacità di osservare i problemi da prospettive non
convenzionali, la capacità di riconoscere e selezionare le idee che devono essere
sviluppate.
- La forma mentis: gli individui più creativi sono coloro che prendono decisioni in maniera
del tutto originale e sono abili a discernere i problemi importanti da quelli secondari.
- Motivazione interna: anch’essa importante visto che si è più inclini alla creatività quando si
lavora su qualcosa che piace e interessa davvero.
- Ambiente: per liberare completamente il potenziale creativo di un individuo è
indispensabile coltivarlo in un ambiente in cui le idee vengano riconosciute e sostenute.
Es: Elon Musk e il motore Tesla.
CREATIVITA’ DI UN’ORGANIZZAZIONE: dipende dalla creatività degli individui che la
compongono e dai processi sociali che plasmano il modo in cui questi individui si comportano
ed interagiscono. Il livello di creatività complessivo di un’organizzazione non è la semplice
sommatoria della creatività individuale, poiché la struttura organizzativa, le routine e i
meccanismi di incentivazione possono ostacolarla o incoraggiarla.
 Come incentivare la creatività di un’organizzazione?
- Con sistemi di raccolta delle idee (la cassetta dei suggerimenti): ove convengono le idee
dei dipendenti e quelle realizzate ottengono dei riconoscimenti morali e non economici.
Attraverso questo tipo di riconoscimento il dipendente che presenta l’idea diventa
responsabile del processo di elaborazione della propria proposta. Il primo a
programmare una cassetta di suggerimenti fu John Patterson, nel 1895.
- Con investimenti in programmi di training creativo: incoraggiando il management a
promuovere strumenti di dialogo e comunicazione interna per dimostrare al personale
il rispetto e la considerazione per la loro autonomia di pensiero all’interno dell’impresa.
- Con “angoli delle idee”, focus group e attività di brainstorming. Questi programmi
implicano l’applicazione di esercizi che stimolino il personale ad adottare meccanismi
creativi quali lo sviluppo di scenari alternativi, confrontando un problema con una
situazione analoga per struttura o caratteristiche allo scopo di riformulare il problema
originario in una prospettiva nuova.
- Con una cultura aziendale che incoraggia (ma non paga direttamente per) la creatività.
DALLA CREATIVITA’ ALL’INNOVAZIONE, DALLA TEORIA ALLA PRATICA
Es: caso Google.
Google impiega una varietà di meccanismi formali e informali per incoraggiare i suoi dipendenti a
innovare.
- Regola del 20%: tutti gli ingegneri di Google sono invitati a dedicare il 20% del proprio
tempo di lavoro a progetti personali. Da questo programma sono nati alcuni fra i più
noti prodotti di Google (per esempio, Google Mail, Google News).
- Premi di riconoscimento: ai manager è concessa la facoltà di premiare i dipendenti con
“premi di riconoscimento” per celebrare le loro idee innovative.
- Rassegna dell’innovazione: Google organizza incontri formali dove i manager
presentano le idee di prodotti innovativi sviluppate nelle proprie divisioni
personalmente ai fondatori Larry Page e Sergej Brin, nonché all’amministratore
delegato Eric Schmidt.
L’innovazione va ben oltre la generazione di idee creative: richiede che l’idea creativa si combini
con risorse e competenze in grado di conferire all’idea una forma “utile”, quindi un’innovazione.
INVENTORE
Uno studio durato oltre dieci anni ha individuato le caratteristiche degli inventori di maggior
successo. I tratti tipici dell’inventore sono l’interessamento a ragionamenti teorici e astratti con
insolito entusiasmo e con introversione. Gli inventori di maggior successo possiedono le seguenti
caratteristiche:
1. Buona padronanza degli strumenti e dei processi produttivi fondamentali del settore in cui
operano.
2. Curiosità più per i problemi che per le soluzioni
3. Attitudine a mettere in discussione ipotesi esistenti ed i modelli di pensiero dominanti.
 4. Percezione della conoscenza come sapere integrato: ricerca di soluzioni globali invece che
particolari.
5. Sebbene dotati di straordinaria creatività, non possiedono l’attitudine imprenditoriale che
li dovrebbe indurre a brevettare e commercializzare le proprie scoperte.
