LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Tra gli anni 70-80 il concetto di strategia era diverso da quello attuale. La strategia era definita come
“l’enunciazione dei principali mezzi che l’impresa impiegherà, vincoli ambientali permettendo, per cercare
di raggiungere i propri obiettivi” (Hofer e Schendel). Gli aspetti principali di questa teoria sono dunque:
1) La stategia come MEZZO per raggiungere gli OBIETTIVI strategici
2) La strategia è influenzata dalle VARIABILI AMBIENTALI ESTERNE (nessun riferimento alle capacità
interne)
Il modello struttura-condotta-performance: il comportamento strategico delle imprese dipende dalle
caratteristiche del settore industriale di appartenenza. Questo modello è stato proposto da economisti
industriali (visione macro, centralità del settore).
Struttura del settore (caratteristiche della domanda, barriere all’entrata, barriere all’uscita, concorrenza,
prodotti sostituti…)Condotta delle impresePerformance delle imprese
Il modello era finalizzato a orientare le politiche industriali di governo, ma nel tempo è stato
progressivamente abbandonato in quanto si è compreso che non basta cambiare le politiche pubbliche in
quanto si dà per scontato che tutte le imprese abbiano la stessa strategia e che questa rimanga immutabile.
IL MODELLO DI PORTER
La performance dell’impresa dipende da:
1) Grado di attrattività del settore
2) Posizionamento relativo dell’impresa nel settore
NB. Sono comunque entrambe variabili esterne!
Porter mette in crisi il modello SCP in quanto afferma che la performance delle imprese è legata alle scelte
strategiche ma queste non è detto che siano vincolate dal settore di appartenenza. Il riferimento
all’ambiente è però sempre il settore (non ancora il segmento).
Il modello delle 5 forze per analizzare il grado di attrattività del settore:

Secondo Porter le strategie delle imprese, sebbene molteplici, sono comunque riconducibili a due grandi
categorie:
1) LEADERSHIP DI COSTO: aggressiva sui prezzi (efficienza)
2) DIFFERENZIAZIONE: offrire prodotti esclusivi rispetto ai concorrenti
IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA (anni 70-80)
La pianificazione strategica è un processo sequenziale di fasi definite volto ad esprimere l’orientamento
strategico di impresa. Gli output sono gli obiettivi di medio/lungo termine e le azioni da attuare. La scuola
razionalistica è stata la prima scuola a teorizzare la pianificazione strategica con un approccio micro (guarda
l’impresa). Gli assunti di base e I tratti distintivi sono:
1) Perfetta razionalità degli operatori
2) Focus su attività di tipo cognitivo-razionale
3) Focus su formalizzazione della strategia
L’aspetto fondamentale è la formalizzazione della strategia per raggiungere gli obiettivi, in quanto poi
l’organizzazione aziendale gerarchica sarà in grado di attuarla sotto la guida dei manager. I manager
devono solo implementarla: se la strategia è giusta il successo è garantito. Vi è dunque una netta
distinzione tra formulazione (compito degli organi di governance) e implementazione (compito dei
manager) della strategia.
Il processo di gestione strategica prevede una serie di fasi:
1) Analisi dell’ambiente e della concorrenza
2) Individuazione delle opzioni strategiche
3) Valutazione delle opzioni strategiche
4) Scelta della strategia (formulazione della strategia deliberata)
5) Implementazione della strategia (solo in questa fase coinvoti I manager)
L’individuazione e la valutazione delle opzioni strategiche si basa sulle matrici di portafoglio di ASA (aree
strategiche di affari) ovvero su strumenti che consentono di posizionare le ASA in una matrice e associare
ad ogni quadrante una diversa strategia:
1) Matrice BCG
2) General electric Mc Kinsey (successiva, rimedia alcune criticità della BCG)
NB. ASA=combinazione prodotto/mercato in cui l’azienda opera con una propria strategia. Ad ogni ASA
corrispondono FCS specifici.
LA MATRICE BCG
Scopo informativo: suggerimenti su dove investire (allocare risorse) in un portafoglio di attività ([Link] ma
anche prodotti e mercati) e indicazioni su come deve essere composto un portafoglio ASA per essere
equilibrato da un punto di vista finanziario.
Variabili per analisi:
1) QUOTA DI MERCATO: sintetizza la capacità competitiva dell’impresa. È l’unica variabile che può
essere manovrata dall’impresa
2) TASSO DI CRESCITA (SVILUPPO) DEL SETTORE: rappresenta il potenziale di liquidità (=disponibilità di
cassa, concetto finanziario) e profitti (=reddito, concetto economico) del settore. Si calcola con la
formula:
(fatturato anno X – fatturato anno X-1)/fatturato anno X-1
Entrambe le variabili sono quantificabili (alto/basso)
Step per analisi:
1) Identificare ASA e prospettive di lungo termine per ogni ASA
2) Posizionare le ASA nella matrice
3) Formulare strategie specifiche (di gestione ottimale di portafoglio) per ogni ASA (scopo BCG).
La matrice BCG è fondata sulle seguenti ipotesi:
1) Il fabbisogno finanziario è proporzionale al tasso di crescita di mercato (in quanto se il mercato
cresce è necessario investire)
2) La generazione di flussi di cassa aumenta se migliora il posizionamento competitivo dell’azienda nel
business (indicato da quota di mercato) in quanto aumentano le economie di esperienza
3) L’incremento della quota di mercato necessita di investimenti (promozioni, innovazione prodotti…)

1) STAR: continuare ad investire per ottenere potenziale di profitti e liquidità

2) QUESTION MARK: non esiste una strategia secca, necessita di ulteriori approfondimenti. Infatti se
investo rischio che anche altri concorrenti più forti investano, oppure potrei spostarmi su star
3) CASH COW: investire risorse necessarie per mantenere il posizionamento competitivo
4) DOG: disinvestire e abbandonare progressivamente ASA
La matrice si fonda sull’effetto leva di cassa (ovvero per ogni quadrante si studia l’andamento dei flussi di
cassa attesi)
FCN=(ROI-g)*CI
Dove:
FCN=flusso di cassa al netto delle imposte generato o assorbito dalla gestione caratteristica di un’ASA (non
fa riferimento alla gestione finanziaria quindi non evidenzia ad esempio il peso degli interessi passivi, non è
contemplata la modalità con cui si ottengono le risorse)-----critica alla BCG in quanto dal modello non
emerge quanta parte del flusso generato rimane in azienda
ROI= redditività del capitale investito nell’ASA (reddito operativo ebit/capitale investito nella gestione
caratteristica)
g=crescita del CI in base a quanto previsto dalla BCG (g alto in star, basso in cash cow e basso o pari a zero
in dog)
CI=ammontare del capitale investito nell’ASA

CRITICA ALLA BCG: il FCN è una grandezza finanziaria mentre ROI, g, CI sono grandezze economiche
pertanto non è possibile ricavare una variabile finanziaria dalla somma algebrica di variabili economiche
pertanto l’andamento del FCN non sarà quello previsto per le seguenti ragioni:

1) entrate/uscite non corrispondono a ricavi/costi

2) la competenza finanziaria è diversa dalla competenza economica
3) esistono costi non monetari ([Link]) e uscite di cassa che non emergono dal CE
([Link] impianti)

PROBLEMI BCG OPERATIVI:

1) il tasso di crescita atteso del settore: negli anni 60-70 la capacità di previsione era buona ma la
definizione di alto/basso dipende dalla valutazione soggettiva dei consulenti BCG o da esperienza
del top managementsbagliare quadrante significa però sbagliare strategia
2) la quota di mercato=fatturato impresa X/fatturato imprese del settore
se restringo l’area la quota di mercato aumenta dunque il posizionamento è condizionato e quindi
anche la strategia, una possibile soluzione è considerare al denominatore il fatturato di tutte le
imprese concorrenti con X dove X si colloca, ma devo considerare il fatturato dei concorrenti
complessivo e non solo quello dei paesi dove X si colloca, ma è difficile da calcolare e dunque si
utilizza la QUOTA DI MERCATO RELATIVA=fatturato impresa X/fatturato impresa leader nel settore
(numero compreso tra 0 e 100). Il calcolo è immediato ma bisogna considerare anche la
concentrazione e le caratteristiche del settore

LIMITI TEORICI BCG:

1) non spiega le dinamiche di creazione di valore derivante dal legame tra le diverse ASA
2) presupposto è l’indipendenza finanziaria azienda (non si pone il problema della modalità di
reperimento delle risorse)
3) non considera che mantenere una attività può generare altissimi costi per l’azienda pur essendo
fonte di vantaggio competitivo
MATRICE GENERAL ELECTRIC (MC KINSEY)

Mc Kinsey applica, mentre esisteva la BCG, la sua matrice alla General Electric per rimediare soprattutto ai
problemi di calcolo pratico

Scopo informativo: valutare il posizionamento strategico delle ASA aziendali (obiettivo più cauto, anche se
anche loro alla fine danno strategie)

Variabili per analisi:

1) grado di attrattività del settore (non è il tasso di crescita): dipende da molteplici variabili come
dimensione del mercato, struttura della concorrenza, barriere all’entrata, differenziazione,
formazione dei prezzi, barriere all’uscita, minacce, opportunità…
2) capacità competitiva azienda: posizionamento nel mercato (quota di mercato, immagine,
redditività prodotto, posizione tecnologica, ampiezza della gamma dei prodotti, qualità delle risorse
umane, kno-how del management…)
Step per analisi:

1) individuare quali fattori condizionano attrattività e capacità competitiva aziendale

2) attribuire ad ogni variabile un valore di importanza (importanza del fattore nel settore 0-5) e un
peso relativo (incidenza che il fattore assume per l’azienda 0-1)
3) definizione del peso ponderato (valore*peso)
4) inserire ASA nella matrice (a seconda se alto/medio/basso)
5) individuare la strategia competitiva (non è nello scopo obiettivo ma comunque dovevano fare
consulenza)
Problema: nel punto 2) l’attribuzione è soggettiva ed è anche soggettiva la scelta di quante e quali
sottovariabili utilizzare per spiegare la due macrovariabili. Rispetto alla BCG dunque non si hanno
valutazioni secche ma si utilizzano più variabiliemerge però un problema di soggettività e inoltre non
spiega dove acquisire le risorse per investire.

ASA con priorità di investimento alta: investire in funzione di una crescita attesa alta

ASA con priorità di investimento media: necessaria ulteriore analisi

 - strategia offensiva (attrattività alta ma capacità competitiva bassa): finalizzata a conseguire
i vantaggi competitivi a lungo termine
- strategia difensiva (attrattività bassa ma capacità competitiva alta) finalizzata a scoraggiare
i concorrenti dall’ingresso nel mercato
- strategia di transizione (attrattività media e media capacità competitiva): valutare se è
opportuno investire o disinvestire per spostarsi su altri quadranti
ASA con priorità di investimento bassa: in alcuni casi disinvestire (strategia di mietitura cash cow o
abbandono dog)

Entrambe le matrici si basano su:

1) alta prevedibilità ambientale

2) semplicità del sistema ambientale (meno variabili da considerare)
3) condizioni di relativa certezza
SINTESI DELLE CARATTERISTICHE DEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

1) formulazione della strategia è un processo controllato, consapevole, razionale e formalizzato

2) azione è sempre successiva alla definizione della strategia:
- fase di progettazione: le strategie sono sviluppate ed esplicitate (definizione di obiettivi e
strategia)organi di governance+controllo strategico
- fase di implementazione: le strategie UNICHE ed ESPLICITE devono essere
implementatemanagement a tutti i livelli+controllo di gestione sul grado di realizzazione
di tali politiche
3) approccio top-down: strategia effettuata da organi di governance senza il contributo del middle
management
4) strategia immutata per tutto il periodo: idea che una strategia ben formulata non necessita di
cambiamenti nell’arco di tempo della sua durata.
Il controllo di gestione di Antony è un controllo sulla bontà dell’attuazione della strategia mentre il
controllo strategico è un controllo ex post della strategia per verificare il grado di attuazione della strategia
deliberata→controllo sulla corretta implementazione della strategia. In questo modello sia controllo
strategico che di gestione è basato su un sistema di feedback (fino agli anni 70 era possibile in quanto
l’ambiente era prevedibile).

