SECONDA PARTE

CAPITOLO 5
1. Introduzione alla gestione dell’impresa
L’impresa si presenta come un organismo complesso, il cui funzionamento è reso possibile dal
concorso coordinato di diversi fattori: risorse umane, mezzi tecnici, tecnologie e capitali. Essa
deve essere considerata come un sistema che opera grazie al coordinamento delle varie funzioni
aziendali, coordinamento che è affidato all’imprenditore. Gestire un’impresa significa, in sostanza,
governarla: ciò implica amministrare i fattori della produzione utilizzati nel processo produttivo e,
soprattutto, garantire la sopravvivenza e lo sviluppo dell’azienda nel tempo. Questo obiettivo si
realizza attraverso la creazione e il mantenimento di adeguati equilibri economici, patrimoniali e
finanziari.

La gestione si sviluppa attraverso processi che possono essere sia ripetitivi sia orientati al
cambiamento. I primi riguardano le attività operative che si ripetono nel tempo, mentre i secondi si
manifestano come risposta ai mutamenti dell’ambiente esterno. Gli obiettivi fondamentali della
gestione sono rappresentati dall’efficienza dell’organizzazione e dalla promozione
dell’innovazione.

Nella pratica, la vita dell’impresa è caratterizzata prevalentemente da attività ripetitive fino a

quando, a seguito di cambiamenti nei rapporti con l’ambiente, si rende necessario modificare la
strategia e introdurre trasformazioni significative rispetto al passato.
La funzione principale dell’imprenditore consiste nell’assumere decisioni strategiche nel corso
della gestione. Tali decisioni possono essere prese in modo intuitivo oppure attraverso un
processo razionalmente strutturato. In linea teorica, una decisione dovrebbe essere il risultato di
un processo razionale, svolto in modo tempestivo e fondato sulle competenze e sulle risorse
disponibili. Tuttavia, nelle piccole imprese, dove l’imprenditore è spesso l’unico decisore, ciò non
sempre accade.
Per garantire l’efficacia delle decisioni strategiche, è opportuno seguire un percorso logico. In
teoria, il processo decisionale razionale (problem solving) si articola nelle seguenti fasi:
• innanzitutto, la consapevolezza dell’esistenza di un problema;
• la definizione degli obiettivi da raggiungere e dei vincoli di tempo e di costo;
• la ricerca di soluzioni alternative compatibili con tali vincoli;
• la scelta dell’alternativa ritenuta più adeguata.

La difficoltà di questo processo dipende dalla disponibilità delle informazioni necessarie. È

evidente che una base informativa più ampia e di migliore qualità consente di ridurre l’incertezza
della decisione. Il grado di rischio dipende infatti sia dalle conoscenze già possedute sia da quelle
che sarebbe opportuno acquisire per prevedere le conseguenze delle scelte.

Le decisioni possono essere assunte in diverse condizioni:

• in regime di certezza, quando i dati sono noti;
• in regime di rischio, quando è possibile stimare le probabilità sulla base dell’esperienza;
• in regime di incertezza, quando mancano dati ed esperienze;
• in regime di incertezza competitiva, quando oltre all’incertezza si aggiunge l’imprevedibilità
delle decisioni dei concorrenti.

Quest’ultimo caso è particolarmente rilevante, perché evidenzia come le decisioni fondamentali

dell’impresa siano spesso prese in condizioni di incertezza, richiedendo quindi un processo
decisionale razionale. In particolare, le decisioni strategiche si collocano quasi sempre in
condizioni di incertezza competitiva, nelle quali l’imprenditore deve essere in grado di prevedere e
contrastare le mosse della concorrenza. Diventa quindi decisiva la scelta dei concorrenti con cui
confrontarsi e l’analisi dei loro comportamenti.

2. La classificazione delle decisioni aziendali e il concetto di strategia

La gestione dell’impresa si basa su un insieme di decisioni che si dispongono gerarchicamente in
funzione della loro proiezione temporale, dell’impegno di risorse richiesto e del grado di rischio.
Al livello più elevato si collocano le decisioni di lungo periodo, che richiedono un impiego
consistente di risorse, risultano difficilmente modificabili e incidono in modo rilevante sul
raggiungimento degli obiettivi aziendali. Queste decisioni sono definite strategiche. Accanto ad
esse si collocano:
• le decisioni tattiche, che riguardano le modalità di utilizzo delle risorse;
• le decisioni operative, che sono necessarie per lo svolgimento delle attività aziendali.

All’interno dell’impresa devono essere prese decisioni fondamentali riguardanti, ad esempio:

• i mercati o settori in cui operare,
• gli investimenti tecnologici,
• le competenze da sviluppare,
• le funzioni da attivare.

Si configura così una gerarchia delle scelte:

• al vertice la scelta delle aree di affari,
• a livello intermedio le modalità di competizione,
• alla base le decisioni relative alle funzioni aziendali (produzione, marketing, finanza, personale,
ricerca e sviluppo).

La gestione strategica riguarda dunque i comportamenti imprenditoriali orientati al lungo periodo

e finalizzati al raggiungimento degli obiettivi principali dell’impresa. Il concetto di strategia si
caratterizza per:
• la proiezione nel lungo periodo,
• la priorità degli obiettivi,
• l’impegno delle risorse.

L’imprenditore è quindi chiamato a definire una gerarchia di strategie secondo un approccio

sistematico, tenendo conto sia delle interrelazioni interne sia del rapporto con l’ambiente esterno.

- Il caso Zara è uno degli esempi più importanti per capire strategia competitiva e modello di
business. Zara ha rivoluzionato completamente il settore della moda. Prima del suo ingresso, il
sistema era basato su un modello tradizionale: le aziende producevano due collezioni all’anno
(primavera/estate e autunno/inverno), progettate molti mesi prima sulla base di previsioni.
Questo comportava un rischio elevato, perché se i gusti dei consumatori cambiavano, le
imprese si trovavano con merce invenduta. Zara introduce invece un modello completamente
diverso, chiamato fast fashion. La sua strategia si basa sulla velocità e flessibilità: riesce a
portare un capo dal design al negozio in circa 2-3 settimane. Questo è possibile grazie a un
forte controllo della produzione (in gran parte in Europa) e a una filiera molto reattiva. Un
elemento chiave della strategia è la gestione dello stock: Zara produce inizialmente solo circa il
50% della collezione, lasciando il resto flessibile. In questo modo:
• se un prodotto ha successo viene rapidamente riassortito
• se non vende viene eliminato subito

Questo riduce drasticamente il rischio di invenduto.

Un’altra conseguenza strategica è il comportamento dei clienti: i negozi Zara cambiano
continuamente assortimento, quindi i consumatori sono incentivati a tornare spesso. Non è più
“vado quando mi serve”, ma diventa “andiamo da Zara a vedere cosa c’è di nuovo”.

! Qui si vede chiaramente il concetto di strategia di Michael Porter:

Zara sceglie di essere diversa, non compete sul prezzo ma su:
• velocità
• varietà
• aggiornamento continuo

Tuttavia, oggi questo modello presenta anche criticità:

• impatto ambientale elevato (fast fashion)
• problemi di sostenibilità
- Granarolo è un esempio molto diverso da Zara e serve per capire strategie basate su
sostenibilità, filiera e valori.

Nel 2012 l’azienda ha avviato un processo importante di ridefinizione di:

• mission
• vision
• valori

Questo è fondamentale perché mostra che la strategia non è solo economica, ma anche culturale
e organizzativa.
La strategia di Granarolo si basa su un concetto chiave:
! creare valore in cooperazione con tutta la filiera (soprattutto gli allevatori). Essendo una
cooperativa, ha un forte legame con il territorio e con i produttori. Questo porta a una visione
strategica orientata alla sostenibilità, che include:
• benessere animale
• pratiche agricole sostenibili
• attenzione all’ambiente
• riduzione impatto (es. plastica)

Dal punto di vista competitivo, Granarolo non compete sulla velocità (come Zara), ma su:
• qualità
• sicurezza alimentare
• fiducia del consumatore

Inoltre, l’azienda ha sviluppato strategie di innovazione di prodotto per rispondere ai nuovi

bisogni:
• prodotti senza lattosio
• prodotti vegetali (latte di soia, avena, ecc.)

! Questo mostra la capacità di leggere il mercato (orientamento al cliente).

Infine, Granarolo punta molto sulle persone:
• crescita dei dipendenti
• lavoro di squadra
• valori etici

" Corporate Strategy e Business Strategy (spiegazione discorsiva + caso burger)

Quando si parla di strategia aziendale, è fondamentale distinguere tra Corporate Strategy e
Business Strategy, perché si collocano su due livelli diversi dell’impresa.

La Corporate Strategy riguarda l’impresa nel suo complesso e ha a che fare con le decisioni più
ampie e strutturali. In particolare, risponde alla domanda: in quali attività o business l’azienda
vuole operare? Non si concentra su come competere, ma su dove competere. Questo significa
decidere, ad esempio, se entrare in nuovi mercati, se ampliare le proprie attività o se integrare
alcune fasi della produzione. Un esempio molto chiaro è quello del ragazzo universitario che inizia
aprendo una piccola attività di panini vicino all’università. In questa fase iniziale, l’attività è
semplice e focalizzata su un solo business: vendere panini agli studenti, sfruttando elementi come
la vicinanza, la convenienza e la qualità.

A un certo punto, però, il ragazzo decide di cambiare prospettiva e di ampliare la sua attività.
Invece di acquistare gli ingredienti da fornitori esterni, inizia a produrli direttamente. Questa scelta
rappresenta un caso di integrazione verticale, perché l’impresa incorpora al proprio interno una
fase della filiera produttiva. Successivamente, il ragazzo decide di non limitarsi più alla vendita
diretta, ma di vendere i suoi prodotti anche ad altri esercenti oppure di organizzare eventi. In
questo modo, entra in attività diverse rispetto a quella iniziale.

Queste scelte fanno capire che l’impresa non è più concentrata su un unico ambito, ma opera in
più aree, ciascuna con caratteristiche proprie. Qui entra in gioco il concetto di Aree Strategiche
di Affari (ASA), cioè diversi business all’interno della stessa impresa, che si distinguono perché
hanno clienti diversi, bisogni diversi e spesso anche risorse e modalità operative differenti.
Quando cambia uno di questi elementi in modo significativo, si può dire che si è di fronte a un
nuovo business.

Accanto alla Corporate Strategy, troviamo la Business Strategy, che opera a un livello più
specifico. Questa riguarda il modo in cui l’impresa compete all’interno di un determinato mercato.
In altre parole, una volta deciso in quale business operare, bisogna decidere come competere. Qui
entrano in gioco elementi come il prezzo, la qualità, l’innovazione o la differenziazione. Ad
esempio, un’azienda può decidere di distinguersi per la qualità dei prodotti oppure per la velocità
con cui risponde ai bisogni del cliente.

" Mission e Vision

All’interno della strategia aziendale, un ruolo fondamentale è svolto dalla mission e dalla vision,
che rappresentano due concetti distinti ma strettamente collegati.
- La mission esprime il motivo per cui l’impresa esiste, cioè la sua ragion d’essere. È orientata al
presente e guida concretamente le decisioni aziendali. Attraverso la mission, l’impresa definisce
cosa fa, per chi lo fa e con quali finalità. In questo senso, la mission diventa un punto di
riferimento costante, utile ogni volta che si devono prendere decisioni strategiche. Molte grandi
aziende esprimono chiaramente la propria mission. Ad esempio, Amazon dichiara di voler
essere l’azienda più focalizzata sul cliente al mondo, creando uno spazio in cui le persone
possano trovare tutto ciò che desiderano acquistare online. In questo caso, è evidente il forte
orientamento al cliente. Anche The Walt Disney Company definisce la propria missione
puntando sull’intrattenimento e sull’ispirazione delle persone attraverso lo storytelling, mentre
Coca-Cola mette al centro l’idea di “rinfrescare il mondo” e creare momenti di felicità. Allo
stesso modo, Ferrari sottolinea la produzione di auto come simbolo di eccellenza italiana,
legate al sogno e all’emozione.

