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Scienze Aziendali (Sapienza - Università di Roma)

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MANAGEMENT
Capitolo 1 – La differenza concettuale tra Decision Making e Problem Solving
Management → attività di gestione o di direzione di una società, di un’impresa commerciale o
industriale, volta al conseguimento del massimo profitto.
Manager → dirigente d’azienda che ha la responsabilità della conduzione d’azienda (o di un settore
aziendale) e delle relative decisioni.
L’impulso fondamentale che accomuna tutti i sistemi vitali è sopravvivere nel contesto in cui
operano: questa è la spinta iniziale con la quale di definiscono le scelte strategiche e gli obiettivi di
breve e lungo periodo (Drucker – taglio netto con la tradizione che vedeva la massimizzazione del
profitto come meta fondamentale dell’impresa).
• VITALE deriva dall’inglese viable: able to mantain a separate existence.
Il management può quindi intendersi come la disciplina che si occupa del seguente ciclo essenziale:
la volontà di sopravvivere, la capacità di comprendere dinamicamente il contesto e la necessità di
scegliere la strategia più opportuna da adottare.
Alla nascita della disciplina l’impegno degli studiosi era proteso all’individuazione di un corpus di
indirizzi normativi che codificasse un percorso oggettivo da seguire, una teoria della decisione che
indirizzasse alle scelte più opportune. Nel 1932 Lionel Robbins definisce la disciplina economica
come scienza della scelta, che la scelta non può che discendere da un calcolo razionale, e che la
teoria consente di determinare la giusta soluzione.
Inizialmente si stabiliscono principi razionali forse scontati, ma oggettivi ed applicabili in ogni
valutazione, giungendo alla costruzione di un modello assiomatico della scelta.
Progressivamente ci si è convinti che si potesse giungere alla formalizzazione di un modello di utilità
di una scelta, basato su meccanismi formali di calcolo capaci di condurre ad una univoca
determinazione di preferenza.
Tappa fondamentale in questo studio è l’opera di Neumann e Morgenstern, per cui è possibile
introdurre una funzione a valori reali, detta di valore o di utilità, sulla base della quale diviene
possibile stabilire che una data scelta sia da preferire alle altre se e solo se l’utilità attesa di tale
opzione risulta essere superiore alla utilità attesa delle alternative. In questa teoria tuttavia gli
aspetti psicologici sono estranei e non influiscono nei processi di definizione della scelta.
Friedman e Savage introducono delle formulazioni integrative della funzione di utilità, inserendovi
fattori di propensione e di avversione al rischio tipici dell’individuo impegnato nella scelta. In questo
modo la teoria dell’utilità appare completa, trattando i problemi di scelta in condizioni di rischio, le
scelte intertemporali e le scelte strategiche.
L’impostazione teorica dell’utilità attesa da iniziale teoria normativa si qualifica come attendibile
teoria prescrittiva capace di offrire previsioni accurate → nel 1952 Allais ottiene le prime prove
sperimentali della fallacia delle predizioni della teoria dell’utilità attesa, documentando esperimenti
in cui i soggetti violano sistematicamente le assunzioni della teoria.
In questo nuovo contesto, Herbert Simon asserisce che non è ragionevole attribuire ai decisori tanto
la conoscenza tecnica quanto la capacità di calcolo necessarie per determinare i percorsi risolutivi
previsti dalla teoria. Per Simon l’applicazione delle tecniche matematico statistiche a realtà come
quella delle organizzazioni aziendali comporta che tali dati non siano utilizzati all’interno delle
organizzazioni, in quanto la quantità di dati richiesta per la valutazione della strategie da considerare
ottime appare tanto elevata da renderla impraticabile.

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Viene così introdotto il concetto di razionalità limitata del comportamento amministrativo e

manageriale nell’ambito delle organizzazione, pervenendo alla formulazione di due postulazioni:
1. La convinzione che l’applicazione di un approccio razionale, inteso come metodica oggettiva
ed assoluta, valida in ogni tempo ed in ogni contesto, è da ritenersi superata dall’evidenza.
La razionalità è di fatto limitata tanto dalla capacità di svolgere calcoli quanto dalla
complessità del contesto.
2. Le decisioni, pur essendo riconducibili per analogia ad esperienze e condizioni già praticate,
si manifestano con caratteristiche specifiche tali da rappresentare varianti innovative di
problematiche note. Questo concetto introduce alla distinzione tra Decision Making e
Problem Solving.
Simon sostiene quindi la dotazione individuale del soggetto decisore sia rilevante per la
determinazione del percorso di scelta. Il fattore psicologico rientra così con forza e viene a
riconciliarsi con gli elementi strettamente economici. Friedman sostiene Simon, sostenendo che gli
individui, pur non avendo conoscenza delle leggi che governano determinati fenomeni sociali,
riescono comunque a sopperire con attitudini derivate da pratica ed esperienza.
Prende forma un distinguo fondamentale tra decisioni appartenenti a due categorie fondamentali:
Problem Solving e Decision Making. Con tale distinzione si qualifica un’ulteriore dicotomia: quella
tra rischio ed incertezza, dove l’incertezza sussiste solo quando non vi è la possibilità di effettuare
calcoli di probabilità, mentre il rischio interviene quando le probabilità di ogni scelta sono note.
Nel Decision Making gli atteggiamenti individuali, i comportamenti appresi e addirittura gli stati
d’animo sono fattori di significativo condizionamento delle decisioni da effettuare in contesti
complessi. → scacchi: il problema dell’apertura.
Il Problem Solving eredita il percorso teorico basato sul presupposto di oggettività della scelta, sul
calcolo delle probabilità relative alle diverse alternative e sulla non necessità di riferire la scelta ad
elementi psicologici. → scacchi: necessità di sottrarsi ad una posizione di scacco.
Evento cardine del cambio di paradigma è la prospect theory di Kahneman e Tversky, che introduce
elementi di valutazione soggettiva delle scelte: propone di attribuire un coefficiente di
ponderazione che contribuisca a fornire una valutazione che sia propria del soggetto decisore, che
rappresenti la sua prospettiva di percezione del problema, del contesto e delle possibili alternative.
Gli autori rilevano aspetti inerenti alla scelta precedentemente trascurati: alle variazioni oggettive
positive vengono attribuiti rendimenti marginali decrescenti, mentre alle variazioni negative
vengano attribuite svalutazioni marginali crescenti. Contribuito più significativo della teoria è
l’effetto incorniciamento – framing, che consiste nell’affermazione del fatto che uno stesso
problema può condurre a scelte differenti in ragione della descrizione che dello stesso viene fornita.
Alcune considerazioni:
- Viene a formarsi l’involontaria ma effettiva distinzione tra:
o Decision Making: scelte riconducibili a problematiche poco circostanziate, in cui
l’applicazione di una qualsiasi metodologia diventa difficile pe mancanza di
presupposti fattuali
o Problem Solving: scelte riconducibili a problematiche ricorrenti, già praticate, e per
le quali sono individuate metodiche risolutive sperimentate.
- La rinuncia alla formulazione di una teoria formale
- La recuperata valenza dell’elemento psicologico

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- L’introduzione del concetto di framing, per cui soggetti diversi possono generare modelli
diversi di uno stesso problema e indirizzarsi a scelte diverse.
Il Problem Solving quindi, attiene sostanzialmente alla soluzione di un problema, e quindi
presuppone che si abbia cognizione di un ambito problematico di difficoltà specifica intercorsa, delle
condizioni di contorno e delle cause: disporre di strumenti adeguati è la condizione necessaria e
sufficiente per risolvere il problema. (esempio dell’idraulico e dell’impianto idrico: DM e PS
coincidono). Per anni si è ritenuto che la struttura dell’impresa avesse un carattere universale e che
per tutte le organizzazioni, per quanto articolate, fosse sempre possibile una riduzione a forma
canonica.
L’agire del management evidenzia una deriva valoriale apparentemente ingiustificata: si è passati
attraverso più fasi:
La prima fase è quella virtuosa, fase nota come quella della grande impresa, in cui i manager hanno
condotto le organizzazioni attraverso percorsi edificanti e di impegno sociale.
La seconda fase è quella opportunistica, in cui i manager hanno riorientato il proprio sistema di
valori: da un’ottica di appartenenza e di servizio nei confronti del sistema ad un’ottica permeata da
pulsioni egoistiche finalizzata alla massimizzazione del profitto.
La terza fase è quella speculativa, in cui i manager sono disposti ad una forzatura delle regole pur di
riuscire ad ottenere maggiori profitti: se ha senso privilegiare la propria impresa rispetto al contesto,
allora ha senso privilegiare se stessi rispetto all’impresa.
La quarta fase è quella della spregiudicatezza, in cui i timidi tentativi di forzatura delle regole sono
diventati abili tecniche di elusione, e la capacità di forzare le regole, piegandole al proprio vantaggio,
diviene il nuovo valore di riferimento.
Per Ghoshal un ruolo determinante nel causare questa deriva dei valori lo hanno avuto in primis le
business school, ma anche le altre istituzioni del sociale, come lo stato, le chiese, i partiti politici.
Il paradigma manageriale in essere ha dato per scontato che esistesse una struttura universale delle
imprese, e che quindi fosse possibile intervenire per ripristinare l’efficienza delle prestazioni
aziendali: in quest’ottica Decision Making e Problem Solving coincidono. La realtà invece è ben
diversa: serve a ben poco disporre di tecniche e di strumenti per la soluzione di un problema se non
esiste la possibilità di circostanziare il problema stesso. Possiamo in questo modo distinguere tra
decisioni indirizzate a risolvere problemi, che appartengono al Problem Solving, decisioni in senso
tecnico, che prevedono che si agisca avendo coscienza di un obiettivo d raggiungere e con l’ausilio
di tecniche e strumenti e sono indirizzate ad individuare una soluzione che possa definirsi
oggettivamente, e quelle decisioni che sono finalizzate a meglio circostanziare i problemi da
risolvere, a questa categorie invece appartiene il Decision Making, che concerne decisioni che
riguardano problematiche meno formalizzate, che attengono a tutti quei decisori che devono fare
scelte che richiedono un impegno notevole nella definizione stessa del problema da affrontare e
delle conseguenti azioni da compiere.

1.1 – Il governo dell’impresa quale tipica area problematica di Decision Making

Il governo di un’impresa rappresenta il momento più alto e ricco di implicazioni. Esso consiste in
un’attività decisionale complessa (Decision Making) che ha portata e contenuti politici (policy
making) ed è sintesi del saper leggere l’ambiente, del qualificare il contesto, del dialogare, del

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conciliare le aspettative delle tante entità che popolano il contesto e gli obiettivi d’impresa e
finalmente del decisore.
Una demarcazione precisa tra le modalità decisionali che attengono le attività di governo
(strategiche) e quelle di gestione (amministrative ed operative) non viene ad essere esplicitata,
l’indicazione sull’approccio da seguire rimane sfumata, in alcuni casi inconsistente.
La distinzione ha ragion d’essere perché nell’ambito strategico si ha a che fare con decisioni
complesse, mentre nell’ambito amministrativo si ha a che fare con decisioni al più complicate. Il
governo dell’impresa è caratterizzato da una ininterrotta ricerca delle vie ottimali per garantire
all’organizzazione una permanenza, in condizioni di salute, all’interno del contesto in cui opera.
La decisione strategica per eccellenza non è il complesso delle decisioni inerenti al lancio di un nuovo
prodotto, è strategica solo e soltanto la decisione iniziale: quella con cui il management ha stabilito
che fosse opportuno decidere se lanciare o meno un nuovo prodotto: soltanto questo tipo di
decisione può legittimamente ambire ad essere qualificato come decisione di governo: una
decisione che esula dal prevedibile, che determina un cambiamento rispetto ad uno schema
comportamentale condiviso. Per questo motivo può dirsi di governo una decisione di lancio di un
nuovo prodotto che rompa con la consuetudine, con le logiche produttive e di mercato tipiche
dell’impresa, ma non può dirsi di governo una decisione che si limiti ad introdurre, in linea con
l’identità dell’impresa, un ulteriore prodotto sul mercato: nel primo caso abbiamo una decisione di
governo, mentre nel secondo abbiamo una decisione di gestione. La differenza consiste nell’essere
in presenza o meno di un cambiamento di mentalità, cambiamento sintetizzato dal termine
metanoia.
Il governo delle organizzazioni è considerato spesso, più che una scienza applicata, un’arte pratica,
una prassi, cioè un’attività fondamentalmente imprevedibile, non replicabile e non facilmente
intellegibile dall’esterno nei suoi esisti e nel suo modo di procedere. Ciò in quanto il governare
risente fortemente delle capacità, esperienze, conoscenze e sensibilità proprie dello specifico
decisore, nonché di fattori ambientali e contingenti. Le decisioni di governo, che intuitivamente
tendono ad apparire come le più nobili, sono in effetti quelle che meno sfruttano la razionalità. Le
decisioni di governo sono quelle che fanno la storia delle imprese e della società, e infatti la storia
non si giustifica, la si riscontra. Generalmente non esiste la possibilità di rinvenire un processo
razionale che oggettivamente riesca a giustificare le scelte di governo e a qualificare in assoluto
come scelte deludenti piuttosto che eccellenti. Nel caso di decisioni di governo, occorre quindi
necessariamente parlare di Decision Making, ossia di scelte da operare in condizioni di contesto
perlopiù incerte e percepite soggettivamente.
La capacità di governo si qualifica soprattutto nell’essere capaci di individuare una scelta che risulti
condivisibile dal gruppo di riferimento. È utile il concetto sistemico vitale di rilevanza, composto da
criticità e influenza, rende pienamente ciò che deve intendersi per gruppo di riferimento. L’organo
di governo di qualsiasi organizzazione ricerca il consenso di quelle componenti di contesto che
ritiene degne di attenzione (rilevanti). Questa pulsione, in termini sistemico vitali è definita
consonanza, ed è del tutto spontanea, oltre che vincolo strutturale in cui l’orientamento alla
sopravvivenza può concretizzarsi.
I casi in cui un decisore riduce la ricerca di consonanza ad un solo riferimento (sovrasistema
celebrato) o a nessun riferimento (arroccamento strategico con perdita di cognizione del contesto)
sono da ritenersi espressione di condizioni patologiche e di specifiche carenze in termini di
dotazione di varietà (categorie valoriali e schemi interpretativi).

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1.2 – La gestione dell’impresa quale tipica area problematica di Problem Solving

Alla sfera di governo vengono ricondotti gli obiettivi inerenti all’individuazione e all’aderenza alla
missione aziendale, le scelte attinenti alle innovazioni tecniche e tecnologiche, le decisioni
finalizzate all’ottenimento e al mantenimento del consenso sociale. In sostanza, quelle decisioni che
ricadono nell’ambito del Decision Making.
Alla sfera della gestione vengono ad essere ricondotte le decisioni che conseguono alle scelte di
governo e che definiscono i processi di attuazione dei piani imprenditoriali predisposti.
Le tipiche attività di management sono quindi da individuare nelle decisioni e nelle azioni
riconducibili alla gestione. Il tentativo è quello di definire un insieme limitato che includa tutti i
possibili problemi dell’impresa, a fronte dei quali approntare un insieme di tecniche e di strumenti
per individuare e predisporre una soluzione. In tal modo, si dispone di una metodologia atta a
consentire l’analisi del problema, l’individuazione della soluzione possibile e l’adattamento della
soluzione scelta al problema individuato, pervenendo ad una teoria manageriale delle decisioni che
riguardano le fasi della gestione.

1.3 – Verso un modello decisionale basato sull’Approccio Sistemico Vitale.

L’evoluzione del contesto imprenditoriale, dovuto allo sviluppo tecnologico, alla crescita
significativa dei mercati e alla globalizzazione, ha comportato una ridefinizione delle condizioni di
stabilità nel contesto imprenditoriale. La teoria decisionale tradizionalmente utilizzata per risolvere
i problemi si ritrova quindi superata nei fatti, anche per la sempre più frequente impossibilità di
identificare il problema stesso: le decisioni da prendere richiedono il ricorso a soluzioni non
preventivate. I caratteri del problema sono infatti la vaghezza, la non disponibilità di schemi
interpretativi di immediata applicabilità e la scarsa dotazione di elementi informativi. Le
caratteristiche della soluzione sono invece l’esigenza di tempi brevi, l’impossibilità di applicare
modelli consolidati per la valutazione di soluzioni ottime, la necessità di giustificare la scelta rispetto
a portatori di interessi differenziati. Con queste premesse il decisore deve definire una
rappresentazione del contesto basandosi su informazioni scarse e quindi sulla propria possibilità di
intuirne le condizioni, formulare delle ipotesi personali di possibili caratteristiche del problema,
individuare lo spazio delle possibili e soggettive soluzioni, e selezionare i portatori di interesse ai
quali riferire le proprie scelte.

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Capitolo 2 – I possibili ambiti decisionali

Possiamo identificare tre principali direttrici per rappresentare l’insieme delle diverse teorie
decisionali, si distingue tra:
Teorie normative: L’ipotesi fondamentale consiste nel supporre che esista un decisore idealmente
razionale e che sia disponibile e formalizzato un metodo risolutivo applicabile alle fattispecie
problematiche. Il riferimento specifico è alla modalità assiomatica ed alla derivazione di indirizzi
risolutivi attraverso la deduzione.
Teorie descrittive: derivano dall’analisi dei comportamenti dei decisori e presuppongono la
possibilità di individuare delle regolarità. Le ipotesi teoriche emergono soprattutto dall’osservazione
e anche attraverso sperimentazioni.
Teorie predittive: Comportano l’elaborazione di modelli (per lo più derivanti dalle precedenti teorie)
finalizzati ad una ottimizzazione dell’approccio decisionale in specifici ambiti problematici.
Forte critica espressa verso questo impianto è che queste teorie non tengono conto della
componente psicologica del ragionamento: le decisioni sono spesso irrazionali (Baron). Esiste quindi
una tipologia di decisioni che sfugge alla rappresentazione offerta da tale classificazione. Viene
quindi proposta una meta-teoria che possa consentire di rilevare la situazione di contesto, sintesi
tra l’ambito problematico, il problema e il sistema vitale. In questo modo si tiene conto
dell’incertezza che caratterizza il contesto in cui il problema si sviluppa, distinguendo quattro
differenti aree problematiche: Caos, Complessità, Complicazione e Certezza (le 4 C del contesto). I
problemi quindi, in ragione dell’area in cui hanno origine, richiedono approcci risolutivi che
impongono il ricorso ad elementi ulteriori rispetto a quelli considerati nella tassonomia riportata.
La categoria delle teorie psicologiche comprende anche parte dell’insieme delle teorie predittive.

Abbiamo la necessità di comprendere quale possa essere l’approccio utile per la soluzione delle
problematiche che si sviluppano in ambiti ad elevata complessità. Con l’introduzione del concetto
di varietà informativa, e di quelli connessi di categorie valoriali, schemi interpretativi e unità
informative, tali problematiche possono essere inquadrate in modo innovativo. Tali concetti infatti
sono in stretta relazione con le differenti classi di decisioni da prendere.

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La tabella incrocia i fattori che costituiscono la dotazione di varietà (varietà informativa) del decisore
con le distinte aree in cui hanno origine i problemi. Le decisioni relative all’area della certezza e
all’area della complicazione necessitano maggiormente di unità informative, ovvero informazioni
chiare e definite del problema, essendo semplice o al più laboriosa la selezione del corrispondente
schema interpretativo da adottare ed essendo praticamente ininfluenti le categorie valoriali del
soggetto decisore.
Diversamente le decisioni ricadenti nell’area della complessità e del caos, si rilevano le categorie
valoriali e solo sulla base di esse è possibile individuare un percorso di scelta della soluzione. In
contesti caotici o complessi il fattore rilevante nella risoluzione di problemi è quello della categoria
valoriale.
➔ Che cos’è la complessità? Per valutare la complessità di una decisione si adottano quattro
criteri: la rarità (frequenza), la consequenzialità (conseguenze pratiche sull’organizzazione)
la precorsività (grado in cui la decisione comporta dei parametri entro cui dovrà poi scorrere
il processo decisionale) ed il coinvolgimento.
➔ Due tipi di complessità: complessità tecnica, legata all’incertezza cognitiva della decisione,
nasce dall’ambiguità dei fini e dall’ignoranza delle conseguenze che ne possono derivare, e
il secondo tipo è quello della politicità, definita come grado di influenza che determinati
gruppi di potere esercitano sul processo decisionale per condurlo ad un esito piuttosto che
ad un altro.

2.1 – Dal semplice al complesso attraverso la complicazione e fino al caos

La possibilità di ricorrere a tecniche consolidate dipende dal tipo di problema con cui si ha a che
fare. Una prima differenziazione è stata evidenziata definendo le decisioni relative a problematiche
riconducibili a Schemi interpretativi noti e consolidati come di tipo Problem Solving, e quelle relative
a problematiche di difficile definizione, sfuggenti a qualsivoglia schema interpretativo, come di tipo
Decision Making. Una ulteriore distinzione si evidenzia collegando le aree decisionali alle note
alternative procedurali che caratterizzano l’umano processo di ragionamento e la conseguente
crescita di conoscenza.
La curva rappresenta una sintesi dell’azione del
potenziale intellettivo, applicata alla crescente
entropia dovuta all’incessante flusso di
informazioni e tale da attivare il processo che
conduce alla produzione di conoscenza.

Tre formule procedurali notoriamente caratterizzano il ragionamento umano determinando la

capacità di pensiero e, più specificamente, la possibilità di trovare una soluzione ai problemi, e sono
denominate abduzione, induzione e deduzione.
L’ipotesi è che i tre concetti possano costruire uno Schema interpretativo unitario e complessivo,
capace di spiegare le possibili alternative di accrescimento della conoscenza.

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Herschel recupera la caratterizzazione del metodo scientifico come una combinazione di induzione
(scoperta) e deduzione (controllo). Il suo obiettivo è la formalizzazione di un metodo che possa
condurre alla conoscenza di leggi dotate di una qualche generalità nell’ambito di contesti scientifici.
Alla posizione di Herschel va però aggiunta la fase abduttiva, che partecipa al percorso che da una
iniziale ipotesi risolutiva porta alla formalizzazione di uno schema che sia determinante per
l’ottenimento della soluzione del problema.
È possibile immaginare un continuum tra la fase in cui, dato un problema, viene ad essere
individuata una ipotesi risolutiva e quella successiva in cui si prova a sperimentare se l’ipotesi regge
all’evidenza dei fatti ed una ulteriore in cui l’ipotesi confermata consente di convergere verso uno
schema interpretativo.
ABDUZIONE: sillogismo in cui la premessa maggiore è certa, mentre la premessa minore è probabile,
per cui anche la conclusione è solo probabile.
(Peirce): primo passo del ragionamento scientifico, unica vera forma di ragionamento suscettibile
ad accrescere la conoscenza. L’abduzione è l’unica forma che può attivare il processo virtuoso di
soluzione. Intuizione → conoscenza immediata che non si avvale del ragionamento o della
conoscenza sensibile. Abduzione → sconta un forte legame con la varietà informativa posseduta dal
soggetto decisore, discende dalle cose che l’individuo già conosce, dal contesto che vive, conserva
un suo stringente legame con ciò che costituisce il patrimonio di conoscenze del soggetto e il
contesto problematico in essere, ha inoltre una stretta attinenza con le proprietà relazionali del
soggetto decisore.
INDUZIONE: procedimento logico, opposto alla deduzione, per cui dall’osservazione di casi
particolari si sale ad affermazioni universali.
Alla vecchia definizione se ne oppone una nuova: inferenza ampliativa ma solo probabile, laddove
la deduzione è definita come una inferenza non ampliativa ma necessaria. Nell’induzione, a
differenza della deduzione, il contenuto informativo della conclusione non è interamente incluso
nelle premesse. (Avendo abbassato il prezzo di A le vendite sono aumentate → ogni qualvolta si
abbassa il prezzo di un prodotto le vendite aumentano) → non vera in assoluto.
(Goodman): La validità dell’induzione si basa sulla verità comune, che si sviluppa nel tempo e che
risponde alle domande poste da una specifica comunità umana individuando dinamicamente ipotesi
risolutive da sottoporre a verifica.
DEDUZIONE: processo logico nel quale, date certe premesse e certe regole che ne garantiscono la
correttezza, una conclusione consegue come logicamente necessaria: in questo senso sono forme
di deduzione il sillogismo e la dimostrazione matematica.
Forma classica di ragionamento deduttiva è il sillogismo, nel quale la deduzione si configura come
un ragionamento che discende dalle premesse universali portando a conclusioni particolari. La
deduzione rimane valida anche nel caso di un sillogismo le cui premesse non sono vere, ma
solamente probabili. La deduzione è lo strumento da utilizzare laddove esistano una serie di fatti da
mettere logicamente insieme. Il momento deduttivo deve ritenersi costantemente attivo, deve
poter intervenire su ipotesi abduttive per preparare le condizioni utili all’applicazione di una fase
induttiva. Non è da escludere che la fase deduttiva possa essere reiterata più volte, ossia che si
verifichino casi in cui siano prodotte proposizioni derivandole da proposizioni che erano state
appena dedotte da proposizioni prima dedotte.

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Possiamo quindi dire che per un dato problema sia possibile addivenire una serie di azioni volte a
risolverlo e che normalmente queste azioni attraversano cicli ripetuti che vedono alternarsi fasi di
abduzione, di induzione e di deduzione, in quest’ordine.
Alcuni elementi concettuali dell’approccio sistemico vitale:
1. I sistemi vitali vivono in un contesto in cui ambiscono a sopravvivere.
2. La sopravvivenza viene ad essere attuata conservando condizioni di equilibrio sistemico con
il contesto circostante.
3. La dinamica esistenziale del sistema vitale è caratterizzata da emergenze che tendono a
pregiudicarne l’equilibrio.
4. Il recupero delle condizioni di equilibrio si configura come esigenza di trovare soluzioni ai
problemi emergenti (alle conseguenze di eventi destabilizzanti).
5. L’organo di governo del sistema vitale è chiamato a trovare soluzioni ai problemi.
Le emergenze che turbano la stabilità di un sistema vitale possono avere natura diversa:
a. Emergenze che coinvolgono la struttura specifica, che si riferiscono ad assetti operativi
definiti, gli inconvenienti richiedono semplici adeguamenti procedurali. (vengono ricondotte
all’ambito deduttivo: la soluzione può essere individuata ricorrendo a tecniche consolidate,
certe)
b. Emergenze che coinvolgono la struttura ampliata: richiedono la riselezione di una diversa
struttura specifica. Per risolvere il problema occorre trasformare il rapporto con il contesto.
(è il caso del momento induttivo: si ricorre a soluzioni non formalizzate, sulla base di ipotesi
che riscuotono un consenso di base ma che richiedono ancora di essere provato sullo
specifico problema ed adeguate ove fosse necessario).
c. Emergenze che coinvolgono lo schema organizzativo di massima (struttura logica): è
necessario intervenire per ridefinire i propri obiettivi. L’organo di governo deve ristrutturare
completamente la vitalità sistemica, il rapporto con il contesto e le modalità di interazione.
(L’approccio non può che essere abduttivo, gli elementi che inducono il soggetto decisore a
propendere per una scelta piuttosto che per un’altra sono difficilmente razionalizzabili).
(Problem Solving e Decision Making possono rispondere solo alle emergenze al punto a. e in alcuni
casi a quelle del punto b, sono completamente inefficace per il punto c.)

Una stessa problematica che dovesse presentarsi in un preciso contesto a due soggetti diversi può
determinare approcci risolutivi differenti in ragione della diversa dotazione di varietà posseduta dai
due, ma anche che uno stesso soggetto, rilevando contesti diversi in momenti diversi, potrebbe
variare il suo approccio risolutivo.

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Possiamo quindi ricondurre alla dinamica di processo ogni progresso scientifico e ogni possibile
avanzamento della umana conoscenza rispetto a qualsivoglia tipo di problema. Possiamo
individuare quattro aree corrispondenti ai contesti di caos, complessità, complicazione e certezza,
che caratterizzano il percorso di conoscenza che un sistema vitale sviluppa rispetto ad una possibile
problematica da affrontare:

I punti notevoli che segnano un passaggio da un’area problematica alla successiva individuano e
sono caratterizzati dai diversi approcci possibili alla conoscenza, ovvero abduzione induzione e
deduzione.
Nella fase caotica le informazioni entranti, intervenendo in una condizione del soggetto decisore
che si potrebbe definire di notevole confusione, producono un effetto ampliativo della condizione
stessa. Le informazioni intervengono e impattano su una varietà informativa che si presenta
disordinata, e finiscono per accrescere i caratteri di tale stato di cose. La collisione tra le informazioni
possedute dal soggetto decisore e le informazioni entrati genera una crescita esponenziale di
confusione.
La tendenza apparentemente inarrestabile verso stati di sempre maggiore disordine viene ad essere
arrestata da un accadimento singolare. Al soggetto decisore viene in mente un’idea che potrebbe
dare ordine a gran parte delle conoscenze che si sono accumulate in merito al problema: in questo
modo il problema acquisisce contorni più chiari. Tale accadimento corrisponde al primo punto
notevole, ovvero quello dell’abduzione: qui si produce il passaggio dall’area del caos all’area della
complessità, con l’innesco di un processo che in molti casi conduce all’avvio di un percorso di
cristallizzazione verso l’ipotesi risolutiva. Dopo questo punto è possibile osservare che il processo di
crescita entropica è ancora in atto, la confusione continua ad aumentare, anche se ad un tasso
decrescente.
Il punto notevole successivo, in cui la curva raggiunge il suo massimo, è caratterizzato dalla
trasformazione dell’idea intervenuta nella precedente fase di abduzione in una ipotesi sperimentale
da verificare (fase dell’induzione) e che comporta la sperimentazione dell’ipotesi prodotta in fase di
abduzione e, in caso di verifica, il passaggio all’area della complicazione. In caso di esito favorevole
l’entropia decresce con l’ingresso di ulteriori informazioni, le conoscenze possedute cominciano a
ritrovare un ordine, una consequenzialità.
L’intervenire del terzo punto notevole (la deduzione) definisce il passaggio verso la quarta area,
quella della certezza. È l’area in cui la problematica viene superata definitivamente.

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Il primo punto notevole richiede essenzialmente creatività (abduzione) per la generazione di una
ipotesi di soluzione, il secondo si basa sulla verifica attraverso sperimentazione dell’ipotesi prima
prodotta (induzione) il terzo è incentrato sulla formalizzazione del criterio risolutivo individuato
(deduzione), uno schema interpretativo specifico da utilizzare nel momento in cui si presentano
problematiche assimilabili a quella da cui è stato generato.
Intervenire tra le aree del caos e della complessità, in cui si attiva il momento abduttivo (creativo)
rappresenta la condizione di maggiore criticità, non esiste un percorso formalizzato da poter
utilizzare, le regole adeguate ad orientarsi tra la varietà informativa che cresce all’aumentare delle
informazioni ed il problema che incombe non sono note al decisore. Le menti dei decisori coinvolti
in simili situazioni vagano a caso alla ricerca di possibili ipotesi: si attiva un processo di combinazioni
e ricombinazioni di possibili schemi interpretativi da adattare alle informazioni di cui dispongono,
fin quando interviene l’ipotesi.
Il momento abduttivo, in cui il lampo creativo ci porta ad intuire che una strada è giusta per risolvere
il problema, si qualifica come punto di svolta tra l’area del caos e l’area della complessità.
Il momento induttivo, che separa l’area della complessiva da quella della complicazione, è
caratterizzato da schemi interpretativi che si compongono di schemi interpretativi generali e schemi
interpretativi di sintesi.
L’accezione di induzione può essere identificata con il significato di verifica attraverso la
sperimentazione. Partendo dalla definizione di abduzione, ovvero l’intuizione basata sulla dotazione
di varietà informativa posseduta dal soggetto decisore, l’induzione diviene la fase di verifica di quella
ipotesi. Da quel momento, il problema viene analizzato alla luce dell’ipotesi selezionata: si transita
dall’area della complessità a quella della complicazione, avendo individuato una via (uno schema
interpretativo), e quel punto, si tenta di disegnare un modello utile a risolvere tale problematica.
Può accadere che l’abduzione individua uno schema interpretativo che appare capace di risolvere il
problema, quindi il decisore elabora un’ipotesi applicativa dello schema e prova ad arrivare alla
soluzione, ma nel corso del processo risolutivo, si evidenziano degli aspetti che rendono l’ipotesi
proposta non più praticabile: immediatamente la confusione (entropia) riprende a crescere a un
tasso crescente. L’iter è riavviato e si attende una nuova abduzione che consenta di individuare un
nuovo schema interpretativo da proporre a verifica:

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Il processo decisionale richiede di dover passare per le seguenti fasi:

1. Non si è ancora focalizzato il problema (caos)
2. Non si sa cosa fare (complessità) ci si può basare solo su credenze, convinzioni, valori
posseduti per orientarsi verso la scelta (momento abduttivo)
3. Si ha una ipotesi risolutiva possibile ma è necessario verificarla (complicazione), dallo
schema interpretativo generale che rappresenta l’ipotesi di lavoro si passa ad uno schema
interpretativo di sintesi che formalizza un modello da sottoporre a verifica (momento
induttivo)
4. La verifica ha dato esito positivo, il modello converge verso la soluzione, si può procedere
alla codifica di uno schema interpretativo di sintesi (semplificazione) da poter utilizzare
ogniqualvolta si presentano problemi analoghi a quello risolto (momento deduttivo).

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Capitolo 3 – Pensare per sistemi

3.1 – Introduzione
Negli ultimi decenni del secolo scorso sono stati messi in dubbio numerosi modelli che avevano un
impianto deterministico, dei quali si contestavano le affermazioni che ne erano fondamento, in
particolare che:
- La realtà sia assoluta e oggettiva
- Ogni effetto deve avere una causa nota a cui essere ricondotto
- La soluzione di un problema deriva dalla soluzione dei sottoproblemi che lo compongono
- La conoscenza è un percorso cumulativo determinato dalla progressiva acquisizione di
sempre ulteriori elementi conoscitivi.
La crisi dell’impianto deterministico porta alla formazione di nuovi paradigmi e modelli, in cui il focus
è, oltre che sulle componenti del fenomeno, anche sulle relazioni tra di esse. (→ esempio
organizzazione imprenditoriale: si osserva il complesso delle risorse impegnate, ma anche il
comportamento degli attori e il contesto).
→ Quindi si ha un focus sull’entità nel suo complesso, sulle relazioni e interazioni che si sviluppano
tra gli elementi che la compongono e tra queste e le entità esterne (e non un legame di causa-effetto
come nei paradigmi deterministici).
Hanno così iniziato a prendere forma i concetti di sistema e di visione sistemica nell’ambito
dell’analisi e delle ricerche finalizzate allo studio di organismi e organizzazioni. Viene a formarsi in
questo modo una nuova modalità di rappresentazione della realtà fenomenica, ma anche una nuova
metodologia di indagine da utilizzare per la conoscenza di tale realtà, introducendo così un NUOVO
PARADIGMA.

3.2 – Le prime formulazioni del pensiero sistemico e i concetti fondanti

Le iniziali sistematizzazioni teoriche a carattere sistemico interessano la struttura e il funzionamento
degli esseri viventi, oltre che il loro rapporto con l’ambiente. È quindi nel campo della biologia
organismica che si trovano le prime formalizzazioni metodologiche attraverso cui le varie forme di
vita vengono intese come sistemi vitali complessi e integrati. → l’aspetto sistemico sta ad indiare
la comprensione della forma biologica, ovvero dello schema di relazioni all’interno di un tutto
organizzato.
Si hanno successivi sviluppi grazie all’ecologia, che pone le basi per una teoria del pianeta terra
inteso come un tutto integrato e un’entità vivente. Numerose novità modificano lo scenario delle
metodologie di conoscenza della realtà:
- La rivisitazione di un approccio basato sulla ricerca della causa di un fenomeno, e una volta
individuata, il tentativo di riprodurla artificialmente per osservare il verificarsi dell’effetto.
Tale criterio viene integrato da un nuovo schema interpretativo della realtà, basato sulla
constatazione che i comportamenti delle cose possono risultare indeterministici, cioè
soggetti ad alterazioni irregolari.
- Introduzione del concetto di RETROAZIONE, inteso come la possibilità di recuperare parte
dell’effetto di un fenomeno e di riproporlo come causa dello stesso, da cui deriva
l’impossibilità di statuire una precisa sequenzialità tra cause ed effetti.
- Alcune conclusioni scientifiche di portata epocale, quali:

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o Il principio di indeterminazione delle scienze fisiche: per cui molte delle descrizioni
scientifiche non sono oggettive, ossia indipendenti dall’osservatore.
o Il teorema di incompletezza di Gödel, che attesta l’impossibilità per qualsiasi sistema
assiomatico di dimostrare, mediante i metodi in esso definiti, tutti gli enunciati in
esso esprimibili.
Già Aristotele e i primi pitagorici individuano i concetti di forma e di sostrato (sostanza materiale)
delle cose. Questi concetti sono fondamentali per comprendere i concetti di struttura (espressione
di una potenzialità) e di sistema (espressione di attualità) e delle relazioni tra essi intercorrenti.
Per Aristotele il divenire è caratterizzato dall’azione di una causa efficiente, che agendo sulla
materia, le dà forma, e la rende adeguata alle necessità → analogia con i concetti sistemici: la
materia (struttura) una causa efficiente (lo schema organizzativo) è adeguata a soddisfare
determinate esigenze (il sistema).
La dicotomia tra sostanza-forma (meglio precisata in componenti/struttura – la sostanza – e
relazioni/sistema – la forma -) costituisce la base per numerosi studiosi che getteranno le basi del
pensiero sistemico.
Prima opera significativa è la TECTOLOGIA di Aleskandr Bogdanov, degli anni Venti, dove illustra il
tentativo di dar vita a una scienza delle strutture, basata sulla formulazione di principi
dell’organizzazione che spiegano le modalità di connessione interne tra le diverse componenti che
originano una struttura. L’intento dello studioso era quello di estrapolare i principi organizzativo-
comportamentali di ogni possibile sistema, così da pervenire ad una proposta di scienza universale
capace di unificare scienze naturali e scienze sociali.
Nello stesso periodo Vernadskij avvia una riflessione sui sistemi viventi e sul loro rapporto con il
mondo fisico circostante. Studiando la biosfera, Vernadskij propone che essa non sia da intendersi
come un fenomeno isolato, ma come un sistema vivente caratterizzato da forti interconnessioni tra
tutti gli organismi viventi (subsistemi) che la popolano.
Korzybski mette in discussione molti degli assiomi sui quali erano fondate le teorie scientifiche allora
prevalenti, e intravede la necessità di sviluppare un nuovo sistema assiomatico, che egli definisce
non-aristotelico. Crea così un vocabolario della cosiddetta semantica generale, dove il termine
‘’struttura’’ è quello che ha un più elevato contenuto semantico, esso include e rende esplicito il
concetto di entità finalizzata, evidenzia la significatività di ognuna delle parti in ordine al proprio
ruolo e richiama l’esigenza di sintonia tra le parti quale elemento essenziale di una adeguata
interazione tra le stesse.
Negli anni Cinquanta Ashby focalizza il suo studio sul rapporto tra ambiente e sistema, giungendo
alla conclusione che tale rapporto è regolato dal teorema cibernetico della molteplicità necessaria,
per cui un sistema è in grado di rimanere in equilibrio – possibilità di auto-regolazione e ricerca
dell’omeostasi (equilibrio) – se è in grado di comprendere e rispondere alla complessità e alle
turbolenze dell’ambiente esterno. Wiener introduce la definizione i scienza del controllo e della
comunicazione denominandola cibernetica. Egli, insieme a Rosenblueth e Bigelow, illustra le
concettualizzazioni secondo cui il comportamento complesso di macchine automatiche s può
ricondurre ai fondamenti della scienza dell’informazione/comunicazione.
Simon pone l’attenzione sull’analisi ambientale, giungendo all’individuazione di alcune
caratteristiche strutturali tipiche degli ambiti psicologici degli organismi. Lo studioso è convinto che
un organismo individua/attiva meccanismi percettivi e di scelta molto semplici, che gli consentono
di seguire un percorso utile ad ottenere il soddisfacimento di specifici bisogni. La delimitazione

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dell’orizzonte decisionale entro il quale l’organismo selezionerà le possibili scelte è da ricondurre

all’esistenza di quei fattori che caratterizzano la cosiddetta razionalità limitata del soggetto decisore
e dell’ambiente dallo stesso percepito.
Fred Emery distingue quattro tipi di caratteri attivabili/attribuibili all’ambiente: placido
randomizzato, placido agglomerato, perturbato reattivo e turbolento, e ipotizza percorsi per
ottenerla stabilità dell’organizzazione e per garantire la sua sopravvivenza.
Valerio Tonini qualifica una netta distinzione tra i concetti di struttura e di sistema, considerando la
struttura come entità spazio-temporale in cui le relazioni tra le parti sviluppano successioni di
processi suscettibili di essere letti quali entità che trasformano relazioni qualsiasi (in entrata) in
corrispondenze univoche (in uscita) e quindi interpretabili come sistema.
Heinz von Foerster negli anni Ottanta ritenete che la realtà non possa essere considerata come un
qualcosa di oggettivo, perché è il soggetto stesso che crea, costruisce, inventa ciò che crede che
esista. La realtà non può essere considerata indipendentemente da colui che la osserva, l momento
che è proprio l’osservatore che le dà un senso. Queste considerazioni introducono agli aspetti propri
del costruttivismo, con cui si qualifica l’orientamento a una visione soggettiva della realtà che è
costruita dal soggetto che la esperisce.

3.3 – Il consolidamento delle teorie formali

L’approccio sistemico, a differenza di una teoria, non costituisce una disciplina strutturata e
formalizzata, ma si propone come pensiero interdisciplinare e pervasivo, in grado di dare vita a un
meta-modello utile per rileggere qualsiasi fenomeno.
L’approccio analitico-riduzionista ebbe origine dalle teorie scientifiche formulate da Copernico e da
Galilei, e dal conseguente ridimensionamento dei paradigmi aristotelici e tolemaici della concezione
dell’universo. La visione analitico-riduzionistica ha pervaso la scienza, suggerendo la scomposizione
di un determinato fenomeno in singoli elementi o parti, ritenendo sufficiente l’analisi delle
caratteristiche di queste ultime per risalire alle più generali caratteristiche del fenomeno o entità
nel suo complesso.
L’interpretazione più diffusa del pensiero sistemico rifiuta di privilegiare una visione particolaristica
e riduzionistica della realtà, per individuare una prospettiva d’insieme dei fenomeni (detta olistica),
che mira a evidenziare i legami tra gli elementi di un medesimo fenomeno e i legami tra fenomeni
diversi.
La rivoluzione paradigmatica prodotta dal pensiero sistemico risiede nello spostamento
dell’attenzione dalle parti al tutto, in cui assumono rilevanza le relazioni tra gli stessi attori e gli
eventi che questi, interagendo, generano.
Ne discende una metodologia di approccio allo studio della realtà fenomenica che esamina il sistema
nelle sue proprietà emergenti, derivante dalle sinergie sviluppate dall’interazione tra le parti.

3.4 – Estensione concettuale ai sistemi sociali

Nell’ambito del pensiero sistemico, l’evento viene percepito come risultato di una serie di relazioni
dinamiche, di cause e concause fortemente interrelate.
Considerando che un evento rappresenta necessariamente la conclusione di un processo, e che un
processo riconduce a un sistema che lo ha generato, e considerato che ogni processo finisce pre
essere riconducibile ad un processo più ampio, si può giungere alla conclusione che qualsiasi

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sistema, in sostanza, è identificabile come un subsistema di un sistema più esteso, e che qualsiasi
fenomeno, non identificandosi in un evento isolato, è interpretabile grazie alle interazioni tra gli
elementi che lo compongono e con l’ambiente di riferimento.
Da questo deriva un significativo cambio di prospettiva d’indagine: lo spostamento dell’attenzione
va dalle componenti alle loro relazioni, che non annulla tuttavia, l’identità delle parti e non
disconosce il ruolo dei singoli elementi del tutto.

Viene in questo modo a formarsi una visione non più antropocentrica, ma che diviene ecocentrica:
non si considera più la singola componente, il singolo sistema come centro dei fenomeni indagati,
bensì l’intero ecosistema, composto da più sistemi strettamente connessi tra loro.
Questo nuovo paradigma coinvolge anche l’impresa, che inquadrandosi nella rete complessiva del
sistema sociale costituisce uno dei principali protagonisti di una soluzione sostenibile per la società.

3.5 – Il soggetto decisore quale costruttore di realtà

Il framework unitario su cui si basa la metodologia di rappresentazione e di analisi delle
organizzazione è denominata Approccio Sistemico Vitale (aSv). I suoi aspetti fondamentali sono:
1. Non esiste una realtà oggettiva, questa viene costruita dal soggetto conoscente.
2. Ogni entità capace di azione (un sistema vitale) può essere osservata sia nella sua
configurazione (struttura) che nel suo agire (sistema)
3. L’azione è costituita sia da fasi dell’agire che da fasi del decidere.
4. Il sistema vitale filtra attraverso l’ambiente le caratteristiche riconducibili alle proprie
esigenze e, attraverso la propria capacità di auto-organizzazione, provvede a riqualificare in
un contesto adeguato alla propria sopravvivenza.
5. Il concetto di sistema vitale, inteso come varietà informativa, tanto attiva (capace di
influenzare altri sistemi vitali), quanto passiva (capace di farsi influenzare da altri sistemi
vitali), esaurisce lo spazio di rappresentazione di qualsivoglia entità presente nel contesto.
Tutto ciò che ci circonda può convenientemente essere rappresentato come sistema vitale.
Il disegno di un sistema vitale recupera riflessioni e avanzamenti propri di altri studi teorici:
1. Del costruttivismo
Nel 1940 nasce la Scuola Operativa Italiana, su iniziativa di Ceccato, Somenzi e Vaccarino, che
provano ad analizzare i processi di determinazione dei costrutti mentali, e a individuare i
meccanismi attraverso cui il pensiero sfocia nella determinazione della realtà.
Negli stessi anni in Svizzera lo psicologo dello sviluppo Jean Piaget pubblica i primi risultati degli
studi riguardanti la modalità di costruzione della realtà nei bambini, sostenendo che
l’apprendimento viene a stratificarsi durante l’intero processo esistenziale in ragione di due
differenti attività: l’assimilazione e l’accomodamento:

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- L’assimilazione consiste nella riconduzione di un qualsivoglia evento ad uno schema

comportamentale o cognitivo precedentemente acquisito.
- Con accomodamento intende riferirsi al processo di modifica di una determinata struttura
cognitiva o di uno specifico schema comportamentale, affinché possano essere accolte
nuove caratteristiche derivate da eventi analoghi, ma che fino a quel momento, non erano
stati sperimentati.
Così quando nuove percezioni risultano non immediatamente interpretabili in base agli schemi
disponibili, si avvia una attività di modifica e ampliamento degli stessi, finché non risultino
compatibili con le nuove percezioni. Secondo tale prospettiva l’essere umano seleziona e interpreta
in maniera attiva le informazioni del suo ambiente, qualificandosi come un costruttore attivo del
processo di rappresentazione della realtà.
Vygotskij conduce studi sull’apprendimento che arricchiscono la concettualizzazione piagetiana
introducendo, rispetto alle categorie di assimilazione e accomodamento, il concetto di zona di
sviluppo prossimale. L’ipotesi rafforza l’orientamento a concepite lo sviluppo di conoscenza
attraverso schemi di comprensione, e introduce una modalità che vede il soggetto impegnato nella
giustificazione di n evento attraverso l’affiancamento/accompagnamento di un soggetto dotato id
maggiori competenze. In tal modo lo schema di cui il soggetto dispone viene esteso, determinando
una zona di inclusione sostanzialmente prossima a quella iniziale, ma con confini allargati al punto
da comprendere il nuovo evento.
Ernst von Glasersfeld è uno tra i principali esponenti del pensiero costruttivista. Il suo modello di
costruttivismo radicale è alla base dell’approccio sistemico vitale. L’autore ritiene che tutti gli schemi
di cui un soggetto dispone per interpretare gli eventi attraverso la percezione siano derivati da un
personale percorso di attività costruttiva basato su una verifica di viabilità che consente di eliminare
tutto ciò che risulta inadeguato e di mantenere quello che è risultato fattivamente adoperabile.
Il costruttivismo radicale rompe con le convenzioni consolidate del realismo, e ipotizza che la
conoscenza non riguardi una realtà oggettiva, ma olio le nostre rappresentazioni derivate
dall’esperienza e basate su personali criteri di ordine e organizzazione (schemi).

2. Degli elementi del pensiero sistemico

Per il pensiero sistemico ogni organizzazione deve intendersi tanto come struttura organizzativa
quanto come processo (sistema) organizzativo. Le strutture sono realtà date, con una loro presenza
nel tempo, mentre i processi (sistemi) sono realtà in corso, cangianti, che attraversano varie fasi.
Struttura e sistema quindi compendiano la rappresentazione statica e la rappresentazione dinamica
di una stessa realtà.
Categorie logiche indispensabili del pensiero sistemico:
In che modo un aggregato di elementi può far sì che emerga una entità nuova definibile sistema? Il
chiarimento di tale percorso richiede l’introduzione di un ulteriore concetto: la struttura, che a sua
volta necessita della definizione di insieme:
INSIEME: una qualsiasi collezione di entità (elementi) in cui sia individuabile un nesso di omogeneità
capace di esprimere una logica di aggregazione.
Per cogliere il passaggio dal concetto di aggregato a quello di insieme, occorre individuare negli
elementi il nesso di omogeneità. Nelle organizzazioni imprenditoriali gli elementi dell’insieme
ritrovano il nesso di omogeneità nell’essere riferibili all’unificante categoria di fattori produttivi.

