Corso Valore PA INPS di 1° livello (bando 2019)

Organizzazione, flessibilità, problem solving e sviluppo dei collaboratori

Bologna, settembre-novembre 2020

Problem solving e decision maker

On line, martedì 24 novembre 2020

Docente:
Vito Piccinni
Senior Consultant & coach. Certificatore dei sistemi di apprendimento consapevole Persolog
Palestra di Problem Solving
 Introduzione

Obiettivi:
Riflettere su come si affrontano abitualmente situazioni critiche
Esaminare un approccio sistematico per:
analizzare problemi
prendere decisioni
evitare problemi futuri
gestire situazioni complesse

Imparare a porre domande in modo sistematico

Esercitarsi su quanto appreso
Problem solving / decision making

Problema conduce a Scelta del conduce a Obiettivo

(stimolo) comportamento finale
(processo
decisionale)
 Un modello “strutturato” di problem solving

Un processo sistematico per programmare la soluzione delle situazioni

Fasi ed attività del metodo

Focalizzazione - Creare un elenco di situazioni problematiche

- Verificare e definire i problemi
- Selezionare i problemi
Analisi - Raccogliere i dati
- Determinare le cause rilevanti
Risoluzione - Generare soluzioni
- Selezionare soluzioni
- Sviluppare un piano d’azione
Esecuzione - Ottenere l’impegno
- Eseguire il piano
- Monitorare l’impatto e standardizzazione
FASE 1: FOCALIZZAZIONE
FOCALIZZAZIONE: definizione di problema

Cosa si intende per problema?

 FOCALIZZAZIONE: definizione di problema

• Definizione formale: una deviazione dal

percorso progettato che ostacola/impedisce il
raggiungimento dell’obiettivo desiderato

• Definizione operativa: ogni evento che genera

una criticità per la quale non si possiedono le
procedure per affrontarla e risolverla
 FOCALIZZAZIONE: definizione di problema

Definizione di problema

Abbiamo una deviazione?

Norma

Realtà
 FOCALIZZAZIONE: la situazione problematica

• Impedisce un risultato desiderato (attenzione: bisogna

sapere/essere d’accordo su cosa si vuole…)

• Ha più di una soluzione (attenzione: altrimenti è un

vincolo)

• Ha una scadenza temporale (attenzione: bisogna definirne

l’urgenza/importanza/tendenza)

• Impone una ridefinizione delle priorità

FOCALIZZAZIONE: crea un elenco di situazioni problematiche
 FOCALIZZAZIONE: valutazione della situazione

Considerare gravità, urgenza e tendenza

Identificando la situazione o le situazioni da risolvere per prime

Per sapere dove impegnare le risorse per ottenere il massimo

beneficio

Chiedere:
Quale situazione dovremmo affrontare per prima?
Se la risposta non è ancora chiara, chiedere:
Qual è l’impatto attuale sulle persone, la sicurezza, i costi, la clientela, la
produttività, l’immagine, ecc.?
Quando la situazione potrebbe diventare difficile, costosa o impossibile?
Che dati ci sono sull’evoluzione della gravità?
FOCALIZZAZIONE: valutazione delle situazioni

G (Gravità)
PROBLEMA/SITUAZIONE Danno Danno
U (Urgenza) T (Tendenza) Priorità
Economico Immagine

A: Alto A: Aumenta/Peggiora
AA: Molto Alto B: Stabile
M: Medio C: Cala da solo
B: Basso
BB: Molto Basso
 FOCALIZZAZIONE: l’uso del linguaggio

Nelle organizzazione buona parte dei

problemi sono veicolati attraverso
le informazioni linguistiche

Ma il linguaggio ha un elevato contenuto

di ambiguità e di soggettività.

Per affrontare il percorso di problem

solving in modo efficace occorre
formulare le espressioni linguistiche in
modo che esprimano contenuti
«intersoggettivi»
 FOCALIZZAZIONE: l’uso del linguaggio

Il grado di astrazione

Problemi di comunicazione

Esterna Interna

Tecnologia Ruoli

Chiarezza Carenza di
responsabilità legittimazione
 FOCALIZZAZIONE: l’uso del linguaggio

Dal giudizio al report

Esempio:

a. «La struttura x riceve il 10% delle lamentele totali" (report).

b. «La struttura x sbaglia buona parte delle sue attività" (illazione)

c. "Le persone del reparto x non fanno il loro dovere" (giudizio)

FOCALIZZAZIONE: l’uso del linguaggio

Il linguaggio multimodale
 FOCALIZZAZIONE: l’uso del linguaggio

Il linguaggio multimodale
Affrontando i problemi di un'azienda è possibile ascoltare enunciati del tipo:

a. "Allo sportello c'è molta fila".

b. "Il nostro servizio è scarso".
c. "Questa è una buona attrezzatura di ufficio".
d. "Il ritmo di lavoro è lento".
e. "Questa lamentela è fatta da molti utenti".
f. "Nell'ufficio c'è freddo".

