Contro!

o mana"#ale

lezione 1 : introduzione ai sistemi di controllo di gestione e alla loro progettazione

Un’azienda fondamentale era un trasformatore , prendeva una serie di input e li trasformava in output questo poteva funzionare perché il mercato di
riferimento era un mercato dove i volumi crescono (quindi se tu facevi un prodotto ad un prezzo accettabile vendevi). Questo mercato ormai non esiste
più perché non é vero che se il tuo prodotto è buon allora vendi. Infatti quando se ne accorti nasce il marketing. Al passare degli anni la leva finanziaria
comincia a prendere rilievo quindi ci si focalizza sulla dimensione finanziaria successivamente arriva la logistica e infine arriva il controllo di gestione per la
necessità di tagliare i costi.
Questo per dire che l’azienda era questo però ora ha preso una piega leggermente diversamente perché ora l’azienda è una complessità in quanto nasce
l’esigenza di definire delle strategie da seguire e azioni da intraprendere per sopravvivere e vincere sul mercato . Tale complessità è determinata dalla
concorrenza, l’evoluzione tecnologica, riduzione del ciclo di vita del prodotto , globalizzazione, attenzione dei clienti ( comparazione tra i prodotti).
CONCETTO DI CONTROLLO DI GESTIONE
La traduzione corretta di controllo di gestione é management control che da un taglio un po’ più diverso al concetto di controllare intesa come pilotare, ì,
guidare o regolare. All’interno del controllo manageriale ci sono due componenti : quella contabile (sistemi informativi che raccoglie informazioni e li
controlla) e quella manageriale ovvero quella che usa le informazioni per gestire meglio la mia azienda. Il concetto di controllo di gestione che andiamo a
studiare é quella che come obbiettivo quello di vedere i risvolti decisionali, manageriali sulla gestione aziendale.
LE TIPOLOGIE DI CONTROLLO
1) Steering control : Previsione dei risultati e correzione della direzione di marcia ‘prima della conclusione dell’azione
2) Yes-No control : Gli steps di avanzamento sono subordinati a verifiche
3) post action control : misurazione dei risultati ad azioni conclusi , confronto con lo standard e definizione di azioni correttive (es. budgeting)
In sostanza controllare un’azienda significa guidare le decisioni verso obiettivi definiti. pero gli obbiettivi dato il contesto , posso diventare facilmente
irrealizzabile oppure richiedono degli adattamenti quindi guidarli ti aiuta capire se quel obbiettivo ha ancora senso o meno.

Lezione 2 : la progettazione del sistema di controllo

Progettare un sistema di controllo

Brunetti individua 3 componenti alla base del sistema di controllo :
-la struttura organizzativa: ossia la distribuzione delle responsabilità economiche all’interno
dell’organizzazione
-La struttura tecnico-contabile : costituita dagli strumenti nei quali trovano espressione obbiettivi
e risultato
-Il processo di controllo ovvero la metodologia attraverso cui vengono gestite le attività di
definizione degli obiettivi , di guide e di orientamento delle azioni del management, di controllo
dei risultati , di definizione di azioni correttive o di ridefinizione degli obiettivi.

Il sistema di controllo di gestione parte dai fattori interni e sociali dell’impresa (input), li elabora
attraverso una struttura organizzativa, contabile e processuale (sistema di controllo) e produce
come risultato efficienza, motivazione e morale (output). È quindi uno strumento non solo
tecnico, ma anche umano e sociale.

Amigoni considera due tipi di elementi in grado i condizionare i contenuti e l’efficienza di un sistema di controllo :
fattori di natura organizzativa ovvero grado di complessità strutturale dell’impresa e i fattori di natura ambientali
cioè il grado di dinamismo e di discontinuità.
Modello di AMIGONI

➡ A) Si parte dall’analisi delle caratteristiche di impresa e di ambiente : ovvero capire l’azienda e il suo
contesto. Prima si partiva dal presupposto che la complessità fosse legata alla dimensione dell’azienda e che quindi
un’azienda piccola sia molto semplice da gestire però in realtà non è affatto così.
Le variabili d’impresa e di ambiente : sono composti dalla complessità d’impresa e dal dinamismo e discontinuità
d’impresa e di ambiente
La complessità d’impresa :
- Prodotti : può essere solo uno oppure una molteplicità
- Canali distributivi : possono essere sparsi in tutto il mondo e ciò comporta maggiore complessità
- Tecnologie : più o meno complesse
- Investimenti
- Aree di risultato
- Area di responsabilità
- Caratteristiche della struttura organizzativa: è chiaro che più l’azienda é strutturata cioè ha una struttura organizzativa articolata più c’è una complessità
anche nell’andare a monitore i risultati prodotti dalle persone.
Le complessità dipendono dalle variabili perché in base a questo io oriento il mio sistema di controllo.
L’ambiente :
- Stazionari : ambienti lineari dove sono in grado di conoscere quello che potrebbe succedere nel futuro.
- Dinamici : magari non sono in grado di stabilire quanto crescerà la mia azienda però so la direzione del mercato quindi se crescerà , decrescerà ….
- Discontinue : qui non so proprio che cosa succederà
Se mi trovo in un ambiente con forte discontinuità e ho delle variabili interni complesse allora devo governare sia variabili
interne che esterne. Riuscire a capire chi siamo , cosa facciamo , in che mercato lavoriamo, con quali tecnologie, con quali competitor , con quale
contesto politico , mi aiuta a capire cosa e come devo governare.

La 5 forza si porter aiuta a capire come l’azienda è posizionata nel settore. Le variabili sono :
- Concorrenti
- Minacce di nuove entrate : dipendono dalla barriere d’entrata che sono di varie tipologie come quelle normative e tecnologiche.
- Potere contrattuale dei fornitori : unicità dei prodotti significa maggior potere contrattuale
- Potere contrattuale dei clienti : pochi clienti significa maggior potere contrattuale
- Prodotti sostitutivi
I bisogno di adattamento e di integrazione al crescere della complessità aziendale.