I MUTAMENTI DEGLI ANNI 80 E 90

Tra gli anni 80 e 90 i mercati subiscono profondi cambiamenti: ambiente diventa dinamico, incerto,
complesso e aumenta la concorrenza (non solo diretti competitors ma anche soggetti a monte/valle lungo
la filiera e potenziali entranti). La prima definizione messa in discussione è la definizione di strategia da
mezzo per raggiungere gli obiettivi (PARITA’ COMPETITIVA) a strumento per acquisire, mantenere e
consolidare VANTAGGIO COMPETITIVO. Inoltre il focus delle fonti del vantaggio competitivo non sono più
sul settore in quanto tutti operano nello stesso settore ma diventano le risorse interne. Infine vi è un
passaggio da un’economia basata sulle risorse tangibili (economie di scala e massima efficienza tecnico-
produttiva) ad un’economia della conoscenza e relazioni (risorse intangibili).

LA RESOURCE-BASED VIEW

A partire dagli anni 80 il focus degli studi di strategia si sposta dall’ambiente esterno alle risorse e
competenze aziendali. La RBV afferma che il vantaggio competitivo dipende dal patrimonio di risorse,
competenze e conoscenze specifiche dell’impresa.

Diverse risorsediverso comportamento (modello SCP non è più valido)

Il focus sull’analisi strategica diventano le risorse aziendali (possedute o acquisibili), il contesto è comunque
importante ma non rappresenta più il focus. Per risorse si intente il “complesso degli asset, capacità,
processi organizzativi, attributi, informazioni, conoscenze, ecc…controllati da un’impresa che le consentono
di concepire e realizzare strategie che migliorano la capacità di generare e mantenere una posizione di
vantaggio competitivo”. Tra queste assumono particolare rilevanza le risorse intangibili in quanto sono:

1) durevoli: non perdono valore ma lo aumentano nel tempo

2) specifiche: peculiari del contesto aziendale (capacità di realizzare un vantaggio competitivo)
3) difficilmente imitabili (capacità di mantenere vantaggio competitivo)
4) caratterizzate da molteplicità d’uso: impiegabili simultaneamente senza perdere valore in
molteplici applicazioni, ciascuna delle quali non limita l’utilità che la risorsa ha per le altre
applicazioni (capacità di sfruttare un vantaggio competitivo)
5) pervasive: non sono rigidamente separate (capacità di sfruttare un vantaggio competitivo)
LA COMPETENCE BASED THEORY

Le risorse in sé non bastano per creare vantaggio competitivo ma è necessario combinarle. Le competenze
sono dunque le capacità di combinare le risorse disponibili (meglio se specifiche) per raggiungere
determinati risultati in modo distintivo ([Link] nel presidiare i canali distributivi, nel gestire il
rischio di credito…)

RBVbasta che le risorse siano a disposizione

CBTnecessaria la combinazione tra le risorse

Grant definisce le competenze parlando di capacità di utilizzare le risorse all’interno di routine organizzative
specifiche dell’impresa e che la distinguono rispetto ai competitors. Risorse e competenze sono quindi
interrelate tra loro.

Altro concetto è quello di CORE COMPETENCES ovvero le competenze fondamentali per un’impresa e che
devono rispondere ai fattori critici di successo. Queste sono distintive in quanto:

1) sono firm specific (è difficile trovarle in più di una impresa)Hamel e Prahald affermano che se una
competenza è diffusa per quanto importante non sarà mai una core competence
2) devono apportare un contributo significativo al valore percepito dal cliente (sono in grado di
incidere sul valore percepito dal cliente per orientare le scelte di acquisto)
3) devono differenziare azienda dai competitors
4) sono potenzialmente impiegabili anche in mercati diversi dagli attuali
Le competenze sono organizzate gerarchicamente:

1) COMPETENZE INDIVIDUALI: conoscenze, know-how ed esperienze dei singoli (non è detto che
questi vogliano condividerle)
2) COMPETENZE FUNZIONALI: competenze nello svolgere una determinata funzione
nell’organizzazione (acquisti, marketing…)
3) COMPETENZE INTERFUNZIONALI: trasversali (coinvolgono e legano diverse funzioni, ad esempio la
capacità di sviluppare nuovi prodotti)
Pertanto bisognerebbe:

1) Selezionare una strategia che sfrutti le risorse e le competenze più significative

2) Assicurarsi che le risorse dell’impresa siano interamente utilizzate
3) Assicurarsi che i profitti potenziali siano interamente sfruttati
4) Acquisire le risorse mancanti

IL MANAGEMENT STRATEGICO

Prima il management doveva solo gestire e no riformulare la strategia. Tra gli anni 80-90 la strategia da
mezzo per raggiungere gli obiettivi diventa la definizione di obiettivi di creazione delle competenze con
indicazioni di cosa attuare ora per intercettare il futuro. Si tratta di definire quali sono le risorse (meglio
immateriali) da acquisire e sviluppare e in che modo le risorse critiche vanno combinate (competenze) per
avere successo.
I STRUMENTI DI DIAGNOSI STRATEGICA

La GAP ANALYSIS è il primo strumento associato a questo approccio alla strategia.

Step per l’analisi:

1) Identificare competenze e risorse per poter competere con successo nei segmenti competitivi
(quali risorse/competenze corrispondono ai FCS del segmento)
2) Valutare importanza delle risorse e competenze individuate (la valutazione è soggettiva ma
l’impresa deve essere rigorosa in quanto eventuali errori si ripercuotono poi nell’impresa, negli
anni 90 si avevano comunque anche più informazioni a disposizione)
3) Valutare la forza relativa dell’azienda rispetto alla media del settore o ad uno/più concorrenti (con
cui la concorrenza potrebbe essere più agguerrita)

L’output finale è la collocazione su quattro quadranti dei risultati dei punteggi relativi a importanza
strategica e forza relativa

- Territorio no rilevante: punti di debolezza ma rispetto ad una risorsa/competenza non

critica
- Punti di debolezza essenziali: risorse importanti per avere successo nel mercato ma forza
relativa dell’impresa è bassa
- Punti di forza essenziali: il giudizio che attribuisce il mercato e corrispondono a risorse
critiche per avere successo
Si crea una matrice che non dà direttive strategiche ma individua risorse e competenze sulle quali è
opportuno investire per svilupparle/acquisirle (quadranti a destra).
LA MATRICE HAMEL E PRAHALD

E’ un ulteriore strumento di diagnosi strategica ma rispetto alla gap analysis l’impostazione è più scientifica.

Scopo informativo: verificare le opportunità da cogliere con più ASA in più settori (infatti l’impresa ha
successo se combina nel modo migliore le proprie risorse con quanto emerge nell’ambiente
competitivovisione RBV)

Variabili per analisi:

1) Core competences (risorse e capacità)

2) Mercati di sbocco
Step per l’analisi:

1) Individuare le core competences aziendali (critiche e disponibili in modo qualitativo e quantitativo

superiore alla concorrenza)
2) Costruire una matrice che combini le core competences (da acquisire/esistenti) con i mercati di
sbocco (potenziali da entrare/impresa presente)
3) Stabilire come acquisire le core competences di cui non si dispone ma che sono ritenute importanti
o nei mercati attuali o dove si vuole penetrare
4) Acquisire e consolidare tali competenze
5) Dispiegare le competenze all’interno dell’impresa
6) Proteggere e rafforzare la leadership di tali competenze rispetto ai rivali

Il risultato non è un’indicazione della strategia, ma diagnosi strategica ovvero riflessione su posizionamento
dell’impresa.
IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA: IL MANAGEMENT STRATEGICO

Assunto di base: la strategia si sviluppa per piccoli passi e tende ad emergere attraverso una serie di azioni
incrementali. La scuola comportamentista è la scuola che si è opposta a quella razionalistica sostenendo
che la strategia:

1) È frutto di un processo di apprendimento continuo

2) Evolve in maniera incrementale (linea strategica di fondo comunque definita ma stenta ad essere
applicata in quanto vi sono continui mutamenti incrementali e correttivi)
3) È il risultato di un lavoro manageriale dinamico (prima i manager erano meri attuatori)
Scuola razionalistica e scuola comportamentistica non devono essere considerate comunque come
alternative in quanto la strategia realizzata deriva certamente dalla visione del top management sul futuro
dell’azienda, ma è destinata a mutare in funzione dell’apprendimento con il fare (learning by
doing)autore Mintzberg. La strategia realizzata è quindi il frutto della combinazione tra:

1) Strategia deliberata: pensata sulla base delle informazioni disponibili dal top management
2) Strategica emergente: quella che viene fuori sulla base delle correzioni necessarie rispetto alla linea
principale da parte del middle management
3) Risposte spontanee ad eventi imprevisti: minacce, opportunità, mosse dei concorrenti…
IL CONTROLLO STRATEGICO: FRAMEWORK DI RIFERIMENTO

Diversamente dal controllo di gestione di Antony non esiste una definizione universalmente accettata di
controllo strategico.

Prima definzione “il controllo strategico è un controllo gestionale sulle variabili ritenute strategiche per il
successo aziendale”focus sull’oggetto del controllo: le variabili strategiche per il successo

Seconda definizione “il controllo strategico è uno strumento atto a determinare comportamento
organizzativo, orientato alla strategia, piuttosto che come elemento aggiuntivo rispetto al controllo
direzionale (controllo di gestione)”il controllo strategico visto come un modo per far concepire alle
persone che lavorano una concezione più ampia del proprio perimetro di responsabilità quotidiana

Terza definizione “il controllo strategico è il sistema direzionale finalizzato a mettere a disposizione degli
organi di governo e del vertice aziendale tutte le informazioni necessarie per decidere se e come modificare
la strategia”è la prima definizione posta da un autore italiano (Garzoni) che identifica la possibilità di
modificare la strategia

Quarta definizione “il controllo strategico è uno spirito di fondo in grado di permeare l’agire dell’impresa,
che conduce al monitoraggio del progresso graduale lungo le dimensioni strategiche rilevanti e
all’eventuale modifica della strategia”è la prima definizione che unisce i due aspetti oggetto (dimensioni
strategiche) e finalità (modifica della strategia)

Quinta definizione “il controllo strategico è volto ad accertare l’efficacia, a breve e a lungo, con cui si svolge
l’attività e tende a verificare non solo il conseguimento degli obiettivi e delle strategie, ma anche
l’andamento dei fattori ambientali e di quelli interni, al fine di individuare opportunità e minacce
incombenti. È un modo di aggiornamento delle scelte strategiche che conferisce all’impresa una flessibilità
ed una consapevolezza nei confronti del cambiamento ambientale”definizione molto vicina al nostro
framework

Framework di riferimento “il controllo strategico è il sistema finalizzato a supportare i processi di

riformulazione (prima finalità), attuazione e monitoraggio (seconda finalità, più tradizionale) della strategia
aziendale attraverso l’analisi della coerenza dei fattori (ipotesi) sui quali la strategia è basata e delle
dinamiche competitive in atto” [Link]sono presenti i due obiettivi+si parla di sistema (insieme di
strumenti, procedure, routine…).