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STRUTTURA: insieme in cui gli elementi sono reinterpretati come componenti alle quali viene
attribuita la capacità di compartecipare alla realizzazione di determinate funzioni. Le componenti
possono essere messe in relazione nel rispetto di determinati vincoli (regole).
Per cogliere il passaggio dal concetto di insieme al concetto di struttura, occorre specificare le
funzioni proprie degli elementi, come componenti, e individuare i collegamenti tra le stesse,
giungendo così a disegnare le relazioni attraverso le quali le parti compongono il tutto.
Nelle organizzazioni imprenditoriali la struttura è composta dall’insieme di tutte le componenti
umane e tecniche poste tra loro in relazione.
La definizione di struttura implica l’esistenza di due concetti derivati:
STRUTTURA LOGICA: insieme di componenti logiche descritte come capaci di svolgere un
determinato ruolo nel rispetto di regole prefissate e con ben specificate capacità di collegamento
con altre componenti.
Da cui discende la
STRUTTURA FISICA: insieme di componenti fisiche, di cui si conosce il funzionamento, dotate di
connettore predisposto al collegamento con altre componenti.
Distinguendo poi, nell’ambito della struttura, tra componenti interne e componenti esterne, si
qualifica una ulteriore categoria concettuale:
STRUTTURA AMPLIATA: intesa come la precedente struttura fisica, aggiuntiva di un insieme di
componenti esterne in modo da completare l’intero set di risorse utilizzabili dall’organo di governo
del sistema.
Le componenti della struttura logica sono qualificate da una precisa capacità funzionale (in
un’organizzazione imprenditoriale: l’area vendite, l’area acquisti ecc.). Inoltre esiste ed è
formalizzato uno schema che definisce il collegamento e la modalità relazionale tra le diverse
componenti (l’area acquisti è collegata dall’area magazzino, a sua volta collegata all’area vendite).
Lo schema individuato prende il nome di schema organizzativo di massima. Tale disegno determina
una sua prima schematizzazione di massima, in cui si stabiliscono le cose da fare e l’ambito
funzionale in cui devono essere fatte: il disegno informa la struttura logica e guida la successiva
caratterizzazione della struttura fisica e di quella ampliata.
SCHEMA ORGANIZZATIVO DI MASSIMA: disegno progettuale in virtù del quale sono definiti i
collegamenti da instaurare tra le componenti della struttura ampliata per consentire l’attivazione di
relazioni tra esse.
Individuato un ambiente nel quale si desidera implementare la struttura logica, sono poi individuate
le risorse fisiche utili a formalizzare il disegno. Alcune di queste risorse sono selezionate per essere
incluse nell’ambito proprietario dell’organizzazione, e sono da annoverare nella struttura fisica,
altre, si qualificano come componenti fisiche esterne alla struttura proprietaria. L’insieme delle
prime e delle seconde definiscono la struttura ampliata, integrate dai dettami dello schema
organizzativo di massima.
La selezione dei processi da attivare per consentire l’emersione del sistema sarà supportata da
progressivi affinamenti dello schema organizzativo, che si perfezionerà in uno schema organizzativo
definito. L’organo di governo, nell’ambito della struttura ampliata, seleziona un sottoinsieme
(struttura specifica) di componenti che risultano adeguate a sviluppare una rete di interazioni da cui
possano emergere le dinamiche di un sistema. Quanto affermato evidenzia la necessità di definire
il concetto di schema organizzativo definito:

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SCHEMA ORGANIZZATIVO DEFINITO: la selezione dei processi da attivare per consentire

l’emersione del sistema è supportata da progressivi affinamenti dello schema organizzativo, che da
schema organizzativo di massima si perfeziona e diviene uno schema organizzativo definito.
Il sistema emerge dalla selezione, operata dall’organo di governo, di una struttura specifica
nell’ambito di una struttura ampliata, nel rispetto dello schema organizzativo definito, che
specificando chi fa cosa, in che modo e quando, consente di disegnare i processi necessari al
funzionamento del sistema emergente.
- Una determinata struttura logica può concretizzarsi in una molteplicità di strutture fisiche
(equivalenza funzionale)
- Dalla stessa struttura ampliata l’Organo di Governo può estrarre una numerosità (finita) di
strutture specifiche (equivalenza processuale).
- L’Organo di Governo, considerando la rilevanza dei sovrasistemi a cui riferiscono le priorità
enfatizzate, individua la struttura specifica da selezionare
- Attivando la struttura specifica si determina l’emersione del sistema.
Tale fine viene raggiunto attraverso l’interazione delle componenti in una successione di relazioni
(processi) nel rispetto di regole. È a questo punto possibile giungere a una definizione di sistema:
SISTEMA: una struttura specifica orientata al raggiungimento di un fine.
La struttura è quindi il contesto in cui le componenti entrano in relazione, mentre nel sistema le
componenti interagiscono.
Il concetto di relazione (strutturale) ha un carattere statico, si qualifica come oggettivo, non
dipendente da quanto può emergere dall’attivazione della relazione stessa.
Il concetto di interazione (sistemica) ha un carattere dinamico, dipende dall’osservatore e da quanto
egli evince nella sua prospettiva d’indagine.
Nell’ambito delle organizzazioni imprenditoriali, Pasquale Saraceno definisce la struttura aziendale
come la rete di relazioni intercorrenti tra le parti di cui il sistema si compone. In tale definizione, si
sintetizzano implicitamente due prospettiva, che integrano la rappresentazione descrittiva e
funzionale delle organizzazioni (aspetto strutturale) e l’interpretazione delle forze o tendenze che
governano lo sviluppo dei processi, soggetti a continua evoluzione in rapporto al mutare delle
esigenze poste dal contesto (approccio sistemico).
La staticità della prospettiva strutturale, idonea a qualificare come è fatta una generica entità, non
è sufficiente a spiegare come funziona nel concreto sviluppo delle sue dinamiche sistemiche.
Il sistema emerge dalla struttura in modo tanto governato quanto governato: anche in presenza di
un’attività di regolazione del grado di apertura realizzata dal soggetto decisore del sistema
progettato, molte delle interazioni o delle relative proprietà saranno emergenti, ossia si attiveranno
a prescindere dall’attività di organizzazione realizzata dal decisore.

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Il fenomeno dell’emergenza può essere ricondotto a un processo di formazione di nuove entità

collettive (ad esempio stormi) stabilite dal comportamento coerente di elementi interagenti. Un
processo che può essere considerato come dipendente dall’osservatore, considerando che
proprietà collettive emergono a un livello di descrizione superiore (più astratto) a quello usato per i
componenti: proprietà collettive sono rilevate come nuove, inaspettate dall’osservatore in
riferimento al modello cognitivo assunto, adeguato a rilevare lo stabilirsi di coerenza.
La struttura è caratterizzata da:
- È individuabile un confine fisico tra ciò che appartiene alla struttura e ciò estraneo ad essa.
- È costituita da componenti alle quali è assegnata una specifica funzione.
- È configurata da un insieme di stabili connessioni tra le componenti.
La prospettiva del sistema enfatizza i seguenti aspetti:
- Seppur esiste ed è giustificato il concetto di confine in termini strutturali, esso ha poco senso
in ottica sistemica. Il semplice contatto con il sistema determina il coinvolgimento e rende
partecipi dello stesso. Il sistema è assorbente: se sussiste, è da intendersi come totalità.
- Il sistema è formato da molte componenti spesso diverse, soggette a un piano comune,
deliberato da un soggetto decisore, che consente il perseguimento di obiettivi specifici
convergenti verso una unica finalità: la sopravvivenza del sistema stesso.
- Dalle commissioni, intese come legame fisico tra l’accolta di componenti compresenti in un
ambiente, il focus viene trasferito sulle relazioni, considerate come regole finalizzate a
favorire l’interazione tra componenti. L’attivazione delle relazioni produce un effetto di
interazione tra le componenti che conduce all’emergere di un potenziale sistema della
struttura.

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Capitolo 4 – L’impresa come sistema vitale

4.1 – Premessa
I fattori di novità dell’Approccio Sistemico Vitale sono da ricondurre alle seguenti premesse
concettuali:
- La prospettiva di osservazione attraverso cui sono svolte riflessioni e conclusioni circa l’ente
osservato e le sue dinamiche comportamentali è quella prospettiva del soggetto preposto al
governo dell’impresa (organo di governo).
- La concezione di contesto adottata è quella di una rappresentazione della realtà realizzata
dall’organo di governo che interpreta l’ambiente in cui l’organizzazione agisce, come un
luogo virtuale popolato da entità sistemiche. Da tale luogo l’organo di governo estrae una
selezione di entità sistemiche che risultano essere determinanti per il perseguimento dei
propri obiettivi in quanto capaci di esprimere criticità ed esercitare influenza sull’impresa.

4.2 – La rappresentazione sistemico vitale dell’impresa

Un sistema è frutto di un’operazione cognitiva che un osservatore compie distinguendo una
determinata entità da uno sfondo indistinto e attribuendo a tale entità un significato proprio. Quindi
i sistemi non sono, ma si osservano, e ciò presuppone che sia specificato anche l’osservatore: di
fronte alla stessa struttura osservatori diversi possono osservare sistemi diversi e lo stesso sistema
può essere descritto in forme differenti.
Non è quindi possibile giungere ad una conoscenza oggettiva e completa, ma solo ad una
conoscenza soggettiva e approssimativa.

4.3 – Il concetto di sistema vitale

Il concetto di sistema vitale deriva dagli studi di Stafford Beer, e si propone come nuovo paradigma
per l’analisi dei fenomeni economico imprenditoriale. La categoria sistema è riferibile a qualsiasi
organizzazione che si adoperi per poter sopravvivere attraverso modificazioni nei propri assetti
logico-fisici, quindi anche all’impresa, identificando nella vitalità la modalità esistenziale capace di
caratterizzare significativamente la natura degli organismi sociali.
La vitalità si manifesta quando sulla base di relazioni tra componenti interne alla struttura, e tra
alcune di queste e delle componenti esterne, l’organizzazione interagisce con il proprio contesto per
apprendere, adattarsi, svilupparsi e migliorare nel tempo le propri condizioni di efficacia rispetto
alla finalità di sopravvivenza.
Il sistema vitale è quindi un sistema che sopravvive, rimane unito ed è integrale, è omeosticamente
equilibrato sia internamente che esternamente e possiede meccanismi e opportunità per crescere e
apprendere, svilupparsi ed adattarsi, e cioè per diventare sempre più efficace nel suo ambiente.
La vitalità di un sistema sussiste nel momento in cui siano rispettati i cinque principi, dei quali la
sopravvivenza ne è solo uno. Quindi:
1. Un sistema vitale non sopravvissuto ad un determinato evento non è altro che un sistema
vitale non più esistente.
2. Un sistema in grado di sopravvivere, ma che non rispetti contemporaneamente i cinque
postulati del ASV non può essere definito come vitale.

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4.3.1 – Postulati dell’Approccio Sistemico Vitale

1. Principio della SOPRAVVIVENZA
Un sistema vitale, inserito in uno specifico contesto, ha il precipuo fine della sopravvivenza.
Il concetto di sistema vitale è intimamente connesso a quelli di ambiente e contesto. Non è possibile
parlare di sistemi vitali senza fare riferimento all’ambiente in cui tali sistemi sono immersi e al
risultato del processo di percezione, da parte dell’organo di governo del sistema, di tale ambiente.
La capacità di sopravvivenza del sistema vitale si esplicita nella sua attitudine a soddisfare in maniera
appropriata le attese proiettate da parte dei sovrasistemi percepiti come rilevanti dal proprio
organo di governo. La soddisfazione delle aspettative dei sovrasistemi realizza un percorso di
creazione di valore da parte del sistema vitale.
2. Principio dell’EIDOS
Il sistema vitale nella sua qualificazione ontologica può essere concepito in una duplice prospettiva:
quella della struttura e quella del sistema.
L’Eidos è la forma immateriale visibile, intesa come carattere invariante che si oppone alle diverse
apparenze causate dai cambiamenti di prospettiva. Con il principio dell’Eidos si intende far
riferimento alla forma universale ed invariante dei sistemi vitali, ossia a quella forma che è sempre
riconoscibile in ogni sistema vitale prescindendo dai punti di vista dell’osservatore e dallo specifico
contesto in cui l’osservazione avviene.
Quindi una della condizioni affinché un dato ente possa essere qualificato come sistema vitale è
rappresentata dalla necessaria identificabilità di una struttura, ossia di un insieme di componenti
tra loro relazionate, posta a base di ogni manifestazione sistemica.
Esistono tuttavia entità le quali, pur manifestando una forma riconducibile ad una struttura e ad un
sistema, non possono essere considerate sistemi vitali.
3. Principio dell’ISOTROPIA
Il sistema vitale nella sua qualificazione comportamentale è caratterizzato dall’evidenziazione di due
aree logicamente distinte: quella del governo e quella della gestione.
La proprietà dell’isotropia attiene al modo di essere, all’indole, al carattere ideale che
contraddistingue i sistemi vitali.
I sistemi vitali sono quindi rappresentabili come una categoria unica in una schematizzazione che
evidenzi un’area del governo e un’area della gestione:
La scissione tra le due aree è solo a fini analitici: la
singola area non può mai costituire un ambito
autonomo e indipendente.
Tra le due aree si ha la necessità di adeguare le
disponibilità di varietà informativa, ossia le dotazioni
di conoscenze, riconducibili alle singole aree per
consentire un adeguato flusso comunicativo tra le
stesse.

Mentre per il principio dell’Eidos il sistema vitale risulta essere un sistema vitale in quanto
caratterizzato da una struttura sulla base della quale esso contestualizza diversi sistemi, per il
principio dell’isotropia il sistema vitale viene ad essere caratterizzato nel suo modo di essere,
indipendentemente dal sistema che di volta in volta implementa, cioè da quei processi che

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manifestano uniformità rispetto alle macrocategorie di attività di cui si compongono, cioè finalizzate
al governo o finalizzate alla gestione.
4. Principio dell’ETHOS
Il sistema vitale, nella sua dinamica esistenziale, è condizionato verso nel perseguimento di finalità
e il raggiungimento di obiettivi dall’interazione con sovrasistemi e subsistemi da cui e a cui,
rispettivamente, trae e fornisce indirizzi e regole.
Questo principio statuisce la natura finalizzata del comportamento dei sistemi vitali, ossia le
decisioni e le azioni poste in essere da un sistema vitale risultano connesse all’attuazione di specifici
obiettivi funzionali al conseguimento di una ben precisa funzionali: la sopravvivenza del sistema
➔ Fine: carattere universale, generale e permanente nel tempo, non riconducibile a una unità
di misura. (sopravvivenza)
➔ Obiettivo: variabile nel tempo e nello spazio, è misurabile e rimane subordinato al fine.
5. Principio dell’ESAUSTIVITA’
Per un sistema vitale tutte le entità esterne alla propria struttura sono anch’esse sistemi vitali,
ovvero sono componenti riconducibili alla struttura di un sistema vitale di livello superiore.
Tutta la realtà fenomenica si rivela interpretabile come popolata esclusivamente da sistemi vitali.
Ciò che non può essere qualificato come sistema vitale deve essere considerato una componente di
un sistema. Abbiamo così una concezione di sistema vitale necessariamente inclusiva e senza
confini: tutto ciò che percepisce entra a far parte del sistema stesso. Non è quindi data la possibilità
al sistema vitale di percepire la propria esistenza come distinta dal contesto.
È nel momento in cui prende coscienza di sé che emerge lo schema di ciò che è dentro e di ciò che
è fuori, quando il sistema collassa sulla struttura è possibile distinguere le componenti e le relazioni
tra le stesse, diviene evidente il ruolo che le diverse componenti giocano rispetto ad ogni possibile
processo analizzato.
Il passaggio alla struttura consente di recuperare i fondamentali schemi propri degli oggetti quali la
comparazione in termini temporali e dimensionali. Rappresentare un sistema considerandone la sua
struttura comporta la immediata individuazione di uno o più sistemi vitali di livello superiore,
definibili come sistemi sovraordinati o, e di uno o più sistemi di livello inferiore (subordinati),
rendendo palese, pertanto l’esistenza di un principio gerarchico.
Per il principio di ricorsività se ogni sistema vitale è
raffigurabile attraverso la distinzione tra un area del
governo ed una della gestione, allora lo schema di
ricorsività dei sistemi vitali sarà reso disegnando un’area
del governo e una di gestione (L-1) incluse in un’area della
gestione di un livello L che sarà contenuta in un’area della
gestione di livello Lx1
Esiste quindi un principio di ricorsività riscontrabile nel
fatto che i sistemi Lx1 sono sistemi sovraordinati dei
sistemi vitali a livello L, i quali sono sovraordinati rispetto
ai sistemi vitali di livello L-1.
Laddove sussista uno schema di ricorsività dal livello Lx1 a quello L e così via fino a Ln, allora il
sistema emergente di livello L sarà gerarchicamente dipendente da quello emergente al livello
superiore Lx1.

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Gli obiettivi attraverso i quali un qualsiasi sistema vitale è orientato al conseguimento della propria
finalità derivano dalla rilevanza attribuita a delle pressioni esercitate da uno o più sovrasistemi. Non
è quindi significativo studiare le caratteristiche di un certo sistema vitale in modo isolato, senza
integrare l’analisi della logica posizionale insita nel rapporto di gerarchia con il monitoraggio della
rilevanza che permette di comprendere la dinamica dei sovrasistemi e subsistemi.

4.3.2 – Prime derivazioni teoriche basate sui postulati

In ordine al grado di compimento dell’organo di governo, i sistemi vitali sono distinguibili in:
1. Sistemi vitali embrionali
2. Sistemi vitali in via di compimento
3. Sistemi vitali compiuti
Questa tripartizione vale a tutti i livelli sistemici (Lx1 – L – L-1).

Il sistema embrionale è caratterizzato dalla presenza di più strutture sistemiche che sono tra loro
relazionate sulla base di regole di appartenenza e di principi di convivenza.
L’ambiente, inteso come struttura sistemica oggettiva, cioè non rilevata da uno specifico soggetto
decisore, si compone di sistemi vitali e componenti di dotazione.
Non è detto che un sistema vitale debba necessariamente evolvere da sistema embrionale a sistema
compiuto. I sistemi vitali possono evolvere, ma anche rimanere nella condizioni in cui si trovano o
in alcuni casi, regredire.
Il passaggio da sistema vitale embrionale, a sistema vitale in via di compimento, e quindi a sistema
vitale compiuto, è correlato dal percorso evolutivo descritto dal ciclo ‘’leggi, norme, regole,
consuetudini’’:

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Secondo tale percorso, in un sistema embrionale inizialmente si sviluppano delle consuetudini,

successivamente queste consuetudini divengono fondanti per le dinamiche del sistema e, attraverso
le pressioni degli attori (momento in cui il sistema appare in via di concepimento) vengono recepite
dal sovrasistema politico e tradotte in leggi (creando le condizioni per un sistema vitale compiuto).
L’applicazione della legge (norma) comporta un progressivo slittamento dovuto ad una lenta ma
inesorabile mutazione del sistema di valori nell’ambiente, causando una corruzione delle regole e
producendo nuove consuetudini. Dal consolidarsi delle nuove consuetudini prende il via un nuovo
ciclo.
Concepire un sistema significa quindi ritenere che quel sistema stia proiettando le proprie
aspettative su un altro sistema, che viene a qualificarsi come subsistema. Un sistema quindi si
qualifica come sovrasistema qualora sia in grado di esprimere e proiettare, con differenti livelli di
intensità, attese e pressioni sul subsistema.
Un sistema vitale ha la possibilità, sulla base di condizioni di consonanza prima e di processi di
risonanza poi, di dissolvere se stesso, inteso come ente autonomo, nel sovrasistema a cui, in uno
specifico contesto, si riferisce. Tale possibilità deriva dall’applicazione dei principi enunciati ed
intende formalizzare le condizioni in cui un sistema vitale di livello L, attraverso la guida del soggetto
decisore, possa giungere a dissolversi in un sovrasistema di livello Lx1.
Ciò può avvenire nel momento in cui il soggetto decisore del sistema di livello L abbia qualificato i
propri percorsi di sopravvivenza con l’espressa volontà di conseguire una totale condivisione e
sintonia di finalità con il sovrasistema di livello Lx1 (situazione di risonanza). Tale risultato richiede
il propedeutico sviluppo di condizioni di perfetta compatibilità con il sovrasistema di riferimento
(condizione di massima consonanza). Il dissolversi del sistema di livello L nel sovrasistema di livello
Lx1 deve essere inteso come perdita di autonomia decisionale da parte del primo sistema nei
confronti del secondo.
Il sistema di livello L, in caso di totale sintonia con le finalità e gli obiettivi del sovrasistema di livello
Lx1 di riferimento, non è più in grado di delineare le proprie dinamiche evolutive, risultando una
semplice componente del sovrasistema. Si assiste così ad una crescente riduzione dell’area del
decidere, e ad una conseguente perdita di autonomia nella definizione delle proprie finalità e
obiettivi. Il sistema di livello L diviene semplicemente una componente del proprio sovrasistema
Lx1.

4.4 – La matrice concettuale dell’ASV

Grazie al contributo di Von Bertallanfy, che qualifica il sistema come costrutto di accezione generale,
applicabile in ogni ambito e riconducibile a dinamiche evolutive basate su stati e regole di
derivazione, e grazie all’apporto di Stafford Beer, che distingue tra area del decidere e area dell’agire
si è avuta un’amplificazione degli ambiti di applicazione della visione sistemico vitale alle
organizzazioni sociali.
Le differenze tra il VSM di Beer e l’ASV sono connesse all’ontologia propria del sistema vitale inteso
nell’una e nell’altra accezione. Per Beer il sistema vitale è essenzialmente di tipo cibernetico, e
pertanto deterministico ed oggettivo.
Con il termine matrice concettuale si intende rendere esplicite un insieme di costrutti che
caratterizzano l’approccio, e che consentono a studiosi, ricercatori e manager di utilizzare

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l’approccio quale modalità descrittiva, tanto in termini strutturali che dinamici, negli specifici
contesti operativi propri delle organizzazioni imprenditoriali.

4.4.1 – I concetti portanti della matrice concettuale

Considerando l’impresa come un sistema vitale la cui interpretazione soggettiva è affidata all’organo
di governo della stessa, possiamo presentare i concetti basilari: accolta ed insieme, struttura,
schema organizzativo, relazioni ed interazioni e sistema.
Le fasi del processo di emersione di un sistema consistono nella definizione di una serie di passaggi
intermedi che, partendo dall’individuazione di un’accolta di determinati elementi, attraverso la
scelta da parte di un soggetto osservatore (l’organo di governo) di un criterio di aggregazione,
giungono alla qualificazione di un insieme per poi specificare una struttura, e quindi, constare
l’emersione del sistema stesso.

[Link] – Dall’accolta al sistema

ACCOLTA: Qualificazione di una serie di elementi caratterizzati dall’assenza di un qualsiasi evidente
principio di aggregazione.
INSIEME: Collezione, aggregazione di elementi in cui è riscontrabile un nesso, anche se soggettivo,
di omogeneità capace di dar vita ad una logica aggregativa.
➔ Esempio bambino con il kit per montare un castello
Le fasi necessarie a comprendere i passaggi logici che conducono dal concetto di accolta a quello di
struttura sono così sintetizzabili:
1. La rilevazione di un determinato numero di elementi privi di qualsiasi nesso di omogeneità
(accolta).
2. L’individuazione della presenza di uno o più nessi di omogeneità tra elementi dell’accolta
(passaggio da accolta a insieme)
3. Riconoscimento dello schema organizzativo che delinea e configura:
a. I ruoli assegnati a ciascun elemento in relazione ad una sua prevista modalità di
comportamento/funzionamento, connesso ad una determinata finalità con relativi
obiettivi da raggiungere (qualificazione degli elementi come componenti).
b. Le relazioni strutturali, ossia i collegamenti, i vincoli e l’ordinamento tra gli elementi
che consentono di rendere le componenti un tutto organizzato.
4. Il riconoscimento della struttura e delle sue caratteristiche, ossia il complesso unitario di
componenti e relazioni tra componenti.
STRUTTURA: insieme di componenti cui è assegnato un ruolo, nel rispetto di vincoli e regole, poste
tra loro in relazione per rendere possibile, attraverso l’implementazione di un sistema, il
conseguimento di uno specifico fine.
Il passaggio cruciale è rappresentato dall’emergere del sistema della struttura. Questo avviene
quando la struttura si attiva verso il conseguimento di una finalità prestabilita attraverso
l’interazione delle componenti strutturali del sistema con componenti strutturali di sistemi terzi.
La struttura in azione, ossia la struttura orientata al raggiungimento di un fine comune a tutte le
proprie componenti, determina il sistema. L’emergere del sistema dalla struttura si estrinseca:
1. Nell’individuazione di una finalità raggiungibile attraverso un complesso di obiettivi.

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2. Nell’attribuzione di un ruolo alle diverse componenti strutturali, tale da essere coerente con
il conseguimento della suddetta finalità
3. Nell’emergenza di interazioni tra le componenti strutturali e tra la struttura unitariamente
intesa e la struttura di altri sistemi con i quali il sistema focalizzato interagisce.
Rispetto a una determinata struttura è possibile implementare sistemi differenti, ciascuno dei quali
corrisponde all’attivazione di un particolare set di relazioni di connessione tra le diverse componenti
e ognuno dei quali è orientato al conseguimento di specifici e diversi obiettivi e finalità.
La struttura può quindi essere intesa come una rappresentazione statica, cioè istantanea o meglio
protempore costante, ed approssimativa di un’entità intimamente dinamica ed interconnessa quale
è il concetto di sistema. Con riferimento all’impresa i concetti sono così intesi:
0. Accolta: istante zero in cui uomini, macchine e denaro sono senza nesso di omogeneità.
1. Insieme: da cui trarrà origina la struttura del sistema, composto da elementi umani, tecnici,
tangibili e intangibili. L’insieme è definito nel momento in cui tali elementi sono accomunati
da fattori omologanti.
2. A ciascun elemento vengono assegnati ruoli, attività e compiti: esso vive in vista del
conseguimento di un fine comune. Gli elementi diventano componenti e sono distinguibili
in componenti di dotazione (componenti a carattere tecnico, materiali e immateriali e
finanziarie prive di vitalità sistemica, che incorporano capacità sulle quali l’organo di governo
dell’impresa ha una disponibilità assoluta) e componenti sistemiche (sistemi vitali, individui
o unità organizzative) caratterizzate da una specifica autonomia decisionale.
3. Ciascuna componente può essere connessa con qualunque altra: lo schema organizzativo
stabilità quali relazioni dovranno essere previste e realizzate e quali attivate.
4. Il comportamento di ciascuna componenti è soggetto a vincoli e regole che lo limitano.
5. La predisposizione di un adeguato schema organizzativo tra le varie componenti inoltre
renderà loro possibile la successiva interazione
6. L’impresa assume la tipica configurazione sistemica nel momento in cui le componenti
iniziano ad interagire tra loro e con le componenti di sistemi esterni attivando i processi
necessari al conseguimento degli obiettivi connessi alla finalità sistemica.
7. La finalità del sistema è identificata nella sopravvivenza, basata sulla capacità a generare
valore attraverso la creazione di vantaggi competitivi difendibili ed il più possibili duraturi
nel tempo.
8. La perdita delle proprietà del sistema vitale conduce alla sua dissoluzione e riconduce tutto
ciò che concorreva a formare la struttura ad un’accolta di elementi, ciò accade nel momento
in cui non è più possibile ravvisare i caratteri tipici dell’impresa.

[Link] – Lo schema organizzativo

Lo schema organizzativo concerne le attività proprie del sistema e consente di esplicitarne la natura
dinamica, è ciò che informa la conoscenza mediante la quale viene configurata la struttura.
Lo sfruttamento delle potenzialità insite nella struttura richiede la specificazione delle funzioni da
assegnare alle componenti strutturali e la delineazione dei potenziali processi attraverso i quali
perseguire gli obiettivi e le finalità del sistema, ovvero la definizione di uno schema organizzativo.
FUNZIONE: gruppo di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine.
PROCESSO: sequenza logica ordinata di più attività che, a partire da determinati input, si
considerano qualificanti in ordine alla generazione di un output complessivo.

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Lo schema organizzativo regola il complessivo ciclo sistemico attraverso la determinazione delle

funzioni ed il disegno dei possibili processi da implementare mediante una specifica successione di
relazioni tra le componenti della struttura.
Il ciclo sistemico è articolato in aree funzionali, specifici gruppi di compiti e mansioni, la cui sinergica
azione esplicita il funzionamento del sistema vitale. Nei sistemi vitali le aree funzionali attengono
rispettivamente: al governo, al coordinamento e supporto, all’acquisizione degli input, alla
trasformazione di questi ultimi e alla cessione degli output.
Possiamo individuare due qualificazioni puntuali e specifiche del concetto di schema organizzativo,
ovvero quelle di:
- Schema organizzativo di massima (SOmass)
- Schema organizzativo definito (SOdef)
Il passaggio dal primo al secondo enfatizza una rappresentazione incentrata sulle funzioni ora sui
processi.
Nello schema organizzativo di massima viene descritta la funzione svolta dalle macrocomponenti
logiche della struttura e le condizioni di funzionamento di ognuna necessarie al funzionamento delle
altre, e all’emersione della funzione complessiva del sistema. Lo schema organizzativo di massima
delinea i macro-processi delle aree funzionali che caratterizzano il ciclo sistemico. Tale
rappresentazione consente di addivenire ad una prima embrionale determinazione delle
componenti e delle relazioni necessarie ad implementare i processi.
Nello schema organizzativo definito si riscontra una progettazione ben più dettagliata dei processi
e delle attività di cui i primi sono composti, nonché delle relazioni ed interazioni attivabili tra le
componenti che intervengono in una o più fasi delle suddette attività in modo da definire e
valorizzare quel complesso di capacità incorporate da cui emerge il sistema.

[Link] – Le relazioni e le interazioni

RELAZIONE: connessione logica o fisica fra le componenti della struttura. Rappresenta una
potenzialità che può essere attivata con l’esercizio dell’azione. Attivare una relazione determina
l’interazione tra le componenti, ovvero instaura l’azione. La relazione è quindi STRUTTURALE, ha un
carattere stabile nel tempo ed è di oggettiva percezione.
INTERAZIONE: (che presuppone la necessaria esistenza di una relazione), è da intendersi come
SISTEMICA, ha un carattere emergente e dinamico, vive e deve essere considerata a contenuto
soggettivo, in quanto dipende non solo dal sistema, ma anche e soprattutto dal decisore.
La relazione costituisce il collegamento tra componenti mentre l’interazione è definibile come l’uso,
l’utilizzo finalizzato di tale collegamento. È quindi possibile che dalla stessa relazione strutturale si
realizzino differenti interazioni sistemiche, e che una stessa interazione sistemica possa emergere
da differenti relazioni strutturali.
Classificazione delle diverse tipologie di relazioni/interazioni:
1. Relazioni intra-strutturali: possibili collegamenti tra le componenti di una struttura
2. Relazioni inter-strutturali: possibili collegamenti tra le componenti di strutture diverse
3. Interazioni intra-sistemiche: relazioni attivate tra le componenti di una struttura protesa alla
realizzazione di una specifica attività sistemica
4. Interazioni inter-sistemiche: relazioni attivate tra le componenti di strutture appartenenti a
sistemi diversi per la realizzazione di specifiche attività volte a conseguire obiettivi comuni.

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Così come la relazione attiene la struttura logica, fisica e ampliata, mentre l’interazione al sistema,
il RAPPORTO è proprio della struttura specifica (es. tipico processo di acquisto).

[Link] – Le rappresentazioni matriciali della struttura

La struttura deve essere concepita come un insieme di elementi che, dotati di un ruolo specifico,
sono qualificati come componenti e, in quanto tali, vincoalte e definite relazioni. Tale
rappresentazione ha valeza descrittiva solo in ordine alle potenzialità, e pertanto, nulla dice circa gli
aspetti mergenti dell’attivaione e del funzionamento della struttura.
Indicando con C1, C2, Cn l’insieme delle compoentni di una generica struttura Si e con rij la generica
relazione che esistente tra la componenti ci e la componte ci:
𝑆𝑖 ≡ (𝑐𝑖 𝑐𝑗 ) 𝑝𝑒𝑟 𝑜𝑔𝑛𝑖 𝑖, 𝑗 𝜖 {𝑙; 𝑛}
In tale rappresentazione ogni relazione può assumere valore:
a. 1 nel caso in cui la relazione sia possibile, rilevata ed attivata
b. 0 nel caso in cui la relazione sia possibile, rilevata ma non attivata
c. Ø nel caso in cui vi sia un vuoto relazionale, ossia il collegamento non esiste. Tale fattispecie
si ha quando la relazione è irrealizzabile o non rilevabile.

La dinamica comportamentale di qualsiasi sistema emergente da una struttura data è riconducibile

ad una successione definita di relazioni tra i componenti della struttura stessa. Nel mentre un
determinato sistema implementato sulla struttura svolgerà le proprie azioni, le varie relazioni della
matrice risulteranno sequenzialmente attivate e disattivate.
La rappresentazione matriciale della struttura consente di tracciare un’istantanea dell’insieme di
componenti e relazioni attivate nello specifico arco temporale in un sistema vitale. Attraverso la
successione di rappresentazioni matriciali, realizzate in diversi momenti dell’arco temporale
selezionato, sarà possibile descrivere la dinamica operativa del sistema.

4.5 – Alcune derivazioni del principio dell’Eidos: dall’idea

imprenditoriale all’emersione dell’impresa sistema vitale
Le due dimensioni che caratterizzano il principio dell’Eidos sono:
- Quella strutturale, che permette di riferire l’impresa alle singole componenti, interne ed
esterne, ed alle capacità da queste espresse, nonché alle relazioni che sussistono tra dette
componenti
- Quella sistemica, che rende possibile la lettura dell’impresa considerando le finalità e gli
obiettivi che essa realizza attraverso la dinamica dei propri processi.

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Ad oggi non sono stati prodotti studi specifici miranti ad una esplicitazione ed a un raccordo
concettuale tra le due dimensioni.
L’Approccio Sistemico Vitale si propone quale modello utile a tale scopo. Lo schema fondante
prevede la descrizione del ciclo di vita tipico di una organizzazione imprenditoriale. Si rappresenta
cioè un percorso che, partendo dall’idea imprenditoriale e passando attraverso diversi e
circostanziati momenti logici in cui sono delineati degli schemi organizzativi e delle strutture giunge
all’emersione dell’impresa intesa come sistema vitale. Tale percorso, che viene riassunto attraverso
la definizione di matrice concettuale consta nelle seguenti fasi:
- L’idea Imprenditoriale o Business Idea (Bidea)
- Lo Schema Organizzativo di Massima (SOmass)
- La Struttura Logica (Strlogica)
- La Struttura Fisica (Strfisica)
- La Struttura Ampliata (Strampliata)
- Lo Schema Organizzativo Definito (SOdef)
- La Struttura Specifica (Strspecifica)
- L’emersione dell’impresa intesa come Sistema Vitale (Sisvitale)
La rappresentazione ha una duplice validità esplicativa. Da un lato evidenzia le fasi tipiche di genesi
e sviluppo di una organizzazione imprenditoriale, dall’altro formalizza una serie di luoghi logico
concettuali che sono utilizzabili per indagare la natura ed il comportamento delle organizzazioni.

La schematizzazione si configura come una descrizione del percorso progettuale di creazione

dell’impresa, e come un insieme di possibili rappresentazioni della medesima impresa, ognuna delle
quali enfatizza un particolare aspetto. La Business Idea ad esempio è la proiezione dei lineamenti
distintivi e delle specificità dell’impresa, la struttura fisica è la descrizione dell’insieme relazionato
di componenti fisiche, e la struttura ampliata è la rappresentazione di tutte le possibili relazioni con
sistemi terzi previsti dall’organo di governo del sistema impresa.
La dinamica evolutiva del sistema impresa può essere, quindi, colta e codificata attraverso la
successione di stati strutturali esprimibili con riferimento ai momenti logici della matrice
concettuale. Le vie imprenditoriali, che l’organo di governo dell’impresa delinea nel continuo
processo di progettazione e riprogettazione della propria struttura, sono implementate mediante
adeguamenti, trasformazioni e ristrutturazioni (modello ATR).
Gli schemi organizzativi palesano un carattere di pervasività che impatta su tutte le rappresentazioni
strutturali con una differente gradazione: nelle prime – struttura logica, fisica e ampliata, si rileva

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l’influenza esclusiva dello schema organizzativo di massima, nella struttura specifica e poi nel
sistema vitale emergente invece è lo schema organizzativo definito a predominare.
Il sistema che emerge da tale percorso può generare a sua volta la Business Idea di un altro sistema
che potrà concludersi generando ancora la Business Idea di un ulteriore sistema e così via.
Per raffigurare questo concetto in modo tridimensionale occorre introdurre due concetti:
ENTROPIA: misura della crescita del disordine di un sistema, (portare nuovi libri nella stanza) mentre
la neg-entropia rappresenta la corrispondente misura di decrescita di disordine del sistema. (buttare
libri dalla finestra).
SINTROPIA: ricevere un informazione, apprendere qualcosa di nuovo che accresce la nostra
conoscenza e di conseguenza riduce il livello di entropia (a desta scientifici a sinistra umanistici).
In ottica sistemico vitale il riferimento alla riduzione di entropia è propriamente SINTROPICO,
laddove il soggetto decisore attraverso processi di apprendimento determina nuovi percorsi
risolutivi rispetto a problematiche in essere. Tali processi consentono di arricchire il patrimonio
cognitivo di schemi e categorie mediante i quali governare la crescente varietà di dati in entrata. Il
processo ipotizzato si articola in una graduale successione di momenti di analisi e progettazione di
soluzioni organizzative che può essere letto lungo tre differenti direttrici:
- La prima, dalle parti al tutto, in cui l’analisi e l’individuazione delle soluzioni organizzative
sono riconducibili ad una visione d’insieme e complessiva da un lato, contrapposta ad una
visione parcellizzata, ridotta alle parti costituenti.
- La seconda, dall’astratto al concreto, caratterizzata da una prospettiva che descrive il livello
di effettiva materializzabilità della rappresentazione utilizzata.
- La terza, dal complesso al complicato, in cui a predominare è un’ottica incentrata sulla sua
capacità del soggetto decisore di procedere ad un progressivo controllo dell’entropia
informativa connessa alla organizzazione in esame.

(sinistra) Il processo sintropico è rappresentato dal vortice, che con l’approssimarsi alla propria
radice manifesta la riduzione di entropia informativa e conduce all’emersione del sistema vitale.
L’azione sintropica derivante dal continuo apprendimento realizzato dai soggetti decisori non
necessariamente si esaurisce in un solo ciclo. Tale azione può essere reiterata, così come di fatto
accade analizzando le evidenze empiriche, anche innumerevoli volte (destra)
Nel momento stesso in cui il processo sintropico si riattiva, il sistema vitale in essere collassa sula
sua struttura specifica, e che anche da essa deriva una nuova Business Idea per il successivo ciclo
che, a sua volta, termina con l’emersione della nuova configurazione di sistema vitale e così via.

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Ovviamente esiste la comprovata possibilità che il soggetto decisore nel riscontrare il collasso del
sistema non voglia o non possa individuare le condizioni per avviare l’emersione di un ulteriore
sistema vitale, ed in tal caso le componenti del sistema collassato ritornano ad essere disponibili
nell’ambiente, in attesa di poter essere selezionate per far parte di un nuovo contesto sistemico.

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4.5.1 – L’idea imprenditoriale

Il primo passaggio logico consiste nella specificazione dell’idea imprenditoriale.
In ottica di progettazione (ex ante) l’idea imprenditoriale costituisce l’ipotesi embrionale di
organizzazione imprenditoriale che viene progressivamente formandosi nella mente del suo
ideatore, è un processo di apprendimento orientato, dinamico e interattivo, che è alla base della
nascita e quindi della finalità dell’impresa.
In ottica di analisi ex post, l’idea imprenditoriale rappresenta una sintesi efficace con la quale viene
ricostruito il processo e riconosciute le condizioni, le componenti e gli attori attraverso le quali
l’impresa è venuta in essere.
Si ritiene in ottica manageriale preferibile adottare la prima visione, per cui l’idea imprenditoriale
come espressione dei lineamenti distintivi sui quali il soggetto decisore ritiene di fondare la
posizione di vantaggio competitivo del sistema impresa, che investe la generalità delle
problematiche produttive e mercatistiche.
La Business Idea può riferirsi sia ad un’impresa in fase di start-up che ad un’organizzazione
imprenditoriale già in funzionamento che si accinge ad una ridefinizione della propria strategia. Si
tratta di un progetto nella quale siano opportunamente specificati i seguenti aspetti:
a. Le risorse (input) da acquisire e da utilizzare per la realizzazione dei prodotti/servizi
b. I prodotti (output) da realizzare, quale conseguenza del processo di identificazione e
specificazione dei bisogni di particolari classi di consumatori che si intendono soddisfare.
c. I mercati geografici da servire.
d. Le tecnologie da impiegare per lo svolgimento dei processi produttivi.
e. I canali distributivi che verranno utilizzati per la collocazione dell’output sui mercati di
sbocco.
Questa è la parte esplicita della Business Idea, la parte implicita invece si riferisce al decisore e alla
sua identità profonda, al suo portato valoriale e le aspettative sul futuro che egli nutre (mission).
Nel corso dell’esistenza dell’impresa anche l’idea imprenditoriale originaria può modificarsi,
comportando una riconfigurazione delle strategie con ridefinizione dei prodotti e dei servizi offerti,
dei segmenti di mercato serviti, delle tecnologie utilizzate.

4.5.2 – Lo schema organizzativo di massima

L’impresa intesa come sistema vitale è caratterizzata dalla presenza di specifiche attività che
richiedono una rappresentazione più dettagliata. Nelle organizzazioni imprenditoriali è facile
riscontrare come gli specifici processi che in ottica funzionale sono da attribuire alle aree di
acquisizione (input) produzione (trasformazione) e vendita o cessione (output), nonché a quella del
controllo siano composti da attività comunque riconducibili al coordinamento e supporto.

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La definizione delle aree funzionali e dei processi da attivare

consiste nel delineare lo schema organizzativo di massima. Detti
processi sono composti da sotto-processi, che sono a loro volta
ulteriormente scomponibili in sotto-processi e così via.
La definizione delle attività sottese ai diversi processi dovrebbe
avvenire ad un livello di risoluzione tale da consentire
l’individuazione dei centri di responsabilità deputati al loro
svolgimento.
Lo schema organizzativo di massima si manifesta dunque come la
risultante di una certa serie di previste attività o fasi di lavoro,
considerate nel loro ordine logico e con le loro reciproche
relazioni. Le attività descrivono ciò che fa l’impresa, il modo in cui essa utilizza le risorse e il suo
tempo e indirettamente i risultati ottenuti. I processi sono costituiti da un certo numero di attività
correlate che generano un output globale unico, rivolto ad un cliente interno o esterno e
generalmente sono trasversali all’organizzazione gerarchica e ai tradizionali dipartimenti funzionali
dell’impresa.
Lo schema organizzativo di massima rappresenta il primo momento di riflessione sui confini
dell’impresa in ordine alla progettazione dei ruoli e delle capacità necessarie a supportare lo
svolgimento dei processi, e all’individuazione dei sistemi terzi forniti dagli input o acquirenti degli
output.
Con l’approccio sistemico la tematica dei confini va affrontata con riferimento a due dimensioni:
- A livello strutturale il confine si qualifica come linea di demarcazione tra le attività realizzate
sulla base di relazioni tra le componenti interne proprie della struttura fisica, e le attività
implementate attraverso le relazioni tra dette componenti e le componenti di sistemi esterni
proprie alla struttura ampliata. Confine che ha la funzione di demarcazione, di
comunicazione e di filtro affinché possa distinguersi l’interno dall’esterno.
- A livello sistemico invece, il concetto di confine diviene evanescente, in quanto
continuamente mutevole in relazione all’articolata dinamica delle interazioni con
componenti di entità sistemiche esterne che vengono legittimate a far parte del sistema.

4.5.3 – La struttura logica

Lo schema organizzativo di massima consente di individuare la struttura logica, espressione di un
insieme di componenti logiche idonee a svolgere una specifica funzione nel rispetto di regole
prefissate e sulla base di legami/relazioni con altre componenti.
Le componenti logiche riferiscono alla prima individuazione delle macro-componenti sistemiche e
di dotazione deputate a partecipare nei diversi processi, evidenziati nello schema organizzativo di
massima.
Ciascuna componente si qualifica per essere capace di svolgere un compito, inerente ad una
specifica funzione che presuppone la individuazione di un ruolo da interpretare nel processo
sistemico emergente, e pertanto è connotata da elementi quali l’insieme di input e di output e le
specifiche modalità funzionali secondo le quali gli input ricevuti sono utilizzati per ottenere l’output
stabilito.
È possibile distinguere componenti logiche a cui sia richiesto:

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- Un compito di coordinamento: creare, a livello sistemico, le giuste condizioni di

cooperazione tra le varie unità organizzate del sistema impresa, e monitorare il rispetto di
vincoli e regole
- Un compito di controllo: stimolare l’efficienza nei processi aziendali e/o il conseguimento di
standard qualitativi rispondenti agli obiettivi di sviluppo dell’impresa.
- Un compito di collegamento: compito prevalente consiste nel gestire i rapporti con le entità
sistemiche terze. Le componenti possono essere preposte a processare informazioni e
rappresentare l’impresa all’esterno, a procurare risorse e collocare output, a relazione
l’organizzazione al contesto sociale di riferimento.
Il disegno della struttura logica quindi pone le premesse affinché il sistema possa con continuità
relazionarsi in condizioni di consonanza e di risonanza con le entità sistemiche di contesto.
Nel disegno dello schema organizzativo di massima, e successivamente della struttura logica,
vengono riepilogate le leggi generali di funzionamento del sistema vitale. Alla struttura logica
devono quindi ricondursi le riflessioni relative:
- All’individuazione delle componenti considerate essenziali nell’ambito delle dinamiche
imprenditoriali.
- Un ulteriore analisi delle attività e processi da implementare internamente, ovvero da
esternalizzare
- Alle linee portanti dell’identità dell’impresa.

4.5.4 – La struttura fisica

La struttura fisica rappresenta l’impresa quale complesso di componenti fisiche dotate di capacità
adeguate a supportare l’assolvimento degli specifici compiti previsti nella struttura logica, e quindi
l’attivazione dei processi definiti nello schema organizzativo di massima.
Il passaggio dalla struttura logica a quella fisica comporta l’individuazione delle componenti fisiche
atte a svolgere concretamente il compito loro attribuito.
Una possibile distinzione delle componenti fisiche in base alla propria natura è la seguente: tecniche,
umane, finanziare.
Le componenti fisiche a carattere tecnico (componenti di dotazione) interpretano specifiche
caratteristiche di mezzi strumentali, materiali e/o immateriali, idonei a svolgere/supportare almeno
una fase di lavorazione.
Le componenti fisiche a carattere umano (componenti sistemiche) definiscono l’intensità ideale dei
tratti tipici della personalità, istruzione, abilità e qualità relazionali della risorse umana, rilevanti ai
fini della esecuzione di una data prestazione nel rispetto delle regole.
Le componenti fisiche a carattere finanziario (componenti di dotazione) indicano la qualità e la
composizione delle risorse finanziarie che l’impresa ritiene necessarie per sostenere lo svolgimento
dei processi indicati nello schema organizzativo di massima.
La predisposizione della struttura fisica richiede di identificare, nel rispetto delle relazioni
individuate nella struttura logica, le relazioni da instaurare tra le componenti fisiche. In alcuni casi
la relazione assume il significato di rapporto di afferenza, cioè nell’implementazione di una data
macro-componente logica può essere prevista la componente fisica.

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Le relazioni possono essere impostate sia tra componenti fisiche sottese ad una data macro-
componente logica, sia tra componenti fisiche incluse nell’ambito di macro-componenti logiche
diverse.
Quelle tra componenti fisiche di una medesima macro-componente logica condizionano l’emergere
del set di capacità di base che consente alla stessa lo svolgimento dei propri compiti.
Quelle tra componenti fisiche sottese a macro-componenti logiche differenti specificano le relazioni
evidenziate nella struttura logica, consentendo di creare le condizioni per l’emergere di sinergie, la
circolazione delle informazioni e delle conoscenze e il prodursi di comportamenti autorganizzativi.
La presenza di una componente fisica connessa con due o più componenti fisiche afferenti a diverse
macro-componenti logiche evidenzia una condizione di potenziale conflittualità con possibili riflessi
negativi, ove non gestita, sulla dinamica evolutiva dell’emergente sistema.
Il disegno della struttura logica e la qualificazione della struttura fisica, oltre a consentire il corretto
svolgersi dei processi evidenziati nello schema organizzativo di massima consentono di creare anche
le premesse per il mantenimento e l’implementazione nell’emergente sistema di condizioni di
equilibrio organizzativo.

4.5.5 – La struttura ampliata

La struttura ampliata considera l’individuazione di entità esterne, potenziali fornitrici di input o
acquirenti di output, evidenziate nello schema organizzativo di massima.
Tali elementi sono potenzialmente abilitati a far parte della struttura ampliata dell’impresa come
componenti di sistemi esterni. La loro corretta individuazione e qualificazione spetta al soggetto
decisore, e deriva dalle indicazioni previste nello schema organizzativo di massima.
Riferendosi alla struttura fisica del sistema impresa, occorre considerare:
- Il sistema finanziario renderà disponibili elementi quali una banca, una società di leasing
- Il sistema della distribuzione potrà rendere disponibili elementi quali catene della
distribuzione organizzata, punti vendita specializzati
- Il sistema della fornitura potrà offrire la disponibilità di elementi quali estrattori di materie
prime, aziende agricole, produttori di semilavorati ed altro.
- Il sistema istituzionale composto da elementi quali registri pubblici renderà disponibili i
relativi servizi.
Il prossimo passo per la definizione della struttura ampliata è evidenziare le relazioni tra le
componenti della struttura fisica e tali entità. Nella struttura ampliata ritroviamo l’esplicitazione
delle componenti logiche dell’entità esterna con le quali le componenti fisiche della struttura fisica
dell’impresa devono rapportarsi.
La struttura ampliata prevede relazioni tra una componente fisica della struttura fisica ed una o più
componenti logiche riferibili a strutture di sistemi esterni. La progettazione della struttura ampliata
richiede di considerare opportunamente le unità organizzative delle unità sistemiche di contesto
esterno con cui l’impresa deve relazionarsi, e pertanto risulta sufficiente la individuazione a livello
di componenti logiche.
La struttura ampliata concretizza la capacità di apertura che esprime la potenzialità dell’emergente
sistema a rapportarsi con l’esterno. La struttura ampliata quindi definisce una varietà di componenti
e di relazioni utilizzabili per supportare lo svolgimento dei ruoli indicati nella struttura logica. Tale
varietà può risultare eccedente rispetto ai fabbisogni correnti, tale ridondanza deriva da scelte

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strategiche improntate al governo delle emergenze, e quindi al perseguire la coevoluzione impresa-

ambiente che trova il suo fulcro nella continua cogenerazione derivante dalla varietà variabilità
ambientale e la temporalmente corrispondente varietà-variabilità dell’impresa.
La struttura ampliata si qualifica come una riserva di possibilità, un potenziale, che consente al
sistema di fronteggiare la nuova varietà emergente nel contesto. La struttura ampliata contempla
tutte le potenziali relazioni tra le componenti strutturalmente interne della struttura fisica e le
componenti logiche di tutte le entità sistemiche esterne percepite dal soggetto decisore. È proprio
da tale potenziale di relazioni che il soggetto decisore attinge per scegliere e configurare lo schema
organizzativo definito, attraverso il quale delinea la struttura specifica del sistema emergente.
Grazie a tale riserva quindi, il disordine ambientale diventa ordine regolato, in cui le varietà non
emergono in modo incontrollato, ma possono essere definite di volta in volta in funzione delle
esigenze della produzione.
La rappresentazione dell’impresa attraverso la struttura ampliata è momento di approfondimento
in merito al rapporto tra la stessa struttura ampliata ed il contesto vitale impresa. Il contesto
rappresenta il risultato del processo di percezione dell’ambiente da parte del soggetto decisore,
esso quindi consta di tutti i sistemi esterni e delle loro componenti rilevate dal soggetto decisore:
proprietari, finanziatori, fornitori. Il soggetto decisore potrà porre in relazione le componenti
strutturalmente interne alla propria struttura fisica solo con le componenti logiche di sistemi terzi
rilevate. Ne consegue che la struttura ampliata può essere intesa come una prima e fondamentale
rappresentazione statica, strutturale di tutte le relazioni impresa-contesto attivabili in un dato
istante.

4.5.6 – Lo schema organizzativo definito e la struttura specifica

Il disegno dello schema organizzativo definito consente di delineare la struttura specifica
dell’impresa intesa come sistema vitale.
Lo schema organizzativo definito rappresenta il passaggio chiave mediante il quale tra le possibili
configurazioni della struttura ampliata il soggetto decisore individua quel complesso di capacità
(struttura specifica) che consente di supportare lo svolgimento dei ruoli indicati nella struttura logica
e quindi di perseguire concretamente la finalità della sopravvivenza del sistema vitale.
Questo schema si differenzia dallo schema organizzativo di massima per il maggior grado d dettaglio
che lo contraddistingue e per il fatto id avere ad oggetto il disegno di attività che dovranno essere
implementate da componenti interne ed esterne concrete. La composizione dello schema
organizzativo definitivo può avvenire in maniera differente a seconda della tipologia di impresa.
Facendo riferimento ad un determinato tempo T, la struttura specifica che il soggetto decisore
progetta costituisce di fatto il complesso di capacità mediante il quale perseguire il fine della
sopravvivenza del sistema, essa risulta dunque pro-tempore invariante.
La struttura specifica viene pertanto delineata in modo da consentire il migliore utilizzo delle
capacità in essa incorporate nel periodo di tempo considerato.

4.5.7 – Il sistema vitale emergente

L’emersione del sistema avviene nel momento in cui il complesso di capacità relazionato secondo
quanto previsto nella struttura specifica, orientandosi concretamente al fine della sopravvivenza nel
proprio contesto, individua e persegue degli obiettivi da realizzare.

