CAP 3: IL BUSINESS MODEL
LA PRODUZIONE – Un approccio relazionale
Rivisitiamo alcuni fatti evolutivi del modo di fare impresa e di creare valore. Ci sono stati 4 fattori:
- La convergenza fra “industria” e “terziario”, cioè il cambiamento del modo in cui si crea valore
- Diverso ruolo del cliente-utilizzatore (da consumer a prosumer, che agiscono in modo attivo,
es. social network e user generated content)
- Digitalizzazione (trasformazione digitale, da analogico a digitale es. Napster con la musica)
- Ruolo sempre più importante di cultura e creatività nel determinare il valore dei prodotti sia
dal punto di vista della domanda che dell’offerta
1. Materiale e immateriale nella creazione del valore.
La produzione non è da intendersi per forza un processo in cui risorse materiali si convertono in
beni materiali. L’evoluzione del sistema economico-produttivo ha sancito che il soddisfacimento
dei bisogni implichi l’utilizzo di componenti di conoscenze e relazioni (la componente
immateriale) sia dei prodotti che dei processi, che risulta critica e prevalente. Produrre vuole dire
anche creare significati, comunicare e costruire relazioni attraverso l’intelligenza creativa, la
conoscenza e l’organizzazione. Produrre = materiale + immateriale.
2. Ruolo del cliente/utilizzatore
Il cliente partecipa a modo suo alla produzione. Si parla di partecipazione cognitiva e operativa (es.
la partecipazione operativa di Ikea consiste nel portare il mobile a casa e portarlo; mentre quella
cognitiva consiste nell’impegno cognitivo per montare) alla creazione del valore.
La divisione del lavoro e, quindi, la funzione specializzata svolta dall’offerta(produzione) e della
domanda (consumo) è oggetto di design ed è un confine mobile che configura soluzioni diverse,
per cui il consumatore entra nella catena del valore.
3. Digitalizzazione
Poi, a partire dagli anni 2000, le piattaforme di social media e i dispositivi mobili hanno favorito
l'introduzione di nuovi metodi radicali di comunicare e fare business. I clienti si aspettavano che le
aziende fossero disponibili istantaneamente e su più canali, tramite una comunicazione digitale
in tempo reale e personalizzata.
Ora le aziende utilizzano enormi quantità di dati personali generati sui social media e sui dispositivi
mobili per offrire una migliore customer experience. La trasformazione digitale opera su tre livelli:
quello esterno (customer experience nelle comunicazioni); interno (organizzativo) e olistico (tutte le
funzioni).
4. Cultura e creatività
Accanto al miglioramento delle performance tecnico-funzionali dei prodotti, divengono necessarie
innovazioni non tecnologiche in senso stretto (risorse e relazioni) in grado di offrire proposte
differenziate in termini di significato, esperienza ed estetica. Gli incrementi di produttività non
sono più sufficienti a garantire un vantaggio competitivo!
E questo sia rispetto alle modalità di accesso (dove posso avere il servizio/bene, avaliability,
facilità con cui si riceve la prestazione, accessibilità in termini economici) condivisione (sharing
economy, peer to peer) e partecipazione.
Il prodotto: Concetto
Quanto viene offerto al cliente (in termini di value proposition) è spiegabile dal concetto di
prodotto in chiave relazionale.
Il prodotto è il medium di relazione che simultaneamente unisce e separa l’economia del
produttore e quella dell’utilizzatore.
- Separa perché il prodotto spiega come è stato diviso il lavoro
- Unisce perché il consumatore, avvicinandosi al prodotto, ha la stessa finalità dell’impresa e
dispone di risorse per raggiungerla. Ciascuno, entrando in contatto con l’altro, realizza i propri
fini.
Indipendentemente dalla forma, il prodotto è ciò che connette fini, obiettivi, risorse e attività
degli attori. Da un prodotto all’altro, la forma è molto diversa (componenti tangibili, intangibili),
ma non il ruolo.
Uno specifico prodotto è sempre collocato in un contesto di relazione specifico, ove sono
determinati attori, significati, risorse e bisogni cui corrispondono l’uso e l’esperienza offerti agli
utilizzatori.