Il controllo strategico è un sistema basato su:

1) Meccanismi organizzativi (procedure, routine, strumenti…possono essere gli stessi per aziende
diverse)
2) Supporti informativi (tipologia di informazioni che servono in ambito strategicoindicatori che
supportano l’attuazione, il monitoraggio e la riformulazione della strategia)
Le finalità del sistema di controllo strategico sono:

1) Fornire indicazioni sullo stato di attuazione della strategia (finalità più tradizionale)strumenti
diagnostici
2) Fornire informazioni circa le dinamiche competitive aziendalisistemi di visibilità strategica
Il destinatario principale delle informazioni è l’alta direzione. Il controllo strategico non più raggiungere
tutti i livelli decisionali in quanto l’approccio strategico richiede una visione ampia della realtà aziendale
LA VISIBILITA’ STRATEGICA ESTERNA:GLI STRUMENTI PER IL CONTROLLO DEL SETTORE

L’ANALISI DEI FCS

I fattori critici di successo sono variabili chiave (interne o esterne) su cui il management può intervenire per
realizzare la strategia sia tra settori che tra segmenti i FCS sono diversi. I FCS sono riconducibili a:

1) Variabili interne: qualità del prodotto, tempestività delle consegne…

2) Variabili esterne: riguardano il posizionamento competitivo [Link] con i fornitori
Per analizzarli i FCS devono essere misurabili e non solo descritti. Inoltre il successo non è solo economico
(reddituale, patrimoniale, monetario, finanziario…) ma anche competitivo (successo in termini di
gradimento rispetto ai competitor) e sociale (consenso degli attori sociali sulle modalità competitive).
Bisogna dare target qualitativi e quantitativi di FCS da raggiungere. Per identificare FCS dei segmenti
competitivi bisogna considerare:

1) Domanda: identificare la clientela (target di riferimento) e cosa vogliono i clienti

2) Analisi della concorrenza: quali fattori determinano la concorrenza, su cosa si compete, in base a
cosa sono diverse le strategie dei concorrenti, intensità della concorrenza
Molti FCS→devo capire quali sono i più rilevanti. È possibile dare un peso ai FCS (in ottica attuale e futura) e
poi valutare i punteggi riconosciuti all’impresa e al best in class per ogni FCS (simile alla logica della gap
analysis)

LA SEGMENTAZIONE

Le fasi della segmentazione:

1) Identificare le variabili di segmentazione ovvero variabili che servono ad individuare i segmenti. A

segmenti diversi corrispondono diversi FCS. Le variabili di segmentazione si fondano sul concetto di
sostituibilità di consumatori e produttori e sono diverse a seconda che si consideri mercato B2B o
B2C
- Caratteristiche degli acquirenti: B2B (dimensione cliente, ubicazione geografica, livello
tecnologico…) B2C (età, sesso, stile di vita, capacità di reddito…)
- Canale di distribuzione (grande/piccola distribuzione, esclusivo/non esclusivo,
generale/specialista…)
2) Costruzione di una matrice di segmentazione dalla combinazione delle variabili di segmentazione
ritenute più rilevanti (ottengo una matrice pluridimensionale da cui identifico i segmenti)
3) Analisi attrattività dei segmenti (Porter) con adattamenti:
- Prodotti sostituti: non solo da altri settori ma anche da altri segmenti dello stesso settore
- Nuovi entranti: minaccia da imprese affermate nello stesso settore ma operanti in
segmenti diversi
4) Identificazione FCS del segmento in base ad analisi della domanda e della concorrenza: in ogni
segmento i FCS sono diversi pertanto saranno diverse anche le modalità competitive
5) Selezione dei segmenti obiettivo (in base al confronto tra FCS e risorse/competenze)non posso
essere forte in tutti i segmenti del settore ma deve esserci una specializzazione

LA SWOT ANALYSIS

Strumento finalizzato a identificare opportunità, minacce (emergenti da ambiente esterno) e punti di forza
e debolezza delle risorse disponibili all’interno in modo da formulare un insieme coerente di obiettivi e
strategie per le diverse ASA identificando e analizzando le competenze distintive di cui dispone l’impresa
(analisi del settore ma basata anche su variabili interne dunque influenza RBV e CBT)
La swot analysis applicabile sia al settore che ai segmenti. Per analizzare opportunità e minacce gli step
sono:

1) Analisi dei fattori strutturali (ambiente sociale, istituzionale, legislativo…)

2) Segmentazione del settore (individuare i principali segmenti competitivi)
3) Analisi della concorrenza nei segmenti
4) Individuare FCS nei diversi segmenti per individuare minacce e opportunità
Limiti analisi SWOT: si dà per scontato che il management ex ante riesca a definire gli elementi significativi
della realtà operativa (ok punti di forza e debolezza ma minacce e opportunità presuppone comunque una
proiezione v/futuro)

Problema applicativo: difficoltà nel reperimento info esterne e nel tempo opportunità e minacce
potrebbero modificarsi in quanto la concorrenza può influenzarle dunque rischio di avere strategie obsolete
LA VISIBILITA’ STRATEGICA ESTERNA: IL CONTROLLO DELLA CONCORRENZA

1) ANALISI COMPETITIVA CLASSICA: più tradizionale, obiettivo è ottenere un quadro di sintesi

sull’attività svolta dalla concorrenza sulla base di:
- Analisi retrospettiva del processo di produzione: volta a confrontare il proprio processo di
produzione con quello della concorrenza, non è semplice da realizzare in quanto le
informazioni sono tenute riservate. In alcuni casi vennero creati dei circoli di benchmarking
per rendere le informazioni disponibili: un gruppo di aziende rendono disponibili le
informazioni sul processo produttivo ad una società esterna che associa le informazioni ad
una etichetta (A, B, C…) e analizza questi dati confrontando le diverse imprese e
restituendo i risultati, in passato questo ha funzionato ma oggi meno.
- Analisi economico-finanziaria della concorrenza: lettura di bilanci
Problema di questi due approcci è il forte ancoraggio al passato
- Analisi informatica sul campo realizzata con fornitori, clienti e distributori “vicini” alla
concorrenza: supera il limite del legame a passato ma più debole da punto di vista della
validità scientifica in quanto riguarda una modalità informale di raccolta delle informazioni
dunque necessaria verifica e validazione successiva.
Limiti dell’analisi competitiva classica:
- La concorrenza è osservata esternamente in modo distaccato
- Si osservano concorrenti per comprenderne azioni e reazioni piuttosto che per imitarli o
superarli
- Si diffonde in azienda una filosofia della parità competitiva piuttosto che del miglioramento
competitivocerco di rimanere in linea piuttosto che superare in maniera proattiva
2) DEFINIZIONE DELL’ARENA COMPETITIVA: non supero l’analisi competitiva classica ma approccio
attivo e dinamico. L’analisi competitiva classica mantiene la sua utilità ma diventa il punto di
partenza per approcci più attivi + controllo della dimensione best practices: monitora attraverso le
stesse modalità le performance non dei diretti concorrenti ma di altri attori (non necessariamente
dello stesso settore) che con le loro scelte competitive o performance economico-finanziaria
possono costituire un punto di riferimento per la formulazione di obiettivi strategici e per la
valutazione della sostenibilità competitiva dell’impresa.
Gli step dell’analisi:
1) Definire arena competitiva (chi sono i concorrenti). Esistono diverse modalità:
Prospettiva del fornitore (suppy side perspective): considero come concorrenti i fornitori
del nostro stesso prodotto con una proposta strategica simile alla nostraFOCUS SU
CONCORRENTI ATTUALI
Prospettiva del cliente (customer value perspective): considero come concorrenti quelli
percepiti come tali dai nostri clienti ([Link] di beni sostituti) si allarga l’arena
competitivaFOCUS SU CONCORRENTI ATTUALI E POTENZIALI
Si ragiona dunque su sostituibilità dal lato della domanda e sostituibilità dal lato
dell’offerta. A questo punto si delinea il profilo dei concorrenti principali (vedere se sono
simili a noi o se hanno proposta strategica alternativa)

2) Definire quali sono le informazioni necessarie (info di carattere generale come ubicazione,
struttura proprietà, prodotti e servizi, risorse umane, tecnologia…). Il problema principale è
selezionare le informazioni rilevanti per capire il profilo dei concorrenti rispetto a tutte
quelle disponibili per non avere un quadro caotico
3) Check up del sistema informativo aziendale in modo da individuare le informazioni
necessarie note e per quelle non note dove possono essere ricavatefonti interne (forza
vendita) o esterne (banche dati, fornitori, distributori…)
4) Raccogliere le informazioni in modo da determinare per ogni competitor un quadro su
obiettivi futuri, strategie attuali, risorse e competenze, assunti di base + visualizzare queste
informazioni sulla scala di Likert (non solo descriverle)

5) Monitoraggio continuo sia per vedere se vi sono nuovi concorrenti sia se le variabili per i
concorrenti si sono modificate nel tempo, in quanto vi è la possibilità di dover rivedere la
strategia aziendale deliberata
LA VISIBILITA’ STRATEGICA ESTERNA: IL CONTROLLO DELLA FILIERA

Gli strumenti per il controllo della filiera sono:

1) La value chain analysis

2) La gestione dei network
L’obiettivo del controllo della filiera è capire:

- Quale è il valore che l’intera filiera è in grado di generare (Porter parla di catena di valore
aziendale, mentre qui si parla di catena del valore lungo la filiera dunque considero anche
le fasi a monte e a valle)
- Come si distribuisce tale valore tra i diversi attori (quale è la posizione che assorbe il
maggior valore lungo la filiera)
- Perché alcune imprese hanno livelli di redditività più elevati (oltre che da
risorse/competenze può dipendere dal posizionamento lungo la filiera)
- Eventuali opportunità e minacce di integrazione verticale
- Eventuali possibilità di partnership con attori a monte/valle

Si tratta di effettuare una scelta non solo economica ma anche strategica di make (strategia di integrazione)
o buy (rimango nel mio posizionamento lungo la filiera). Mentre nel controllo di gestione il criterio è solo
economico (metodologia dei costi differenziali) nel controllo strategico bisogna fare ulteriori considerazioni
(internalizzare significa rompere la relazione con i fornitori ed aprire una posizione conflittuale ad
esempio). Dunque non sempre la soluzione economicamente più conveniente è anche quella
strategicamente più opportuna. Si passa dalla catena del valore dell’impresa di Porter al sistema del valore
in quanto il vantaggio competitivo va ricercato in primo luogo sulla base della catena del valore della
propria azienda ma la catena del valore di un’impresa è coinvolta in un flusso più ampio (il sistema del
valore). Il vantaggio competitivo va dunque ricercato considerando le relazioni con le catene del valore
degli altri attori (ad esempio cercando di abbattere i costi di transazione: costi di acquisto dal fornitore e di
vendita al cliente) e la configurazione relativa della propria value chain rispetto agli altri attori (si tratta di
valutare la necessità di modificare la propria catena porteriana per rimuovere le barriere alla creazione del
valore). Nel sistema del valore le attività sono legate tra loro da flussi di beni/servizi ma anche flussi
informativi e relazioni. Vi partecipano più attori economici ciascuno con la propria catena del valore. Le
relazioni all’interno della filiera non sono immutabili ma sono soggette a variazioni nel corso del tempo.
Pertanto all’interno del sistema del valore la redditività di una impresa dipende da:

1) Competitività e redditività della filiera al quale appartiene l’impresa

2) Posizionamento nella filiera (stadio)
3) Strategia competitiva perseguita
4) Capacità di attuare la strategia
In questo contesto si analizzano le prime due

1) LA VALUE CHAIN ANALYSIS: ANALISI DELLA CATENA DEL VALORE RELATIVA A TUTTA LA FILIERA
(catena del valore allargata)
È uno strumento che consente di disintegrare la catena del valore dell’impresa in fasi strategicamente
rilevanti per comprendere il reale comportamento dei costi e le fonti di differenziazione all’interno di ogni
stadio. Questo strumento riprende Porter (lo stesso Porter parla di due macro strategie: leadership di costo
e differenziazione).

Le fasi della value chain:

 1) Identificare le diverse fasi della catena del valore (fornitori primari, diversi livelli di clientela,
distributori, clienti finali). Ogni fase deve essere indipendente ed economicamente rilevante in
termini di valore e di numero di operatori presenti nello stadio (pur non escludendo che vi siano
operatori integrati verticalmente devono esserci operatori di numero non irrilevante specializzati in
ciascuna fase). Per ogni fase deve essere individuato un prezzo di mercato (se esiste) o comunque
un transfert price oggettivo.
2) Assegnare costi e ricavi (medi) a ciascuna fase con riferimento ad un operatore medio che operi in
quella fase, devo avere informazioni sulla struttura dei costi e prezzi di vendita mediamente
applicatiricerche sui concorrenti e analisi di esperti del settore (non vi sono difficoltà nel
reperimento di informazioni)
3) Stimare transfert price per le transazioni che non avvengono nel mercato altrimenti non sarei in
grado di stimare costi e ricavi per ciascuna fase, per stimare il transfert price devo conoscere la
struttura dei costi e stimare un mark-up nel passaggio come se questo fosse venduto sul mercato
4) Stimare gli investimenti in asset necessari per ogni fase (si considerano gli investimenti in capitale
fisso+circolante scorte+crediti al netto del polmone dei fornitori, no immobilizzazioni finanziarie).
La stima avviene con il criterio della sostituzione (costo di acquisto-%ammortamento già stimata) o
assumendo il pieno sfruttamento (85-90%) della capacità produttiva.
5) Determinare la redditività sia in termini di profitto che in termini di ROA di ciascuna fase (con ROA
considero la redditività rapportata agli investimenti necessari in ciascuna fase). Il ROA è diverso dal
ROI in quanto si considera il circolante al netto del polmone della dilazione di pagamento dei
fornitori.
Le finalità della value chain analysis:

1) Supportare le scelte di posizionamento lungo la filiera: la VCA consente di individuare le fasi della
catena del valore dove è più conveniente concentrarsi e investire
2) Comprendere le cause di insorgenza dei costi e il loro comportamento nei diversi stadi della filiera
3) Conoscere il grado di potere contrattuale nei confronti di clienti e fornitori

2)LA GESTIONE DEI NETWORK

Operare all’interno di un sistema del valore conduce all’adozione di un diverso modello di competizione
non più basato sulla lotta competitiva ma sulla realizzazione di assetti organizzativi interaziendaliaccordi
strategici di partnership e cooperazione. Il network è un insieme di imprese indipendenti ma
organizzativamente cose, fortemente integrate, che generano valore attraverso contributi e azioni tra loro
coordinatepresenza di relazioni intense, ripetute nel tempo e multidirezionali.