Distinguiamo la complessità in organizzativa e strategica. La prima è quella tipica dell’azienda quindi quella interna mentre quella strategica invece è quella
che va a guardare il suo contesto esterno.
➡ B) Variabili chiavi da controllare
Dopo aver definito il posizionamento dell’impresa in termini di complessità strategica e organizzativa, il passo successivo nella progettazione del sistema di
controllo consiste nell’individuazione delle variabili da controllare. Il risultato economico derivante dalla gestione dell’impresa è funzione di una
molteplicità di variabili , connesse sia al processo interno all’impresa sia all’indice degli fattori ambientali che ne condizionano l’operato. Tra tutte queste
variabili ve ne sono alcuni generalmente non numerose , da cui operato dipende in via quasi esclusiva il raggiungimento degli obbiettivi dell’impresa. Tali
variabili sono solitamente nominate variabili chiavi o fattori critici di successo.
I fattori critici si successo possono sia esterni che interni. Tali fattori possono essere affidabilità , qualità , immagine , costo, innovazione … tali fattori
devono essere misurati gli indicatori di successo reddituale possono essere : roi , reddito operativo , margine di contribuzione , fatturato per addetto…
per quanto riguarda gli indicatori dei fattori di successi competitivi possiamo avere : quota di mercato , gradi di copertura , grado di penetrazione, qualità
dei clienti , potere contrattuale…
➡ C) le caratteristiche del sistema di controllo di gestione
Ambiente strategico e ambiente organizzativo relazionati con i fattori critici di successo definiscono le caratteristiche del sistema di controllo di gestione.
Quali sono le caratteristiche rilevanti del sistema di controllo da mettere in relazione con le variabili d’impresa e di ambiente?
Amigoni identifica le seguenti:
➡ D) la scelta degli strumenti
Amigoni individua la potenziale presenza di specifici strumenti di controllo direzionale.
Il modello mette in relazione la complessità ambientale (verticale) e la complessità strutturale dell’impresa (orizzontale).
In poche parole: più l’ambiente in cui opera l’impresa è complesso e più la sua struttura interna è articolata, più avanzati devono essere gli strumenti di
pianificazione e controllo.
Quando la complessità è bassa (sia ambientale che interna), l’impresa si limita a usare strumenti semplici: contabilità generale, bilanci annuali e tecniche di
analisi economico-finanziarie di base.
Con un po’ più di complessità strutturale, entrano strumenti come la contabilità industriale a costi consuntivi, le sintesi infrannuali e le simulazioni parziali.
Salendo ancora, troviamo la contabilità industriale a costi standard, i budget operativi rigidi e le prime forme di programmazione più articolate.
Quando l’impresa cresce e diventa più complessa, si utilizzano strumenti come la contabilità per centri di costo, i budget flessibili e i budget degli
investimenti.
Con un livello molto alto di complessità, servono approcci ancora più sofisticati: contabilità per centri di risultato o di investimento, programmazione a
lungo termine, contingency plans e perfino pianificazione strategica.
Infine, nelle realtà più complesse in assoluto, si parla di contabilità per progetti e funzioni, pianificazione a tre cicli e simulazioni globali di scenari
economico-finanziari.

CONTROLLO DI GESTIONE ED ESIGENZE ORGANIZZATIVE

Il controllo di gestione non deve essere visto soltanto come un insieme di tecniche contabili e strumenti operativi, ma come una vera e propria scelta di
politica aziendale, capace di rispondere alle esigenze organizzative dell’impresa. In primo luogo, esso serve a chiarire gli obiettivi specifici da raggiungere,
assegnandoli ai diversi responsabili. A questo si collega la necessità di definire con precisione le responsabilità, così da rendere concreto ed
efficace un processo di delega. Il controllo di gestione non si limita però all’aspetto tecnico, ma ha anche una funzione motivazionale: dare infatti un
significato motivante alle responsabilità affidate contribuisce ad accrescere il coinvolgimento delle persone. Inoltre, il sistema favorisce un dialogo
costruttivo ed efficace tra i diversi livelli del management, mantenendo chiarezza e precisione. Un altro aspetto fondamentale è la capacità di
riflettere sui rapporti causa-effetto delle decisioni prese, sia a monte sia a valle, per garantire coordinamento e coerenza nelle scelte.
Infine, il controllo di gestione spinge l’impresa a sviluppare sistemi e modelli decisionali che sappiano elaborare e valutare in maniera consapevole
determinate classi di informazioni. Ciò permette di misurare e valutare le performance non solo in termini quantitativi, ma anche in relazione alle
responsabilità e ai risultati concreti raggiunti.

Controllo direzionali e controllo operativo

Nei modelli di programmazione e controllo è importante definire l'ambito del Controllo manageriale
distinguendolo dalle altre attività manageriali di Pianificazione strategica e Controllo operativo (o Controllo dei
compiti).
la pianificazione strategica (Formulazione delle strategie) "è il processo attraverso il quale si stabiliscono gli scopi
dell'organizzazione e la azioni da adottare per conseguirle" (le strategie). Essa consiste quindi nella definizione
degli obiettivi di medio-lungo termine e nell'individuazione delle risorse necessarie per conseguirli
" il controllo direzionale (Controllo manageriale) "è il processo attraverso il quale il management influenza il
comportamento dei membri dell'organizzazione affinché le strategie siano implementate". L'attività è finalizzata a verificare il raggiungimento degli
obiettivi di breve termine e a supportare l'implementazione di azioni correttive
" il Controllo operativo (Controllo dei compiti) "è il processo volto ad assicurare che gli specifici compiti siano portati a termini in modo efficace ed
efficiente". Si rivolge quindi alle verifica la realizzazione delle attività minime.

Le priorità del controllo di gestione

In funzione della complessità strategica e organizzativa, diverse sono le priorità e le risposte che un sistema di controllo deve fornire. In presenza di un
basso livello di complessità strategica e organizzativa il ruolo del sistema di controllo è principalmente di verificare. Al crescere della complessità
organizzativa, in presenza di un basso livello di complessità strategica , l’obbiettivo del sistema di controllo é integrare le parti della struttura dell’impresa
verso un obbiettivo comune. Una complessità strategica in incremento , in presenza di un basso livello di complessità organizzativa, richiede che il sistema
di controllo svolga il ruolo di interpretare l’ambiente economico. Contesti caratterizzati da alta complessità strategica e alta complessità organizzativa
richiedono che il sistema di controllo svolga il ruolo di orientare l’impresa.

Il ruolo del controller

Negli ultimi decenni, il ruolo del controller si è profondamente evoluto, riflettendo i cambiamenti nei sistemi di controllo aziendale. Da figura
tradizionalmente limitata alla reportistica finanziaria e alla contabilità direzionale (il cosiddetto “bean counter”), il controller è oggi considerato un vero e
proprio “business partner”.
Due ruoli fondamentali del controller :
Control Role:
Fornire informazioni contabili e finanziarie attendibili e tempestive.
Supportare il controllo delle attività aziendali.

Support Role:
Supportare il management nelle decisioni strategiche e operative
Contribuire con analisi, proposte di azione, partecipazione alla definizione degli obiettivi e individuazione di criticità e aree di miglioramento.
Evoluzione delle competenze richieste
Il controller moderno non è più solo un tecnico dell’area Amministrazione-Finanza-Controllo, ma deve:
• Essere co-progettista e regista dei sistemi di controllo direzionale.
• Possedere competenze manageriali e capacità di visione globale.
• Saper leggere e analizzare sia la complessità strategica che quella organizzativa, in linea con il modello teorico di riferimento del testo.