- Con il bene “puro”, produttore e consumatore hanno meno vincoli e richiede meno sforzi
organizzativi. il prodotto permette di distinguere i processi svolti da impresa produttrice e
cliente-consumatore che possono essere disgiunti nel tempo.
- Con il servizio “puro”, produttore e consumatore devono incontrarsi simultaneamente -->
congiunzione spazio-temporale tra le attività svolte da produttore e consumatore nella
realizzazione dell’output.
Così come serve un concetto di prodotto, abbiamo bisogno di quello di produzione:
“Processo di creazione del valore costituito da un insieme di attività (sia hard che soft) fondato
su risorse materiali e immateriali, al quale partecipano più attori (cliente compreso)”. Allora:
- Specularità: considerare i processi di creazione e consumo/utilizzazione (quindi compiuti da
produttore e consumatore) in modo speculare ponendosi le stesse domande su chi sia l’attore,
gli obiettivi, le risorse, le attività.
- Parte delle attività sono volte a trasformare, le altre (INTERFACCE) sono volte a connettere le
prime con quelle realizzate da altri attori (fornitori, clienti, partner). Esempi di queste attività
di connessione sono fisiche (es. logistica) e non (cliente che da remoto avvia i processi,
blockchain).
- Le diverse attività devono essere coordinate e integrate nel tempo e nello spazio, risolvendo
il trade-off fra le esigenze di varietà e di variabilità di risorse e richieste e le necessità di
coordinamento e regolazione dei processi.
- Il peso e la criticità delle operazioni di trasformazione e di interfaccia varia in relazione al tipo
di produzione, alle tecnologie disponibili e alle strategie.
Il processo di creazione del valore può coinvolgere un numero più o meno elevato di attori e
presentare gradi diversi di complessità.
Nel caso dei “puri” beni l'insieme dei processi svolti dall'impresa conduce a realizzare un prodotto
che, reso disponibile al cliente, viene da questi ulteriormente “processato” in modo disgiunto
dall'impresa
Nel caso dei servizi, vi è una sovrapposizione fra le attività svolte dal produttore e
dall’utilizzatore che congiuntamente danno vita al prodotto (il cliente entra negli input). Far
entrare il cliente nei processi non è pacifico in quanto fonte di varietà e variabilità.
Per rappresentare le modalità e gli elementi rilevanti delle possibili “soluzioni” produttive si
possono concettualmente considerare due processi, uno svolto dal produttore, l'altro dal
consumatore/utilizzatore.
BUSINESS MODEL
È una schematizzazione delle attività svolte che rappresentano la logica di business dell’azienda.
Descrive cosa offre un’impresa al cliente, come lo raggiunge e vi si relaziona; con quali risorse,
attività e partner e come incamera valore.
Esso delinea come un’iniziativa economica si caratterizza in un dato contesto competitivo, evolve
sulla base di uno scambio di valore con soggetti esterni e raggiunge e rinnova un vantaggio
competitivo. È quindi l’insieme di elementi attraverso i quali un'iniziativa economica crea,
trasferisce ad altri soggetti e cattura a suo vantaggio il valore che consente sia il soddisfacimento
delle esigenze dei suoi interlocutori che la sua evoluzione fisiologica.
Il vantaggio competitivo risulta da particolari caratteristiche del business model e dall’efficacia
ed efficienza con cui lo implementa rispetto ai concorrenti e le aspettative del mercato target.
Sono le logiche con cui un’organizzazione crea valore, si appropria del valore (una parte) e lo
distribuisce.
Deriva dalle idee di Richard Norman (conia il termine business idea, che spiega per quale motivo
alcune aziende innovano). In Italia questo diventa “formula imprenditoriale”, mettendo al centro
l’imprenditore.
L’attenzione al business model è dovuta al fatto che:
- È una fonte di differenziazione sottoutilizzata (di solito si compete sui prezzi)
- Per i competitors è più difficile imitare un intero sistema di attività piuttosto che un prodotto o
un processo
- Le minacce competitive, ormai, arrivano dall’esterno dei confini tradizionali del settore (es.