Orientamento strategico interaziendale: ciascuna impresa opera con la consapevolezza di essere parte di
un sistema più ampio dove l’obiettivo è la soddisfazione del cliente finalevantaggi tecnologici, informativi
e di apprendimento.

Problemi di controllo nei network:

1) Coordinare e gestire le relazioni e le attività lungo la catena del valore

2) Evitare comportamenti opportunistici tra imprese
Per risolvere queste problematiche i paradigmi tradizionali prevedono sia meccanismi di controllo basati
sulla gerarchia (regole e potere formale) e sia meccanismi di controllo basati sul mercato (contratti). Stanno
invece emergendo nuovi meccanismi di controllo (forme ibride tra gerarchia e mercato):

- Procedure di pianificazione e budgeting congiunto

- Value chain analysis congiunta
- Inter-organisational cost management
- EDI (scambio elettronico di dati)
Il continuo controllo della filiera con la VCA permette di:

1) Comprendere come mutano le fonti del vantaggio competitivo all’interno del network
2) Conoscere come l’evoluzione tecnologica influenzi la struttura e la composizione del sistema del
valore
3) Evidenza possibili aree di miglioramento
4) Influenza le scelte strategiche aziendali in termini di posizionamento all’interno del network alla
luce di come il sistema del valore muta nel tempo
I SISTEMI DI VISIBILITA’ STRATEGICA ESTERNA: IL CONTROLLO DEI CLIENTI

Gli strumenti per il controllo dei clienti sono:

1) La customer profitability analysis: analizzo i clienti dal punto di vista del loro valore economico
(consente di distinguerli sulla base della redditività)
2) L’analisi strategica del portafoglio clienti: analizzo la valenza strategica ([Link] prestigioso,
possibilità di penetrare il mercato…)
Utilizzo complementare ed integrato delle informazioni economiche e strategiche quando si prendono
decisioni relative alla clientela.

La customer profitability analysis e l’analisi strategica del portafoglio clienti sono temi di confine tra due
funzioni aziendali:

1) Controllo di gestione: prospettiva prettamente interna (controllo efficacia ed efficienza della

gestione)
2) Marketing: prospettiva prettamente esterna (analizza i bisogni della clientela)
Queste due aree possono (e devono) collaborare sviluppando strumenti ad hoc e d utilizzando un
linguaggio comune.

Evoluzione storicapassaggio da orientamento all’acquisizione del cliente (fino metà degli anni 90,
obiettivo è aumentare la quota di mercato riducendo quella dei concorrenti) ad orientamento alla relazione
con il cliente (da anni 90 aumenta la pressione competitiva, il cliente è sempre più informato dunque si
cerca di costruire, sviluppare e mantenere nel tempo la relazione con i clienti fedeli)passaggio da
approccio basato su singola transazione ad approccio basato sul lungo termine.

La fedeltà della clientela è un driver fondamentale per l’azienda. Una diminuzione del tasso di abbandono
dei clienti genera ritorni più che proporzionali in termini di profitti e i costi per mantenere il cliente sono
inferiori a quelli necessari ad acquisirne di nuovi. La fedeltà e la soddisfazione del cliente genera vantaggi
ulteriori a quelli di natura economico-finanziaria (passaparola positivo, penetrazione di nuovi mercati,
competenze per sviluppo di nuovi prodotti…). La fedeltà è vantaggiosa sia per il cliente che per l’azienda.

[Link] base della fedeltà vi è una piena soddisfazione del clientecustomer satisfaction deriva dal
confronto tra aspettative pre-acquisto (valore atteso) e valore percepito mentre la fedeltà è uno stadio
mentale che si genera dopo ripetute prove di soddisfazione nel tempo.

I vantaggi per l’azienda sono:

1) Propensione da parte del cliente ad effettuare acquisti più consistenti:

- Up-selling: il cliente è spinto ad acquistare maggiormente in cambio di sconti e abbuono
spese di trasporto
- Cross-selling: propensione del cliente fedele ad acquistare anche ulteriori tipologie di
prodotti rispetto a quelle normalmente acquistate
- Trading-up: propensione del cliente fedele ad acquistare la stessa tipologia di prodotto che
acquista solitamente ma di rango superiore (qualità e costo superiore)
2) Minori costi gestionali: conosco le esigenze dei clienti
3) Possibilità di applicare un premium price
4) Diffusione immagine positiva dell’azienda: passaparola dovrebbe tradursi in maggiori vendite
I vantaggi per il cliente sono:

1) Offerta più rispondente alle proprie esigenze

2) Risparmio di tempi e costi di ricerca di un altro fornitore
3) Condizioni più vantaggiose (prezzi, sconti, offerte lampo…)
1)LA CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS (CPA)

Insieme dei report e delle analisi condotte sulla clientela osservando non solo il fatturato generato dalla
clientela ma anche la struttura dei costi che comporta gestire quel cliente. I clienti non presentano tutti la
stessa profittabilità e dunque è fondamentale analizzare le loro differenze in termini di costi e ricavi.

Le finalità della CPA sono:

1) Comprendere da quanti e quali clienti dipende maggiormente la redditività aziendale (se customer
base è concentrata o se la distribuzione è omogenea)
2) Intraprendere azioni verso clienti scarsamente redditizi (posso agire sui ricavi o sui costi per
aumentare la redditività)
3) Differenziare gli sconti, i servizi, le condizioni di pagamento…e tutti gli altri elementi che
caratterizzano l’offerta in base al diverso valore dei clienti, a clienti diversi consegue un diverso
trattamentonon devo fidelizzare tutti i clienti in quanto ciò genera comunque costi, ma
fidelizzare solo quelli che generano redditività elevatasi tratta di capire come il comportamento
d’acquisto incide sulla redditività dei clienti e si distingue tra:
- Clienti molto costosi da servire: prodotti con caratteristiche ad hoc, ordinano piccoli
quantitativi, non è possibile prevedere arrivo degli ordini…
- Clienti poco costosi da servire: prodotti standard, ordinano grandi quantitativi…
La contabilità analitica è lo strumento attraverso il quale si rilevano, si organizzano e si trasmettono i dati di
ricavo e di costo in relazione a prescelti oggetti di calcolo. Si passa da un oggetto di costo “prodotto”
all’oggetto di costo “cliente”. Una volta definito l’oggetto di costo si tratta di scegliere il sistema di calcolo
dei costi. Esistono due sistemi di calcolo dei costi:

1) DIRECT COSTING (direct costing evoluto)

2) FULL COSTING (activity based costing)
Con la prima configurazione si attribuiscono all’oggetto di costo i ricavi e i costi specifici (ovvero tutte le
componenti che sparirebbero qualora venisse eliminato l’oggetto di costo). Il motivo che rende preferibile
questa prima configurazione è l’oggettività in quanto le basi di riparto utilizzate nella seconda rendono
comunque l’attribuzione più soggettiva. Inoltre si rischia di far apparire economicamente poco convenienti
clienti che acquistano di più (se la base di riparto è la quantità acquistata l’attribuzione di costi indiretti è
maggiore). I costi indiretti potrebbero essere attribuiti con l’activity based costing in modo più accurato
([Link] gestione ordini, consegna, servizi…) anche considerando il perso preponderante che questi
generano oggi all’interno delle imprese e anche considerando la possibilità di impiego di strumenti
informatici per il reperimento dei dati (bisognerebbe in un’ottica di orientamento al cliente investire in
quelle attività che generano valore per il cliente analizzando le cause di creazione di tale valore).

Il conto economico di cliente è il principale strumento di CPA ed è fondamentale per indagare la redditività
dei clienti (analisi orizzontale dei diversi CE per confronto tra clienti) attuale e potenziale. Per la
predisposizione del CE di cliente è preferibile l’utilizzo del direct costing evoluto (analizzo i costi specifici
legati alla raccolta, gestione ed evasione ordini). Infatti la dimensione e il numero di ordini possono variare
molto tra i clienti facendo sì che alcuni di essi risultino più onerosi di altri generando margini molto
differenti.

[Link] strategia che prendo nei confronti del cliente deve essere valutata in un piano complessivo
([Link] cliente in perdita potrei non eliminarli perché ad esempio è un cliente che mi consente di penetrare
un mercato estero per me importante).

CONTO ECONOMICO DI CLIENTE

Ricavi cliente x
-costo variabile di fabbricazione (materiali, manodopera diretta…del prodotto acquistato dal cliente x)

=MARGINE DI CONTRIBUZIONE INDUSTRIALE

-costi variabili di confezionamento
-costi variabili commerciali (sconti, provvigioni…)
-costi variabili di trasporto
-altri costi variabili
=PRIMO MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI CLIENTEse mi fermo qui ragiono a direct costing (costi che
scomparirebbero qualora non servissi più quel cliente)
-costi fissi per la raccolta ordini imputabili al cliente
-costi fissi per la gestione ordini imputabili al cliente
-costi fissi per evasione di ordini imputabili al cliente
-costi promozionali di cliente
-accantonamento perdite su crediti del cliente
-costi di assistenza post vendita al cliente
-altri costi fissi imputabili al cliente
=REDDITO DA GESTIONE CLIENTEper arrivare al reddito da gestione del cliente devo trovare basi di
riparto per imputare i costi fissi di ciascun cliente
-oneri finanziari su circolante specifico del cliente
=RISULTATO ECONOMICO RESIDUALE DEL CLIENTE

Analisi comparata della redditivitàuna volta analizzata la redditività dei singoli clienti è opportuno
effettuare un’analisi aggregata sull’intera customer base per capire sia quali sono i clienti che generano
reddito/perdite e sia per capire la concentrazione del reddito (la redditività dipende da pochi o molti
clienti)strumento è la STOBACHOFF CURVE (rappresentazione grafica della redditività dei clienti in
portafoglio).
Step per la costruzione:
1) Clienti posti in ordine di redditività decrescente
2) Calcolo il reddito cumulato
3) Calcolo la % cumulata del numero di clienti (peso di un cliente/totale customer base)
4) Calcolo il reddito cumulato % (reddito cumulato di ciascuna riga/reddito complessivo)
5) Analisi di concentrazione (es.3 clienti generano 81% del reddito complessivo)
6) Costruisco la curva ponendo su ordinate % cumulata dei redditi dei clienti mentre su asse ascisse la
% cumulata del numero di clienti

Dalla forma assunta dalla curva traggo informazioni sulla vulnerabilità della customer base. Se tutti i clienti
generassero lo stesso reddito ovvero se la redditività fosse spalmata in modo uniforme sulla customer base
la curva avrebbe la forma della retta, maggiore è la distanza tra curva e retta e maggiore è la

concentrazione della clientela (profilo di rischio della clientela).

È importante effettuare un confronto tra il fatturato e il reddito operativo del cliente (dunque considerare
oltre al fatturato anche la struttura dei costi) in quanto posso avere un cliente che genera alto fatturato ma
anche alti costi e dunque ottenere una perdita così come se il fatturato è basso ma costi sono minimi posso
avere un profittoconfrontare fatturato e struttura dei costi per decidere se agire su lato ricavi o costi.