Il segway è stato inventato da Dean Kamen (inventore seriale)

INNOVAZIONI IDEATE DAGLI UTILIZZATORI

Spesso, un’innovazione proviene dall’utilizzatore di un prodotto o di una tecnologia alla ricerca di
soluzioni che rispondano meglio alle sue esigenze. Gli utilizzatori possiedono una profonda
conoscenza dei propri bisogni e un forte incentivo per escogitare soluzioni in grado di soddisfarli.
Perciò spesso apportano modifiche a prodotti già esistenti, proponendo ai produttori variazioni del
progetto o del design del prodotto, oppure elaborando e sviluppando personalmente nuovi
prodotti.
- Un esempio è il LASER: una barca a vela di grande successo nata dall’ispirazione
creativa di tre ex velisti olimpionici. Questa piccola barca racchiudeva tutte le
preferenze creative dei promotori: massime prestazioni, facilità di trasporto, durata nel
tempo e costi contenuti.
- “Gopro”, una videocamera indossabile nata dall’ispirazione di Nicholas Woodman, un
surfista appassionato.
Le innovazioni sviluppate dagli utilizzatori possono anche condurre alla nascita di nuovi settori,
come nel caso degli snowboard. I primi snowboard sono stati sviluppati da alcuni appassionati alla
ricerca di nuovi modi per sfrecciare sulla neve.
Tom Sims realizzò il primo “ski board” in legno. Sherman Poppen creò uno “snurfer” nel tentativo
di realizzare un giocattolo originale per sua figlia. Jake Burton aggiunse delle cinghie di gomma a
strappo allo “snurfer” per averne un maggiore controllo. Il settore dello sci aveva raggiunto il suo
picco negli anni Settanta e da allora aveva registrato una caduta della domanda. Lo snowboard
offriva invece l’opportunità di rivitalizzare il settore. Oggi lo snowboard si è trasformato in un
settore di grande rilievo, con milioni di praticanti sia in Nord America che in Europa
Gli user innovator, almeno nelle prime fasi non mostrano una reale intenzione di trarre profitto
dalla propria innovazione e di trasformarsi in imprenditori: sviluppano l’innovazione a proprio uso.
ATTIVITA’ DI RICERCA E SVILUPPO NELLE IMPRESE
la ricerca comprende:
- Ricerca di base o pura: finalizzata all’ampliamento della conoscenza scientifica, non ha
un obiettivo preciso e definito a livello di prodotto o di processo produttivo.
- Ricerca applicata: mirata alla creazione di nuove conoscenze per la generazione di un
nuovo prodotto o di un nuovo processo (utilizzando la ricerca di base oppure altre
conoscenze). Orientata all’aumento della comprensione di un problema allo scopo di
soddisfare un particolare bisogno.
Sviluppo: si intendono tutte le attività che consentono di applicare la conoscenza alla realizzazione
di nuovi prodotti, materiali o processi.

L’approccio alla R&S si è evoluto nel corso del tempo, infatti:

- 1950/1965: approccio SCIENCE PUSH: l’innovazione presenta un percorso lineare in cui
le fonti principali di innovazione erano le ricerche scientifiche che venivano poi tradotte
in applicazioni commerciali dall’impresa.
- 1965/2000: approccio DEMAND PULL: l’innovazione è guidata dalla domanda degli
utilizzatori che indirizzano i ricercatori verso lo sviluppo di nuovi prodotti nel tentativo
di rispondere ai suggerimenti/problemi sollevati dal cliente.
Anche quest’ultima prospettiva fu fortemente criticata perché ritenuta troppo semplicistica. Nelle
sue ricerche Rothwell ha osservato che ciascuna fase del processo di innovazione tende ad essere
caratterizzata da livelli diversi di science push e demand pull. La maggior parte degli studi recenti
indica che in realtà le imprese innovatrici di successo si avvalgono di un’ampia varietà di fonti di
informazione e di idee, tra cui:
- approccio IN HOUSE: ovvero realizzata all’interno dell’organizzazione, compresa la
ricerca di base relazionandosi con i potenziali utilizzatori, con un network esterno di
imprese e con altre fonti esterne di informazione scientifica e tecnica (università, centri
di ricerca pubblici).