Gli enunciati citati usano tutti il linguaggio duale, pertanto, vanno "tradotti" nel
linguaggio multimodale.

a. "Al ricevimento ci sono 7 persone in attesa".

b. "Il nostro servizio non prevede la consegna a domicilio".
c. "Questa attrezzatura non ha avuto rotture in 3 anni".
d. «Istruisco mediamente 15 delle pratiche X in 6 ore".
e. "Questa lamentela è fatta dal 18% degli utenti”.
F. "Nell'ufficio ci sono 18°C".
FASE 2: ANALISI
 ANALISI: analisi del problema

Processo sistematico per trovare la causa di una deviazione positiva o negativa

Per evitare di saltare alla causa

Descrivere il problema

Identificare le cause possibili

Valutare le cause possibili

Determinare la causa più probabile

Confermare la vera causa

 ANALISI: analisi del problema

Definizione di problema

Abbiamo una deviazione?

Norma

Realtà

La causa è sconosciuta?
Dobbiamo conoscere la causa per prendere un’azione efficace?
 ANALISI: determinare le cause

Diagramma causa-effetto
 ANALISI: determinare le cause

ORGANIZZAZIONE STRUMENTI / RUOLI /

delle ATTIVITA’ ATTREZZATURE RESPONSABILITA’
.................

EFFETTO
ANALISI: determinare le cause

PROCEDURE MECCANISMI MECCANISMI DI .................

DI INFORMAZIONE COORDINAMENTO
ANALISI: determinare le cause

Esercitazione: il caso Polis

FASE 3: RISOLUZIONE
 FASE 3: la RISOLUZIONE

Enunciare il piano di azione

Identificare le possibili soluzioni al problema…
Definire il risultato finale che si vuole proteggere
 RISOLUZIONE: l’azione degli obiettivi

Gli obiettivi sfidanti (challenging) conducono a prestazioni più elevate

rispetto a quelli facili
Gli obiettivi specifici conducono a prestazioni più elevate rispetto a quelli
poco chiari (‘fai del tuo meglio’) o alla mancanza di obiettivi. I goals
vaghi sono compatibili con parecchi risultati, compreso quello inferiore
alle capacità della persona.
Gli obiettivi misurabili ci permettono la valutazione del loro raggiungimento.
La presenza di una deadline ci [Link] la pressione-stimolo (o l'ansia...)
RISOLUZIONE: identificare le possibili soluzioni al problema

Tecniche di creatività

• Cambiare il punto di vista

• Il brainstorming
• I ‘6 Cappelli’
 RISOLUZIONE: cambiare il punto di vista

Nel 1949 Frank McNamara era a cena, con alcuni clienti, presso
il Major Cabin Grill di New York e, al momento di pagare, si
accorse, con un certo imbarazzo, che aveva lasciato i soldi a
casa.
Un collega gli prestò i soldi per il conto, ma McNamara contrariato
si domandò:

“Perché le persone devono limitarsi a spendere

per quel che portano con sé,
invece che per quel che possono permettersi?”
 RISOLUZIONE: cambiare il punto di vista

Pochi mesi dopo, insieme a Ralph Schneider e Casey Taylor,

McNamara fondò il Diners Club Inc. e mise sul mercato la prima
carta di credito, usata principalmente, come indicava il nome, per
pagare nei ristoranti.
 RISOLUZIONE: cosa è il pensiero laterale?

(E. de Bono)

Pensiero laterale = cercare di risolvere problemi con

metodi non ortodossi o apparentemente illogici.

Il pensiero verticale implica di assumere una posizione e

costruire il ragionamento partendo da questa. Quindi il passo
successivo dipende dal punto in cui ci si trova e da questo
deve essere derivato logicamente…

Con il pensiero laterale ci spostiamo di traverso alla ricerca di

nuove percezioni e di nuovi concetti e nuovi modi di affrontare
le questioni, al limite anche con la provocazione.
 RISOLUZIONE: la creatività come strumento

La teoria dei Sei Cappelli

Come impedire a qualcuno di insistere in un atteggiamento negativo?