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Una volta emerso ed attivato, il sistema sopravvive pro tempore nelle condizioni determinate dalla
struttura specifica che lo informa nella sua dinamica evolutiva può accadere che esso sia sottoposto
a continua progettazione e ri-progettazione dello schema organizzativo definito. Tali riprogettazioni
possono comportare dei semplici adeguamenti riconducibili all’elasticità delle componenti coinvolte
nella struttura specifica o delle trasformazioni della struttura specifica, torni cioè alla struttura
ampliata e nell’ambito di questa ridetermini la struttura specifica e quindi lo schema organizzativo
definito. Una terza casistica riguarda la necessità di rivedere nel complesso la struttura ampliata, e
quindi lo schema organizzativo di massima. In tal caso si evidenzia una condizione di ristrutturazione
fisiologia. Remota quarta casistica consiste nell’azionare una ristrutturazione patologica,
prevedendo una riformulazione della business idea. Nel caso di ristrutturazione patologica il sistema
non è più da ritenersi lo stesso.
Un modello molto noto è quello relativo alla sostenibilità. Questo modello sviluppato da John Dreo
del 2006, sulla base della triade (people, profit and planet) già individuata da Elkington nel 1997,
sintetizza gli ambiti di riferimento della sostenibilità, identificando tre aree di interesse che sono
l’ambiente, la società e l’economia.

L’interesse riservato la modello della sostenibilità deriva dalla corrispondenza che l’approccio
sistemico vitale ha con uno schema specifico: lo schema generale essenza, potenza atto. Lo schema
della sostenibilità e dell’ASV sono schemi specifici derogabili da uno stesso schema generale, e
anche le dinamiche evolutive sono omeomorfe (simile forma).
Affinché nasca e si sviluppi una qualsiasi impresa è indispensabile che esista un problema da
risolvere. La definizione di problema deve essere intesa come una condizione di insoddisfazione
palesata da uno o più soggetti. Rispetto a tale insoddisfazione viene profilata una ipotesi risolutiva:
la Business Idea.
La Business idea ha un carattere fortemente intuitivo. Il soggetto decisore, sulla base della propria
varietà informativa rileva dal contesto una successione di segnali deboli che indirizzano verso una
personale qualificazione della Business idea.
La scelta di intraprendere una specifica iniziativa risulta condizionata dal modo di pensare, dai
cosiddetti strong belief del soggetto decisore. L’attività svolta sulla base di tali condizionamenti
viene definita contestualizzazione. Il processo realizzato da ognuno è definibile come estrazione
soggettiva di contesti diversi da uno stesso ambiente. L’estrazione del contesto dall’ambiente non
è un processo che potremmo definire razionale: i fattori influenti sono per lo più emozionali e sono
riconducibili a quei caratteri della varietà informativa definiti categorie valoriali e schemi generali.
Dalla rilevazione dell’ambiente, attraverso la contestualizzazione si perviene alla definizione della
Business Idea, dopo di che è necessario che il soggetto decisore definisca uno schema organizzativo

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di massima. Lo schema organizzativo descrive le macro attività necessari all’attuazione della

Business Idea e consente di individuare le componenti, o per meglio dire le funzioni attribuite alle
imponenti necessarie per realizzare i processi. Dalla descrizione delle funzioni da realizzare vengono
esplicitate le caratteristiche delle componenti, che vengono definite logiche perché non riferite a
specifiche componenti fisiche.
La fase successiva impone che il soggetto decisore proceda a trasformare le componenti logiche
specificando quali componenti fisiche sono idonee a realizzare in concreto le funzioni individuate
nello schema organizzativo. Tale scelta comporta che vengano individuati dei sistemi organizzativi
capaci di fornire quella componente da includere nella struttura che, solo allora, è definibile fisica.
Il soggetto decisore, nello scegliere i partner dell’iniziativa, di fatto seleziona i sistemi vitali con cui
interagire.
L’attribuzione di una gradazione della priorità di ognuno dei sistemi cui appartengono le diverse
componenti coinvolte costituisce la fase di analisi della rilevanza. Attribuire una rilevanza
significativa ad un sovra sistema che non risulta poi essere critico comporta uno spreco di risorse
ingiustificato, come anche attribuire scarsa rilevanza ad un sovra sistema che poi i rivela essere
fortemente critico o influente comporta un successivo extra impegno di risorse per recuperare.
L’individuazione della prioritaria rilevanza dei sovra sistemi è un elemento fondamentale della
qualità di indirizzo strategico elle organizzazioni. La capacità di ritenere che alcune risorse issano più
importanti di altre è il principale fattore di successo di una strategia. Prevedere le criticità e le
influenze che determinati sovra sistemi potranno manifestare nello scenario futuro è la chiave del
successo aziendale.
La fase successiva è quella della ricerca di consonanza, ovvero la capacità di attrazione, lo sviluppo
della pulsione a convergere verso obiettivi comuni. Questa fase vede il soggetto decisore impegnato
a coinvolgere gli interlocutori prescelti, esaltando le potenzialità dello stare insieme, ed
enfatizzando i pericoli derivanti dall’esser divisi. Nello svolgimento fisiologico la ricerca di
consonanza deve essere intesa come esaltazione dell’uniformità di prospettive, e come
incentivazione alla rinuncia di egoistici privilegi a favore di vantaggi comuni e condivisi. Dei di
carisma, di autorevolezza, di leadership e altro sono caratteri di assoluto rilievo nella
determinazione di una maggiore o minore capacità da
parte del soggetto decisore di essere fautore di condizioni
di elevata consonanza.
Da un tale percorso emerge il sistema vitale, orientato
verso un fine, capace di interagire con il contesto, forte
delle relazioni instaurate e predisposto ad attivare
processi di autoadattamento per riconfigurarsi
propriamente rispetto a mutate condizioni.
Le diverse fasi di cambiamento di un sistema vitale:
Delle condizioni di non equilibro, e quindi impossibilità a
poter perseguire gli obiettivi individuati possono
intervenire in qualsiasi momento del ciclo vitale di un
sistema. La crisi del sistema dissimula, o quanto meno non
consente una immediata individuazione dei fattori
scatenanti. In molteplici casistiche, la crisi è determinata
non da una cassazione, ma da una finalizzazione.

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Nell’agire dei sistemi vitali le determinanti dei processi non sono soltanto di tipo meccanicistico, ma
sono anche di tipo finalistico. Nel succedersi degli eventi attinenti ai sistemi, l’individuazione del
traguardo e il tendere al raggiungimento dello stesso, determina condizionamenti importanti
almeno quanto quelli determinati dalle scelte effettuate nel passato. I sistemi vitali definiscono il
loro percorso esistenziale tra le spinte di un passato storicizzato e pertanto reso oggettivo, e
l’attrazione di un futuro immaginato e soggettivamente desiderato. In tale rappresentazione, il
sistema vitale cerca di conservare stabilità attraverso fasi di equilibrio e di riequilibrio. In alcuni casi
la soluzione può essere trovata in una semplice estensione della capacità funzionale della
componente (elasticità). Il tutto si risolve in un adeguamento nell’ambito della struttura specifica.
(come ad esempio la richiesta di straordinario sul posto di lavoro).
Nel caso della trasformazione, l’esigenza di adattamento supera lo specifico ruolo svolto dalla o
dalle componenti e riguarda la funzione svolta. L’intervento richiede flessibilità, cioè capacità di
rivedere il ruolo sulla base della funzione svolta. La flessibilità non può essere operata dalla singola
componente, ma richiede una ridefinizione dell’intera struttura specifica. Gli interventi in flessibilità,
una volta esperiti, creano nuovi schemi (nuove competenze) e finiscono per essere annoverabili
nell’ambito delle prestazioni disponibili, derivanti da nuove funzionalità. Tali nuove funzionalità
modificano la logica di disegno tradizionale delle strutture specifiche finalizzate a un certo risultato,
ed introducono nuove modalità risolutive.
Il riequilibrio del sistema vitale può essere ottenuto anche con approcci più drastici rispetto a quello
degli adeguamenti e delle trasformazioni. Nel caso della ristrutturazione fisiologia o patologica, i
principi invocati sono rispettivamente quello della plasticità e della conservabilità.
Per plasticità si intende la capacità del sistema di modificare La proprie struttura e le proprie
funzionalità a seconda delle ridefinite caratteristiche dei sovra sistemi rilevanti, correlata pertanto
a stimoli ricevuti dall’ambiente esterno, in reazione ad eventi traumatici o modificazioni patologiche
e in relazione al processo di sviluppo del sistema vitale.
Il concetto di conservabilità si profila più evanescente. Con riferimento alla filosofia scolastica, è
possibile ritrovare nel concetto cartesiano di creatio continuata gli elementi per immaginare una
capacità delle componenti della struttura del sistema che al disgregarsi dello stesso, sulla spinta di
forze di consonanza ed attratte da pulsioni finalistiche promosse da soggetti decisori pro tempore
abilitati, si predispongono alla formazione di nuove strutture organizzative.

Nel percorso evolutivo determinato dalla rotazione delle eliche corrispondenti alle intersezioni dei
diversi ambiti dello schema generale: evoluzione, adattamento, sviluppo, le fasi tipiche dei processi
di riequilibrio sistemico vitale. Il modello della elica ha carattere ricorsivo: ciò significa che il suo

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movimento forma vari livelli che sono tra loro collegati. La dinamica ricorsiva dell’elica produce un
cambiamento di natura qualitativi e quantitativa della varietà inizialmente presente . Da questa
dinamica hanno origine i diversi processi che hanno luogo in ciascuna delle tre aree considerate.
Questa triade genera la terza dimensione nel movimento.
L’elica riesce a spiegare la dinamica della sostenibilità. Ognuna della eliche forma un cerchio e la
chiave di lettura del modello sta nella interazione dinamiche che, facendo interagire i tre ambiti,
produce delle variazioni nello stato e nel configurazione iniziale dei tre ambiti considerati.

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Capitolo 5 – Il sistema vitale come modello di decisore universale

Il processo deduttivo consiste nella corretta

applicazione di modelli convalidati o di semplici
schemi interpretativi di sintesi a situazione
problematiche omologabili. I casi in cui,
partendo da premesse corrette a cui applicare
regole corrette, si giunge a conclusioni false
sono non da ricondurre alla deduzione, bensì
all’induzione, nel senso che lo schema
interpretativo applicato, non avendo prodotto
un risultato adeguato, richiede di essere
ulteriormente perfezionato.
Le credenze e le convinzioni, gli schemi
interpretativi e le informazioni che il soggetto
decisore possiede, sono di fondamentale
importanza nella dinamica di comprensione di
un problema, e conseguentemente nella
dinamica che può convergere verso una scelta.
L’ipotesi risolutiva quindi può essere raggiunta
solo dopo numerose reiterazioni del momento
sperimentale.
Il poter rappresentare un sistema vitale attraverso l’attività decisionale che caratterizza la dinamica
del processo di scelta consente di evidenziare proprietà significative del processo decisionale. La
decisione consiste nel prospettare una soluzione ad un determinato problema indipendentemente
da quale possa essere la natura del problema e da quale possa essere il contesto. Per poter indagare
e meglio comprendere come l’organo di governo di un sistema vitale sviluppi e realizzi il proprio
processo decisionale, diviene di fondamentale importanza comprendere come possa essere
organizzata la conoscenza detenuta dal sistema vitale nel suo complesso.
Possiamo affermare che siano i fattori di consonanza e di risonanza, combinati con i caratteri della
Varietà informativa (categorie valoriali, schemi interpretativi e unità informative) ad avere un ruolo
fondamentale nei processi decisionali. Emerge inoltre che i livelli di consonanza e di risonanza, non
risultano vincolati a più o meno ampie sovrapposizioni di elementi di conoscenza, bensì alle
coincidenti stratificazioni dei giudizi di valore, e anche ad alcune modalità operative
comportamentali (definite schemi interpretativi generali e schemi interpretativi di sintesi).
Elemento centrale è la convinzione che in circostanze problematiche riconducibili all’area
decisionale della complessità, ai fini del processo decisionale appaiono significativamente rilevanti
fattori qualitativi quali il comune sentire piuttosto che fattori quantitativi desumibili da
razionalizzazione e calcolo.

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5.1 – Il sistema vitale come dotazione di Varietà informativa

Un sistema vitale ha la finalità di sopravvivere nel proprio contesto, interagendo con altri sistemi
vitali che lo popolano. A tal fine l’organo di governo deve procedere ad effettuare delle scelte per
risolvere dei problemi. Il sistema vitale (o meglio il suo Organo di Governo) rileva gli ambiti
problematici che prioritariamente potrebbero compromettere gli obiettivi pianificati, procede con
il riorganizzare ed adeguare la propria conoscenza per poter individuare una possibile soluzione e
quindi perviene ad una scelta (decide). La bontà delle soluzioni di volta in volta individuate
condiziona la vita del sistema vitale e determina la qualità del percorso di sopravvivenza.
La conoscenza è interconnessa con altri concetti quali quelli di apprendimento e di ragionamento,
essa può e deve essere intesa come un processo ciclico in un percezione, azione dell’intelletto,
memorizzazione ed elaborazione delle informazioni (ragionamento) creano un percorso virtuoso
che determina una sempre maggior dotazione di cose che si conoscono. Il concetto di conoscenza è
quindi inteso come un processo in itinere, continuo, è quindi ragionevole ipotizzare che il confronto
tra due momenti temporalmente distinti possa evidenziare che la conoscenza al momento t1 sia
diversa dalla conoscenza nel momento t2. Si delinea così il concetto di dotazione di conoscenza
fissata ad un certo istante t, che è quella che denoteremo come Varietà informativa posseduta dal
un sistema vitale.
Se è opportuno che la conoscenza come processo comprenda anche il risultato dell’azione
dell’intelletto, allora la varietà informativa posseduto in un certo istate deve intendersi inclusiva
anche di quella generatasi per effetto dell’attività intellettiva. L’attività cognitiva non si realizza solo
attraverso la percezione, ma anche attraverso la riflessione, intesa come autonoma determinazione
di nuove cognizioni.
Il sistema vitale viene quindi identificato come un ente dotato di una propria capacità di intelligere
e di una specifica varietà informativa, interagisce con altri sistemi vitali nel momento di cui è
chiamato a decidere per trovare soluzioni a situazioni problematiche.
Vi è quindi un rapporto significativo che lega la soluzione di un problema tanto a fattori propri del
soggetto decisore (valori, modelli ed elementi di conoscenza) quanto a fattori di contesto
(sovrasistemi di riferimento e rispettivi sistemi valoriali) nonché alle dinamiche logiche intellettive
tipiche del pensiero umano (abduzione, induzione e deduzione).

5.2 – I caratteri della varietà informativa: Categorie valoriali, Schemi

interpretativi e Unità informative
La varietà informativa è definita attraverso tre dimensioni esprimibili in un sistema di misura
coerente:

Unità informative, schemi interpretativi e categorie valoriali non spiegano le proporzioni della
varietà informativa, ma sono da intendersi come grandezze espressive di proprietà possedute da
ogni varietà informativa, e come capaci di condizionare le dinamiche evolutive della conoscenza.

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I tre fattori sono rappresentativi delle seguenti caratteristiche:

1. La composizione strutturale della conoscenza
È data dalla dotazione quantitativa di Unità informative possedute da un sistema vitale, ovvero tutto
ciò che può essere percepito mediante i cinque sensi o che viene a determinarsi per effetto di
successive elaborazioni. Derivano da quell’insieme di dati che ambiscono a contribuire alla
formazione di elementi di un pensiero compiuto e ad inserirsi in un percorso proprio del soggetto
esperiente affinché possa elaborarli, trasformandoli in informazioni relative a definiti processi di
conoscenza.
Osservatori differenti coinvolti all’interno di uno stesso ambiente sistemico (contesto) percepiscono
una realtà osservata che non è la stesa. Tale diversità di percezione è legata tanto a leggi psichiche
che vincolano il comportamento procedurale della percezione, quanto alle caratteristiche proprie
del sistema vitale e al rapport oche egli instaura con l’ambiente in cui è attivo.
La mancata distinzione tra ambiente e contesto giustifica molti possibili errori di interpretazione e
di valutazione rispetto a situazioni problematiche in cui occorre effettuare delle scelte, in particolare
la mancata attenzione al fattore contesto può indurre in errore anche decisori capaci.
Gran parte dei concetti di organizzazione e di economia, nonché di psicologia e di sociologia sono
fortemente condizionati da fattori quali la rilevanza soggettiva degli accadimenti, l’influenza dei
soggetti attivi nell’ambiente, la criticità delle risorse utilizzate ed altri elementi tipici della dinamica
esistenziale di un sistema vitale.
Tuttavia ciò che determina il livello di comprensione è in stretta correlazione con il livello di
condivisione del linguaggio utilizzato. Il linguaggio interviene in prima istanza, in ragione della
capacità di etichettare le informazioni percepite, in seconda istanza qualifica schemi interpretativi
che vanno ben oltre il significato lessicale della singola parola. Il livello di formalizzazione del
linguaggio comune varia da un soggetto all’altro, e diviene essenziale ai fini di una efficiente
comunicazione tener conto del principio di varietà necessaria.
La composizione strutturale di una varietà può essere tecnicamente definita alla strega di un
datawarehouse, definito come un ambiente con strutture dati finalizzate al supporto delle decisioni.
Il DW può essere inteso come una raccolta di dati provenienti da più sistemi transazionali e da fonti
esterne, orientata al soggetto che ne cura dinamicamente lo sviluppo, che varia nel tempo e
supporto i processi decisionale. Questa visione del DW è molto prossima a ciò che è inteso
racchiudere nel concetto di composizione strutturale della conoscenza. Rispetto a un DW, la
composizione strutturale della conoscenza deve tener conto di quelle informazioni che derivano da
rielaborazione interna di informazioni disponibili. Non solo quindi i dati provenienti da fonti esterne,
ma anche gli ulteriori dati derivanti da autogenerazione interna.

2. Le forme della conoscenza

Ovvero come le informazioni vengono organizzate all’interno di una varietà informativa. In un DW,
il concetto riguarda l’architettura che i dati devono assumere per poter essere trasformati,
attraverso la contestualizzazione, in informazioni. Le forme assunte dalle informazioni
corrispondono a specifici schemi interpretativi adottati dal soggetto esperiente, e la modalità ha
una validità universale.
È lo schema interpretativo che consente di razionalizzare le diverse percezioni che intervengono
nella quotidianità di ognuno. Senza la disponibilità e l’ausilio di una tale struttura logica, saranno

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inermi rispetto a qualsiasi novità percepita. Ci toccherebbe considerare ogni evento, naturale o
sociale che sia, come innovativo rispetto alla varietà informativa di cui disponiamo e pertanto
saremmo costretti ad elaborare ogni volta un nuovo modello capace di interpretarlo o spiegarlo.
Sono gli schemi interpretativi a determinare la trasformazione di dati aspecifici in informazioni
relative un determinato contesto. In presenza di informazioni nuove inviate dall’ambiente, gli
schemi compressi si dispiegano allo scopo di fornire una predizione o una indicazione di
comportamento o entrambe le cose. La compressione invece si verifica quando consuetudini
comportamentali vengono identificate e sintetizzate. Quando uno schema viene utilizzato, viene ad
essere integrato da nuovi elementi – generalmente in modo casuale – consistenti in informazioni
attualizzate, o comunque percezioni di vario tipo proveniente dal mondo reale.
Ciò che deve intendersi per schema interpretativo copre una fascia molto ampia di indirizzi, di cui
una varietà informativa dispone. Gell-Mann distingue tra schemi compressi e schemi non compressi
consente di introdurre un’altra distinzione importante: quella tra schemi interpretativi in generali e
di sintesi.
Gli schemi interpretativi generali definiscono una maglia organizzativa ampia di razionalizzazione
delle informazioni.
Gli schemi interpretativi di sintesi forniscono una maglia stretta attraverso la quale filtrare
informazioni specifiche.
Gran parte del patrimonio condiviso in schemi interpretativi generali posseduti da una comunità è
contenuto nel lessico, nella sintassi e nella semantica del linguaggio.
La storia del genere umano insegna che i popoli delle più diverse etnie hanno progressivamente
codificato nel linguaggio usi, costumi e conoscenze. La disponibilità di schemi interpretativi
condiziona fortemente la capacità di comprensione della realtà.
Un aspetto interessante concerne la possibilità che esistano schemi interpretativi riferibili non tanto
al singolo individuo (inteso come sistema vitale) quanto a comunità di esseri umani (di sistemi vitali).
Proprio il linguaggio sembrerebbe avere, oltre alle altre specifiche proprietà, la capacità di fornire
le condizioni per una possibile consonanza tanto decisionale quanto operativa tra membri di una
stessa comunità e tra comunità affini.

3. La resistenza al cambiamento
Le categorie valoriali, che rappresentano il sistema di valori di riferimento posseduti dal Sistema
vitale, l’insieme delle credenze forti di un sistema vitale. Sono le categorie valoriali ad essere
responsabili del rifiuto o dell’accettazione di elaborazioni giustificabili razionalmente. Sono le
categorie valoriali ad indirizzare il formarsi e a definire la modalità di utilizzo degli schemi
interpretativi.
Le categorie valoriali sono strettamente connesse con il livello emozionale del decisore.
Rappresentano il filtro soggettivo che personalizza il criterio di utilizzo degli schemi interpretativi,
ispirano e consentono di attivare i criteri attraverso i quali diviene possibile esprimere un giudizio
su accadimenti e fatti.
Le categorie valoriali sono normalmente condivise da individui che appartengono ad un determinato
gruppo sociale. I valori e le credenze proprie di una cultura esercitano un’influenza sul corpo di
conoscenze in essa prodotto, fanno cioè parte di quelle lenti attraverso le quali vediamo il mondo,
e ci aiutano a interpretare le nostre esperienze e a decidere quale tipo di conoscenza è rilevante,

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significativa. I sistemi di valori e credenze condivisi creano un’identità tra i membri della rete sociale,
identità che si basa su un senso di appartenenza. Le persone che appartengono a culture differenti
hanno identità diverse, perché condividono differenti insiemi di valori e credenze.
Alcune riflessioni tese ad evidenziare come la distinzione esposta tra i tre fattori (unità informative,
schemi interpretativi e categorie valoriali) rende di immediata comprensione la differente
corrispondenza che, nel linguaggio comune, viene attribuita ad alcuni specifici saperi, quali quelli
dell’erudito, del tecnico specializzato e del sapiente o saggi:
- Una varietà informativa costruita su un criterio che tenga conto principalmente della
dotazione di unità informative di base non può condurre che ad una sterile erudizione: tante
le cose conosciute e pochi i riferimenti contestualizzati. Il soggetto decisore che dispone di
una simile varietà informativa risulta essere particolarmente dotato rispetto a situazioni
problematiche in cui occorre recuperare dati piuttosto che informazioni (area della
certezza). Il collegamento è essenzialmente mnemonico, i dati sono dotati di etichetta e
possono essere richiamati attraverso chiavi diverse. All’erudizione manca l’intenzionalità,
quindi la capacità di sostituirei segno con il significato, la possibilità di avere un punto di vista
in ragione del quale valutare le cose.
- Sono gli schemi interpretativi ad attribuire intenzionalità al pensiero, a consentire cioè che i
dati da semplici segni divengano informazioni aventi significato, sono gli schemi
interpretativi a recuperare un contesto, una prospettiva in cui i dati acquisiscono sensore
divengono informazioni. Il rischio patologico è di avere schema interpretativi privilegiati a
cui si è portati a ricondurre ogni possibile dato. Una crescita culturale focalizzata su schemi
interpretativi privilegiati risulta in genere derivata da percorsi di apprendimento legati ad
uno specifico ambito di conoscenza. Si tratta di situazioni in cui vengono a prodursi
condizioni di notevole sapere tecnico normalmente accompagnate da limitate conoscenze
di carattere generali. Il loro modo di interpretare la realtà appare alquanto mono no, poco
creativo: l’abitudine è di ricondurre tutto ciò che accade a schemi interpretativi e modalità
già esplorate.
Il percorso che condiziona l’utilizzo dii uno schema interpretativo non è identità per tutti i
decisori, non è pertanto oggettivo e assoluto, ma è relativo a diversi soggetti (sistemi vitali).
- Diversa è quella conoscenza focalizzata tipica di persone che sono dotate di una incredibile
capacità, difficilmente razionalizzabile di saper individuare la scelta migliore anche in casi
difficili. Queste persone, definite saggi, manifestano un sapere profondo atto a consentire
interventi opportuni sulle principale problematiche dell’umana esistenza. Essi si avvalgono
di categorie valoriali fondamentali.
Le categorie valoriali e schemi interpretativi sono da ritenersi determinanti nelle scelte relative a
problematiche riconducibili all’area della complessità. I risultati prodotti da una ricerca condotta da
Gawronski, Galdi e Arcuri evidenzia che a volte le persone hanno già deciso, anche se non lo sanno
ancora, perché dispongono già di valori e pregiudizi che ne orientano il comportamento.

5.3 – Uno schema interpretativo di sintesi utile alla rappresentazione della

varietà informativa
La conoscenza posseduta dai sistemi vitali è articolata su più livelli: le categorie valoriali supportano
l’applicazione di schemi interpretativi (generali e di sintesi) che intervengono nei processi entropici
derivanti dal crescente accumulo di dati, recuperando ordine e finalizzazione degli stessi.

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L’interazione tra i fattori che compongono una varietà informativa deve somigliare più ad una
reazione chimica che all’azione di un meccanismo: determinate reazioni chimiche sono fortemente
influenzate dal contesto, dai fattori climatici, dalla perizia o imperizia del chimico ecc.
Paragonando la varietà informativa ad un atomo, potremmo dire che la varietà informativa richiede
un apporto energetico (percezioni ed auto-riflessioni) necessario a far variare la posizione degli
elettroni (unità informative) ed il nucleo (schemi interpretativi e categorie valoriali). Durante la
propria esistenza un sistema vitale e la sua varietà informativa finiscono per variare continuamente
ed in modo significativo.
Le Unità Informative possono essere immaginate come degli elettroni che orbitano intorno al nucleo
di un atomo e che, per effetto di una regola, si dispongono in una certa orbita. Possiamo distinguere
le Unità Informative sulla base di due dimensioni che riferiscono alle modalità di generazione delle
stesse: la prima distingue tra unità informative sensoriali e razionali, la seconda si articola in tre
specificazioni: percepite, ricordate ed immaginate.
Categorie valoriali e schemi interpretativi hanno la responsabilità di dover coinvolgere in modo
coerente le unità informative con le quali entrano in contatto. Hanno quindi l’onere di agganciare e
tenere collegate con loro e tra loro le unità informative. Si ipotizza quindi che il nucleo contenga sia
categorie valoriali che schemi interpretativi, mentre le unità informative sono gli elettroni che, in
ragione delle specifiche caratteristiche, si dispongono in orbite più o meno vicine al nucleo.

Tra le ragioni che individuano l’orbita sulla quale risiedono determinate informazioni è certo da
considerare il livello di comprensibilità delle stesse. In orbite più vicine andranno a sistemarsi quelle
informazioni che sono meglio interpretabili attraverso schemi interpretativi propri del soggetto
decisore e compatibili rispetto alle categorie valoriali.
Occorre quindi considerare il contesto di riferimento, che può essere paragonato ad un magma
popolato da sistemi vitali, ossia da una moltitudine di varietà informative.
Le varietà informative possono essere di due tipi: solo attive (non modificabili) o attive e passive
(modificabili). Una varietà informativa, attiva o passiva che sia, non risulterà mai essere uguale per
osservatori diversi. Anche una varietà informativa solo attiva può essere ritenuta stabile rispetto ad
osservazioni ripetute, solo se le osservazioni sono riferibili ad uno stesso soggetto ed avvengono in
un intervallo temporale limitato. La possibilità di recepire le specifiche informazioni contenute in
una varietà informativa percepita è quindi strettamente connessa al livello di consonanza esistente
tra quest’ultima e la varietà informativa propria del soggetto che percepisce.

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Esistono allora varietà modificabili rispetto ad altre stabili, è evidente quindi la condizione della
varietà informativa in un sistema vitale immerso in un contesto: essa subisce, istante dopo istante,
interazioni, anche estemporanee, con il contesto e ne risulta condizionata. Il processo attraverso cui
si realizza tale condizionamento non è suscettibile a descrizione formare. La migliore espressione
capace di sintetizzare ciò che si vuole intendere è umoralità: il sistema vitale reagisce sulla base dei
propri schemi interpretativi alle sollecitazioni del contesto e modifica dinamicamente l’assetto della
propria varietà informativa.
Il contesto risulta costituito da componenti sistemiche (sistemi vitali) e da componenti di dotazione,
risulta chiaro che le componenti sistemiche possono essere, quali varietà informative, sia
modificabili sia non modificabili. In un contesto turbolento, in cui la collisione interna tra sistemi
vitali è elevata, la configurazione delle varietà informative è in continua evoluzione. Il motivo per
cui i fattori interagiscono è la tendenza alla consonanza.
Gli schemi sorgono spontaneamente per effetto della consonanza tra le varietà informative. Se non
sussiste sufficiente omogeneità tra le categorie valoriali o se per qualche motivo i pregressi schemi
interpretativi generali distruggono anziché creare tendenza alla consonanza, non vedremo
emergere alcuno schema.

5.4 – I fattori di cambiamento della varietà informativa: Consonanza e

Risonanza
La consonanza e la risonanza sono responsabili della determinazione dei possibili percorsi evolutivi
della varietà informativa dei sistemi vitali.
L’evoluzione di una varietà informativa è resa possibile per effetto dell’elaborazione di una mente
o più menti che la contengono, e questa si trasforma per effetto di un’interazione con altre varietà
informative.
Se un sistema vitale fosse capace in un determinato momento t di trasferire la propria mente (il
proprio patrimonio di conoscenze) in un supporto fisico, tale supporto conterrebbe la varietà
informativa di tale individuo al momento t. Questo consente di rappresentare in modo univoco
l’incontro tra una varietà informativa per così dire evolutiva, e una varietà informativa statica.
Mentre la varietà informativa contenuta in una mente può avere un’evoluzione, avendo così un
ruolo sia attivo che passivo, potendo sia influenzare altre varietà informative che esserne
influenzato, quella contenuta in un libro può avere solo un ruolo attivo, cioè può solo influenzare la
varietà informativa con cui interagisce.
Sia u una quantità di unità informative tale che u1 + u = u2, e sia detta v2 la varietà informativa
relativa alla quantità u2 di unità informativa. Consideriamo la varietà informativa v1 relativa ad un
totale di u1. Definiamo C la Consonanza tra la varietà informativa v1 iniziale e la varietà informativa
v2 finale:

La Consonanza definisce in termini di unità informative impiegate (u= u1-u2) la maggiore o minore
potenzialità che le due varietà informative hanno di allineare la propria conoscenza. Con il termine

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allineare si intende indicare la capacità di comprensione reciproca mostrata da due sistemi vitali, le
cui varietà informative sono v1 e v2.

Con colori ed intensità diverse si simulano il contenuto e l’intensità dei fattori componenti una
varietà informativa. Categorie valoriali, Schemi interpretativi ed Unità informative di una varietà
informativa possono avere intensità diverse, tali da condizionare i possibili percorsi di consonanza
con altri sistemi vitali.
Il livello di consonanza riconducibile alla relazione instaurabile tra due varietà informative deve
necessariamente essere correlato alla composizione delle varietà stesse, e quindi alle unità
informative, agli schemi interpretativi e alle categorie valoriali che le compongono.
È più credibile che la Consonanza sia generata dal modo di vedere le cose, affrontare i problemi,
piuttosto che dalle cose che si sanno o non si sanno. Sono pertanto gli Schemi interpretativi e le
categorie che hanno significativa rilevanza per poter indurre livelli più o meno elevati di consonanza.
Se due decisori sono animati da categorie valoriali quali il potere, la responsabilità, la giustizia,
potremmo dire che essi sono altamente consonanti e lo sono indipendentemente dalla percezione
dei fatti sulla base dei quali stanno decidendo.
È fondamentale osservare che l’aver affermato che per le categorie valoriali esiste necessariamente
una interpretazione significa che una decisione deve avere una modalità di rappresentazione della
stessa. Questa modalità rappresentativa altri non è che uno schema interpretativo- è evidente che
nel rapporto tra decisori in cui coincide non sola la concezione della categoria valoriale, ma anche
lo schema interpretativo che ne traduce la rappresentazione esteriore, il livello di consonanza
manifesta una tendenza a crescere man mano che vengono aggiunte unità informative: in pratica si
incrementa per effetto della risonanza. Anche laddove viene a stabilirsi una forte risonanza tra
varietà informative tale da innalzare significamente il livello di consonanza, inevitabilmente si
verifica che, se la consonanza di base risultava essere limitata, dopo l’iniziale esaltazione dei livelli
di risonanza, questi si riducono progressivamente fino a portare la consonanza al livello iniziale.
È la risonanza che interviene per modificare i livelli di consonanza e riuscire ad orientare le scelte.
Le modalità con cui una varietà informativa si trasforma dinamicamente nel contesto in cui esprime
la propria vitalità rappresenta il livello di sensibilità che essa manifesta verso i sovrasistemi con i
quali interagisce la percezione di nuova informazioni. La risonanza è:

La risonanza rappresenta il cambiamento che la consonanza può avere durante l’ampliamento della
varietà informativa. Essa esprime l’intensità con cui variano i livelli di sensibilità della consonanza
nel mentre attua la percezione di nuove informazioni.

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Le informazioni, raffigurate come bombe informative, impattano su una varietà informativa a e la

trasformano in una varietà informativa b, come per effetto della resistenza opposta dal nucleo
(categorie valoriali e schemi interpretativi) la varietà informativa si stabilizza sulla configurazione c.
Il contenuto è rappresentato dalla dimensione, mentre la provenienza, ossia la posizione di rilevanza
del sovrasistema emittente, è rappresentata dal colore. Altro aspetto degno di nota è il tipo di
passaggio con cui viene rappresentata la trasformazione: il primo tipo di trasformazione lascia
intendere che le bombe informative non sono quelle percepite, ma sono da considerare anche
quelle autogenerate, prodotte da riflessione interna alla varietà informativa. La trasformazione che
porta da b a c invece, vuole rendere palese il carattere di dissolvimento di una parte dell’effetto, e
quindi il riassestamento della varietà informativa sui livelli più vicini a quelli della configurazione
iniziale a. Il riassestamento viene determinato dall’influenza delle categorie valoriali, che agiscono
come molle di richiamo, in modo tale da ricondurre la varietà informativa su posizioni pregresse,
posizioni che si sono consolidate nel tempo.

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Capitolo 6 – Equivalenza algoritmica tra i percorsi di apprendimento

e i percorsi di Decision making
Ogni costrutto linguistico semanticamente significativo, inquadrato in un contesto che gli attribuisca
senso può essere considerato come un varietà informativa. (una varietà informativa può ritenersi
tale solo se riferita ad un contesto). Ma come varietà informative diverse interagiscono tra loro?
Per inquadrare la problematica vanno fatte due considerazioni preliminari:
1. Un sistema vitale può definirsi tale nel momento stesso in cui si rileva una qualsivoglia forma
di interazione volontario con l’ambiente in cui vive. Un sistema vitale esprime il suo essere
vitale realizzando processi che coinvolgono componenti sia di dotazione sia sistemiche del
contesto di riferimento: attesta la sua vitalità agendo.
Per il principio dell’isotropia però il sistema ancor prima di agire deve pensare (progettare)
la dinamica della sua azione.
2. La necessità di pensare (progettare) un’azione, indipendentemente dalla finalità, riconduce
a degli obiettivi. Ogni obiettivo può essere tradotto in termini di problema da risolvere
È quindi possibile in sintesi affermare che essere dotati di vitalità significa essenzialmente essere
capaci di risolvere problemi. Il ciclico flusso del decidere e dell’agire corrisponde, in ragione dei livelli
di efficacia delle decisioni, a condizioni di vitalità migliori o peggiori.

6.1 – Apprendere per risolvere i problemi

Un problema, affinché possa essere risolto, deve anzitutto poter essere correttamente e
completamente compreso dal solutore. La soluzione del problema può essere quindi individuata a
condizione che esista una corretta e completa definizione dello stesso. Per definizione del problema
possiamo citare Herbert Simon e Alan Newell: occorrerà descrivere i comportamenti effettivi e
l’insieme dei comportamenti possibili dai quali essi vengono ricavati, i comportamenti manifesti ma
anche i comportamenti che egli considera quando pensa. Occorre cioè descrivere lo spazio in cui
hanno luogo le sue attività di soluzione di problemi, che chiameremo spazio del problema.
Per Minsky invece scopo prioritario della soluzione di problemi dovrebbe essere la comprensione
dello spazio del problema. Scopo della ricerca è ricavare informazione per tale riformulazione, e non
per scoprire soluzioni. Una volta compreso lo spazio del problema, le soluzioni si scopriranno con
maggiore facilità.
L’apprendimento è considerato come un processo attivo di utilizzo e costruzione di conoscenze,
abilità e atteggiamenti in uno specifico contesto, in cui si ha l’interazione tra il decisore ed il
problema da risolvere. In esso prendono forma:
a. L’azione attiva del soggetto che apprende
b. Il contesto di relazione all’interno del quale si realizza l’apprendimento.
In ottica sistemico vitale il contesto è rappresentabile con un insieme di sovrasistemi capaci di essere
rilevanti nei confronti del sistema di riferimento. L’evoluzione di una varietà informativa esistente
in un dato momento avviene non solo attraverso l’interazione con le varietà informative
appartenenti ai sistemi rilevanti esterni, ma anche per effetto di autoriflessione, ossia di produzione
e sviluppo interno di idee basato su elementi derivanti anche dalla pregresse varietà informativa
dello stesso decisore. Attraverso l’apprendimento i sistemi vitali codificano gradualmente schemi
interpretativi sempre più articolati ed astratti, e sviluppano elementi per poter plasmare le categorie
valoriali.

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Per Gell-Mann il carattere comune di tutti questi processi è che in ciascuno di essi un sistema
complesso adattivo acquisisce informazione sul suo ambiente e sulla propria interazione con esso.
L’esame di tale informazione gli permette di identificare regolarità, condensate poi in una sorta di
schema o modello che fornisce una guida per agire nel mondo reale. Ogni essere umano quindi
funziona come un sistema complesso adattivo. Questo processo può avvenire sia informalmente
(sensazioni derivanti dal contesto), sia in contesti formali di apprendimento, attraverso la
formazione scolastica (percezioni finalizzate).
Le prime teorie sull’apprendimento sono state elaborate all’interno della psicologia
comportamentista, che afferma l’esistenza di leggi universali che regolano sia l’apprendimento
umano che quello animale. A differenza del comportamentismo, il cognitivismo è fortemente
interessato ai processi mentali, tanto da affermare che un cambiamento a livello comportamentale
è sempre connesso e spiegabile in base a un cambiamento di tipo cognitivo. In quest’ottica
l’apprendimento sarebbe il risultato della complessa interazione tra fattori interni ed esterni, e in
particolare dei processi mentali:

L’apprendimento consisterebbe quindi nel risultato di una complessa trasformazione

dell’informazione esterna a livello cognitivo.
La concezione di Sant’Agostino è quella dell’apprendimento come processo costruttivo attivo, che
prevede l’acquisizione di nuove conoscenza producendo una modificazione di quelle già possedute.
L’ipotesi di lavoro dell’Approccio Sistemico Vitale necessita di integrare l’approccio cognitivista con
quello costruttivista. Per il paradigma costruttivista l’elaborazione della conoscenza è un processo
costruttivo soggettivo. Allo stesso modo, per l’aSv la conoscenza viene ad essere legata non solo al
contesto, ma anche al soggetto esperiente. In sostanza cervello e mente stanno tra loro
rispettivamente in rapporto come struttura e sistema, e quindi concorrono sinergicamente nella
definizione della realtà.

6.2 – Informazioni ed entropia

Una varietà informativa v, a cui è attribuita una dimensione di x unità informative, per effetto
dell’interazione con σ nuove informazioni, può ampliarsi in ragione del prodotto della propria
dimensione moltiplicata σ volte per se stessa, divenendo, quindi, dell’ordine di 𝑥 σ . La modalità
esposta è una sorta di esplosione combinatoria dove tutti gli elementi informativi che entrano
urtano e si combinano con gli elementi informativi già presenti. Il termine σ è legato alla rilevanza
che l’emittente delle informazioni ha rispetto al soggetto percipiente e non è da ritenersi oggettivo
ed uguale per tutti i soggetti percepenti presenti nel contesto.

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Gli assi delle ascisse e delle ordinate rappresentano la misura delle quantità di unità informative e
l’entropia (disordine o confusione) caratterizzanti la varietà informativa.
Se le informazioni entranti condizionassero la conoscenza complessiva secondo il fattore 𝑥 σ , il
risltato sarebbe di una crescente confusone (entropia). L’evidenza dei fatti nella vita di tutti i giorni
segnala che il modello 𝑥 σ non rappresenta l’effettivo andamento del normale percorso di
conoscenza che i sistemi vitali realizzano. Nella normalità dei casi l’aumento di informazioni conduce
il soggetto esperente alla comprensione del problema ed alla formulazione di una ipotesi risolutiva.
Tutto ciò induce a supporre che esistano altri fattori che intervengono condizionando l’andamento
che dovrebbe indirizzare ad una crescente entropia e consentendo la comprensione degli eventi e
quindi l’emergere di conoscenza. Tale processo può essere determinato dalla composizione del
fattore 𝑥 σ con l’azione di un fattore attenutatore, capace di indurre una sintesi organizzante tale da
giustificare la evidente riduzione di entropia che viene a manifestarsi in esperienze concrete. Un
fattore identificabile come potenziale intellettivo, una sorta di attrattore che avvicina alcune
informazioni e ne allontana altre, riuscendo a rendere opportuno ed applicabile un determinato
schema interpretativo.

6.3 – L’apprendimento tra percezione e auto elaborazione

Il superamento del comportamentismo riporta in primo piano la mente, intesa come struttura in
grado di sistematizzare le informazioni in rappresentazioni attraverso schemi interpretativi e
categorie valoriali. Apprendere non significa solo accumulare, ma anche collegare nuove
conoscenze attraverso un processo di riconoscimento, selezione e sintesi.
L'efficienza nella memorizzazione è strettamente connessa alla presenza di strutture attraverso le
quali organizzare le nuove informazioni. Tanto più la conoscenza è strutturata, tanto più è facile
organizzare la memorizzazione delle informazioni. La struttura è tanto più efficiente quanto più essa
risulta ramificata e interconnessa.
La soluzione di un problema si manifesta come una qualità particolare, che emerge in modo
apparentemente estemporaneo dalle strutture interne ed esterne riferibili al soggetto decisore.
L'approccio sistemico vitale ipotizza un percorso di conoscenza che, attraverso l'intervento di un
fattore noto come potenziale intellettivo calmiera la potenziale entropia, sviluppa una sintesi e
consente lo sviluppo progressivo della comprensione delle problematiche cui le crescenti quantità
di informazioni riferiscono. L'azione svolta dall'intelligenza potrebbe realizzarsi secondo una
modalità matematicamente esprimibile con una formula del tipo .

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La concezione cognitivista della mente, che ha considerevolmente influenzato l'approccio sistemico

Vitale, presenta un'importante distinzione tra conoscenze dichiarative e conoscenze procedurali.
Le conoscenze dichiarative sono statiche: sono ad esempio eventi, nomi, significati normalmente
organizzati in reti semantiche
Le conoscenze procedurali sono dinamiche e riguardano costrutti quali strategie regole di azioni
applicate e particolari condizioni attraverso metafore e analogie. Vi sono procedurali relative ad
attività motorie semplici, ad esempio sbadigliare, o complesse, ad esempio andare in bicicletta,
innate o apprese, e conoscenze procedurali relative ad abilità intellettuali come contare e parlare e
anche conoscenze procedurali relative alla costruzione di altre conoscenze procedurali.
L'approccio sistemico Vitale evidenzia un limite nel riconoscimento degli elementi compresi nella
cognizione cognitivista, in cui distingue, nell'ambito del contesto, tra componenti di dotazione e
componenti sistemiche. ossia tra entità che sono sempre, e quindi possono essere utilizzate nella
realizzazione di processi organizzati per il raggiungimento di un qualche obiettivo, ed entità che
divengono di volta in volta che sono capace di trasformarsi perseguendo degli obiettivi.
Nell'ambito dell'approccio sistemico Vitale le unità informative, se non sottoposte ad organizzazione
finalizzata, riferiscono alle conoscenze dichiarative, mentre gli schemi interpretativi che attengono
a metodi tecniche e strumenti con cui intervenire per strutturare le dotazioni informative, sono
l'equivalente delle conoscenze procedurali. Le categorie valoriali rappresentano il fattore essenziale
per comprendere la dinamica della conoscenza, essendo l'elemento in grado di giustificare quando,
perché, fino a che punto, e in che modo un soggetto decisore può far uso delle conoscenze
dichiarative e procedurali di cui dispone, per inquadrare la problematica da affrontare giustificando
l'impegno risolutivo con finalità ed obiettivi propri.
La rappresentazione di programmi mentali offerta da Paul Ehrlich è molto vicina al concetto di
schema interpretativo, e introduce l'ipotesi di un possibile coordinamento dei programmi mentali
da parte delle emozioni, espressione delle categorie valoriali. Questi programmi elaborano input
sensoriali e ci consentono di sviluppare percezioni basate su informazioni talvolta
straordinariamente scarse.
Considerato che un soggetto decisore dispone di un set di categorie valoriali, e che ciò è
fondamentale nei processi decisionali complessi, è la priorità che di volta in volta, di decisione in
decisione, le diverse categorie assumono, i livelli di consonanza esistenti tra il soggetto decisore e i
portatori di interessi coinvolti e ritenuti rilevanti diviene fondamentale.
Le posizioni di priorità attribuita al decisore ad una categoria valoriale rispetto ad un’altra sono
conseguenza dei livelli di consonanza, e quindi delle condizioni di risonanza che il decisore ha, nel
momento della decisione, con i sopra sistemi rilevanti presenti nel contesto.
La scelta dell’uno schema interpretativo di sintesi piuttosto che dell'altro, è certo conseguenza delle
categorie valoriali possedute. Ma l’attribuzione di priorità a questa o quella categoria deriva dal
livello di consonanza esistente nel momento della decisione con i suoi sistemi di riferimento.
Se la sensibilità delle varietà informative alle informazioni ricevute nel momento della decisione
risulta essere elevata, quindi si ha un'alta consonanza, allora il soggetto decisore tende ad allineare
le categorie valoriali con le aspettative del gruppo, in caso contrario tende a privilegiare le categorie
valoriali che indirizzano nel verso opposto alle aspettative del gruppo di riferimento.

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6.4 - Organizzazione e sintropia

Componendo 𝛼 ∙ 𝑒 −𝛽𝑥 con 𝑥 𝜎 , si ottiene una funzione dipendente dalla variabile indipendente x,
che esprime la quantità di informazioni incamerate.

La rappresentazione grafica mostra una curva già introdotta nella descrizione del percorso di
conoscenza che dalle condizioni di caos porta le condizioni di certezza.
Al variare dei parametri x alfa e beta in uno specifico intervallo si ottengono variazioni come:

Dato un certo problema, nella fase iniziale, le informazioni entranti sembrano complicare le cose,
renderle più caotiche, poi per effetto di una qualche causa che interviene, per l'azione di quello che
abbiamo definito potenziale intellettivo, si osserva un'inversione di tendenza fino ad un punto oltre
il quale si assiste all'evidenza del fatto che ogni informazione entrante assume immediata
pertinenza e viene ad essere chiaramente sistematizzata, quindi compresa ed assimilata.
Occorre individuare le leggi che determinano un simile fenomeno: la legge da individuare deve avere
caratteristiche tali da poter indirizzare verso criteri atti a selezionare una tra le possibili alternative
di strutturazione delle informazioni disponibili.
Bogdanov dice che la selezione svolge un ruolo molto importante nei processi cognitivi, dove i suoi
tratti caratteristici sono espressi dalla nozione di affermazione e negazione. La riflessione, la
meditazione, e la soluzione di problemi consistono precisamente nel fatto che nelle moltissime
combinazioni che entrano nel campo del pensiero, alcune vengono accettate come riuscite o vere,
altre vengono rifiutate come erronee o false. Più il problema è difficile e complesso per gli uomini
meno essi sono preparati dall'esperienza a fornire una soluzione sistematica, più è importante il
ruolo che assume il meccanismo di selezione.
Una legge, dunque che deve consentire di attuare una selezione tra possibili percorsi risolutivi di un
problema, selezione che sia funzionale ad organizzare la conoscenza, ad opporsi alla crescente
entropia e che sappia orientare verso un fine preciso la dotazione di conoscenza posseduta.
Se da un lato il concetto fisico di entropia ci dice che aumentando il numero di informazioni che
interagiscono tra di loro, l'entropia totale tende a crescere, dall'altro lato la cibernetica afferma che
un’informazione acquisita equivale alla possibilità di riconfigurare un sistema in uno stato più
ordinato di quello iniziale.
Margenau dice che la teoria dell'informazione non è adatta allo studio della mente. La auspicata
riconciliazione dell'affermazione di fisica e cibernetica richiede che si ammetta la possibilità che
esistano informazioni di diversa natura, alcune che contribuiscono ad accrescere entropia ed altre

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che la riducono, ossia che crescano la neg-entropia. Ciò che probabilmente contribuisce a prevenire
una soluzione del paradosso è uscire dall'ambiguità costituita dal concetto di neg-entropia: esso è
inteso come funzione inversa dell'entropia, e quindi strettamente connesso alle dinamiche
entropiche dell'informazione. L'idea che ne deriva è che le informazioni possano avere segno
opposto, per cui dall'incontro di informazioni disegno uguale si ha un ampliamento della dotazione
informativa complessiva, mentre dall'incontro di informazioni di segno opposto, in ragione del fatto
che esse si annullano vicendevolmente, si dovrebbe ottenere una riduzione della dotazione
informativa esistente.
Una simile interpretazione risulta essere inaccettabile, perché si contrappone ad una logica evidente
attribuibile al concetto di informazione. Non è dato conoscere informazioni capaci di cancellare dalla
memoria umana informazioni preesistenti, esistono però informazioni capaci di far collassare un
insieme di informazioni già presenti in un concetto. Nel funzionamento di una mente che realizza
livelli di maggiore conoscenza, le informazioni libere possono essere composte in schemi
interpretativi che le organizzano, riducendone la capacità di associarsi liberamente.
Esiste nelle scienze un concetto che si riferisce:
1. A fenomeni di tipo attrattivo, capaci cioè di giustificare una spontanea convergenza verso
determinate condizioni.
2. A fenomeni in cui l'entropia diminuisce nonostante aumenti l'energia somministrata
3. A fenomeni contraddistinti dall'esistenza di una causa finale e non solo di una causa
iniziale
4. A fenomeni che sono indotti indirettamente, per effetto dell'intervento di fattori anche
sono esterni al sistema considerato.
Il concetto è quello di sintropia elaborato nel 1942 da Luigi Fantappié. Egli lo qualifica come
l'essenza stessa dei sistemi viventi, e come si considera essenza del mondo entropico-meccanico il
principio di causalità, è naturale considerare senza del mondo sintropico il principio di finalità.
Quindi l'essenza della vita è proprio in questo principio di finalità. Adottando l'orientamento ideale
del concetto del Fantappié, se la vita per i sistemi Vitali coincide con il decidere, se le decisioni
richiedono che si organizzi il disordine, allora la sintropia non è altro che energia organizzativa che
consente la vitalità. Nel nostro caso il fattore portatore di sintropia è il potenziale intellettivo
rappresentato da 𝑒 −𝛽𝑥 .
Si può ritenere che il processo sintropico della conoscenza sia realizzato, forse si potrebbe meglio
dire attenuando e non distruggendo informazione, attraverso l'applicazione di schemi interpretativi.