- La vision, invece, è orientata al futuro e rappresenta ciò che l’impresa aspira a diventare. È una
sorta di immagine ideale verso cui l’azienda tende e che guida le sue scelte nel lungo periodo.
Se la mission riguarda il presente, la vision guarda a ciò che l’impresa vuole essere nel tempo.
Anche in questo caso, possiamo fare riferimento a esempi concreti. IKEA esprime l’obiettivo di
migliorare la vita quotidiana della maggioranza delle persone, mentre Nestlé sintetizza la propria
visione nello slogan “Good food, good life”, sottolineando il legame tra alimentazione e qualità
della vita. Samsung punta invece a ispirare il mondo e a dare forma al futuro attraverso
l’innovazione tecnologica, mentre illy si propone come punto di riferimento globale per la
cultura e l’eccellenza del caffè.

In definitiva, mission e vision sono fondamentali perché definiscono l’identità dell’impresa e il suo
orientamento strategico. La mission guida le azioni nel presente, mentre la vision orienta le scelte
future, e insieme contribuiscono a dare coerenza a tutte le attività aziendali.

3. L’orientamento strategico della gestione

La strategia può essere definita come il comportamento attraverso cui l’impresa regola i propri
rapporti con l’ambiente e risponde alla sua evoluzione, sia a livello macro sia micro. Scegliere una
strategia significa stabilire:
• come affrontare il mercato,
• quali risorse utilizzare,
• quali investimenti realizzare,
• quali azioni intraprendere.

In teoria, la strategia dovrebbe essere il risultato di un processo condiviso e formalizzato

all’interno dell’organizzazione, ma nella realtà ciò non avviene sempre.

Si distingue pertanto tra:

• strategia intenzionale, frutto di pianificazione;
• strategia spontanea, che emerge senza una progettazione consapevole.
Quest’ultima, tipica delle piccole imprese, comporta un maggior rischio, perché si basa su
comportamenti abituali e su una visione interna, trascurando i fattori esterni.
Il cambiamento dell’ambiente genera sia opportunità sia problemi, che, se non colti
tempestivamente, possono trasformarsi in minacce per l’impresa. Questo è particolarmente vero
in contesti economici instabili, dove semplici aggiustamenti successivi non sono sufficienti a
evitare crisi.
Di fronte all’evoluzione dell’ambiente, l’imprenditore può adottare tre atteggiamenti:
• un atteggiamento di attesa, che consiste nel reagire solo dopo che i cambiamenti si sono
verificati;
• un atteggiamento anticipatorio, basato sulla previsione dei cambiamenti;
• un atteggiamento proattivo, che mira a influenzare l’ambiente nella direzione più favorevole alle
prospettive di sviluppo aziendale.

Questi atteggiamenti corrispondono a tre modelli gestionali:

• il primo è passivo e basato sull’adattamento,
• il secondo è orientato alla previsione,
• il terzo è innovativo e orientato alla leadership.

I comportamenti strategici possono inoltre essere distinti in:

• difensivi, orientati a contrastare situazioni sfavorevoli nel breve periodo mediante un
comportamento prudenziale, come ridimensionamento dei costi o sospensione degli
investimenti;
• offensivi, orientati a cogliere opportunità nel lungo periodo.

La strategia si traduce in un disegno di cambiamento, che può modificare gli obiettivi o introdurne
di nuovi, comportando una diversa combinazione delle risorse.

Le strategie si articolano in una gerarchia:

- Le strategie corporate, cioè le strategie complessive, riguardano le decisioni di fondo
dell’impresa. Gli organi di governo devono infatti scegliere in quali campi o aree di affari
operare. Queste scelte possono essere orientate allo sviluppo dell’impresa oppure al
mantenimento delle posizioni già raggiunte. Si tratta quindi delle decisioni più generali e di
lungo periodo, che definiscono l’ambito stesso di attività dell’impresa.
- A un livello inferiore si collocano le strategie competitive, che riguardano il modo in cui
l’impresa si confronta con la concorrenza all’interno delle diverse aree di attività in cui ha
deciso di operare. Esse definiscono gli obiettivi e le politiche competitive da adottare per
affrontare i concorrenti e per acquisire e mantenere la clientela. In questo ambito assume
particolare importanza il riferimento ai vantaggi competitivi sostenibili, cioè a quegli elementi
che permettono all’impresa di distinguersi rispetto ai concorrenti e di ottenere una posizione
favorevole sul mercato.
- Al livello ancora più operativo si trovano le strategie funzionali, che riguardano le singole
funzioni aziendali, come ad esempio la produzione, il marketing, la finanza, la ricerca e sviluppo
e così via. Queste strategie hanno un ruolo strumentale, perché servono a supportare e
rendere attuabili le strategie competitive già definite. Proprio per questo possono essere
considerate anche come strategie operative, in quanto riguardano le modalità concrete di
svolgimento delle diverse attività aziendali.

Questo schema gerarchico, tuttavia, non deve far pensare a una separazione rigida tra i diversi
livelli strategici. Al contrario, tra le varie strategie esiste una forte interdipendenza. Le decisioni
più generali, come la scelta dei settori o delle aree di affari, possono infatti essere influenzate da
specifiche strategie funzionali. Ad esempio, una strategia orientata all’efficienza produttiva oppure
allo sviluppo della ricerca e sviluppo può condizionare le scelte competitive e persino indurre
l’impresa a entrare in determinati mercati. Questi livelli sono interconnessi e si influenzano
reciprocamente.

Inoltre, è importante distinguere tra strategia e politiche: la strategia rappresenta il disegno

generale, mentre le politiche costituiscono gli strumenti operativi per realizzarla nelle diverse
funzioni.
Infine, il capitolo evidenzia la centralità dell’orientamento strategico nella gestione dell’impresa. È
fondamentale adottare una prospettiva di lungo periodo, evitando una gestione limitata al breve
termine. La strategia può essere il risultato di decisioni occasionali oppure di un disegno
consapevole e strutturato. Tuttavia, la gestione più efficace è quella che anticipa o addirittura
influenza i cambiamenti dell’ambiente. L’imprenditore può assumere il ruolo di:
• manutentore, limitandosi a gestire l’esistente;
• oppure architetto, progettando il futuro dell’impresa.
CAPITOLO 6 Capacità di un'impresa di superare i propri concorrenti sul mercato, generando una
redditività maggiore e una posizione di leadership.
Il rapporto tra strategia complessiva e strategia competitiva
Il disegno strategico aziendale si fonda sulla capacità dell’impresa di competere con successo nei
mercati in cui decide di operare. Alla base di tutte le scelte imprenditoriali vi è quindi la ricerca del
vantaggio competitivo, che rappresenta l’obiettivo centrale della strategia complessiva o
corporate.

Il vantaggio competitivo deriva dalla qualità delle risorse possedute dall’impresa, oppure da quelle
che essa ritiene di poter acquisire nel tempo. Tali risorse, se utilizzate nel contesto di mercato
adeguato, consentono all’azienda di differenziarsi rispetto ai concorrenti, rendendo la propria
offerta preferibile agli occhi dei consumatori. In questo senso, si collega perfettamente quanto
spiegato a lezione: l’impresa ha successo quando viene scelta dal consumatore perché percepita
come diversa, sia in termini di qualità sia in termini di prezzo, e quindi capace di offrire un valore
superiore rispetto alle alternative presenti sul mercato.

Da queste considerazioni emergono due aspetti fondamentali. Il primo è che la strategia

complessiva viene definita a partire dalle strategie competitive attuabili nelle diverse aree di
mercato. Il secondo riguarda il ruolo congiunto di fattori interni ed esterni nella costruzione del
vantaggio competitivo: da un lato le risorse dell’impresa, dall’altro le condizioni del mercato in cui
essa opera. Pur esistendo un rapporto gerarchico tra strategia complessiva e strategie
competitive, nella realtà sono queste ultime a influenzare le prime. In altre parole, la scelta di
entrare in un determinato mercato dipende dalla possibilità concreta di competere efficacemente
al suo interno. La prima decisione dell’impresa è proprio quella di individuare l’area strategica
d’affari in cui operare, cioè decidere “che cosa fare”. Tale scelta non è casuale, ma dipende dalle
risorse disponibili e dalla capacità dell’impresa di ottenere un vantaggio competitivo in quel
contesto.

L’analisi delle strategie competitive precede quindi quella delle strategie complessive e si basa su
due passaggi fondamentali: da un lato lo studio del mercato, dall’altro la valutazione delle risorse
aziendali. Il vantaggio competitivo nasce infatti dalla compatibilità tra le risorse possedute e le
caratteristiche del mercato scelto. Di conseguenza, l’attrattività di un mercato non dipende solo
dalla sua struttura, ma anche dalla capacità dell’impresa di sfruttarlo grazie alle proprie risorse.

I paradigmi teorici per la definizione della strategia competitiva

Secondo un inquadramento di questo tipo, le condotte aziendali risultano orientate a creare
rapporti di “dominanza” nei confronti dell’ambiente esterno, facendo così prevalere l’idea che i
cambiamenti del mercato e del contesto competitivo possano essere generati dalle innovazioni
introdotte dalle imprese stesse. Il mutamento del contesto in cui operano le imprese dovrebbe
certamente spingerle a cambiare, ma allo stesso tempo tale cambiamento può anche essere, in
modo autonomo, all’origine della trasformazione dell’ambiente. In altre parole, poiché le imprese
competono tra loro cercando di acquisire vantaggi durevoli e poiché ogni vantaggio è destinato a
esaurirsi per effetto dell’azione della concorrenza, la produzione di novità non rappresenta
soltanto una risposta alle trasformazioni ambientali, ma è soprattutto il risultato della ricerca e
dello sfruttamento di nuove opportunità da parte delle imprese. Queste ultime possono essere
sollecitate dall’ambiente, ma derivano in misura prevalente da quelle che in teoria vengono
definite “potenzialità dinamiche” (dynamic capabilities), cioè dall’abilità dell’imprenditore di
combinare e ricombinare le risorse in modo da ricreare continuamente condizioni di vantaggio
competitivo.

D’altro canto, si sostiene anche che persino l’impresa transnazionale, ossia la grande impresa
abituata a operare su scala mondiale, abbia perso parte del proprio potere sull’ambiente e, in
particolare, sui mercati in cui opera. Ciò è dovuto sia all’eccezionale ampliamento delle aree di
mercato sia al crescente ruolo degli organismi sovranazionali — come l’Unione Europea, la World
Trade Organization e le banche centrali — nella definizione delle regole della competizione. Si
torna quindi a evidenziare il rapporto di interdipendenza tra impresa e ambiente e il fatto che
l’equilibrio tra questi due poli possa variare di volta in volta.