Il ciclo del controllo di gestione

Lezione 3 : contabilità generale e contabilità analitica

Gli strumenti del controllo di gestione sono la contabilità analitica , analisi di bilancio , budgeting , contabilità generale e reporting.
La contabilità analitica viene anche chiamata contabilità dei costi o industriale. Serve sia per monitorare i risultati delle azioni ma anche come strumento
da usare exante per andare a maneggiare i costi per prendere poi decisioni.

Figura : ci dice sostanzialmente che gli strumenti di controllo passano da una bassa complessità strategica e organizzativa a strumenti mammano sempre
più avanzati.

Contabilità generale vs contabilità direzionale

➡ contabilità generale
La contabilità generale ci serve perché è uno strumento che ci dà indicazione sulla misurazione dei risultati, ci produce il bilancio, ha un metodo definito
che è quello della partita doppia e delle caratteristiche specifiche e riguarda l’azienda nel suo complesso. Quindi in sostanza é un sistema finalizzato alla
rilevazione della dimensione economico-finanziaria delle operazioni di gestione, sulla base di rilevazioni svolte secondo un ben preciso metodo (partita doppia). Ed
è orientata prevalentemente verso la comunicazione esterna (verso gli stakeholder che hanno aspettative differenti però tutti questi interessi convergono sul
fatto che l’azienda abbia un equilibrio finanziario, economico e patrimoniali)

➡ contabilità direzionale
La contabilità direzionale qui la contabilità analitica è il componente più rilevante, è un po’ più diversa. C’è comunque la parola contabilità quindi c’è
comunque il tema di misurazione e di rilevazione però la parolina direzionale ci aiuta a capire che ha una funzione un po’ diversa legata a supportare
l’attività direzionale cioè l’attività dell’impresa difatti parte dalle informazioni della contabilità generale. Poi queste informazioni vengono rielaborate in
maniera diversa per avere informazioni utili per le decisioni.
Quindi tipicamente non è pensato all’esterno. Essendo una logica costruita per supportare decisioni non è così vincolante, ho tanta discrezionalità , i
metodi, la forma e rappresentazione li scelgo io in modo tale che ovviamente mi sia utile. Sostanzialmente é Insieme degli strumenti finalizzati a rilevare,
organizzare ed interpretare le informazioni economico-finanziarie rilevanti per la formulazione di strategie aziendali, la pianificazione e il controllo, l'impiego
efficiente delle risorse . É un’attività a supporto delle decisioni del management (analisi degli aspetti interni della gestione).

CONTABILITÀ ANALITICA

Funzioni fondamentali della contabilità analitica

1. Misurazione dell’efficienza: efficienza riguarda la relazione tra input e output di un determinato processo. Riguarda la capacità di produzione
di un dato ammontare di beni e/o servizi con il minimo impiego di risorse. Diverso invece è l’efficacia che è una relazione tra risultati attesi e risultati
effettivi , ovviamente sono due concetti legati ma non sono uguali.
2. Supporto informativo nei giudizi di convenienza in situazioni decisionali : per determinare il prezzo dei prodotti, scelte di “make
or buy” scelte di eliminazione di linee di prodotto o unità operative, valutazione e confronto tra le redditività delle diverse linee di produzione
3. Programmazione e controllo di gestione : Ci serve la contabilità analitica perché ci fa vedere quale è la nostra situazione di efficienza. In
una logica di programmazione ho bisogno di analizzare i miei costi per vedere dove posso migliorare in continuazione. Questa analisi dei costi
costituisce un elemento fondamentale per la progettazione del budget.
4. Valutazione di grandezze di bilancio : ( determinazione di costi dei prodotti in rimanenza, determinazione quote di ammortamento beni
pluriennali)

Sintesi della differenza tra la contabilità generale e la contabilità analitica

Sintetizziamo le tabelle :
La contabilità generale ha lo scopo di misurare il reddito e il capitale di funzionamento, concentrandosi sui movimenti finanziari. I suoi risultati sono
destinati principalmente a soggetti esterni all'azienda, come investitori o banche, ed è quindi uno strumento di informazione obbligatorio per legge.
L'analisi è di tipo generale( osservazione dell’azienda nel suo specificare), includendo tutti i costi e ricavi ( quindi della gestione caratteristica, fiscale ,

finanziario, straordinaria ) con la massima precisione. I dati si basano su fatti esterni e si riferiscono a eventi già avvenuti (consuntivi), con una tempestività
relativa. La classificazione dei costi e dei ricavi avviene per natura.
La contabilità analitica invece, serve per rielaborare i dati di costo e ricavo per supportare le decisioni di controllo all'interno dell'azienda. I suoi
destinatari sono quindi gli organi di gestione interni. Non è uno strumento obbligatorio e l'analisi è molto più specifica, concentrandosi su singole parti e
su costi e ricavi relativi a una gestione caratteristica. Si concentra sulla gestione caratteristica perché è qui che si fa l’efficienza dell’azienda, ovviamente ci
sono aziende che hanno una gestione atipica profittevole però se tale attività atipica mi genera più reddito rispetto a quella tipica forse quella atipica
dovrebbe diventare tipica.
La precisione è minore ma la tempestività è massima, poiché l'obiettivo è fornire informazioni rapide. I dati possono essere sia consuntivi che previsionali
e si riferiscono a costi e ricavi parziali. La classificazione dei costi e ricavi è più flessibile e può avvenire per natura, destinazione o altri criteri utili per le
decisioni.

Estensione spaziale dei dati nelle contabilità

Allora abbiamo detto che questi due contabilità sono molto simili ma allo stesso tempo molto diversi vanno anche misurare cose diverse in maniera diversa. C’è
una parte di costi che sono in comune alle due contabilità e sono la grande maggioranza ( acquisti , vendite, rimanenze….) però questi costi sono
visti con tempi e modalità diverse. Un esempio banale è la rilevazione del consumo , dove nella contabilità generale a fine esercizio si osservano le
rimanenze. In quella analitica invece mammano che io consumo, io rilevo il consumo.
La contabilità generale tratta i cosiddetti costi neutrali ( insignificanti per quella analitica ) sono tutti gli oneri che non rientrano nell’ attività
caratteristica tipica (se siamo un azienda industriale sono i costi produttivi).
Ci sono dei costi che non troverò mai in una contabilità generale ma in quella analitica sono i costi figurativi. Non hanno uscita monetaria e
rappresentano dei costi opportunità ovvero dei rendimenti a cui sto rinunciando facendo una determinata scelta aziendale (interessi di computo , rischio
imprenditoriale ). Questi costi sono importanti per valutare la convenienza economica , perché mi aiutano a capire quel potrebbe essere la mia
convenienza a regime.