- Le relazioni con i clienti o con altri potenziali utilizzatori delle innovazioni;
- Le relazioni con un network esterno di imprese che può comprendere concorrenti,
- produttori di beni complementari e fornitori;
- Le relazioni con altre fonti esterne di informazione scientifica e tecnica quali università
e
centri di ricerca pubblici.
RELAZIONI DELL’IMPRESA CON CLINETI, FORNITORI, CONCORRENTI E PRODUTTORI DI BENI
COMPLEMENTARI
Per sviluppare un progetto di innovazione spesso le imprese stabiliscono delle forme di
collaborazione con clienti, fornitori, università locali, produttori di beni complementari e persino
con i concorrenti. La collaborazione può avvenire sotto forma di alleanza, di partecipazione a
consorzi di ricerca, di concessione di licenze, di accordi contrattuali di ricerca e sviluppo, di joint
venture ecc…
Gli attori della collaborazione possono mettere in comune risorse come la conoscenza e il capitale,
condividendo al contempo anche i rischi associati ai progetti di sviluppo dei nuovi prodotti.
In caso di concorrenti multipli – ovvero di imprese che si confrontano in più aree di business – il
confine tra concorrenti e produttori di beni complementari diventa vago.
Per esempio, Apple compete con Samsung nel mercato degli smartphone ma ha affidato
all’azienda coreana la produzione di alcuni dei suoi processori. In questo caso, i chip Samsung
rappresentano un bene complementare per iPhone, così come gli smartphone Apple costituiscono
un bene complementare per i processori realizzati da Samsung.
È chiaro come, in questi casi, le imprese dovranno dimostrarsi in grado di gestire un delicato
equilibrio fra i loro ruoli di competitor e di complementor. In alcuni contesti le imprese infatti
possono essere acerrime rivali in un business e poi invece collaborare in categorie di prodotti
diversi o complementari.
FONTI DI INNOVAZIONE INTERNE ED ESTERNE
Le fonti di innovazione interne ed esterne sono complementari.
Le imprese che svolgono R&S interna fanno al contempo molto ricorso alle reti di collaborazione
esterna.
La R&S in-house contribuisce a costruire la capacità di assorbimento dell’impresa consentendo un
apprendimento e un uso più efficace della conoscenza acquisita da fonti esterne. La capacità di
assorbimento si riferisce all’attitudine dell’impresa a comprendere e impiegare nuove risorse di
conoscenza.
UNIVERSITA’: Molte università sostengono attivamente le attività di ricerca che possono condurre
a innovazioni utili.
Per rafforzare i legami tra ricerca universitaria e sviluppo di innovazioni molte università hanno
istituito delle strutture chiamate a favorire il trasferimento tecnologico (technology-transfer
office).
Negli Stati Uniti, la diffusione di tali servizi è diventata molto più rapida dopo l’approvazione nel
1980 del Bayh-Dole Act, una legge che consente alle università di mantenere le royalty delle
invenzioni il cui sviluppo è stato finanziato con fondi pubblici.
RICERCA CON FINANZIAMENTI PUBBLICI: I Governi di molti Paesi investono in ricerca attraverso:
• la creazione di laboratori, science park (parchi scientifici) e incubatori di imprese;
• il finanziamento di enti di ricerca pubblici e privati.
Fra gli esempi più significativi di parchi scientifici con incubatori di imprese sono da ricordare lo
Stanford Research Park, fondato nei pressi dell’Università di Stanford nel 1951; il Research Triangle
Park, fondato in North Carolina (USA) nel 1959; il Sophia Antipolis Park, fondato nella Francia
meridionale nel 1969; il Cambridge Science Park, fondato a Cambridge (UK) nel 1972.
Per quanto riguarda l’Italia, i parchi scientifici e tecnologici sono ormai una quarantina, sparsi sul
territorio e concentrati in particolare nelle regioni centro-settentrionali. Molti sono dotati di
incubatori di imprese e forniscono servizi a sostegno di start-up di nuove imprese innovative. Da
alcuni anni agiscono anche incubatori concepiti e gestiti da organizzazioni private, come H-Farm, in
Veneto.