Nella prospettiva “comportamentistica”, il ruolo dell’impresa si trasforma da passivo ad attivo:

essa non subisce più semplicemente i vincoli imposti dalla struttura del mercato, ma reagisce alle
condizioni esistenti e cerca di modificarle a proprio vantaggio attraverso le proprie condotte.
Tuttavia, l’ampiezza e l’intensità di questo ruolo dipendono non solo dalle caratteristiche interne
dell’impresa — come dimensione, capacità imprenditoriali e manageriali, flessibilità strutturale e
gestionale — ma anche dalla reale possibilità di incidere sul settore o sullo spazio di mercato in
cui essa opera o intende operare.
Il successo di un'azienda (Performance) dipende da quello che c'è FUORI
Il rapporto tra impresa e ambiente (Ambiente/Mercato) o da quello che c'è DENTRO (Risorse/Conoscenza)?
R-C -P
PARADIGMA FONDATO SULLE RISORSE (Risorse-Condotta-Performance)
Sono le risorse specifiche possedute dall’impresa che sostengono le condotte suscettibili di
generare cambiamenti settoriali che, modificando le regole del gioco, migliorano le probabilità di
successo competitivo

PARADIGMA FONDATO SULLA CONOSCENZA (Conosccara-Capacità-Performance)

Sono le conoscenze (prodotte dall’interazione sociale) che si accumulano nell’impresa a produrre
capacità dinamiche in grado di ispirare condotte suscettibili di generare successo competitivo

Il rapporto tra impresa e ambiente per la competizione

S- C-P
C-S-P
PARADIGMA STRUTTURALISTA (Struttura-Condotta-Performance)
La struttura del settore incide sul comportamento delle imprese e questo, a sua volta, influenza il
risultato (performance) della gestione aziendale.

PARADIGMA COMPORTAMENTISTA (Condotta-Struttura-Performance)

È il comportamento delle imprese che influenza la struttura del settore. Le trasformazioni
ambientali si determinano (anche) per effetto dei comportamenti innovativi promossi dalle imprese

Accanto al paradigma SCP (struttura-condotta-performance), al quale si ricollega il noto modello

della concorrenza allargata di Porter, si afferma quindi un diverso approccio fondato sulle risorse
dell’impresa. Il paradigma RCP (risorse-condotta-performance) mette in relazione i risultati
aziendali con le condotte e queste ultime con le risorse specifiche possedute dall’impresa,
ipotizzando una minore influenza dei vincoli esterni e un maggiore peso dei fattori interni nella
definizione delle strategie competitive. In questa prospettiva, l’impresa, grazie ai comportamenti
innovativi resi possibili dalle proprie risorse distintive, è in grado di modificare l’assetto del settore
in cui opera, cambiando le regole del gioco e aumentando così le probabilità di successo
competitivo. È proprio su questa base che viene mossa una critica al paradigma SCP e si
attribuisce maggiore rilevanza al modello centrato sulle risorse aziendali.

L’evoluzione dei paradigmi relativi al rapporto tra fattori esogeni ed endogeni nello sviluppo
dell’impresa può essere sintetizzata nel passaggio dal paradigma strutturalista (SCP: struttura-
condotta-performance), a quello comportamentista (CSP: condotta-struttura-performance), fino al
paradigma fondato sulle risorse (RCP: risorse-condotta-performance) e, infine, a quello basato
sulla conoscenza (KCP: conoscenza-capacità-performance).

La teoria ha inoltre contribuito a delineare un ulteriore modello comportamentale, il Knowledge-

Capabilities-Performance (KCP), secondo cui le conoscenze accumulate all’interno dell’impresa
generano capacità innovative e queste, a loro volta, determinano i risultati. Questo paradigma si
ispira, tra l’altro, alla teoria di Nonaka sull’impresa come sistema capace di creare e utilizzare
conoscenza (impresa intesa come sistema cognitivo) e sottolinea come le capacità, intese in
senso dinamico, possano guidare comportamenti in grado di produrre successo competitivo.
La decisione di entrare in un mercato non si limita alla semplice valutazione delle sue
caratteristiche, ma implica anche la previsione della capacità dell’impresa di rimanervi nel tempo e
di competere con successo utilizzando le risorse disponibili. In questo processo entrano in gioco
sia fattori esterni, legati all’ambiente, sia fattori interni, legati all’impresa, e il diverso peso
attribuito a questi elementi ha portato allo sviluppo di differenti paradigmi teorici.

Il rapporto tra impresa e ambiente assume quindi un ruolo centrale. Uno dei problemi principali
della gestione riguarda proprio i vincoli esterni, che l’impresa deve rispettare oppure, in alcuni
casi, riuscire a modificare attraverso i propri comportamenti.

Secondo il paradigma strutturalista, definito anche struttura-condotta-performance, è la struttura

del mercato a influenzare il comportamento delle imprese, e quest’ultimo determina i risultati
aziendali. Questo approccio, tipico degli studi di economia industriale, presenta però un limite
importante, evidenziato anche a lezione: risulta troppo rigido, perché presuppone che tutte le
imprese operanti nello stesso settore si comportino nello stesso modo e ottengano risultati simili,
cosa che nella realtà non accade.

Proprio per superare questo limite nasce il paradigma comportamentista, o condotta-struttura-

performance, secondo il quale è il comportamento delle imprese a influenzare la struttura del
mercato. In questa prospettiva l’impresa non è più un soggetto passivo che si adatta all’ambiente,
ma diventa un attore attivo capace di modificarlo attraverso le proprie decisioni e innovazioni.
Tuttavia anche questo modello presenta dei limiti, perché tale capacità di influenzare il mercato è
tipica soprattutto delle grandi imprese, mentre le piccole e medie imprese hanno un impatto molto
più ridotto.

Successivamente si afferma il paradigma fondato sulle risorse, secondo cui il comportamento

dell’impresa dipende dalle risorse di cui essa dispone. Le risorse determinano le azioni
dell’impresa e, di conseguenza, i risultati ottenuti. Questo approccio è particolarmente importante
perché sposta l’attenzione dall’esterno all’interno dell’impresa. Sono proprio le risorse e le
competenze a consentire all’impresa di sviluppare un vantaggio competitivo e, in alcuni casi, di
modificare le regole del gioco all’interno del settore.

Un esempio significativo, richiamato anche dalla professoressa, è quello di Nike, che è riuscita a
ottenere un vantaggio competitivo decisivo grazie alla collaborazione con Michael Jordan.
Accettando di creare un prodotto su misura e di condividere i ricavi, l’azienda ha trasformato una
risorsa esterna in un elemento distintivo capace di superare concorrenti come Adidas.

Accanto a questo paradigma si sviluppa quello fondato sulla conoscenza, secondo cui le
conoscenze accumulate all’interno dell’impresa generano capacità innovative, che a loro volta
determinano i risultati. In questo caso la conoscenza è vista come una vera e propria meta-
risorsa. Un esempio è Netflix, che ha costruito il proprio vantaggio competitivo grazie alla
capacità di analizzare i dati e comprendere le preferenze degli utenti attraverso algoritmi,
riuscendo così a differenziarsi e a superare concorrenti come Blockbuster.

In definitiva, questi paradigmi mostrano come il rapporto tra impresa e ambiente sia dinamico e
basato su un’interazione continua, in cui talvolta prevalgono i fattori esterni e altre volte quelli
interni.

Le competenze chiave e l’utilizzo delle risorse

Un aspetto fondamentale legato al paradigma delle risorse riguarda le competenze chiave, cioè
quelle capacità che consentono all’impresa di operare in diversi settori sfruttando le stesse
conoscenze di base.
Alcune imprese, nel tempo, hanno sviluppato competenze trasversali che permettono loro di
diversificare la produzione. Ad esempio, Canon, grazie alle competenze nell’ottica, nella
microelettronica e nella meccanica di precisione, è riuscita a operare non solo nel settore
fotografico, ma anche in quello delle stampanti e delle fotocopiatrici. Allo stesso modo, BIC ha
utilizzato la propria capacità di lavorare la plastica per produrre penne, accendini e rasoi.
Questi esempi dimostrano come una stessa competenza possa essere applicata a prodotti
diversi, consentendo all’impresa di espandere il proprio raggio d’azione e di sfruttare al meglio le
risorse disponibili.

Applicazioni dei paradigmi: esempi concreti

I paradigmi teorici trovano applicazione concreta in diversi contesti. Durante la pandemia da
COVID-19, ad esempio, aziende come Pernod Ricard e Ramazzotti hanno utilizzato le risorse
disponibili, in particolare l’alcol e gli impianti produttivi, per produrre gel igienizzanti. Questo
rappresenta un esempio di paradigma fondato sulle risorse, in cui le capacità interne dell’impresa
permettono di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del contesto.
Un esempio di paradigma fondato sulla conoscenza è invece rappresentato da Michelin, che ha
sviluppato il pneumatico Agilis grazie a una tecnologia innovativa, aprendo di fatto un nuovo
segmento di mercato.

Questi casi dimostrano come il comportamento delle imprese, guidato dalle risorse e dalle
conoscenze, possa modificare il mercato e generare nuove opportunità competitive.

L’analisi di settore secondo il modello della concorrenza allargata (modello delle cinque
forze)
Quando si passa dallo studio generale della strategia competitiva all’analisi concreta di un settore,
uno dei modelli più importanti da conoscere è quello della cosiddetta concorrenza allargata,
elaborato da Michael Porter. Questo modello serve a capire quanto un mercato sia davvero
conveniente e quali siano le reali difficoltà nel competere al suo interno.

Il punto di partenza è che non basta guardare se un mercato cresce o se c’è domanda: bisogna
capire anche quanto è difficile competere. Infatti, secondo questa impostazione, la scelta del
mercato dipende sia dalla sua attrattività sia dalla posizione competitiva che l’impresa può
raggiungere al suo interno. In altre parole, non conta solo “quanto è bello il mercato”, ma anche
“quanto l’impresa può essere forte dentro quel mercato”.
Questo modello si collega al paradigma struttura-condotta-performance, perché attribuisce un
ruolo centrale alla struttura del settore, cioè ai fattori esterni. L’idea è che sia proprio la struttura
del mercato a determinare il livello di concorrenza e quindi i risultati delle imprese.

Porter amplia il concetto di concorrenza: non esistono solo i concorrenti diretti già presenti, ma
anche altre forze che esercitano pressione sull’impresa. In particolare individua cinque forze che,
interagendo tra loro, determinano la redditività e quindi l’attrattività del settore.

- La prima forza è la rivalità tra i concorrenti già presenti. Più le imprese sono numerose,
aggressive e simili tra loro, più la competizione diventa intensa. Questo succede, ad esempio,
nei mercati saturi dove le aziende si contendono gli stessi clienti con prezzi, promozioni e
innovazioni.
- La seconda forza è la minaccia di nuovi entranti. Se entrare in un mercato è facile, nuove
imprese possono arrivare e aumentare la concorrenza. Se invece esistono ostacoli forti, il
settore è più protetto.
- La terza forza è la minaccia di prodotti sostitutivi. Si tratta di prodotti diversi ma che soddisfano
lo stesso bisogno. Un esempio semplice fatto anche a lezione è quello della pizza: il sushi, pur
essendo diverso, può sostituire la scelta del consumatore. Se aumentano le alternative,
l’impresa perde potere.
- La quarta forza è il potere contrattuale dei clienti. Se i clienti hanno molte alternative o
comprano grandi quantità, possono imporre prezzi più bassi o qualità più alta.
- La quinta forza è il potere contrattuale dei fornitori. Se i fornitori sono pochi o molto forti,
possono aumentare i prezzi delle materie prime o imporre condizioni sfavorevoli.

L’idea fondamentale è che prezzi, costi e margini dipendono da tutte queste forze insieme. Non è
quindi solo la concorrenza diretta a influenzare i risultati, ma anche clienti, fornitori e potenziali
entranti.
Un aspetto molto importante sottolineato nel modello è quello delle barriere di mercato, cioè
degli ostacoli che regolano l’ingresso, il movimento e l’uscita delle imprese dal settore. Queste
barriere diventano centrali perché determinano quanto è difficile entrare, restare o uscire da un
mercato.
Le barriere alla concorrenza
Le barriere alla concorrenza rappresentano un elemento centrale nell’analisi della strategia
competitiva, perché permettono di capire se un mercato sia facilmente accessibile oppure no. In
base alla loro presenza e intensità, un mercato può essere definito contendibile oppure non
contendibile.
Il punto di partenza è la distinzione tra le diverse forme di mercato, che si differenziano soprattutto
per il grado di libertà con cui nuove imprese possono entrare nel settore. Nei mercati di
concorrenza perfetta l’ingresso è libero, mentre nel monopolio è praticamente impedito. Nella
realtà prevalgono però forme intermedie come l’oligopolio, dove poche imprese detengono quote
elevate di mercato e dove le barriere possono essere più o meno forti.