STRUMENTI DI ANALISI STRATEGICA DEL PORTAFOGLIO CLIENTI

Le informazioni di carattere economico, sebbene indispensabili, non bastano in quanto sono necessarie
anche analisi di tipo strategico o in base ad indicatori non monetari come il customer retention rate (clienti
alla fine del periodo t al netto dei clienti nuovi/clienti ad inizio del periodo t %) oppure il numero di reclami,
oppure usando dei modelli di analisi del portafoglio clienti, i quali consentono di:

1) Classificare la clientela in base a variabili strategiche (nuove competenze per lo sviluppo di prodotti,
area geografica…) per ottenere informazioni sulla composizione della customer base
2) Stabilire un ordine di priorità tra i diversi clienti nell’allocazione di risorsepriorità a clienti
strategici
3) Identificare clienti o gruppi di clienti strategici
4) Fare previsioni sulla configurazione futura del portafoglio clienti (simulazione o analisi di scenari)
5) Identificare minacce e opportunità legate alla composizione attuale e futura della customer base
CICLO DI VITA DEL CLIENTE

Con il passare del tempo cambiano i bisogni, le aspettative e il comportamento del cliente. In base alla
durata della relazione i clienti vengono distinti in:

1) POTENZIALI: non sono ancora state effettuate transazioni, ma sono stati avvicinati
2) NUOVI: sono nel portafoglio clienti da poco tempo, fatturato basso, redditività in via di sviluppo e
alto rischio perdita (concorrenti possono acquisirli)
3) SVILUPPO: sono da più tempo nella customer base, presentano interessanti opportunità in termini
di fatturato
4) CONSOLIDATI: in portafoglio da più tempo, elevato fatturato:
- Speciali: più costosi da servire ma più fedeli
- Ordinari: meno costosi ma più acquisibili da concorrenti
5) DECLINANTI: volumi di acquisto limitati, il rapporto commerciale è in fase di avanzata
maturità/declino

Per evidenziare anche il peso economico di ciascun cliente i cerchi rappresentano il volume medio di
acquisti o la reddititvità.
Questo permette di effettuare un’analisi per scenari in quanto se ho molti clienti nuovi la customer base è
vulnerabile ma la redditività prospettica è elevata (ad esempio).
MATRICE CLIENTI CHIAVE

Si mette in relazione la difficoltà nella gestione del cliente con l’importanza strategica, l’attenzione è
focalizzata sui quadranti verdi in quanto clienti strategicimeglio se facili ma attenzione in quanto
potrebbero essere anche facili per i nostri concorrenti.

MATRICE REDDITIVITA’ ATTUALE E PROSPETTICA

Dà indicazioni prescrittive simili alla BCG:

1) Per i clienti con redditività potenziale altainvestire per sviluppare il potenziale di redditività
(crescita ordini e fedeltà dell’impresa)
2) Clienti indesiderabilidisinvestire per liberare risorse da impiegare v/clienti ad alto potenziale
3) Clienti basso potenzialeclienti declinanti, investimenti minimi solo per mantenimento
MATRICE DI CLIENTE E COSTO DEL SERVIZIO

I clienti a più alta redditività sono quelli che si collocano sopra la diagonale
MATRICE MARGINE DI CLIENTE – DURATA DELLA RELAZIONE
GLI STRUMENTI DI VISIBILITA’ STRATEGICA ESTERNA: IL CONTROLLO DEI FORNITORI

TCOapproccio basato su intero ciclo di vita del bene/servizio acquistato dalla negoziazione con il
fornitore al completo utilizzo del bene /servizio in azienda e eliminazione di eventuali residui.

I sistemi contabili tradizionali si basavano sul prezzo (informazione monitorata in modo oggettivo) ma il
prezzo identifica solo il valore monetario pagato per acquisire la disponibilità di un bene/servizio, nel
rapporto con i fornitori entrano in gioco altre componenti di costo (costi logistica in entrata come gestione
ordini, ricevimento e controllo merci…e tutti i costi generali ed amministrativi legati alla relazione con il
fornitore). Questo deriva dal fatto che nel tempo è cambiato il tipo di impostazione del rapporto
cliente/fornitore.

LOGICA TRADIZIONALErapporto cliente/fornitore in conflitto di interessi per cui ricerca del low price
supplier (focus su prezzo di acquisto più basso)

OGGI TCOricerca low cost supplier (focus su TCO, e quindi costo complessivamente sostenuto, più basso)

I sistemi di contabilità dei costi devono adeguarsi in quanto l’informazione sul prezzo, seppure importante,
non è l’unica dunque occorre analizzare altri elementi per ottenere il TCO per ogni fornitore e scegliere in
base al TCO più basso in una prospettiva di tipo strategico e finalizzata non al mero calcolo ma alla gestione
dei costi (ricerca dei cost drivers ovvero determinanti di costi per agire su di esse per abbassare i costi).

DEFINIZIONE: il TCO è uno strumento (o filosofia) di calcolo dei costi finalizzata alla determinazione del
costo complessivo di acquisto, possesso ed utilizzo (fino alla dismissione) di un particolare bene o servizio
sostenuto dalla singola azienda.

Il TCO ha due finalità:

1) Supporto ai processo decisionali e di controllo (finalità più tradizionale, simile a controllo di

gestione)
2) Supporto alla gestione dei costi (finalità più strategica, individuazione e interventi su determinanti
di costo cost drivers)
Lo scopo conoscitivo del TCO è conoscere il costo derivante dal fare affari con uno specifico fornitore per
un particolare fattore produttivo (non più solo il costo del prodotto). L’approccio dei costi di transazione è il
riferimento teorico dietro al TCO (transazione=relazione con altre aziende, nel nostro caso fornitori, calcolo
il valore delle risorse destinate ad attivazione, gestione, controllo ed estinzione delle relazioni).

L’oggetto di costo del TCO è la relazione che si stabilisce con il fornitore (non più fattore produttivo
acquistato). Rispetto alla contabilità analitica è un oggetto di costo dilatato:

1) Dal punto di vista temporaleanalizzo i costi delle attività non solo in fase di transazione (prezzo di
acquisto, costi per controlli…), ma anche delle attività a monte in fase pre-transazione
(identificazione di necessità, ricerca fonti…) e a valle in fase post-transazione (prodotti difettosi,
manutenzioni, riparazioni…)
2) Dal punto di vista spazialesono coinvolte diverse funzioni: management (determinazione
strategia di acquisto), acquisti (negoziazione su quantità, sconti, spedizioni…), logistica (spese di
trasporto), controllo (rating del fornitore, valore degli scarti considerando anche i semilavorati che
hanno inglobato il prodotto difettoso)…
Di tutte queste attività devo andare ad estrapolare i costi.

Tre metodi di calcolo del TCO:

1) Metodo monetario
2) Metodo activity based
 3) Metodo della valutazione
METODO MONETARIO: TCO è la somma delle voci di costo che compongono il TCO (prezzo di acquisto,
costi per emissione ordini, costi di magazzino, costi di rilavorazione per scarsa qualità, costi per errori di
consegna del fornitore [Link] perse per ritardi di consegna…).

Difficoltà nel reperimento di datiè il metodo più oggettivo ma necessita di sistemi di costing avanzati
anche considerando lo sfasamento temporale tra le diverse voci di costo.

METODO ACTIVITY BASED: il metodo activity based è nato associato all’activity based costing (applicato
solo ai costi indiretti, i costi diretti di prodotto sono attribuiti direttamente). In questo caso rileva non il
prodotto ma il fattore produttivo acquistato. Tutti i costi diretti (prezzo di acquisto, costi di trasporto
specifici…) li carico direttamente al fattore produttivo mentre i costi indiretti vengono attribuiti sulla base
dell’ABC (attività svolte non solo per quel fattore che quindi generano costi indiretti).

Step:

1) Individuo le n attività (attività svolte prima, durante e dopo l’acquisto)

2) Per attribuire i costi di queste attività al fattore produttivo devo usare un activity driver (parametro
di attribuzione). L’activity driver è il parametro che consente, a fronte di un costo dell’attività pari a
100, di determinare la parte attribuita al fattore produttivo A, B, C…
NB. I cost driver sono le determinanti di costo (devo lavorarci per abbassare il TCO) mentre gli
activity driver servono a ripartire ma non incidono sul valore. I cost driver stanno a monte delle
attività, sono le cause su cui devo agire in quanto anche se la % di attribuzione è squilibrata vedo
un abbassamento del TCO in quanto andrò a ripartire un costo inferiorevale il principio di
significatività delle attività svolte ovvero si effettua l’analisi solo per le attività il cui ammontare di
risorse consumate è significativo

Il metodo activity based:

1) Agevola l’individuazione dei costi di acquisto, possesso e utilizzo di uno specifico fattore produttivo
2) Evita di concentrarsi unicamente sui costi diretti, garantendo una maggiore attendibilità
nell’allocazione dei costi indiretti
3) Facilita l’individuazione di cost drivers strumentali alla gestione dei costi, in modo da intervenire
sulle determinanti di costo, così da ripartire un costo più basso e quindi abbassare il TCO
Per la sua realizzazione risulta essenziale individuare le risorse impiegate nello svolgimento delle diverse
attività (denaro, persone, macchinari…) e la scelta dei resource drivers ovvero parametri di espressione del
consumo delle specifiche risorse da parte dell’attività. L’allocazione dei costi si realizza attraverso la
determinazione della quantità di resource driver impiegata nell’attività. Tale determinazione può risultare
da una vera e propria misurazione o essere il frutto di stime formulate in seguito al compimento di ricerche
e interviste.

METODO DELLA VALUTAZIONE: metodo più semplificato che lascia margini di soggettività. Si basa su:

1) Ad ogni tipologia di costo indiretto (quelli diretti immediatamente attribuibili). Si attribuisce un

punteggio espressivo della performance attesa da uno specifico fornitore
 2) Il TCO del fattore produttivo si determina pesando il prezzo di acquisto con le valutazioni assegnate
(a parità di prezzo di acquisto, minore è il punteggio attribuito al fornitore e maggiore è il TCO del

fattore produttivo).

Tanto più il punteggio si avvicina a 100 e tanto più il TCO è basso.

Il modello di calcolo del TCO può essere:

1) Modello di calcolo unico: sviluppato ad hoc per un determinato acquisto (ad elevata rilevanza
strategica) potrebbe essere implementato da imprese che normalmente non usano il TCO ma che
devono effettuare un acquisto importante ([Link])
2) Modello di calcolo standard: modello usato per una pluralità di acquisti, da fornitori diversi, di

fattori produttivi appartenenti ad una definita classe di acquisto.

Il TCO viene applicato in sede di:

1) Selezione e valutazione del fornitore: il TCO fornisce una informazione sintetica sulla performance
del fornitore
2) Gestione processi interni e relazionali: TCO strumento che consente di valutare effetti delle
decisioni di acquisto sui costi aziendali
3) Decisioni di acquisto ICT: vedi implementazione in caso di acquisto software
Le criticità nell’implementazione del TCO: il TCO non presenta critiche dal punto di vista teorico ma
difficoltà di tipo operativo:

1) Le operazioni aziendali sono correlate tra loro da una relazione causale dunque è difficile isolare lo
specifico bene/servizio dagli altri fattori produttivi
2) Incertezza attività: valutare e stimare attività future e i costi generali da tali attività
3) Manifestazione costi: problematica di attualizzare i costi con manifestazione futura
4) Cultura aziendale: resistenze culturali al cambiamento perché comunque l’orientamento al prezzo
dell’ufficio acquisti è un aspetto difficile da far superare
5) Necessaria collaborazione e coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali nel calcolo del TCO
 6) Sistema informativo: esigenza di dotarsi di un sistema informativo in grado di supportare i dati per
costruzione del TCOcriticità più rilevante

GLI STRUMENTI DI VISIBILITA’ STRATEGICA INTERNA: IL CONTROLLO DEI PROCESSI INTERNI

1) Il cost management come filosofia complessiva

2) Il life cycle costing
3) Il target costing

1)IL COST MANAGEMENT COME FILOSOFIA COMPLESSIVA

Il cost management è un apparato concettuale finalizzato al contenimento e al controllo dei costi (anni 80).
La differenza fondamentale tra cost accounting tradizionale e cost management è che mentre nel cost
accounting l’obiettivo ridurre il costo mediante un approccio basato sull’ottenimento dei prezzi più bassi
(dovevo conoscere il costoobiettivo conoscitivo), nel cost management si ragiona in prospettiva
strategica analizzando le cause (cost drivers). L’obiettivo è creare valore economico e dunque non
solamente ridurre i costi ma intervenire su essi in relazione a ciò che il cliente giudica di valore (obiettivo è
gestire i costi). Il focus è sulle attività e in particolare bisogna cercare di ottimizzare le attività non a valore
aggiuntivo per il cliente (ovvero quelle attività che non creano valore per il cliente finale e per le quali il
cliente non è disposto a pagare alcun prezzo, ad esempio le attività amministrative). Le attività non a valore
sono di due categorie: ineliminabili ma ottimizzabili ed eliminabili (sprechi). Dunque il cost management è
uno strumento in grado di agevolare l’allineamento tra prospettiva interna dell’azienda e prospettiva del
cliente.

