L’organizzazione

dei processi aziendali

 PROCESSO AZIENDALE

insieme di attività coordinate che, utilizzando input

di varia natura, originano output che abbiano un
valore per il cliente.
In un processo è chiara:
PROCESSO
AZIENDALE - la scomposizione in attività,
- il legame logico-temporale delle operazioni,
- la definizione delle responsabilità,
- i beneficiari e i risultati attesi (misurabili).
 CLASSIFICAZIONI
DEI PROCESSI

2. tipo di attività
1. entità o sotto-unità organizzative prevalentemente svolta
coinvolte nel processo

Operativi
inter-organizzativi, - Produttivi
inter-funzionali, - amministrativi;
inter-personali. Manageriali

3. Il modello di Porter e della catena del - primari (produzione, logistica in entrata,

valore. marketing, vendita);
L’azienda è vista come una successione di - di supporto (approvvigionamenti, gestione delle
attività finalizzate a produrre valore per il risorse umane, ricerca e sviluppo amministrazione,
cliente. finanza, pianificazione)
“La catena del valore disaggrega un’azienda nelle sue attività
strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere l’andamento
dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione”
(Porter)

Si può individuare un primo livello rappresentato dalle attività di

supporto. Queste sovrintendono al processo di creazione del valore e,
pertanto, forniscono un contributo di valore indipendente dalle altre
attività; a questo livello appartengono l’infrastruttura aziendale, la
gestione delle risorse umane, gli approvvigionamenti e lo sviluppo
tecnologico.

Il secondo livello è costituito dalle attività primarie. Ogni attività

apporta in sequenza un contributo specifico all’incremento del valore;
dalla catena a monte dei fornitori, seguendo il flusso dei materiali e
delle informazioni, incontriamo la logistica interna, la trasformazione
vera e propria del prodotto, la logistica esterna, il marketing e le
vendite e i servizi al cliente.
  processi «core» (processi chiave), basilari per il funzionamento dell’impresa,
hanno un impatto immediato sui fattori critici di successo e sono caratterizzati
da legami diretti con i fornitori e i clienti esterni;
4. L’analisi della «strutturabilità
 processi di «supporto», sono identificabili in quelle attività i cui destinatari
del processo» e dell’«impatto
sono i clienti interni;
sulle performance aziendali»
 processi di «business network», che si sviluppano oltre i confini dell’impresa,
coinvolgendo i clienti e i fornitori;
 processi di «management», riguardano le attività di pianificazione,
organizzazione, gestione e controllo delle risorse decisive per la loro influenza
sull’elaborazione delle strategie aziendali.

Strutturabilità = possibilità di definire, analizzare e

comprendere il processo;
L’impatto sulle performance aziendali può essere
VANTAGGIO COMPETITIVO
- diretto se influenza il vantaggio competitivo,
…..la capacità di offrire all’acquirente
prodotti a costi più bassi degli altri,
o benefici unici che giustifichino
- indiretto se determina la crescita di competenze
un premium price (…)-
interne
 Process Management
(o gestione per processi)

• inteso a razionalizzare i processi aziendali esistenti

Business Process Improvement

AZIONI PER (BPI, cambiamento incrementale),
OTTIMIZZARE • attraverso il quale si realizzano interventi progressivi di miglioramento dei
I PROCESSI processi presenti in azienda, volti a perseguire livelli di efficacia e di
efficienza superiori, in un contesto strategico e all’interno di una struttura
esistente

Business Process Reengineering

(BPR, cambiamento radicale),
• con il quale si cercano rilevanti miglioramenti dei risultati e nuove
modalità di svolgimento delle attività e dei processi, in coerenza con
radicali trasformazioni nella struttura e nella strategia aziendale.
 «ripensamento di fondo e ridisegno radicale dei
processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari
miglioramenti nei parametri critici delle
prestazioni» , in quanto induce a rivedere il ruolo e
le finalità dell’azienda e il modo in cui funziona

LA REINGEGNERIZZAZIONE - Effettuare il riesame delle regole e delle modalità di svolgimento della

DEI PROCESSI DI BUSINESS gestione aziendale, scoprendo che, spesso, principi consolidati sono, in
realtà, superati, errati o non coerenti con i fattori contingenti.

- si deve tendere a riunire e integrare mansioni che precedentemente

venivano svolte in modo distinto, eliminando così scambi, ritardi, correzioni di
errori e identificando i responsabili dei risultati dei processi.