Le barriere alla concorrenza si distinguono in barriere esterne e barriere interne. Le prime

impediscono l’ingresso di nuovi concorrenti, mentre le seconde proteggono le imprese già
presenti dalle mosse degli altri produttori.
Uno dei principali fattori che genera barriere è rappresentato dalle economie ottenibili nella
gestione. Le imprese già presenti nel mercato possono infatti beneficiare di vantaggi di costo
difficilmente replicabili dai nuovi entranti.

1. Le economie di scala rappresentano uno degli elementi più rilevanti. Esse derivano dalla
riduzione del costo unitario al crescere della produzione: più aumenta il volume produttivo, più
diminuisce il costo per unità di prodotto. Questo crea un forte svantaggio per i nuovi
concorrenti, che dovrebbero raggiungere rapidamente grandi volumi per essere competitivi.
Le economie di scala non riguardano solo la produzione, ma anche approvvigionamento e
distribuzione, perché le grandi imprese ottengono condizioni migliori dai fornitori e maggiore
potere contrattuale.
2. Accanto alle economie di scala vi sono le economie di apprendimento, che derivano
dall’esperienza accumulata nel tempo: l’impresa già presente diventa più efficiente, mentre il
nuovo entrante parte in svantaggio.
3. Le economie di scopo derivano invece dalla possibilità di produrre più beni utilizzando le
stesse risorse, sfruttando sinergie produttive e riducendo i costi complessivi.
4. A queste si aggiungono le economie relazionali o di rete, che nascono dai rapporti stabili con
clienti, fornitori e stakeholder. Queste relazioni creano fiducia e vantaggi difficili da imitare,
diventando una vera barriera competitiva.

Le barriere alla concorrenza rappresentano un elemento centrale nella definizione della strategia
competitiva, poiché permettono di comprendere se un mercato possa essere considerato
contendibile oppure non contendibile. In particolare, soffermandosi sulle barriere all’entrata, si
osserva come le diverse forme di mercato si distinguano soprattutto in base al grado di libertà
con cui nuovi produttori possono accedervi: tale libertà è tipica dei regimi di libera concorrenza,
mentre la sua assenza caratterizza il monopolio. Nella realtà, tuttavia, i mercati si presentano più
frequentemente in forme di oligopolio, in cui pochi produttori detengono una quota rilevante del
mercato; in questi casi, ciò che conta non è tanto la presenza o meno di barriere, quanto piuttosto
la loro diversa intensità. Le barriere possono essere esterne, quando impediscono l’ingresso di
nuovi concorrenti, oppure interne, quando proteggono ciascun produttore dalle azioni espansive
degli altri operatori già presenti.

Per valutare la possibilità di superare tali barriere è necessario analizzare la loro origine. Esse
possono essere collegate alle economie ottenibili nelle funzioni di gestione, alla disponibilità di
brevetti o know-how, alla scarsità di fattori produttivi essenziali oppure alla differenziazione dei
prodotti. Le economie conseguibili nella gestione, che si traducono in vantaggi di costo per le
imprese già operanti nel mercato, comprendono economie di scala, di apprendimento, di scopo e
di relazioni e dipendono in larga misura dall’organizzazione produttiva e dai rapporti con gli
stakeholder. In particolare, i fenomeni di apprendimento incidono sulla razionalizzazione dei
comportamenti aziendali, migliorandone efficacia ed efficienza. Quando le economie di scala
assumono un ruolo rilevante, i mercati tendono a presentare un elevato grado di concentrazione e
la dimensione minima efficiente delle operazioni diventa di fatto la principale barriera all’ingresso
di nuovi produttori.
Il concetto di economia di scala si è però evoluto, soprattutto in alcuni mercati, verso quello di
economie di interrelazione o di scopo. Questo fenomeno deriva dalla crescente esigenza di
flessibilità delle imprese, che comporta un ampliamento della gamma produttiva, una riduzione
della scala delle operazioni e un recupero di produttività sia sul piano interno, attraverso
l’integrazione interfunzionale e l’organizzazione di gruppo, sia sul piano esterno, grazie
all’inserimento dell’impresa in reti pluriaziendali. Le economie di interrelazione si estendono così
anche all’esterno dell’impresa, dando origine a una vera e propria economia delle relazioni,
sempre più caratteristica della moderna organizzazione produttiva. Questa consente di instaurare
rapporti di fiducia con clienti e fornitori, migliorando sia la posizione competitiva sia i risultati
economici; in alcuni mercati, proprio le sinergie derivanti da alleanze strategiche tra imprese già
presenti rappresentano una significativa barriera all’ingresso.

Un ulteriore ostacolo si manifesta quando il patrimonio tecnologico è concentrato nelle mani di

uno o pochi operatori. Il possesso di brevetti o di know-how può infatti impedire l’ingresso di
nuovi concorrenti fino a quando tali diritti non possano essere aggirati, ad esempio per scadenza
della protezione brevettuale o tramite lo sviluppo di tecnologie sostitutive. Considerando i diritti di
proprietà industriale come veri e propri fattori produttivi, questo tipo di barriera può essere
ricondotto anche alla scarsità di risorse essenziali. In tali situazioni, una volta che fattori come
materie prime o manodopera specializzata sono stati acquisiti dalle imprese già presenti, non
resta disponibilità per i potenziali entranti, e il monopolio di tali risorse finisce per costituire una
barriera assoluta all’ingresso.

Un’ulteriore tipologia di barriera, più interna che esterna, è legata alla differenziazione dei prodotti.
Questo fattore, spesso associato alla concentrazione del mercato, può rafforzare ulteriormente gli
ostacoli all’ingresso. La differenziazione consente infatti a ciascun produttore di isolarsi rispetto ai
concorrenti, creando vere e proprie barriere di mobilità: quanto più il prodotto è differenziato,
tanto più profondo e difficile da superare diventa il “fossato” che protegge l’impresa dalla
concorrenza.

Accanto alle barriere all’entrata, assumono rilievo anche le barriere all’uscita, che vincolano le
imprese a permanere nel mercato e possono irrigidire i comportamenti concorrenziali. Tali barriere
derivano da vincoli sociali, come la volontà o l’obbligo di mantenere l’occupazione, oppure da
vincoli economici, come la difficoltà di disinvestire. In questo modo si creano situazioni di rigidità
che spesso penalizzano tutte le imprese presenti. Inoltre, barriere all’uscita elevate tendono a
trasformarsi indirettamente in barriere all’entrata, poiché scoraggiano i nuovi operatori dall’entrare
in un mercato dal quale potrebbe risultare difficile uscire.

L’analisi del mercato può essere ulteriormente approfondita attraverso lo schema tridimensionale
elaborato da Derek Abell, che amplia il modello di Michael Porter. Secondo Abell, la definizione
del business, ossia della porzione di mercato in cui un’impresa intende operare, richiede la
considerazione congiunta di tre elementi: i gruppi di consumatori da servire, le funzioni d’uso da
soddisfare e le tecnologie attraverso cui tali funzioni vengono realizzate. Uno stesso prodotto può
infatti rispondere a bisogni diversi e tali bisogni possono essere soddisfatti mediante tecnologie
differenti. Ad esempio, un’impresa che produce imballaggi può servire produttori di alimenti solidi
e liquidi, soddisfacendo funzioni diverse – promozionali nel caso della carta, di contenimento e
trasporto nel caso della plastica – attraverso tecnologie distinte come la trasformazione della
carta o la produzione di preforme in PET.

Attraverso questo schema, l’impresa può decidere di servire più gruppi di clienti e soddisfare
diverse funzioni d’uso utilizzando differenti tecnologie produttive. In tal modo viene superata la
tradizionale nozione di settore merceologico, arrivando a una definizione di business che è allo
stesso tempo più ristretta, perché focalizzata sugli specifici interessi dell’azienda, e più ampia,
poiché le tre dimensioni considerate possono estendersi anche a più settori. Nel complesso, sia il
modello di Porter sia quello di Abell permettono di cogliere la complessità delle scelte strategiche
che le imprese devono affrontare per competere efficacemente sul mercato.

Il modello tridimensionale di Abell e la definizione del business

Accanto al modello di Porter, un altro schema fondamentale per l’analisi strategica è il modello
tridimensionale di Abell, che serve a definire con precisione il business di un’impresa.
Secondo Abell, per individuare il proprio mercato non basta considerare il prodotto, ma è
necessario analizzare tre dimensioni fondamentali: i gruppi di clienti, le funzioni d’uso e le
tecnologie.
1. I gruppi di clienti rappresentano i destinatari dell’offerta, e la scelta del target è una decisione
strategica perché ogni segmento ha bisogni differenti.
2. Le funzioni d’uso rappresentano i bisogni soddisfatti dal prodotto, che possono variare anche
per uno stesso bene a seconda del contesto.
3. Le tecnologie rappresentano il modo in cui il bisogno viene soddisfatto.

L’intersezione di queste tre dimensioni definisce il business dell’impresa, che non coincide con il
settore ma con una combinazione specifica di clienti, bisogni e tecnologie.
Il modello può essere rappresentato come un insieme di “cubetti”: ogni cubetto è una
combinazione specifica delle tre dimensioni e rappresenta una ASA (Area Strategica d’Affari).
L’impresa può decidere di operare in un solo cubetto, adottando una strategia di nicchia, oppure
in più cubi, adottando strategie di differenziazione o di massa.
[PDF]

Le fonti del vantaggio competitivo: la catena del valore

Un contributo fondamentale di Michael Porter è il modello della catena del valore, che spiega
come l’impresa crea valore per il cliente.

Il valore è dato dalla differenza tra ciò che il cliente è disposto a pagare e i costi sostenuti
dall’impresa. Il vantaggio competitivo nasce proprio dalla capacità di aumentare questa
differenza. La catena del valore analizza tutte le attività aziendali.

- Le attività primarie comprendono logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita,

marketing e vendite e servizi post-vendita.
- Le attività di supporto comprendono approvvigionamento, sviluppo tecnologico, gestione delle
risorse umane e infrastruttura aziendale.
- Il punto centrale, come sottolineato anche a lezione, è che il vantaggio competitivo non nasce
da una singola attività, ma dal coordinamento tra tutte le attività della catena.

McDonald’s rappresenta una strategia di leadership di costo: l’impresa punta a offrire prezzi
bassi grazie a standardizzazione, processi efficienti e franchising, che permettono di ridurre i costi
e sfruttare economie di scala. Il vantaggio competitivo deriva quindi dall’efficienza.

Starbucks segue invece una strategia di differenziazione: non compete sul prezzo, ma
sull’esperienza del cliente, offrendo qualità percepita, personalizzazione, atmosfera e valore del
brand. Il vantaggio competitivo deriva dal valore percepito e dalla fidelizzazione.

In sintesi, McDonald’s compete sul prezzo, Starbucks sul valore e sull’esperienza.

La formulazione della strategia competitiva trova uno dei suoi passaggi fondamentali nell’analisi
della catena del valore, attraverso la quale è possibile comprendere se un’impresa sia in grado di
costruire un vantaggio competitivo grazie a una maggiore efficienza nello svolgimento delle
attività oppure grazie alla capacità di differenziare la propria offerta. Nel primo caso, il vantaggio
deriva da un più elevato livello di organizzazione e innovazione; nel secondo, dall’abilità
dell’impresa di isolarsi dalla concorrenza, riducendo l’importanza del prezzo come principale
elemento di confronto tra i prodotti. Questi effetti si riflettono sulle principali strategie competitive,
cioè la leadership di costo e la differenziazione.