Airbnb fa fuori gli albergatori tradizionali)
La schematizzazione avviene in 8 blocchi, ciascuno contenente temi di gestione.
I contenuti fondamentali sono raggruppati in tre ambiti
I) LA VALUE PROPOSITION
Costituisce il cuore del business model e delinea il modo in cui l’impresa intende generare ed
erogare valore per i soggetti target. La necessità di sostenibilità comporta che tale valore dovrà
essere condiviso non solo al target di mercato, ma di condividerlo con la collettività di
stakeholders appartenenti allo stesso contesto. Quindi è orientata sia al mercato che alla
collettività ove cui l’impresa ha una presenza rilevante sul piano economico, sociale e ambientale.
Si articola in:
i. Il target.
Sono i soggetti (sufficientemente omogenei dal punto di vista del bisogno da soddisfare) che
costituiscono il segmento di mercato ove l’impresa va a collocare il proprio valore.
Per elaborare una proposta di valore vincente occorre comprendere le caratteristiche
fondamentali di tali soggetti, dall’individuazione dell’esigenza primaria che devono soddisfare con
il prodotto ai fattori che influenzano la percezione di tale soddisfazione, ai contenuti di una
determinata offerta per i quali sono disposti a pagare.
In un modello di business, differenziando, ci possono essere più target.
ii. Il valore per il target
Occorre poi definire i contenuti (materiali e immateriali) dell’offerta attraverso cui l’impresa
cerca di soddisfare le esigenze fondamentali del target (es. qualità estetica, accessibilità,
innovatività, riduzione costi e rischi).
Per essere effettivamente percepito, il valore proposto deve essere non generico e, quindi,
capace di assolvere in modo preciso a esigenze rilevanti in modo più consistente rispetto ai
competitors.
In tal caso il valore può risultare da una rimozione di mancanze che impediscono al consumatore
di soddisfare un’esigenza (risorse economiche, tempo, accesso) e anche dal rafforzamento della
generale soddisfazione (risparmio di costi, prestigio, benessere psico fisico).
iii. Modalità di erogazione del valore
Sono una componente essenziale in quanto incidono sul beneficio netto determinato dal punto b)
e dal modo in cui questo è percepito dai clienti. Riguarda le modalità con cui:
- Si rende il prodotto disponibile al cliente target
- Si fanno percepire a questo gli elementi di valore dell’offerta
- Si va a gestire la relazione col cliente
Inoltre, canali di distribuzione e comunicazione giocano un ruolo cruciale nella creazione di una
parte del valore, e vanno gestiti in riferimento alle singole fasi in cui il cliente interagisce con
l’offerta:
- Consapevolezza dell’esistenza dell’offerta e delle sue caratteristiche
- Valutazione del suo valore
- Acquisto
- Messa a disposizione effettiva dell’offerta e del suo valore all’acquirente
- Erogazione servizi post acquisto per massimizzare i benefici
Il modello di relazione col cliente deve quindi riguardare non solo l’acquisto (che comprende
meglio le aspettative e gli fa percepire il valore), ma anche il mantenimento di questo.
II) I FATTORI CRITICI
Sono le condizioni fondamentali per attuare la proposta e attraverso cui l’impresa si propone di
raggiungere un vantaggio competitivo.
i. Le risorse chiave.
Sono le risorse fondamentali per produrre ed erogare il valore progettato, al fine di renderlo unico
e superiore rispetto a quello dei concorrenti. Possono riguardare persone, tecnologie, strutture
produttive, componenti del capitale immateriale… Nell’elaborazione del business model, queste
sono soggette ad una gap analysis per verificare se ci sono o meno.
Le risorse chiave non sono rilevanti in quanto tali, ma relativamente all’apporto che danno
all’implementazione del business model, cioè nel modo in cui sono utilizzate per eseguire le
attività chiave in un certo modello.
ii. Le attività chiave.