Ci sono collegamenti tra le due contabilità perché alla fine le cose devono quadrare.

Le forme della contabilità analitica :

Esistono diversi sistemi di collegamento tra contabilità generale e contabilità analitica, che si differenziano in base al livello di integrazione tra le due.

➡ Sistema duplice misto

In questo modello le due contabilità sono completamente separate. La contabilità generale utilizza le scritture in partita doppia e registra i fatti di gestione
esterna, cioè quelli che producono variazioni numerarie. La contabilità analitica, invece, adotta forme libere di rilevazione, con sintesi periodiche, e
considera anche i fatti interni, compresi quelli di natura non monetaria. La contabilità generale consente di determinare il risultato economico complessivo
di periodo, mentre la contabilità analitica permette di ottenere risultati parziali e differenti configurazioni di costo, adattandosi a vari obiettivi di analisi.
Tuttavia, questo sistema presenta alcuni limiti: manca un collegamento diretto tra le due contabilità e diventa quindi difficile controllare la correttezza delle
rilevazioni effettuate.

➡ Sistema duplice contabile

In questo caso le due contabilità rimangono autonome, ma entrambe utilizzano la partita doppia. La contabilità analitica classifica i valori secondo due
criteri:
- per natura, attraverso conti collegati alla contabilità generale
- per destinazione, mediante conti specifici relativi al magazzino, ai fattori elementari, ai centri di costo, ai lavori in corso e ai risultati parziali.
Questo sistema ha il vantaggio di permettere la verifica dei dati e il controllo della correttezza delle rilevazioni, garantendo coerenza tra le due
contabilità. Tuttavia, risulta più complesso e rigido: i consumi devono essere valorizzati agli stessi prezzi registrati dalla contabilità generale e gli
ammortamenti devono seguire i medesimi criteri. Quando ciò non avviene, è necessario introdurre conti di raccordo (“conti delta”) per mantenere le
quadrature.
➡ Sistema unico contabile

Prevede la completa fusione delle rilevazioni della contabilità generale e della contabilità analitica in un unico sistema. In questo modo, con un solo
insieme di scritture, si ottengono sia le informazioni necessarie per la redazione del bilancio sia quelle per l’analisi dei costi e dei risultati economici parziali.
La logica è quella della contabilità patrimoniale: i conti relativi ai fattori produttivi funzionano nelle due sezioni, si aprono conti specifici per i centri di
costo e per le produzioni e si distinguono due serie di conti, quelli elementari e quelli al netto.
Questo sistema, tuttavia, presenta più svantaggi che vantaggi. Infatti, appesantisce le scritture, rallenta le rilevazioni e porta a determinare l’utile d’esercizio
non attraverso il confronto tra costi e ricavi di competenza, ma come somma delle variazioni nette. Per questo motivo non può essere adottato dalle
imprese che devono calcolare il reddito come differenza tra ricavi e costi di competenza, salvo l’utilizzo di conti correttivi e di imputazione.

Lezione 5 : CLASSIFICAZIONE DEI COSTI

Concetto di costo
Il costo rappresenta il valore attribuito all’impiego di risorse per ottenere un bene o un servizio. Non è un concetto univoco, ma può assumere diverse
sfumature a seconda della prospettiva da cui viene osservato:
- Costo tecnico: indica il valore puramente oggettivo e tecnico dei fattori utilizzati nella produzione. È una misura “neutra”, legata soltanto alle
quantità di risorse impiegate riguarda la quantità usata non il valore..
- Costo psicologico: riguarda la percezione soggettiva che un individuo attribuisce a un bene. Significa che per rinunciare a quel bene, la persona
richiede un valore più alto rispetto a quello puramente tecnico.
- Costo monetario: è il prezzo d’acquisto del bene, cioè il valore in denaro che normalmente viene considerato come “costo”.
- Costi dei fattori produttivi : Quando si guarda al processo produttivo, il costo di produzione si ottiene sommando i costi di tutti i fattori
produttivi utilizzati (materie prime, lavoro, capitale, ecc.).

Processo di formazione dei costi

Il programma di produzione richiede fattori produttivi questi generano costi elementari (registrati in [Link].). Attraverso elaborazioni, i costi elementari
diventano sintesi di costo, cioè informazioni più utili e aggregate. Le sintesi si riferiscono a uno specifico oggetto di costo (prodotto, processo, reparto…),
in base agli scopi conoscitivi dell’impresa.
Dai costi elementari alle sintesi di costo :

Esempio ➡ I costi elementari (materie prime, lavoro, energia, ammortamenti) sono i dati grezzi.
Le sintesi di costo servono per trasformare questi dati in informazioni utili (quanto costa una sedia,
dove spendo di più, ecc.).
L’oggetto di costo è ciò a cui attribuisco quel costo: una singola sedia, il processo intero o un
reparto aziendale.

Fattori durevoli
- Partecipano a più processi produttivi che si attuano in più periodi amministrativi
- Sono investimenti realizzabili mediante i ricavi di più esercizi
- Partecipano alla produzione economico-tecnica per più periodi amministrativi
- Il loro costo deve dividersi tra tutte le produzioni attuate (ammortamento)
- Richiedono investimenti durevoli di mezzi finanziari, che devono essere reintegrati attraverso i ricavi.
Sono :
Immobilizzazioni tecniche
immobilizzazioni economiche
immobilizzazioni finanziarie
Da questi dipende : la struttura dei costi aziendali, la rigidità dell’azienda di fronte alle variazioni delle quantità di produzione collocabili sul mercato , le
politiche aziendali e la programmazione aziendale

Fattori produttivi a fecondità semplice

• Materie prime : materie grezze , materie risultato di produzione di altre imprese (es. farina, zucchero) , pezzi finiti acquistati da altre aziende (es.
pneumatici)
• Materie sussidiare
• Energie
• Altri fattori di produzione
I fattori produttivi a fecondità semplice (materie, energia, ecc.) generano i costi delle materie di consumo.
Questi costi devono essere misurati e valorizzati per: decisioni di acquisto, calcolo del costo di prodotto e gestione del magazzino. La valorizzazione del
magazzino avviene tramite diversi metodi (costo effettivo, FIFO, LIFO, ecc.), che cambiano il risultato economico e patrimoniale dell’impresa.
Valorizzazione del magazzino:
• costi effettivi
• costo medio ponderato
• Scorta permanente
• FIFO
• LIFO
• HIFO
• LOIFO
• NIFO
• Costi standard : sono costi che rappresentano obbiettivi aziendali : in condizioni di efficienza il costo atteso.
Costo del personale
• Classificazione personale:
• manodopera diretta: personale che svolge attività produttiva specifica in determinati processi, prodotti, lavorazioni
• Manodopera indiretta: personale che svolge funzioni ausiliarie rispetto alla manodopera diretta, non riconducibile direttamente alle varie
lavorazioni
• Personale impiegatizio

La classificazione dei costi

Tutte le classificazioni hanno delle zone grigie, ovvero situazioni che stanno in mezzo. La classificazione a senso nel momento in cui ci permette avere
delle informazioni utili.