Nell’analisi della competizione, il punto di partenza è rappresentato dal concetto di

differenziazione produttiva, che sin dagli anni Trenta è alla base delle teorie di mercato.
L’affermazione della differenziazione ha infatti fatto venir meno uno dei presupposti fondamentali
della concorrenza perfetta, ossia l’omogeneità dei prodotti. In tale modello teorico, i beni offerti
sono indistinguibili tra loro e non possono essere differenziati in base al produttore, al luogo o al
momento della produzione, né rispetto ad altre caratteristiche qualitative; di conseguenza, i
consumatori scelgono esclusivamente in base al prezzo, che si forma nel punto di incontro tra
domanda e offerta in condizioni di perfetta trasparenza. Tuttavia, questa situazione rappresenta
Oggi, infatti, il prodotto viene percepito come una vera e propria proposizione di valore o fascio di
utilità: il consumatore non acquista solo il bene fisico, ma anche l'immagine di marca, l'assistenza, la
presentazione e le garanzie.
più un’eccezione che la regola, poiché nella maggior parte dei mercati i prodotti risultano
differenziati, salvo forse nel caso di alcune materie prime.

La differenziazione può riguardare aspetti tecnici, estetici o anche semplicemente psicologici,

come nel caso della costruzione dell’immagine di marca, e si collega strettamente al processo di
segmentazione del mercato. L’esistenza di prodotti differenziati comporta infatti il frazionamento
del mercato in diversi sub-mercati, ciascuno dei quali presenta un certo grado di autonomia e
regole di funzionamento proprie. Tale autonomia aumenta con il crescere della differenziazione,
poiché la domanda tende a orientarsi verso quei prodotti che possiedono caratteristiche distintive
ritenute rilevanti. Le imprese che riescono a creare e rafforzare queste preferenze possono così
ottenere un vantaggio competitivo, conquistando uno spazio di mercato in cui operare in una
posizione quasi monopolistica. Questa posizione rimane comunque relativa, sia perché i vantaggi
derivanti dalla differenziazione possono essere controbilanciati da altri strumenti concorrenziali,
come il prezzo o le condizioni di pagamento, sia perché le caratteristiche distintive possono
essere imitate dai concorrenti.

In questo contesto, il vantaggio competitivo può essere perseguito attraverso diverse strategie.
L’impresa può puntare sulla leadership di costo, sfruttando un minor costo complessivo di
produzione come leva competitiva, oppure sulla differenziazione del prodotto, conferendogli
caratteristiche tali da renderlo preferibile rispetto a quelli concorrenti, anche all’interno di segmenti
più ristretti di mercato, secondo una logica di focalizzazione. In sostanza, l’impresa sceglie quali
segmenti servire e quale strategia adottare in ciascuno di essi, individuando tra leadership di
costo, differenziazione e specializzazione di mercato la combinazione più efficace.

È importante sottolineare che anche una strategia di leadership di costo richiede un certo grado
di comparabilità con i prodotti concorrenti: se il prodotto non è percepito come adeguato, il
vantaggio di costo rischia di non tradursi in un reale vantaggio competitivo. Inoltre, la leadership
di costo tende a essere una posizione unica all’interno di ciascun settore, nel senso che
difficilmente possono coesistere più leader assoluti di costo.

Negli sviluppi più recenti del marketing, si è affermata una crescente importanza del servizio
associato al prodotto. L’offerta non è più vista soltanto come un insieme di beni, ma come una
vera e propria “proposizione di valore”, in cui assumono rilievo le risorse immateriali e le relazioni
con gli stakeholder. Il consumatore, infatti, non acquista solo un prodotto, ma anche la sua
immagine, le modalità di presentazione, le garanzie di qualità e l’assistenza. Si configura così un
“fascio di utilità”, spesso caratterizzato da un forte contenuto esperienziale e relazionale.

In alcune condizioni, questa centralità del servizio può dar luogo a una vera e propria strategia
competitiva autonoma, distinta dalla semplice differenziazione del prodotto. Accanto alla
leadership di costo, alla differenziazione e alla focalizzazione, si può quindi individuare anche una
leadership di servizio, basata sulla completezza e qualità dell’offerta al cliente. Le diverse
strategie competitive danno origine a gruppi di imprese che adottano approcci simili e competono
più direttamente tra loro: questi gruppi sono definiti raggruppamenti strategici e contribuiscono a
modellare la struttura del mercato.

Il concetto di vantaggio competitivo si collega inoltre ai cosiddetti meccanismi di isolamento,

ossia alla capacità dell’impresa di creare barriere che la proteggano dalla concorrenza e le
consentano di ottenere una rendita imprenditoriale. Tale vantaggio dipende dalla qualità delle
risorse e delle capacità possedute, che devono essere di valore, rare, difficilmente imitabili e
adeguatamente sfruttate all’interno dell’organizzazione. Quanto più queste caratteristiche sono
presenti, tanto più il vantaggio competitivo risulta consistente e durevole.

Alla base di un vantaggio competitivo persistente vi è in larga misura l’innovazione, intesa come
capacità di introdurre cambiamenti nei prodotti, nei processi, negli impianti, nelle pratiche
manageriali e nelle strutture distributive. L’innovazione deriva principalmente dalla conoscenza e
dall’arricchimento del capitale umano, che rappresenta quindi un fattore decisivo nel contesto
competitivo. Essa si sviluppa e si consolida anche grazie al capitale strutturale, costituito dalle
infrastrutture e dai sistemi che permettono la produzione, l’accumulazione e la diffusione delle
conoscenze all’interno dell’impresa.
Ogni impresa dispone di una combinazione specifica di capitale umano, strutturale, sociale e
finanziario, che ne determina la posizione competitiva. Il compito della governance consiste nel
gestire in modo coordinato queste diverse forme di capitale, attribuendo loro un peso coerente
con le esigenze strategiche e con le possibilità di intervento, soprattutto nelle fasi di cambiamento
più rilevanti.

Per valutare tali fattori competitivi, uno degli strumenti più utilizzati è il modello SWOT, che
consente di analizzare i punti di forza e di debolezza interni all’impresa e di metterli in relazione
con le opportunità e le minacce derivanti dall’ambiente esterno. Attraverso questa analisi,
l’impresa può valorizzare le proprie risorse distintive e ridurre l’impatto dei propri limiti, formulando
una strategia capace di sfruttare le dinamiche favorevoli del mercato e di contenere i rischi.

La formulazione della strategia competitiva risulta quindi dalla combinazione tra l’analisi delle
caratteristiche strutturali del mercato e l’analisi delle risorse aziendali. In altre parole, è il risultato
dell’integrazione tra fattori esterni ed interni, che insieme costituiscono il fondamento di una
strategia di successo.

Infine, il comportamento dell’impresa non può essere compreso senza considerare il rapporto tra
domanda e offerta. La struttura del mercato, infatti, non è sufficiente da sola a spiegare le relazioni
tra venditori e compratori: è necessario analizzare anche il grado di equilibrio o squilibrio tra
queste due forze. Il potere contrattuale dipende sia dal peso relativo dei singoli operatori sia dalla
situazione complessiva del mercato. Quando la domanda supera la capacità produttiva, i venditori
si trovano in una posizione di vantaggio, poiché possono imporre le condizioni di scambio: si
parla in questo caso di “mercato del venditore”. Al contrario, quando l’offerta eccede la domanda,
sono i compratori a detenere il potere, e i produttori devono competere per conquistare la
clientela: si configura così il “mercato del compratore”.

Le implicazioni per l’impresa sono molto diverse nei due casi. In un mercato del venditore, essa
può concentrarsi prevalentemente sugli aspetti tecnici e finanziari della gestione, senza
preoccuparsi eccessivamente della vendita. In un mercato del compratore, invece, diventa
fondamentale adottare efficaci politiche di marketing, orientate a soddisfare i bisogni e le
preferenze dei clienti, al fine di ottenere un vantaggio competitivo e assicurare il successo
dell’attività.

La logica della VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization) serve a valutare se le risorse e le
capacità di un’impresa possono generare un vantaggio competitivo e di quale tipo. Una risorsa
deve innanzitutto essere di valore, cioè capace di contribuire a soddisfare i bisogni del cliente o a
migliorare l’efficienza. Se non è di valore, l’impresa si troverà in una situazione di svantaggio
competitivo.

Se la risorsa è di valore ma non è rara, cioè è diffusa anche tra i concorrenti, essa consente solo
una parità competitiva, quindi l’impresa si colloca nella media del mercato senza ottenere un
vero vantaggio.

Quando invece la risorsa è sia di valore sia rara, ma facilmente imitabile, si può ottenere solo un
vantaggio competitivo temporaneo, destinato a ridursi nel tempo perché i concorrenti possono
replicarlo.

Il vantaggio competitivo diventa invece durevole quando la risorsa è contemporaneamente di

valore, rara e difficile da imitare. Tuttavia, perché questo vantaggio si realizzi concretamente, è
necessario anche che l’impresa sia organizzata in modo adeguato per sfruttarla: se manca
questa condizione, il potenziale vantaggio non viene pienamente utilizzato.

In sintesi, più le risorse sono di valore, rare, difficilmente imitabili e ben sfruttate
dall’organizzazione, più il vantaggio competitivo sarà forte e duraturo, fino a generare una vera e
propria rendita imprenditoriale.

CAPITOLO 7
" Le opzioni strategiche e la strategia complessiva
Nel sistema di gestione dell’impresa, la strategia complessiva o corporate rappresenta il livello
più alto delle decisioni, da cui discendono poi le strategie competitive delle singole aree di affari
e, a loro volta, le strategie funzionali. Questo significa che l’impresa non decide solo come
competere, ma prima ancora dove competere e in quale direzione svilupparsi.

Molto spesso, la strategia complessiva si traduce in un percorso di sviluppo dimensionale, cioè

in una crescita dell’impresa. Tuttavia, questa scelta non è mai automatica né scontata. L’impresa,
infatti, si trova sempre davanti a una pluralità di alternative: può decidere se crescere oppure no,
in quale settore farlo, con quale intensità e in quali tempi.

Qui emerge un elemento fondamentale: la limitatezza delle risorse. Le risorse finanziarie,

organizzative e manageriali non sono infinite, quindi scegliere un progetto significa inevitabilmente
rinunciare ad altri. Inoltre, spesso i progetti sono tra loro incompatibili: non è possibile, ad
esempio, investire contemporaneamente in due direzioni strategiche completamente diverse
senza compromettere l’efficacia di entrambe.

Per questo motivo, la gestione strategica si basa su continui arbitraggi, cioè scelte tra alternative.
Questi arbitraggi riguardano innanzitutto il tempo: l’impresa può privilegiare il lungo periodo,
puntando sugli investimenti, oppure il breve periodo, mantenendo liquidità e riducendo il rischio.
Allo stesso tempo, esiste una tensione tra gestione economica e gestione finanziaria: gli
investimenti generano reddito nel futuro, ma richiedono subito risorse finanziarie, creando quindi
un possibile squilibrio nel breve termine.

# Le capacità distintive come base delle scelte strategiche

Nelle decisioni strategiche assume un ruolo centrale il concetto di capacità distintive, cioè
quell’insieme di risorse e competenze che rendono un’impresa diversa e superiore rispetto ai
concorrenti. Queste capacità sono anche definite core competencies e rappresentano la vera
base del vantaggio competitivo.

Per capire meglio questo concetto, si può considerare il caso di Apple. Il successo di Apple non
dipende semplicemente dalla produzione di dispositivi elettronici, ma da un sistema integrato di
capacità distintive. L’azienda ha costruito un brand estremamente forte, capace di creare un
senso di appartenenza nei clienti: chi acquista Apple spesso si sente parte di una comunità.