Come far vedere i vantaggi di una idea?
Come si possono esprimere intuizioni e sensazioni in una riunione?

La teoria dei Sei Cappelli per pensare consiste nel suddividere il percorso in sei
distinti momenti, in ognuno dei quali si utilizza un determinato modo di pensare
(corrispondente ad un cappello diverso).
I temi e le soluzioni che emergono, vengono filtrate attraverso tutte le fasi, in un
processo di sintesi che rappresenta tutti i possibili modi di affrontare il problema
 RISOLUZIONE: la teoria dei 6 cappelli

Il pensiero neutro alla ricerca di dati e informazioni per comprendere

problemi e situazioni
Il pensiero positivo alla ricerca di opportunità
Il pensiero critico e negativo alla ricerca dei rischi
Il pensiero emozionale che aiuta ad esprimere le percezioni
Il pensiero creativo per la generazione delle idee
Il pensiero direttivo definisce le modalità di controllo e di gestione per
ottenere da tutti risposte coerenti ed efficaci e organizzare i lavori
 RISOLUZIONE: la teoria dei 6 cappelli

Pensare con il cappello bianco: l’imparzialità dei dati

Si focalizza sui dati e sulle informazioni necessarie

per affrontare problemi e situazioni in modo
adeguato

Si domanda quali dati servano, quali siano

disponibili, quali manchino e come reperirli

Non si preoccupa di commentare subito i dati in

modo analitico, ma di verificarne la qualità e la
disponibilità
 RISOLUZIONE: la teoria dei 6 cappelli

Pensare con il cappello giallo: le opportunità

E’ il pensiero ottimista e costruttivo che

valuta vantaggi e opportunità di una
situazione
Si basa sulla logica ma anche su sogni e
speranze
Davanti ai problemi si sforza di individuare
come trasformarli in opportunità e benefici
 RISOLUZIONE: la teoria dei 6 cappelli

Pensare con il cappello rosso: le emozioni

Ci consente di esprimere le nostre percezioni

senza timori o secondi fini
Ci consente di conoscere le sensazioni degli
altri
Le nostre scelte sono affidate anche alle
emozioni, alle sensazioni e alle nostre
percezioni
Non dobbiamo dare spiegazioni con il pensiero
emozionale ma solo esprimerci liberamente
 RISOLUZIONE: la teoria dei 6 cappelli

Pensare con il cappello verde

Pensiero creativo
Permette di generare nuove idee rispetto a
problemi e situazioni.
Ricerca alternative possibili e va oltre ciò che
è noto ovvio e soddisfacente
Si serve di numerose tecniche tra cui quelle
delle provocazioni
Serve per generare alternative quando ci si
blocca.
 RISOLUZIONE: la teoria dei 6 cappelli

Pensare con il cappello nero: i rischi e le cautele

Coglie i rischi e le criticità di una situazione

Indica le lacune di un progetto

Pone domande negative e dubbi di vari

genere

Non sconfina nel pessimismo cosmico ma

cerca di lavorare sui problemi potenziali

La nostra cultura ci ha molto abituato a

lavorare con questo pensiero in modo
eccessivo e distorto, per questo costruiamo
poco
 RISOLUZIONE: la teoria dei 6 cappelli

Il cappello blu: il pensiero sul pensiero

Chi detiene il cappello blu si preoccupa di

coordinare i lavori e di definire la sequenza del
pensiero
E’ prevalentemente indossato dal team leader
ma chiunque lo può utilizzare per chiedere di
modificare la sequenza proposta
Si preoccupa di fare sintesi e di trarre
conclusioni
Cura il rispetto delle regole e cerca di appianare
eventuali controversie
 Risoluzione: attività che costringono a generare idee

Esistono attività semplici e conosciute che ci

costringono a generare idee creative: il
brainstorming
 RISOLUZIONE: generare alternative

Il metodo della generazione di alternative consiste nel

produrre un numero di idee “diverse” prima di decidere
quale (o quali) prendere per arrivare al passo successivo.

Fissa delle quote, un numero di alternative da generare in

modo che vi sia spazio per l’ovvio l’innovativo ed anche per
le idee folli (30 è un numero raggiungibile)

Metti un limite di tempo.

