Corso di Strategie dimpresa

A.A. 2009/2010
Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani

LE CINQUE STRATEGIE
COMPETITIVE DI BASE
A cura di:
Fausto Chironi, Andrea Panichi

Cap. 5, Thompson A., Strickland A.J., Gamble J.E. (2009)

Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill 1
 Strategia= dal greco strategos che significa
condottiero desercito
Le strategie anche se sono del tutto personalizzate e cambiano
da impresa a impresa tendenzialmente per si ridurranno ad
ottenere
1. Espansione o riduzione del target di mercato

2. Ricerca di un vantaggio competitivo associato alla

riduzione dei costi o alla differenziazione del prodotto

Queste distinzioni riconducono a 5 approcci ben distinti

2
T
A
R
G
E Target Leadership di Differenziazione su
T costo target ampio
ampio

D Valore dellofferta
I

M Target Focalizzazione Focalizzazione

E di orientata al orientata alla
R nicchia costo differenziazione
C
A
T Costo Differenziazione
O
VANTAGGIO COMPETITIVO RICERCATO
3
Particolarmente adatta ai mercati con unelevata sensibilit degli
acquirenti al prezzo
Si raggiunge la leadership di costo quando si opera con i costi pi
bassi del settore.
Lobiettivo strategico di un leader di costo consiste nel raggiungere
costi molto pi contenuti rispetto ai concorrenti, senza
necessariamente arrivare a contenere i costi il pi possibile

FONDAMENTALE
Per avere la massima efficacia le imprese devono costruire un
vantaggio fondato su elementi difficili da riprodurre e imitare,
poich se si verificasse il contrario il vantaggio del leader non
sar duraturo da generare una superiorit di mercato rilevante.
4
Per raggiungere un vantaggio di costo, esistono 2
metodologie possibili:

1. Svolgere le attivit della catena del valore con una

maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti.

2. Modificare la catena del valore per eliminare o

superare alcune attivit che risultano fonti di costi.

5
 Per la perfetta riuscita nella gestione delle
attivit della catena del valore i manager
devono incoraggiare una ricerca condivisa e
incessante con lausilio di tutto il personale, il
quale dovrebbe mettere a frutto tutte le proprie
capacit e intuizioni per trovare soluzioni
innovative e efficaci nella riduzione dei costi.

6
1-Impegnarsi a sfruttare tutte le economie di scala disponibili

2-Sfruttare al massimo gli effetti della curva di esperienza

3-Cercare di sfruttare al massimo la capacit produttiva

4-Incrementare il volume delle vendite per distribuire su un
maggiore numero di unit costi fissi di R&S, pubblicit,vendita e
amministrazione
5-Incrementare lefficienza della catena di fornitura
6-Sostituire i componenti e le materie prima ad alto costo con
equivalenti pi economici
7-Adottare sistemi online sofisticati e software sofisticati per una maggiore
efficienza operativa
8-Adottare metodi produttivi a basso impiego di manodopera
7
 9-Sfruttare il potere contrattuale dellimpresa per strappare concessioni ai
fornitori

10-Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti dallesternalizzazione e

dallintegrazione verticale

In pi i produttori possono conseguire risultanti con strategie di

carattere prettamente economiche come:

1-Dar peso al fattore prezzo nellacquisto dei materiali Non conferiscono

superiorit nei
2-Effetuare la distribuzione solo con canali a basso costo confronti dei rivali
ma aiutano
3-Scegliere i metodi di consegna pi economici

8
1-Aggirare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente ai clienti finali

2-Sostituire determinate attivit della catena del valore con tecnologie

online pi rapide ed economiche

3-Snellire le operazioni eliminando le fasi e attivit supreflue o a basso valore aggiunto

4-Modificare lubicazione delle strutture per contenere le attivit di

spedizione e gestione della merce

5-Offrire un prodotto privo di caratteristiche aggiuntive

6-Offrire una linea di prodotto limitata

9
Il vantaggio competitivo di Wal-Mart deriva da:
Estesa condivisione delle informazioni con i venditori
mediante sistemi online per la trasmissione dei dati di
vendita dalle casse ai fornitori che hanno informazioni in
tempo reale

(vantaggio costo stimato 6%)

Approvvigionamento globale degli articoli e centralizzazione della
maggior parte delle attivit di acquisto per sfruttare il potere dacquisto
posseduto

(vantaggio costo stimato 2.5%)

Investimenti in tecnologie di automazione allavanguardia presso i centri di
distribuzione, rendendo efficaci le consegne giornaliere presso i punti vendita

(vantaggio costo stimato 4%) 10

Ricerca dellottimizzazione del mix di prodotto e
dellincremento della rotazione delle vendite

(vantaggio di costo stimato 2%)

Installazione di sistemi di sicurezza e procedure di gestione dei punti
vendita che riducono i tassi di deprezzamento

(vantaggio di costo stimato 0.5%)

Contrattazione dei tassi di leasing e canoni
daffitto privilegiati da parte degli agenti
immobiliari e dei proprietari delle sedi fisiche dei
punti vendita

(vantaggio di costo stimato 2%)

Gestione e retribuzione della forza di vendita tali da
ridurre il costo di manodopera

(vantaggio di costo 5%) 11

12
Dell ha creato la catena del valore pi efficace e con la maggiore efficienza di
costo nel settore dei personal computer

Si rivolge direttamente ai clienti finali Spedisce pochi giorni dopo lordine

STRATEGIE= BUILD TO ORDER + JUST IN

TIME

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 Tenere sotto controllo ogni attivit fonte di costo e
individuare i fattori che influiscono sul livello di spesa
dellorganizzazione.