In seguito questo allineamento è stato progressivamente allargato a livello di filiera produttivadelego

attività a soggetti più esperti in modo da aumentare la soddisfazione dei clienti e concentro le risorse sulle
attività in cui sono in grado di eccellere.

Il CE in questo senso assume una configurazione diversa dalla tradizionale (nella tradizionale la
classificazione dei costi avviene per natura, non si articolano le attività) mentre ora i costi si classificano per
attività e non per natura evidenziando non solo il reddito netto, ma anche il profitto potenziale.

Problemaserve un sistema di costing evoluto

Esistono molteplici strumenti e modelli di cost management. Noi vediamo il LCC e TC. Tra gli strumenti di
cost management è possibile però individuare degli elementi comuni, ovvero le prospettive di analisi dei
modelli e degli strumenti di cost management:

1) AMPLIAMENTO SPAZIALE: cost accounting incentrato all’interno del perimetro aziendale mentre il
cost management considera anche i rapporti a monte e a valle lungo la filieraorizzontalmente
confronto competitor mentre verticalmente lungo la filiera
2) AMPLIAMENTO TEMPORALE: cost accounting analisi cost ex post/cost management ex antesi
vede bene con TC che si calcola con prodotti che azienda ancora non produce
3) MOTIVI DI RICORSO ALLE INFORMAZIONI SUI COSTI: cost accounting finalizzato a valutazioni di
convenienza economica (make/buy) mentre cost management supporto a gestioni strategiche
4) MODALITA’ DI APPROCCIO AL GOVERNO DEI COSTI: il cost accounting serve a conoscere e
possibilmente ridurre i costi mentre il cost management serve a conoscere i cost drivers per agire
sulle cause di sostenimento dei costi
CRITICITA’ DEL COST MANAGEMENTdal punto di vista teorico non emergono criticità, ma queste
riguardano:

1) Scelta degli strumenti: non ci sono procedure specifiche, non vi sono best practices, discrezionalità
aziendale
2) Competenze: ai controller sono richieste anche competenze in termini di strategia
3) Formalizzazione del sistema: tradurre in istruzioni e proceduredefinire la collocazione degli
strumenti di cost management rispetto all’attività aziendale
Il cost management dovrebbe trovare sistematica collocazione nei processi aziendali (evitare uso
occasionale) con spiccato orientamento al futuro e per la creazione e gestione del valore

2)IL LIFE CYCLE COSTING: ASPETTI DEFINITORI E METODOLOGIA DI CALCOLO

Il LCC è uno strumento riconducibile alla filosofia del cost management. Il LCC è uno strumento di calcolo e
gestione a preventivo dei costi durante l’intero ciclo di vita del prodotto, dunque i quattro elementi
distintivi del LCC sono:

1) CALCOLO: con LCC determino il costo del prodotto o di una linea di prodotti (così come con la
contabilità analitica)
2) GESTIONE: obiettivo del LCC è supportare la gestione (riduzione/contenimento) dei costicon la
contabilità analitica gestione ex post, mentre con LCC gestione in itinere dunque si evidenzia
qualche differenza
3) PREVENTIVO: il costo è calcolato anticipatamente rispetto al suo sostenimento (anticipo il
momento della rilevazione dei costi prima ancora che il prodotto venga immesso in produzione).
Questa idea di preventivo si combina con quella di gestione (se devo gestirli, non devono essersi
ancora manifestati), diversamente la contabilità analitica opera ex post dopo che i costi si sono
manifestati
4) CICLO DI VITA: nel LCC riferimento intero ciclo di vita (da pianificazione/progettazione ad
eliminazione), diversamente con la contabilità analitica calcolo prevalentemente il costo di
produzione
Nell’ambito del marketing, il ciclo di vita del prodotto dice che mettendo a confronto il tempo con le
vendite assistiamo a quattro fasi (introduzione, crescita, maturità e declino). Nel LCC il focus non sono le
vendite in corrispondenza di ciascuna fase, ma i costi da sostenere. L’idea di calcolare i costi lungo tutto il
ciclo di vita ha come conseguenza:

1) Passaggio da prospettiva di breve periodo a prospettiva di lungo periodo (non necessariamente

pluriennalità, [Link] hanno ciclo di vita breve) dunque per lungo periodo si deve intendere
analisi di tutte la fasi del ciclo di vita
 2) Visione di processo: coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali che direttamente o indirettamente
intervengono in una delle fasi del ciclo di vita (mentre contabilità analitica considera costi di
produzione e al limite i costi commerciali, con il LCC considero anche progettazione, logistica,
commerciali…)questa è anche una criticità: non è detto che i responsabili delle diverse funzioni
collaborino
Ci sono due utilizzi del LCC:

1) Sviluppo di nuovi prodotti (noi vediamo solo questa): per capire dove posso intervenire prima di
inserirli in produzione
2) Valutazione strategica e comparativa degli investimenti: posso determinare oggi l’ammontare dei
costi che comporta ciascun investimento in modo da selezionale la più convenientedimensione
finanziaria
Gli step per il calcolo del LCC:

1) Individuare quali fasi del ciclo di vita si vuole prendere in considerazione nel calcolo: nella scelta
delle fasi devo in primo luogo chiedermi se si vuole inglobare nel LCC solo i costi industriali
(pianificazione, progettazione, ingegnerizzazione, produzione, logistica) adottando un LCC con
prospettiva interna finalizzata all’ottimizzazione dei soli costi aziendali. Per applicare pienamente il
LCC dovrei inglobare anche quei costi a carico del cliente (impiego, riparazione, eliminazione)
adottando un LCC con prospettiva interna ed esterna in modo poi da gestire quei costi. Questo poi
potrà diventare una leva di marketing in quanto se abbasso i costi per il cliente e sono bravo a
comunicarlo probabilmente il cliente riconoscerà un premium price
2) Costruzione della work breakdown structure (WBS): la WBS è uno strumento che consente di
mappare le attività che l’azienda dovrà svolgere in ogni fase. Nelle realtà aziendali in cui il sistema
di contabilità analitica si basa sulle attività la costruzione della WBS è agevolata, mentre quando
abbiamo sistemi di costo emerge la problematica di ricondurre i costi alle attività. Ciò che può
rendere complicata la costruzione è:
- Grado di ampiezza delle attività da mappare: evitare di essere troppo o troppo poco
sintetici (necessario giusto grado di analicità)
- Descrizione delle attività da inserire nella WBSla rappresentazione deve essere semplice
e sintetica
Nella WBS troviamo le attività che azienda pensa di dover svolgere (siamo in fase preventiva) per
ogni fase
3) Costruzione della cost breakdown structure (CBS): la CBS è lo strumento con cui si attribuiscono i
costi di ciascuna attività individuata con la WBS. Si tratta di:
- Attribuire i costi diretti delle attività ([Link] specifico)
- Determinate i fattori produttivi necessari (ore uomo, ore macchina…) per lo svolgimento
dell’attività per gestire i costi indiretti
- Determinare resource driver per attribuire i costi dei fattori produttivi alle diverse attività
- Calcolo dei resource driver (es.n. ore utilizzo PC per quella attività)
- Attribuzione dei costi dei fattori produttivi alle attività mediante i resource drivers
4) Proiezione dei costi nel futuro e loro attualizzazione: si tratta di comprendere come evolveranno
nel futuro tali costi ([Link] che gli aumenti salariali incidono sui costi) e poi attualizzare i
costi per determinarne il valore attuale
5) Calcolare il LCC di prodotto come somma dei costi, proiettati nel futuro ed attualizzati, attribuiti ad
ogni attività nel corso delle fasi precedenti
Il LCC per la gestione dei costi: calcolare i costi in anticipo rispetto al loro sostenimento significa poter agire
sui costi impiegati (ovvero tutti quei costi per i quali è stata decisa la destinazione economica ma che
ancora non si sono manifestati). I costi impegnati, non essendo ancora stati sostenuti, possono essere
gestiti. Si tratta di definire per ogni fase del ciclo di vita un costo obiettivo, dunque per ogni fase effettuare
valutazioni progressive con il costo effettivoil confronto tra costo previsto ed effettivo rappresenta il
momento in cui l’azienda è chiamata ad interrogarsi sulle cause di eventuali scostamenti. La ricerca delle
cause generatrici dei costi è infatti necessaria per poterli ridurre, pertanto il LCC può essere ben gestito
all’interno di un sistema di activity based management che comporta la necessità di individuare con
riferimento a ciascuna fase del ciclo di vita quali sono i margini di intervento sulle attività (in particolare
quelle non a valore per il cliente) per intervenire su esse e recuperare efficienza.

3)IL TARGET COSTING

Il TC si origina in Giappone tra anni 60-70. Profondo mutamento da mercati (anni 60) semplici da gestire in
quanto caratterizzati da elevata domanda di prodotti standardizzati, a mercati (anni 70) in cui da un lato
aumenta il reddito e la capacità di spesa, ma dall’altro lato emergono nuovi bisogni differenziati e anche la
competizione diventa più aggressiva. Cambia totalmente il paradigma aziendale da una scarsa attenzione
alla gestione dei costi ad una completa attenzione all’efficienza.

Il TC è la metodologia di determinazione di un costo obiettivo a partire da un prezzo obiettivo basato sul

mercato1. La relazione tra costo e prezzo non è quella tradizionale infatti per definire il prezzo di un
prodotto di norma si parte dal costo, mentre il TC ribalta completamente la relazione determinando il costo
dal prezzo. I principi ispiratori del TC sono:

1) ORIENTAMENTO AL CLIENTE: il cliente è il punto di partenza del processo di TC in quanto si tratta

di:
- Capire quali esigenze del cliente soddisfare
- Identificare attributi del prodotto (quali caratteristiche devono avere i prodotti per
soddisfare le esigenze dei clienti target)
- Stabilire un prezzo adeguato al prodotto venduto
- Definire un costo atto a rispettare il prezzo di vendita
Il cliente è la figura centrale nel TC dunque la maggior parte delle decisioni assunte nella fase di
progettazione/implementazione del TC assumono la prospettiva del cliente
2) STRETTA INTEGRAZIONE CON LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA: ipotizzando di rappresentare in due
distinte parti della figura il TC e il sistema di cost accounting tradizionale vedo che per il TC è critica
la fase di progettazione e programmazione. Questo significa che il TC opera prevalentemente in
queste fasi, ovvero il TC viene definito prima che il prodotto sia lanciato in produzione,
diversamente dai sistemi di cost accounting tradizionali che invece tendono ad abbassare i costi
nella fase di realizzazione.

3) INTERFUNZIONALITA’ E ORIENTAMENTO AL MIGLIORAMENTO CONTINUO: il team di persone che

partecipa alla definizione del TC deve essere interfunzionale (accogliere manager con competenze

1
Sia il costo che il prezzo sono obiettivodunque ottica futura verso cui tendere
 diverse in quanto provenienti da diverse funzioni aziendali)2. Pur essendo un team interfunzionale
tutti partecipano al processo con obiettivo di miglioramento comune.