Semplificazione dei processi ADATTABILITÀ DEI PROCESSI

e minore burocratizzazione Quale presupposto per la
della sequenza di attività personalizzazione delle risposte alle
aspettative individuali di ogni cliente.
 fondare l’organizzazione sui risultati da ottenere e non sui
compiti da svolgere

far svolgere il processo a chi usa l’output dello stesso

(coinvolgimento parziale utente/cliente)

PRINCIPI
FONDAMENTALI DA
integrare l’elaborazione delle informazioni nel momento di
SEGUIRE PER raccolta
IMPLEMENTARE UN
PROGETTO DI
REENGINEERING considerare le risorse decentrate come fossero
geograficamente nello stesso luogo

– collegare le attività parallele invece di integrarne i risultati;

- collocare il soggetto decisore dove si esegue il lavoro e il
controllo dentro il processo
In un progetto di reengineering bisogna identificare i processi, tracciarne una mappa, individuare quelli che
devono essere reingegnerizzati, stabilendo priorità in base: all’importanza in relazione all’impatto sui clienti, al
malfunzionamento e all’effettiva fattibilità (in termini di ampiezza del processo, costi dell’azione).
 a) identificare i processi,
b) tracciarne una mappa,
In un progetto di c) individuare quelli che devono essere reingegnerizzati, stabilendo priorità in base:
reengineering occorre - all’importanza in relazione all’impatto sui clienti,
- al malfunzionamento
- e all’effettiva fattibilità (in termini di ampiezza del processo, costi
dell’azione).

PRINCIPALI PROTAGONISTI DELLA RIPROGETTAZIONE:

«GRUPPI DI LAVORO» («TEAM DI REENGINEERING»), costituiti da soggetti provenienti

dalle diverse funzioni aziendali.
Il team esamina e rappresenta i processi, individua criticità e aree di intervento, fornisce
le indicazioni per la nuova configurazione del processo, perfeziona il piano di attuazione,
indica i supporti tecnologici e le logiche di utilizzo e verifica in itinere lo sviluppo del
nuovo processo.

«PROCESS OWNER» = soggetti a cui spetta la responsabilità della riprogettazione dei singoli
processi e del coordinamento dei gruppi di reengineering.
 La durata del progetto deve essere accortamente pianificata e
determinata a seguito delle decisioni strategiche e delle condizioni di
svolgimento delle attività aziendali.

Il processo può essere rappresentato attraverso figure e grafici per comprenderne il

funzionamento e per stabilire gli elementi significativi, rendendo evidente l’effettivo
flusso di lavoro e le relazioni inter-funzionali.
L’uso opportuno delle tecniche di modellizzazione – ognuna con proprie regole, simboli
e corrispondenti univoci significati – permette di rappresentare un processo sia «com’è»
(«as is») sia «come dovrebbe essere» («to be»).
La misurazione delle prestazioni complessive del processo e delle attività che lo costituiscono, realizzata
attraverso un sistema di indicatori, è indispensabile per fornire informazioni sulle «condizioni» del processo,
per precisare e quantificare gli obiettivi di miglioramento in modo da indirizzare correttamente i team di lavoro
e, successivamente, per accertare i progressi derivanti dagli interventi di ridisegno.

La gestione ottimale del processo deriva dal miglioramento della qualità e del servizio, dal contenimento del
costo e del tempo di ciclo, peculiari aspetti riconosciuti dal cliente come apportatori di valore.

La mappatura dei processi guida verso la scelta degli interventi che portano alla promozione e al
potenziamento delle attività che creano valore per il cliente.

L’analisi dei flussi (di materiali o di informazioni) consente di palesare ridondanze e duplicazioni e
l’ottimizzazione deve essere rivolta alla riduzione della frammentazione delle attività e al contenimento della
complessità.

Integrare, connettere e congiungere singole attività permette di eliminare passaggi, trasferimenti e unità di
confine spesso forieri di ritardi, ripetizioni ed errori.
Le opportunità di riprogettazione devono essere vagliate secondo logiche sistemiche che consentano di valutare le
alternative all’interno di un insieme di regole coerenti fra loro e compatibili con le specificità del cambiamento delineato
dalle direttrici strategiche.

1. Sfruttare appieno le potenzialità della catena del valore,

connettendo i nuovi processi a quelli dei clienti e dei fornitori,
trasferendo, ove possibile, «a monte» e «a valle» le
responsabilità dello svolgimento di alcuni compiti e
integrandone al massimo le attività.

2. Ricorrere a risorse esterne quando le attività non sono

ritenute strategiche per il successo aziendale e quando ragioni
economiche non ne impediscano l’attuazione.

3. Facilitare l’accesso alle informazioni a tutti i membri

dell’azienda, utilizzando la tecnologia dell’informazione per
assistere il processo decisionale;
4. Liberarsi dai condizionamenti derivanti dalle modalità di svolgimento
dei vecchi processi e dai vincoli delle professionalità dei responsabili
dell’esecuzione di attività superate;

5. Unificare i punti di contatto con coloro che interagiscono con

l’azienda.

6. La gestione del personale deve impegnarsi a formare figure

«professionali» in grado di coprire mansioni con competenze
multiple.

7. Per scegliere tra le diverse alternative è conveniente predisporre un

prototipo dei nuovi processi in modo da verificare la coerenza fra i
vari aspetti del modello e comprenderne le modalità di
funzionamento per prevenire e ridurre i rischi di realizzazione.
Il contributo della ITC alla gestione integrata dei processi
 I livelli di cambiamento resi possibili dall’ITC in relazione al grado di trasformazione delle attività aziendali sono indicati
nel modello di VENKATRAMAN. Qui si individuano 5 livelli:

1. Utilizzo locale 3. Ridisegno dei processi di business RIVOLUZIONARI

EVOLUTIVI
2. Integrazione interna 4. Riprogettazione della rete di business
5. Ridefinizione del business