Il comportamento dei costi fissi e variabili

Per capire se un costo è fisso, variabile o misto devo definire oggetto, driver, periodo e intervallo rilevante. Senza questi elementi, il comportamento del
costo non si può interpretare correttamente.
- Costo oggetto di analisi il costo che voglio studiare (es. materie prime, affitto).
- Cost driver il fattore che fa cambiare il costo (es. numero di pezzi prodotti).
- Intervallo di attività rilevante (relevant range) l’intervallo di produzione entro cui il comportamento del costo resta valido. Es.: un affitto resta fisso
fino a 10.000 pezzi; oltre, il costo fisso cambia.
- Periodo di riferimento breve o lungo periodo, perché nel lungo periodo anche i costi fissi possono variare
Quindi avremo :
- Fisso non cambia con il cost driver nell’intervallo rilevante.
- Variabile cambia proporzionalmente al cost driver.
- Misto/semi variabile parte fissa + parte variabile.

Riferibilità dei costi riguarda quanto un costo può essere “collegato” in modo oggettivo a un oggetto di costo.
Costi speciali costi legati chiaramente all’oggetto in modo oggettivo (es. materie prime di una sedia). In altre parole, è il costo che possiamo
collegare in modo concreto e misurabile a un prodotto, reparto, processo o cliente.

Costi comuni costi legati a più oggetti contemporaneamente per i quali non è possibile dire esattamente quanto di quel costo appartiene a
ciascun oggetto (es. affitto del capannone condiviso tra più reparti).

La modalità di attribuzione : riguarda come effettivamente si imputano i costi agli oggetti, indipendentemente dalla loro riferibilità (diretti vs indiretti)
ovvero il fatto che un costo sia diretto o indiretto dipende da cosa riesco a misurarlo .
Costi diretti costi imputabili direttamente all’oggetto con criteri oggettivi
Costi indiretti costi imputabili all’oggetto di costo secondo criteri, di comunanza, utilizzando opportune basi di riparto. Criteri guida per le
decisioni di allocazione dei costi: causa-effetto, benefici ricevuti correttezza-equità , capacità di assorbimento

I costi nelle decisioni :

Costi rilevanti differiscono tra diverse alternative di scelta e influiscono sul risultato economico finale di convenienza
Costi irrilevanti (o ineliminabili) sono ugualmente presenti nelle alternative di azioni e dunque a loro considerazione non incide sul risultato
dell’analisi
Costi differenziali si ottengono facendo la differenza tra diverse alternative
Costi opportunità misurano la perdita in termini di mancato guadagno in ipotesi di impiego alternativo dei fattori produttivi

I costi nel controllo di gestione :

Costi consuntivi misurano il valore delle risorse utilizzate ex-post (dopo lo svolgimento dei processi)
Costi preventivi stime che mirano a riprodurre il costo che si sosterrà svolgendo una certa produzione nell’impresa così come è attualmente
configurata
Costi standard costi preventivi riferiti a condizioni operative ipotetiche= servono come punto di riferimento per il confronto rispetto al
comportamento effettivo dei costi (standard di base , standard ideali, standard correnti ottenibili)

C o n riferimento ad un certo volume

d i produzione:

LEZIONE 6 : Configurazione di costo ,valutazione di una commessa e make or buy

Una configurazione di costo è costituita da una somma progressiva di valori di costo al fine di ottenere informazioni economico- finanziarie che possano
essere utili per le decisioni. Le configurazioni di costo possono essere costruite con riferimento a diversi oggetti: es. prodotti, centri di costo, clienti, servizi

Al costo precedentemente illustrato è possibile aggiungere gli oneri figurativi: COSTO ECONOMICO TECNICO = COSTO PIENO AZIENDALE +
ONERI FIGURATIVI
Il costo economico tecnico serve per valutare la convenienza . La convenienza del prodotto è la misura in cui i ricavi riescono a coprire anche gli oneri
figurativi e consentono di registrare un’ulteriore margine che rappresenta la remunerazione del rischio imprenditoriale . Gli oneri figurativi possono
essere : fitti figurativi, interessi di computo stipendio direzionale

Valutazione di una commessa : linee guida per il commento.

Lezione 7 : LA BREAK EVEN ANALYSIS

La domanda che mi pongo sempre in qualunque decisione di controllo ma non solo anche imprenditoriale è: quale quantità devo vendere per coprire i
costi? E di conseguenza: quanto il mercato è in grado di assorbire? Data la mia struttura dei costi, quanto devo vendere per iniziare a guadagnare? Sono
domande che mi faccio ogni volta che voglio portare un nuovo prodotto sul mercato.
Queste riflessioni rientrano in una tipica analisi aziendale che mette in relazione prezzo di vendita, costo di produzione e quantità vendute. Tale analisi
prende il nome di analisi costi-volumi-risultati (o break-even analysis).
Si tratta di un modello di previsione degli andamenti economici dell’impresa. È un modello molto semplice, il che rappresenta sia un
vantaggio sia uno svantaggio: vantaggio, perché rende immediata la valutazione dei risultati; svantaggio, perché diventa difficile da applicare a situazioni più
complesse, ad esempio quando si verificano economie o diseconomie di scala, che il break-even non riesce a cogliere

Vantaggi
- Permette di verificare preventivamente gli effetti economici di scelte aziendali.
- Può essere rappresentata graficamente, dando immediatezza e visibilità ai risultati
Limiti
- È riferita al breve periodo.
- È un modello statico, che ipotizza l’invarianza dei costi variabili unitari e del prezzo di vendita.
- Non considera le rimanenze di magazzino: si ipotizza che rimanenze iniziali = rimanenze finali o che tutta la produzione venga venduta.
- Assume che il volume di produzione sia l’unico cost driver: cioè i costi dipendono solo dalle quantità prodotte. In realtà, non sempre è così: ci sono
casi in cui anche volumi bassi possono generare costi complessi.
- Si basa su una distinzione costi fissi costi variabili che nella pratica non è sempre attuabile , poiché esistono molti costi misti (es. energia: parte fissa +
parte variabile).
- Questa analisi ha un campo di applicazione circoscritto che è il breve periodo
- Utilizza relazioni lineari (semirette) tra quantità e variabili economiche: ciò non è realistico, ma in intervalli ristretti (area di significatività) gli errori
risultano trascurabili.