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Capitolo 7 – Conoscenza, innovazione, cambiamento

7.1 – Informazioni e conoscenza: la centralità nella dinamica evolutiva del

sistema impresa
Da sempre la conoscenza esercita un ruolo di primo piano nello sviluppo economico e sociale. dalla
Accademia di Atene fondata nel 387 avanti Cristo da Platone E destinato alla formazione di giovani
ateniesi e stranieri di buona famiglia, all'istituzione nei moderni stati nazionali di un servizio pubblico
di istruzione gratuito e garantito a tutti i cittadini, fino alla comunità Open Source in cui la
conoscenza che circola liberamente attraverso la rete di relazioni costituisce una forma di capitale
sociale, una risorsa produttiva a disposizione dei membri di una comunità nella quale aiuto
reciproco, solidarietà, competenza e reputazione sono valori indiscutibili.
Dal ventesimo secolo ciò che contraddistingue il capitalismo moderno avanzato è il rapporto che
esso ha una conoscenza. La conoscenza e i soggetti che la generano costituiscono le risorse chiave,
le risorse motrici dello sviluppo di un sistema economico e le principali fonti di vantaggio
competitivo delle organizzazioni imprenditoriali.
L'emersione del capitalismo della conoscenza si deve alla spinta propulsiva di due driver: da un lato
l'aumento nel lungo termine delle risorse destinate alla produzione e alla trasmissione delle
conoscenze, dall'altro l'avvento di un nuovo paradigma tecnico-economico, prodotto dalla
rivoluzione delle tecnologie di informazione e comunicazione.
Nel capitalismo della conoscenza la capacità competitiva di un'impresa si gioca lungo 3 assi
dimensionali:
1. La dimensione della “tangibilità” degli anelli della catena del valore: in contesti ad elevata
“smaterializzazione”, gli anelli relativi all’intangibile della catena del valore sono quelli a
maggior valore aggiunto; quelli relativi alle fasi tangibili sono i più esposti alla concorrenza
dei paesi emergenti;
2. Il rapporto con il territorio: a seguito dei processi di internazionalizzazione le arene
competitive non sono più circoscrivibili ad aree territoriali ristrette. È, dunque, necessario
prendere in considerazione una scacchiera globale, nella consapevolezza che la
competizione avviene ormai ad una scala transterritoriale al fine di inserirsi in reti lunghe,
sapendo governare filiere non più contenute in una ben delineata e circoscritta regione
geografica, ma territorialmente estese;
3. La “nitidezza” dei confini settorial: Il capitalismo della conoscenza è connotato da un
processo di crescente ibridazione tra settori (industry) a causa della diffusione di tecnologie
versatili, multitask e trasversali (ad esempio, l’ottica, l’elettronica, l’informatica, le
telecomunicazioni, i nuovi materiali avanzati). La conoscenza utile ad un settore può
provenire da altri settori; da qui la crucialità dei knowledge broker per integrare attori
settorialmente lontani.

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Il paradigma emergente del capitalismo globale della conoscenza impone a tutti gli attori economici
di fare attenzione a tutte e tre le dimensioni salienti nell'acquario competitivo. Le determinazioni
del successo dell'impresa dipendono sempre più dalla capacità di quest'ultima di astrarre valore
dalle risorse di conoscenza piuttosto che dalle risorse fisiche (prima dimensione), di saper
valorizzare e di sapere attingere conoscenze anche nei territori (seconda dimensione) nonché in
settori lontani (terza dimensione).

7.1.1 - La conoscenza: proprietà economiche, tassonomie e processo di

gestione
La conoscenza è un fenomeno poliedrico. Essa ha impegnato i più grandi pensatori tutti i tempi,
senza tuttavia far emergere un consenso unanime.
In primo luogo è necessario distinguere la conoscenza dalle informazioni e dei dati. Il dato fa
riferimento ad una proprietà degli oggetti, implica una discriminazione tra stati fisici, come ad
esempio: bianco, nero, pesante o leggero, e può o meno tradursi in un informazione per l'attore a
seconda dello Stock di conoscenza da questi posseduta.
Le informazioni sono astratte dai dati in base all' apparato percettivo e concettuale dell'attore e
vengono da quest'ultimo posto in relazione tra loro per consentire l'assunzione delle decisioni.

Il patrimonio di conoscenza è, quindi, una proprietà degli attori, e se da una parte costituisce la base
per il processo decisionale, dall'altra si modifica e si arricchisce contestualmente alla espletarsi di
quest'ultimo.

[Link] – Proprietà economiche della conoscenza

In quanto risorsa economica, la conoscenza presenta proprietà affatto peculiari rispetto ai beni
economici materiali.
La conoscenza è una risorsa non scarsa, non rivale o inesauribile. Consumare la conoscenza non
impedisce ad altri di consumarla a loro volta e diffonderla non comporta a carico di chi la propaga
di rinunciarvi. La conoscenza dà luogo, cioè, ad un consumo non competitivo: tutti potenzialmente
possono beneficiarne. La non rivalità ha due importanti implicazioni economiche: in primo luogo
per riprodurre un'azione un soggetto può sfruttare un'infinità di volte la medesima conoscenza,
senza sostenere oneri aggiuntivi. In secondo luogo, un numero infinito di soggetti può sfruttare la
stessa conoscenza senza che nessuno di essi ne sia privato.
È plausibile ritenere che i vantaggi derivanti dalla non rivalità si affievoliscano all'aumentare dei costi
di trasmissione, di accesso e di apprendimento della conoscenza, costi il cui sostenimento a livello
di impresa dipende molto dalla struttura.

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La conoscenza è, poi, un bene di cui è difficile controllare la diffusione, ossia un bene solo
parzialmente escludibile o non confinabile. La conoscenza è un bene fluido che si propaga e viaggia
nelle dimensioni spazio-tempo, beneficiando soggetti diversi degli originali detentori anche senza
garantire alcun compenso monetario. La appropriabilità del valore generato da una conoscenza è
inversamente correlata all’escludibilità, ed è in qualche modo speculare all’esternalità positive non
pecuniarie generate dalle proprietà. Le imprese non di rado assistono alla fuga involontaria di
conoscenza sviluppata al loro interno ed al conseguente utilizzo gratuito da parte dei concorrenti.
Tutto ciò ha implicazioni pesanti per l'economia d’impresa: per l'impresa orientata ad esplorare
nuova conoscenza e ad innovare, fenomeni come questi comportano la non appropriabilità dei
ritorni economici legati alla conoscenza prodotta, la non escludibilità e la non appropriabilità sono,
a loro volta, intimamente connesse al noto paradosso della disclosure di Arrow.
Il paradosso è riconducibile al fatto che la propensione del potenziale utilizzatore/acquirente a
pagare un prezzo a colui che ha sviluppato l'idea, dipende dal grado di conoscenza dell'idea
medesima da parte dell'utilizzatore. In sostanza tanto più è profonda la conoscenza dell'idea che il
potenziale utilizzatore riesce a conseguire anticipatamente al momento dell'esborso, tantomeno il
potenziale utilizzatore sarà disposto a pagare un prezzo per l'acquisizione di una conoscenza di cui
di fatto si è già appropriato. In assenza di efficaci meccanismi di protezione delle nuove conoscenze
i potenziali utilizzatori/acquirenti possono rivendicare che la conoscenza era già nota, espropriando
l'innovatore una volta che questa divulgato la sua attività esplorativa.
Queste prime due proprietà conferiscono in parte alla conoscenza la natura di bene che gli
economisti qualificano come pubblico. Paul Samuelson propone una teoria economica dei beni
pubblici, individuandone una particolare categoria che definisce puri, ossia beni dotati delle
proprietà della non rivalità e della non escludibilità. In questa cornice teorica e definiamo la
conoscenza un bene quasi pubblico, essa è una risorsa infinita, e solo un complesso dispositivo di
regole doma artificialmente la sua intrinseca non recintabilità.
La conoscenza esistente è sempre la base dello sviluppo di nuova conoscenza. La conoscenza è
infatti un prodotto sociale storico, e in quanto tale comune a ogni progresso della conoscenza
umana. Ogni nuova conoscenza incorpora elementi sociali ereditati dal passato. Non c'è
accumulazione di conoscenza se non ci sono i rapporti sociali. La conoscenza accumulata funge da
piattaforma e stimolo indispensabile per ulteriore avanzamento della frontiera delle conoscenze
umane e per l'ampliamento degli orizzonti culturali di una civiltà

[Link] – Tassonomia delle conoscenze

In chiave economica, è possibile individuare una tassonomia delle diverse tipologie di conoscenza
rilevanti ai fini della creazione di valore. In relazione al contenuto, si distingue tra:
a. “conoscenza dichiarativa” o fattuale (know what): concerne la descrizione di qualche
fenomeno e la sua condivisione tra i membri di un’organizzazione. Gioca un ruolo
fondamentale nell’efficacia della comunicazione;
b. “conoscenza procedurale” (know how): attiene al modo in cui un fenomeno avviene, in cui
un compito deve essere espletato, alla modalità di realizzazione di un processo o di una serie
di attività sequenzialmente e/o logicamente concatenate. La sua condivisione è a
fondamento di un efficiente coordinamento all’interno delle organizzazioni;

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c. “conoscenza causale” (know why): riguarda il perché dell’accadimento di un certo fenomeno

e attiene alla comprensione delle relazioni causa-effetto. Consente alle organizzazioni di
implementare le strategie per il raggiungimento degli obiettivi e dei risultati.
d. “conoscenza di accesso ad altre conoscenze” (know who, know where): si riferisce al saper
cercare le informazioni e le altre conoscenze. “Se io conosco dove sono le fonti, posso
attingere alla conoscenza. Se ne ignoro l’esistenza non saprò mai dell’opportunità perduta”.
È una conoscenza difficilmente strutturabile ed è però cruciale per competere in contesti
connotati da una crescente dispersione globale di conoscenze tecnologiche e di mercato,
quali quelli delle economie sviluppate.
Con riferimento alla forza del legame che limita la fruibilità della conoscenza ad un certo contesto
spazio-temporale, si distingue tra conoscenza generale e specifica. La prima è disponibile
pubblicamente, slegata da un particolare contesto. La seconda è di tipo idiosincratico: legata ad un
determinato contesto e costosa da trasferire.
La dimensione epistemologica distingue tra conoscenza tacita ed esplicita in base ai modi di
espressione della conoscenza. Polanyi asserisce che gran parte della conoscenza umana non è
articolabile (tacit knowledge). Il tipo di conoscenza in uso nelle organizzazioni può variare da
prevalentemente tacito a prevalentemente articolato, in funzione del grado di codificabilità e di
trasferibilità.
La codificabilità fa riferimento al grado di strutturazione della conoscenza. Codificare significa
assegnare le cose delle categorie ai fenomeni, una conoscenza è altamente codificabile quando la
base per la suddetta assegnazione è chiara e può essere realizzata velocemente senza particolari
difficoltà. La codificazione aumenta il numero di attori raggiungibili nell'unità di tempo, essendo la
conoscenza codificata più veloce da trasmettere e recepire.
La trasferibilità riguarda il grado di facilità con cui la conoscenza viaggia nelle dimensioni spazio-
tempo, ed è correlato positivamente alla codificabilità.
La conoscenza esplicita può essere generata tramite deduzione logica ed acquisita grazie a studi
formali; la consistente codificazione e la facilità di comunicazione e trasferimento sono le sue
proprietà peculiari.
La conoscenza tacita è intuitiva, non articolata e spesso legata al contesto; ciò è particolarmente
vero per le abilità operative ed il know how appresi tramite l’esperienza pratica o l’osservazione
diretta rispetto ai quali l’esecutore non è in grado di fornire un’utile spiegazione delle regole
sottostanti
La dimensione ontologica distingue tra conoscenza individuale e collettiva in base ad un criterio di
ubicazione della conoscenza stessa:
Conoscenza individuale è quella parte della conoscenza organizzativa che, risiedendo nelle capacità
intellettuali e nelle abilità psico-motorie dell’individuo, è trasferibile solo congiuntamente alla
persona
La conoscenza collettiva è condivisa e distribuita tra una pluralità di membri di un’organizzazione o
di una comunità ed è data, ad esempio, dalla conoscenza accumulata nelle regole, nelle procedure,
nelle routine e nelle norme che guidano l’attività di Problem solving e che definiscono i modelli di
interazione tra i membri.

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L’incrocio delle due dimensioni mette in evidenza quattro diverse forme di conoscenza
organizzativa:
1. La conoscenza concettualizzata (embrained) – individuale ed esplicita – dipende dalle
capacità intellettive individuali; è formale, astratta e teoretica. La conoscenza scientifica, che
gode di uno status privilegiato nella cultura occidentale, appartiene a tale categoria.
2. La conoscenza incorporata (embodied) – individuale e tacita – deriva dal saper fare qualcosa,
tant’è che la sua generazione non può essere separata dall’azione. In genere, è specifica di
un certo contesto di luogo o tempo.
3. La conoscenza oggettivata (encoded) – collettiva ed esplicita – è trasmessa per mezzo di
segnali e simboli e genera modelli di comportamento univoci e predicibili, facilitando la
centralizzazione della programmazione e del controllo nell’organizzazione. È ben illustrata
dai principi dello scientific management nella misura in cui costituirono un tentativo di
tradurre le esperienze e le capacità dei lavoratori in conoscenza scientifica oggettiva.
4. La conoscenza incastonata (embedded) – collettiva e tacita – è viscosa, si basa sulla
condivisione di credenze e valori ed informa i modelli di interazione tra i membri di
un’organizzazione. È una conoscenza non migratoria, in quanto fortemente compenetrata
nelle complesse relazioni sociali e nelle relazioni tra gruppi all’interno delle organizzazioni.

Un’ulteriore classificazione distingue tra conoscenze paradigmatiche e conoscenze critiche e poggia

sostanzialmente sulla diversa natura dei rispettivi processi di apprendimento sottostanti.
Le conoscenze paradigmatiche sono ereditate culturalmente e presentano un elevato grado di
stabilità. Vengono assimilate tramite un apprendimento definito fiduciario, ossia un processo di
trasmissione ed acquisizione di conoscenze basato sugli insegnamenti di un maestro, sulle prassi
consolidatesi nel tempo in seno ad una comunità indigena, professionale.
La conoscenza critica nasce per una qualche forma di insoddisfazione o di inadeguatezza del
patrimonio di conoscenze ereditato.

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[Link] – Le variabili chiave del Knowledge management

Ai fini della capacità competitiva, la dimensione organizzativa del rapporto tra impresa e conoscenza
è strettamente strumentale a quella strategica in senso stretto. Un’impresa che ha conseguito
numerosi successi/insuccessi senza mai aver provveduto a memorizzare in un apposito ‘’magazzino’’
(ad esempio un database) le relative lesson learned, si trova nell’impossibilità di capitalizzare le
esperienze della propria forza lavoro (ad esempio di un teamwork) e, quindi, nell’impossibilità di
poter accrescere il proprio giacimento di conoscenza. Nell’ipotesi di uscita dall’impresa di uno o più
membri del teamwork, l’impresa perde pressoché completamente la possibilità di trattenere e
capitalizzare la conoscenza acquisita nel corso di quell’esperienza dai membri del team.
Variabili chiave del Knowledge Management:

Per quanto concerne l’orientamento culturale, alcuni principi organizzativi che impattano
pesantemente sulla propensione del singolo a rilasciare (o a trattenere) le conoscenze sono:
- La promozione di un clima di fiducia e di rispetto reciproco verso i contributi degli altri.
- L’investimento in un linguaggio comune: l’esistenza di un linguaggio ampiamente condiviso
è alla base di comprensione tra individui singoli e tra gruppi di individui, divenendo quindi
determinante per la qualità delle loro relazioni.
- Il disincentivo alla ritenzione della conoscenza: gli atteggiamenti ritentivi, di accaparramento
delle conoscenze sono controproducenti sotto il profilo della mobilitazione della
conoscenza. Le culture competitive sono di ostacolo alla trasmissione è all’apprendimento
della conoscenza e una loro proscrizione è salutare ai fini di un’ampia condivisione delle
conoscenze.
I meccanismi operativi cui si può ricorrere per gestire la conoscenza hanno natura e finalità diverse.
Possiamo dividerli in due gruppi: un primo gruppo di meccanismi operativi legati ai processi info-
comunicazionali e un secondo gruppo legato ai processi motivazionali.
Nel primo gruppo rientra una categoria molto vasta ed eterogenea che va dai tools informatici basati
sulle ICT e su documenti elettronici, ai meccanismi che riposano sul mutuo aggiustamento e sui
processi di socializzazione. I primi sono particolarmente efficaci per la gestione della conoscenza
esplicita e comprendono:
- Knowledge mapping: offrono la mappatura delle conoscenze indicando dove la conoscenza
è localizzata, chi la detiene e come potervi accedere.
- Data warehousing e data mining: il primo consente di convogliare i dati in database di grande
portata, mentre il secondo aiuta gli utenti ad attribuire ai dati estratti un senso,
un’interpretazione tramite modelli di supporto al Problem solving.

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- Biblioteche elettroniche: database dedicati a specifici temi, informazioni che concorrono a

patrimonializzare la conoscenza e a renderla riutilizzabile indipendentemente dal soggetto
che l’ha sviluppata o archiviata.
I meccanismi che riposano sul mutuo aggiustamento e sui processi di socializzazione sono
particolarmente indicati per la gestione della conoscenza tacita, e comprendono:
- Comunicazione vis à vis: tipica delle riunioni, dei gruppi di lavoro.
- Storie di apprendimento e narrazione organizzativa: consistono nel redigere in forma scritta
il resoconto relativo ad un’esperienza lavorativa di successo o di insuccesso, che un gruppo
di lavoro ha affrontato. La storia di apprendimento così narrata diventa occasione di
riflessione sulla lesson learned e uno strumento tramite il quale apprendere dalle passate
altrui esperienze.
- Comunità di pratica: gruppi di persone informalmente legate le une alle altre dal fatto di
condividere problemi simili e di scambiarsi le proprie conoscenze ed esperienze. Il compito
del management è, da un lato, riconoscere ed identificare queste reti informali, e dall’altro
definire forme di presidio in grado di catturare il sapere.
Passando ai meccanismi operativi legati alla dimensione motivazione del comportamento, il sistema
premiante è un insieme coerente di indicatori di performance e di incentivi finalizzati a valutare e
ricompensare la generazione di nuova conoscenza o la patrimonializzazione di quella esistente.

7.2 – Creatività, innovazione e cambiamento

Le mutevoli condizioni di contesto impongono a tutti gli attori socio-economici delle importanti
capacità di adeguamento, stimolando le organizzazioni imprenditoriali a pianificare e gesti- re
opportune strategie di adattamento, al fine di attuare un processo di cambiamento indispensabile
per preservare la propria identità nel tempo. Tra le varie forme di cambiamento troviamo: 
l’innovazione, intesa come la possibilità di concretizzare la propria creatività attraverso la
realizzazione di una soluzione originale per la soddisfazione di esigenze mutevoli nel tempo.  La
creatività, intesa come “l’attitudine di un sistema all’evoluzione e, pertanto, essa non è soltanto una
capacità di tipo cognitivo, ma un’attitudine al cambiamento del sistema da parte del sistema
stesso’’.
Riuscire ad adeguare costantemente la propria offerta favorisce quindi la costruzione di un
vantaggio competitivo durevole. Il cambiamento diviene quindi un fattore strategico per la
competitività delle organizzazioni imprenditoriali.

7.2.1 – Cambiamento
Il concetto di cambiamento è legato alla necessita di mantenere nel tempo uno stato di equilibrio,
di tipo dinamico, che può derivare da azioni razionali o da intuizioni e che tiene conto di una realtà
fenomenica o non solo oggettiva.
Il processo di cambiamento è dunque favorito dalla risonanza riscontrabile tra l’organizzazione
imprenditoriale e i suoi sovra-sistemi di riferimento che possono contribuire sia nell’emersione delle
necessità di un cambiamento, sia alla rilevazione degli effetti derivanti dalle azioni conseguenti al
cambiamento poste in essere da parte dell’impresa.
Bogdanov (1988) prova a spiegare che nella realtà non esistono “complessi” completamente isolati,
poiché ognuno di essi è circondato da un ambiente, da altri complessi organizzati e da altre attività.

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Potendo conoscere/interpretare il livello di influenze provenienti dall’ambiente, ogni complesso

può scegliere come reagire e quindi come adeguarsi, definendo la priorità delle proprie azioni e
mantenendo la propria struttura in un dato ambiente.
Negli studi sulla Cibernetica, il lavoro di Beer (1972) diede un forte impulso alla teoria dei sistemi,
alla loro dinamica e al cambiamento. Il “modello praticabile dei sistemi” delinea il concetto di
sistema vitale, come un’entità adattabile al suo ambiente in continua evoluzione e per questo in
grado di sopravvivere.
Nelle scienze organizzative, Katz e Kahn (1978) adottarono il concetto di sistema aperto, secondo
cui ogni organizzazione risulta impostata sulla base di un continuo scambio input-output dove
l’energia proveniente dall’esterno riattiva costantemente il sistema al suo interno; le organizzazioni
sono quindi sistemi aperti a causa del loro materiale ed inevitabile scambio con l’ambiente.
Negli anni ’70 del XX secolo dalle scienze naturali arrivò un prezioso contributo alla teoria dei sistemi
in termini di auto-apprendimento, auto-organizzazione e autopoiesi in base al quale un sistema
assume una propria identità attraverso le differenze tra sé e l’ambiente. Esso è in grado non solo di
organizzare le relazioni tra le sue parti, ma anche di favorire la propria riproduzione con azioni volte
ad influenzare il proprio circostante. Da ciò deriva il principio di auto-apprendimento che si
concentra sugli effetti retroattivi dei processi organizzativi, in cui l’output diventa l’input,
producendo così forme di nuovo apprendimento, al fine di ridurre l’entropia ed i suoi effetti negativi
sull’efficienza.
Nelle scienze economiche, Normann e Ramirez, nel 1995, introdussero il concetto di “costellazione
del valore”, asserendo che in un periodo di così forti trasformazioni a livello globale, la rapida
evoluzione delle organizzazioni imprenditoriali viene condizionata da numerose variabili ambientali
e la scelta di sostenere lo sviluppo dell’azienda mediante relazioni esterne consente di ottenere
quella flessibilità imprescindibile per operare in uno scenario caratterizzato dall’incertezza.
Oggi il cambiamento è inteso quale ridefinizione cognitiva dell’esperienza e può essere quindi
considerato come funzione dell’apprendimento e sua concreata applicazione. Il cambiamento,
dunque, implica l’apprendimento di qualcosa di nuovo e la concomitante interruzione delle pratiche
organizzative precedentemente in uso;
Secondo Kotter (2007), esistono almeno 8 step legati al processo di cambiamento ed in particolare
alla motivazione alla base del cambiamento. In ognuno di tali step l’informazione costituisce
elemento centrale.
Step 1: Creare un elemento di urgenza, ovvero esaminare le realtà del mercato e le opportunità
potenziali non ancora sfruttate, cercando di convincere la dirigenza che lo status quo è più
pericoloso dell’ignoto.
Step 2: Formare una coalizione con una potenza sufficiente per guidare lo sforzo del cambiamento,
incoraggiando a lavorare come una squadra al di fuori del normale gerarchia.
Step 3: Creare una vision per dirigere lo sforzo del cambiamento.
Step 4: Comunicare tale vision, utilizzando ogni veicolo possibile.
Step 5: Rimuovere o alterare i sistemi o le strutture che minano tale vision, incoraggiando
l’assunzione di rischi e idee non tradizionali.
Step 6: Definire e progettare il miglioramento delle prestazioni visibili, riconoscendo e premiando i
dipendenti che contribuiscono a tali miglioramenti.

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Step 7: Consolidare i miglioramenti e produrre cambiamenti più, rilanciando il processo di

cambiamento con nuovi progetti e agenti di cambiamento.
Step 8: Istituzionalizzare i nuovi approcci, attraverso lo sviluppo di una leadership di successo.

7.2.2 – Creatività e innovazione

L’economista che per primo ha affrontato in modo sistematico e profondo il rapporto tra
innovazione e sistema capitalistico è stato Joseph Schumpeter. Egli interpreta l’innovazione come
funzione caratteristica dell’attività imprenditoriale e come processo cumulativo e discontinuo di
distruzione creatrice attraverso il quale il capitalismo elimina ciò che è obsoleto, giungendo a
concludere che le fluttuazioni economiche rappresentano il modo di sviluppo normale del
capitalismo. Schumpeter distingue nettamente l’innovazione dall’invenzione: quest’ultima è lo
sgorgare di una nuova idea, qualcosa di puramente scientifico che, finché non è stata realizzata, è
irrilevante dal punto di vista economico. L’innovazione è invece l’applicazione di una nuova idea per
realizzare un nuovo prodotto, un nuovo processo o un nuovo modello organizzativo.
L’innovazione quindi è la risposta creativa di un’impresa: la funzione dell’imprenditore consiste
proprio nel coniare tale risposta, rompendo la routine. ‘’ Chiamiamo impresa l’introduzione di nuove
combinazioni, e chiamiamo imprenditori quei soggetti economici la cui funzione consiste
nell’introdurle’’.
È riconducibile a Schumpeter anche la distinzione lungo il continuum innovazioni radicali e
innovazioni incrementali (o marginali) basata sul grado di discontinuità provocato dall’innovazione
rispetto allo stato esistente.
Le prime si collocano ad un estremo del continuum che implica una drammatica rottura con i
prodotti, i processi e i modelli organizzativi esistenti, e sono spesso l’origine di nuove industrie o
nuovi segmenti di mercato.
Le seconde, situate all’estremo opposto, consistono in miglioramenti rispetto agli
standard/architetture dominanti di prodotto, processo o organizzativi.

[Link] – Creatività e innovazione: il bisogno di profili T-shaped innovators

La forte relazione tra servizio e conoscenza è effettivamente catturata nella definizione di servizio
da parte della Service Dominant Logic (SDL), che lo definisce come l’applicazione di competenze da
una parte a beneficio di un’altra, identificando la conoscenza come driver fondamentale per
determinare l’innovazione del servizio.
Lo scambio di conoscenze è fondamentale per produrre innovazione nel settore dei servizi, lo
sviluppo competitivo dipende sempre meno dai fattori produttivi tradizionale e sempre più dalla
capacità di sviluppare e sostenere nel tempo un patrimonio di competenze complesse e distintive
che determinano la fonte del vantaggio competitivo.
Tale considerazione fonda i suoi presupposti teorici sull’impostazione della Resource-Based View, e
sulla teoria delle competenze strategiche (Prhalad e Hamel), per le quali in un contesto altamente
competitivo, una performance superiore è associata tipicamente ai vantaggi collegati al possesso di
risorse interne. In questo senso le risorse umane sono una fonte di vantaggio competitivo, che
perdono la connotazione di costo assumendo quella di patrimonio aziendale.
Con il concetto di capitale umano si fa riferimento all’insieme integrato di competenze individuali,
suddivisi in conoscenze e capacità legate in modo tale da fornire al mercato un’unicità che distingue

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l’azienda rispetto alla concorrenza. Il focus si sposta dalle risorse alle capacità e competenze, al fine
di produrre servizi che contribuiscono alla sopravvivenza dell’impresa.
Il modello innovativo T-shaped costituisce una nuova visione dell’apprendimento associato ai
contesti in cui esso avviene. Tale modello ricorre a più livelli, rivoluzionando non solo l’approccio
complessivo alla formazione, ma la visione stessa del ciclo sistemico dell’apprendimento, che
riconduce ai diversi processi dell’addestramento, dell’istruzione, della formazione e della ricerca. Il
modello riassume e collega le fondamentali traiettorie del processo di apprendimento come ciclo di
sviluppo verticale delle competenze e orizzontale delle capacità.

Il modello si concentra sulla traiettoria verticale di acquisizione di competenze tecniche, ma non

trascura di potenziare la dotazione orizzontale di capacità. Un tale approccio alla formazione risulta
funzionale a fronteggiare in maniera più efficace contesti operativi e competitivi soggetti alla sfida
del cambiamento.
Lo sviluppo delle competenze di tipo specialistico produce una conoscenza verticale rispetto ai
contesti settoriali di riferimento che assume natura essenzialmente tecnica, ossia dota il soggetto
di competenze utilizzabili in specifici contesti problematici.
In un contesto di piena globalizzazione e di continuo cambiamento tuttavia, la chiave per la
competitività delle organizzazioni è nel coniugare l’acquisizione di competenze tecniche con lo
sviluppo di capacità dinamiche. È questa la sfida della formazione delle risorse umane nell’era della
conoscenza e del cambiamento continuo: un modello di formazione che coniughi lo sviluppo
verticale di competenze specialistiche con lo sviluppo orizzontale di capacità dinamiche.

[Link] – I diversi approcci all’innovazione: dai modelli closed innovation ai

modelli open innovation
Modelli strategici di innovazione alternativi, considerati e classificati in base alla chiusura/apertura
dei relativi processi da parte dell’impresa che li attua.
CLOSED INNOVATION: L’impresa imposta e mantiene le principali attività di ricerca all’interno
dell’organizzazione (in house). Ciò significa che i processi di innovazione:
- Vengono sviluppati impiegando risorse e competenze interne
- Possono uscire dal processo ed essere commercializzati solo attraverso il canale di
distribuzione dell’azienda
- Se scartati o cancellati, i progetti di ricerca e sviluppo rimangono incapsulati
nell’organizzazione e congelati fino ad un eventuale successivo ripescaggio.

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I cerchi rappresentano le idee e i progetti innovativi: essi diminuiscono nel passaggio dalla ricerca
allo sviluppo man mano che avviene il processo di screening e selezione dei progetti. Le linee
raffigurano i confini organizzativi dell’impresa stessa.
Grazie agli investimenti in ricerca e sviluppo, l’impresa genera le idee migliori che le permettono di
immettere i prodotti nel mercato, la vendita dei prodotti genera poi prodotti, che devono
necessariamente essere reinvestiti nella ricerca per permettere all’azienda di mantenere o
raggiungere la posizione di leader all’interno del mercato. La logica della closed innovation sconta
un circolo virtuoso dell’innovazione (che parte dagli investimenti)

Sotto l’ombrello della closed innovation sono state fatte numerose scoperte scientifiche che hanno
permesso lo sviluppo di grandi innovazioni tecnologiche. Col modello closed da una parte l’impresa
rischia la fossilizzazione del patrimonio conoscitivo, e dall’altra rischia che le conoscenze esplorate
ma non sfruttate internamente precipitino nell’oblio senza essere tradotte in un congruo profitto
per l’impresa.
Le conoscenze e le altre risorse utili all’impresa per innovare con successo nascono o sono disponibili
sempre meno all’interno dei suoi confini, e sono invece sempre più diffuse, disseminate in aree
geografiche e/o in settori lontani, così come la possibilità di impieghi esterni per le idee on the shelf
(ossia idee che restano a metà del guado che separa la ricerca dallo sviluppo), queste sono sempre
più valorizzabili solo all’interno di reti di relazioni lunghe, ossia reti di relazioni transterritoriali e
transettoriali. I limiti del modello closed possono essere superati solo a patto di una torsione
strategica verso modelli di innovazione più aperti, boundaryless proprio per la sconfinatezza
geografica e settoriale della logica che li informa.
OPEN INNOVATION: Negli ultimi trent’anni le imprese hanno registrato la progressiva perdita di
importanza del controllo nel processo di innovazione secondo il modello tradizionale, e si sono
orientate verso un approccio all’innovazione più aperto, che presuppone confini d’impresa più
porosi: il modello dell’open innovation. Tanto più si muove dal polo chiuso verso quello aperto,
tanto più il processo innovativo è il frutto di un network di relazioni interaziendali e tanto più il

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confine organizzativo diventa permeabile e poroso. I progetti di ricerca possono sia affluire
dall’esterno e alimentare il patrimonio conoscitivo dell’impresa, sia defluire dall’impresa verso
l’esterno per essere utilizzati e valorizzati al di fuori dei suoi confini aziendali grazie all’interazione
con terze parti. Le idee, le conoscenze e le tecnologie affluiscono in parte dall’esterno verso
l’interno, ma contemporaneamente e per altra parte defluiscono dall’interno all’esterno, alla ricerca
di una valorizzazione nei mercati della conoscenza o per mezzo di forme di accordi e collaborazioni.

La logica dell’open innovation fluisce lungo tre dorsali di permeabilità:

1. Outside-in process: definisce l’arricchimento della conoscenza interna tramite l’integrazione
di informazioni proveniente da fornitori, clienti e risorse esterne e tramite operazioni nei
mercati della conoscenza (licensing-in).
2. Inside-out process: consiste nel conseguimento di profitti tramite la collocazione delle idee
sul mercato, la vendita di proprietà intellettuale nel mercato della conoscenza (licensing
out), l’implementazione della tecnologia esistente con il trasferimento di idee e know how
all’esterno (licenze di trasferimento tecnologico).
3. Il coupled process: in cui l’impresa crea alleanze e partnership con altre imprese combinando
l’outside-in con l’inside-out process con un’impronta collaborativa interaziendale (joint-
venture).
Tutte queste soluzioni, definite anche strategic technology partnering (stp) hanno spesso scala
mondiale e costituiscono una via attraverso cui l’impresa riesce a mantenersi alla frontiera
tecnologica.

[Link] – L’innovazione come sistema

Una lettura sistemica dell’innovazione consentirebbe di cogliere la continua retroazione tra gli
eterogenei aspetti che la contraddistinguono, agevolando così la comprensione del fenomeno nella
sua unità. L’origine, la fluidità e la ricadute del processo innovativo vanno analizzate alla luce di
elementi quali le caratteristiche tecnologiche, industriali o di settore, le istituzioni, le strutture
dedicate alla ricerca, gli intermedi finanziari, lo stock di
competenze e abilità disponibili in un certo momento storico.
Il punto di forza della visione sistemica è quello di favorire
riflessioni sui legami intercorrenti tra i molteplici attori e fattori
implicati nel processo innovativo: è soltanto guardando ai
legami che si può capire in che modo, in che misura la presenza
(o l’assenza) di un fattore influenza il processo innovativo, se e
in che misura quel fattore è complementare e sinergico al
processo, se lo inibisce, lo rallenta, lo favorisce o lo accelera.

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7.2 – Strumenti e competenze tecniche per l’innovazione

Gli investimenti in innovazione rappresentano sempre di più una leva importante su cui costruire
un vantaggio competitivo duraturo e la decisione d’investire in nuove tecnologie rappresenta uno
dei processi più significativi che un manager è chiamato ad affrontare.
Se si vuole dare una risposta vincente alla sfida della nuova competizione è necessario adottare
nuovi modi di gestione della produzione, nuovi approcci nei confronti degli utilizzatori finali e del
mercato e nuove tecnologie.

7.3.1 – Transilience map

L’impatto di un cambiamento della tecnologia sul vantaggio competitivo dell’impresa innovatrice
dipende da come tale innovazione influenza i prodotti e i servizi offerti dall’impresa. Un’impresa
acquisisce un vantaggio competitivo quando il suo prodotto raggiunge livelli apprezzati dagli
utilizzatori e superiori rispetto a quelli raggiunti dalle imprese concorrenti.
Alla base della posizione competitiva dell’impresa vi è un insieme di capacità e competenze (capitale
umano, relazioni interpersonali) che vengono adoperate per ottenere le caratteristiche del prodotto
che interessano al mercato. L’importanza in termini di vantaggio competitivo di un cambiamento
della tecnologia dipende dalla natura della tecnologia stessa, e in particolare da quella caratteristica
che Kim Clark definisce transilience, ovvero la sua capacità di influenzare le risorse, le capacità e le
conoscenze dell’impresa.
La capacità competitiva dell’impresa dipende sia da una dimensione interna, legata ai fattori che
determinano le capacità dell’impresa nella tecnologia e nella produzione (tecnologia/produzione)
sia da una dimensione esterna legata ai collegamenti che l’impresa ha con il mercato e gli utilizzatori
finali (mercati/utilizzatori).
Dall’incrocio di queste dimensioni è possibile individuare una serie di effetti che potrebbero essere
legati ad un’innovazione. Tali possibili effetti sono ordinati nella mappa di transilience su una scala
graduata, a seconda delle loro conseguenze più o meno rivoluzionarie.

Sull’estremo conservatore troviamo le innovazioni che aumentano il valore o l’applicabilità delle

capacità già esistenti dell’impresa. Il cambiamento conserva le competenze acquisite dell’impresa
e, se il miglioramento è considerevole, può di fatto consolidare quelle capacità rendendo più difficile
l’imporsi di risorse o capacità alternative.
All’estremo radicale dei possibili effetti dell’innovazione sulle capacità acquisite, troviamo soluzioni
opposte: l’innovazione di questo genere interrompe e distrugge, cambiando la tecnologia del

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processo o prodotto e imponendo delle esigenze che le risorse già esistenti non sono in grado di
soddisfare. L’effetto è quello di ridurre il valore delle competenze già esistenti e, in caso estremo,
renderle obsolete e ridefinire i presupposti sui quali si basa il vantaggio competitivo.
L’effetto dell’innovazione sulla competizione dipende da come cambiano il valore e l’applicabilità
delle capacità acquisite.
Dalla mappa della transilience si ottengono quattro diversi tipi di innovazione:
• Strutturale: tecnologia radicalmente nuova applicata a nuovi mercati
• Creazione di nicchie: miglioramenti della tecnologia esistente applicati a nuovi utilizzatori e
nuovi mercati
• Incrementale: miglioramenti della tecnologia esistente applicati ai mercati e agli utilizzatori
già esistenti
• Rivoluzionaria: cambiamento distruttivo della tecnologia applicato ai mercati e agli
utilizzatori esistenti.

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Capitolo 8 – Definizioni e ruoli strategici nella dinamica evolutiva del

sistema impresa

8.1 – Introduzione
Uno dei compiti più rilevanti e delicati dell’organo di governo è quello di elaborare strategie che il
sistema impresa dovrà seguire. L’elaborazione di una strategia comporta da parte delle componenti
essenziali del sistema impresa le decisioni di come determinare e modificare il proprio orientamento
di fondo. Quando si parla di strategia d’impresa si parla dunque di un piano scelto per raggiungere
uno scopo, ovvero la scienza della pianificazione e gestione delle risorse per il loro uso più efficace
ed efficiente. Aspetti della strategia aziendale sono dunque:
- La determinazione o modifica dell’orientamento di fondo dell’impresa.
- Ha un ruolo cruciale e talvolta irreversibile.
- Le condizioni di contesto sono incerte e percepite soggettivamente dal soggetto decisore
(situazioni complesse).
- Il processo decisionale sconta la soggettività del soggetto decisore.
Alcune definizioni di strategia:
Ansoff: Le decisioni strategiche sono connesse ai problemi esterni dell’impresa (ambiente),
piuttosto che a quelli interni e riguardano in particolare modo la scelta della gamma di beni che
l’impresa produrrà, e dei mercati dove li porrà in vendita.
Andrews: La strategia è lo schema di decisioni in un’impresa che determina e rivela i suoi obiettivi,
intenti e finalità, produce le principali politiche e piani per raggiungere dette finalità, e delimita
l’area di affari servita, il modello di organizzazione umana ed economica che essa è o vuole essere,
e la natura del contributo economico e non che intende apportare agli azionisti, ai dipendenti, al
clienti e alla comunità.
Hofer: Strategia come specifiche azioni derivanti dal processo di formulazione strategica, ossia quel
processo di decidere la missione fondamentale di un’impresa, gli obiettivi che essa intende
realizzare, e le principali politiche e linee guida che governano l’uso delle risorse dell’impresa per
raggiungere quegli obiettivi.
Chandler: Si può definire la strategia la determinazione delle mete fondamentali e degli obiettivi di
lungo periodo di un’impresa, la scelta dei criteri di azione e il tipo di allocazione delle risorse
necessari alla realizzazione degli obiettivi suddetti.
Coda: La strategia definisce l’identità, effettiva o ricercata, dell’impresa evidenziando che cosa essa
fa o vuole fare; perché lo fa o lo vuole fare; come lo fa o lo vuole fare. E questa identità viene
progressivamente a definirsi sia in termini di idee, convinzioni atteggiamenti configuranti
l’orientamento strategico di fondo dell’impresa, sia in termini di indirizzi strategici in cui
l’orientamento strategico di fondo si concretizza. Tali indirizzi a loro volta si articolano su diversi
livelli gerarchicamente ordinati cui corrispondono problematiche interessanti l’intera azienda
oppure una certa area di business
Quinn: Una strategia è uno schema o un piano che integra i principali obiettivi di un’organizzazione,
le sue politiche e le sequenze di azioni in un tutto coesivo. Una strategia ben formulata aiuta a
gestire e ad allocare le risorse di un’organizzazione all’interno di un posizionamento unico e
sostenibile, fondato sulle proprie competenze e debolezze relative, l’anticipazione dei cambiamenti
ambientali e delle mosse contingenti dei concorrenti.

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Dalle definizioni precedenti scaturisce il profilo delle decisioni strategiche, le cui caratteristiche
chiave possono essere così sintetizzate:
a. La loro responsabilità ricade in gran parte in capo all’organo di governo.
b. L’assunzione avviene in condizioni di ignoranza parziale, di incertezza, di conoscenza
imperfetta dei dati e del contesto e si basano su ipotesi, su congetture e sull’immaginazione
degli eventi futuri.
c. Sono decisioni non ripetitive.
d. Concernono un orizzonte di medio-lungo termine e presentano un basso grado di
reversibilità almeno nel breve termine
e. Sono decisioni che non ripresentano automaticamente.
Per strategia intendiamo quindi un piano d’azione di lungo periodo in funzione del quale impostare
e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato, a visione
futura. La strategia di concretizza individuando una ramificazione di obiettivi che da obiettivi di
visione più astratti e temporalmente lontani (scopo) si scompongono in obiettivi strategici.
Per tattica intendiamo il metodo, gli strumenti e i mezzi utilizzati per conseguire gli obiettivi
predefiniti. La tattica da applicare è fortemente influenzata dalla strategia.
Due sono quindi i criteri fondamentali di distinzione: l’arco temporale di interesse e la tipologia di
obiettivo.

8.2 – La business idea e la dinamica evolutiva del sistema vitale impresa

Il ruolo della business idea è quello di fornire modelli di interazione impresa-ambiente all’interno di
una cornice di valori coerente e tale da includere la sopravvivenza e la ricerca di consonanza e
risonanza con i sovrasistemi di riferimento. Definisce quindi l’identità nei rapporti con l’ambiente,
fornisce la direzione e la coesione, fortificando i meccanismi di comunicazione e coordinamento del
sistema impresa.
Attingendo ai contributi seminali di Henry Mintzberg in materia, possiamo analizzare la complessità
della strategia sotto il profilo della varietà delle sue ipotesi di formazione, introducendo e
analizzando i concetti di strategia deliberata e di strategia emergente.
Strategia intenzionale e realizzata in astratto possono essere combinate in tre modi:
a. Strategie intenzionali che vengono realizzate come era voluto: queste si possono definire le
strategie deliberate

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b. Strategie intenzionali che non vengono realizzate, forse a causa di aspettative infondate,
valutazioni errate sull’ambiente o cambiamenti di entrambi durante l’implementazione:
queste si possono definire strategie non realizzate.
c. Strategie realizzate che non erano intenzionali, forse perché all’inizio nessuna strategia era
intenzionale, o forse perché quelle che esistevano sono state rimosse furante il percorso:
queste si possono definire strategie emergenti.
Non sempre le strategie sono frutto di calcolo: a volte sono in varia misura spontanee, si realizzano
cioè in assenza di piani prestabiliti o in contrasto con essi. La strategia realizzato può essere quindi
definita come uno schema del flusso delle decisioni (pattern in a stream of decisions):

Il tipo puro di strategia deliberata, e cioè di una strategia nella quale ciò che viene realizzato (schemi
d’azione) aderisce perfettamente a quanto voluto, richiede il ricorso di tre condizioni:
1. Nell’impresa devono essere rilevabili intenzioni precise e senza obiettivi ambigui.
2. Poiché l’agire organizzativo è un agire collettivo, gli obiettivi e i valori su cui essi poggiano
devono essere interiorizzati e condivisi da tutte le componenti della struttura operativa.
3. Le azioni organizzative devono essere realizzate esattamente nel modo voluto, il che implica
che nessuna forza esogena (mercato, policy maker) abbia interferito.
Queste tre condizioni sono fortemente restrittive, e non è quindi molto realistico che si attuino
strategie perfettamente deliberate.
Si può parlare di strategia emergente quando sussiste un ordine in assenza di intenzionalità intorno
a tale ordine, ed esiste una coerenza al tempo delle azioni, in quanto l’assenza di coerenza significa
assenza di strategia.
Anche la strategia emergente pura è rara, in quanto è difficile pensare ad un’azione strategica senza
alcuna intenzionalità.
Strategia deliberata e strategia emergente sono due poli di un continuum lungo il quale si collocano
le strategie effettive. Infatti troviamo combinazioni delle varie dimensioni che abbiamo indicato in
precedenza:
a. Gli obiettivi dell’organo di governo possono essere più o meno esplicitati, nitidi e fattibili,
b. Il controllo centrale delle azioni può essere più o meno vincolante e pervasivo
c. Il contesto può essere più o meno turbolento o generoso
Un esempio di strategia che si avvicina molto al modello deliberato puro è quello di strategia
pianificata. È la strategia che deriva da piani formali: esistono intenzioni precise elaborate e
codificate da parte dell’organo di governo, la cui attuazione è supportata e garantita da rigidi
controlli formali in un contesto favorevole e altamente prevedibile.
Un esempio di strategia che ha spiccate connotazioni emergenziali è quella della strategia ad
ombrello. L’organo di governo definisce perimetri e linee generali per il comportamento, cioè in
altri termini ne definisce i vincoli consentendo poi alle diverse componenti della struttura specifica

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di muoversi all’interno degli spazi discrezionali tracciati. Una strategia ad ombrello è una strategia
deliberatamente emergente nel senso che l’organo di governo crea deliberatamente le condizioni
all’interno delle quali le strategie possono emergere. Nel momento in cui l’organo di governo rileva
che le componenti si allontanano dai confini, ha tre opzioni: fermarli, ignorarli o adattarsi. In
quest’ultima ipotesi l’organo di governo modifica le proprie impostazioni e adatta la sua visione
tenuto conto dei nuovi stimoli ricevuti. L’organo di governo si predispone così ad una sorta di
serendipity, ossia alla possibilità di scoprire cose mentre se ne stanno cercando altre. È
quest’apertura cognitiva che consente un apprendimento strategico molto efficace.
Se l’organo di governo ha una visione del mondo cristallizzata e non è aperto nei confronti di una
sua rivalutazione si priva di significative occasioni di feedback, di apprendimento e mette a
repentaglio la capacità dell’impresa di essere, o rimanere, risonante con i suoi sovra sistemi. Anche
se l’eccesso opposto è il rischio di non avere più nessuna direzione
Lo scarto essenziale tra strategie deliberative ed emergenti è che mentre le prime sono rigidamente
imperniate su piani direzionali e pervasivi sistemi di controllo, le secondo sono plasticamente aperte
all’apprendimento strategico.
Gli schemi deliberati cambiano grazie e per mezzo delle strategie emergenti. “Le nuove strategie a
volte hanno periodi di incubazione: mentre la vecchia strategia sta disgregandosi, una o più strategie
emergenti si sviluppano in maniera periferica nell’organizzazione. Alla fine una di queste viene
selezionata e formalizzata come nuova strategia intenzionale.
Anche le strategie non realizzate sono un’opportunità di apprendimento in quanto forniscono
all’organo di governo l’occasione di fare esperienza, di scoprire gli “errori” del sistema, ossia quegli
schemi valoriali, quelle visioni, quelle decisioni e quelle azioni che hanno allontano il sistema dalla
condizione di consonanza (o di risonanza) con i sovra sistemi

Entrambi gli schemi di formazione di una strategia sono importanti e imprescindibili: andrebbero
utilizzati in ottica complementare e non mutuamente escludente: gestire una strategia significa
saper coniugare teoria e pratica, raffinarsi nell’arte del controllo e dell’apprendimento e saper
conciliare stabilità e cambiamento.

8.3 – Il processo di pianificazione strategica

La complessità della strategia è dovuta anche alla varietà del fuoco dei problemi affrontati e dalla
natura degli obiettivi perseguiti. La formulazione della strategia si sviluppa idealmente lungo due
livelli: il livello business (business-level strategy) e quello corporate (strategie di gruppo o corporate
level strategy).

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Il livello business concerne la strategia competitiva, finalizzata al conseguimento di un vantaggio

competitivo sostenibile nel tempo in un mercato circoscritto e ben identificato (area strategica
d’affari, ASA), il livello corporate concerne l’elaborazione del piano globale di un’impresa
diversificata.

8.3.1 – Il livello business

Il livello business di formulazione strategica ha ad oggetto una specifica area d’affari: riguarda lo
spazio di iniziativa imprenditoriale all’interno di una certa arena competitiva delimitata da confini
più o meno ampi e da potenzialità di crescita più o meno sostenute o limitate.
Ha l’obiettivo di valorizzare/sviluppare certe competenze distintive per conseguire, difendere e
rinforzare un certo vantaggio competitivo.
I problemi tipici riguardano la scelta di chi servire, che cosa offrire, come strutturarsi al fine di
diventare o rimanere dominanti in una certa nicchia o segmento di mercato.
A livello d’area d’affari, in base al tipo di vantaggio competitivo perseguito è possibile distinguere
due categorie di strategie di base:
Strategie basate sul vantaggio di costo: un’impresa con un’efficiente strategia dei bassi costi è in
grado di progettare, produrre e commercializzare un prodotto comparabile in maniera più efficiente
rispetto alla concorrenza. Per un’impresa che persegue la leadership di costo, le variabili chiave della
strategia sono il raggiungimento di una scala efficiente degli impianti, il controllo dei costi fissi e di
ricerca e sviluppo, la specializzazione dei compiti e delle funzioni, un sistema di incentivi basato su
obiettivi quantitativi.
Strategie basate sul vantaggio di differenziazione: si conquista quando l’impresa fornisce qualcosa
di unico che ha valore per il cliente al di là di una semplice offerta a basso prezzo. La differenziazione
è la capacità di fornire all’acquirente un valore unico, superiore in termini di qualità, di
caratteristiche del prodotto e di servizio post-vendita. La differenziazione quindi consente
all’impresa di praticare prezzi superiori (premium price) e, a costi comparabili, di conseguire un
profitto superiore a quello dei concorrenti. La ricerca di un vantaggio competitivo basato sulla
differenziazione di prodotto implica attenzione al marchio, al design e alla qualità, servizio al cliente,
capacità di ricerca e di innovazione e un forte coordinamento interfunzionale.
Nella maggior parte dei settori la leadership di mercato è conquistata da un’impresa che coniuga
l’efficienza di bassi costi con un’attrattiva di differenziazione: è la combinazione tra basso costo e
differenziazione che rende appetibile l’offerta sotto il duplice profilo del prezzo e della qualità.

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8.3.2 – Il livello corporate

La corporate strategy (o strategia di gruppo) è nella sua essenza una growth idea, un insieme di
decisioni orientate a promuovere lo sviluppo dell’impresa nel lungo termine. Le decisioni a livello
corporate sono quelle che delimitano il campo d’azione dell’impresa in quanto sono le decisioni in
base alle quali si selezionano i settori e i mercati nei quali operare: dove competere? In quali settori?
In quali aree geografiche?
Le principali decisioni a livello corporate sono quelle relative all’integrazione verticale, alla
diversificazione di prodotto e di area geografica, alla riconversione industriale e all’allocazione delle
risorse tra le diverse aree strategiche d’affari. Si tratta in tutti i casi di decisioni non reversibili nel
breve termine e che quindi segnano in maniera significativa e path dependent la storia di
un’impresa.

