LE SOCIETÀ DI CAPITALI

Il capitale è l’elemento centrale dell’operare delle imprese, indipendentemente dalla veste

giuridica assunta.
➔ Caratteristiche comuni:
• Costituzione per atto pubblico; i soci hanno responsabilità più limitata
• Hanno personalità giuridica
• Il soggetto giuridico è la stessa società
• Hanno autonomia patrimoniale perfetta, la società ha un patrimonio distinto da quello dei
soci
• Sono dotate di un minimo di capitale (apportato dai soci, che limitano la loro responsabilità
a quanto apportato)
• E’ prevista una organizzazione definita degli organi societari.
• Hanno l’obbligo di pubblicazione del bilancio (da cui si desume il patrimonio in termini
qualitativi e quantitativi a garanzia delle obbligazioni assunte); il bilancio deve essere molto
disciplinato e preciso.
➔ Si ha una prevalenza dell’elemento patrimoniale rispetto a quello personale,
vi è quindi una SPERSONALIZZAZIONE delle società.

Sul piano del diritto IL CAPITALE ha molta rilevanza poiché è l’elemento discriminante tra le
forme societarie dotate di personalità giuridica. Ci sono 3 tipi + 1 di società di capitali:
1. società per azioni (S.P.A)
2. società in accomandita per azioni (S.A.P.A.)
3. società a responsabilità limitata (S.R.L.)
4. società cooperative

LA SOCIETÀ PER AZIONI (SPA):

Il capitale minimo è di € 50.000 (Legge 11.08.2014, n. 116),da apportare subito per il 25% in
denaro
• Il capitale è diviso in AZIONI (titoli di credito)
• Le azioni conferiscono uguali diritti (sono previste categorie di azioni privilegiate)
• La costituzione avviene per atto pubblico
• Obbligo iscrizione nel registro delle imprese (pubblicità), dove viene depositato il bilancio
• Spa unipersonale: cioè esistono spa gestite da 1 sola persona.
Vi è una forte SPERSONALIZZAZIONE: si tratta solo di investimento che DEVE rendere.

➔ il capitale è reso MOBILE ( cioè circolabile) ed è rappresentato da AZIONI (shareholder),

ovvero quote/parti di capitale, titoli di eguale valore e indivisibili. L’azione è caratterizzata da
una facilità di circolazione; sono dette anche VALORI MOBILIARI.
Ogni azione attribuisce:
● Il diritto di voto in assemblea;
● Il diritto alla distribuzione degli utili;
● Il diritto alla quota di liquidazione in caso di scioglimento della società.

Valore nominale e capitale

● Valore nominale: quota di capitale che ogni azione rappresenta.È vietato emettere azioni sotto
la pari, cioè per un valore inferiore al nominale.
● Capitale sociale = valore nominale × numero di azioni emesse.
 ➔ È possibile creare categorie particolari di azioni, se previste dall’atto costitutivo, come:
● Azioni privilegiate → danno vantaggi patrimoniali (es. dividendi più alti) ma con limitazioni
del diritto di voto;
● Azioni di risparmio → destinate a investitori che non partecipano alla gestione ma
contribuiscono al capitale.
➔ Forma e contenuto dell’atto costitutivo
La S.p.A. deve essere costituita per atto pubblico, a pena di nullità. L’atto costitutivo deve
contenere: ● Denominazione e sede legale della società;
● Oggetto sociale (cioè l’attività economica che la società svolgerà);
● Capitale sociale sottoscritto e versato;
● Numero e valore nominale delle azioni;
● Valore dei crediti o beni in natura conferiti;
● Regole sulla distribuzione degli utili;
● Statuto, che disciplina l’organizzazione e il funzionamento interno.

➔ Perché la società possa nascere, occorre:

1. Sottoscrizione integrale del capitale sociale (tutto il capitale deve essere promesso dai soci);
2. Versamento di almeno tre decimi (30%) dei conferimenti in denaro presso una banca;
3. Richiesta di eventuali autorizzazioni governative, se previste per l’attività;
4. Deposito dell’atto costitutivo e dello statuto al registro delle imprese (a cura del notaio o degli
amministratori
➡️Solo con l’iscrizione nel registro delle imprese la società acquista personalità giuridica e
autonomia patrimoniale perfetta: da quel momento solo la società risponde delle obbligazioni,
non i soci o i fondatori. Prima dell’iscrizione, invece, rispondono personalmente coloro che
hanno agito in nome della società.
➔ i soci possono conferire:
● Denaro (su cui si calcola l’obbligo del versamento dei tre decimi);
● Beni in natura o crediti (devono essere valutati con una perizia di stima da parte di un
esperto nominato dal Tribunale).
➔ Divieto di conferimenti d’opera: • A differenza delle società di persone, non si possono
conferire prestazioni d’opera o di servizi, perché il patrimonio deve essere tangibile e certo.