Gli obbiettivi dell’analisi break even

Se la domanda di fondo è quanto devo produrre/ vendere allora i miei obbiettivi sono :
- determinare il volume obbiettivo ( break even point)
- Capire cosa succede se modifico il prezzo , il volume di vendita, riduzione dei costi..
- Cosa succede se divento più efficiente nei processi?
- La struttura dei costi (peso dei fissi rispetto ai variabili) ha un effetto rilevante sui risultati?

" DETERMINAZIONE DEL VOLUME OBBIETTIVO : IL BREAK EVEN POINT

Consiste nella determinazione grafica o matematica del quantitativo di vendita al quale i costi totali e
i ricavi totali coincidono é una tecnica basata sulla distinzione tra costi fissi e costi variabili. Il break-
even point: é il punto oltre al quale l’azienda ha risultati positivo e sotto al quale l’azienda ha risultati
negativi .
- Evidenzia il livello di attività oltre al quale comincia a manifestarsi la
convenienza economica ad operare(punto di pareggio)
-Fornisce indicazioni su come cresce il profitto man mano che dal punto di
pareggio ci si sposta verso la saturazione della capacità produttiva(oltre la quale anche i costi fissi
subiscono incrementi)
- È un utile strumento nel promuovere le azioni volte a modificare la
struttura dei costi e dei ricavi, perché evidenzia, anche in via preventiva, i risultati di tali
azioni

Il significato del punto di equilibrio:

A. Soluzione contabile
Si considerano solo i costi effettivamente sostenuti, escludendo i costi figurativi. Il punto di equilibrio si ha quando il reddito contabile è pari a zero, cioè i
ricavi coprono esattamente tutti i costi registrati a bilancio. È l’approccio più semplice e immediato, ma non tiene conto di componenti economiche non
monetarie (es. remunerazione dell’imprenditore)
B. Soluzioni economica
Qui si includono anche i costi figurativi, cioè i costi “teorici” legati all’uso di risorse non onerose (es. lavoro dell’imprenditore, capitale proprio). Il punto di
equilibrio corrisponde quindi a un reddito che copre anche la remunerazione dei fattori di produzione non pagati. È una visione più completa, perché
valuta la sostenibilità dell’impresa in senso economico, non solo contabile.
C. Soluzione finanziaria
In questo caso, si escludono dai costi quelli che non generano uscite di cassa (es. ammortamenti). Il punto di equilibrio è allora un punto finanziario: indica
il livello di vendite minimo necessario a garantire che l’impresa disponga di liquidità sufficiente per coprire i pagamenti e reintegrare i mezzi finanziari nel
breve periodo. È utile per analizzare la capacità dell’impresa di mantenere equilibrio monetario e non trovarsi in difficoltà di cassa.
La quantità del break even : Q* = costo fisso / (prezzo unitario - costo variabile unitario)
La differenza tra prezzo unitario e costo variabile unitario é il MARGINE DI CONTRIBUZIONE. Essa esprime quanta parte dei ricavi di vendita
rimane per la copertura dei costi fissi e la generazione di un utile , dopo aver recuperato i costi variabili.

Il FATTURATO DI EQUILIBRIO Una volta individuato Q* ovvero volume di output di equilibrio, è possibile predeterminare quale dovrà essere il livello
di vendite in termini di valore

Fatturato e utile obbiettivo

L’utile obiettivo è il guadagno che l’impresa vuole ottenere in un certo periodo. In altre parole, rappresenta quanto si vuole guadagnare dopo aver
coperto tutti i costi. Se l’impresa vuole sapere quante vendite deve fare per arrivare a quel guadagno, calcola il fatturato obiettivo, cioè il totale dei ricavi
necessari per coprire i costi e raggiungere l’utile desiderato. Quando si parla di utile obiettivo, bisogna anche considerare le imposte. Se l’impresa si pone
un obiettivo di utile netto, cioè dopo le tasse, allora le imposte vanno incluse nel calcolo. In questo caso bisogna “risalire” all’utile prima delle imposte, cioè
capire quanto deve guadagnare prima delle tasse per ottenere l’importo netto voluto. Se invece si parla di utile lordo, cioè prima delle imposte, allora le
tasse non si considerano ancora.

Come si calcola il BEP di una azienda che vende più prodotti diversi ?
Dato che ogni prodotto ha un prezzo e un margine di contribuzione diverso bisogna trovare un modo per analizzare il tutto come se si trattasse di un
unico prodotto medio. Quando si hanno più prodotti si possono esprimere le quantità vendute in “unità equivalenti” cioè si traforano tutti i prodotti
come se fossero unità dello stesso prodotto tenendo conto delle differenze tra di loro. Questo si fa per calcolare un margine di contribuzione medio
( ponderato). Ci sono due metodi per calcolarle il margine di contribuzione medio : con le quantità vendite o con le fatturato.
Dopo il punto di pareggio ogni unità venduta in più genera profitto ma il reddito operativo sarà più alto se vendi più prodotti con margini di
contribuzione più elevati.

LEZIONE 8 : SEPARAZIONE COSTI - ANALISI WHAT IF - LEVA OPERATIVA

➡ SEPARAZIONE COSTI

Piccola parentesi sulla separazione dei costi fissi e costi variabili. Nella configurazione dei costi é fondamentale la separazione tra costi fissi e costi variabili.
Possiamo utilizzare due metodi per tale separazione :
- metodo del valore minimo e massimo
- metodo minimi quadrati : dove calcolo la retta di regressione ( calcolo intercetta e il coefficiente con Excel e poi trovo la funzione di costo)

➡ ANALISI WHAT IF

Separare i costi fissi dai costi variabili serve proprio a capire come cambierà l’utile dell’impresa se cambiano alcune variabili fondamentali, come: il prezzo
di vendita dei prodotti, il volume di vendita o produzione, il livello dei costi fissi, oppure il costo variabile unitario. In pratica, ci si chiede: “Cosa
succede al mio utile se il fatturato si riduce?” “E se cambio il prezzo o la quantità venduta?”. Queste domande fanno parte di quella che si chiama analisi
costi-volumi-risultati (CVR) o analisi del punto di pareggio (break-even analysis).

➡ LA LEVA OPERATIVA
Un’azienda che ha molti costi fissi è più soggetta agli effetti delle variazioni delle quantità vendute rispetto a un’azienda che ha una struttura meno
rigida. Il rischio connesso rappresenta un’opportunità in caso di superamento del punto di pareggio (BEP), ma anche un rischio di perdita se il fatturato
scende al di sotto del fatturato di pareggio.