[Link] – L’integrazione verticale

Per integrazione verticale ci si riferisce all’internalizzazione di una serie di attività
verticalmente correlate. È una strategia di crescita in base alla quale le nuove attività
che si aggiungono operano a monte o a valle delle attività produttive esistenti
nell’impresa, nell’ambito di una data filiera produttiva. Se l’estensione delle attività
dell’impresa avviene a monte rispetto alle attività precedentemente svolte, si parla
di integrazione ascendente, nel caso in cui l’estensione delle attività avviene a valle
si parla di integrazione discendente.
In base al profilo, si distingue tra integrazione verticale perfetta, eccedente e
parziale.
L’integrazione è perfetta (o completa) quando:
a. nel caso di integrazione ascendente, l’estensione del confine dell’impresa ad
uno stadio produttivo a monte è tale che l’output generato
dal nuovo stadio produttivo soddisfa esattamente tutto il
bisogno dell’impresa per quel determinato bene;
b) nel caso di integrazione discendente, l’estensione del confine
d’impresa ad uno stadio produttivo a valle è tale che tutto l’output
generato dallo stadio preesistente viene assorbito totalmente dal
nuovo stadio a valle e trasformato all’interno del confine
dell’impresa, senza più bisogno di collocarlo sul mercato per le
ulteriori trasformazioni fisiche e/o spazio-temporali.
L’integrazione è eccedente quando:
a) nell’ipotesi di integrazione ascendente, la capacità produttiva
del nuovo stadio a monte è in eccesso rispetto al fabbisogno dello
stadio preesistente;
b) nell’ipotesi di integrazione discendente, la capacità produttiva
del nuovo stadio a valle è in eccesso rispetto ai volumi quantitativi
di output prodotti internamente a livello di stadio preesistente

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L’integrazione è parziale (o incompleta) quando:

a) nell’ipotesi di integrazione ascendente, l’output generato dal
nuovo stadio produttivo a monte non è sufficiente al
soddisfacimento integrale del fabbisogno espresso dallo stadio
preesistente;
b) nell’ipotesi di integrazione discendente, la capacità produttiva del
nuovo stadio a valle non è tale da assorbire tutto l’output generato
dal preesistente stadio a monte
L’integrazione verticale si ricollega alle decisioni make or buy, ossia a quel fascio di decisioni che
hanno ad oggetto la scelta tra l’alternativa di realizzare internamente all’impresa una qualche
attività (make) e quella invece di esternalizzarla a terze imprese (buy). L’integrazione verticale
tipicamente riduce alcuni rischi e costi di transazione, ma implica un irrigidimento dei costi fissi e di
coordinamento interni, come prima rilevato e, così come per il mercato, essa stessa non è immune
al rischio di fallimento:

È opportuno valutare accuratamente l’alternativa make or buy, tenendo conto del differenziale
totale dei costi di produzione e transazione tra gerarchia (ipotesi make) e mercato (ipotesi buy).
Quattro sono le condizioni al verificarsi delle quali si dovrebbe propendere per la soluzione make:
1. Il mercato fallisce
2. Le imprese operanti negli stadi adiacenti, monte e a valle, hanno un potere di mercato
superiore a quello delle imprese operanti nello stadi attuale dell’impresa focale.
3. L’integrazione creerebbe o aumenterebbe il potere di mercato elevando barriere all’entrata
o consentendo una discriminazione dei prezzi tra i segmenti di mercato dal lato della
domanda
4. Il mercato è allo stato nascente o comunque è giovano e le imprese, in ottica medio-lungo
termine, devono integrarsi per controllarne più efficacemente lo sviluppo.
Strategie di quasi integrazione: soluzioni imperniate su accordi di collaborazione tra imprese, sanciti
da intese più o meno formali, e finalizzate a raggiungere obiettivi comuni tramite la condivisione di
risorse -materiali, immateriali e finanziarie-, rischi e obblighi. Le condizioni al verificarsi delle quali
si dovrebbe propendere per la soluzione make sono:

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- Hanno i connotati del mercato, perché coinvolgono attori giuridicamente ed

economicamente autonomi ed in parte
- Hanno i connotati della gerarchia perché le imprese sono avvinte da forti interdipendenze e
condividono obiettivi, risorse e rischi quasi operassero sotto lo stesso tetto
- Non configurano un mercato puro, perché non si risolvono in scambi spot di “cosa contro
prezzo”, ma implicano un orizzonte di medio lungo termine, rapporti fiduciari e poggiano su
variabili di scelta che non si riducono alla mera valutazione del prezzo
- Non sono “gerarchia pura” perché mancano di una caratteristica fondamentale che connota
questa forma di organizzazione delle attività economiche: la supervisione diretta.

[Link] – La diversificazione di prodotto

La diversificazione implica l’ingresso in nuovi business: l’impresa amplia la gamma delle
combinazioni prodotto-mercato in cui è presente. Il grado in cui un’impresa si diversifica dipende
dal tipo di interdipendenza che lega tra loro i diversi business. L’interdipendenza può riguardare
tanto la condivisione di asset tangibili (stabilimenti, impianti), quanto la condivisione di asset
intangibili (brevetti, segreti industriali), ma può scaturire anche da relazioni di scambio, ossia da
rapporti di fornitura e acquisto.
In base ad un grado crescente di diversificazione di distingue tra:
a. Diversificazione non correlata (unrelated diversification): caratterizza quelle imprese in cui
ciascun business genera meno del 70% dei ricavi e in cui i legami tra business sono
assolutamente deboli.
b. Diversificazione limitata (limitated diversification) include sia le imprese single business
(imprese con più del 95%dei ricavi concentrato in un solo settore), sia le imprese dominant
business (imprese in cui una percentuale di ricavi tra il 70% e il 90% proviene da un solo
settore).
c. Diversificazione correlata (related diversification) contempla sia la correlazione stretta
(related constrained) che la correlazione collegata (related linked). Si ha correlazione stretta
quando ciascun business genera meno del 70% del fatturato e le varie aree d’affari sono
abbinate da molteplici e pregnanti interdipendenze. Si parla di correlazione collegata
quando ciascun business genera meno del 70% dei ricavi e le diverse aree d’affari presentano
interdipendenze più lasche rispetto al caso precedente, perché hanno meno asset e
competenze in comune e sono interessate da scambi di fornitura più radi.
La strategia di diversificazione trova una giustificazione nella ricerca di sinergia che possono
sprigionarsi dal giocare in business complementari a livello di mercati forniti, di tecnologie, di attività

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di ricerca e sviluppo. La più rilevante di queste sinergie è rappresentata dalle economie di scopo (o
di varietà) (economies of scope): la ricerca di economie di scopo è in effetti uno dei principali fattori
che spinge un’impresa a intraprendere un percorso di diversificazione. Si conseguono economie di
varietà quando l’impresa ottiene riduzioni di costo dall’operare contemporaneamente in più
business.
Una seconda motivazione sottostante l’opzione di diversificazione è data dalla possibilità di
realizzare sussidi incrociati tra i diversi business, vantaggio comune alla diversificazione geografica.
Il fatto di giocare in diverse aree strategiche d’affari consente invece di utilizzare il cash flow
prodotto in una per sostenere quelle in cui l’impresa si trova in difficoltà.

[Link] – La diversificazione geografica: strategie internazionali

Le strategie internazionali sono quelle decisioni che conducono un’impresa ad operare oltre i confini
del paese d’origine. Le motivazioni possono essere:
VANTAGGI RICERCATI: Un primo fattore che spinge le imprese ad internazionalizzarsi è legato alla
ricerca di vantaggi sul versante dei costi. Ci si riferisce all’acquisizione degli input, di qualunque
natura, necessari all’impresa. L’internazionalizzazione è l’opzione scelta per realizzare intere
porzioni della catena del valore in quei paesi eteri in cui i costi di lavoro, dell’energia, del trasporto,
sono significativamente più conveniente.
Un secondo fattore che stimola le imprese ad intraprendere percorsi di internazionalizzazione è
invece più intimamente legato al versante della domanda e alle caratteristiche dei mercati di sbocco.
Ci si riferisce sia alle caratteristiche e alle condizioni del mercato d’origine interno, sia a quelle dei
mercati esteri.
Un ulteriore fattore che spinge le imprese ad avventurarsi fuori dal paese d’origine è quello dato
dall’intento di ripartire i rischi paese.
Le imprese internazionali inoltre, possono sfruttare posizioni di vantaggio di cui godono in alcuni
paesi per soccorrere le loro consociate che abbiano posizioni deboli in altri contesti internazionali.
Un ultimo vantaggio connesso all’internazionalizzazione è dato dal fatto che, inserendosi in reti
lunghe transnazionali, le imprese vengono favorevolmente contaminate dalle conoscenze.

Le alternative strategiche del livello di integrazione internazionale: il grado di

internazionalizzazione delle imprese si differenzia in base alle forme organizzative scelte. Le imprese
possono infatti intraprendere il loro percorso di internazionalizzazione in diversi modi.
L’ esportazione è la forma più antica di internazionalizzazione: il vantaggio principale
dell’esportazione è la sua elevata reversibilità: essa implica infatti bassi costi ed una contenuta
esposizione al rischio paese.

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La forma di internazionalizzazione idealmente polare all’esportazione è quella dell’IDE. Si parla di

IDE quando l’impresa originaria del paese A diviene una multinazionale creando o acquistando filiali
di produzioni all’estero in paesi B, C, D.
Un’alternativa strategica dell’IDE, più flessibile e reversibile, è quella degli accordi collaborativi (joint
venture, franchising). Analogamente a quanto argomentato a proposito del dilemma make or buy,
anziché che creare divisioni estere controllate all’interno del proprio sistema gerarchico, può essere
preferibile optare per un network di accordi strategici con partner localizzati all’interno del paese in
cui si desidera entrare.
I modelli organizzativi delle imprese multinazionali con consociate estere: il governo di un’impresa
diversificata su basa geografica richiede l’assunzione di un paniere di scelte circa il modello di
coordinamento e controllo che lega la casa madre alle sedi operative. È possibile individuare a tale
proposito quattro modelli base:
Modello organizzativo multinazionale
Profilo generale: Classico schema organizzativo adottato dalle imprese europee che hanno
intrapreso l’internazionalizzazione all’inizio del Novecento. A causa dell’elevata influenza della
proprietà familiare, i processi organizzativi si fondavano su relazioni personali e su contatti informali
più che su strutture e sistemi formali. Il controllo e il coordinamento si realizzavano soprattutto
attraverso il rapporto personale con l’alta direzione e i responsabili delle consociate. Questo
processo di controllo veniva integrato con semplici sistemi di controllo finanziario, per consentire il
consolidamento contabile e per gestire i flussi di capitale e il rimpatrio dei dividendi.
Visione dell’OdG: L’OdG considera le attività estere come un portafoglio di imprese indipendenti
Modello di controllo: Rapporti informali tra sede e consociate, integrati da semplici controlli
finanziari
Modello di accentramento/ decentramento: Decentralizzazione di molti beni, responsabilità e
decisioni importanti

Modello organizzativo internazionale

Profilo generale: Modello e relativi processi divenuti dominanti nel secondo dopoguerra. L’obiettivo
principale delle imprese che si internazionalizzano in quel periodo fu quello di trasferire conoscenze
ed expertise agli ambienti stranieri meno progrediti dal punto di vista tecnologico e del mercato.
Sebbene le consociate locali fossero spesso libere di adattare i nuovi prodotti o le nuove strategie,
la loro dipendenza dalla casa madre per quanto concerneva i nuovi prodotti, processi, idee esigeva
un coordinamento e un controllo da parte delle sedi centrali molto maggiori di quelli previsti per la
classica organizzazione multinazionale.
Visione dell’OdG: L’OdG considera le attività estere come appendici della sede centrale
Modello di controllo: Il controllo esercitato dalla casa madre sulle sedi operative estere è di tipo
amministrativo: sistemi formali di pianificazione e di controllo di gestione consentono un più stretto
collegamento tra sede e consociate
Modello di accentramento/ decentramento: Decentralizzazione di molti beni, risorse, responsabilità
e decisioni, ma sotto controllo della sede.

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Modello organizzativo globale

Profilo generale Si tratta di una tra le prime forme organizzative adottata dai pionieri
dell’internazionalizzazione, come H. Ford ne J.D. Rockfeller, che costruirono impianti per la
produzione su scala globale di prodotti standardizzati da spedirsi in tutto il mondo, nell’ambito di
una strategia centrale strettamente controllata. Il modello venne poi fatto proprio da molte imprese
giapponesi (es. Toyota) negli anni Settanta e Ottanta.
Visione dell’OdG: L’OdG tratta le attività all’estero solo come canali di trasmissione verso un mercato
globale unificato
Modello di controllo: Stretto controllo centrale sulle decisioni, sulle risorse e sulle informazioni.
Modello di accentramento/decentramento: Centralizzazione della maggior parte dei beni, delle
risorse, delle responsabilità e delle decisioni.

Modello organizzativo transnazionale

Profilo generale: È il modello più recente, si contraddistingue per i numerosi e complessi
collegamenti tra sede centrale e sedi periferiche che rendono altamente interdipendenti le unità
organizzative operanti su scala mondiale.
Visione dell’OdG: L’OdG vede il sistema impresa come network internazionale altamente integrato
in cui deve essere favorita la specializzazione a livello locale e lo scambio virtuoso di conoscenze tra
consociate al fine di promuovere l’apprendimento organizzativo e un’impresa che si configuri come
una vera e propria global learning organization
Modello di controllo: Grandi flussi di componenti, prodotti, risorse, persone e informazioni tra unità
interdipendenti
Modello di accentramento/ decentramento: Risorse e capacità distribuite e specializzate; ogni sede
mette a disposizione delle altre unità le proprie competenze e conoscenze core (tecnologiche,
organizzative, gestionali).

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Capitolo 9 – Il marketing come filosofia di raccordo con i mercati

9.1 – Nascita ed evoluzione del marketing: dall’approccio transazionale

all’approccio di servizio
Nella tradizionale interpretazione delle dinamiche relative alle organizzazioni imprenditoriali, il
rapporto tra impresa e mercato di sbocco viene essenzialmente ricondotto alla funzione di
marketing, a cui viene attribuito l’obiettivo di collegare l’impresa al mercato di sbocco, in quanto
processo sociale e manageriale diretto a soddisfare bisogni ed esigenze attraverso processi di
creazione e scambio di prodotti e valori.
Il marketing mira, da un lato, al perseguimento della soddisfazione della clientela mediante l’analisi
della domanda e dei bisogni dei consumatori, l’individuazione dei mercati obiettivo, la definizione
delle caratteristiche complessive dell’offerta e dall’altro, al coordinamento e alla supervisione delle
attività generali orientate al raggiungimento delle finalità di medio lungo termine dell’impresa.
Nel percorso evolutivo del marketing originariamente il rapporto con i mercati di sbocco era
riconducibile essenzialmente alla gestione delle vendite. Nel ciclo essenziale dell’impresa -input –
trasformazione – output – l’attività di vendita caratterizza la gestione dell’output in termini di
collocazione dello stesso sui mercati. In condizioni di saturazione dei mercati e di eccesso di offerta
rispetto alla domanda, si creano evidentemente dinamiche concorrenziali che spingono le imprese
a impegnarsi per favorire lo sbocco sui mercati dei prodotti. In tal senso, la manovra del prezzo ha
rappresentato nel corso delle negoziazioni una delle prime leve di marketing. Successivamente i
limiti di tale manovra hanno posto l’esigenza di utilizzare ulteriori leve che non comportino l’azione
sui prezzi. Prendono così forma le leve legate al marketing operativo, che consistono in quell’insieme
di tecniche e strumenti finalizzati a promuovere le vendite e a supportare, pianificare e gestire il
complesso di relazioni e interazioni interne all’impresa e tra quest’ultima e l’esterno.
Le tappe fondamentali dell’evoluzione del marketing: originariamente è prevalsa una logica
strettamente transazionale che focalizza l’attenzione sul trasferimento della proprietà del
bene/servizio in vendita a fronte del pagamento di un corrispettivo. Il focus è sull’oggetto dello
scambio, e l’obiettivo principale è vendere. Il comportamento delle parti coinvolte nello scambio è
interpretato in termini di prodotto/prestazione e di prezzo. Tali parametri sono gestiti
unilateralmente dal venditore quale soggetto attivo della relazione.
Il focus sulla transazione come approccio di raccordo con i mercati di sbocco è il riflesso di
un’attenzione centrata sulla funzione di produzione e sulle possibilità di massimizzare la produttività
e di ridurre i costi di produzione, che ha caratterizzato quello che, nella seconda metà del XIX secolo,
è stato qualificato come orientamento alla produzione. I manager delle imprese orientate alla
produzione si concentrano sul raggiungimento dell’efficienza produttiva, sulla riduzione dei costi e
sulla distribuzione di massa.
Intorno agli anni Venti del secolo scorso, la necessità di stimolare la domanda orienta le imprese a
focalizzare l’attenzione sulla vendita piuttosto che sulla produzione, determinando un prevalente
orientamento alla vendita. È questa la fase del marketing operativo, durata fino agli anni Cinquanta,
in cui consumatori e altre organizzazioni rispondono alle sollecitazioni di efficaci politiche
commerciali. Compito principale del marketing è quello di distribuire i prodotti, realizzando attività
tese unicamente a dirigere il flusso dei beni e dei servizi dal produttore al consumatore, quali la
vendita personale (personal selling), la pubblicità (advertising), e la distribuzione (placement).

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Il marketing era limitato all’individuazione e all’applicazione della migliore combinazione

prezzo/qualità, ed alla scelta delle modalità più adeguate a favorire il posizionamento desiderato
presso i mercati individuati.
A metà degli scorsi anni Cinquanta, e fino a circa la metà degli anni Settanta, le politiche di marketing
subiscono un cambiamento radicale: l’obiettivo dell’impresa non è più quello di trovare i clienti
giusti per il prodotto offerto, ma al contrario, trovare il prodotto giusto per i clienti.
Come risposta all’intensificarsi della complessità dei mercati, presto inizia a diffondersi un
orientamento al marketing, inteso come filosofia incentrata sul principio ascolta e rispondi, il cui
scopo non è più quello di trovare clienti giusti per il prodotto, ma il prodotto giusto per i clienti. Vi
è così, un’evoluzione dell’approccio inside-out o push (spingere sul mercato) all’approccio outside-
in o pull (capire il mercato).

Le tendenze che hanno caratterizzato gli anni successivi, fino al primo decennio del XXI secolo,
spingono le organizzazioni ad adottare nuovi orientamenti. Emergono nuove esigenze sociali,
sostenute dal movimento ecologista e dal consumerismo. Si spinge per un ripensamento
dell’orientamento al mercato dell’impresa: si parla in tal senso di un marketing olistico, che
riconosca e gestisca le complessità delle attività di marketing attraverso l’integrazione di risorse,
capacità e competenze, orientando verso un’ottica di co-creazione di valore.
L’attenzione si sposta dai prodotti alle relazioni, dando origine al marketing relazionale quale filone
di studio che orienta il focus verso la creazione, il mantenimento e il rafforzamento delle relazioni
con acquirenti, fornitori e altri partner dell’impresa con una prospettiva di lungo termine. La finalità
fondamentale è sviluppare relazioni stabili e fiduciarie con gli interlocutori rilevanti.
La visione sistemica dell’impresa orienta allo sviluppo di un articolato approccio ai mercati, secondo
questa impostazione il marketing andrebbe inteso come management delle relazioni ed essere
dunque rivolto a creare, mantenere e gestire un network di rapporti in una visione di lungo periodo.
L’obiettivo di sopravvivenza e crescita dell’impresa è, quindi, perseguito secondo questo approccio,
attingendo al cosiddetto patrimonio relazionale. Alla luce dell’approccio sistemico vitale, tale fase
rappresenta una tappa fondamentale del processo evolutivo del marketing in quanto, attraverso lo
spostamento del focus sulle relazioni, si realizza un passaggio essenziale per superare i limiti di una
visione riduzionistica di prodotto. Si apre in questo modo quella che potremmo definire la nuova
era del marketing, in cui il focus sull’interazione apre alla prospettiva sistemica di servizio che supera
i limiti dell’approccio riduzionistico della Good Dominant Logic, eccessivamente focalizzata sui beni
oggetto dello scambio. Si afferma una Service Dominant Logic come paradigma dello scambio
centrato sulla co-creazione del valore in cui assumono rilevanza la dinamica del processo e le

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modalità tramite cui diversi attori sono inclusi in una trama di relazioni in cui interagiscono in modo
contestuale e dinamico come integratori di risorse, sulla base del mutuo accordo rispetto a
reciproche value proposition. Caratteristiche principali dell’ottica sistemica di servizio sono quindi:
- Focus sull’interazione
- I diversi attori interagiscono come integratori di risorse
- L’interazione avviene sulla base di un mutuo accordo su reciproche value proposition
- I diversi attori generano valore in modo contestuale e dinamico. Essi creano per se stessi e
co-creano con gli altri, integrando beni e servizi in sistemi di servizio efficienti.
Per anni gli studiosi si sono interrogati sulle differenze tra prodotti e servizi e sulle implicazioni per
l’approccio di vendita e di marketing. La difficoltà originaria a definire il servizio come tratti propri
rispetto al prodotto è espressa dal fatto che le caratteristiche utili a una definizione sono derivate
da attributi tipici del prodotto: non materiale, non immagazzinabile, impossibilità di separare
produzione e consumo. Il focus sulla funzione di servizio (servire al soddisfacimento di un bisogno o
alla risoluzione di un problema) comune a qualsivoglia offerta rende meno rilevanti per il marketing
la materialità/immaterialità del prodotto offerto.
Il marketing ha assunto così i tratti di una filosofia di gestione dell’impresa il cui nodo è n’ampia
capacità di raccordo con i mercati che tenga conto della relativa configurazione in termini di
compimento sistemico al fine di regolare l’approccio relazionale in funzione di migliori probabilità
di sopravvivenza del sistema impresa.

9.2 – I concetti di base del marketing: bisogni e desideri, mercati e domanda,

scambio e relazioni
Dare una definizione di un concetto così articolato come quello di marketing non è agevole. Il campo
di riferimento del marketing attiene all’individuazione e al soddisfacimento di bisogni umani e
sociali. In una definizione più articolata, il marketing è l’insieme dei processi coerenti e coordinati,
finalizzato a produrre scambi e relazioni fra individui e organizzazioni, con una finalità duplice:
creare valore economico e sociale per l’offerta e trasferire valore funzionale, simbolico, emozionale
o esperienziale per la domanda.
L’American Marketing Association definisce il marketing come l’insieme di attività, istituzioni e
processi volti alla creazione, alla comunicazione e allo scambio di offerte che hanno valore per
acquirenti, clienti, partner e la società in generale. Kotler afferma che il marketing può essere visto
come il processo sociale mediante il quale individui e gruppi ottengono ciò di cui hanno bisogno e
ciò che desiderano tramite la creazione dell’offerta e il libero scambio di prodotti e servizi di valore.
Il concetto centrale su cui si basa l’impianto dell’approccio di marketing è quello del bisogno. I
bisogni qualificano necessità di base dell’essere umano e vanno intesi sia in senso fisico sia in una
dimensione psicologica.
I bisogni diventano desideri quando oggetti o servizi specifici che possono soddisfarli sono
individuati. Il desiderio contestualizzato di spese di specifici beni e servizi, collegato all’effettiva
capacità di acquisto degli stessi genera alla domanda. Scopo del marketing non è quello di creare
bisogni ma di agire sui desideri stimolando la domanda. L’insieme qualificato di individui e
organizzazioni che esprimono bisogni, quindi di potenziali consumatori di beni e servizi definisce un
mercato, ovvero il luogo fisico o virtuale nel quale si incontrano domanda e offerta. Particolarmente
rilevante è la distinzione tra mercato di consumo, costituito dai beni o servizi venduti sul mercato di

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massa B2C e il mercato industriale costituito dai beni o servizi prodotti da imprese e destinate ad
altre imprese B2B .
Si parla poi di mercati globali intesi come mercati presenti in più paesi, diversi da quello d’origine
dell’impresa, i mercati delle organizzazioni non profit e della pubblica amministrazione, relativi ai
processi di scambio con queste particolari categorie di attori.

9.3 - il marketing management

La funzione marketing dell’impresa si configura come un sistema di attività critiche dal quale poi
prende vita la strategia aziendale. Prima che la strategia di marketing prenda forma, il management
dell’impresa deve comprendere il contesto di riferimento analizzando le caratteristiche e le
prospettive del mercato e dei suoi attori, e le potenzialità dell’impresa stessa.
Solo a seguito di questo momento analitico si concretizza la possibilità di pianificare una strategia,
identificando i vari mercati e stabilendo come posizionarsi al loro interno. In funzione poi della
strategia delineata, il management agirà facendo leva sugli strumenti operativi che il cosiddetto
marketing mix mette a disposizione quali il prezzo il prodotto, la comunicazione e la distribuzione.

9.3.1 - il marketing analitico

Prima di formulare la strategia di marketing è necessario comprendere le motivazioni che stanno
alla base dell’acquisto, nonché le opportunità che vari mercati possono presentare per l’impresa.

[Link] – L’individuazione dei bisogni

Il processo di marketing muova dall’individuazione dei bisogni, espliciti ed impliciti, dei consumatori.
I bisogni fondamentali sono riscontabili nella generalità e come teorizzato da Maslow attraverso il
modello della piramide, sono riconducibili a uno schema generale.
Il marketing deve considerare che i bisogni sono anche soggettivi in quanto possono variare in
relazione al contesto in cui si manifestano. Da uno stesso bisogno possono emergere diversi desideri
in funzione dell’interpretazione soggettiva degli stessi. I bisogni quindi sono la struttura sottostante
dalla quale emergono i desideri.
Il marketing deve leggere e analizzare il contesto in cui opera l’impresa per creare desideri in grado
di soddisfare le necessità dei potenziali clienti.

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[Link] – Il comportamento del consumatore

È necessario considerare lo studio del comportamento del consumatore attraverso cui si esamina il
modo in cui gli individui scelgono, acquistano, utilizzano e si disfano di beni, servizi, idee o
esperienze per soddisfare i propri bisogni e desideri, e quindi le attese di valore.
Gli studi sul consumatore evidenziano l’esistenza di motivazioni delle scelte di acquisto e di consumo
quali il bisogno di appartenere, la volontà di emulare, il condizionamento mediatico, e l’influenza di
variabili contestuali.
Nello studio del comportamento del consumatore banno distinti due momenti molto rilevanti per il
marketing: l’acquisto e il consumo. L’ambiente di acquisto influenza il comportamento dei
consumatori, determinando la condizione specifica entro la quale l’individuo-acquirente si trova a
compiere la propria scelta, in quanto rappresenta il contesto di offerta che influenza in modo diretto
il pensare e l’agire dell’individuo.
L’ambiente di acquisto influenza il comportamento del consumatore e interviene su diversi fattori,
in primo luogo su quelli di tipo culturale e sociale.
Cultura e classe sociale sono variabili determinanti, è importante che i marketing manager
considerino con attenzione i valori che ogni cultura imprime agli individui per capire come
commercializzare al meglio i prodotti. Tra le variabili che sono influenzate dall’ambiente di acquisto,
si devono prendere in considerazione sia fattori personali e situazionali del soggetto, come ad
esempio l’età, l’occupazione, la situazione economica, sia i processi psicologici tra cui la
motivazione, la percezione, l’apprendimento e la memoria.
In considerazione di tutte queste variabili il marketing deve formulare le opportune strategie per
essere in grado di indirizzare le proprie scelte di acquisto e di consumo. Con questo intento, il
marketing manager sa di dover intervenire, nel processo di acquisto, in un momento che intercorre
tra la percezione di un bisogno da parte del consumatore e l’insorgere, in uno specifico contesto,
del relativo desiderio, facendo in modo che proprio la sua offerta sia riconosciuta come oggetto del
desiderio, e quindi acquistata.

[Link] – L’analisi della competitività

L’offerta di mercato costituisce insieme alla domanda il contesto in cui il decisore mette in pratica
le proprie strategie e politiche di marketing.
L’impresa opera in concorrenza con altre imprese con le quali deve competere per accaparrarsi la
preferenza da parte del cliente. Per orientare efficacemente la strategia competitiva è necessario
che l’impresa proceda ad analizzare la situazione competitiva di ciascuno dei concorrenti al fine di
valutare la portata del vantaggio competitivo di ognuno di essi. L’analisi della competitività è
finalizzata quindi a individuare il tipo di vantaggio competitivo su cui l’impresa può contare.
L’analisi della competitività può essere espletata tenendo conto di tre livelli di concorrenza:
La concorrenza orizzontale può essere definita come la rivalità che s’instaura tra imprese che
competono per fornire beni o servizi a un medesimo gruppo di clienti. Si considerano in concorrenza
orizzontale le imprese che offrono una stessa categoria di prodotto o servizio, quelle che possono
aumentare la propria quota di mercato soltanto a discapito di altre imprese operanti sul mercato
medesimo.
La concorrenza verticale si esplicita invece nel rapporto competitivo che viene a crearsi tra due
imprese quando queste ultime si trovano all’interno di uno stesso sistema di scambio e competono

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per ottenere dei vantaggi che, se ottenuti, comporterebbero degli svantaggi per il concorrente. (un
produttore che pretende un prezzo superiore a quanto il rivenditore possa pagare).
Il concetto di concorrenza allargata può essere infine utilizzato per definire un quadro generale di
tutte le forze concorrenziali che influenzano il comportamento dell’impresa. Esso può essere
illustrato prendendo come riferimento il modello di Porter delle cinque forze competitive, quali fonti
di concorrenza principali per l’impresa: la concorrenza interna, i prodotti sostitutivi, le minacce di
entrata, i clienti e i fornitori.
Dalla costante considerazione del potere contrattuale di fornitori e clienti, dalla minaccia sia
dell’entrata di nuovi operatori sul mercato che di prodotti sostitutivi e della rivalità tra le imprese
esistenti nel settore, scaturisce un quadro competitivo allargato che chiarifica le complesse relazioni
competitive che guidano la vita aziendale.

[Link] – L’analisi di attrattività del mercato

La decisione d’ingresso in un determinato mercato non può prescindere dalla comprensione
dell’opportunità economica che esso rappresenta. È necessario dunque stimare il profitto
potenziale derivante dal mercato e prevederne le dimensioni e il ciclo di vita. Per comprendere le
potenzialità del mercato-obiettivo è necessario analizzarne la domanda, la quale può essere
classificata su tre livelli:
La domanda primaria di un determinato prodotto o servizio può essere definita dal volume delle
vendite realizzate presso un dato gruppo di clienti in un luogo e in un periodo specifici. Essa può
essere a sua volta classificata tra espandibile, se il livello delle vendite è influenzato da fattori del
contesto macro-marketing, e non espandibile, se il livello totale delle vendite non è più influenzato
dal contesto macro-marketing delle aziende concorrenti ed i mercati sono dunque stagnanti.
La domanda selettiva rappresenta la quota della domanda primaria detenuta dall’impresa per una
determinata categoria di prodotto e in un determinato segmento prodotto-mercato, e che poi si
traduce nelle vendite dell’impresa. Quanto più la domanda selettiva si avvicina alla domanda
primaria, tanto maggiore sarà la quota di mercato relativa all’impresa.
Se il trend della domanda selettiva dovesse presentare una crescita maggiore rispetto alla domanda
primaria significherà che l’impresa ha guadagnato quote di mercato, al contrario, se il trend della
domanda selettiva dovesse presentare una crescita percentuale inferiore alla domanda primaria
vorrà dire che l’impresa ha pero quote di mercato.
La domanda potenziale può essere a sua volta suddivisa in:

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- Domanda potenziale attuale, che è rappresentata dal limite verso il quale tende la domanda
primaria per una pressione di marketing totale del settore tendente all’infinito, in un dato
contesto e in un determinato periodo di tempo
- Domanda potenziale assoluta, che può essere definita come il limite massimo della
dimensione della domanda, nell’ipotesi fittizia di una copertura ottimale del mercato di
riferimento.
Il valore della domanda secondaria consiste nel fatturato che l’impresa riesce a produrre attraverso
la vendita di un determinato prodotto.
L’impresa fisserà infatti i propri obiettivi in funzione della domanda potenziale, definirà il proprio
posizionamento e la propria strategia competitiva in funzione delle previsioni sulla domanda
primaria e imposterà il piano marketing operativo sulla base della domanda secondaria.

9.3.2 – Il marketing strategico: segmentazione, targeting e posizionamento

Espletate le attività analitiche, l’impresa può procedere alla formulazione della strategia, che si
sviluppa in tre momenti fondamentali:
- La segmentazione della domanda, che consiste nella scomposizione del mercato totale in
sottoinsiemi di clienti omogenei in termini di bisogni, di comportamenti e di motivazioni
d’acquisto, nonché in grado di costituire mercati potenziali a sé stanti.
- Il targeting, in cui l’impresa sceglie il segmento di mercato a cui rivolgersi e intorno al quale
costruire la propria offerta
- Il posizionamento, in cui l’impresa decide come intende essere percepita dal potenziale
cliente e progetta la propria offerta.
La segmentazione è effettuata individuando dei criteri in funzione dei quali dividere in cluster la
domanda potenziale. La segmentazione è un’attività estremamente soggettiva, e la stessa domanda
potenziale può essere oggetto di differenti segmentazioni. Essa avviene su due livelli:
La macro-segmentazione opera una segmentazione strategica del mercato di riferimento, andando
a definire i confini del business. A tal fine Abell offre un valido modello di riferimento per la
definizione del business che riconduce a un quadro unitario lo scenario dal punto di vista della
domanda e dell’offerta.
La micro-segmentazione consiste invece nell’analisi dei diversi attributi richiesti dai clienti per lo
stesso prodotto mercato e nell’individuazione di gruppi di clienti che richiedano lo stesso paniere di
attributi.
Completata la segmentazione, l’impresa deve compiere una scelta strategica, quale l’individuazione
del segmento o dei segmenti di mercato a cui rivolgersi, attività che viene identificata col termine
targeting, che si configura come la risultante dell’incontro tra domanda e offerta.
La formulazione della strategia di marketing procede con il posizionamento, ossia con una
definizione dell’offerta e dell’immagine dell’impresa che possano occupare uno spazio preciso nella
mente dei consumatori attuali e potenziali. È possibile distinguere due livelli di posizionamento:
- Il posizionamento oggettivo, che riguarda la percezione che i clienti hanno del prodotto e
dello stesso rispetto ai prodotti dei concorrenti
- Il posizionamento soggettivo, che coincide con la posizione strategica dell’impresa definita
dall’Organo di governo in relazione alle caratteristiche del contesto in cui opera.

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Esistono poi, diverse strategie di posizionamento, tutte collegate al concetto di differenziazione del
prodotto e di percezione di quest’ultimo a livello cognitivo da parte del consumatore. Youngme
Moon ha individuato tre diverse strategie di posizionamento:
- Posizionamento reverse: strategia che tende ad eliminare alcune caratteristiche tradizionali,
come la consegna dei prodotti, per aggiungere nuove peculiarità originali che siano motivo
di preferenza per i consumatori.
- Posizionamento breakaway: l’organo di governo mira a creare confusione nella mente dei
consumatori, facendo in modo che il prodotto offerto sia associato ad una categoria del tutto
differente da quella a cui il prodotto appartiene
- Posizionamento stealth, consiste nel posizionare il prodotto, nella fase introduttiva del suo
ciclo di vita, enfatizzando funzioni diverse da quelle per cui era stato progettato.
Il posizionamento prevede le seguenti fasi:
1. individuazione consumatori, target.
2. Identificazione della posizione nella mente dei consumatori.
3. Diagnosi della situazione attuale ed eventuale riposizionamento aziendale per raggiungere la
posizione to-be.
4. Pianificazione del cambiamento da attuare al fine di raggiungere il posizionamento desiderato.
5. Elaborazione della strategia di ri-posizionamento da parte del soggetto decisore. Possono essere
adottate due tipologie di strategie: strategie conservative, nel caso in cui si voglia mantenere e
rinforzare la posizione esistente o di riposizionamento, nel caso in cui si voglia modificare la
percezione che il cliente ha dei prodotti aziendali
Per comprendere come il mercato percepisca ogni singola impresa, può essere utile ricorrere alle
mappe di posizionamento. Le tecniche maggiormente utilizzate per rappresentare il
posizionamento dal punto di vista del mercato-obiettivo sono:
- Analisi discriminante, che viene svolta attraverso l’attribuzione di punteggi da parte dei
consumatori con lo scopo di individuare i principali attributi del prodotto. In base alle
considerazioni espresse, i consumatori possono essere classificati in gruppi o classi
- Analisi delle corrispondenze, che consente di costruire delle mappe di percezione a partire
da semplici giudizi di presenza/assenza sulle caratteristiche dei prodotti
- Multidimensional scaling, attraverso cui si mostrano graficamente le differenze o
somiglianze tra prodotti o brand dello stesso tipo.

Molti attributi, pochi brand Da molti attributi a pochi→ analisi statistica

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9.3.3 – Il marketing operativo

La combinazione di variabili controllabili dall’impresa costituisce il marketing mix. Si tratta di una
serie di strumenti adottati per assumere decisioni operative di marketing in funzione delle scelte
strategiche effettuata. Sono leve manovrabili dall’impresa allo scopo di ottenere le reazioni
desiderate all’interno del mercato obiettivo e di influenzare, quindi, la domanda.
Le variabili decisionali sono definite dalla letteratura consolidata 4P (teorizzate da Jerome
McCarthy): Prodotto (Product) , Prezzo (Price), Comunicazione (Promotion) e Distribuzione (Place).

[Link] – Prodotto
Il prodotto offerto rappresenta il fondamento del programma commerciale. La scelta dei prodotti
determina la scelta dei canali di distribuzione, dei mezzi e dei messaggi promozionali. Un buon
marketing management dovrebbe cercare di dotare il prodotto di attributi desiderabili da parte dei
consumatori, facendo leva su differenze reali e psicologiche. Per il cliente, un bene apporta non solo
un valore funzionale (servizio di base), ma anche altri valori, servizi supplementari o utilità
secondarie di varia natura. L’insieme di questi valori costituisce un paniere di attributi, cui sono
riconducibili diversi componenti, che si distinguono in core components, packaging components e
support service components:

Il servizio di base offerto da un prodotto corrisponde al valore funzionale della categoria di prodotto.
Ma il cliente oggi, è competente e informato e molto attento all’innovazione tecnologica e ricerca
sempre nuovi elementi di soddisfazione che vanno oltre il servizio di base, corredando il prodotto
di servizi supplementari e creando i presupposti di efficaci strategie di differenziazione: i servizi
supplementari possono essere di due tipi: servizi necessari e servizi aggiuntivi. Per servizi necessari
si intendono le modalità di produzione del servizio di base (stile, comfort, economico e altro). I
servizi aggiunti sono utilità non legate al servizio di base, offerti in più dalla marca e che perciò
rappresentano un importante elemento di distinzione (installazione, servizio post vendita).
L’elemento di distinzione rispetto alla concorrenza è rappresentato dall’immagine soggettivamente
percepita da acquirenti e consumatori dello stesso. È soltanto l’immagine percepita all’esterno che
influenza soggettivamente preferenze e comportamenti del consumatore.
La differenziazione del prodotto e quindi l’atto dell’abilità dei produttori di fare apparire tra loro
differenti e quindi non perfettamente sostituibili prodotti appartenenti ad uno stesso mercato o ad
un insieme grossomodo omogeneo.
Un prodotto è differente se è percepito come tale dal target di clienti rispetto ai prodotti concorrenti
dello stesso genere, mentre è diverso se presenta oggettivamente peculiarità diverse (individuate
nelle componenti di base, di packaging o di servizio) rispetto ai prodotti presenti nel portafoglio

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dell’impresa. Il primo aspetto (la differenziazione) assume connotazioni soggettive, il secondo

aspetto (la diversificazione) si connota per una certa oggettività che si realizza all’interno del sistema
impresa.

[Link] – Prezzo
Il prezzo è espressione del valore monetario, ma secondo l’ottica di marketing, il valore del prodotto
non corrisponde al valore monetario cui avviene lo scambio, ma al valore percepito dall’acquirente,
che si riferisce ai benefici funzionali e simbolici del prodotto. La valutazione finale del consumatore
si basa sul valore reso, cioè il valore percepito al netto dei costi sostenuti per l’acquisto del prodotto.
I costi fanno riferimento ad una accezione più ampia rispetto al valore monetario, si riferiscono al
valore di scambio (prezzo o valore monetario + costi di ricerca informatica + costi del tempo + costi
psicologici + altri costi).
Per determinare il prezzo è necessario tenere conto delle influenze esterne e interne al sistema
impresa:
Determinazioni esterne:
Struttura del mercato e concorrenza, domanda e il suo grado di elasticità rispetto al prezzo e
influenze delle politiche governative
Le determinanti interne influenti sono:
Scelta segmenti da servire, fase del ciclo di vita del prodotto, scelta del portafoglio prodotti e la
natura del prodotto e costi aziendali
Analiticamente ci sono vari metodi di determinazione del prezzo, come:
Il metodo del costo maggiorato (cost-plus pricing), il metodo del ricarico sul costo totale (markup
pricing), il prezzo del profitto massimizzato, il prezzo nella prospettiva di punto di pareggio.

[Link] – Promozione
La promozione rappresenta una delle principali leve di marketing a disposizione delle imprese per
favorire il collocamento sul mercato dei propri prodotti e servizi.
Il concetto di promozione diverge da quello di comunicazione, attraverso cui l’impresa mira a
favorire l’emersione di un’immagine positiva dei propri prodotti e/o servizi nella mente dei
potenziali clienti al fine di favorirne l’acquisto. La comunicazione mira a trasferire informazioni al
mercato sul complesso di attività svolte dall’impresa e non semplicemente a promuoverne la
vendita di prodotti e/o servizi.
La politica promozionale si concreta, in senso lato, nello stabilire gli obiettivi, le modalità ed i mezzi
di comunicazione con l’ambiente, in quanto soprattutto ad essa, è confidato il compito d’inviare
informazioni al pubblico con cui l’impresa è in contatto. Il concetto di attività di comunicazione
estende i contenuti promozionali sotto due profili: la finalità da conseguire e i destinatari da
raggiungere. Esso infatti svincola tale politica da immediati effetti di sviluppo delle vendite e
coinvolge nel processo anche gruppi sociale (stakeholders), diversi dagli acquirenti delle produzioni
(pubblici poteri, fornitori, finanziatori).
La promozione, nota anche communication mix, è l’insieme di tecniche e strumenti che ha come
obiettivo fornire informazioni sul prodotto/servizio offerto dall’impresa, incidendo sul
comportamento d’acquisto. Si compone di:

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Pubblicità: Forma di comunicazione impersonale che si serve dei mass media per arrivare ad un
audience target;
Personal Selling: Comunicazione personale che cerca di informare e persuadere i potenziali clienti
ad acquistare il prodotto/servizio;
Pubbliche relazioni: Attività di comunicazione impiegate per creare e mantenere relazioni
favorevoli tra impresa e attori del contesto;
Sales promotion: Induzione diretta all’acquisto, offrendo un valore aggiunto o un incentivo ai
rivenditori, ai venditori diretti o ai consumatori.

[Link] – La distribuzione
La distribuzione può essere definita come il trasferimento fisico-economico-giuridico dei beni dalla
produzione al consumo finale.
Nella distribuzione commerciale rientra l’insieme delle decisioni sul canale da scegliere, sul tipo e
sul numero degli intermediari, sul tipo di rapporto commerciale, di comunicazione e di controllo che
lega l’azienda all’intermediario.
Appartengono invece alla distribuzione fisica le scelte che riguardano la dislocazione di impianti, dei
magazzini e dei punti vendita. La distribuzione fisica, nota anche come logistica di distribuzione, è
l’insieme delle attività necessarie a trasferire i prodotti dai produttori ai consumatori. Tali attività
comprendono al gestione degli ordini (order processing) la gestione delle scorte, lo stoccaggio, la
movimentazione dei materiali e il trasporto. La distribuzione commerciale invece, è espressione
delle modalità secondo le quali si effettua lo scambio, ovvero il modo con il quale prodotti e servizi
vengono ripartiti o disposti mediante strutture, operatori e canali commerciali.

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Capitolo 10 – Il ruolo della comunicazione nel raccordo con i

mercati

10.1 - Introduzione
L’attività di management dell’impresa moderna si presenta caratterizzata da una varietà di relazioni
che trovano nella comunicazione uno strumento fondamentale, mediante il quale si realizzano i
contatti, si gestiscono i rapporti, si crea fiducia. La comunicazione rappresenta il presupposto e il
fondamento dell’attività relazionale intra ed inter-organizzativa.
Avviare relazioni, rispondere a bisogni diversi e diversificati, veicolare informazioni attraverso canali
idonei possono considerarsi i principali ma non unici obiettivi di un corretto processo di
comunicazione: gli stakeholders partecipano a loro volta al processo comunicativo come
influenzatori ed interpreti che producono valori immateriali. La comunicazione si qualifica quindi
come processo fondamentale per la qualificazione delle condizioni di vitalità sistemica necessarie
alla sopravvivenza delle imprese.
Attraverso questo processo di interscambio, si definisce l’immagine dell’impresa, che viene
percepita all’interno dell’impresa stessa (ambito intrasistemico) sia all’esterno, dagli altri soggetti
che con l’impresa si relazionano (ambito intersistemico).

10.2 – Cenni sulla teoria della comunicazione

La comunicazione può essere descritta come il processo attraverso il quale un messaggio viene
trasferito da un emittente ad un ricevente.

Questo modello rileva che il fatto che un messaggio sia stato trasmesso (livello problematico), non
viene invece analizzata la possibilità che lo stesso messaggio sia recepito (livello semantico) e
accettato (livello dell’efficacia) dal ricevente.
Tale limite ha portato a definire il modello proposto da Shannon e Weaver ‘’modello postale della
comunicazione’’, in quanto basato sul principio secondo cui il processo comunicativo si sostanzia
nello scambio di pacchetti informativi che vengono trasmessi dal mittente al ricevente che può
essere analizzato in termini puramente quantitativi, tralasciando il portato valoriale.
A partire dagli anni Cinquanta, inizia a diffondersi l’idea secondo cui il processo comunicativo si
compone della partecipazione attiva tanto dell’emittente quanto del ricevente. Secondo Atlan,
l’informazione non viene trasmessa in maniera univoca e semplice, al contrario essa rafforza
strutture informative esistenti e attive, tanto in chi comunica tanto in chi riceve.
Questa evoluzione trova piena evidenza nelle concettualizzazioni proposte dall’Approccio Sistemico
Vitale. Il concetto di varietà informativa infatti, ben spiega in che modo un processo comunicativo
può soddisfare i tre livelli, problematico, semantico e di efficacia, del modello di Shannon e Weaver.

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L’aspetto partecipativo e di condivisione che si ritrova a partire dall’etimologia stessa del termine
comunicazione presuppone che sia possibile una interazione, tale interazione è possibile solo se vi
sono dei prerequisiti di compatibilità tra le dotazioni informative e valoriali dei soggetti stessi. È
possibile ipotizzare una corrispondenza tra il livello problematico e le unità informative
(trasmissione del messaggio), tra gli schemi generali e il livello semantico (comprensione del
messaggio) e tra le categorie valoriali e il livello di efficacia (accettazione del messaggio).
La trasmissione, la comprensione e l’accettazione di un messaggio sono possibili solo se tali
dotazioni informative e valoriali sono tra loro potenzialmente compatibili, ovvero se le loro varietà
informative possono essere consonanti. Affinché la comunicazione sia efficace, è essenziale che
l’interazione sia possibile e questo avviene solo se c’è una potenziale compatibilità tra le varietà
informative degli attori. La comunicazione dovrà essere tarata sui livelli di consonanza rilevati, e
quindi sulla convergenza nel tempo tra gli obiettivi perseguiti tra l’impresa e gli eventuali fornitori.
La convergenza deve essere interpretata rispetto al concetto di consonanza. Esiste convergenza
laddove gli obiettivi di ognuno sono tali da consentire il sostenimento dei singoli sistemi di
convinzioni propri dei diversi attori coinvolti.

10.3 – Una possibile classificazione delle comunicazioni d’impresa

Tutte le funzioni d’impresa comunicano rispettando lo schema interno-esterno, e attivando processi
dinamici e multidimensionali. Tali processi realizzano il fine ultimo della comunicazione, ossia
influenzare gli atteggiamenti dei propri interlocutori sociali e di mercato, nel perseguimento dei suoi
obiettivi.
Per una classificazione delle comunicazioni d’impresa troviamo:

COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE
La comunicazione istituzionale è lo studio di tutte quelle pratiche tese a governare e migliorare la
reputazione, la visibilità e l’immagine di un’organizzazione. Viene comunicata la personalità
dell’impresa (valori, missione, visione, strategia, obiettivi) agli stakeholder interni (risorse umane) e
a quelli esterni (soggetti di riferimento per l’impresa). Una volta ottenuto il consenso (consonanza)
l’impresa può prolungare nel tempo questa armonia (risonanza) con i suoi interlocutori. Rientrano
nel campo della comunicazione istituzionale i pubblic affairs, le investor relation, il bilancio sociale,
la pubblicità istituzionale, le relazioni con i media e con i consumatori, la responsabilità sociale ecc.
Questo tipo di comunicazione è finalizzata alla definizione dell’immagine, dell’identificabilità, del
posizionamento e della visibilità dell’impresa.

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COMUNICAZIONE INTERNA DI PRIMO E DI SECONDO LIVELLO

Per comunicazione interna si intende l’insieme di relazioni fra tutti i soggetti coinvolti nell’azienda.
Si può distinguere il processo comunicativo che coinvolge i soggetti interni all’azienda e che
partecipano stabilmente alla sua attività (comunicazione di primo livello), dal processo
comunicativo che coinvolge i soggetti che, pur non lavorando all’interno dell’azienda, hanno con
questa rapporti costanti e continuativi (comunicazione di secondo livello).
La comunicazione di primo livello ha come obiettivo la creazione di un legame organico e non
formale tra i partecipanti all’impresa chiamati a condividerne i valori e motivati a realizzarne le
finalità generali.
La comunicazione interna di secondo livello invece, può essere suddivisa in due categorie principali:
la comunicazione economico-finanziaria e la comunicazione ai co-maker.

COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
La comunicazione economico-finanziaria è quella che trasferisce più garanzie e certezze
sull’andamento futuro e sulla sopravvivenza dell’impresa nei confronti dei portatori di capitale
proprio (soci e azionisti) e di terzi (banche).
Gli azionisti sono i principali destinatari di tale tipo di comunicazione che trova nel bilancio la sua
più evidente rappresentazione, a costoro si affiancano i giornalisti economici, gli analisti, i consulenti
finanziari. Anche le istituzioni sono direttamente coinvolte in questo tipo di comunicazione.
La comunicazione economico-finanziaria contribuisce alla valorizzazione dell’immagine dell’azienda
e al consolidamento dei rapporti con le fonti di capitale pubblico o privato.

COMUNICAZIONE AI CO-MAKER
I co-maker hanno con l’impresa rapporti continui e rilevanti, forniscono un contributo attivo per la
realizzazione degli obiettivi a medio e lungo termine, condividono le finalità generali dell’impresa.
La comunicazione a tali destinatari deve mirare a coinvolgerli, a rafforzarne la fiducia e a sollecitarne
la collaborazione mediante la formulazione di proposte e l’ideazione di progetti comuni.

COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA O MANAGERIALE

La comunicazione organizzativa è fortemente connessa con la disciplina del knowledge
management. gli strumenti principali sono quelli riguardanti il knowledge transfer e il knowledge
sharing, utili allo sviluppo del ciclo risorse-capacità-competenze e dei processi di apprendimento
organizzativo. Il trasferimento di conoscenza sottintende flussi informativi, schemi, procedure,
valori e aspetti della cultura organizzativa. I destinatari di questa comunicazione non sono solo le
risorse umane, ma anche i co-creatori di valori che partecipano all’ideazione e alla produzione di
beni e servizi.