Inoltre, Apple si distingue per la capacità di innovazione, proponendo prodotti che spesso
anticipano i bisogni dei consumatori. Ma non si tratta solo di tecnologia: l’impresa cura in modo
particolare l’esperienza del cliente, dai negozi fisici all’assistenza post-vendita. Dopo l’acquisto,
il cliente continua a essere seguito, rafforzando così la fidelizzazione.

Questo esempio mostra chiaramente che le capacità distintive non sono solo tecniche, ma
riguardano anche il marketing, la relazione con il cliente e l’organizzazione complessiva
dell’impresa.

$ Le possibili strategie complessive

La scelta della strategia complessiva dipende in larga misura dalla situazione dell’impresa, in
particolare dal suo equilibrio economico, patrimoniale e finanziario. Non è quindi solo il
mercato a determinare le scelte, ma soprattutto le condizioni interne.
Se si semplifica la realtà, è possibile individuare tre percorsi principali.

Il primo è il percorso di sviluppo dimensionale, tipico delle imprese in buona salute, che
cercano di espandere le proprie attività. Questo è il percorso più “naturale”, perché la crescita
consente di rafforzare la posizione competitiva.

Il secondo è il risanamento, che riguarda imprese in crisi, caratterizzate da squilibri strutturali. In

questo caso, l’obiettivo principale non è crescere, ma sopravvivere e ristabilire l’equilibrio.
Un esempio molto chiaro è quello di Parmalat. L’azienda, che era un leader nel settore alimentare,
è crollata nel 2003 a causa di enormi debiti nascosti. In questo caso, la crescita era stata
perseguita in modo scorretto e non sostenibile. Il risanamento ha richiesto interventi profondi:
maggiore trasparenza, riorganizzazione, eliminazione delle attività non strategiche e recupero della
fiducia dei mercati. Questo esempio dimostra che la crescita, se mal gestita, può portare
addirittura al fallimento.

Il terzo percorso è quello del rafforzamento o assestamento, che riguarda imprese che non
sono in crisi ma operano in contesti sfavorevoli. In questo caso, l’obiettivo non è espandersi
rapidamente, ma difendere le posizioni già acquisite e gestire con prudenza le risorse.

Un esempio è Gucci, che ha puntato sul rafforzamento del proprio brand e su investimenti mirati,
evitando una crescita eccessivamente rischiosa. Qui la strategia consiste nel consolidare ciò che
si è già costruito.

% Sviluppo e crescita: un chiarimento essenziale

Quando si parla di strategie di sviluppo, è fondamentale distinguere tra sviluppo e crescita,
anche se spesso vengono utilizzati come sinonimi.

Lo sviluppo è un concetto qualitativo e indica un miglioramento del rapporto tra impresa e

ambiente, un vero e proprio “movimento verso il meglio”. La crescita, invece, è un concetto
quantitativo e riguarda l’aumento della dimensione aziendale, cioè del volume di attività.

Questo significa che un’impresa può migliorare la propria organizzazione, diventare più efficiente
o più innovativa senza necessariamente aumentare di dimensione. Tuttavia, nella maggior parte
dei casi, crescita e sviluppo tendono a procedere insieme.

Individuazione delle variabili critiche: Fattori di origine "interna"

In linea con la Resource-Based View,i fattori critici per il successo di un'impresa dipendono dalle
risorse e competenze interne, che si dividono in:
1. Risorse Tangibili: come le risorse "fisiche" (dimensione, ubicazione e tecnologia degli impianti)
e le risorse finanziarie (liquidità, capacità di investimento e di indebitamento).
2. Risorse Immateriali: si distinguono in interne (brevetti, proprietà intellettuale, segreti industriali)
ed esterne (reputazione dell'impresa, immagine del brand, solidità dei rapporti con la clientela).
3. Risorse Umane: riguardano il livello di addestramento, l'esperienza dei dipendenti, le loro
competenze specifiche, la motivazione e la lealtà verso l'organizzazione.
4. Competenze Aziendali:sono le capacità tecnologiche, di marketing e organizzative, definite
come "competenze distintive", ovvero quelle attività che l'impresa svolge con particolare abilità
rispetto ai suoi concorrenti.
Per valutare questi elementi, l'azienda deve avere piena conoscenza del comportamento dei
consumatori e identificare con precisione i competitor attuali e potenziali. Una tabella di sintesi
aiuta a mappare i punti di forza (es. brevetti esclusivi, efficienza produttiva, solidità finanziaria) e i
punti di debolezza (es. costi unitari elevati, tecnologie arretrate, alto turnover del personale).

Love Burger è una catena internazionale di fast-food con circa 20.000 punti vendita. Nonostante
sia un brand estremamente noto, legato a concetti di modernità, rapidità e allegria, è finito nel
mirino dei movimenti “No Global".Le critiche riguardano la tutela dell'ambiente, la salute degli
animali e la diffusione di modelli alimentari scorretti legati all'obesità infantile (il cosiddetto "junk
food").
L'Amministratore Delegato, preoccupato dal calo delle vendite, ha incaricato il responsabile
Marketing di svolgere una ricerca approfondita sulla percezione del brand per definire un piano di
rivitalizzazione. Il punto di partenza è stata la SWOT Analysis:
1. Punti di Forza:Brand noto e riconoscibile; adattamento dei menu ai gusti locali; esperienza di
intrattenimento gradita ai giovani; servizio veloce e take-away.
2. Punti di Debolezza:Immagine deteriorata a causa di attacchi ambientalisti e accuse di
produrre cibo spazzatura.
3. Opportunità:Aumento dei consumi fuori casa; richiesta di piatti pronti a domicilio; nuovi
segmenti di consumatori; sviluppo in nuove aree geografiche.
4. Minacce:Tendenza dei consumatori verso il salutismo alimentare; saturazione del mercato nei
paesi avanzati.
Le Risposte Aziendali(Dopo l'analisi, il team ha individuato gli interventi prioritari):
1. Nuovi Menu:Introduzione di proposte più salutari.
2. Diversificazione:Gestire la saturazione del mercato inserendo il servizio di caffetteria (business
in ascesa).
3. Tecnologia:Utilizzo di App per permettere ai clienti di personalizzare il menu, riducendo il senso
di standardizzazione eccessiva.
4. Layout e Immagine:Rinnovamento profondo degli store per renderli più accoglienti e orientati al
relax.
5. Sostenibilità:Comunicare attivamente gli sforzi aziendali in tema ambientale.
6. Identità di Marca:Ridefinizione dell'identità aziendale, adottando anche nuovi codici cromatici
per logo e insegne per segnalare il cambiamento ai consumatori.

Le modalità di realizzazione delle strategie di sviluppo: Accordi strategici e "Airlines

Alliances"
Il ruolo degli accordi strategici tra imprese è fondamentale per lo sviluppo, e il settore aereo ne è
l’esempio più lampante attraverso le cosiddette "airlines alliances". Una airline alliancenasce da
un accordo formale tra due o più compagnie aeree che decidono di collaborare attivamente in
diversi ambiti operativi: dalla condivisione delle attività di manutenzione e dei servizi di
rifornimento carburante, alla gestione comune dei pezzi di ricambio, fino ad arrivare a strategie di
marketing congiunte e accordi specifici con gli scali aeroportuali.
L'obiettivo principale è sfruttare le economie di scala e di scopo, facilitando al contempo il
codesharing. Quest'ultima è una pratica commerciale che permette a una compagnia di coprire
una rotta aerea specifica sfruttando i voli operati dai propri partner, vendendoli però direttamente
ai propri clienti come parte di un unico pacchetto di viaggio. Questo sistema genera evidenti
vantaggi logistici (migliore riempimento degli aeromobili) e offre al cliente un'esperienza di viaggio
più fluida e una maggiore fidelizzazione. Attualmente il panorama mondiale è dominato da tre
grandi realtà: Star Alliance (che occupa idealmente il primo posto), SkyTeam al secondo e
OneWorld al terzo.

La Joint Venture rappresenta un accordo strategico in cui due o più imprese si impegnano a
collaborare per la realizzazione di un progetto comune, che può essere di natura industriale o
commerciale. Le aziende decidono di mettere a fattor comune le proprie sinergie, il know-how
tecnologico e il capitale. In questo modo, imprese di ogni settore possono entrare in nuovi mercati
o consolidarsi in quelli attuali, sfruttando competenze tecniche e capacità organizzative condivise,
dividendo così sia gli oneri che i rischi.
Esistono due tipologie principali di Joint Venture:
1. Societarie: la JV assume una vera e propria forma societaria (Joint Venture Corporation). In
questo caso, i partecipanti si spartiscono oneri e utili della nuova società e sono responsabili
esclusivamente per la quota di capitale versata (un esempio storico è la Sony-Ericsson).
2. Contrattuali: due aziende danno vita ad accordi per un progetto comune senza però costituire
un nuovo soggetto giuridico. Questa modalità è molto frequente tra le case automobilistiche per
la condivisione di specifici pianali di produzione.
Inoltre, la partecipazione può essere distinta in:
1. Orizzontale: le aziende coinvolte hanno la stessa struttura produttiva o realizzano beni simili;
collaborano per un progetto che eccede le capacità tecniche della singola impresa (es.
consorzi per grandi opere pubbliche).
2. Verticale:le attività da coordinare non sono omogenee ma sono orientate a una finalità
comune, poiché le aziende si occupano di fasi diverse della filiera produttiva.
ESEMPI CASI:
- FCA Bank:è il risultato di una collaborazione strategica tra il gruppo automobilistico FCA e
l'istituto bancario Crédit Agricole. Si tratta di una realtà specializzata nel settore del credito al
consumo e del leasing, integrando le esigenze finanziarie con quelle del mercato auto.
- ATR:è una Joint Venture nata dalla collaborazione tra l'italiana Aeritalia (oggi confluita in
Leonardo) e la francese Aerospatiale (oggi parte di Airbus). Questa unione ha permesso di
creare un leader mondiale nel settore degli aerei regionali a turboelica.

- Strategie di espansione internazionale: I casi Red Bull e McDonald’s

L'espansione nei mercati esteri richiede strategie mirate. L'azienda austriaca Red Bull utilizza un
approccio basato sulla partecipazione a vari titoli ai principali eventi di sport estremi nel mondo
(dal Red Bull Air Race alla Street League Skateboarding). La forza del brand risiede anche nel
packaging: unico, distintivo e chiaramente riconoscibile rispetto ai competitor.
McDonald’s,invece, segue una strategia globale che però non rinuncia a valorizzare le specificità
locali attraverso il glocal marketing. Pur essendo un brand globale, i prodotti fast food acquistano
valore aggiunto quando vengono adattati alla cultura e alle tipicità dei singoli paesi. Un esempio è
il Mc Arabia,un piatto simile a una pita venduto esclusivamente negli store del Medio Oriente per
incontrare il gusto di quel mercato.