RISCHIO OPERATIVO
È il rischio legato alla struttura dei costi dell’impresa, cioè al rapporto tra costi fissi e variabili, e si esprime attraverso la leva operativa. Maggiore è il
peso dei costi fissi, maggiore è la leva operativa e quindi più alto il rischio operativo. Quando si moltiplica il rischio operativo (cioè l’effetto dei costi fissi
sull’utile operativo) con una certa leva finanziaria (cioè l’effetto dei debiti e degli interessi sull’utile netto), si amplifica ulteriormente la variabilità dell’utile
netto. In pratica, piccole variazioni dei ricavi possono provocare grandi variazioni dell’EBIT (a causa del rischio operativo) e ancora maggiori variazioni
dell’utile netto (a causa della leva finanziaria), aumentando così la rischiosità complessiva dell’impresa.

Lezione 9 : DIAGRAMMA DEL PROFITTO

Il digramma del profitto si basa sempre sul grafico di break even ma anziché che mostrare come variamo costi e ricavi, mostra come varia l’utile al
variare delle quantità o del fatturato

Osservazione :
[Link] una produzione pari a zero si ha una perdita corrispondente ai costi fissi
[Link]’aumentare della produzione, attraverso la formazione del margine di contribuzione vengono coperti
gradualmente i costi fissi fino a pareggiare i costi totali nel punto pxQ*
[Link] l’untore di breva even l’utile é pari a 0
[Link] punto di pareggio in poi inizia l’area di utile e tutto il margine di contribuzione si traduce in utile.

IL MARGINE DI SICUREZZA
É il valore ( fatturato o volume) che separa il punto di break even rispetto al fatturato programmato o
effettivo. Indica la capacità di assorbimento in caso di calo della domanda. Sostanzialmente indica di quanto
può ridussi il fatturato senza cadere in un area di perdita. Più é basso del margine di sicurezza più l’azienda rischi
di andare in perdita trovandosi al di sotto del livello di break even.
Lezione 10 : DETERMINAZIONE COSTI - PROCESSI PRODUTTIVI- FULL COSTING

Esistono diverse configurazioni di costo. Quando parliamo di costi diretti, siamo nel mondo delle certezze: c’è una misurazione chiara e oggettiva del
costo. Quando invece parliamo di costi indiretti, dobbiamo individuare un driver di costo. A seconda del driver scelto, si ottengono costi diversi,
quindi il problema principale diventa: come determinare il costo di un oggetto di costo?
Prima di parlare della determinazione dei costi chiediamoci perché misurare i costi. Per varie ragioni come :
• Misurazione dell’efficienza.
• Supporto nelle decisioni di convenienza.
• Politiche di pricing (aggiungendo eventualmente il mark-up).
• Preparazione del budget e riferimento per gli obiettivi aziendali.
• Valutazione di bilancio.

Metodi di misurazione dei costi

Esistono diverse metodologie, che possiamo raggruppare in due famiglie principali:

1. Direct Costing
Si considerano solo i costi che possono essere misurati in modo oggettivo e direttamente riferibili all’oggetto di costo, cioè i costi variabili
(tipicamente materie prime, manodopera diretta).

In alcune produzioni, però, ci sono risorse fisse dedicate a un prodotto specifico (ad esempio un macchinario utilizzato esclusivamente per quel prodotto,
o un project manager assunto solo per quel progetto). In questi casi, conviene includere anche questi costi fissi specifici: questa variante si chiama
direct costing evolutivo.
In entrambi i casi, il costo è misurato ed oggettivo, senza alcuna stima: è sufficiente per alcune decisioni operative, ma non sempre basta per fissare un
prezzo di vendita.

2. Full Costing

In questo metodo, ogni prodotto deve tener conto anche della struttura aziendale che permette all’azienda di esistere. Il prodotto non esiste solo
grazie a un macchinario, ma anche perché ci sono amministratori, addetti al marketing, ufficio acquisti, ecc.
Il costo del prodotto deve quindi incorporare anche i costi della struttura aziendale, in modo che il prezzo di vendita possa coprire tutti i costi
dell’impresa.
Il full costing ha diverse metodologie:
• TRADIZIONALE : sua volta si divide in :
- A base unica
- A base multipla
- A centri di costo
• ACTIVITY-BASED COSTING (ABC)
Si differenziano principalmente nel modo in cui viene individuato il driver di costo e nel funzionamento della contabilità analitica che porta alla
determinazione del costo.

Le tipologie di processi produttivi

Quando misuriamo i costi, dobbiamo considerare l’organizzazione dell’azienda e il modo in cui produce. Aziende con processi produttivi diversi
adotteranno sistemi di controllo dei costi differenti.

Le principali tipologie di processo produttivo rilevanti sono:

Produzione a commessa
La produzione a commessa nasce direttamente dalle esigenze del cliente. È una produzione non ripetitiva, spesso realizzata per un singolo ordine o
addirittura per un prodotto unico. Per questo motivo, i macchinari e gli impianti utilizzati devono essere versatili, in modo da potersi adattare di volta in
volta a lavorazioni differenti. L’obiettivo principale è la flessibilità produttiva, cioè la capacità dell’impresa di modificare processi e configurazioni
produttive in base alle specifiche richieste del cliente. In sintesi, la produzione è centrata sul cliente e sulle sue esigenze personalizzate
Produzione a modello
La produzione a modello si basa sulla definizione di un modello standard di prodotto, che viene poi replicato in piccoli lotti, serie o addirittura in
massa. Si tratta quindi di una produzione ripetitiva, caratterizzata da una certa uniformità nei processi e nei risultati. In questo caso, i macchinari e gli
impianti sono molto specifici e ottimizzati per garantire rendimenti definiti, spesso organizzati in catene di montaggio. Questa tipologia presenta una
maggiore rigidità produttiva, poiché le attrezzature sono meno adattabili a variazioni del prodotto. Il ruolo della funzione commerciale è fondamentale,
poiché l’attività è market oriented, cioè orientata al mercato e alla vendita di modelli già definiti.
Produzione continua
Infine, la produzione continua è quella in cui l’intero processo produttivo è costruito intorno al prodotto stesso. Qui la produzione è uniforme sia
per qualità che per quantità, e viene svolta senza interruzioni per lunghi periodi di tempo. I macchinari e gli impianti utilizzati sono molto onerosi e
richiedono grandi investimenti iniziali, ma permettono elevata produttività e costanza nei risultati. L’organizzazione del lavoro si basa su una forte
specializzazione della manodopera, con ruoli ben definiti e ripetitivi.