COMUNICAZIONE DI MARKETING
La comunicazione di marketing è rivolta prevalentemente ai clienti finali e intermedi ed è finalizzata
al trasferimento di un’offerta di valore che consiste in una value proposition, risultato di
un’interazione continua con tutti gli attori che partecipano alla supply chain, i quali si qualificano

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come integratori di risorse e co-creatori di valore. L’atto finale della comunicazione di marketing è
il risultato di processi di comunicazione.
La comunicazione, oltre che su un piano puramente operativo, agisce anche su un piano strategico
(meta-comunicazione) e mira a creare l’immagine dell’impresa attraverso la definizione dei valori,
degli obiettivi e delle strategie che la caratterizzano.
È necessario armonizzare le varie forme di comunicazione per realizzare quella che viene definita
total corporate communication, ossia una comunicazione globale e armonizzata che tenda a
realizzare la corporate identity, cioè la definizione univoca di ciò che l’impresa è e di cosa essa fa, in
altri termini la sua identità.
La corporate identity rappresenta l’insieme di tutti gli elementi percepibili che l’impresa trasmette
al pubblico. Accanto alla corporate identity e necessario tener conto della corporate image, ovvero
del modo in cui il cliente percepisce la corporate identity, ossia il modo in cui egli immagina che sia
il brand e l’impresa che esso rappresenta.
L’identità effettiva di un’azienda è costituita da un insieme di caratteri distintivi quali la storia stessa
dell’azienda, la sua collocazione, i valori di riferimento, i comportamenti, le competenze ed è
espressa dalla corporate personality. Questa è costituita dagli elementi fondanti della cultura
aziendale, dalle competenze sviluppate (saper fare), dalle finalità da perseguire e dalle scelte
strategiche da operare e rappresenta il punto di partenza fondamentale e imprescindibile per
attività di comunicazione che siano organiche e coerenti in relazione a come l’impresa vuole essere,
nonché a come vuole essere percepita dal pubblico.
Un’organizzazione non è intesa in modo unico, e attraverso l’analisi dell’immagine percepita
(corporate image) può consentire di valutare l’efficacia della comunicazione e di operare
aggiustamenti o modifiche significative. In definitiva, il legame tra corporate identity e corporate
image è molto stretto, e presuppone la coerenza fra i due elementi e la volontà di rappresentare,
con la corporate image, l’azienda così come è realmente, senza creare aspettative che sarebbero
inevitabilmente disattese, con la conseguente perdita di fiducia nell’azienda stessa.

10.4 – Il piano di comunicazione aziendale

Il piano di comunicazione aziendale è un documento che raccoglie gli orientamenti strategici e
operativi dell’impresa in relazione alle scelte di comunicazione definendo, per un preciso arco
temporale, in un unico disegno organico e con un budget definito.
Il piano di comunicazione si articola su due livelli:
a. Il primo riguarda le decisioni relative agli obiettivi operativi da perseguire nell’ambito della
comunicazione
b. Il secondo è relativo alle azioni specifiche da intraprendere e alle strategie da attivare per la
realizzazione degli obiettivi stessi.
È fondamentale avere sempre chiare le motivazioni che inducono l’azienda a comunicare (perché
comunicare), l’oggetto della comunicazione relativamente ai soggetti coinvolti (cosa comunicare), i
soggetti che possono essere a diverso titolo interessati (a chi comunicare) i tempi (quando
comunicare), l’ambito geografico di veicolazione dei messaggi (dove comunicare) e il budget di
spesa da considerare per le attività di comunicazione.
Occorre mettere in atto tutti gli strumenti necessari per verificare l’efficacia e l’efficienza della
comunicazione, monitorando il piano di comunicazione. Affinché il piano sia realmente efficace ed

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efficiente, è necessario che il suo contenuto non sia inteso esclusivamente come un elenco di
attività, al contrario esso è da considerarsi un processo e, in quanto tale, continuamente in
evoluzione e che coinvolge l’azienda in tutte le sue componenti, ne sollecita la costante attenzione
al cliente, la definisce nelle sue modalità organizzative.
Le forme possono essere diffusive e interattive: le prime (spot pubblicitari) attivano una
comunicazione one-to-many, mentre le forme interattive prevedono una partecipazione attiva del
pubblico ed hanno modalità di comunicazione one-to-one o many-to-many.
I mezzi possono invece essere aziendali, non aziendali e ibridi. Nel primo caso son gestiti
direttamente dall’azienda, nel secondo essi sono spazi appositamente acquistati, infine nel terzo
sono misti.

10.5 – Le politiche di comunicazione aziendale: il communication mix

La comunicazione, intesa come insieme composito di segnali, simboli, significati e significanti,
compone il mix di comunicazione o communication mix adottato dall’organizzazione, ovvero un
insieme articolato e composito di tecniche e strumenti che ha come obiettivo fornire informazioni
sul prodotto/servizio offerto dall’impresa.
La definizione del communication mix è influenzata da un insieme di fattori legati alla natura del
prodotto/servizio offerto, sia dalle generali condizioni di contesto nel quale l’impresa decide di
operare, come la natura del mercato, la natura del prodotto o servizio, la fase del ciclo di vita del
prodotto, le disponibilità finanziarie dell’impresa.
I principali strumenti di comunicazione utilizzati dalle imprese sono riconducibili a:
- Pubblicità: forma di comunicazione impersonale a pagamento che un’organizzazione utilizza
nei confronti di un’audience target e che si serve dei mass media, è uno strumento flessibile.
- Vendita personale o personal selling: è una comunicazione personale a pagamento, che
cerca di informare i potenziali clienti e persuaderli ad acquistare il prodotto/servizio offerto.
La vendita personale conferisce agli operatori di marketing piena libertà di adattare il
messaggio di fondo alla specifica tipologia di cliente. Con il Personal Selling, il target di
riferimento è individuato in maniera precisa e focalizzata, rispetto alla pubblicità la vendita
personale implica una comunicazione più specifica e diretta ad una o poche persone, per
questo motivo può risultare più costosa, ma ha un impatto generalmente maggiore sul target
selezionato e fornisce un feedback immediato.
- Publicity: o anche pubbliche relazioni, sono un ampio insieme di attività di comunicazione
impiegate per creare e mantenere relazioni favorevoli tra impresa ed attori del contesto di
riferimento. Le attività di pubbliche relazioni si esplicitano attraverso differenti modalità:
brochure, rapporti annuali, sponsorizzazioni di eventi, attuazione di programmi di
responsabilità sociale. Le attività ordinarie di publicity sono pianificate ed implementate in
modo da essere coerenti con gli altri strumenti del communication mix.
- Promozione delle vendite o sales promotion: agisce da induzione diretta all’acquisto,
offrendo un valore aggiunto o un incentivo ai venditori diretti o ai consumatori. Questo
strumento è composto da un insieme di attività che possono agire da incentivo alle vendite
come campioni gratuiti, giochi premio, ribassi di prezzo, lotterie, gare, premi e buoni sconto.
La promozione delle vendite non va comunque confusa con la promozione: la prima infatti
è una componente del sistema promozionale, di cui fanno parte anche la pubblicità, la
vendita personale e le pubbliche relazioni.

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Uno schema che racchiude i principali strumenti utilizzati dalle imprese è l’imbuto promozionale:

Ogni attività è caratterizzata da un diverso livello di persuasione: si va dalle pubbliche relazioni, che
hanno una capacità di impatto minore, all’attività dei venditori, che hanno la maggiore capacità di
incidere sul cliente e hanno il maggior livello di persuasione. In ogni caso, l’obiettivo di medio-lungo
periodo cui devono tendere le diverse attività promozionali presenti nell’imbuto è quello di
aumentare il fatturato complessivo dell’impresa, nonostante ogni singola attività possa avere
obiettivi autonomi. Ciascuna attività cui l’impresa può ricorrere in maniera concomitante o
alternativa ha lo scopo di concorrere alla realizzazione di un obiettivo unitario per l’intera impresa.

10.6 – I mezzi di comunicazione

Bisogna valutare e definire i mezzi più adeguati tramite cui realizzare la comunicazione. Questi mezzi
possono essere personali e non personali.
Nel primo caso, persone che occupano ruoli specifici svolgono una comunicazione face-to-face,
personalizzata rispetto al ricevente il quale offre la possibilità a chi comunica di chiarire,
approfondire, integrare o modificare la comunicazione stessa.
Nel secondo caso, si fa riferimento ai mezzi di comunicazione tradizionale (mass media) o mezzi di
comunicazione individuali (telefono e direct mail) ai quali sono affiancati i canali digitali. Questi
ultimi consentono un contatto diretto fra interlocutori distanti con la possibilità di valutare in modo
semplice e immediato i risultati del messaggio tramesso. Nelle scelte di comunicazione, inoltre,
l’azienda può ricorrere a mezzi aziendali, non aziendali e ibridi.
I primi sono: il design di prodotto, il design del packaging, brochure, dépliant, materiale informativo
in genere, la segnaletica e la cartellonistica, le insegne, gli spazi aziendali, le divise e i mezzi di
trasporto, il personale front-office. Questi mezzi sono gestiti direttamente dall’azienda a costi ridotti
perché non prevedono acquisti di spazi.
I mezzi non aziendali (mass media) non vanno confusi con quei segni distintivi come marchi, che
servono ad identificare l’azienda.
I mezzi ibridi infine sono quelli che a seconda del loro uso possono considerarsi aziendali o non.
Alcuni esempi sono il telefono, il direct mail, internet ed eventi.
L’attività di pubblicizzazione di un’azienda può realizzarsi mediante sponsorizzazioni, che hanno il
fine di promuovere l’immagine dell’azienda presso un pubblico interessato al prodotto. In qualche
caso la sponsorizzazione diviene vera e propria partnership quando l’azienda non si limita a fornire
un contributo economico o un supporto logistico, ma condivide dell’evento obiettivi e finalità.

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10.7 – La comunicazione tra razionalità ed emotività

Occorre studiare il messaggio in funzione del target destinatario della comunicazione, e fare in modo
che essa si affermi rispetto ad altri messaggi dello stesso genere, trasmettendo stimoli e
coinvolgendo meccanismi percettivi ed emotivi. Occorre quindi aver presente che il processo agisce
essenzialmente su due livelli: quello razionale e quello emotivo.
Il primo è di carattere informativo ed è diretto a trasferire informazioni quanto più veritiere possibili
riguardo all’oggetto della comunicazione. Il carattere informativo di un messaggio sarà tanto più
importante quanto maggiore è il livello di rischio percepito nell’acquisto di un prodotto.
Il messaggio pubblicitario coinvolge il destinatario, soprattutto sul piano emotivo attraverso il
soddisfacimento dei sensi, dei bisogni intellettivi o attraverso la promesso di integrazione o
approvazione sociale.
Questo secondo aspetto sta diventando sempre più importante in un modello economico quale
quello occidentale, che una volta esaurito il soddisfacimento di beni primari, avverte l’esigenza di
stimolare l’acquisto di beni superflui attraverso la sollecitazione di desideri ed esigenze che
prescindono da reali necessità.
La costruzione di testi di comunicazione aziendale che rispondano a questo tipo di esigenza diventa
quindi un elemento strategicamente determinante.
La comunicazione pubblicitaria diviene così un processo di scambio tra chi elabora il messaggio,
anche prevedendone un’interpretazione soggettiva e differenziata (enunciatore) e chi riceve quel
messaggio e lo interpreta in termini soggettivi (enunciatario).

10.8 – Riflessioni conclusive

La comunicazione deve tenere in considerazione una serie ampia di esigenze, nonché contemplare
il ricorso a mezzi e strumenti tra loro diversi. La proposta di adottare una prospettiva sistemica pe
l’analisi dei processi comunicativi consiste, infatti, nella necessità di definire linee strategiche e
prassi operative che siano coerenti con il sistema di valori che l’impresa possiede e che vuole sia
comunicato e percepito all’esterno. In tal senso, quindi si può affermare che una comunicazione
efficace sarà quella che terrà conto del sistema di valori condiviso dagli attori che in questi processi
sono coinvolti, incluso il target cui tali processi comunicativi sono rivolti.

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Capitolo 11 – Il ruolo della distribuzione commerciale nel raccordo

con i mercati

11.1 – Introduzione
La distribuzione è quell’insieme di persone, istituzioni, produttori, intermediari, imprese di servizi
ausiliari, utilizzatori, consumatori, coinvolti nel trasferimento del prodotto e che alimentano un
continuo flusso di scambi di materiali, informativi, finanziari, che influenzano il valore del prodotto.
La distribuzione rappresenta non solo un anello chiave di raccordo con i mercati di sbocco, ma
sempre più significativamente un mercato da conquistare per accedere ai consumatori.
La distribuzione come funzione rappresenta il complesso di attività poste in essere per far
raggiungere il prodotto al dettagliante o al consumatore finale. La distribuzione come settore
rappresenta un insieme di istituzioni economiche differenti che contribuiscono a far sì che i beni
confluiscano dai luoghi di produzione a quelli di consumo secondo la necessità della domanda.
Gli operatori della distribuzione sono:
- Operatori commerciali, quando l’attività core è il trasferimento dei prodotti dal produttore
al consumatore
- Operatori di supporto quando si occupano di facilitare il trasferimento del prodotto senza
intervenire direttamente nelle attività di trasferimento e/o di transazione.
Le dinamiche di sviluppo e i processi innovativi hanno reso le imprese commerciali moderne un
attore non solo centrale nella filiera, ma anche detentore di crescente potere all’interno del canale,
un potere legato tanto alla posizione di contatto diretto con il consumatore quanto al crescente
potere contrattuale nei confronti dell’industria. Le imprese commerciali sono così evolute da
semplici leve operative di marketing delle imprese industriali ad attori dotati di autonomia
strategica capaci di influenzare tanto i produttori, definendo i prezzi, quanto i consumatori,
attraverso politiche di comunicazione e di promozione.

11.2 – Il tradizionale problema della scelta dei canali distributivi

Oggi l’impresa che ricerca uno sbocco per i propri prodotti si trova a dover analizzare non solo i
mercati di consumo, ma anche i mercati di distribuzione e scegliere attentamente il canale
distributivo.
Il canale distributivo è tradizionalmente definito come l’insieme di tutte quelle organizzazioni
attraverso le quali un prodotto deve passare per superare il divario esistente fra lo stadio della
produzione e quello del consumo. La scelta del canale distributivo è un momento di fondamentale
importanza ai fine della creazione di condizioni di sopravvivenza per l’impresa industriale in quanto
determina la possibilità di stabilire e mantenere un contatto con il mercato di sbocco cercando di
ottimizzare il numero di interazioni e i costi necessari ad assicurare il trasferimento del prodotto dal
produttore all’acquirente.
Nel corso del tempo lo svolgimento di attività di raccordo tra produttore e il consumatore ha
permesso agli operatori della distribuzione di meglio comprendere le esigenze di entrambe le
categorie di attori, sviluppando servizi in grado di rispondere in modo mirato alle differenti richieste
di volta in volta manifestate.
Tali servizi sono riconducibili a due gruppi di funzioni:

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1. Le funzioni che rendono possibile lo svolgimento della transazione e che riguardano:

a. Informazione: raccolta e distribuzione delle informazioni necessarie per pianificare e
facilitare lo scambio
b. Promozione: realizzazione e diffusione dei messaggi persuasivi circa l’offerta
c. Contatto: individuazione e comunicazione con gli acquirenti potenziali
d. Adattamento: organizzazione dell’offerta in modo che essa possa corrispondere alle
esigenze dell’acquirente
e. Negoziazione: ricerca di un accordo finale sul prezzo e le altre condizioni dell’offerta
preliminari al trasferimento della proprietà e del possesso
2. Le funzioni che consentono di eseguire la transazione e che riguardano:
a. Distribuzione fisica: gestione delle varie attività connesse al trasporto e alla
conservazione dei prodotti
b. Finanziamento: acquisizione e impiego delle risorse finanziarie necessarie per
assicurare la copertura dei costi connessi al canale distributivo
c. Gestione del rischio: assunzione e copertura delle varie categorie di rischi connessi
alle attività svolte lungo il canale
Grazie al numero di stadi che compongono il canale distributivo, possiamo distinguere tra:
- Canale corto e diretto: caratterizzato dal contatto diretto tra produttore e consumatore, e
quindi alla totale assenza di intermediari
- Canale corto e indiretto: caratterizzato dalla presenza di un intermediario, solitamente il
dettagliante che, nell’ambito del punto vendita, organizza l’assortimento da proporre al
consumatore
- Canale lungo e indiretto: caratterizzato dalla presenza di due intermediari, il grossista e il
dettagliante, che rispettivamente si occupano di distribuire il prodotto sul territorio e di
inserirlo opportunamente in assortimento per agevolarne l’acquisto da parte
dell’acquirente.

La scelta del canale distributivo dipende dalla natura e dalle caratteristiche del prodotto, e dalle
esigenze e dagli obiettivi del soggetto decisore. Infatti, se da un lato è evidente il vantaggio in termini
di efficienza nell’affidare le attività di distribuzione ad operatori specializzati, tale scelta comporta
una perdita di controllo da parte dell’impresa produttrice che diviene nel tempo dipendente
dall’impresa commerciale per la collocazione e vendita dei propri prodotti.
La politica distributiva è l’insieme di valutazioni tese ad individuare gli sbocchi di
commercializzazione più opportuni a valorizzare il prodotto sul mercato. Si valutano tre aspetti:
1. Il livello di contatto con il mercato (diretto o indiretto)

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2. L’intensità della distribuzione, intesa come la densità dei punti di contatto di cui l’impresa
produttrice intende avvalersi per collocare i propri prodotti sul mercato, e distingue tra:
a. Distribuzione intensiva, caratterizzata dalla presenza di una rete capillare di punti
vendita sul territorio
b. Distribuzione esclusiva, basata sull’individuazione di un numero limitato di punti
vendita che riescono ad esaltare il valore del prodotto commercializzato
c. Distribuzione selettiva, utilizzata solitamente per testare il lancio di nuovi prodotti in
quanto basata sull’individuazione di alcuni punti vendita dotati di particolare
posizionamento rispetto al quale poter valutare il livello di gradimento del prodotto,
mantenendo bassi i costi di distribuzione.
3. Il numero e le caratteristiche degli operatori coinvolti nel processo di distribuzione.
L’impresa può valutare accuratamente quale politica distributiva privilegiare in funzione di un
continuum ai cui estremi troviamo:
1. Le strategie push, dirette a massimizzare l’efficienza della distribuzione attraverso
l’imposizione dall’alto delle scelte di distribuzione e la pianificazione puntuale dei diversi
passaggi che consentono al prodotto di giungere all’acquirente finale,
2. Le strategie pull, basate su un maggior coinvolgimento del mercato che, in quanto informato
sull’offerta, avanza richieste specifiche che rendono il processo distributivo più efficace in
quanto direttamente fondato sulle esigenze dell’acquirente.
Nella politica push si sviluppano processi che vanno dall’azienda verso il mercato, l’offerta è quindi
spinta dall’azienda. Nella politica pull i processi partono dal mercato e vanno verso l’azienda: è la
domanda che ricerca un determinato prodotto/servizio tirandolo dall’azienda.

11.3 – I rapporti verticali di canale: verso una nuova concezione dei mercati di
sbocco
L’evoluzione dei rapporti di marketing tra industria e distributore è riconducibile ad alcune fasi
fondamentali:
- Negli anni Sessanta, prevale un marketing funzionale, in cui l’impresa industriale occupa la
posizione di channel leader imponendo strategie di tipo pull e influenzando i comportament
degli altri attori di canale.
- Negli anni Settanta a seguito della variazione degli stili di acquisto dei consumatori, si avvia
la fase del marketing contrattuale, in cui l‘impresa commerciale inizia a maturare

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un’autonoma capacità di interazione con l’acquirente finale sottraendo potere all’impresa

di produzione che continua tuttavia ad essere leader del canale
- Negli anni Ottanta, si assiste all’avvento del marketing relazionale, dovuto alla crescente
importanza dell’impresa commerciale quale attore in grado di cogliere prima e meglio
dell’impresa industriale le evoluzioni in atto nel mercato e di fornire risposte tempestive in
grado di influenzare il comportamento di acquisto dei consumatori.
- Negli anni Novanta, si apre la fase del marketing conflittuale, in cui si assiste ad un’inversione
dei rapporti tra industria e distribuzione dovuta alla capacità di quest’ultima di sviluppare
strategie di comunicazione e di coinvolgimento tali da favorire la sostituzione della brand
loyalty con l’emersione di un nuovo tipo di fedeltà rivolto al punto vendita e ai servizi da esso
offerti
- Con l’avvento del ventunesimo secolo, si avvia la fase ancora in essere del marketing
esperienziale che sancisce la generale prevalenza della distribuzione sull’industria in
funzione della sua maggiore capacità di coinvolgimento dell’acquirente nel processo di
erogazione del servizio.
L’evoluzione del marketing stesso come disciplina avente ad oggetto tale raccordo, fissa una tappa
fondamentale nella dinamica dei rapporti tra industria e distribuzione quando vede la nascita del
trade marketing quale attività che un’impresa manifatturiera svolge nei confronti degli intermediari
distributivi allo scopo di assicurare la più ampia collaborazione nella valorizzazione dei propri piani
di marketing.
La necessità di adottare politiche di trade marketing palesa un mutamento radicale nella filosofia
alla base del management dei rapporti con le imprese commerciali. Adottare una politica di trade
marketing significa, in estrema sintesi:
- Evitare di intraprendere iniziative potenzialmente discriminatorie nei confronti della
distribuzione per privilegiare, invece, la costruzione di rapporti trasparenti, incentrati sulla
differenziazione delle condizioni di fornitura.
- Sperimentare sempre nuovi progetti di collaborazione verticale
- Implementare un sistema informativo di marketing che permetta l’utilizzo di metodologie
innovative di programmazione e controllo dei processi distributivi
- Adeguare le strutture organizzative commerciali ai cambiamenti avvenuti nel tessuto
distributivo.
Il trade marketing rappresenta, in altre parole, un cambiamento nella filosofia di gestione tanto ei
mercati quanto dei canali distributivi che è ancora in fase di definizione e i cui esiti sono difficilmente
prevedibili.

11.3.1 – La distribuzione commerciale come mercato intermedio

Oggi, la distribuzione commerciale, nelle sue differenti declinazioni, può essere letta in termini di
composizione dell’assortimento e di offerta di un bundle di servizi a supporto all’utilizzatore.
Il servizio di prossimità si manifesta attraverso la maggiore o minore facilità di accesso ai punti di
concentrazione e distribuzione delle merci, e a cui corrisponde per l’acquirente una rispettiva
minore o maggiore onerosità del trasporto e del tempo di spostamento.
L’assortimento invece è la selezione operata dal distributore tra le varietà di prodotto conosciute,
cercando di interpretare le necessità dei propri mercati di sbocco. L’assortimento viene
tradizionalmente analizzato in funzione della sua ampiezza, da intendersi come numerica delle linee

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merceologiche offerte, e della sua profondità, quale numerosità di varianti che compongono le
singole linee merceologiche.
I servizi di facilitazione si compongono di tutte le proposizioni di valore offerte dall’impresa
commerciale per agevolare lo svolgimento delle differenti fasi costituenti il processo di selezione e
acquisto e possono essere scissi in:
- Servizi informativi, diretti a favorire la scelta e l’individuazione del punto vendita da parte
del consumatore (indicazioni stradali)
- Servizi di accesso, orientati ad agevolare il processo di visita del punto vendita (aree di
parcheggio)
- Servizi diretti a migliorare la permanenza all’interno del punto vendita (presenza di punti di
ristoro)
- Servizi diretti a garantire la soddisfazione derivante dal processo di acquisto (servizi di
garanzia post-vendita)

Il complesso di attività posto in essere dall’impresa commerciale è solo parzialmente sovrapponibile

al tradizionale ciclo input-trasformazione-output. Tale sovrapposizione deve tenere in debito conto
le peculiarità derivanti dall’essere imprese produttrici di servizi e non di beni, con i relativi caratteri
distintivi, quali:
- La contestualità tra produzione ed erogazione del servizio
- La partecipazione del cliente al processo di produzione-erogazione, che richiede opportuni
accorgimenti in fase di progettazione delle strutture di vendita e particolare attenzione alla
formazione di due differenti tipologie di personale: il personale di back office deputato a
svolgere attività paragonabili a quelle dell’impresa industriale non basate sul contatto con
l’acquirente, e il personale di front-office, il cui ruolo è interagire costantemente con
l’acquirente al fine di supportarne le diverse attività in fase di selezione e scelta.
Tali caratteristiche fanno sì che l’impresa commerciale operi con i produttori su due piani o mercati:
nel primo come clienti la loro attività può non poco contribuire a stabilire una situazione di
concorrenze fra i produttori. Sul secondo piano o mercato esse competono invece con i produttori
per la conquista del consumatore finale, cioè per assicurarsi un mercato per i loro prodotti.
Sono diversi anni che industria e distribuzione combattono spesso duramente per affermare la
leadership nelle relazioni commerciali in un numero crescente di settori industriali.

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11.3.2 – Formule, format e forme della distribuzione commerciale

La formula distributiva riguarda il complesso di scelte attinenti alla combinazione di servizi offerti e
al mercato di sbocco individuato (formule del supermercato)
Il format distributivo è la concretizzazione di una generica formula in uno specifico contesto (insegne
commerciali come Carrefour)
La forma distributiva, infine, è la modalità tramite cui il format viene realizzato e trasformato in
opera in funzione dei vincoli e delle condizioni di contesto in cui viene realizzato.
La letteratura offre numerose classificazioni dirette a consentire un più puntuale inquadramento
del fenomeno basandosi principalmente sulle seguenti caratteristiche:
- Grado di specializzazione dell’assortimento
- Caratteristiche del punto vendita
- Tecnica di vendita adottata distinguendo tra:
o Self-service o libero servizio
o Self selection o libera scelta
o Vendita al banco
- Ubicazione del punto vendita
- Politiche di pricing e più in generale composizione del retailing mix.
Dalla composizione di tali variabili emergono le molteplici formule distributive. Per comprendere
come si formalizza una nuova formula distributiva, utili indicazioni sono fornite dalla teoria della
wheel of retailing, secondo la quale nel momento in cui un vuoto di offerta viene individuato dagli
operatori di mercato, un nuovo punto vendita con caratteristiche dissimili da quelli conosciuta viene
aperto e, nel caso in cui trovi il riscontro del pubblico, funge da esempio per l’apertura di ulteriori
punti vendita con le stesse caratteristiche che, consolidandosi nel tempo, danno vita ad un modello
di riferimento e quindi ad una nuova formula distributiva.

11.4 – L’evoluzione della distribuzione commerciale: dai mercati ai sistemi

attraverso le reti
Occorre passare dalla logica tipica del mercato distributivo, in cui i singoli attori operano
autonomamente per il perseguimento dei propri obiettivi a discapito degli altri attori di contesto
(logica win-lose) alla visione su cui si fondano le strutture cooperative, e in cui la collaborazione e il
coordinamento degli attori di canale sono fondate sul perseguimento di finalità comuni in una logica
win-win che costituisce le base per la potenziale emersione di una visione sistematica della
distribuzione.
Una prima fase del processo di evoluzione può essere rintracciata
in letteratura nel fenomeno noto come Sistemi Verticali di
Marketing SMV, che si distinguono dai canali distributivi
tradizionali caratterizzati da frammentarietà con evidenti
autonomia nella gestione dei singoli stai o delle loro politiche di
vendita, in quanto costituiti da un produttore, uno o più grossisti
e uno o più dettaglianti che agiscono in modo coordinato
attraverso la definizione di una fitta trama di relazioni gestitite da
un channel captain, e organizzata sotto forma di struttura
reticolare. (tipico del franchising)

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I Sistemi di Marketing Verticale (SMV) possono assumere differenti configurazioni a seconda della
modalità tramite cui le relazioni vengono garantite e gli obiettivi perseguiti distinguendosi tra:
- SMV aziendali, in cui il coordinamento viene assicurato inglobando le varie fasi in unico
stabilimento assoggettandole ad un soggetto decisore unico;
- SMV amministrativi, in cui il controllo del channel captain viene effettuato in funzione delle
sue maggiori dimensioni e del suo maggiore potere di mercato;
- SMV contrattuali, in cui le parti decidono di accordarsi per il raggiungimento di specifici
obiettivi ritenendo che dalla collaborazione possa derivare la massimizzazione dei risultati
individuati.
L’ipotesi a stella nell’immagine richiede che vi sia un soggetto coordinatore capace, attraverso la
definizione di regole, routine e comportamenti, di influenzare il comportamento dei singoli
operatori verso il perseguimento di un comune obiettivo. Tale approccio tuttavia coglie solo la
superficie delle relazioni che nella realtà esistono e agiscono in un sistema complesso in cui
diventano invece rilevanti gli aspetti informali che riguardano il senso di identità, le comunicazione
e la circolazione delle informazioni nella trama delle relazioni tra imprese diverse. Per superare i
limiti di tale approccio basato principalmente sugli elementi formali delle transazioni, l’approccio
sistemico vitale, oltre a evidenziare la necessità di analizzare la fenomenologia della distribuzione
nella sua duplice dimensione strutturale e sistemica, consente di distinguere finalità perseguite,
logiche di azione e meccanismi operativi della varietà di organizzazioni sistemiche osservabili nel
contesto, onde poter effettuare previsioni sulla dinamica del potere all’interno della filiera.
Attraverso le lenti interpretative offerte dall’Approccio
sistemico vitale, è possibile cogliere il passaggio da una
visione statica della distribuzione, che tipicamente ne
riduce compiti e funzioni ad attività di servizio per l’impresa
industriale, ad una funzione dinamica che, invece, ne
evidenzia il ruolo chiave nell’ambito dei processi di filiera,
con riferimento tanto all’attore industriale quanto al
mercato finale.
Ne consegue che il rapporto tra impresa industriale e
mercato di sbocco risulta filtrato dalla distribuzione che,
intesa quale altro attore della filiera e non come semplice
funzione aziendale, ha il compito e il potere di decidere se
e quali prodotti collocare sul mercato.

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Capitolo 12 – Dal lavoro artigianale alla peer production: la

produzione tra discontinuità e cumulatività dei paradigmi

12.1 – I paradigmi produttivi tra discontinuità e cumulatività

La funzione di produzione riguarda quell’insieme di attività integrate che, in un qualsiasi sistema
produttivo, consentono di ottenere, secondo cicli di lavorazione prestabiliti, partendo da opportune
materie prime, prodotti finiti richiesti dai clienti in quantità, caratteristiche e tempi prefissati e a
costi e livelli qualitativi ben specificati. Per produrre dei beni occorre: allestire un impianto;
organizzare la manodopera; predisporre le procedure di programmazione dei cicli di acquisto,
produzione, controllo e stoccaggio delle materie prime, dei prodotti semilavorati e finiti; creare i
servizi a supporto della fabbrica, tutto ciò comporta un complesso sistema di decisioni circa il
modello produttivo da adottare.
I paradigmi tecno-economici sono modelli generali di rapporto tra lavoro, tecnologia, output e
articolazione della catena del valore cui le imprese hanno conformato la loro funzione di
produzione, indipendentemente dal settore economico. Quando si parla di paradigmi produttivi si
dà spesso per scontato una sorta di effetto spiazzamento (crowding-out effect) del più giovane a
spese del più vecchio. Ma all’apparizione di un paradigma non fa riscontro la sparizione di quello
storicamente precedente, anzi tra i vari paradigmi esistono non solo elementi di discontinuità, ma
anche contiguità e convergenze: ogni paradigma introietta infatti una parte del precedente e la
rielabora in un percorso cumulativo-evolutivo.

12.2 – La produzione artigianale

Dalla più remota antichità fino al 1600, l’artigianato ha rappresentato l’unica modalità di produzione
dei beni. Nella produzione artigianale, assecondando strettamente la specifica domanda del cliente,
si ottengono prodotti l’uno diverso dall’altro, unici nel loro genere. Tutto ciò comporta una
produzione su scala alquanto ridotta e costi di produzione tendenzialmente elevati.
La figura centrale è quella dell’artigiano qualificato, il quale è in grado di eseguire in sequenza tutte
le operazioni necessarie per fabbricare un prodotto. La produzione artigianale si basa sulla
conoscenza di un mestiere completo perché permette la padronanza di un prodotto completo. È in
vista della realizzazione di questo prodotto che il mestiere è appreso e insegnato, ed è il carattere
completo del prodotto che conferisce il carattere completo al mestiere.
L’artigiano opera sulla base delle proprie esperienze e competenze acquisite in un lungo percorso
di apprendistato, egli gode di sostanziale autonomia decisionale per ciò che attiene i propri compiti,
i propri movimenti ed i tempi di produzione: ha discrezionalità e opportunità di autorganizzarsi.
Questo pilastro dell’autorganizzazione subisce a partire dal diciannovesimo secolo alterne vicende:
viene sbriciolato dagli ingranaggi del paradigma Taylor-fordista, si ricompone all’ombra di ambiguità
e strumentalizzazioni nel paradigma della fabbrica snella, per poi ricattarsi in una dimensione più
autentica nella peer production.

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12.3 – La produzione di massa: contiguità e connubio tra Taylor e Ford

La produzione di massa configura il primo vero e proprio modello produttivo di carattere industriale.
Essa si afferma negli Stati Uniti a partire dagli anni 20 pre un insieme di concause tecnologiche e per
l’idea connubio tra due personaggi che hanno inciso profondamente la storia del management:
Frederick Taylor e Henry Ford.

12.3.1 – L’organizzazione scientifica del Lavoro

Nel diciannovesimo secolo la scienza e la tecnica forniscono non solo macchinari più veloci e potenti,
ma anche avanzati sotto il profilo:
1. Della standardizzazione dei prodotti e dei mezzi di produzione, resa a sua volta possibile dal
perfezionamento dei metodi di misurazione;
2. Della produzione sistematica di pezzi intercambiabili sia per prodotti finiti complessi, (ad es.
armi) sia per macchine utensili. Il fatto che diventano disponibili pezzi intercambiabili
aumenta enormemente la praticità e l’economicità di uso dei prodotti industriali e, insieme
alla standardizzazione, pone le basi per una produzione di grandi serie;
3. Della tendenziale progressiva specializzazione delle macchine utensili. Tale specializzazione
muove i primi passi sia attraverso la produzione di macchine radicalmente nuove per
compiere lavorazioni particolari, sia attraverso il perfezionamento di macchine già esistenti
come il tornio polivalente universale.
Si assiste ad un progressivo e costante ingrandimento dei complessi industriali: con il gigantismo
industriale diviene necessario il reclutamento di manodopera su larga scala. Il bisogno di sanare
l’inefficienza dei metodo empirici usati nelle azienda e di arginare l’enorme spreco di gran parte
dello sforzo produttivo portano Taylor alla formulazione dei suoi noti principi scientifici di
organizzazione del lavoro (Scientific Management).
Taylor suggerisce la separazione dell’attività progettuale e organizzativa da quella esecutiva: nello
specifico viene stabilito che:
1. Chi dirige deve eseguire, per ogni operazione di qualsiasi lavoro manuale, uno studio
scientifico, che sostituisca il vecchio procedimento empirico.
2. Deve selezionare la mano d’opera con metodi scientifici, e poi prepararla, istruirla e
perfezionarla, mentre in passato ogni individuo sceglieva per proprio conto il lavoro e vi si
specializzava da sé come meglio poteva.
3. Deve cordialmente collaborare con i dipendenti, in modo da garantire che tutto il lavoro
venga eseguito in osservanza ai principi stabiliti.
4. Il lavoro e la relativa responsabilità sono ripartiti in misura quasi uguale fra la direzione e la
mano d’opera: chi ha mansioni direttive si assume quei compiti per i quali è più adatto dei
lavoratori, mentre in passato quasi tutto il lavoro e la maggior parte della responsabilità
venivano fatti pesare sulla mano d’opera
Inoltre, viene stabilita la seguente procedura da rispettare in riferimento alla cosiddetta MTM
(Misurazione Tempi e Metodi):
Selezione di un gruppo sperimentale di 10-15 lavoratori particolarmente abili nel lavoro da
analizzare; Scomposizione e analisi dei singoli movimenti; Correzione ed eliminazione dei movimenti
“falsi inutili e pigri”; Ricomposizione del comportamento lavorativo in base ai movimenti risultati
più razionali; Standardizzazione degli utensili e delle attrezzature; Fissazione di un tempo teorico di

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lavorazione; Addestramento del gruppo sperimentale; Osservazione sistematica dei tempi

effettivamente impiegati, Calcolo dei coefficienti di correzione del tempo teorico.
Questo è il metodo del Task Management che, prevede la definizione quotidiana delle operazioni
che l’operaio deve compiere, consente di ottenere un lavoro standardizzato, di incentivare e di
valorizzare la prestazione del singolo in maniera tale da aumentarne la produttività.
Il modello scientifico va applicato anche alla selezione e all’addestramento del personale,
individuando così due tipi di impiegati: quelli di prima categoria e quelli di seconda.

LA ONE BEST WAY – Cruciale nel modello taylorista è la definizione della one best way, che viene
vista come quella modalità unica e migliore per compiere un lavoro o risolvere i problemi. Si studia
qual è il miglior modo di compiere un determinato lavoro, definendo le operazioni da compiere, i
ritmi e i tempi di lavoro, le singole azioni e addirittura i singoli spostamenti che devono essere
compiuti, allo scopo di eliminare qualsiasi movimento inutile e di massimizzare quindi la produttività
del lavoro. Va da se che la definizione della one best way nella pratica porta ad un progressivo
impoverimento in termini di skill della massa operaia, che di fatto viene preposta alla costante
ripetizione di compiti elementari già prestabiliti.

12.3.2 – Il fordismo
Con Ford, alla fine degli anni Venti, il termine mass production diventa di uso corrente.
Il primo passo compiuto da Ford p quello di portare il lavoro agli operai e non gli operai al lavoro.
Ogni pezzo che viene lavorato nelle officine si muove, e nessun operaio ha da sollevate dal suono o
da trascinare qualcosa. L’obiettivo è ridurre per qualsiasi posizione organizzativa il bisogno di abilità
dell’operaio. Tra modello Taylorista e concezione fordista della produzione non è una cesura. Vi
sono un’accelerazione, una contiguità e un connubio: il fordismo ingloba e supera il taylorismo,
rendono oggettiva e astratta l’erogazione di forza lavoro.

I PILASTRI DELLA PRODUZIONE DI MASSA

INTECAMBIABILITÀ: Alla base della produzione di massa c’è l’intercambiabilità completa dei pezzi e
la semplicità d’incastro che rendono possibile l’implementazione della linea di montaggio. La prima
vera rivoluzione introdotta da Ford è quella di consegnare i pezzi direttamente ad ogni stazione di
montaggio, evitando lo spostamento del lavoratore che deve restare fermo al proprio posto.
Successivamente Ford decide di affidare ad ogni singolo lavoratore lo svolgimento di un’unica
mansione e di farlo muovere da una vettura all’altra, con conseguente vantaggio produttivo. La
grande innovazione fordista si ha nel 1913 con l’introduzione della linea di montaggio a flusso
continuo. L’imprenditore si rende conto che lo spostamento del lavoratore da un banco di
assemblaggio all’altro comporta un’ingente perdita di tempo, e porta alla nascita di ingorghi
derivanti dalla differente velocità di lavoro degli operai, dove quello più veloce tende a superare
quello più lento. Con la catena di montaggio il ciclo lavorativo passa da 2.3 minuti a 1.19 minuti con
enorme risparmio di tempo. Caratteri fondamentali della catena di montaggio sono
l’intercambiabilità completa dei pezzi e la semplicità di incastro.
La linea di montaggio è una vera rivoluzione, per il risparmio di capitale, l’aumento di produttività,
il basso costo di installazione. Altro enorme vantaggio è la riduzione del tempo necessario per
assemblare un’automobile, con enorme incremento di produttività, che garantisce la possibilità di

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ottenere riduzioni del costo unitario di produzione mediante economie di scala, potendo in questo
modo abbassare il prezzo di vendita delle proprie automobili.

IL LAVORATORE: Per Ford è di cruciale importanza arrivare anche all’intercambiabilità del

lavoratore. Ad egli vengono sottratte tutte le operazioni relative all’ordinazione dei pezzi, alla ricerca
delle attrezzature, alla riparazione, e gli viene affidata una sola mansione per cui bastano poche ore
di addestramento per ottenere un lavoratore pronto a prendere il proprio posto sulla linea di
montaggio.
Con tale parcellizzazione il lavoratore è posto costantemente sotto pressione della velocità della
linea: l’operaio che rallenta il ritmo della catena produttiva viene immediatamente sostituito. La
parcellizzazione non riguarda il lavoro manuale, ma anche quello di progettazione.
Tutti questi soggetti possono essere definiti lavoratori di concetto, che non prestano quasi mai il
proprio contributo sulla linea produttiva e che sostituiscono i vecchi proprietari di officine di
artigiani e i vecchi capireparto. Con Ford la produzione fisica viene affidata ad operai non qualificati
che rappresentano la maggioranza della forza lavoro.
Questa nuova struttura comporta l’assenza di avanzamenti di carriera, in quanto l’operaio non
qualificato può puntare al massimo alla figura di caporeparto. Per gli avanzamenti di carriera è
necessario spostarsi da un’azienda all’altra per tutta la vita lavorativa, ma soprattutto non si può
ambire a diventare proprietari d’impresa, così come invece accadeva nella produzione artigianale.

L’ORGANIZZAZIONE DEL CORPO DI FABBRICA: Caratteristica fondamentale dell’impresa fordista è

l’integrazione all’interno della propria fabbrica di tutte le attività necessarie alla produzione di un
determinato bene. Si parla in questo caso di impresa verticalmente integrata, che comporta
l’assunzione di dimensioni notevoli.
Le motivazioni sono l’avere accesso a tecniche produttive superiori rispetto alla concorrenza, la
diffidenza nei confronti dell’esterno.
Le difficoltà sono che l’azienda verticalmente integrata introduce nelle imprese la burocrazia spinta,
altra caratteristica è che il processo di progettazione in un’azienda a produzione di massa procede
in sequenza, un passo alla volta.

LA GESTIONE DELL’ERRORE E LA POLITICA DELLE SCORTE: L’impresa fordista si caratterizza per un

elevato slack fisico rappresentato dagli ampi polmoni di scorte di materie prime, semilavorati e
prodotti finiti. La continuità del flusso lavorativo è ottenuta dislocando nei principali punti di snodo
tra le diverse operazioni un numero elevato di pezzi di scorta (ossia cuscinetti, slack resource
tangibili), in modo tale da impedire che rallentamenti a monte o a valle provochino paralisi e
ingorghi della produzione. Tutto ciò però implica un’immobilizzazione di capitale che preclude la
possibilità di rapida conversione degli impianti a nuove specifiche di prodotto, ed inoltre il
consumatore beneficia di un prezzo più basso a spese della varietà.
L’emblema della produzione di massa è l’area di ritocco: ampi spazi dove vengono ammassati i
prodotti difettosi giunti ormai a fine lavorazione e che vengono riparati, prima della spedizione o
vanno eliminati definitivamente. I prodotti arrivano difettati allo stadio terminale di produzione
perché all’operaio fordista non è assolutamente concetto di interrompere la linea di montaggio.
Questo significa che i prodotti difettosi vengono lavorati per tutto il ciclo lavorativo con spreco di

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materiali e forza lavoro. L’errore iniziale, un pezzo difettoso oppure installato in modo improprio,
procedendo nella linea si amplificava. Una volta che un pezzo difettoso era diventato parte
integrante di un prodotto complesso, la riparazione poteva richiedere un’ingente lavoro.
La fabbrica fordista è caratterizzata dall’enorme quantità di scorte, tenute allo scopo di proteggersi
dalle perturbazioni dell’ambiente esterno. Tanto maggiore è l’aleatorietà esterna, quanto più
aumentano i materiali in eccesso tenuti all’interno dello stabilimento (officina ridondante). Quello
che si ha è un alto tempo guida di produzione (lead time di produzione) e lo spostamento di una
enorme quantità di materiali da un reparto all’altro.

IL RAPPORTO CON I FORNITORI / IL COORDINAMENTO DELLA SUPPLY CHAIN: Prezzo, qualità,

sicurezza della consegna e durata del contratto sono i quattro elementi cardine del rapporto cliente
fornitore, un rapporto di natura conflittuale.
L’impresa fordista si avvale di un elevatissimo numero di fornitori che mette in feroce competizione
tra loro e con i quali stringe contratti di breve termine per tenerli sempre sotto pressione (modello
relazionale di tipo negoziale/conflittuale). La politica di mettere i fornitori gli uni contro gli altri li
rende molto riluttanti a rivelare ad altri eventuali idee per migliorare le tecniche di produzione,
mentre un componente è già in produzione. Il rapporto con la supply chain è di natura conflittuale.
L’impresa fordista stabilisce un obiettivo di qualità, fissando la percentuale massima di prezzi
difettosi e stabilendo una penale da pagarsi nel caso in cui le consegne avvengano fuori da termini
o non nella qualità prefissata. La durata del contratto è abbastanza breve, di solito un anno.

LE ATTREZZATURE E I MEZZI DI PRODUZIONE: Nella fabbrica fordista si riesce a ridurre

enormemente il tempo di messa a punto dei macchinari. In primo luogo ogni macchina è destinata
all’esecuzione di una sola operazione, oltretutto sono predisposti opportuni attrezzi per tenere
fermo il pezzo una volta inserito nel macchinario, quindi l’operaio deve solamente inserire il pezzo,
tirare una leva e questo viene lavorato in automatico. Ogni operaio per poter utilizzare i macchinari
inoltre ha bisogno soltanto di poche ore di addestramento.
Altra caratteristica del corpo di fabbrica fordista è che le attrezzature sono messe in successione in
modo che la fase precedente porta a quella immediatamente successiva: questo produce una
riduzione del tempo di messa a punto addirittura di ore, riuscendo quindi ad ottenere un volume di
produzione molto più elevato.
Naturalmente un corpo di fabbrica con queste caratteristiche non può vantare flessibilità, in quanto
lavorando i pezzi in successione, un eventuale difetto di un macchinario e la sua successiva
correzione richiedono molto tempo, il blocco della linea ed elevate disponibilità monetarie.

12.4 – Il paradigma del Sol Levante: la produzione snella

Gli anni che seguono le crisi petroliere, vedono l’affermarsi di un paradigma produttivo che ha radici
lontane, in un’impresa del Sol Levante, la Toyota: è il paradigma della produzione snella (lean
production).
Il sistema Toyota si afferma in condizioni di mercato saturo, è infatti un sistema produttivo concepito
per condizioni di crescita lenta o nulla. Il contesto in cui nasce è caratterizzato dalla consapevolezza
del limite: della necessità di produrre prodotti sempre più differenziati all’interno di segmenti/nicchi

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di mercato sempre più ristrette ed esigenti. Non è più l’impresa a fare mercato, ma è questo a
determinare la struttura di produzione e le scelte produttive.
Padre della lean production è Taiichi Ohno, assunto come semplice impiegato, sviluppa il suo
sistema e crea le premesse del miracolo Toyota.
La fabbrica di Ohno è snella perché anela l’azzeramento del ridondante, dell’eccesso, dello spreco,
dello slack: è la fabbrica degli zeri: zero scorte, zero difetti, burocrazia, conflitto, tempi morti di
produzione, tempi di attesa per il cliente. Questa è una fabbrica concepita per abbattere i costi e
realizzare così livelli di redditività competitivi rispetto a quelli della produzione fordista. I pilastri
della lean production sono:

JUST IN TIME: È un sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria tra l’offerta
dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato, in quanto la calibratura del flusso di
componenti e delle materie prime viene fatta dipendere dalla necessità della produzione, riducendo
così al minimo il magazzino. Nel corso dell’assemblaggio dell’automobile, ciascun componente
arriva alla linea di montaggio nel preciso momento in cui ce n’è bisogno, e solo nella quantità
necessaria. Attuando questa strategia produttiva un’azienda può arrivare aa rendere superflua
l’esistenza dei magazzini, eliminando lo stoccaggio.
Ohno rovescia il punto di partenza del ragionamento rispetto alla fabbrica fordista . Egli concepisce
il processo produttivo come un’operazione di prelievo che, partendo da valle va a monte per
prendere solo i pezzi necessari e solo nel momento in cui ce n’è bisogno. Per fornire le componenti
dell’assemblaggio. L’ordine parte dal processo finale in direzione di quello iniziale, per andare a
prelevare solo le componenti strettamente necessarie. Il flusso produttivo JIT va a ritroso di stazione
in stazione: ogni stazione si rivolge alla precedente per chiederle i pezzi di cui ha bisogno.
L’obiettivo è quello di ottenere un drastico recupero di produttività riducendo al minimo ogni
elemento di inefficienza nel sistema produttivo, ogni spreco della gestione delle risorse, ogni tempo
morto nel funzionamento della macchina aziendale.
L’adozione del JIT consente la produzione di beni su serie brevi e differenziate, che si aggiusta
continuamente alla base delle fluttuazioni della domanda secondo una logica pull, per far funzionare
correttamente richiede però uno sforzo in termini di gestione della qualità: questa deve essere
ricercata e garantita in modo totale, con riferimento a tutti i processi organizzati dentro e fuori la
fabbrica, lungo tutta la catena di fornitura.

LA QUALITÀ TOTALE: Il flusso produttivo diviene teso perché ora non può più contare su cuscinetti
scorta. Questo significa che occorre organizzare la produzione secondo una nuova e diversa mappa
cognitiva, una mappa in cui è centrale in miglioramento continuo (kaizen). La riduzione delle scorte,
dei tempi morti delle percentuali di prodotti difettati, delle attività lavorative che non generano
valore aggiunto esige si passare da un approccio di controllo e di garanzia delle prestazioni a una
dimensione in cui si riesce a realizzare il continuo miglioramento nel tempo delle performance
produttive, e quindi del prodotto servizio fornito.
La ricerca della qualità deve essere presente lungo tutto il processo lavorativo: viene abbandonata
la pratica fordista dei controlli ex post, finalizzati a rilevare i difetti. La fabbrica sposa il principio per
cui la qualità dei prodotti e dei servizi non è altro che il risultato della qualità complessiva, totale dei
processi messi in atto per generarli (Total Quality Management TQM). Non esiste uno standard fisso

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di riferimento, tutto può essere continuamente migliorato, tutti i difetti esistenti in ogni fase
produttiva vanno sistematicamente affrontati ed eliminati. La riduzione delle scorte, del lead time,
dei lavoratori indiretti, diventano parametri centrali di efficienza ed eccellenza. Se il Taylor-fordismo
postulava una one best way che cristallizzava top-down gli standard processivi da seguire, e ogni
scostamento era registrato come un errore, il TQM si muove lungo una curva asintotica di
perfezionamento senza fine. Il miglioramento continuo dei processi aziendali richiede il massimo
coinvolgimento delle risorse umane a livello individuale e di gruppo.

L’AUTONOMAZIONE: Lo stimolo al coinvolgimento individuale prende il nome nel paradigma snello

di autonomazione o autoattivazione (jidoka). L’espressione deriva dalla combinazione delle parole
automazione e autonomia, e fa riferimento al coinvolgimento e al controllo diretto dei lavoratori
della qualità del prodotto. Ogni operaio è chiamato ad arrestare la linea non appena rinvenga un
qualsiasi problema produttivo per pervenire ad una correzione immediata. L’autonomazione
configura quindi un pilastro dalla duplice funzione produttiva: una leva su cui agire per motiva e
responsabilizzare la forza lavoro, ma anche un principio su cui far affidamento per evitare la
ripetizione all’infinito degli errori sistematici. Perché l’autonomazione trovi piena attuazione, la
fabbrica snella si dota di una tecnologia frugale, ossia di impianti concepiti in un’ottica user friendly.

LO SPIRITO DI SQUADRA: L’autonomazione e il TQM comportano un lavoro dinamico di spirito di

squadra. Nell’impresa fordista i capi serbano gelosamente per loro le informazioni sulle condizioni
dello stabilimento, nella fabbrica snella invece molte importanti informazioni vengono visualizzate
su appositi pannelli e sono visibili da qualsiasi posto di lavoro. Un meccanismo di coordinamento
centrale del paradigma nipponico è il coordinamento orizzontale, che richiede l’autonomia di ogni
reparto nell’individuare e affrontare i propri problemi interni, l’integrazione delle capacità
possedute dai membri del gruppo, in modo da consentire l’uso efficace di tutta l’informazione
disponibile localmente e l’interscambio di posizioni all’interno del gruppo di lavoro, la flessibilità
delle squadre di lavoro, che adattano la propria consistenza numerica e la propria strutturazione
interna alle variazioni dei compiti e del flusso produttivo (sistema shojinka).