Un aspetto importante riguarda la piccola impresa: una crescita eccessiva può comportare
cambiamenti profondi, come il passaggio da una gestione familiare a una più strutturata. Questo è un
può modificare lo stile di direzione e i comportamenti imprenditoriali, introducendo nuovi rischi. processo
tipico delle
Per questo motivo, non tutte le imprese scelgono di crescere. imprese sane
che mira a
rafforzare la
& Il significato dello sviluppo dimensionale posizione
competitiva
Lo sviluppo dimensionale è generalmente considerato un processo fisiologico per le imprese coniugando
sane, perché consente di adattarsi all’ambiente e di migliorare la propria posizione competitiva nel l'espansione
dei volumi
tempo. (crescita
quantitativa)
con il
Dal punto di vista economico, la crescita agisce sia sui ricavi sia sui costi. Da un lato, l’impresa migliorament
può aumentare i ricavi sfruttando la domanda o sottraendo clienti ai concorrenti. Dall’altro lato, o strategico
(sviluppo
può ridurre i costi grazie alle economie di scala, cioè alla diminuzione del costo unitario qualitativo).
all’aumentare della produzione. L'impresa,
cioè,
aumenta la
A questo si aggiunge l’effetto della curva di esperienza: più l’impresa produce, più diventa propria
dimensione
efficiente, perché accumula esperienza e migliora i processi. Questo non riguarda solo la non come
produzione, ma anche altre funzioni come il marketing o la gestione amministrativa. fine a se
stesso, ma
per attivare
La crescita consente inoltre di aumentare il potere contrattuale nei confronti di clienti e fornitori e tre leve
competitive
di ottenere maggiore visibilità sul mercato. Questo, a sua volta, accresce il prestigio fondamentali:
dell’imprenditore, poiché un’impresa in crescita è percepita come dinamica e di successo.

⚖ Vantaggi, svantaggi, limiti e cause della crescita

Il processo di sviluppo dimensionale presenta sia aspetti positivi sia negativi, come evidenziato
anche nella tabella.

Tra i vantaggi, si può osservare un aumento dei ricavi, dovuto ai maggiori volumi di vendita e alla
possibilità di applicare prezzi più favorevoli. Allo stesso tempo, si verifica una riduzione dei costi
grazie alle economie di scala e di apprendimento.

Tuttavia, la crescita può generare anche svantaggi. Quando l’impresa diventa troppo grande,
possono emergere diseconomie di scala, cioè inefficienze legate alla complessità organizzativa.
Inoltre, aumenta la rigidità, diventa più difficile mantenere il controllo e l’impresa acquisisce una
maggiore visibilità sul mercato, attirando reazioni da parte dei concorrenti.

Un esempio semplice può chiarire questo punto: una piccola impresa locale può operare
tranquillamente senza attirare attenzione. Se però cresce e diventa un concorrente rilevante, le
altre imprese potrebbero reagire abbassando i prezzi o intensificando la concorrenza.

La crescita è inoltre soggetta a limiti. Alcuni sono interni, come la disponibilità di risorse
manageriali, la struttura organizzativa e la capacità finanziaria. Altri sono esterni, come
l’andamento della domanda e la pressione competitiva.

Per quanto riguarda le cause, queste possono essere sia esterne sia interne. Tradizionalmente si
riteneva che la crescita dipendesse soprattutto dalle opportunità di mercato. Tuttavia, una visione
più moderna sottolinea che spesso la crescita nasce dall’interno dell’impresa, cioè dalla presenza
di risorse non pienamente utilizzate, che spingono l’azienda a cercare nuove opportunità per
sfruttarle meglio.

( Le direttrici di sviluppo: concentrazione e diversificazione

Le strategie di sviluppo si distinguono principalmente in base al rapporto tra prodotti e mercati.

Nel caso della concentrazione, l’impresa cresce nei business già esistenti, sfruttando
competenze e risorse già possedute. Nel caso della diversificazione, invece, entra in nuovi
settori, con l’obiettivo di ampliare le opportunità o ridurre il rischio complessivo.

Un esempio molto chiaro è quello di Campari. L’azienda non si è limitata a crescere aumentando
le vendite di un solo prodotto, ma ha seguito più direzioni contemporaneamente: ha ampliato la
gamma di bevande, è entrata in nuovi mercati geografici, ha acquisito altre aziende e ha integrato
diverse fasi della produzione. In questo modo, ha costruito una crescita solida e diversificata.

) Le modalità di sviluppo
L’impresa può crescere in diversi modi. Può espandersi nei business esistenti, aumentando la
presenza geografica o ampliando la gamma di prodotti. Può anche realizzare un’integrazione
verticale, cioè estendere la propria attività lungo la filiera produttiva, avvicinandosi ai fornitori (a
monte) o ai clienti finali (a valle).
Questa scelta è legata alla teoria dei costi di transazione, secondo cui l’impresa confronta i
costi di acquistare sul mercato con quelli di produrre internamente e sceglie l’alternativa più
conveniente.

Infine, lo sviluppo può assumere una dimensione internazionale, quando l’impresa entra in nuovi
paesi o organizza la propria attività su scala multinazionale.

In conclusione, si possono individuare tre principali percorsi di sviluppo: quello monosettoriale,

che riguarda l’espansione nello stesso settore; quello polisettoriale, che implica la
diversificazione; e quello internazionale, che comporta l’ingresso in nuovi mercati geografici.

La strategia di sviluppo mono-settoriale

La strategia di sviluppo mono-settoriale rappresenta una delle principali modalità attraverso cui
l’impresa persegue la crescita, rimanendo però all’interno del settore in cui già opera. In questo
caso, infatti, l’obiettivo non è cambiare ambito di attività, ma rafforzare la propria posizione
competitiva nel mercato di riferimento, migliorando sia le condizioni di vendita dei prodotti finali
sia quelle di approvvigionamento delle risorse necessarie alla produzione.

Questo tipo di sviluppo si traduce in un processo di concentrazione, nel senso che l’impresa
tende ad aumentare il peso delle attività già esercitate. Tuttavia, questa concentrazione può
avvenire in due modi diversi, a seconda dello stadio della filiera produttiva in cui si realizza
l’espansione. Se la crescita avviene nello stesso stadio in cui l’impresa è già presente, si parla di
sviluppo o integrazione orizzontale; se invece riguarda stadi produttivi diversi ma collegati, si
configura un processo di integrazione verticale, che può svilupparsi “a monte” verso i fornitori
oppure “a valle” verso i clienti.

Questa distinzione è perfettamente coerente con quanto emerge anche dalle slide, dove le
strategie complessive vengono inquadrate proprio in base alla direzione dello sviluppo: da un lato
l’espansione nei business esistenti (tipica della concentrazione), dall’altro la diversificazione verso
nuovi ambiti.

Lo sviluppo orizzontale
Lo sviluppo orizzontale consiste in un ampliamento dell’attività aziendale all’interno dello stesso
mercato e con prodotti tra loro simili o collegati. In sostanza, l’impresa continua a fare ciò che già
sa fare, ma in misura maggiore o con una presenza più ampia.

Questa strategia può essere realizzata attraverso due modalità principali. Da un lato, vi è la
crescita interna, che si realizza ampliando la capacità produttiva, ad esempio aumentando la
dimensione degli impianti o costruendone di nuovi. Dall’altro lato, vi è la crescita esterna, che
avviene attraverso fusioni o acquisizioni di imprese concorrenti. In questo secondo caso si parla
più propriamente di integrazione orizzontale, perché si ha una vera e propria unificazione tra
aziende operanti nello stesso mercato.

Un aspetto molto importante da comprendere è che, nel caso delle acquisizioni, la crescita della
quota di mercato è immediata, poiché l’impresa incorpora direttamente il volume di affari della
società acquisita. Questo rende tale modalità particolarmente efficace quando l’obiettivo è
rafforzarsi rapidamente rispetto ai concorrenti.

Affinché si possa parlare correttamente di sviluppo orizzontale, è necessario che tra le produzioni
esistenti e quelle nuove vi siano dei legami, che possono essere di natura tecnologica o di
mercato. I primi derivano dall’utilizzo di tecnologie simili, da fasi produttive comuni o da un
medesimo know-how; i secondi riguardano invece la condivisione degli stessi canali distributivi,
delle politiche di marketing o dei bisogni soddisfatti. Questo significa che anche prodotti diversi
possono rientrare nello sviluppo orizzontale, purché appartengano alla stessa “famiglia”
produttiva.

L’obiettivo principale di questa strategia, come evidenziato anche nelle slide, è l’aumento della
quota di mercato, che può essere perseguito attraverso il completamento della gamma di
prodotti, l’ampliamento dei segmenti serviti o l’estensione dell’area geografica di vendita. Ad
esempio, un’impresa può decidere di introdurre nuove varianti di prodotto per soddisfare clienti
diversi, oppure entrare in nuovi mercati geografici mantenendo lo stesso tipo di offerta.

Dal punto di vista dei vantaggi, lo sviluppo orizzontale consente soprattutto di ottenere economie
di costo. In particolare, si distinguono le economie di scala, che derivano dall’aumento del volume
produttivo e quindi dalla riduzione dei costi unitari, e le economie di espansione, che riguardano
invece la possibilità di sostenere a costi relativamente contenuti il processo di crescita, ad
esempio nel campo della promozione o della distribuzione. In altre parole, un’impresa più grande
non solo produce a costi inferiori, ma riesce anche a crescere con maggiore facilità rispetto a una
più piccola.

Un ulteriore aspetto rilevante è che questa forma di sviluppo presenta tempi di attuazione
relativamente brevi e rischi più facilmente valutabili, proprio perché l’impresa opera in un contesto
che già conosce. Tuttavia, la sua efficacia dipende fortemente dalla situazione del mercato: essa
risulta particolarmente conveniente quando esistono ancora spazi di domanda non soddisfatta o
possibilità di sottrarre clienti alla concorrenza, mentre diventa meno attraente nei mercati saturi e
altamente competitivi.

L’integrazione verticale e la teoria dei costi di transazione

Diversamente dallo sviluppo orizzontale, l’integrazione verticale implica un’espansione in stadi
diversi della filiera produttiva, ma comunque strettamente collegati all’attività principale
dell’impresa. In questo caso, l’azienda non aumenta semplicemente il volume di attività nello
stesso ambito, ma modifica la propria posizione all’interno del processo produttivo complessivo.

Quando l’impresa si espande verso i fornitori, si parla di integrazione verticale ascendente, mentre
quando si avvicina ai clienti o al mercato finale si parla di integrazione discendente. In entrambi i
casi, l’obiettivo è quello di aumentare il controllo sulle fasi del processo produttivo e distributivo.

Per comprendere la logica alla base di questa scelta, è fondamentale richiamare la teoria dei costi
di transazione. Secondo questa impostazione, l’impresa decide se produrre internamente un bene
o servizio oppure acquistarlo sul mercato confrontando il costo di produzione interna con il costo
di transazione, cioè il costo complessivo legato all’utilizzo del mercato. Quest’ultimo non
comprende solo il prezzo di acquisto, ma anche tutti i costi necessari per individuare i fornitori,
negoziare i contratti, controllarne l’esecuzione e gestire eventuali problemi.

Se il costo di produzione interna risulta inferiore a quello di transazione, l’impresa sarà incentivata
a integrare verticalmente l’attività; in caso contrario, continuerà a ricorrere al mercato. Tuttavia,
questa teoria non è sufficiente da sola a spiegare tutte le scelte imprenditoriali, perché non tiene
pienamente conto dei fattori di rischio e di incertezza. Ad esempio, un’impresa potrebbe decidere
di produrre internamente anche a costi più elevati pur di evitare il rischio di dipendere da fornitori
poco affidabili.

Dal punto di vista degli effetti, l’integrazione verticale comporta innanzitutto un aumento del valore
aggiunto, poiché l’impresa svolge internamente un numero maggiore di fasi produttive. Questo
significa che cresce la differenza tra il valore del prodotto finale e il costo delle risorse acquistate
dall’esterno. Inoltre, aumenta il controllo sia sugli approvvigionamenti sia sulle vendite, con una
conseguente riduzione del rischio complessivo di gestione.

Nel caso dell’integrazione ascendente, l’obiettivo principale è garantire la continuità delle forniture
e ridurre la dipendenza dai fornitori; nel caso dell’integrazione discendente, invece, si mira a
controllare meglio il mercato finale e la domanda. In entrambi i casi, l’impresa rafforza la propria
posizione competitiva e può anche creare barriere all’ingresso per nuovi concorrenti, rendendo
più difficile l’accesso al mercato.