ORGANIZZAZIONI PRIVATE NO PROFIT: Molte organizzazioni private non profit – quali gli istituti di
ricerca privati, gli ospedali non profit, le fondazioni private, le associazioni professionali o tecniche
– contribuiscono alle attività di innovazione.
• conducono programmi di R&S in-house;
• finanziano le attività di R&S di diverse organizzazioni;
• realizzano entrambe le attività.
In Italia, in particolare nel campo biomedico, agiscono associazioni e fondazioni private che
svolgono un ruolo fondamentale nel finanziare la ricerca, come l’Associazione italiana per la
ricerca sul cancro (AIRC) o la Fondazione Telethon.
INNOVAZIONE DEI NETWORK COLLABORATIVI: I network collaborativi svolgono un ruolo
importante nella realizzazione di innovazioni di successo:
• joint venture;
• concessione di licenza (licensing);
• associazioni di ricerca;
• programmi di ricerca congiunti sponsorizzati dagli enti pubblici;
• network per lo scambio di conoscenze tecniche e scientifiche;
• network informali.
Sono particolarmente importanti nei settori high-tech per la complessità e la varietà delle
conoscenze necessarie allo sviluppo dell’innovazione
CLUSTER TECNOLOGICI: I cluster tecnologici sono reti di imprese connesse tra loro e di istituzioni
associate operanti in determinati campi, concentrate territorialmente, dove competono e allo
stesso tempo cooperano, collegate da elementi di condivisione e di complementarità.
L’ambito territoriale di un cluster può andare da un’unica area urbana o regione fino a un intero
Paese, a volte perfino attraversando i confini nazionali, come accade per il distretto
biotecnologico dell’Oresund, fra Danimarca e Svezia. La prossimità fisica può influenzare
positivamente lo scambio di conoscenze tra le imprese in quanto può consentire:
• un più efficace trasferimento di conoscenza complessa o tacita;
• la creazione di un linguaggio condiviso e di modalità di comprensione e di elaborazione
della conoscenza comuni;
• lo sviluppo di rapporti di fiducia e di consuetudini reciproche
I benefici che le imprese possono cogliere decidendo di localizzarsi in prossimità di altre imprese
sono stati definiti come economie di agglomerazione. Tuttavia, la concentrazione geografica delle
imprese determina a volte anche effetti negativi.
• la compresenza di una pluralità di concorrenti rischia di indebolire il potere contrattuale
delle imprese nei confronti sia dei fornitori sia dei clienti;
 • tende ad aumentare la probabilità che un concorrente riesca a guadagnare accesso alla
conoscenza proprietaria dell’impresa;
• la concentrazione geografica di un gran numero di imprese rischia di generare esternalità
negative per il territorio e per la comunità
L’intensità del processo di concentrazione territoriale delle attività innovative (clustering)
dipende da fattori quali:
• la natura della tecnologia, determinata dalla base di conoscenze necessarie al suo sviluppo,
dall’efficacia dei meccanismi di protezione, dal grado di prossimità che richiede per essere
scambiata;
• le caratteristiche del settore, quali il grado di concentrazione del mercato o lo stadio del
ciclo di vita, i costi di trasporto e la presenza di fornitori e di canali di distribuzione;
• il contesto culturale della tecnologia, ossia la densità di risorse umane specializzate o di
clienti esigenti e sofisticati, il grado di sviluppo delle infrastrutture o le differenze nazionali
nelle modalità di finanziamento e di protezione della tecnologia.
SPILLOVER TECNOLOGICI: Gli spillover tecnologici si manifestano quando i benefici delle attività di
ricerca di un’impresa (o di un’altra istituzione oppure di un cluster o di una regione) si riversano su
altre imprese (istituzioni, cluster o regioni).
Quali sono i fattori che sembrano incidere sugli spillover tecnologici?