IL RAPPORTO COLLABORATIVO CON LA CATENA DI FORNITURA: Lo spirito di squadra travalica i

confini della fabbrica snella per permeare tutta la supply chain. Nella Lean Production è necessario
che i rapporti di fornitura siano vissuti come un gioco a somma positiva (win-win) e orientati alla
cooperazione e alla condivisione di informazioni se si vuole il rispetto dei principi JIT/TQM. L’impresa
snella preferisce ricorrere ad un accordo a lungo termine che fissi una struttura condivisa di analisi
dei costi, di fissazione dei prezzi e di profit sharing, piuttosto che selezionare i fornitori solo in base
alla variabile prezzo.
Il produttore e il fornitore esaminano insieme ogni dettagli del processo di produzione del fornitore
alla ricerca di alternative per abbattere i costi e migliorare la qualità. In cambio l’impresa cliente
deve rispettare l’esigenza del fornitore di trarre dal lavoro un ragionevole utile. L’accordo tra
produttore e cliente affinché entrambi traggano un giusto profitto offre al fornitore la possibilità di
tenere per sé tutti gli utili derivanti dalle economie di apprendimento conseguite grazie
all’accumulazione dell’esperienza. Il produttore snello rinuncia a tenere per sé tutti i benefici del
miglioramento di processo, arrivando così a creare un circolo virtuoso di cooperazione che si
sostituisce al circolo vizioso di sfiducia proprio dei produttori di massa. Ogni fornitore vanta presso

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lo stabilimento produttivo del committente un tecnico che si impregna nella correzione

dell’eventuale difetto. Ove non si riesca a risolvere il problema nello stabilimento di assemblaggio,
i tecnici del committente si recano presso i locali del fornitore.
La catena di fornitura è organizzata per fasce di prossimità. I fornitori di prima fascia sono quelli che
forniscono l’impresa di componenti complessi finiti e pronti per l’assemblaggio, i fornitori del
secondo nello di solito di piccole dimensioni, sono quelli che forniscono di sub componenti i fornitori
di prima fascia. La responsabilità della fornitura ricade sul produttore di prima fascia: la
progettazione viene affidata ad un team interaziendale composto da risorse umane delle imprese
di prima e di seconda fascia.

12.5 – Produzione di massa e produzione snella, così lontane, così vicine

Negli anni Settanta, il modello produttivo Taylor-fordista manifesta segni di cedimento. Alle origini
della crisi vi sono le consistenti rigidità del modello produttivo, specie quelle relative ai rapporti con
il lavoro (contestazione operaia) e il mercato (domanda e competizione non più gestibili). Un indizio
dell’inadeguatezza della macchina della produzione di massa è rinvenibile nella mole di slack in
eccesso.
Il passaggio dal paradigma della produzione di massa a quello della produzione snella in parte si
gioca proprio in termini di lotta contro il grasso, cioè contro ciò che ridondante, in eccesso.
Nella produzione snella le scelte organizzative non sono state nel senso di eliminare sempre e
comunque lo slack, ma che anzi alcuni dei risultati produttivi più noti realizzati sotto il tetto della
fabbrica integrata si sono raggiunti proprio facendo lega sullo slack. Con ciò si vuol far riferimento
ad uno degli altri pilastri su cui regge il sistema della produzione snella, vale a dire quello
dell’autonomazione. Ohno istituì un sistema di risoluzione dei problemi detto dei cinque perché, in
base al quale all’operaio è concesso impiegare il suo tempo lavorativo e le sue energie intellettive
nella comprensione dell’errore, nel codificare la soluzione e nel capitalizzare a vantaggio
dell’organizzazione l’apprendimento. Uno degli elementi cardine della produzione snella maturata
in seno alla Toyota consiste nel far leva sullo slack di competenza ed esperienza della sua risorse
umana, i dipendenti attingono al loro slack di flessibilità nell’assegnazione dei compiti e al loro slack
di creatività nel mettere a punto le migliorie, invece di limitarsi a risolvere i problemi in ottica
comparata esiste un trade-off tra slack tangibile e slack intangibile nel passaggio dalla produzione
di massa a quella snella: laddove la prima si fa palesemente scudo dello slack materiale per garantire
la fluidità del ciclo produttivo e per la risoluzione delle eccezioni, la
seconda espelle il grasso superfluo mobilitando lo slack invisibile
racchiuso nella sua forza lavoro.
Mentre la General Motors ha sempre ritenuto che fosse necessario
spazio supplementare per lavorare ai veicoli da riparare e per
immagazzinare le scorte necessarie a una produzione costante, la
filosofia della Toyota circa la quantità di spazio necessaria per un
dato volume di produzione è esattamente in antitesi. Ciò che varia
transitando da un paradigma all’altro non è quindi il far leva sullo
slack o il non farlo. Entrambi i paradigmi trovano nello slack un
polmone per le loro organizzazioni. Il crinale tra produzione di massa e produzione snella non è
rinvenibile quindi nella propensione a far leva sullo slack e nella propensione alla sua eliminazione,
quanto piuttosto sulla tendenza a sfruttare relativamente più l’uno o l’altro.

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Fordismo vs Toyotismo:
- Ingenti scorte vs scorte zero
- Nessuna interruzione del processo vs interruzione al fine di segnalare errori
- Rigidità vs flessibilità
- Mansioni semplici e standardizzate vs applicazione di capacità cognitive da parte del
lavoratore
- Accentramento produttivo e conservazione delle conoscenze di produzione vs condivisione
al fine di migliorare il processo ed il prodotto realizzato

12.6 – L’orizzonte futuro della produzione / I modelli produttivi del futuro: la

peer production
La peer production prende forma dai principi del peer to peer (o condivisione di conoscenze tra
pari). Generalmente per peer-to-peer (p2p) si intende una rete paritaria, cioè una rete di computer
o qualsiasi rete informativa che non possiede nodi gerarchizzati (come client o server fissi), ma nodi
equivalenti, che fungono sia da cliente che da servente verso altri nodi della rete. Il p2p si basa su
una struttura point to point internet ed assume l’equipotenza dei partecipanti. Questi principi, rete
paritaria, equipotenza dei nodi, struttura point to point, informano la peer production, produzione
paritaria o produzione sociale. Il termine è stato coniato dal professore Yochai Benkler per
descrivere un nuovo modello economico di produzione nel quale l’energia creativa di un grande
numero di persone è coordinata (di solito con l’aiuto di internet) in grandi e significativi progetti,
per lo più senza la tradizionale organizzazione gerarchica.
Il contesto in cui si assiste all’emersione di suddette pratiche è l’ambiente di rete web 2.0.
Ormai molto diffusa per la produzione di software, i modelli peer-to-peer di organizzazione
dell’attività economica stanno facendo braccia in aree che vanno ben al di là dello sviluppo software,
come ad esempio quelle relative alla produzione di beni a contenuto mediatico, informativo e
culturale. Vicina a Marx, lo sfruttamento di un output p2p non richiede una contro obbligazione
dare o fare: ognuno contribuisce secondo le proprie capacità e volontà. Da una parte, essa
costituisce un’efficace modalità organizzativa per affrontare problemi altamente complessi di
knowledge exploration, knowledge exploitation, knowledge searching e knowledge integration. La
logica p2p aumenta all’aumentare della de materializzazione dei processi produttivi. Dall’altra, la
peer production configura una nuova modalità di organizzare la produzione di beni e servizi all’alto
contenuto di conoscenza che ha come alternativa competitiva all’azienda gerarchica.
Una prima logica vede la peer production come modalità di organizzazione della produzione di beni
immateriali fondata sulla pura cooperazione ed estranea alla ricerca del profitto o, se si preferisce,
al di fuori di un’aspettativa di remunerazione monetaria.
Una seconda logica vede la peer production asservita alle dinamiche di profitto: nelle problematiche
complesse l’impresa mobilita l’immenso giacimento di slack di conoscenza che la rete mette a
disposizione e cerca di estrarne ricchezza facendo leva sui principi del p2p.
L’impresa mobilita l’immenso giacimento di slack di conoscenza che la rete mette a disposizione e
cerca di estrarne ricchezza facendo leva sui principi del p2p.
Il principio dell’autorità gerarchica è stato un pilastro nella storia, quale sarà il nuovo equilibrio tra
verticalità e orizzontalità marcata? Saranno strutture in cui l’asse verticale sarà sottoposto a
sollecitazioni importanti, dovute alle forti spinte verso la multipolarità, l’autorganizzazione, la

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ricerca di un adattamento locale. Nelle versioni più estreme, si tratterà di forme organizzative
liquide: gli agenti sono liberi nella scelta della loro connessione, nell’auto-allocazione degli sforzi
verso la creazione di un valore comune. Forme liquide anche nel senso delle attribuzioni di ruolo: si
entra e si esce in base alle proprie curve di preferenza e non in base a quanto stabilito da un centro
regolatore, non c’è selezione a priori dei partecipanti, la capacità di cooperare è verificata nel
processo di cooperazione stesso e regolata da un filtro a posteriori non ex ante (come nella peer
review), si prende secondo le proprie necessità, si dà secondo le proprie capacità, impossibile
imporre o solo stabilire ex ante la permanenza in un certo ruolo, impossibile o solo previde ex ante
i rovesciamenti di ruolo o la concentrazione di più ruoli in capo ad un soggetto. Il progetto è aperto
a tutti coloro che hanno interesse a parteciparvi e che possiedono le capacità per contribuire alla
sua realizzazione. Saranno forme caratterizzate dall’impiego esteso ed intenso delle tecnologie
distributive per la co-creazione dei prodotti attraverso la peer production ed il crowdsourcing.
Forme wiki di organizzazione, o meglio wikiorganization.

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Capitolo 13 – Dalla logistica integrata al supply chain management

13.1 – La logistica
In questi ultimi venti anni la consapevolezza dell’importanza della logistica e del supply chain
management è aumentata considerevolmente.
L’AILOG (Associazione Italiana di Logistica) definisce la logistica come l’insieme delle attività
organizzative, gestionali e strategiche che governano nell’azienda il flusso di materiale (e delle
informazioni) dall’acquisto delle materie prime presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti
al cliente e al servizio post-vendita.
La funzione logistica garantisce il flusso dei materiali dal fornitore all’acquirente e dei relativi flussi
informativi nei due sensi di marcia. La logistica industriale persegue la massimizzazione del valore
dei prodotti e dei materiali cercando di avere a disposizione i prodotti dove sono richiesti al
momento giusto e a un costo ragionevole.
La logistica comprende l’insieme delle decisioni e delle attività che sono finalizzate ad un’efficace
ed efficiente gestione del flusso dei materiali, il quale inizia dalle unità operative dei fornitori,
attraversa le strutture produttive e di stoccaggio dell’impresa e arriva ai magazzini degli acquirenti.
Le attività logistiche tipiche possono essere riassunte come: programmazione degli acquisti di
materie prime e componenti, trasporto dei materiali dai magazzini del fornitore allo stabilimento
dell’impresa, stoccaggio dei materiali nei magazzini, gestione della movimentazione interna dei
materiali, stoccaggio dei prodotti in corso di lavorazione, stoccaggio dei prodotti finiti,
programmazione delle consegne e trasporto dei prodotti finiti dallo stabilimento di produzione ai
depositi degli intermediari commerciali.
Queste attività vengono espletate con il concorso di una struttura fisica costituita dai diversi
stabilimenti di produzione e dai magazzini centrali o periferici collegati tra loro grazia ad
infrastrutture di trasporto per la movimentazione dei flussi fisici e infrastrutture di comunicazione
pe la circuitazione dei relativi flussi di informazioni. Fanno parte della struttura fisica tutti quegli
operatori che a diverso titolo concorrono a garantire l’approvvigionamento del ciclo produttivo e la
gestione delle scorte.
L’adozione dell’approccio sistemico alla logistica coglie la portata e il significato delle relazioni
intercorrenti tra le componenti interne all’impresa, attraversate e coinvolte dal processo logistico,
e tra queste e le entità esterne fornitrici e distributrici, al fine di soddisfare le attese dei sovrasistemi
rilevanti ed influenti e mantenere la struttura del processo logistico costantemente in condizioni di
consonanza e risonanza con il contesto. Quest’ultime condizioni necessitano l’individuazione, prima
a livello logistico e successivamente a livello fisico, di componenti logiche capaci di svolgere un certo
ruolo. Gli elementi logici rappresentano un primo disegno delle unità organizzative addette a
svolgere il processo logistico con le sottese attività. Tali unità organizzative sono specializzate per
l’esecuzione di determinati compiti e attività, in conseguenza delle modalità di divisione del lavoro
operate dall’impresa. Generalmente le imprese affidano ad un’unità organizzativa l’attività di
approvvigionamento, ad un’altra quella di gestione delle scorte ed un’altra ancora quella di
distribuzione fisica.
All’unità organizzativa preposta all’attuazione dell’attività di approvvigionamento è richiesto:
- Identificare le fonti

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- Impostare il rapporto e acquistare le quantità e le qualità di materie occorrenti allo

svolgimento del processo di trasformazione, osservando le condizioni di tempo e luogo
stabilite dai piani di produzione
All’unità organizzativa addetta alla gestione delle scorte è richiesto di:
- Ricevere le materie
- Stoccare le materie
- Movimentazione interna delle materie
All’unità organizzativa deputata allo svolgimento dell’attività di distribuzione fisica è richiesto:
- Ricevimento e stoccaggio di prodotti finiti
- Preparazione delle spedizioni
- Trasferimento materiale dei prodotti dal magazzino prodotti finiti ai depositi, transit point,
canali di distribuzione
- Trasferimento dai depositi al cliente e/o punti vendita, garantendo la disponibilità dei
prodotti finiti sui mercati.
Tali unità organizzative sono dotate di un momento decisionale in parte autonomo dall’organo di
governo dell’impresa, e limitatamente alle deleghe ad esso rilasciate. Ciò le fa emergere da sub-
sistemi operativi a sub-sistemi vitali, in quanto progressivamente riescono a maturare proprie
capacità di autonoma sopravvivenza rispetto al contesto di appartenenza.

13.2 – Il percorso evolutivo della logistica

Logistica tradizionale → Logistica integrata → Supply Chain Management
Dalla logistica tradizionale alla logistica integrata
Nell’approccio tradizionale la responsabilità per le attività logistiche è di competenza di aree
funzionali diverse. In questo approccio a isole, scarsa attenzione è rivolta ai legami intercorrenti tra
le unità organizzative a diverso titolo impegnate nelle attività logistiche. Nella logistica tradizionale
la frammentazione delle responsabilità dei compiti logistici consente lo sviluppo di sacche di
inefficienza: tali inefficienze nascono dalla sovrapposizione delle attività e del perseguimento di
obiettivi contrastanti fra le diverse aree funzionali.
A cominciare dalla fine degli anni Sessanta, questo approccio frammentato alla logistica subisce un
profondo ripensamento. Sono gli anni in cui inizia la crisi del paradigma fordista, molti mercati dei
beni di massa raggiungono la piena maturità nelle aree occidentali e la concorrenza si inasprisce. La
dinamica competitiva si gioca tutta sul piano dell’efficienza puntando a difendere le quote di
mercato conquistate o a sottrarle alle imprese concorrenti. L’enfasi sull’efficienza richiede
all’organo di governo una grande attenzione alle curve di costo della struttura operativa. La
prospettiva sistemica contribuisce significativamente al passaggio dall’approccio tradizionale, alla
gestione integrata della logistica, che porta al superamento della vecchia concezione basata sulla
gestione meramente operativa per centri di costo, generalmente indipendenti perché attribuiti a
diverse responsabilità funzionali. La logistica integrata è l’integrazione delle attività fisiche,
gestionali e organizzative che governano il flusso fisico dei beni e delle necessarie informazioni per
l’acquisizione delle materie prime e dei materiali ausiliari dall’ingresso in azienda fino alla consegna
dei prodotti finiti ai clienti. Questa nuova concezione richiede anche l’adozione di un nuovo modello
organizzativo basato sull’ottimizzazione dei flussi in un’otica spazio-temporale e su un più intenso
coordinamento della funzione logistica con le altre aree operative aziendali.

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Rispetto alla visione tradizionale, questo nuovo modello è connotato dai seguenti passaggi:
a. Organizzazione del ciclo produttivo non più basato sulla ricerca dell’efficienza della
singola operazione, ma su una visione sistemica incentrata sull’ottimizzazione dei
flussi fisici ed informativi;
b. Superamento della logica stock ed adozione della logica flow;
c. Enfasi sulla customer satisfaction e sulla creazione di valore.
La realizzazione dell’integrazione logistica avviene attraverso l’implementazione di procedure e
sistemi informativi in grado di regolare e processare le informazioni relative alle previsioni della
domanda, alla gestione degli ordini, alla gestione delle scorte di prodotti finiti, alla programmazione
e controllo della produzione ,alla gestione delle scorte di materie prime, alla movimentazione dei
materiali.
La gestione elettronica dei flussi informativi rappresenta la piattaforma tecnologica su cui si è potuta
affermare l’attuale concezione di logistica integrata, grazie alla possibilità di elaborare e scambiare
le informazioni a costi sempre più accessibili e in tempi rapidi lungo tutta la catena logistica e
commerciale, sia di fornitura che di vendita. L’adozione di questo nuovo modello ha richiesto
tuttavia un enorme sforzo a livello di cambiamento di frame cognitivi e valoriali. Il passaggio dalla
logistica tradizionale a quella integrata non è stata affatto banale né indolore in quanto ha richiesto
ai manager una condivisa riconfigurazione degli schemi valoriali e mentali loro familiari. La
vischiosità del passaggio da una logistica ad isole ad una integrata non sono state solo e tanto di
carattere operativo, quanto riconducibili allo sforzo necessario per cambiare gli schemi cognitivi dei
manager. Questi ultimi abituati a focalizzarsi sui problemi specifici e circoscritti delle proprie unità
organizzative, erano impreparati a gestire le loro unità secondo una visione nuova, diversa, che tutto
interconnette e collega, e dall’altra, erano diffidenti circa il cambiamento in atto perché
intravedevano in esso un fattore di erosione del potere.

13.2.2 – Il supply chain management

La gestione del flusso è il fondamento su cui si basa l’approccio integrato alla logistica e il supply
chain management rappresenta la sua evoluzione.
Negli anni Ottanta, il raggio d’azione della funzione logistica travalica dall’interno all’esterno i muri
organizzativi dell’impresa isolatamente considerata.
Il successo imprenditoriale e produttivo delle imprese manifatturiere nipponiche ha portato alla
ribalta le filosofie gestionali e le tecniche produttive che sono state denominate lean o snelle. In
questo ambito il concetto di logistica si è espanso ulteriormente col passaggio dalla logistica
integrata al Supply Chain Management.
Il supply Chain Management è la pianificazione e gestione delle risorse, approvvigionamenti,
logistica e delle relazioni con i partner di canale (fornitori, intermediari, terzi fornitori di servizi o
clienti). È una funzione integratrice che connette i principali processi all’interno dell’azienda e
attraverso le aziende in un modello di business coesivo e performante.
L’organizzazione a rete della produzione, l’ampliamento dei mercati geografici di acquisto e di
vendita possono essere supportati adeguatamente se risultano contenuti i costi di coordinamento
interaziendale, dovuti al decentramento produttivo, alla moltiplicazione dei luoghi di
approvvigionamento e alla diversificazione dei mercati di assorbimento dei prodotti. Proprio perché

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la catena del valore va disarticolandosi tra numerose categorie di soggetti, diventa sempre più
cruciale favorire il più possibile il rispetto delle condizioni di consonanza strutturale e risonanza
sistemica tra l’impresa e il proprio contesto, il quale si presenta molto vario sotto il profilo della
composizione e delle potenziali relazioni attivabili che portano allo stadio evolutivo indicato con
l’espressione Supply Chain Management (SCM). La supply chain è la rete di organizzazioni coinvolte,
attraverso collegamenti a valle e a monte, nei diversi processi e attività che producono valore
sottoforma di prodotti e servizi per il consumatore finale. La logistica ricopre quindi un ruolo
rilevante, ponendosi quale variabile che esplica le sue potenzialità sul doppio fronte impresa e
sistema di relazioni fra imprese. Le tradizionali attività di cui si compone il ciclo logistico tendono a
connotarsi sempre più secondo un’ottica di flusso, a favore della quale vengono cercate soluzioni
che superano i confini aziendali e portano a ricollocarne alcune lungo le fasi di vendita o di
approvvigionamento (quasi manufacturing). L’idea tradizionale che individua nella logistica una
funzione interna alle imprese viene superata da una concezione allargata, che connota la logistica
come infrastruttura tecnica e organizzativa che gestisce i collegamenti fisici e informativi, della
pluralità di imprese che partecipano alla catena del valore.
A favore di un’integrazione di filiera e di canale depongono i benefici ottenibili con l’approccio legato
ai sistemi ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management) e di e-
procurement (sistemi informativi intra e interorganizzativi che supporto sia l’integrazione che
supportano sia l’integrazione tra le diverse aree funzionali aziendali, sia il coordinamento di attività
interdipendenti che vedono coinvolti, oltre l’impresa, i suoi fornitori e clienti), il cui utilizzo induce
a un’integrazione dei rapporti esterni all’impresa, ed è pure in questo senso che vanno intesi
concetti più recenti come quello di Supply Chain Management. Obiettivo della logistica diventa il
riallineamento dei flussi fisici e informativi che percorrono l’impresa e che si completano nei suoi
rapporti con l’esterno.
Il supply chain management si configura come un processo il cui obiettivo consiste essenzialmente
nell’ottimizzazione della delivery al cliente, basato sull’efficienza della comunicazione tra i diversi
soggetti presenti lungo la catena. In particolare l’obiettivo di ottimizzazione è perseguibile
attraverso:
- La diminuzione delle giacenze, legando la produzione alla domanda
- La riduzione dei costi totali di produzione, velocizzando il flusso di merci all’interno del
processo produttivo e migliorando il flusso informativo tra l’azienda, i fornitori e i
distributori.
- Il miglioramento della soddisfazione del cliente, offrendo velocità di consegna.
Una delle più moderne definizioni di Supply Chain Management enfatizza proprio l’aspetto
dell’integrazione dei processi aziendali che rendono disponibili i prodotti, i servizi, le informazioni
che aggiungono valore per i clienti, a partire dai consumatori finali risalendo fino ai produttori di
materie prime.
Il Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), infine, definisce che il supply chain
management abbraccia la pianificazione e la gestione di tutte le attività inerenti alle risorse e agli
approvvigionamenti, alla conversione di esse e a tutte le attività di gestione logistica. Essa include
anche in maniera preponderante la coordinazione e la collaborazione con i partner di canale, che
siano fornitori, intermediari, terzi fornitori di servizi o clienti.

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13.3 – Gli operatori chiave della logistica

La disintegrazione verticale e le crescenti richieste del mercato sul fronte della distribuzione
richiedono un coacervo di capacità e competenze logistiche che spesso al singola impresa non
possiede al suo interno, ma che sono posseduti da operatori specializzati, il cui core business
consiste proprio nel fornire servizi logistici sofisticati e a costi inferiori rispetto a quelli di
un’eventuale soluzione in house. Inizialmente l’esternalizzazione ha interessato le funzioni
logistiche primarie, quali il trasporto e il magazzinaggio, ma oggi si stanno sempre più diffondendo
prassi operative che vedono affidare al fornitore logistico ampie porzioni di processi e servizi a
valore aggiunto: ciò sia sotto il profilo del flusso fisico, delegando fasi e operazioni di fine linea, quali
post-assemblaggi, configurazioni, e kittizzazioni, condotte al postponement produttivo e logistico,
sia sotto il flusso informativo, esternalizzando attività quali la gestione dei processi relativi al
trattamento dell’ordine (order fulfillment), l’interfacciamento diretto con il cliente (call center) e i
servizi di assistenza post-vendita.
Le opzioni di outsourcing logistico in molti contesti stanno dunque perdendo la connotazione tipica
della decisione di make or buy tattica, affrancate da una visione tecnicistica di breve periodo, esse
assumono i tratti e le valenze proprie di un’alleanza strategica, suscettibile di influenzare non poco
l’efficacia e l’efficienza operativa della supply chain, al cui interno si collocano i deversi attori dello
scambio coinvolti in relazioni collaborative.
Alla massiccia domanda di servizi logistici sempre più raffinati ha fatto riscontro un’ampia gamma
di soluzioni da parte di operatori logistici di varia natura:
- Shipper (First party logistic provider): produttori di merce che si occupano di produzione e
vendita al dettaglio;
- Carrier (Second party logistic provider): spedizionieri che si occupano dei trasporti;
- Fornitore di servizi logistici integrati (Third party logistic provider): specialisti di logistica che
gestiscono in maniera unitaria le fasi di logistica e supportano le imprese nell’accesso ai
mercati di approvvigionamento più convenienti;
- Fourth party logistic provider: progettisti di rete e negoziatori di relazioni con operatori
specializzati.

Tra questi, quelli che garantiscono un’ampia gamma di servizi logistici con un approccio unificatore
sono i provider di logistica integrata. I provider di logistica integrata svolgono le attività logistiche
loro esternalizzate configurandosi come veri e propri information based integratos nella gestione
degli approvvigionamenti. L’offerta di questi operatori si caratterizza per una gestione integrata e
coordinata delle attività e delle informazioni connesse alla movimentazione fisica delle merci e al
loro stoccaggio. L’integrazione logistica realizzata dai provider attiene all’unitaria gestione delle

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operazioni connesse alle fasi di approvvigionamento, produzione e distribuzione, mentre il

coordinamento avviene dapprima con prevalente riferimento alla singola impresa cliente e,
successivamente, a tutti gli altri soggetti del canale logistico. L’attività dei provider ha poi delle
implicazioni sulla gestione e organizzazione del canale logistico delle imprese clienti, soprattutto
sotto il profilo dell’ampliamento delle possibilità di accesso o del potenziamento della capacità
competitiva sui mercati internazionale. I provider infatti supportano le imprese cliente nell’accesso
a mercati di approvvigionamento più conveniente. Le attività di trasporto e di magazzinaggio e
custodia rappresentano le voci di costo più significative nel conto economico delle imprese
manufatturiere, in particolare di quelle operanti sui mercati internazionali. Tali attività rientrano tra
quelle più critiche per la conquista e lo sviluppo di posizioni di vantaggio nei mercati caratterizzati
da elevati livelli di competizione fra le imprese. Per queste ragioni, le aziende operanti sui mercati
internazionali trovano conveniente e opportuno acquistare i servizi offerti da imprese del terziario
avanzato specializzate nell’organizzazione e nella gestione delle attività logistiche.
Nonostante i consistenti vantaggi dell’outsourcing logistico, sono ancora numerose le imprese che
decidono di non terziarizzare la gestione operativa del ciclo logistico, poiché associano al
decentramento alcuni svantaggi, quali:
a. Riduzione del controllo sul processo logistico. Il rapporto di dipendenza che si viene a creare
con il fornitore di servizi logistici costituisce la ragione principale per la quale molte aziende
si mostrano diffidenti nei confronti dell’esternalizzazione continuando a gestire in proprio
l’attività di distribuzione fisica
b. Impossibilità di sostituire o integrare celermente un sistema logistico inefficiente ed
inefficace
c. Peggioramento del livello di servizio della clientela
d. Allontanamento dai mercati di consumo
Tra i vantaggi invece possiamo trovare:
a. Possibilità di concentrarsi sul core business
b. Riduzione dei costi
c. Trasformazione dei costi fissi in variabili
d. Migliore livello di servizio

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Capitolo 14 – Decisioni e pianificazioni economico-finanziarie

14.1 – Considerazioni preliminari

Nei primi tempi, l’ambito di applicazione e di studio della funzione finanziaria riguardava
essenzialmente il punto di vista del soggetto finanziatore (in particolare la banca) e trattava
principalmente le questioni relative alle operazioni e agli strumenti di finanziamento. Con lo
sviluppo diffuso delle realtà aziendali, il punto di osservazione cambia e diventa quello del decisore:
questo cambiamento di prospettiva connota gli studi di finanza con l’accezione di aziendale. La
finanzia di questo periodo si occupa principalmente del reperimento delle fonti utili per effettuare
determinati investimenti e valutarne la convenienza. Il compito della finanza tradizionale è quello
di reperire finanziamenti per coprire i fabbisogni generati dalle decisioni prese dai vertici aziendali,
scegliendo, tra tutte le fonti disponibili, quelle meno onerose.
A partire dagli anni Cinquanta inizia ad affermarsi il concetto di nuova finanza, la cui prima
definizione è stata attribuita a Rubinstein e che si ispira alla teoria del portafoglio (bilancia) ed a
quella della utilità (funzione). Scopo della nuova finanza è la formulazione di teorie e modelli di
equilibrio generali che permettano di spiegare i comportamenti di tutti gli operatori coinvolti nel
processo di allocazione delle risorse, in condizioni di incertezza e sulla base di ipotesi semplificatrici.
Un importante contributo di matrice psicologica vien fornito da Daniel Kahneman ed Amos Tversky,
che svilupparono la Prospect Theory, sula base dell’impostazione fornita dalla teoria dell’utilità.
Tali nuovi modelli cercano di proporre soluzioni al problema dell’allocazione ottimale delle risorse
prendendo in considerazione il comportamento degli investitori, l’andamento dei mercati finanziari
e la scelta delle tipologie di impieghi. Accanto a questi modelli, la finanza ha coinvolto sempre più
le altre funzioni gestione. Le nuove tendenze hanno come unico fine quello di gestire la dinamica
dei flussi finanziari, nel senso di offrire un supporto determinante nelle scelte di investimento e di
finanziamento, sia a livello tattico-operativo che strategico, senza dimenticare le interrelazioni che
tali scelte hanno con l’esterno dell’azienda e avvalendosi di tutti gli strumenti che possono essere
utili per migliorare la performance aziendale e ridurre il rischio legato a specifiche attività.

14.2 – Il ruolo della funzione finanziaria

Nella funzione finanziaria si comprende il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e
ad impiegare i fondi aziendali. Essa può essere definita come l’area aziendale che si occupa del
governo e della gestione delle risorse finanziarie.
L’evolversi del mondo economico rende necessario includere, all’interno dei processi di governo,
logiche che appaiono più tipiche del mercato che dell’impresa: bisogna necessariamente
subordinare le priorità della funzione finanziaria autonomamente considerate a quelle del governo
reale dell’impresa.
La funzione finanziaria è ricoperta dal manager finanziario nelle imprese di grandi dimensioni e
dall’imprenditore stesso in quelle di piccole dimensioni. Il responsabile della funzione finanziaria,
chiamato Chief Financial Officer (CFO) e, in quanto responsabile, supervisiona le seguenti attività:
- Amministrazione e bilancio
- Pianificazione
- Finanza

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L’aspetto operativo che la funzione deve considerare assieme a quello strategico determina la
necessità di dare sostegno all’attività industriale, affinché essa possa fornire risorse ed incentivare
il processo di creazione di valore proprio del business in cui l’impresa opera. I tre obiettivi che
dovrebbero essere raggiunti dalla funzione finanziaria sono:
1. Coprire il fabbisogno finanziario aziendale
2. Individuare la migliore allocazione delle risorse ottenute
3. Definire una strategia di sviluppo che non comprometta gli equilibrio aziendali.
La gestione della funzione finanziaria deve essere inquadrata sotto diversi profili:
- Un profilo strategico che fa riferimento alla programmazione di lungo periodo degli
investimenti e della loro copertura
- Un profilo tattico/operativo relativo alla implementazione, gestione e controllo delle
decisioni prese nel lungo e nel breve tempo.
Quindi la funzione finanziaria può essere definita come una funzione strategica di supporto. L’azione
di governo avrà come fine ultimo quello di garantire la sopravvivenza dello stesso. Il fine che
generalmente viene attribuito all’impresa può essere la massimizzazione del valore (generalmente
azionario), diventa un obiettivo strumentale, mentre quello principale è la sopravvivenza.
L’obiettivo della funzione finanziaria può essere individuato nel garantire un ritorno delle risorse
investite nell’impresa con un maggior valore. Tale accrescimento si verifica quando gli investimenti
realizzati sono in grado di generare nel tempo un rendimento che sia superiore al costo delle risorse
reperite per il loro finanziamento. In questo caso si può dire che la gestione finanziaria abbia creato
valore. Tale obiettivo si complica in scenari caratterizzati da un’accentuazione della competizione
su ogni fronte, da un aumento dell’incertezza che determina la contrazione dei margini di profitto.
Le conseguenze di questi cambiamenti diventano evidenti soprattutto in ambito previsionale.
L’approccio finanziario si caratterizza come un sistema, con un organo di governo ed una struttura
operativa, articolata in mercati ed intermediari finanziari, di ordine Lx1 (sovra-sistema), laddove il
sistema impresa viene definito di ordine L. I rapporti tra il sistema impresa ed il sovra sistema
finanziario sono determinanti per la finalità di sopravvivenza del primo, il meccanismo che regola i
rapporti tra queste due entità è quello di rischio-rendimento, che determina l’esigenza che vi sia
un’accurata cultura del rischio all’interno del sistema impresa, e che l’organo di governo abbia la
capacità di valutare i rischi connessi a scelte strategiche complesse. Tutte le scelte prese dall’organo
di governo volte ad assicurare la sopravvivenza del sistema vitale pertanto avranno come principali
finalità la ricerca di consonanza e di risonanza con il sovra-sistema finanziario, obiettivo ultimo cui
una gestione finanziaria efficiente ed efficace deve tendere.
Le sfide per la funzione finanziaria possono essere evidenziate nella necessità di dotarsi di adeguate
strutture e strumenti che permettano di ridurre margini di errore nelle previsioni, di avere la
capacità di anticipare i cambiamenti del mercato tramite una stretta relazione con gli interlocutori
rilevanti del sovrasistema finanziario.

14.3 – L’equilibrio economico, finanziario e monetario

L’obiettivo della funzione finanza p quello di cerca le fonti che riescano a garantire il migliore ritorno
sugli investimenti individuati. Per fare questo è necessario che il governo delle fonti e degli impieghi
rispecchi i tre equilibri fondamentali di gestione:

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L’equilibrio economico è l’equilibrio tra costi e ricavi: l’impresa dovrebbe riuscire a generare ricavi
che siano almeno uguali ai costi sostenuti inclusi quelli relativi ai fattori produttivi posti in posizione
residuale.
L’equilibrio monetario è l’equilibrio tra entrate ed uscite: i flussi in entrata devono almeno coprire i
flussi in uscita.
L’equilibrio finanziario riguarda la necessità che le fonti siano adeguate rispetto agli impieghi.
Ad ognuno di tali equilibri è associata una caratteristica dell’impresa: l’equilibrio economico
garantisce l’economicità, l’equilibrio finanziario la solvibilità, l’equilibrio monetario la liquidità.
Nella dottrina statunitense, l’approccio più diffuso ritiene che le strategie economico-finanziarie
abbiano il compito di massimizzare il valore dell’impresa per i portatori del capitele di rischio. La
prospettiva è tipicamente finanziaria, anche se le dinamiche dell’impresa non vengono viste come
separate, ma come interdipendenti. Secondo un’impostazione differente da quella tradizionale, i
principi cardine su cui si basa la funzione finanza sono tre:
- Il principio di investimento: investire in attività e progetti con rendimento atteso superiore
ad una certa soglia minima di rendimento
- Principio di finanziamento: scegliere una struttura finanziaria che massimizzi il valore e sia in
linea con la tipologia di investimento da effettuare
- Principio dei dividendi: restituire il denaro ai proprietari dell’impresa ogni qualvolta non vi
siano opportunità alternative redditizie.
Tale visione prende come punto di riferimento gli azionisti e la loro prospettiva di ricevere un ritorno
dal possesso di azioni, le scelte del management pertanto saranno prese con l’obiettivo di
massimizzare il valore per tali categorie di soggetti.
I requisiti che una struttura finanziaria solida deve possedere risultano coincidere con
l’impostazione appena descritta.
Costi e ricavi anticipati o differiti generano uno sfasamento temporale tra la manifestazione
economica e quella monetaria che rende necessaria un’attenta programmazione e gestione delle
risorse finanziarie. La relazione fra il ciclo economico e quello finanziario dipende dal ciclo monetario
dell’impresa, e dalle dilazioni concesse a clienti ed ottenute dai fornitori.
L’impresa ha quindi bisogno di capitali per finanziare i processi di investimento e far fronte alla
gestione corrente e l’ammontare di questo capitale varia di entità e tipologia a seconda della fase
in cui essa si trovi.
Il fabbisogno di un’impresa può riguardare il capitale fisso (immobilizzazioni materiali, immateriali
finanziarie, per lo svolgimento di processi con riferimento sia alle funzioni di produzione, che a
quelle di commercializzazione e di amministrazione) o il capitale circolante (investimenti che
servono per alimentare l’attività operativa). L’intensità del tipo di fabbisogno dipende dalle
caratteristiche del settore e dalle sue peculiarità gestionali. La stima del fabbisogno finanziario netto
(attivo corrente-passivo corrente) deriva in genere dallo studio della dinamica finanziaria compresa
degli effetti economici della gestione, utilizzando l’analisi dei flussi di capitale circolante e l’analisi
dei flussi monetari con lo scopo di conservare la solvibilità (equilibrio finanziario) dell’impresa che
la sua liquidità (equilibrio monetario). Per far sì che le scelte che riguardano la copertura del
fabbisogno siano coerenti con la struttura operativa e finanziaria dell’impresa, è necessario che
rispettino determinati criteri:
- Omogeneità tra fonti ed impieghi

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- Elasticità: intesa come la possibilità di ampliare le fonti di finanziamento

- Flessibilità: intesa come la possibilità di variare la struttura finanziaria a seconda del
fabbisogno
- Economicità: che consiste nello scegliere fonti di finanziamento che massimizzino lo spread
tra costo e rendimento delle fonti
Nella scelta delle fonti di finanziamento l’impresa dovrebbe cercare di utilizzare capitali omogenei
rispetto al tipo di fabbisogno da coprire. La flessibilità permette ad una struttura finanziaria di
modificarsi in rapporto all’evoluzione del tipo di fabbisogno, sia in termini quantitativi che di
tipologia di risorse. Una struttura finanziaria invece, è tanto più elastica quanto maggiori sono le
possibilità quali-quantitative di espanderla.
Pertanto, se aumenta l’indebitamento bancario a breve, la struttura finanziaria diviene più flessibile
perché questa fonte può essere utilizzata in maniera strumentale alle necessità dell’impresa,
aumentando invece la dotazione di capitale proprio, la struttura finanziaria diviene più elastica
perché aumentano le opportunità di accedere ad altre fonti di terzi (indebitamento). Gli obiettivi
devono necessariamente accompagnarsi a quello dell’economicità: le scelte finanziarie devono
tendere alla massimizzazione del differenziale tra rendimento dell’investimento e costo del capitale.
Le scelte relative alla struttura finanziaria devono cercare anche di minimizzare gli oneri finanziari
legati all’indebitamento ed il rischio finanziario. Anche gli effetti della leva finanziari in condizioni
favorevoli di mercato finanziario e di redditività aziendale possono far crescere ulteriormente la
convenienza dell’indebitamento bancario. Il rischio finanziario, invece, è rappresentato
dall’incapacità di alimentare i processi di gestione caratteristica sotto il profilo finanziario. Si parla
di rischio strutturale, o rischio di insolvenza, se le attività sono insufficienti a fronteggiare le esigenze
derivanti dal rimborso dei debiti, mentre quello congiunturale, detto anche rischio di illiquidità, si
collega ad occasionali carenze di cassa.

14.4 – Le decisioni d’investimento e di finanziamento

L’impresa finanzia con capitale fisso gli investimenti in immobilizzazioni e con capitale circolante
finanzia il ciclo operativo (acquisti-ciclo produttivo – vendite). Tuttavia l’entità del fabbisogno varia
in relazione alla fase in cui si trova l’impresa: in fase di costituzione avrà bisogno di una maggiore
quantità di capitale fisso per l’acquisto di immobilizzazioni, mentre durante il normale
funzionamento avrà maggior bisogno di capitale circolante che finanzi l’attività operativa. Il
fabbisogno finanziario può essere studiato come la risultante di quattro tipi differenti di esigenze:
- Un fabbisogno strutturale: permanente e legato a caratteristiche di struttura dell’impresa
- Un fabbisogno corrente: permanente e legato al volume di attività della gestione corrente
- Un fabbisogno straordinario: di lungo periodo, ma destinato a cessare
- Un fabbisogno occasionale: collegato a fenomeni congiunturali ed imprevedibili con effetti
di breve periodo
I primi due fabbisogni normalmente sono prevedibili dall’impresa, essendo legati al tipo di attività
svolta, riguardano sia la dotazione di fattori ad utilità pluriennale che fattori strumentali allo
svolgimento dell’attività corrente. I secondi due sono fabbisogni non prevedibili perché non
direttamente riconducibili all’attività dell’impresa. Le scelte fondamentali che un’impresa deve
compiere sono legate alle modalità e ai mezzi con cui essa intende coprire tali fabbisogni.

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Il fabbisogno finanziario globale può essere coperto dai mezzi propri, dal reinvestimento di parte
del risultato economico della gestione, dal finanziamento dei soci, dal finanziamento esterno attinto
presso i risparmiatori, le banche ed i dipendenti.
Tra le fonti proprie l’investimento di capitale proprio risulta adatto per investimenti di lungo
periodo, dal momento che il legame tra questa fonte e l’attività dell’impresa è assai stretto, come
alto è il coinvolgimento dei proprietari per quanto riguarda la scelta della tipologia di investimento.
Simile a questa fonte è il reinvestimento di una parte degli utili (autofinanziamento patrimoniale)
che consiste nell’utilizzare una parte dei profitti conseguiti per lo sviluppo dell’attività d’impresa ed
ha come scopo quello di trattenere parte del reddito positivo conseguito all’interno dell’impresa,
non distribuendolo ai soggetti che ne hanno, a vario titolo, diritto. La terza fonte propria è il
finanziamento diretto dei soci, che può essere rimborsato, in genere, in qualsiasi momento, e che
viene vincolato all’impresa per un periodo di tempo medio-lungo.
Per quanto riguarda le fonti esterne, esse possono essere fornite da investitori istituzionali,
risparmiatori, fornitori e dipendenti. (prestito obbligazionario adatto per il lungo periodo, il più
diffuso è il credito bancario, che può consistere nell’ordinaria apertura di una linea di credito o
nell’anticipazione alla banca su crediti verso terzi, o infine nella concessione di fidi allo scoperto).
La differenza tra le due tipologie di fonti dipende sia dal costo connesso a ciascuna di esse che alle
politiche aziendali. La differenza tra il costo del capitale di terzi ed il costo del capitale proprio è che
il primo può essere facilmente misurato, e corrisponde al tasso d’interesse, mentre per il secondo
si calcola il costo opportunità, cioè il costo degli investimenti alternativi non scelti. Diversa è la
giustificazione che riguarda le politiche aziendali, ad esempio la proprietà preferisce il capitale
proprio perché non vuole l’ingresso di nuovi soci nell’azienda, e il capitale di terzi evita l’ingerenza
di soggetti esterni nelle scelte aziendali. Viceversa il ricorso a nuovi soci potrebbe giustificare
l’apertura del capitale a soggetti esterni.
Le diverse opzioni disponibili per la scelta delle fonti di copertura degli investimenti vengono
valutate in base a come la scelta di un determinato livello di indebitamento possa avere un migliore
effetto sulla redditività del capitale di rischio. Il fenomeno che permette di valutare tutti questi
elementi viene definito leva finanziaria.
La scelta delle fonti di finanziamento può essere vista come una variabile dipendente dalla tipologia
di fabbisogno finanziario individuato, considerando quest’ultimo come una variabile data, viceversa
il fabbisogno individuato può essere visto come una variabile indipendente che può modificarsi a
seconda del livello di indebitamento che si vuole raggiungere. In questo secondo caso la gestione
finanziaria diviene uno strumento nelle mani del management e la scelta del livello di indebitamento
viene valutata come elemento in grado di ampliare la redditività del capitale proprio tramite la leva
del capitale di terzi.
Si definisce quindi effetto leva finanziaria l’aumento della redditività del capitale di rischio che si
verifica in seguito all’aumento del livello di indebitamento quando la redditività degli investimenti
è superiore al costo delle fonti di finanziamento utilizzate.

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Capitolo 15 – Dall’amministrazione dell’azienda al controllo delle

performance

15.1 – Considerazioni preliminari

Le decisioni all’interno delle organizzazioni complesse comprendono sia attività di Decision making
che di Problem solving. Le prime riguardano problematiche emergenti, di natura complessa o
caotica, le seconde riguardano problematiche che si rifanno all’area della certezza, o al limite della
complicazione. Vengono così a configurarsi attività di governo proprie dell’area di Decision making
ed attività di gestione, proprie dell’area del Problem solving.
I processi di amministrazione e controllo rispecchiano questa bipartizione. Il concetto di
pianificazione, legato a quello di strategia, si colloca tra le decisioni di governo dell’impresa,
pertanto il sistema di amministrazione e controllo rappresenta la naturale evoluzione degli studi
tradizionali dell’economia d’impresa.
Il sistema di amministrazione generale dell’impresa consente di rispettare ed evidenziare la
separazione tra le due tradizionali aree del decidere: l’area del governo (processi di pianificazione)
e l’area della gestione (processi di implementazione). La prima componente riguarda la
formulazione della vision, della mission e della strategia, la seconda è rappresentata dalle attività
manageriali che consentono l’attuazione degli obiettivi formulati precedentemente.
Zappa definisce il processo amministrativo aziendale come costituito da tre movimenti:
- Quello di gestione, che riguarda le operazioni di produzione del bene/servizio e tutte le
attività a queste connesse
- Quello di organizzazione che riguarda la combinazione delle risorse articolate in strutture e
procedure, la costituzione della struttura organizzativa e la conseguente assegnazione delle
singole operazioni al personale organizzazione
- Quello della rilevazione, che riguarda la metodica osservazione dei due precedenti e la loro
trasposizione in report di natura contabile.
Ai momenti dell’amministrazione economica individuati da Zappa, se ne è affiancato un altro, che
consiste nelle attività definite di direzione aziendale, ovvero quelle operazioni di coordinamento,
supervisione e controllo tipicamente svolte dai manager. Le attività svolte dal management quindi
includono anche una serie di processi di coordinamento, supervisione e controllo che hanno una
finalità di integrazione tra tutti i processi gestionali dell’impresa.
La distinzione tra attività di governo e di gestione si sostanzia anche da un punto di vista soggettivo.
Le prime infatti sono proprie dell’organo di governo, che è il principale artefice dell’indicazione degli
indirizzi strategici di fondo e responsabile dell’attività di governance. Le attività di gestione sono
svolte dai manager, intesi come soggetti altamente specializzati nella implementazione delle scelte
all’interno delle specifiche aree direzionali ed operative. Il legame tra le attività è forte non solo da
un punto di vista oggettivo, in quanto il processo di pianificazione è propedeutico all’attività di
implementazione all’interno delle singole funzioni aziendali.

15.2 – I processi di programmazione

La programmazione si presenta come un modello fondamentale per i soggetti che devono assumere
decisioni rilevanti per la gestione futura dell’impresa. Essa viene intesa come un processo di

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predeterminazione degli obiettivi da compiere entro un determinato periodo di tempo. È necessario

specificare e comprendere la differenza tra previsione e programmazione: la prima consente di
prevedere come si svolgeranno in futuro gli eventi. Nella previsione non si vuole predeterminare,
ma soltanto indagare circa i risultati economici o finanziari di tutta o parte la gestione futura di
un’azienda. Diversamente avviene nella programmazione, che si è affermata quale schema
interpretativo utile alla gestione aziendale, favorendo gli step necessari da implementare al fine di
raggiungere gli obiettivi aziendali. La forma consente di enfatizzare l’aspetto ufficiale della
programmazione, mettendo in evidenza la necessità di redigere un piano in cui vengono
opportunamente specificati gli obiettivi da raggiungere. Tali piani divengono una vera e propria
guida per la gestione futura dell’impresa. Il processo di programmazione deve garantire la
costituzione di un sistema di piani tesi al coordinamento delle attività di routine e alla promozione
delle attività non consuetudinarie finalizzate all’innovazione dei processi produttivi. La
programmazione d’esercizio consente di ottimizzare le azioni aziendali utilizzando le risorse
disponibili, la programmazione di lungo periodo invece, si occupa di integrare le risorse esistenti per
garantire il perseguimento degli obiettivi di medio-lungo termine.
Il processo di programmazione deve estrinsecarsi in un sistema di piani:

Considerando la variabile tempo, è possibile distinguere i piani in: piani a lungo termine (5 anni),
piani di medio termine (3 anni), e piani di breve termine (12 mesi). Dal punto di vista dei contenuti,
invece, si distinguono in strategici ed operativi. Il piano strategico contiene sia in senso qualitativo
(campi di attività) che in senso quantitativo (dimensioni) utili indicazioni circa il governo e la gestione
aziendale. Il piano strategico deve contenere tutte le indicazioni utili ad eliminare gli impedimenti
che ne intralciano la realizzazione. Il piano strategico, basandosi sulle decisioni dell’organo di
governo, rappresenta un riferimento importante per tutto il sistema aziendale. Teoricamente può
essere scomposto in piano di sviluppo, piano di investimenti e piano operativo, tutti influenzati dal
disegno strategico prescelto.
Il piano operativo è un documento di medio-breve termine che focalizza l’attenzione sulle funzioni
aziendali. Per questo si adotta la tecnica dello scorrimento, che consiste nell’aggiungere anno per
anno un nuovo segmento annuale, dopo aver corretto i valori dei segmenti precedenti in relazione
ai risultati degli esercizi conclusi. Con la correzione l’impresa disporrà sempre di un documento
dotato di un massimo grado di analiticità, utile a guidare l’esecuzione delle operazioni correnti
d’esercizio.
La programmazione si occupa di prestabilire gli obiettivi che l’impresa dovrebbe raggiungere. Per
essere efficace, un piano riporta sempre gli step da implementare per raggiungere gli obiettivi
prestabiliti. Vengono annoverati i seguenti quattro elementi:
- Obiettivi: i risultati che l’impresa dovrà raggiungere
- Le politiche: guidano i soggetti decisori nella formulazione delle decisioni

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- Risorse: rappresentano il vincolo per l’organo di governo in sede di pianificazione delle

operazioni da svolgere
- Operazioni: insieme delle attività che l’impresa espleta per raggiungere gli obiettivi
deliberati.
Esiste un importante documento, idoneo a segnalare profitti e perdite noto come budget
economico o bilancio preventivo, il quale traduce in termini di costi e ricavi le scelte e le operazioni
stabilite nel piano. Accanto a questo primo schema interpretativo vi sono il budget finanziario, atto
ad enfatizzare le esigenze finanziarie dell’impresa, e il budget di cassa, utile per governare il flusso
monetario e di supporto nel processo di bilanciamento delle entrate e delle uscite.
Il tipo di programmazione più diffuso di chiama gap analysis, ed è una tecnica che le imprese
utilizzano per determinare quali step devono essere implementati al fine di consentire il
raggiungimento dello status desiderato (To Be) abbandonando le condizioni attuali (As-Is). Gli
elementi fondamentali di tale schema interpretativo sono: gli obiettivi da raggiungere, le previsioni
di mercato, il divario tra gli obiettivi desiderati e obiettivi realizzabili e le innovazioni necessarie per
eliminare tale divario.