 RISOLUZIONE: il brainstorming

Il Braistorming ha delle regole da seguire:

1) Niente critiche agli altri partecipanti

2) Nessuna valutazione fino a quando le idee generate non siano state raccolte e
registrate
3) Free flow: i partecipanti devono andare a ruota libera
4) Privilegiare la quantità delle idee da raccogliere; tutti devono contribuire
5) Registrare tutte le idee
6) Partecipazione piena in modalità entusiastica
7) Interscambio: utilizzo delle proprie idee come spunto per far emergere altre idee
8) Meditare e riflettere per scegliere le idee migliori o le idee «ponte» che conducono ad
altre strade.
 RISOLUZIONE: analisi del problema potenziale

Dalle soluzioni nascono altri problemi?

Elencare i problemi potenziali

Identificando deviazioni future indesiderate

Per anticipare e prepararsi ad eventuali problemi futuri

Chiedere - chiedersi:
Se facciamo questo, cosa potrebbe andar male?
Che problemi potrebbe causare questa azione?

Prendere in esame un problema potenziale per volta

 Risoluzione: selezionare soluzioni

VALUTAZIONE E SCELTA DELLA SOLUZIONE

Soluzioni Benefici Immagine Costo Altro Totale

Monetari Azienda

Soluzione A O ∆ ∆ X 8

Soluzione B X X ∆ ∆ 6

Soluzione C O X

Soluzione D

Soluzione E

Soluzione F

Soluzione G

O-3 ∆-2 X-1

Risoluzione: sviluppare un piano d’azione

NOME __________________________________________________________________________
PROGETTO _____________________________________________________________________

Data di Azione da Metodo Responsabili Risorse Esigenze

realizzazione intraprendere necessarie particolari
FASE 4: ESECUZIONE
 FASE 4: ESECUZIONE

Creare le condizioni affinchè l’azione sia messa in atto

e crei l’effetto desiderato, nel tempo

Progettare un percorso di comunicazione interno con

cui coinvolgere i vari stakeholders, orientandone i
comportamenti

La messa in pratica di alcune azioni, implica un

percorso così complesso, che rende necessario il
ricorso a metodiche e strumenti di change
management
 ESECUZIONE: ottenere l’impegno

Individui / Da chi?
gruppi contattati Quando? Osservazioni?

Prendere nota delle persone o

dei gruppi che devono essere
contattati prima o durante
l’implementazione del piano
di azione.
Occorre registrare qualsiasi
evento, contributo o
variazione significativi nel
piano, man mano che si
effettuano gli incontri.
Change management nell’ORGANIZZAZIONE: gli 8 passi di Kotter
Modello di risposta al cambiamento: il ruolo del LEADER

Passato Futuro

1 - Rifiuto 4 - Impegno

2 - Resistenza 3 - Sperimentazione

ACCETTAZIONE

Reazione emotiva Confine cognitivo:

Piano d’azione
DISC: Le quattro dimensioni della PERSONA nel cambiamento

Percezione dell’ambiente
Non-Favorevole Favorevole

assertiva
Risposta all’ambiente

D I
C S
Non assertiva
Come gestire il cambiamento: comportamenti facilitanti
Direttivo Comunicatore / Influente
Mostrare più empatia e comprensione nelle Dare più importanza all’analisi, ai dati, ai vincoli
relazioni di tempo
Comprendere l’importanza del gioco squadra Nel lavoro di gruppo affrontare anche le
Prestare attenzione ai dettagli nel problem situazioni ambigue
solving Nel problem solving comprendere l’importanza
Coinvolgere gli altri sulla base di una dei vari step
partecipazione «voluta» più che imposta Affrontare in modo diretto ed obiettivo i naturali
ostacoli del percorso di cambiamento
Statico
Coscienzioso
Usare una comunicazione più diretta e incisiva
nelle relazioni Aprirsi agli aspetti emotivi nelle relazioni
interpersonali
Accettare situazioni conflittuali che servono per
far superare nel gruppo situazioni irrisolte Nel lavoro di gruppo considerare anche le
dinamiche senza eccedere sugli aspetti critici
Nel problem solving accettare con meno stress i
cambiamenti prospettati Nel problem solving coniugare la perfezione con
gli obiettivi di tempo
Mantenere il controllo anche se fortemente
sollecitato dagli altri e dai cambiamenti Esercitarsi nel prendere decisioni rapide