 Assumere un atteggiamento propositivo nel

riconfigurare la catena del valore ed eliminare le fasi
non essenziali e le attivit a basso valore, stimolando
con essa unattivit partecipativa dei dipendenti

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 Intensa concorrenza di prezzo fra i venditori
Estrema somiglianza dei prodotti concorrenti e pronta reperibilit
presso venditori impazienti di concludere la transazione
Scarsa possibilit di offrire elementi di differenziazione che
abbiano valore per i clienti
Utilizzo standardizzato del prodotto
Bassi costi di trasferimento per lacquirente
Presenza di acquirenti di grandi dimensioni con un elevato potere
contrattuale
Ricorso a prezzi bassi da parte dei nuovi entranti allo scopo di
attirare i concorrenti e creare una base di clienti
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Il pericolo maggiore sta nel lasciarsi trascinare in riduzioni di
prezzo troppo aggressive che generino una riduzione dei profitti

Quando ci si concentra su tattiche di vantaggio che non

possono rimanere di propriet esclusiva dellazienda o che non
costringono i concorrenti a strategie di recupero
Atteggiamento ossessivo

ATTENZIONE ALLE RIVOLUZIONI

TECNOLOGICHE
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 La strategia di differenziazione consiste nel realizzare
un sistema di prodotto con un carattere di unicit che
ha valore per un numero elevato di clienti e che si
distingua nettamente da quello dei concorrenti.

 VANTAGGI:
 Praticare un prezzo pi elevato (premium price)
 Incrementare le vendite
 Fidelizzare lacquirente alla marca

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 Le opportunit di differenziazione sono insite nelle attivit
dellintera catena del valore:

18
19
 Le strategie di differenziazione danno i migliori
risultati in presenza di:
 Bisogni dellacquirente e utilizzi dei
prodotti eterogenei
 Ampia possibilit di differenziazione
del prodotto/servizio
 Presenza di pochi concorrenti con un
approccio di differenziazione simile
 Settore caratterizzato da un rapido
cambiamento tecnologico

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 Le strategie di differenziazione possono essere
compromesse da una serie di rischi:
 Attributi del prodotto facilmente imitabili
 Differenziazione basata su caratteristiche a cui gli acquirenti
attribuiscono scarso valore
 Spesa eccessiva negli sforzi di differenziazione e conseguente
erosione dei profitti
 Differenziazione eccessiva
 Sovrapprezzo eccessivo

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 La strategia del valore dellofferta (BEST-COST
PRODUCER) consiste nelloffrire caratteristiche
attraenti o di fascia alta a un prezzo inferiore
rispetto ai concorrenti.

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 Le strategie di valore dellofferta danno i
migliori risultati in presenza di mercati con
elevata diversit dei clienti che sono attenti al
prezzo e al valore dellofferta.

23
 Il grande rischio sorge qualora limpresa
rimane schiacciata fra i concorrenti che
adottano la leadership di costo o la
differenziazione nella fascia alta del mercato.

LEADERSHIP DI STRATEGIA STRATEGIA DI

COSTO DEL DIFFERENZIAZIONE
VALORE

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25
 La differenza tra le strategie di focalizzazione e
quelle di leadership di costo o di
differenziazione consiste nellattenzione a un
segmento di mercato ristretto.

Strategia di Strategia di
focalizzazione focalizzazione
orientata al orientata alla
costo differenziazione
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 Cartucce e toner compatibili:
 Reverse engineering
 Componenti acquistate da varie fonti esterne
 Prezzo del prodotto finale dimezzato

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 Trader Joe
Joes:
 Cibi alla moda
 Alimenti tradizionali e ricercati
 Specialit culinarie fuori dal comune
 La spesa diventa un piacere

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 Una strategia di focalizzazione risulta
particolarmente attraente quando:

 Il segmento obbiettivo in grado di generare

profitto ed ha un buon potenziale di crescita
 I leader di settore non sono interessati dalla nicchia di mercato
 Il settore caratterizzato da molte nicchie e segmenti
 I concorrenti sono pochi o pari a zero
 Le imprese godono di unalta fedelt dei clienti

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 I rischi per la strategia di focalizzazione sono
elevati quando:
 I concorrenti sono in grado di servire la nicchia prescelta
 Le preferenze e i bisogni dei membri della nicchia si spostano in direzione
dei segmenti di maggioranza
 Il segmento diventa tanto attraente da attirare in breve tempo un numero
spropositato di concorrenti

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 La scelta della strategia competitiva generica che
costituir lossatura d base della strategia aziendale
una decisione di importanza cruciale.
 Ciascuna delle 5 strategie determina un
posizionamento diverso allinterno del mercato e
dellambiente competitivo.
 Il maggior pericolo nellelaborazione di una strategia
competitiva risiede nella tentazione dei manager,
combattuti tra i pro e i contro delle varie alternative, di
optare per strategie di compromesso (strategie che
raramente generano un vantaggio competitivo
sostenibile o una posizione competitiva ben distinta). 31
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