Sono le attività aventi maggior rilievo nella creazione del valore erogato per il target e per la cui
realizzazione l’impresa dispone competenze distintive (risorse chiave). Sono dette core activities,
essenziali per il successo dell’offerta. Le distinguiamo in tre ambiti:
- Processo produttivo in senso esteso (progettazione, realizzazione e distribuzione)
- Creazione e gestione di piattaforme o reti che ottimizzano l’interazione fra impresa, cliente e
altri soggetti rilevanti nella value chain
- Gestione di problemi specifici del cliente che sono rilevanti nel determinare il valore che trae
da una certa offerta
iii. Il modello organizzativo
Individua le condizioni organizzative che consentono la miglior realizzazione del complesso delle
attività, in particolare quelle chiave, valorizzando le risorse disponibili.
Riguarda la struttura organizzativa, la gestione delle risorse umane, la diffusione dei valori
aziendali e lo sviluppo del social capital interno.
Il sistema delle relazioni chiave (cioè quelle con soggetti essenziali per la miglior implementazione
della value proposition), costituisce una risorsa chiave.
Nel caso in cui l’impresa adotti un modello organizzativo “reticolare”, con il quale l’impresa
esternalizza gran parte delle proprie attività a una vasta rete di fornitori gestendo al proprio
interno le sole core activities, il sistema stabilito con questi partner economici, non solo è la
determinante del modello organizzativo, ma rappresenta un asset fondamentale cui corrisponde
la core activity di gestione ottimale della rete e che determina la struttura dei costi.
Nel caso di prodotti o servizi complessi, la rete diviene anche parte della proposta di valore
(sharing economy)
III) LA PROPOSTA DI PROFITTABILITA’
Si articola in revenue stream e cost structure ed esplicita il modo in cui l’impresa intende estrarre
valore economico per sé dalla value proposition avanzata al mercato. Dipende quindi dai flussi di
ricavo che si intende attivare tramite l’erogazione del valore e i costi sostenuti a tal proposito.
i. Flussi di ricavi
Sono individuati sulla base dei contenuti dell’offerta e del corrispondente valore per i quali il
cliente target è effettivamente disposto a pagare. Tali contenuti, tuttavia, sono di difficile
individuazione: il cliente tende a dar valore a molti aspetti di un’offerta, ma non è sempre detto
che sia disposto a sostenere un costo per beneficiarne.
Pertanto, la disponibilità a pagare, oltre che alla percezione del valore, deve considerare anche la
capacità di spesa del cliente.
I flussi di ricavi hanno natura, frequenza e dimensione diversa in relazione alle caratteristiche del
consumatore target, al valore percepito e alle dinamiche della competizione. I flussi devono
essere anche valutati in termini di rischiosità intrinseca e di dinamica temporale dei rispettivi flussi
finanziari.
Il modello dei ricavi definisce come l’impresa determina le sue determinanti di fatturato: prezzo
e quantità vendute. Chi vuole puntare ad alti volumi tende ad applicare prezzi più bassi, mentre se
altre componenti del business model causano una limitazione alle quantità vendute, diviene
decisivo fissare prezzi più alti. Ciò si riflette nelle strategie di leadership di costo e
differenziazione!
Infine, nel caso di offerte complesse (bundle), la definizione dei revenue streams consiste inoltre
nell’individuazione delle componenti dell’offerta che generano direttamente ricavi e quelle che ne
aumentano il valore percepito dal cliente (che rafforzano le prime nel produrre ricavi).
ii. Struttura dei costi
Individua l’insieme dei costi che l’impresa deve sostenere per attuare il business model e la loro
possibile dinamica. La sua determinazione ha due finalità:
1. Valutare la sostenibilità economica e finanziaria del business model tramite un confronto
con il revenue stream
2. Comprendere le aree/attività aventi impatto maggiore sui costi e per le quali è necessario
ricercare soluzioni di efficienza
Il modello di business è detto cost driven se è focalizzato sulla minimizzazione dei costi per
l’impresa, pur riuscendo ad erogare una value proposition significativa per i target di mercato.
A questo si contrappone quello value driven, focalizzato sulla massimizzazione del valore offerto al
cliente sull’ipotesi che questo sia disposto a pagare un incremento di prezzo per l’extravalore
rispetto alle offerte concorrenti.