➔ Gli ORGANI DELLA SOCIETÀ per azioni:

La S.p.A. ha tre organi fondamentali
1. Assemblea dei soci: È la riunione di tutti i soci e può essere:
1.1 Ordinaria, che: • Approva il bilancio;
• Nomina e revoca amministratori e sindaci;
• Delibera su questioni gestionali importanti.
1.2 Straordinaria, che:• Modifica l’atto costitutivo o lo statuto;
• Autorizza l’emissione di obbligazioni;
• Nomina o determina i poteri dei liquidatori.
• Richiede quorum più elevati per deliberare.
2. Amministratori: sono l’organo di gestione della società e possono essere scelti anche tra
non soci. • Hanno obblighi di diligenza e correttezza, non di risultato.
• L’assemblea può revocarli, ma se la revoca è senza giusta causa, essi hanno diritto al
risarcimento.
3. Collegio sindacale : È l’organo di controllo interno.
Composto da 3 o 5 membri, iscritti nel registro dei revisori contabili.
 Compiti principali:
1. Vigilare sulla gestione e sul rispetto della legge e dello statuto;
2. Controllare la contabilità e la corrispondenza del bilancio ai libri sociali;
3. Verificare periodicamente la consistenza di cassa e l’esistenza di valori e titoli;
4. Convocare l’assemblea se gli amministratori omettono di farlo.
● I sindaci sono responsabili in solido con gli amministratori se non hanno vigilato
adeguatamente e ciò ha causato danni al patrimonio sociale

SOCIETA A RESPONSABILITA LIMITATA (SRL)

Società simile alla SPA, ma più semplice ( quasi più “ vicina” alle società di persone):
- richiede un capitale sociale minimo di 10.000 euro ( non 50.000), da conferire
immediatamente per il 25%. L’ammontare del capitale ( dei soci o di 1 solo) viene definito
“quota”. Il capitale è diviso in quote (non sono titoli di credito),trasferimento per atto pubblico
o scrittura autenticata.
N.B. Il valore di ciascuna quota deve essere maggiore o multiplo di 1 euro; se ciò non avviene il
socio deve corrispondere la differenza in denaro.
- gli amministratori possono essere SOLO SOCI ( in una SPA non è detto).

- DUE ORGANI (Assemblea e Amministratori), che sono organi a responsabilità limitata.

- La nomina del COLLEGIO SINDACALE non è più obbligatorio, tranne in casi specifici
( es. capitale supera 100.000 euro)
- SRL semplificata
- SRL unipersonale
- non vi è obbligo di un organo di controllo ( presente invece nelle SPA)

➔ Il legislatore (cioè chi fa le leggi) vuole dare molta libertà ai soci quando creano una società,
soprattutto nel momento in cui scrivono l’atto costitutivo (cioè il documento con cui nasce la
società). In pratica, i soci possono decidere molte regole da soli, ad esempio:

● possono limitare o bloccare la vendita delle quote (le “parti” della società) sia mentre
sono vivi sia dopo la morte;
● possono decidere che le quote non si dividano facilmente tra più persone;
● possono stabilire come dividere gli utili (i guadagni) anche in modo diverso da quanto
ognuno ha investito;
● possono scegliere liberamente le regole per prendere decisioni, cioè i quorum nelle
assemblee (sia ordinarie che straordinarie).

➔ LA SOCIETÀ IN ACCOMANDITA PER AZIONI

Il patrimonio è diviso in azioni ma persiste comunque l'accomandatario.
La disciplina della società in accomandita per azione è analoga a quella riguardante la società per
azioni. La principale differenza con quest’ultima sono le due categorie di soci:
• Accomandatario: allo scopo di godere di alcuni privilegi in termini di gestione divengono
amministratori ed illimitatamente e solidalmente responsabili rinunciando all’immunità
patrimoniale.
• Accomandante: risponde delle obbligazioni sociali nei limiti della quota apportata ( cioè la
quota sottoscritta).
 ➔ LE SOCIETÀ COOPERATIVE
Le società cooperative (artt. 2511–2545 del Codice Civile) sono un tipo di società che si distingue
per lo scopo mutualistico, cioè l’obiettivo di offrire beni, servizi o lavoro ai soci a
condizioni più vantaggiose rispetto a quelle del mercato.
Si tratta di una “ forma sociale “ di società, legata generalmente a movimenti e ideali
socio-politici.
Infatti non sono finalizzate al profitto, ma a promuovere cause sociali ( cioè promuovere il
lavoro); si parla quindi di SCOPO MUTUALISTICO.
Sono sostanzialmente formate da lavoratori che si uniscono per ricercare occasioni di lavoro;
possono riguardare anche l’ambito scolastico.
Caratteristiche principali:
● Anche se la cooperativa nasce per aiutare i soci, può comunque operare con soggetti
esterni e ottenere dei profitti.
Tuttavia, la legge impone limiti alla gestione degli utili per mantenere la funzione sociale.
Ad esempio, l’art. 2536 c.c. obbliga ad accantonare il 20% (un quinto) degli utili netti annui in
una riserva legale, indipendentemente dalla sua entità.
● Si costituisce come una società di capitali: serve un atto pubblico e l’iscrizione nel
registro delle imprese.
● È richiesta la presenza di almeno 9 soci, o di più in certe categorie speciali.
Ammissione dei soci:
● È decisa dal consiglio di amministrazione, ma deve rispettare il principio della “porta
aperta” (art. 2520 c.c.), cioè la possibilità di ammettere nuovi soci senza modificare l’atto
costitutivo.