IL CALCOLO DEL TARGET COSTING

Esistono tre fasi fondamentali del TC:

1) FASE PROGETTUALE: si determina il costo obiettivo e le azioni e le strategie da adottare per

raggiungerlofase più critica
2) FASE OPERATIVA: il prodotto è messo in produzione e l'organizzazione deve attuare quanto
stabilito nella fase progettuale. Il passaggio da fase progettuale a quella operativa può essere
effettuato solo se è stato definito il TC teoricamente + tutte le azioni che possono consentire al
raggiungimento del TC
3) MIGLIORAMENTO CONTINUO: una volta raggiunto il TC l'azienda deve comunque tendere verso un
ulteriore abbattimento e riduzione dei costi e attuare un ulteriore efficientamento della gestione
aziendale.
Ipotesi alla base sottostante: il prodotto non è ancora stato immesso in produzione

1) LA FASE PROGETTUALE:
- definire le caratteristiche che il prodotto deve avere per essere potenzialmente in grado di
soddisfare il cliente attraverso l'analisi di mercato o l'analisi dei concorrenti che producono prodotti
simili. Centrale è il ruolo del marketing. Obiettivo è individuare le specifiche di massima del
prodotto
- definire il prezzo obiettivo stimando il prezzo che i nostri clienti sarebbero disposti a pagare per
acquistare quel prodotto analizzando i fattori che inducono il cliente a pagare un dato prezzo per
acquistare il nostro prodotto (e no applicando un mark-up al costocost-plus pricing). I fattori da
analizzare sono la qualità e gli attributi del prodotto, il prezzo dei concorrenti e la quota di mercato
che si intende raggiungere.
- definire il margine di profitto obiettivo (per poi fare costo=prezzo-margine). Gli indicatori di
redditività maggiormente presi in considerazione sono il ROI (risultato operativo/capitale investito)
e il ROS (risultato operativo/fatturato). Nella logica del TC si usa soprattutto il ROS in quanto
facendo riferimento ad una linea di prodotto non è semplice definire il capitale investito
specificatamente per ogni linea.
- definisco il costo accettabile (prezzo obiettivo-margine profitto obiettivo=costo accettabile)
ovvero quel costo che sarebbe ottimale in quanto soddisfa le attese della clientela (prezzo
obiettivo) e aziendali (margine obiettivo) ma non è detto che questo costo sia ottenibile in quanto
non tiene in considerazione quelli che sono i reali vincoli produttivi aziendali
- definire il costo correntemente ottenibile, ovvero il costo al quale l'azienda potrebbe oggi
realizzare quel determinato prodotto, scaturisce dalla somma di tutti i costi che in maniera diretta o
indiretta contribuiscono alla realizzazione del prodotto. Il costo correntemente ottenibile va
confrontato con il costo accettabile per vedere se l'azienda è lontana o vicina dal raggiungimento di
condizioni produttive ottimali
- determinare il target cost (posizione intermedia tra costo accettabile e costo correntemente
ottenibile)
- scomporre il TC (processo di "esplosione" del TC): ovvero suddividere il TC di prodotto nelle
diverse parti componenti in modo da assegnare degli obiettivi che siano il più possibile vicini a ciò
che operativamente svolgono gli addetti (anche per motivare). Per fare ciò si hanno due metodi:

2
Fondamentale il contributo degli ingegneri che partecipano alla progettazione/realizzazione del prodotto
1) metodo dei componenti: si suddivide il TC di prodotto tra le componenti con aiuto di team di
ingegneri (metodo non in linea con la prospettiva del cliente)
2) metodo delle funzioni d'uso: si suddivide il TC nelle funzioni d'uso che il prodotto fornisce al
cliente e poi dalle funzioni d'uso ai singoli componenti. Alle funzioni d'uso giudicate critiche dal
cliente si assegna un TC più elevato (metodo più complesso ma più in linea con la prospettiva del
cliente
a) si tratta di determinare le funzioni d'uso hard (devono esserci in quanto soddisfano il
bisogno primario) e soft (a corredo ma influenzano la scelta di acquisto)--> es. moka:
raccogliere il caffè, evitare scottature, prevenire fuoriuscite...
b) si attribuisce un peso % ad ogni funzione in base all'importanza per il cliente (chiedendo
ad un focus group)value engineering
c) si definisce il TC di funzione (TC di prodotto complessivo*rilevanza %) sulla base della
rilevanza attribuita
d) associazione della funzione d'uso alle componenti e determinazione del TC di
componenteNB. è il cliente che assegnando le % ha veicolato la ripartizione
e) confrontare con il costo effettivo del componente tramite il calcolo del value index
value index=TC componente (costo obiettivo)/costo effettivo componente)
- se value index <1 obiettivo non raggiunto: oggi realizziamo il componente (no il
prodotto) ad un costo più alto rispetto a quello obiettivo, è la situazione più
ricorrente ma non è da allarmarsi in quanto è proprio migliorare l'efficienza lo
scopo (agire sulle condizioni contrattuali con fornitori, design componenti, processo
di produzione...)
- se value index =1 obiettivo raggiunto
- se value index >1 obiettivo superato: non sempre è un buon risultato in quanto
può ad esempio significare che sto assegnando troppe poche risorse ad un
componente con una funzione d'uso invece critica.

2)LA FASE OPERATIVA DEL TC (messa in opera di quanto stabilito in fase progettuale)
Solamente dopo aver raggiunto TC in fase progettuale lancio il prodotto in produzione, dopo il cost
sustainment (periodo di adattamento di due/tre mesi) se ancora obiettivo non è raggiunto si apre
la fase di cost improvement (fase progettuale) ovvero si torna indietro nel processo di TC e si cerca
di indagare i motivi del mancato raggiungimento

3) IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
Se obiettivo raggiunto si apre la fase del kaizen costing (miglioramento continuo), più che uno
strumento il KC è una filosofia, un modo di pensare in azienda. Il KC è il processo di abbattimento
dei costi da sostenere per la realizzazione dei prodotti attraverso sistematici e graduali sforzi
orientati al raggiungimento del valore di costo determinato. Mentre il TC ha come focus la
progettazione, osserva il singolo prodotto/linea produttiva e ha un approccio top down, mentre KC
focus produzione, osserva intero processo produttivo ed approccio bottom-up.

VANTAGGI E LIMITI DEL TC:

Vantaggi:
1) Implementazione di sistemi di produzione più vicini alle esigenze del cliente
2) Principio di abbattimento dei costi compatibile con soddisfazione del cliente
3) Partnership tra fornitori e imprese
4) Attenzione alla fase di progettazione strategica (capire i bisogni dei clienti e necessità +
caratteristiche dei prodotti per soddisfarle e gestione dei relativi costi)
5) Sviluppo di nuovi prodotti
 Aspetti critici:
1) Costi (reperimento dati necessità spesso di ricerche di mercato
2) Necessaria predisposizione aziendale e organizzativa orientata al miglioramento continuo
IMPLEMENTAZIONE TC: CASO AZIENDALE

Azienda per elettrodomestici3 progetti su cui calcolare il TC:

1) Strategicimodificano le caratteristiche dei vecchi prodotti

2) Completamentomodifiche a prodotti esistenti
3) Miglioramento continuo
Implementazione TC su progetti piattaformafasi:

1) Generazione ideaconsiderare i bisogni

2) Istruttoriadefinizione prezzo massimo + costo industriale obiettivo
3) Calcolo fattibilitàcosto prodotto fattibile
4) Sviluppoindividuo le specifiche tecniche
5) Industrializzazionestudio del processo produttivo
6) Lancio sul mercato
Progetto per cucinaprima individuo ciò che richiede il cliente

Prezzo obiettivo=prezzo prodotto leader-5%

Costo industriale obiettivo=prezzo obiettivo-25/30%

Successivamente scompongo le funzioni d’uso, confronto con i concorrenti e analisi del value index dal
confronto tra meriti e costi
IL CONTROLLO DELLE RISORSE IMMATERIALI: CAPITALE INTELLETTUALE

Lo studio focalizzato sul capitale intellettuale nasce dalla seconda metà degli anni 90 a causa del
cambiamento del paradigma d’impresa da una economia dell’industria e dei servizi basata sulle risorse
tangibili (materiali) che avevano maggiore attenzione sia in una prospettiva interna (controllo di gestione)
che esterna (bilancio) ad una economia della conoscenza e delle relazioni (risorse intangibili, in particolare
capitale intellettuale) che però non erano né osservate né monitorate (ad esempio non emergono nei
bilanci e il controllo di gestione non si applica alle risorse immateriali)questa è una grave lacuna in
quanto il vantaggio competitivo derivava soprattutto dalle risorse intangibilimetafora dell’iceberg.

Avere informazioni sulle risorse immateriali è invece importante da una prospettiva interna per gestirle per
il management per la creazione di valore mentre, da una prospettiva esterna, per comunicarle agli
stakeholders (per fare ciò è necessario avere un metodo il più oggettivo possibile).

Il capitale intellettuale è il sistema delle risorse immateriali aziendali. Il concetto di capitale intellettuale è
stato proposto negli anni 90 articolato in tre categorie:

1) CAPITALE UMANO: insieme delle conoscenze, competenze e capacità possedute dal personale
all’interno dell’organizzazione3l’impresa ne ha la disponibilità ma non le possiede, pertanto si
dovrà cercare di trasferire tali conoscenze all’interno dell’organizzazione mediante meccanismi
volti a stimolare le persone a condividere tali conoscenze.
2) CAPITALE STRUTTURATO/ORGANIZZATIVO: conoscenza codificata e strutturata in qualche
elemento “tangibile” in modo da poter essere condivisa e trasmessa4. Il capitale organizzativo è di
proprietà aziendale e la sua qualità dipende dal senso di appartenenza del capitale umano e dalla
disponibilità degli individui a condividerle
3) CAPITALE RELAZIONALE: patrimonio di relazioni5 con stakeholders (soprattutto clienti), la proprietà
del capitale relazionale è condivisa con gli stakeholders
Dopo averne data una definizione occorre misurare il capitale intellettuale, per poi gestirlo, anche
considerando che il capitale intellettuale ha una dimensione dinamica, ovvero la creazione di valore
economico avviene anche grazie alle relazioni tra le tre categorie ([Link] personale vendita+
capitale relazionale)

I SISTEMI DI MISURAZIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE

Vi è una duplice esigenza in accounting: misurare il capitale intellettuale per gestirlo in una prospettiva
interna in un’ottica di creazione di valore e valutare il capitale intellettuale per comunicarlo agli
stakeholders. I sistemi di misurazione del capitale intellettuale sono:

1) Modelli pionieristici (da anni 90 a prima metà del 2000)

2) Modelli evoluti (da metà 2000 ad oggi)

1)I MODELLI PIONIERISTICI (diversi modelli ma caratteristiche comuni):

Nascono negli anni 90 in nord Europa a seguito di esperienze pionieristiche di singole aziende (es. Skandia
azienda assicurativa svedese) dunque no dalla letteratura ama da esigenze concrete, presupposto
concettuale comune è l’approccio patrimoniale, ovvero si tende a voler valorizzare il capitale intellettuale
per arrivare ad uno stato patrimoniale “arricchito” con l’obiettivo di individuare degli indicatori sintetici
(superindicitendenza a vederlo più come sistema olistico più che singole misure) del capitale intellettuale

3
Competenze, motivazione, retention, clima aziendale…
4
Manuali, procedure, database, brevetti…
5
Rand, immagine, relazioni con la clientela, fornitori, istituzioni…
cercando legami con la performance economica e spiegare la differenza tra market value e book value.
L’oggetto di misurazione sono le tre categorie di capitale intellettuale.

Il modello SKANDIA (diventato poi BUSINESS NAVIGATOR) è una delle prime forme di reporting del capitale
intellettuale (ideato da Edvinsson). Alla base di tale modello vi è l’idea che il capitale intellettuale
rappresenti il valore ottenuto dalla differenza tra market value e book value. Il capitale intellettuale
dovrebbe essere assimilato alle fonti dello stato patrimoniale (in quanto “preso in prestito” dagli
stakeholders), rappresentando la contropartita dell’avviamento, del valore delle tecnologie e delle
competenze. Il modello divide il capitale intellettuale in due categorie: il capitale umano (risorse legate alla
persona) e strutturale (risorse legate all’azienda) a sua volta divido in capitale organizzativo e capitale
commerciale (focus sulle relazioni con la clientela).

Il Business Navigator (BN) dovrebbe essere di ausilio ad una gestione efficace ed efficiente del capitale
intellettuale. Il BN si compone di cinque aree fondamentali e si rappresenta graficamente come una casa: le
fondamenta sono il focus su rinnovamento e sviluppo (rappresenta la perfomance futura), pilastri focus su
clienti e processi, al centro le risorse umane e tetto focus economico-finanzario (performance passata)

1) FOCUS SU CLIENTI: investiga il rapporto con clienti attuali e potenziali

2) FOCUS SUI PROCESSI: monitora il modo in cui un’azienda utilizza la strumentazione tecnologica per
creare valore
3) FOCUS SU RISORSE UMANE: al centro del modello in quanto le persone sono alla base
dell’esistenza e del funzionamento degli altri elementi
4) FOCUS SU RINNOVAMENTO E SVILUPPO: modalità con cui azienda costruisce il proprio futuro (ad
[Link] di prodotto)
5) FOCUS ECONOMICO-FINANZIARIO: il capitale intellettuale e la sua performance sono considerati
come anticipatori della performance aziendale futura. Si ritiene che le sue componenti si debbano
comunque trasformare in valore finanziario, anche se con un lag temporale più o meno lungo
Il BN è dunque un modello sintetico che lega performance intellettuale e performance finanziaria aziendale.
La caratteristica dei sistemi pionieristici era quella di arrivare ad un indice sintetico per misurare il capitale
intellettuale. L’intellectual capital index è una misura sintetica di natura monetaria che esprime il valore del
capitale intellettuale aziendale.