15.3 – Il controllo strategico

La finalità del controllo strategico si inserisce in una strategia di più ampia respiro che le imprese
devono implementare al fine di recuperare margini di efficienza operativi e di efficacia nel
raggiungimento degli obiettivi.
La trasformazione dell’orientamento strategico in una pianificazione di medio e lungo periodo non
può che fondarsi sulla ricerca di consonanza tra la struttura operativa dell’impresa e il complesso di
iniziative strategico-operative che intende attivare.
In questo ambito si inserisce la necessità del controllo strategico. Il controllo strategico si qualifica
come modalità decisionale ed operativa con cui s’intende rilevare l’efficacia e l’efficienza dell’azione
della governance aziendale.
Con il termine governance non si intende riferirsi al chi decide, quanto alle dinamiche decisionali nel
loro complesso.
La volontà strategica del decisore non può che essere vincolata ad una serie di parametri, a loro
volta impegnati nella soluzione di complesse dinamiche comportamentali. Diviene preminente, in
fase preliminare, l’ideazione di un modello che possa essere utile per definire non solo adeguate
procedure di rilevazione del disegno strategico di massima, ma che possa anche consentire di
effettuare una ricognizione dinamica del portato e dell’impatto che tali indirizzi possono avere
nell’ambito delle diverse azioni operative che definiscono l’attività strategica dell’impresa nel suo
complesso.
Il presupposto alla base dell’attività valutativa cui si sottopone la strategia non riferisce al
tradizionale schema riduzionistico ‘’controlla l’adeguatezza formale delle singole parti ed otterrai
un buon funzionamento del tutto’’, ma si conforma ad un principio meno praticato ma di certo più
coerente con la realtà dell’ organizzazione: ‘’ non esiste una soluzione oggettivamente migliore delle
altre, ciò che conta è accertarsi che la soluzione ipotizzata dal decisore sia coerente con le risorse
disponibili.
Il tradizionale approccio del controllo considera necessario indirizzare l’attenzione sul corretto
funzionamento delle parti che compongono la cosiddetta macchina amministrativa.

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La prospettiva strategica con cui si impianta un progetto risolutivo per problematiche complesse,
non è e non può essere ritenuta neutra rispetto ai conseguenti percorsi ed esiti risolutivi.
Interessarsi del corretto funzionamento della macchina senza tener conto delle finalità che essa
deve perseguire (mission) e delle prospettive che il decisore, ma anche il conducente, privilegiano
(vision) può influire significativamente sul buon esito dell’intrapresa.
Immaginando la realizzazione di un sistema di controllo integrato che possa riassumere più
dimensioni:
1. La dimensione connessa con l’ambito problematico che si intende affrontare: l’ambito
problematico può essere percepito come semplice, complicato, complesso o caotico.
Individuare una possibile strategia senza tener conto del livello di percezione del problema
ai vari livelli della struttura organizzativa può comprometterne irrimediabilmente gli esiti.
2. La dimensione connessa al livello organizzativo da cui si guarda al problema. Ritenere che un
determinato obiettivo da raggiungere possa essere interpretato con identica valenza dagli
attori operanti ai diversi livelli di una organizzazione rischia di compromettere l’esito di
strategie anche eccellenti da un punto di vista tecnico. In un ottica sistemica ogni obiettivo
si inserisce nell’ambito della comune finalità di sopravvivenza del sistema nel suo complesso,
e deve essere necessariamente coniugato rispetto ai sovra sistemi ritenuti rilevanti dai
soggetti decisori di volta in volta considerati. Anche il non tener conto di questi aspetti può
comportare significative difficoltà per il successo della strategia.
3. La dimensione riferita alla tipologia di decisione. Tale dimensione esprime un portato di
condizioni che ne riconfigurano la valenza complessiva. Il considerare che la strategia nel suo
complesso possa essere delineata lasciando spazi di decisioni che finiscono per essere
appannaggio di livelli diversi da quello di stretto riferimento alla governance può risultare
disastroso per l’intero piano strategico.
4. La ricerca di consonanza: la sua rilevanza è connessa ad un errore interpretativo che
potrebbe intervenire a livello meta, rispetto alla struttura organizzativa stessa. Quando il
contesto assume caratteristiche complesse, l’intervento tipicamente attuato consiste in un
tentativo di riaffermazione delle regole, magari intervenendo con la intensificazione di azioni
sanatorie. Il mancato rispetto delle regole, nella gran parte dei casi non è la causa, ma
l’effetto di altri fattori. Nelle fasi in cui il contesto diviene complesso, le modalità di approccio
consolidate perdono la propria efficacia. Il mancato funzionamento del sistema nel suo
complesso destabilizza i diversi attori che perdono fiducia nel sistema di riferimento e
rifugiano in scelte tattiche. Nascono così le più diverse forme di improvvisazione. Ciò che in
sostanza il complesso di fattori capaci di fare la differenza in tali fasi di riassesto è il
cosiddetto sistema di valori.
Le dinamiche sociali interessate da forti sconvolgimenti valoriali, economici, comportamentali,
palesano per effetto dello smarrimento di riferimenti consolidati e condivisi, non solo istituzionali e
carismatici, ma anche valoriali, la necessità di una ridefinizione anzitutto paradigmatica, che finisce
poi per sfociare in una rivisitazione pervasiva dell’intera impalcatura normativa.

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La figura compendia le dimensioni descritte riportando in colore blu gli elementi relativi all’ambito
problematico che si intende affrontare, in colore celeste gli elementi connessi con il livello
organizzativo da cui si guarda al problema, in colore arancione gli elementi riferiti alla tipologia di
decisione da prendere ed infine, in colore rosso gli elementi utili alla ricerca di consonanza tra le
parti coinvolte nel processo.
Internamente alla figura sono visibili delle sagome di vario colore, che sta a significare che e
aspettative, lo stato d’animo delle persone coinvolte qualificano una pluralità di possibili approccio
alla soluzione. La necessità di rendere convergenti le intenzioni e le azioni dei diversi partecipanti
all’organizzazione costituisce la condizione necessaria, e non eliminabile, per il successo di una
strategia. Ne consegue che ogni ipotesi di controllo strategico e/o di modelli a supporto dello stesso
deve tener conto delle azioni che le dimensioni compendiate in figura esercitano sul sistema
organizzativo nel suo complesso. Diviene di immediata evidenza una prima fondamentale necessità:
predisporre uno schema descrittivo di stesura ed esposizione della volontà strategica, che non solo
contenga elementi ritenuti indispensabili ad una compiuta esposizione della stessa, ma che vincoli
detta esposizione ad uno standard di modello atto ad essere poi agevolmente riconducibile alle
dimensioni utili al controllo.
La possibilità che i diversi attori impegnati nella strategia possano essere valutati sulla base della
propria capacità di ritornare in sintonia con il valor medio del contesto, in modo da massimizzare la
probabilità di buon esito della strategia, è l’obiettivo di una specifica sezione del modello di controllo
strategico preposto.
Le risorse umane inizialmente individuate con carattere di semplice apparenza ad un gruppo di
lavoro, possono formare ad una configurazione corporativa, in cui sentono l’appartenenza non ad
un insieme amorfo, ma ad una struttura corporativa che rispetta le diverse idealità e finalità
compendiandole e riproducendole.

15.4 – I sistemi di controllo delle performance e gli incentivi al top management

Per perseguire performance di elevato livello, è fondamentale un coinvolgimento adeguato delle
risorse umane nella strategia d’impresa che non è realizzabile soltanto con l’aiuto di
apparentemente corretti strumenti tecnici, ma richiede un elevato livello di consonanza.
Il tema dei sistemi di controllo delle performance e dei connessi incentivi erogabili al top
management è sempre stato rilevante nell’ambito del dibattito accademico, acquisendo una
notevole centralità come conseguenza dell’elevatissima dimensione delle retribuzioni variabili
percepite da alcuni manager con posizioni apicali.

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Il fenomeno delineato è tipico del modello capitalistico anglosassone, anche in virtù dell’elevata
diffusione delle public company. In Italia prevale un sistema industriale caratterizzato da una larga
diffusione di grandi imprese a controllo familiare, vi sono quindi minori problemi. Sembra quindi
esserci una correlazione tra assetti proprietari delle imprese e potenziali manifestazioni di conflitti
d’interesse tra manager ed azionisti. Sotto l’aspetto tassonomico, è possibile definire gli assetti di
controllo delle imprese in funzione del ruolo esercitato dalla proprietà ed in particolare:
- Proprietà forte (controllo ex ante): la proprietà ha la capacità di trasferire pienamente le
proprie motivazioni ed i propri interessi all’organo di governo, la proprietà è in grado di
condizionare in modo tempestivo e significativo i relativi comportamenti.
- Proprietà debole (controllo ex post): l’impresa evidenzia un organo di governo con
configurazione manageriale, e può essere classificata in manageriale perfetta, manageriale
con significativa aggregazione tra gli azionisti che possono entrare a far parte dell’rogano di
governo tramite gli investimenti istituzionali, oppure i rappresentanti dei sindacati degli
azionisti di minoranza.
L’impresa che intende raggiungere un soddisfacente livello di performance deve necessariamente
massimizzare il coinvolgimento delle risorse umane e ricercare l’eccellenza delle prestazione delle
persone tramite appropriati sistemi retributivi. Soprattutto a livello id top management, uno
strumento di grande rilevanza è rappresentato dalle stock option.
L’utilizzo dei piani di incentivazione basati su stock option trovano giustificazione nell’esigenza di
sincronizzare gli obiettivi dei dipendenti con quelli degli azionisti, correlando una parte della
remunerazione dei primi alle performance dell’impresa. Favorendo forme di partecipazione dei
dipendenti ai risultati dell’impresa, è possibile facilita un allineamento delle finalità dei manager
(agent) e degli azionisti (principal). L’erogazione degli incentivi legati alle performance dovrebbe
spingere il management a realizzare condotte in linea con la proprietà, evitando contrasti nella
distribuzione del valore aggiunto.
Nel caso di specie, si sono manifestati due problemi:
- Modesta consonanza tra top management ed altri soggetti interessati alla dinamica
evolutiva dell’impresa (azionisti, lavoratori)
- Utilizzo di architetture tecniche non sempre adeguate a misurare i risultati raggiunti dal top
management.
L’appropriatezza tecnica degli strumenti è utile per favorirne un utilizzo efficace. Nel caso in cui il
comportamento del top management venga ricompensato con appropriati incentivi, manca la
consonanza tra i portatori di interesse coinvolti nella dinamica evolutiva delle imprese.
La consonanza rappresenta una sorta di allineamento tra varietà informative (categorie valoriali,
schemi interpretativi, unità informative), che si può tentare di misurare analiticamente, ma che si
può cercare di rappresentare anche qualitativamente.
È fondamentale la consonanza tra le varie soggettività coinvolte nel successo di determinate
traiettorie strategiche, consonanza che dipende da un tendenziale allineamento delle categorie
valoriali dei soggetti precedentemente richiamati. Se vi sono forti divergenze a livello valoriale, è
difficile che si possano manifestare comportamenti convergenti ed orientati a perseguire la finalità
ultima delle organizzazioni imprenditoriali, ovvero la sopravvivenza.
È accaduto sovente che numerose società abbiano erogato bonus basati sull’andamento delle
quotazioni del titolo azionario. Secondo tale impostazione, il comportamento del top management
deve essere orientato alla massimizzazione del valore di borse dell’impresa, in modo da aumentare

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il più possibile il divario tra strike price dell’azione e prezzo di mercato, e dunque il proprio bonus.
Tuttavia l’andamento delle quotazioni non necessariamente riflette i risultati dell’impresa.
A parità di altre condizioni, un aumento del prezzo d’esercizio riduce la probabilità che il titolo
azionario raggiunga il valore target, mentre una riduzione dello strike determina un aumento delle
anzidette probabilità. I mercati azionari non riflettono esclusivamente le performance aziendali in
quanto i fattori in grado di influenzarne la dinamica sono numerosi e talora di natura
metaeconomica. Il legame tra quotazioni dei titoli ed incentivi attribuiti al top management ha
favorito l’adozione di comportamenti orientati verso il breve termine finalizzati a determinare un
accrescimento dell’utile contabile.
Il presupposto per il riconoscimento di un bonus al top management è un comportamento in grado
di migliorare i risultati dell’impresa. È fondamentale definire un obiettivo da raggiungere esplicativo
delle performance dell’impresa e quantificabile, una relazione causale tra l’obiettivo prefissato ed il
comportamento del management. In sostanza, per determinare appropriatamente gli incentivi
assegnabili dall’alta direzione, è indispensabile definire una metodologia corretta. Obiettivo che
deve essere espresso tramite un indicatore oppure un sistema di indicatori che devono presentare
fattori di generazione di valore, e devono essere influenzabili dai destinatari degli incentivi. Al
crescere del livello di sofisticazione, migliora la capacità segnaletica degli strumenti, ma aumentano
i problemi connessi con l’istituzione del sistema di indicatori, l’implementazione e la leggibilità.
Le stock option possono rappresentare strumenti di erogazione degli incentivi al top management
inappropriati. Se il bonus assegnato all’alta direzione è legato all’andamento del titolo sul mercato
azionario, è fortemente dipendente dalla volatilità delle quotazioni che fluttuano prescindendo
dalle azioni strategiche realizzate dai soggetti destinatari degli incentivi. Nel caso si voglia
quantificare parte della retribuzione variabile al top management in funzione dell’andamento del
valore azionario, è fondamentale che la quotazione del titolo sia raffrontata con la variazione di un
indice settoriale in modo da eliminare effetti esterni alle performance dell’azienda che possano
influenzare la variazione del valore dell’azione. Inoltre, è opportuno erogare gli incentivi non
esclusivamente sulla base della dinamica della quotazione del titolo, ma anche in rapporto
all’andamento di indicatori economico-finanziari appropriatamente prescelti ed in grado di
esprimere la creazione di valore. Creazione di valore che deve essere riferita ad un orizzonte
temporale di lungo periodo.

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Capitolo 16 – Organizzazione: problemi, variabili e modelli di

progettazione delle strutture

16.1 – La progettazione organizzativa: un processo decisionale complesso

La struttura organizzativa di un’impresa è il fascio di strumenti e meccanismi di varia natura
deliberatamente scelti per garantire armonia e coerenza alla pluralità di processi che l’impresa pone
in essere per la realizzazione dei propri obiettivi.
Il disegno strutturale è quindi lo strumento per mezzo del quale si ripartiscono compiti, poteri e
responsabilità tra i membri dell’organizzazione.
Progettare la struttura organizzativa di un’impresa vuol dire quindi assumere un complesso e
coerente sistema di decisioni circa il modello di divisione, coordinamento e controllo del lavoro
adottato per conseguire i fini aziendali. Lo strumento organizzativo deve essere sistematicamente
mantenuto: le scelte non sono prese una volta e per sempre, ma vanno riconfigurate.
Queste scelte sono prevalentemente appannaggio dell’organo di governo, ma più in generale tutti i
membri dell’organizzazione operano scelte quotidiane sulle strutture e sui processi.
Sull’evoluzione della struttura organizzativa dell’impresa giocano un ruolo fondamentale:
- la storia;
- le modalità di nascita dell’impresa;
- i valori e gli schemi generali interpretativi del suo fondatore;
- le persone che vi hanno lavorato e che vi hanno lasciato una loro impronta con le loro idee
e intuizioni;
- il contesto sociale, economico e territoriale in cui è gemmata.
Quello della progettazione è anche un processo path dependent, ossia un processo sulla cui
evoluzione gioca un ruolo fondamentale la storia.
Le decisioni relative alla progettazione organizzativa possono essere divise in tra grandi blocchi:
1) le variabili di base, ossia quel fascio di variabili fondamentali rispetto ai problemi di divisione del
lavoro, coordinamento e controllo;
2) le scelte relative al criterio di scomposizione dell’attività direttiva al livello immediatamente
dipendente dall’alta direzione;
3) le decisioni afferenti al grado di strutturazione, ossia un fascio di dimensioni (specializzazione,
standardizzazione, formalizzazione, autonomia decisionale etc.) che impattano la discrezionalità dei
comportamenti organizzativi e che, a seconda di come vengono combinati tra loro, configurano
modelli organizzativi molto distanti tra loro

16.2 – La progettazione organizzativa: problemi fondamentali e variabili di base

Un primo gruppo di variabili organizzative può essere definito di base, in quanto configura la
cassetta degli attrezzi essenziale per poter affrontare problemi fondamentali quali dividere il lavoro
tra coloro che partecipano all’attività aziendale; realizzare il coordinamento e il controllo per
ricomporre il lavoro diviso in un quadro unitario e coerente rispetto ai fini istituzionali dell’impresa;
definire gli ambiti, le sfere e i limiti dell’autonomia decisionale di ciascun membro organizzativo;
formalizzare i flussi di informazione e di decisione.

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16.2.1 – Compiti, mansioni e posizioni organizzative

Le decisioni relative ai compiti e alle mansioni rientrano nell’ambito dei problemi relativi alla
divisione del lavoro.
Il compito è l’insieme delle attività umane necessariamente collegate, in relazione alla proprietà del
lavoro umano e della tecnica impiegata. La loro efficiente organizzazione permette sia di prevedere
le risorse da impiegare sia la standardizzazione delle modalità di svolgimento.
L’insieme dei compiti aggregati in modo da poter avere uno scopo è detto mansione, essa quindi è
il lavoro assegnato a ciascun partecipante dell’organizzazione.
La progettazione delle mansioni ha ad oggetto direttamente il contenuto del lavoro e quindi
influenza in modo determinante sia le possibilità di soddisfare gli interessi istituzionali e le esigenze
tecnologiche e organizzative dell’impresa, sia di appagare le aspettative professionali e le istanze
sociali del singolo lavoratore. La progettazione delle mansioni si concentra infatti sui contenuti, sui
modi, sul sistema di relazioni sociali delle mansioni, e considera e prevede le importanti influenze
che l’ambiente esterno provoca sull’attività lavorativa.
I problemi di prestazione scadente sono (assenteismo, demotivazione) sono spesso dovuti a come
le mansioni sono progettate.
Nella progettazione della mansione si deve avere riguardo ad alcune sue dimensioni fondamentali:
- la varietà (deriva dalla divisione orizzontale del lavoro): fa riferimento alla numerosità e
all’eterogeneità dei compiti che compongono la mansione. Quanto più una mansione è varia,
tanto meno è monotona.
- l’autonomia (deriva dalla divisione verticale del lavoro): definisce il grado sostanziale di
libertà, di indipendenza e di discrezionalità nella programmazione e nell’esecuzione del
proprio lavoro e nell’utilizzazione delle tecniche.
- le interazioni sociali, strettamente legate alla funzione socializzante del lavoro necessarie (Il
lavoro concorre in misura rilevante alla qualità e alla ricchezza del contesto sociale in cui
l’individuo si muove).
- la significatività, ovvero la possibilità per il lavoratore di attribuire un senso al proprio
operato rinvenendo un significato del contributo da lui fornito rispetto al risultato
complessivo. (tanto maggiore quanto più il frutto del lavoro svolto è riconoscibile dal
lavoratore e quanto più alta è la legittimazione sociale)

16.2.2 – Le interdipendenze
Le posizioni e le unità organizzative risultano non solo tutte necessarie per svolgere un task e
conseguire l’obiettivo desiderato, ma anche tutte interdipendenti. Un’insufficiente o un’inadeguata
prestazione di una di esse può compromettere il raggiungimento del risultato o quanto meno
l’economicità dell’azione organizzativa.
Possiamo avere quattro tipi di interdipendenze:
- Interdipendenza generica: situazione in cui ogni componente presta un contributo discreto
al tutto. Trattasi di un’interdipendenza che lega i membri di un’organizzazione per il semplice
fatto di farne parte.
- Interdipendenza da conoscenza (o tecnologica): origina dall’esigenza che i membri
dell’organizzazione hanno di scambiare e condividere informazioni, conoscenze, problemi,

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soluzioni, pareri e consigli, in particolare quando i compiti cui sono chiamati hanno il
carattere della non predicibilità e richiedono un Problem solving continuo.
- Interdipendenza da condivisione di risorse: casi in cui più persone o unità organizzative si
trovano a condividere le medesime risorse (risorse umane, spazi fisici, impianti, macchinari,
risorse finanziarie etc.). Tale interdipendenza da un lato può ridurre i costi, ma può creare
code di attesa delle unità richiedenti (accentramento delle risorse); dall’altro, può
comportare un’eliminazione della fonte dell’interdipendenza, ma provocare inefficienze
(decentramento delle risorse).
- Interdipendenza da workflow: le unità organizzative risultano partecipanti al medesimo ciclo
o processo lavorativo. Si distingue in tre sottotipologie:
o sequenziale (transazionale e unidirezionale): si ha quando una parte alimenta
un’altra con il proprio output e le attività espletate dalle parti tendono a distribuirsi
in serie.
o reciproca (transazionale e bidirezionale): si ha quando l’output di una parte
costituisce l’input per un'altra parte per poi veder invertiti i ruoli in una fase
successiva, come ad esempio accade quando il Dipartimento Commerciale invia i dati
“grezzi” delle vendite mensili al Sistema di Programmazione e Controllo e
quest’ultimo, una volta elaborati i dati ricevuti, consegna al Dipartimento
Commerciale il report mensile;
o di gruppo: essa non ha natura transazionale ma cooperativa in quanto lega le persone
che hanno bisogno di lavorare contemporaneamente insieme, coordinandosi via
mutuo aggiustamento, per raggiungere i risultati attesi. Ne sono esempi
l’interdipendenza che lega i membri di un team “lancio di un nuovo prodotto” o
coloro che partecipano ad un processo decisionale collegiale.
A parità di tipologia, l’intensità dell’interdipendenza dipende da fattori quali:
a) la frequenza delle esigenze di comunicazione tra le posizioni/unità coinvolte: tanto maggiore è la
frequenza, tanto più intensa è l’interdipendenza;
b) il contenuto delle comunicazioni: il bisogno di condividere informazioni qualitative e conoscenze
tacite genera un’interdipendenza più intensa rispetto all’ipotesi in cui il contenuto dei messaggi si
riduca alla scambio di informazioni quantitative, conoscenze codificate e fissabili su supporti
autonomi (cartacei, elettronici etc.);
c) il grado di incertezza con il quale si realizzano i flussi tra un’attività e l’altra; la pressione del tempo:
tanto più ristretto è il tempo, trascorso il quale l’interdipendenza se non soddisfatta genera
inefficienze e costi organizzativi, tanto più intensa è l’interdipendenza tra le parti del sistema
organizzativo.

16.2.3 – I meccanismi di coordinamento

Le posizioni organizzative, derivando da un processo di disarticolazione di un compito globale,
richiedono di essere necessariamente collegate ed integrate per imprimere unità di direzione alle
molteplici e variegate prestazioni. La microdivisione del lavoro orizzontale e verticale crea infatti
specializzazione e al contempo genera il bisogno di coordinamento.
I meccanismi di coordinamento sono variabili organizzative che consentono l’armonizzazione e il
controllo degli sforzi compiuti nell’espletamento delle diverse mansioni dai membri
dell’organizzazione. Si differenziano sotto il profilo:

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- della potenza, ossia dell’efficacia rispetto alla difficoltà della situazione da coordinare;
- del costo.
Tra i più “classici” e diffusi meccanismi di coordinamento si annoverano i seguenti: il mutuo
adattamento, la supervisione diretta, la standardizzazione dei processi di lavoro, la
standardizzazione degli output, la standardizzazione degli input.
L’adattamento reciproco (o mutuo aggiustamento) consegue il coordinamento
attraverso il semplice processo della comunicazione informale. Tale meccanismo
è ideale nelle situazioni più semplici, e paradossalmente è tale anche in quelle ad
elevato grado di complessità, come ad esempio accade quando nessuno possiede
informazioni sufficientemente adeguate su cosa debba essere fatto e come. Il
mutuo aggiustamento garantisce grande flessibilità e garantisce un
apprendimento asintotico che si consegue man mano che si affrontano i problemi
e insieme si cercano le soluzioni.

Spesso il mutuo aggiustamento non è sufficiente ed occorre istituire un’autorità

centrale che ha “forza coordinante” nei confronti delle posizioni ad essa
subordinate, assumendo la responsabilità del loro lavoro, emanando loro ordini
e istruzioni e controllandone le attività. L’ampiezza del controllo, ossia il numero
di subordinati diretti da attribuire a ciascun capo, è una decisione strettamente
collegata al ricorso della supervisione diretta.
La standardizzazione del lavoro normalizza le modalità di svolgimento di
un’attività e così facendo limita notevolmente le soglie di discrezionalità
dell’operatore, esso Implica un processo di codificazione e formalizzazione
tramite mansionari, regole e procedure, limitando notevolmente le soglie
di discrezionalità dell’operatore. Solo i compiti certi e ripetitivi sono
standardizzabili, per cui nell’impossibilità di standardizzare il lavoro (il
come) si ricorre alla standardizzazione degli output (il cosa), la quale
specifica i risultati e gli obiettivi del lavoro, per esempio le dimensioni di
prodotto, i livelli di produttività, la quota di mercato etc. A volte, è
necessario standardizzare capacità e conoscenze (gli input):

16.2.4 – L’ampiezza del controllo

L’ampiezza del controllo è il numero di subordinati diretti da attribuire a ciascun capo. Se il successo
di un’organizzazione dipende dalle capacità delle persone che ne fanno parte, è vero pure che non
bisogna sovraccaricare i manager di responsabilità di controllo. Il problema dell’ampiezza di
controllo è relativo alla guidabilità delle varie unità organizzative, da cui dipende il numero di
subordinati che il manager del raggruppamento stesso deve controllare, dalla natura delle attività
che devono svolgersi nell’ambito dell’unità, dallo spirito di collaborazione tra i subordinati, dalle
doti di leadership del manager.
Più si limita l’ampiezza del controllo e più si allunga la catena del comando, più aumenta il numero
dei livelli organizzativi. Una decisione presa dal vertice impiega più tempo a filtrare verso la base, e
la possibilità di distorsioni aumenta. Coloro che lavorano ai livelli più bassi della piramide
organizzativa incontrano maggiori difficoltà ad individuare la pertinenza dei loro sforzi. Inoltre gli
avanzamenti di carriera si verificano per gradini così impercettibili che cessano di essere motivanti.

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Sotto questo profilo una struttura piatta (flat) con pochi livelli, ha un grande vantaggio su una
struttura molto allungata (tall). È per questo che il bisogno di limitare l’ampiezza del controllo deve
essere attentamente ponderato a fronte dei vantaggi che possono scaturire da una riduzione del
numero dei livelli organizzativi. Nelle decisioni relative all’ampiezza del controllo i principali fattori
da prendere in considerazione sono:
- La competenza dei subordinati in rapporto alla complessità e al livello di incertezza del task
che sono chiamati a svolgere.
- Il livello di collaborazione/conflittualità del gruppo da gestire e il complessivo carico di lavoro
che può essere sopportato da ciascun capo, carico che è formato sia fa compiti specialistici
che da compiti direttivi combinati in diverse proporzioni man mano che si scende verso la
base della piramide.

16.2.5 – La distribuzione del potere decisionale

La distribuzione del potere è la decisione che chiama in causa la delega dell’autorità formale, ossia
l’accentramento/decentramento della presa di decisione lungo la catena di comando (quanto
potere formale deve essere distribuito ai diversi livelli gerarchici).
L’accentramento è il trattenimento del potere formale ai livelli gerarchici superiori. Il
decentramento è l’attribuzione del potere formale ai dipendenti dei livelli gerarchici inferiori di
decidere come affrontare i problemi e le difficoltà che emergono nello svolgimento delle loro
mansioni.
Vantaggi dell’accentramento: consente al vertice aziendale di mantenere un forte controllo e
coordinamento delle attività.
Svantaggi dell’accentramento: se il potere è troppo accentrato i manager dei livelli più bassi non
sono liberi di affrontare direttamente i problemi che insorgono al loro livello, riducendo di
conseguenza la capacità di reazione e la velocità di risposta dell’intera struttura.
Vantaggi del decentramento: conferisce flessibilità e reattività del sistema impresa alle fluttuazioni
ambientali; migliora la qualità delle decisioni in quanto prese in quei punti della struttura in cui si ha
una più completa consapevolezza della situazione da affrontare; alleggerisce il carico di lavoro
decisionale dell’alta direzione che può così focalizzare l’attenzione sui problemi più critici per il
successo aziendale; motiva, responsabilizza e sviluppa i manager della linea intermedia perché offre
loro l’opportunità di dimostrare le loro competenze ed esperienze e di apprendere sul campo l’arte
del management.
Svantaggi del decentramento: il coordinamento diventa più difficile fino ad arrivare, in casi estremi,
alla perdita di controllo da parte dell’organo di governo del processo decisionale.
Il grado di accentramento dipende da alcuni fattori tra cui i più rilevanti sono il numero di decisioni
che vengono delegate dall’alta direzione, la qualità e la criticità delle stesse per la sopravvivenza e
il successo del sistema impresa e i sostanziali spazi di autonomia accordati.

16.3 – Le macrostrutture fondamentali

Il termine struttura, intesa come complesso di strumenti di diversa natura idonei ad espletare i
compiti funzionali agli obiettivi fissati, deve considerarsi un assetto organizzativo derivante dalla
macroscomposizione del lavoro al di sotto dell’alta direzione. Ciascuna struttura di basa è adeguata
e funzionale ad una specifica tipologia di strategia, non esistono dei tipi ideali di struttura adattabili

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ai diversi ambiti organizzativi e alle diverse esigenze del progettista aziendale. È prerogativa
dell’organo di governo creare una soluzione adeguata alle specificità che di volta in volta si
presentano.

16.3.1 – La plurifunzionale
L’affermazione del modello plurifunzionale risale agli inizi del Novecento. Il transito alla struttura
multifunzionale si realizzò grazie a due tipologie di strategie e sviluppo nel settore manifatturiero:
- La prima strategia fu quella implementata dalle imprese che si servivano di moderni processi
produttivi e che si orientavano ai mercati urbani emergenti, queste diedero inizio
all’ampliamento della produzione e furono obbligate, a causa dell’inefficacia e
dell’inefficienza dei canali commerciali disponibili, ad assorbire nei propri confini
organizzativi anche attività di marketing.
- La seconda strategia fu quella attuata dalle imprese aventi tecnologie tradizionali e non
complesse, queste ultime dopo essersi associate per armonizzare il processo produttivo,
iniziarono ad espandersi a monte e a valle.
L’incorporamento di nuove attività determinò:
- La nascita di unità organizzative fortemente specializzate
- L’emersione di una gerarchia manageriale
L’assetto organizzativo che ne scaturì è noto come struttura plurifunzionale. In tale struttura le
attività omogenee sono affidate ai dipartimenti funzionali diretti dai manager gerarchicamente
dipendenti dalla direzione centrale o generale.

La direzione generale risponde della performance complessiva dell’impresa. Ad essa compete

l’onere e l’onore di:
- Tracciare il percorso strategico dell’organizzazione
- Coordinare, al fine di conseguire gli obiettivi individuati, le diverse aree funzionali
- Allocare le risorse tra i diversi dipartimenti funzionali
- Monitorare e valutare le prestazioni degli stessi.
Ad un livello gerarchico inferiore troviamo i direttori di dipartimento (manager specialisti),
responsabili dei risultati conseguiti dalla funzione di competenza, nonché delle unità operative da
esse subordinate.
I punti di forza di questo assetto organizzativo possono essere così sintetizzati:
1. Concentrazione di attività aziendali omogenee nei diversi dipartimenti funzionali
2. Forte specializzazione dei manager deputati al controllo delle differenti funzioni aziendali.

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Questi punti di forza consentono all’organizzazione di ottenere vantaggi a livello di efficienza e di

economicità, a condizione però che il contesto di riferimento sia caratterizzato da una bassa
entropia, ridotte dimensioni aziendali, un’unica linea di prodotti (o azienda monoprodotto) e da un
mercato esclusivo.

16.3.2 – La M-Form
Agli inizi del 1900 le impostazioni strategiche si rilevarono adatte a fronteggiare l’ascesa della
complessità. Alcune grandi imprese idearono un nuovo assetto organizzativo fondato sulla
compartimentalizzazione dell’impresa in macrounità organizzative relativamente indipendenti,
ognuna delle quali responsabile dell’espletamento di una serie di attività finalizzate alla messa a
punto di uno specifico output: le divisioni. Questi macro blocchi organizzativi configuravano delle
quasi imprese, poiché possedevano quasi tutte le risorse indispensabili per portare avanti in
maniera autonoma il ciclo produttivo, oltre che ad essere responsabilizzate per i risultati economici
del business presidiato. Ognuna di queste divisioni era capitanata da un general manager
gerarchicamente dipendente dalla direzione generale.
L’adozione di una struttura multidivisionale è da ricondursi alle seguenti strategie:
- Integrazione verticale implementata per contrastare la complessità dilagante
- Aumento dimensionale, derivante in primo luogo da una diversificazione geografica che
necessita della presenza di unità organizzative ad hoc a presidio del nuovo contesto
territoriale
- Diversificazione produttiva, realizzata attraverso l’implementazione di nuove aree di
business più o meno complementari con quelle esistenti.
Nella sua forma elementare l’assetto multidivisionale (M-Form) prevede: un vertice (corporate level
o head quarter), nel quale è presente l’Organo di governo dell’impresa, un secondo livello direttivo
formato dai Direttori di Divisione (General Manager) dai quali dipendono altri responsabili
gestionali. Le divisioni rappresentano le unità organizzative portanti di tale struttura organizzati, e
possono essere di tipo geografico/territoriale, tecnologico/produttivo o di mercato.

Il vantaggio è che offre all’organo di governo un’ adeguata soluzione strutturale per affrontare
efficacemente i problemi di coordinamento e controllo organizzativo scaturenti da strategie
diversificazione.
Gli svantaggi invece sono: ridondanza di unità organizzative che svolgono le stesse attività (come,
ad esempio, può accadere per unità funzionali quali Marketing, Personale, Acquisti,
Amministrazione) ma in punti diversi della struttura; conseguente rinuncia al conseguimento di

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economie di scala e di specializzazione. Questo problema può essere contenuto qualora l’organo di
governo decida che alcune funzioni comuni a tutte o a molte divisioni siano svolte centralmente a
livello corporate. Può accadere che il quartier generale accentra nel suo seno aree decisionali ed
operative che nella versione pura della M-Form dovrebbero essere assegnate alle divisioni. Tanto
più il corporate si arricchisce di organi per far fronte all’accresciuto carico di lavoro, tanto più la
forma M si snatura e la macrostruttura tende a trasformarsi in una macroconfigurazione ibrida
(hybrid form) tra plurifunzionale e multidivisionale.

16.3.3 – La struttura a matrice

La struttura a matrice cerca di conseguire uno sviluppo adeguato delle tecnologie per evitare i ritardi
nella realizzazione dei processi produttivi. La peculiarità distintiva di questa struttura è che gli organi
di primo livello (manager) gerarchicamente dipendenti dalla direzione generale, sono fortemente
specializzati sia per risorse/funzioni (input) che per prodotti/progetti (output).
Questo tipo di assetto organizzativo presenta una duplice linea di autorità: i manager funzionali e
quelli di prodotto/progetto si servono, condividendole, delle stesse risorse umane e materiali e di
conseguenza, le persone collocate nei dipartimenti funzionali rispondono contemporaneamente sia
ai responsabili di funzione che ai responsabili di prodotto/progetto. La doppia dipendenza può
essere permanente nel caso di matrice per prodotto, oppure temporanea nel caso di matrice per
progetto.

I punti di forza sono:

- Possibilità di dedicare attenzione a due (o più) fattori critici di successo;
- Opportunità di sfruttare appieno le risorse/capacità, dovendo soddisfare una molteplicità di
combinazioni produttive (funzioni-prodotto);
- Maggiore flessibilità rispetto alla struttura funzionale;
- Maggiormente appropriata in contesti caratterizzati da elevata turbolenza e che, quindi,
richiedono capacità di risposte in tempi celeri.
I punti di debolezza:
- Scontro istituzionale tra i manager funzionali e manager di prodotto/progetto, a causa
dell’utilizzo condiviso delle risorse;
- Risorse umane immerse in uno scenario organizzativo ambiguo e conflittuale.
Nonostante il pregio della maggiore flessibilità, non c’è dubbio che esso solleva problematiche
strettamente derivanti dal grado di eccessiva indeterminatezza. Il pericolo è che potrebbero

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affiorare competizioni improprie ispirate alla conquista del potere all’interno dell’impresa. Alla
direzione generale quindi è affidato il compito, attraverso utili leve (incentivi, sistemi di retribuzione
e carriera) di redimere i conflitti nascenti tra le diverse vitalità che caratterizzano il comportamento
organizzativo e di regolare il peso dei due assi.

16.3.4 – La struttura per progetto

Nell’assetto organizzativo per progetti, unitamente alle componenti specializzate per funzioni,
vengono designate altre componenti provvisorie ciascuna delle quali è responsabile della corretta
esecuzione di uno specifico progetto. Ne discende che le risorse umane presenti all’interno
dell’organizzazione si trovano in una condizione di duplice dipendenza non simultanea: fintantoché
il progetto è in itinere la dipendenza è nei confronti del capo progetto (project manager), per il
rimanente tempo è nei confronti dei responsabili di funzione. Possiamo distinguere:
- Organi di progetto semplici, il cui project manager ha come unica incombenza quella di fare
rispettare i tempi e i requisiti stabiliti. Tutte le risorse umane coinvolte nelle attività
progettuali rimangono alle dipendenze dei rispettivi responsabili di funzione
- Organi di progetto complessi, il cui project manager definisce i compiti e li assegna alle
diverse risorse umane dedicate, temporaneamente, ad espletare le attività del progetto. Alla
conclusione delle attività le persone torneranno alla funzione di appartenenza.
- Organi di progetto complessi, caratterizzati dalla presenza di organi funzionali virtuali, in
quanto tutte le risorse umane dell’organizzazione sono continuamente allocate ai diversi
progetti che si registrano senza interruzione nella vita dell’organizzazione.
L’assetto organizzativo per progetti viene generalmente scelto quando è necessario raggiungere un
particolare risultato e si vuole assicurare un notevole livello di sofisticazione tecnica. È quindi
necessario prevedere un’estesa serie di strumenti di coordinamento, di programmazione e di
controllo:
- Strumenti finalizzati all’integrazione degli utenti: gruppi di coordinamento
- Strumenti diretti all’integrazione all’interno del gruppo di progetto: comitati tecnici
- Strumenti di pianificazione: PERT o CPM, analisi costi e benefici
- Strumenti di controllo: Gannt, rapporti sullo stato di avanzamento del progetto.
Vantaggi dell’adozione di un assetto organizzativo per progetti:
- maggior controllo degli output;
- monitoraggio dei risultati;
- ottimizzazione dei tempi e delle risorse;
- miglioramento della qualità delle attività espletate.
I principali svantaggi invece:
- maggiore entropia;
- maggiore difficoltà di direzione;
- eccessivo numero di spostamenti delle risorse umane;
- duplicazioni delle specializzazioni all’interno dell’impresa.

16.3.5 – La struttura per processo

La configurazione dell’azienda come insieme di processi rappresenta l’antitesi dell’assetto
organizzativo plurifunzionale incentrato sul concetto di funzione aziendale.

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Nell’ottica di rinforzare la dimensione orizzontale della struttura ponendo al centro dell’attenzione

i flussi di lavoro, il primo passo da affrontare è la scelta dei processi sui quali agire in modo
prioritario.
Selezionati i processi da sottoporre a cambiamento, è necessario decidere se il cambiamento debba
essere incrementale oppure radicale. Il primo richiede l’analisi della situazione As-Is (attuale) e
l’implementazione del cambiamento a partire dell’esistente (Business Process Improvement BPI), il
secondo invece necessità della riprogettazione dell’intero processo, partendo da zero (Business
Process Reengineering BPR). Questa fase di mutamento è delicate e prevede la disposizione di
un’organizzazione temporanea che necessita della partecipazione di dirigenti ad alto livello e la
costruzione di teams di cambiamento guidati da leader cosiddetti trasformazionali. Il risultato di
questo intervento si traduce in una modalità più vantaggiosa di espletare i processi reingegnerizzati,
ossia nell’individuazione di nuovi schemi lavorativi da utilizzare. Da queste operazioni nasce lo
schema organizzativo funzional-processivo, contraddistinto dalla presenza di team operativi stabili
e trasversali rispetto alle funzioni aziendali, coordinati da un proprietario di processo, subordinato
della direzione generale, il cosiddetto processo owner.
Le novità della struttura a processo sono:
- la possibilità di riunire tutte le risorse umane che si devono occupare di uno stesso processo
(work flow) consente un miglioramento continuo delle performance organizzative
- comporta un cambiamento culturale dei membri dei team operativi, consentendo il
passaggio da sub-culture specialistiche a culture cross functional
- le funzioni pur continuando a produrre conoscenze specialistiche, subiscono un forte
ridimensionamento a favore dei processi trasversali all’organizzazione
- la logica per i processi impone un ripensamento degli schemi interpretativi di sintesi
finalizzati alla programmazione e controllo dell’organizzazione, nonché di quelli aventi ad
oggetto la misurazione delle performance.

16.4.1 – Modelli meccanici e modelli organici

Il modello meccanico ha come antesignano il modello burocratico weberiano, ed è connotato dai
seguenti tratti:
- Metodi teorici e poteri relativi di ciascuna posizione sono disciplinati capillarmente tramite
regole e procedure codificate e formalizzate
- Le comunicazioni scorrono lungo le linee verticali degli organigrammi e contengono
prevalentemente ordini e istruzioni.
- La supervisione diretta e l’elevata standardizzazione dei compiti sono i principali meccanismi
di coordinamento.
- Il capo è considerato onnisciente ed è investito della responsabilità ultima di ogni decisione
- I ruoli organizzativi sono gerarchicamente definiti dall’organo di governo che è il depositario
della conoscenza organizzativa.
- L’autorità formale, i requisiti informativi, le attività, le competenze tecniche di ogni posizione
sono definiti in modo estremamente dettagliato e rigoroso: non si può agire al di là dei
confini prefissati.
La flessibilità è invece la prerogativa del modello organico, e il suo fondamentale vantaggio. Nella
concezione organica di una struttura organizzativa:
- La gerarchia non è chiaramente definita

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- I compiti non sono stabiliti ex ante e per sempre, ma sono fluidi venendo continuamente
riformulati in base a come le circostanze lo rendono necessario.
- La conoscenza organizzativa si presume distribuita in tutta la struttura e una parte
importante di essa è data dal patrimonio di esperienze che le persone hanno maturato non
solo nel lavoro, ma anche in altri contesti sociali (famiglia, impegno civile, tempo libero).
- Le diverse attività sono coordinate grazie al meccanismo del mutuo aggiustamento e al
sistematico flusso di comunicazioni tra chi è investito direttamente dei problemi: trattasi di
uno scambio comunicazionale che presenta una struttura reticolare e il cui contenuto è dato
da consigli, suggerimenti, idee.
- Ognuno è responsabilizzato, nel senso che il suo contributo è considerato essenziale per la
realizzazione degli obiettivi generali dell’impresa.
- Lo status dipende dalle capacità di contribuire alla risoluzione dei problemi e al successo
aziendale ,e non dalla casella formalmente occupata in base all’organigramma ufficiale.

Il modello meccanico, a causa della sua intrinseca rigidità, può impedire all’impresa di reagire con
prontezza a situazione impreviste e imprevedibili, il rischio di perdere il controllo dei processi
decisionali è il punto debole dei modelli organici.
Il modello meccanico appare adatto per quelle imprese che operano in mercati altamente
prevedibili, con tecnologie mature e con preferenze della domanda stabili. L’obiettivo dell’impresa
che si conforma ad un modello meccanico è quello di mantenere un sistema produttivo stabile. Il
modello meccanico è più adatto per le imprese che affrontano problemi routinari e giocano in
ambienti stabili e predicibili. Quando un’impresa gioca in un ambiente tranquillo e prevedibile, è
preferibile orientarsi per una struttura prevalentemente meccanica. In tal modo si può beneficiare
di tutti i vantaggi di efficienza che derivano da un assetto organizzativo rigido.
Quando invece l’ambiente è instabile e difficilmente prevedibile, è opportuno abbracciare una
concezione organicistica della struttura organizzativa. Il modello organico è infatti relativamente più
efficiente sotto ipotesi di imprese che affrontano problemi non routinari, che competono in
ambienti turbolenti, con tecnologie emergenti e ancora instabili, con preferenze dei consumatori
soggette a fluttuazioni irregolari. L’elevata importanza per le competenze sostanziali rispetto alla

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posizione formale e il flusso reticolare e informale delle comunicazioni conferiscono a tale modello
elevata flessibilità e l’attitudine a fronteggiare con successo sollecitazioni esterne difficilmente
prevedibili garantendo al management delle diverse componenti del sistema impresa l’autonomia
necessaria per reagire repentinamente alla cangianti situazioni ambientali.

16.4.2 – Modelli single loop learning e modelli double loop learning

L’apprendimento organizzativo è un processo sociale attraverso cui un’organizzazione esplora,
acquisisce, trasferisce, memorizza e sfrutta conoscenze e capacità. È possibile distinguere due
modelli di apprendimento organizzativo.
Un primo modello è quello che garantisce il mantenimento della rotta del sistema impresa
all’interno del set di regole note e definite: è il modello di apprendimento a subroutine unica (single
loop learning). È un apprendimento conservativo in forza del quale il sistema può solo mantenere il
corso d’azione all’interno dei binari definiti e dalle regole e dagli standard operativi che lo
governano. Le imprese che hanno un apprendimento a subroutine gestiscono l’errore come
devianza dalla traiettoria desiderata e che di conseguenza si preoccupano di dotarsi di sistemi
operativi molto sofisticati per la rilevazione dell’errore e per il ristabilimento della rotta
programmata. I sistemi di controllo di gestione (budget, report) configurano esempi di sistemi di
feedback a single loop learning alla base di decisioni manageriali volte a mantenere l’impresa
all’interno dei corsi stabiliti. Il sistema scambia informazioni con l’ambiente in modo da recepire gli
scostamenti rispetto ai corsi di azione predeterminati e di mettere quindi in atto le risposte
adeguate che gli consentono di ritornare sul corso d’azione programmato. Il sistema apprende ma
lo fa secondo un approccio conservativo. Tale apprendimento è adeguato in tutti quei casi in cui il
feedback negativo operato dagli standard procedurali esistenti consente di fronteggiare
adeguatamente i cambiamenti ambientali. Quando queste condizioni si verificano, il sistema è
efficiente in quanto, applicando routine di feedback negativo ampiamente corroborate, non deve
ogni volta reinventare la ruota, e si trova ad operare in condizioni di efficienza: le informazioni
vengono raccolte e interpretate e archiviate all’interno di un confortevole e collaudato sistema di
schemi comportamentali e operativi.
Sistemi altamente complessi sono invece in grado di individuare e correggere eventuali errori
contenuti negli schemi generali e nelle regole operative, intervenendo sugli stessi qualora vengano
valutati non più adeguati: questi sistemi sono cioè in grado di fare autocritica e sono in grado di
apprendere ad apprendere. Quando è il set stesso di schemi cognitivi, regole e standard operativi
che viene messo in discussione si parla di apprendimento a subroutine doppia (double loop
learning). È un apprendimento scardinante perché rimette in discussione le regole del gioco sia a
livello strategico che operativo. Un sistema con capacità di apprendimento a subroutine doppia fa
riferimento a visioni, schemi generali, limitazioni o punti di riferimento, quali elementi che ne
orientano il comportamento e senza i quali il caos precipiterebbe il sistema nel disfacimento. Ma
questi punti di riferimento vengono definiti in modo da delineare spazi di discrezionalità che
possono far emergere strategie e comportamenti alternativi, ivi compresi comportamenti in grado
di mettere in discussione gli stessi punti di riferimento.

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Linee guida per la progettazione di una learning organization a doppia routine: la formazione di
team e task force interfunzionali, un parco ricorso alla standardizzazione dei compiti, la
valorizzazione dello slack intangibile, l’autorganizzazione.
Team e task force interfunzionali: sono variabili di coordinamento laterali che abbassano il punto
di risoluzione del problema laddove esso si manifesta senza risalire tutta la gerarchia. Sono
meccanismi di coordinamento che agevolano non solo il trasferimento e la circuitazione delle
conoscenze a livello interindividuale e interorganizzativo, ma anche lo sviluppo di metaconoscenze,
ovvero quelle conoscenze che emergono grazie all’interazione collettiva. Il vantaggio cognitivo del
gruppo risiede nel fatto che esso è un meccanismo organizzativo che consente di affrontare i
processi di Problem creating e il Problem solving con una capacità cognitiva superiore alla somma
delle capacità dei singoli partecipanti.
Parco ricorso alla specializzazione e alla formalizzazione dei campi. Un apprendimento double loop
richiede una minima specificazione capillare del task e più linee guida con funzione di orientamento.
Le attività di job design dovrebbero riesaminare criticamente le conseguenze della
standardizzazione e della liofilizzazione del lavoro. Esse portano alla frantumazione della
comprensione del processo lavorativo e del contributo della parte al tutto e pertanto frenano la
possibilità di poter intervenire per proporre miglioramenti.
Slack: le slack resources sono risorse ridondanti, ossia risorse accumulate in eccesso rispetto ai
bisogni correnti. Tra queste, lo slack libero (o non assorbito) rappresenta risorse disponibili e
generiche, nel senso di non vincolante a specifiche allocazioni, e perciò destinabili ad un ampio
spettro di impieghi ed iniziative: è uno slack ad alta discrezionalità rispetto alla sua destinazione. È
il caso dello slack finanziario, ma anche di particolari tipologie di slack immateriale: reputazione,
legami fiduciari. Lo slack libero costituisce una preziosa linfa che alimenta un apprendimento
organizzativo a subroutine doppia. L’apprendimento innovativo è legato alla presenza di un
contesto organizzativo in cui l’esplorazione di nuove idee, la sperimentazione di vie alternative e
l’ammissione di errori non sia immediatamente sanzionata, e degli errori non si cerchi di sbarazzarsi
il più velocemente possibile, l’errore non necessariamente è una devianza dalla perfezione, uno
scarto negativo da una verità assoluta, bensì un’opportunità, uno strumento positivo nel processo
pragmatico e contingente di apprendimento umano.
Ma questa opportunità per tradursi in realtà deve essere finanziata. Così le risorse ridondanti
rispetto alle strette esigenze operative, ce siano rappresentate da elementi materiali piuttosto che
immateriali, costituiscono il polmone che finanzia il rischio di minori risultati a breve spesso

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comportato dalla decisione di apprendere e valutare le regole e le teorie usate nei processi
decisionali.
L’autorganizzazione: è un processo di divisione del lavoro e coordinamento emergente bottom-up,
basato sulle interazioni locali e privo di un controllo centralizzato. Essa si afferma allorché la
regolazione interna da parte del gruppo via mutuo aggiustamento prevale sulla regolazione etero
diretta. È una condizione lavorativa in cui le persone sprigionano al massimo i loro potenziali di
creatività e partecipazione attingendo ai loro slack cognitivi, circuitandoli virtuosamente all’interno
del gruppo. Puntare sull’autorganizzazione significa promuovere un modello organizzativo proteso
più alla ricerca di economie di flessibilità, di creatività e di integrazione di conoscenza che alla
conquista di economie di scala. Rinnegare modelli organizzativi disciplinati dalla gerarchia per
abbracciare soluzioni più flessibili implica assumere tutta una serie di decisioni concatenate e
coerenti circa la distribuzione del potere. Tanto più si punta su meccanismi laterali quali i gruppi di
lavoro autonomi, tanto più c’è il rischio di minare il potere di controllo del top management. Per
tale motivo, il principio dell’organizzazione incontra molte resistenze da parte di chi vede accentrate
nelle proprie mani l’autorità formale.
Accettare e promuovere modelli organizzativi il cui potere decisionale è molto più rarefatto è esso
stesso un processo a doppia routine. Se la gerarchia collassa sotto la spinta delle soluzioni orizzontali
di coordinamento, se l’errore non è solo devianza ma anche esperienza d’apprendimento, allora
tutto questo richiede un deragliamento dai binari familiari e rassicuranti della progettazione top-
down per aprirsi a nuove strade, a nuovi schemi generali. La tecnologia informatica è stata e viene
impiegata spesso per stringere la vita del controllo burocratico, ma essa, soprattutto da quando il
web 2.0 si è affacciato all’orizzonte, è una formidabile piattaforma in grado di stimolare e sostenere
i processi di autorganizzazione di gruppi di individui anche di grandissime dimensioni e con
conoscenze ed esperienze assolutamente eterogenee e può quindi rappresentare anche un
laboratorio per apprendere nuovi modelli di collaborazione e coordinamento.

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