Tuttavia, questa strategia presenta anche degli svantaggi, legati soprattutto alla maggiore rigidità
organizzativa e all’elevato fabbisogno di risorse finanziarie. Inoltre, un’impresa fortemente
integrata può incontrare maggiori difficoltà nel disinvestire o nel modificare la propria struttura in
caso di cambiamenti del mercato.

Gli altri tipi di integrazione

Accanto all’integrazione orizzontale e verticale, la teoria individua anche forme come
l’integrazione laterale e quella diagonale. Tuttavia, queste non assumono un ruolo centrale nelle
strategie di sviluppo, poiché la prima tende a sovrapporsi alla diversificazione correlata, mentre la
seconda riguarda attività ausiliarie che raramente incidono in modo significativo sulla crescita
dimensionale dell’impresa.

La strategia di diversificazione produttiva

Quando l’impresa decide di uscire dal proprio settore di attività ed entrare in nuovi ambiti, si parla
di diversificazione produttiva. In questo caso si passa da una logica di mono-settorialità a una
logica di poli-settorialità, in cui l’azienda opera contemporaneamente in più mercati.

La diversificazione può assumere forme diverse a seconda del grado di relazione tra le attività
esistenti e quelle nuove. Si parla di diversificazione laterale quando esistono legami tecnologici o
di mercato tra i prodotti, mentre si ha diversificazione conglomerale quando tali legami sono
assenti. Nel primo caso, l’impresa sfrutta competenze già possedute, ad esempio utilizzando le
stesse tecnologie o gli stessi canali distributivi; nel secondo caso, invece, entra in settori
completamente nuovi, senza alcuna continuità con l’attività precedente.

Le motivazioni alla base della diversificazione sono molteplici. Spesso essa rappresenta una
risposta alla saturazione del mercato originario, che non offre più sufficienti opportunità di
crescita. In altri casi, essa è motivata dall’esigenza di ridurre il rischio complessivo di gestione,
distribuendo le attività su più settori e quindi su più fonti di reddito. Questo consente di
compensare eventuali risultati negativi in un settore con risultati positivi in un altro, garantendo
una maggiore stabilità dei redditi nel tempo.

Dal punto di vista delle modalità di attuazione, la diversificazione laterale può essere realizzata
anche attraverso lo sviluppo interno, mentre quella conglomerale avviene più frequentemente
tramite acquisizioni di altre imprese, portando spesso alla creazione di strutture complesse come
le holding.

Conclusione generale
Nel complesso, le strategie di sviluppo dimensionale mostrano come l’impresa possa crescere
seguendo percorsi differenti, che vanno dalla concentrazione nel proprio settore alla
diversificazione in nuovi ambiti. La scelta tra queste alternative dipende da numerosi fattori, tra cui
le risorse disponibili, le opportunità offerte dall’ambiente esterno e gli obiettivi strategici
perseguiti.
In linea con quanto evidenziato anche nelle slide, la crescita non è mai un processo automatico o
privo di rischi, ma richiede una valutazione attenta delle diverse opzioni strategiche, tenendo
conto dei vantaggi e degli svantaggi di ciascun percorso.

7. La strategia di espansione internazionale

La strategia di espansione internazionale rappresenta una forma evoluta di crescita dell’impresa
che, nella realtà contemporanea, non può più essere considerata soltanto una semplice
alternativa tra le possibili strategie, ma si configura sempre più come una vera e propria esigenza
strutturale. Le imprese, infatti, non si internazionalizzano solo per ampliare i mercati di sbocco, ma
anche per trasferire parte delle proprie attività produttive in contesti più favorevoli dal punto di
vista dei costi, delle condizioni fiscali o della disponibilità di risorse.

Questa strategia si collega strettamente all’obiettivo più generale di stabilizzare nel tempo i
risultati della gestione aziendale. In particolare, l’impresa può cercare di ottenere profitti costanti e
soddisfacenti attraverso forme diverse di compensazione: nel caso della diversificazione
produttiva la compensazione avviene tra prodotti differenti, mentre nel caso dell’espansione
internazionale avviene tra Paesi diversi. In entrambi i casi l’obiettivo di fondo è quello di ridurre la
variabilità dei risultati complessivi attraverso una distribuzione del rischio su più elementi.

Il processo di internazionalizzazione non avviene quasi mai in modo immediato, ma tende a

svilupparsi per fasi successive che riflettono un crescente livello di impegno e di esposizione al
rischio. L’impresa, infatti, inizialmente tende a operare in modo prudente attraverso semplici
esportazioni occasionali, perché deve confrontarsi con mercati non familiari, con difficoltà di
previsione della domanda e con un elevato grado di incertezza. Solo successivamente, quando
acquisisce maggiore esperienza, passa a forme più strutturate di presenza internazionale.

In questo percorso evolutivo si osserva un vero e proprio “ciclo dell’internazionalizzazione, che

può iniziare con l’esportazione occasionale di prodotti realizzati nel Paese d’origine e proseguire
con l’esportazione sistematica accompagnata da una presenza commerciale stabile nei mercati
esteri. In una fase successiva l’impresa può decidere di stipulare accordi di licenza con operatori
locali, trasferendo know-how e brevetti per produrre indirettamente all’estero. Successivamente
ancora può avviare investimenti diretti creando proprie strutture distributive nei Paesi esteri, fino
ad arrivare alla realizzazione di impianti produttivi completi in altri Stati. Nei livelli più avanzati del
processo si arriva alla creazione di organizzazioni aziendali completamente autonome all’estero,
dotate di strutture produttive, commerciali e direzionali, fino a giungere allo sviluppo di una vera e
propria gestione multinazionale integrata.

Questa evoluzione è sintetizzata nella cosiddetta tabella 7.3, nella quale si evidenzia come il
processo possa essere interpretato come una sequenza progressiva che parte dall’esportazione,
passa attraverso la produzione indiretta e la vendita diretta, fino ad arrivare alla produzione e
gestione integrata all’estero e infine alla multinazionalizzazione. In questo contesto, il passaggio
da una fase all’altra non è automatico ma dipende dalla crescita dell’esperienza, delle
competenze e della capacità di gestione del rischio da parte dell’impresa.

L’espansione internazionale raggiunge la sua massima intensità quando non viene più considerata
come un insieme di iniziative isolate, ma come una vera e propria strategia coordinata di lungo
periodo. In questo caso l’impresa non entra nei mercati esteri in modo episodico, ma li considera
parte integrante di un sistema globale di sviluppo, nel quale può sfruttare le cosiddette economie
di replicazione, cioè la possibilità di ripetere modelli produttivi e organizzativi già sperimentati in
altri contesti geografici.

Il successo di questo tipo di strategia dipende in modo decisivo da due risorse fondamentali. La
prima è rappresentata dalla qualità del management, che deve essere in grado non solo di gestire
operazioni complesse in ambienti diversi, ma anche di coordinare attività distribuite su scala
globale. La seconda è rappresentata dalla disponibilità di capitali, poiché gli investimenti diretti
all’estero richiedono risorse finanziarie elevate e immobilizzate per lunghi periodi, spesso con
ritorni iniziali non immediati.

Nel momento in cui l’impresa raggiunge uno stadio multinazionale, essa non opera più come un
soggetto legato a un unico mercato nazionale, ma diventa un sistema integrato di attività
distribuite a livello globale. In questa prospettiva, anche la produzione può essere suddivisa tra
più Paesi diversi, come avviene nel caso di imprese che realizzano parti di un prodotto in nazioni
differenti per poi assemblarle in un unico centro produttivo.

A questo punto diventa possibile comprendere come le strategie di sviluppo non siano tra loro
indipendenti, ma possano essere interpretate come tappe successive di un unico processo
evolutivo. In una prima fase l’impresa tende a rafforzarsi nel proprio settore attraverso lo sviluppo
orizzontale, successivamente può procedere con l’integrazione verticale per controllare meglio la
filiera produttiva, poi può diversificare le proprie attività entrando in nuovi settori e infine può
espandersi a livello internazionale. Questa evoluzione progressiva mostra come la crescita
aziendale non sia mai lineare ma il risultato di scelte strategiche successive che modificano la
struttura e la complessità dell’impresa.

In questa logica, la tabella 7.4 riassume le caratteristiche principali delle diverse strategie di
sviluppo dimensionale. Lo sviluppo orizzontale ha come obiettivo l’aumento della quota di
mercato e si basa soprattutto sulle capacità di marketing, con tempi di attuazione relativamente
brevi e con effetti limitati sul rischio complessivo. L’integrazione verticale mira invece all’aumento
del valore aggiunto e si fonda principalmente sulle risorse finanziarie, comportando effetti di
riduzione dei rischi legati agli approvvigionamenti e alla vendita. La diversificazione produttiva ha
come obiettivo l’aumento del volume degli affari e richiede competenze manageriali e finanziarie,
contribuendo a ridurre il rischio legato alla concentrazione settoriale. La diversificazione
geografica permette di ridurre il rischio legato ai singoli mercati nazionali, mentre l’espansione
internazionale consente di ampliare l’area di mercato e richiede elevate competenze tecnologiche
e manageriali.

Un elemento molto importante nell’evoluzione recente delle strategie di sviluppo è rappresentato

dal crescente ruolo delle relazioni tra imprese. Accanto ai modelli tradizionali di crescita, basati
sull’espansione interna o sulle acquisizioni, si è infatti affermato un modello di crescita interrelata,
nel quale le imprese collaborano tra loro attraverso accordi, reti e partnership strategiche. Questo
approccio consente di aumentare il volume d’affari senza necessariamente espandere in modo
proporzionale la struttura interna dell’impresa.

In questo contesto si distingue tra “impresa-rete” e “rete di imprese”. Nel primo caso è una
grande impresa a coordinare un insieme di soggetti esterni, come fornitori e distributori, per
aumentare il proprio potere competitivo. Nel secondo caso, invece, sono più imprese, spesso di
piccole e medie dimensioni, che si aggregano per raggiungere insieme una maggiore forza
competitiva, pur mantenendo la propria autonomia.

La rete d’impresa si basa su rapporti flessibili e contrattuali che durano finché risultano
convenienti per le parti coinvolte. Essa rappresenta una risposta all’aumento della complessità dei
mercati e alla necessità di competere non solo attraverso le dimensioni, ma anche attraverso
l’efficienza delle relazioni. In questo senso, la competitività non dipende più soltanto dalla crescita
interna, ma dalla capacità di costruire sistemi di collaborazione efficaci.

Un’ulteriore evoluzione di questo fenomeno è rappresentata dal cosiddetto Contratto di Rete,

introdotto per favorire la collaborazione tra imprese e rafforzarne la competitività attraverso la
condivisione di conoscenze, risorse e innovazione.

Infine, è importante sottolineare che lo sviluppo strategico non è un processo automatico e privo
di difficoltà. Le imprese, infatti, devono confrontarsi con l’esigenza costante di cambiamento
strategico, ma allo stesso tempo con la naturale inerzia organizzativa, cioè la tendenza delle
strutture aziendali a mantenere comportamenti consolidati anche quando l’ambiente esterno
cambia. Questo crea una tensione continua tra stabilità e innovazione.

Per questo motivo, la capacità dell’imprenditore consiste nel saper riconoscere tempestivamente i
segnali di cambiamento, valutare correttamente i risultati aziendali e comprendere quando sia
necessario modificare la strategia. In particolare, deve saper analizzare sia la posizione
competitiva dell’impresa nel mercato sia la redditività complessiva, per capire se la strategia in
corso sia ancora valida o se debba essere sostituita da un nuovo modello di sviluppo.
In conclusione, la strategia di espansione internazionale si inserisce in un quadro più ampio di
evoluzione delle imprese, nel quale crescita, innovazione e capacità di adattamento
rappresentano elementi fondamentali per la sopravvivenza e il successo nel lungo periodo.