Intellectual capital index=C*i

i= efficienza nell’utilizzo del capitale intellettuale

C= capacità di sviluppo futuro del capitale intellettuale

I valori di C e i sono ottenuti selezionando alcuni degli indicatori presenti nei focus del Navigator (problema
della discrezionalità) e inoltre l’indice viene proposto per effettuare comparazioni tra aziende, ma le risorse
immateriali sono per definizione specifiche e pertanto sarebbe comunque una approssimazione usare un
indicatore universale.

Pregio del modello: utilizzabile per comparazioni a livello temporale

Criticità del modello: soggettività nella scelta degli indicatori e non utilizzabile per comparazioni a livello
spaziale

Le criticità dei modelli pionieristici (non solo Skandia):

1) Scarso rigore metodologico (es. indicatori troppo sintetici, discrezionalità…)

2) Scarsa considerazioni aspetti dinamici del capitale intellettuale (relazioni)
3) Viene dato per scontato che se il capitale intellettuale aumenta anche la performance economica
aumenta

2)I MODELLI EVOUTI: primo modello 2001 sviluppato dal governo danese.

I modelli evoluti rappresentano un’evoluzione di quelli pionieristici e consentono sia di rimediare alcuni
limiti e sia di dare una definizione e un modello di valutazione più puntuale del capitale intellettuale.
Mentre i modelli pionieristici nascono dall’esperienza di singole aziende, quelli evoluti nascono da
sponsorizzazione da parte di organismi politici con la cooperazione tra aziende, università ed istituzioni.
Pertanto vi è un maggior rigore metodologico in quanto non derivanti solo da prassi ma anche dalla teoria e
inoltre coinvolgendo più imprese si tenta di avere modelli generalizzati.

Una caratteristica dei sistemi evoluti che li differenzia da quelli pionieristici è l’abbandono dell’approccio
patrimoniale (l’obiettivo non è più spiegare la differenza tra market value e book value ma obiettivo è
misurare il capitale intellettuale per gestire la conoscenza). Nasce una definizione di capitale intellettuale
svincolata dai valori patrimoniali ma focalizzata sulle interazioni tra i diversi elementi (rete di intangibles).
Anche la tripartizione monoltica in questi modelli è meno presente in quanto si vogliono enfatizzare le
connessioni. Pertanto vi è una misurazione del capitale intellettuale volta alla strategia di sviluppo del
capitale intellettuale (si passa da una visione statica di misurazione per conoscere il valore ad una visione
dinamica misuro per gestire).

Il primo modello evoluto è quello danese del 2001 definisce le linee guida per la preparazione di intellectual
capital statement (ICS). Il governo danese parte da una critica alla tripartizione del capitale intellettuale
(umano, organizzativo e relazionale) in quanto questi elementi sono in realtà strettamente connessi tra loro
(il capitale intellettuale non è l’insieme degli elementi citati, ma l’interazione tra di essi). Inoltre il capitale
intellettuale non può essere definito come differenza tra market value e book value in quanto sarebbe
influenzato nella misurazione da principi contabili o andamento di mercatoICS come strumenti di
knowledge management aziendale (individuazione di nuovi obiettivi e nuove attività per sviluppare la
conoscenzascopo interno e renderne più efficace la gestione verso gli stakeholders migliorando la
comunicazionescopo esterno).
Secondo le linee guida danesi l’intellectual capital statement è composto da:

1) Knowledge narrative: quali sono le risorse aziendali (parte descrittiva)

2) Management challenges: obiettivi
3) Iniziative per raggiungerli
4) Indicatori per valutare il grado di realizzazione (ore di formazione, %ore di lavoro in altri
dipartimenti, %di progetti sviluppati nel teamwork…)
Gestire il capitale intellettuale per creare valore significa far sì che le risorse immateriali critiche crescano in
termini quantitativi e qualitativi in modo da aumentare il valore aziendalenecessario il coinvolgimento di
tutto il personale. Il sistema di misurazione del capitale intellettuale è uno strumento di controllo strategico
e deve contenere:

1) Indicatori di efficacia ed efficienza attività di creazione e sviluppo delle risorse immateriali

2) Indicatori di performance globali (espressivi del FCS)
3) Indicatori che esprimono la performance (crescita/decrescita) delle risorse immateriali
I SISTEMI DI MISURAZIONE DELL’ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA6

1) Il performance measurement systemsistema di misurazione della performance

2) La balanced scorecard

1)IL PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM

Per misurare la complessità della performance aziendale bisogna analizzare i molteplici driver facendo
ricorso a parametri non solo monetari (limite del controllo di gestione) ma anche fisico-tecnici e qualitativi
(competenze tecniche del personale, soddisfazione della clientela…). La complessità della performance è
rappresentata la Lebas attraverso la metafora dell’albero (il risultato economico è il frutto dell’attività di
impresa derivante da risultato ricavi: attributi del prodotto, tempestività delle consegne…-costi: efficienza
processi presenti nella chioma e tronco. Nascoste nel suolo non visibili ma fondamentali per il sostegno e
nutrimento sono le radici rappresentanti gli asset intangibili e le relazioni)7.

Il PMS si fonda su due presupposti:

1) Necessità di gestire in modo unitario strategia aziendale, analisi e misure: il sistema di misurazione
della performance dovrebbe infatti consentire un efficace controllo della strategia e delle azioni
poste in essere per realizzarla, pertanto la scelta delle misure andrebbe compita in funzione della
strategia e delle azioni volte a darle attuazione. Le misure a loro volta influenzano la strategia e le
azioni in quanto nel fornire risultati potrebbero evidenziare necessità di rivisitazione.
2) Insufficienza della nozione di costo per guidare ambienti produttivi complessi. Prima la misurazione
della performance si basava sulla nozione di costo ovvero il costo era elemento centrale sia per
determinare i vantaggi competitivi (Porter leadership di costo/differenziazione) sia su cui agire per
ottenere maggiori benefici. Man mano che ambiente competitivo diventa più complesso diventa
necessario ricercare misure aggiuntive diverse da quelle monetarie (misurazione multidimensionale
della performance).

La performance aziendale può essere definita come il grado di raggiungimento di prestabiliti obiettivi di
economicità mediante una gestione svolta in modo efficiente ed efficace. Ma le strategie e le azioni
direzionali sono uniche e specifiche per ogni azienda e pertanto il PMS è unico e specifico. Pertanto il
sistema di parametri sarà individuato caso per caso in funzione della peculiarità del profilo strategico ed

6
Misurazione dei risultati della strategia aziendale
7
Si tratta dunque di individuare le relazioni di causa-effetto tra prestazioni economiche globali (effetto) e prestazioni
parziali (riguardanti singole aree gestionali, causa)
organizzativo aziendale, natura e caratteri delle azioni per raggiungere performance aziendale, esigenze e
caratteristiche degli utilizzatori. Ad ogni modo dovranno scegliersi sia indicatori economico-monetari, ma
anche fisico-quantitativi (non monetari) e misure qualitative ed inoltre sorge la necessità di bilanciamento
tra indicatori di efficienza/efficacia, visione interna (processi)/esterna (competitor).

L’attività di implementazione di un sistema di misurazione della performance proposto da Silvi prevede:

1) Definizione di obiettivi strategici e di performance aziendale: quali obiettivi di performance

associare agli obiettivi strategici
2) Definizione del modello organizzativo che opera per realizzare la performance aziendale: cosa
realizzano le unità organizzative per realizzare tali obiettivi
3) Definizione del sistema di misurazione della performance: sia indicatori analitici che di performance
globale

FASE 1: definizione di obiettivi strategici e di performance aziendale

Il primo step per progettare un PMS consiste nella comprensione degli obiettivi strategici e l’individuazione
dei correlati parametri di performance8. La fissazione degli obiettivi strategici risente sia dell’orientamento
strategico di fondo (valori, relazioni con ambiente esterno…) sia dei FCS individuati (variabili chiave su cui il
management può agire e basati su risorse e competenzeanalisi interna ed esterna.

I FCS vengono tradotti in obiettivi strategici (es. miglioramento della fedeltà spesa settimanale delle
famiglie) a cui corrispondono specifiche azioni (rilascio buoni sconto con almeno 50 euro spendibili entro
due settimane) per implementare la strategia. A questo punto per ogni azione si definiscono uno o più
parametri di performance ovvero variabili che permettono di monitorare obiettivo strategico (acquisti
effettuati con buono) e infine il parametro di performance viene tradotto in un indicatore di performance
(% coupon presentati in cassa/totale coupon emessi) ossia una misura.

FASE 2: definizione del modello organizzativo che opera per realizzare la performance aziendale

In primo luogo si devono definire le unità organizzative rilevanti ai fini della performance, in secondo luogo
le relazioni tra le diverse UO in termini di scambi di materiali, servizi, informazioni (logica fornitore/cliente
interno tra le UO). In particolare si prendono in considerazione le relazioni critiche e il giudizio sul prezzo
(che manca) si sostituisce con un giudizio di qualità espresso dalla UO ricevente. Infine si tratta di misurare
e valutare l’efficienza interna (minimizzando le risorse impiegate) e l’efficacia (qualità) degli scambi.

8
I parametri consistono in misure di performance che rilevano il tipo di contributo atteso o fornito dalle varie UO alla
realizzazione degli obiettivi aziendali. Ogni impresa ha una sua strategia per cui ogni impresa ha un suo sistema di
indicatori di performance (KPI):
- Reddituali o economici: ROI, ROE…
- Di processo (globale o intermedio): volume di vendita, time to market, lead time evasione ordini, numero
reclami pervenuti dal cliente…
- Di attività o funzionali: se obiettivo è espansione geografica KPI [Link] strutture commerciali, se obiettivo
lean organisation: tempo di attraversamento, riduzione scorte, tempestività nella consegna…
Schema degli scambimappatura degli scambi critici

CRITICITA’importanza attribuita al servizio per un dato cliente interno

QUALITA’conformità alle aspettative o ai desideri dei clienti interni (puntualità, precisione,

tempestività…)

Per valutare l’efficienza nell’erogazione del servizio si tratta di effettuare un’analisi all’interno dell’UO
([Link] materie) in modo da individuare le attività svolte ([Link] qualità e magazzinaggio) per
erogare un servizio ed i relativi activity driver (ossia i fattori che spiegano l’aumento o la riduzione di tali
attività [Link] carichi merci) e l’indicatore di performance ([Link] giornalieri) espressivo dell’attività
svolta.

FASE 3: definizione degli indicatori di performance

La terza ed ultima fase del PMS mira a definire gli indicatori con cui procedere a misurare la performance
(sia indicatori globali di sintesi dei risultati complessivi d’azienda (indicatori economico-finanziari [Link],
ROI, EVA…e sia strategici legati ai FCS [Link] satisfaction e sia indicatori intermedi analitici delle
performance intermedie9 da cui dipendono i risultati globali).

ASPETTI CRITICI NELLA PROGETTAZIONE DEL PMS:

Il PMS si rileva efficace se riesce ad allineare le decisioni ed i comportamenti delle persone che operano ai
vari livelli aziendali alla strategia. È però necessario che il sistema utilizzi sempre indicatori in grado di
cogliere e monitorare le decisioni strategiche rilevanti. È quindi necessaria un’analisi periodica della validità
dei driver della performance ed eventualmente modificare le misure usate ai fini del controllo in accordo
con le evoluzioni del contesto competitivo, con i conseguenti mutamenti nei FCS o con un nuovo
orientamento strategico dell’impresa. Importanza dunque del sistema informativo aziendale, cultura
organizzativa orientata al miglioramento continuo e forte coinvolgimento dell’alta direzione.

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Misurano efficacia delle relazioni, efficienza UO e economicità, devono essere coerenti con indicatori globali perchè il
risultato complessivo dipende da performance intermedia