• L’efficacia dei meccanismi di protezione dell’innovazione (quali brevetti, marchi e segreti
commerciali);
• La natura della base di conoscenze necessarie per condurre i processi di innovazione (la
conoscenza tacita non si diffonde facilmente all’esterno dell’azienda);
• Il grado di mobilità del capitale umano
I RISULTATI DELLA RICERCA: Nelle loro ricerche, Andrew Hargadon e Robert Sutton hanno
scoperto che alcune imprese
svolgono un ruolo “centrale”, di coordinamento, nei network dell’innovazione. Un ruolo che i due
studiosi hanno definito knowledge broker.
I knowledge broker sono individui o organizzazioni che trasferiscono informazioni da un
contesto a un altro, là dove le conoscenze possano essere impiegate con successo,
sperimentando nuove applicazioni industriali.
In una rete di imprese, un knowledge broker potrebbe essere un’organizzazione che assume il
ruolo di connettere la sua con altre reti, con altri nodi che altrimenti rischierebbero di restare
isolati. Fungendo da ponte fra due differenti network. Tale condizione di vantaggio trasforma il
knowledge broker in un formidabile promotore dei processi di innovazione.
Caso aziendale: Directa Plus e il miracolo del grafene
L’idea imprenditoriale all’origine di Directa Plus era stata di sviluppare un processo industriale che
rendesse il grafene, il materiale dei miracoli sintetizzato dai due premi Nobel Andrej Gejm e
Konstantin Novoselov, purissimo, low cost e pronto ad andare sul mercato dopo ogni tappa del
procedimento e non soltanto alla fine. Nel febbraio del 2005, appena a un anno dalla scoperta del
grafene, veniva costituita Directa Plus, con l’obiettivo di sviluppare “processi per la produzione di
nanomateriali di nuova generazione che possano entrare nei mercati globali esistenti”.
Anziché lanciarsi negli Stati Uniti, Cesareo aveva giocato la carta più rischiosa: raccogliere risorse e
investimenti per aprire in Europa.
Per rimanere al passo con i tempi e con le esigenze del mercato, Directa Plus non aveva mai
rinunciato alla ricerca, stringendo partnership con centri di ricerca come l’Istituto italiano di
tecnologia (Iit) di Genova. Una partnership strategica era stata siglata anche con Colmar con
l’obiettivo di realizzare abbigliamento sportivo ad alte prestazioni, come aveva spiegato Giulio
Colombo, amministratore delegato e responsabile dell’area di R&S dell’azienda monzese di
sportswear e capi invernali. Il progetto ambizioso di Direct Plus non poteva rimanere nell’ombra.
Alla fine di gennaio del 2019, Patrick Soon-Shiong, un uomo d’affari americano che aveva da poco
comprato il Los Angeles Times per 500 milioni di dollari, diventava l’azionista di maggioranza di
Directa Plus, acquisendo il 18.95% delle azioni della società. L’impresa italiana aveva deciso di
integrarsi a valle, in uno dei suoi mercati di sbocco, affiancando alle sue attività di R&S nel campo
del grafene la fornitura di servizi ambientali ad alta tecnologia.
Intanto, l’impresa si affacciava al promettente mercato dei componenti per batterie ad alta
performance. Alla fine del 2020, era stato sottoscritto un protocollo d’intesa con l’impresa
statunitense NexTech Batteries, specializzata nel segmento delle batterie al litio-zolfo.
ELEMENTI PER LA DISCUSSIONE DEI TEMI DEL CAPITOLO
1. Quali vantaggi e svantaggi sono connessi al fatto che l’innovazione venga condotta da:
individui;
1. imprese; università; istituzioni pubbliche; organizzazioni non profit?
2. Quali elementi sembrano caratterizzare gli individui più creativi? Sono gli stessi che
conducono allo sviluppo di innovazioni di successo?
3. In che modo le imprese possono cercare di individuare le persone maggiormente creative o
incentivarle all’interno dell’organizzazione?
4. A tuo avviso, quanto la creatività di un’organizzazione dipende dalla creatività degli
individui che la compongono e quanto invece dalle routine, dagli incentivi e dalla cultura
aziendale?
6. Quali sono le ragioni che spiegano la grande diffusione degli accordi di collaborazione tra le
imprese per lo sviluppo dell’innovazione?
7. I knowledge broker possono essere utili per l’introduzione di quale tipologia di innovazioni?