Processo produttivo e contabilità dei costi

La modalità produttiva scelta da un’azienda influenza in modo significativo il sistema di contabilità dei costi adottato. Nel caso della produzione su
commessa o su modello, pur con alcune differenze tra loro, entrambe si collocano all’interno della logica del job order costing system.
In questo approccio, la contabilità dei costi è costruita attorno al concetto di “ordine” o “commessa”: per ogni ordine viene aperta una scheda di
commessa nella quale si registrano tutti i costi sostenuti durante il ciclo di lavorazione, distinguendo tra materiali diretti, lavoro diretto e costi
indiretti. Questi ultimi vengono allocati in modo proporzionale all’utilizzo di determinati fattori produttivi (ad esempio ore di manodopera o di
macchina).
Man mano che i materiali vengono impiegati e il lavoro procede, i costi sono attribuiti alla commessa. Al termine, il costo totale viene diviso per il
numero di unità prodotte, ottenendo così il costo unitario di prodotto. Questo sistema è tipico delle produzioni personalizzate o su richiesta del cliente,
dove ogni ordine ha caratteristiche proprie.

Diversamente, nel caso della produzione continua, la contabilità dei costi segue la logica del process costing system. In questo modello, non si
misurano i costi per singola commessa ma per processo produttivo: i costi vengono accumulati per un intero periodo di tempo (ad esempio il mese) e
successivamente divisi per la quantità totale prodotta (litri, chili, pezzi), ottenendo un costo medio per unità di prodotto. Questo metodo è adatto ai
processi ripetitivi e standardizzati, come quelli tipici dell’industria chimica, alimentare o petrolifera, dove la produzione è continua e uniforme

Tuttavia, nella pratica aziendale, questi due sistemi rappresentano due estremi ideali: molte imprese utilizzano sistemi misti, combinando l’analisi per
processo con quella per prodotto o commessa, in base alle esigenze gestionali o ai diversi reparti produttivi. ( come Persico)
Un aspetto importante del process costing riguarda la presenza di lavorazioni in corso. All’inizio o alla fine del periodo produttivo, infatti, non tutte
le unità possono essere completamente finite: alcune risultano solo parzialmente lavorate. Per attribuire correttamente i costi, si calcolano quindi le
unità equivalenti, ottenute moltiplicando il numero di unità incomplete per la loro percentuale di completamento. In questo modo, l’azienda può
stimare in modo più accurato i costi effettivamente sostenuti nel periodo e calcolare il costo medio unitario reale.
In sintesi, mentre il job order costing consente di determinare il costo specifico di ciascuna commessa o ordine, il process costing permette di misurare i
costi medi di un processo produttivo continuo. La scelta tra i due (o la loro combinazione) dipende dalla struttura produttiva dell’impresa e dal livello di
personalizzazione del prodotto
LA LOGICA DEL PROCESS COSTING
I costi vengono riferiti al reparto. Il report di produzione comprende:
- Prospetto delle quantità: flusso delle quantità e calcolo quantità equivalenti
- Calcolo dei costi per unità equivalente
- Prospetto di riconciliazione dei flussi di costo

Job costing vs process costing

FULL COSTING
Il Full Costing rappresenta una filosofia di calcolo del costo che mira ad attribuire tutti i costi sostenuti sia diretti che indiretti agli oggetti di costo,
che possono essere prodotti, clienti o filiali. Si tratta quindi di un sistema appartenente alla gestione operativa, in cui l’obiettivo è determinare il costo
totale di un’attività o di un output, includendo l’assorbimento integrale di tutti i fattori produttivi impiegati.
Il principio di fondo del Full Costing è quello dell’assorbimento integrale dei costi: ogni oggetto di costo deve “farsi carico” di una quota di tutti i costi
relativi all’area operativa, non solo dei costi diretti ma anche di quelli indiretti.
- I costi diretti (come materiali o manodopera specificamente imputabili a un prodotto) vengono attribuiti immediatamente all’oggetto di costo, senza
difficoltà
- Il vero problema operativo riguarda invece i costi indiretti, cioè quelli comuni a più prodotti o reparti (ad esempio energia, manutenzione, logistica).

Per distribuire questi costi, è necessario individuare un criterio di ripartizione o driver di costo basato su una relazione di proporzionalità: se, ad
esempio, il prodotto A utilizza la metà della manodopera totale, allora gli verrà attribuita anche la metà dei costi indiretti connessi. In questo modo si
determina un coefficiente di ripartizione che consente di allocare i costi indiretti in maniera coerente con l’assorbimento effettivo delle risorse da parte
dei diversi prodotti o commesse.
Tuttavia, poiché questi criteri si fondano su ipotesi e stime, il risultato ottenuto non rappresenta mai un valore “vero” in senso assoluto, ma piuttosto
una valutazione ragionata e utile a fini gestionali e decisionali. In sintesi, il Full Costing consente di conoscere il costo complessivo di un oggetto di costo,
garantendo una visione completa dell’impiego delle risorse, ma presenta limiti legati alla soggettività dei criteri di allocazione dei costi indiretti.

➡ Full costing a base unica

Il Full Costing a base unica è una forma semplificata di contabilità dei costi che prevede l’utilizzo di un solo criterio di ripartizione (o base unica) per
l’allocazione di tutti i costi indiretti sui prodotti o sugli oggetti di costo. In pratica, una volta determinato il totale dei costi indiretti aziendali, essi
vengono distribuiti in proporzione a un’unica variabile ad esempio le ore di manodopera diretta, le ore-macchina o il valore dei materiali diretti
scelta come base comune per tutti i reparti o attività produttive.
Questo metodo risulta applicabile solo in contesti produttivi semplici, caratterizzati da:
- un numero limitato di prodotti;
- processi omogenei e poco diversificati;
- una bassa incidenza dei costi indiretti rispetto ai costi totali

In tali casi, infatti, la base unica riesce ancora a rappresentare in modo sufficientemente realistico il modo in cui le risorse vengono consumate dai
prodotti.
Tuttavia, quando la struttura aziendale diventa più complessa con più reparti, tecnologie differenti e prodotti eterogenei l’utilizzo di una sola base di
ripartizione può generare gravi distorsioni informative. Se la base scelta non rispecchia il reale assorbimento dei costi indiretti, i risultati ottenuti
saranno fuorvianti: alcuni prodotti appariranno più costosi di quanto siano in realtà, mentre altri risulteranno sottostimati. Per questo motivo, oggi il
Full Costing a base unica è considerato un modello semplice ma poco aderente alla realtà aziendale moderna. Nelle imprese più articolate si preferisce
adottare sistemi più evoluti, che prevedono più basi di ripartizione o driver specifici per ciascun gruppo omogeneo di costi (ad esempio con il metodo
del Full Costing a basi multiple o l’Activity Based Costing), così da migliorare la precisione e la significatività delle informazioni di costo.