La responsabilità;può essere:
● A responsabilità limitata → risponde solo la società con il suo patrimonio (ma l’atto può
prevedere una responsabilità sussidiaria dei soci in caso di fallimento).
● A responsabilità illimitata → rispondono la società e anche i soci, secondo quanto stabilito
dagli organi di liquidazione o fallimento.
Assemblea e voto:
● Possono votare solo i soci iscritti da almeno tre mesi (per evitare manipolazioni).
● Vige la regola “una testa, un voto”, indipendentemente dalla quota posseduta.
• Le persone giuridiche possono avere fino a 5 voti.
• L’atto costitutivo può modificare i quorum deliberativi e consentire il voto per
corrispondenza
Organi sociali:
● Il Consiglio di amministrazione: funziona come quello delle società per azioni, ma gli
amministratori devono essere soci o mandatari di soci persone giuridiche.
● Anche il Collegio sindacale segue le regole delle società per azioni.

RIASSUMENDO: Caratteristiche principali

a) Si costituisce per atto pubblico
b) Ha personalità giuridica
c) Ha finalità mutualistica
d) Non esiste un minimo di capitale, ma un minimo di soci (9 soci, 3 nella piccola cooperativa)
e) Il capitale è variabile (porta aperta)
f) Ogni socio ha diritto ad un voto (democraticità)
g) Obbligo di pubblicazione del bilancio
h) Modelli organizzativi SPA
 LINEE DELLA RIFORMA DELLE SOCIETÀ DI CAPITALI E DELLE SOCIETÀ
COOPERATIVE. (n.b., questa parte si trova nel libro che è del 2002, forse info non del tutto
aggiornate ).
La legge 3 ottobre 2001 n. 366 ha delegato il Governo a riformare il diritto societario, con
obiettivi come:• favorire la nascita e crescita delle imprese,
• valorizzare l’imprenditorialità,
• semplificare la disciplina,
• aumentare l’autonomia statutaria (cioè la libertà dei soci nel decidere le regole
interne)
Principali novità:
● Due modelli principali di società:
1. S.r.l. (società a responsabilità limitata)
2. S.p.A. (società per azioni, inclusa la società in accomandita per azioni)

Introduzione di regole sui gruppi di società (più società collegate tra loro).
Per le S.p.A.:1. Maggiore autonomia statutaria.
2. Nuovi sistemi di amministrazione:
2.1 Consiglio di amministrazione + collegio sindacale.
2.2 Consiglio di gestione + consiglio di sorveglianza.
2.3 Consiglio di amministrazione con un comitato di controllo interno.
Capitale minimo elevato a 120.000 €.
• Costituzione e conferimenti semplificati

Per le S.r.l.:
● Più importanza al ruolo del socio e ai rapporti contrattuali tra i soci.
● Semplificazione della costituzione e dei conferimenti.
● Maggiore autonomia organizzativa e libertà nei procedimenti decisionali e nel trasferimento
delle quote.

Per le cooperative:
La riforma vuole rafforzare la funzione sociale e recuperare il vero principio mutualistico (art. 45
Costituzione). Mira a distinguere tra:
● Cooperative a mutualità prevalente → rispettano lo scopo mutualistico, hanno vincoli
patrimoniali ma godono di agevolazioni fiscali.
● Cooperative a mutualità non prevalente → operano più come imprese di lucro e non hanno
agevolazioni fiscali.

In sintesi la riforma del 2001 ha voluto dare più libertà ai soci in generale, semplificare le regole
e rendere più chiaro il ruolo sociale e imprenditoriale delle società, distinguendo le cooperative
“vere” da quelle che agiscono solo per guadagno.
 LA CORPORATE GOVERNANCE E I GRUPPI D’IMPRESA
➔ LA CORPORATE GOVERNANCE
Il termine “governance” indica il governo economico dell’azienda, cioè l’insieme delle attività
decisionali fondamentali che orientano obiettivi e azioni dell’impresa.
Ogni azienda possiede una funzione di comando, che può essere organizzata in forme diverse,
ma che ha sempre il compito di:
• stabilire gli obiettivi,
• assumere decisioni strategiche,
• guidare l’azienda verso le finalità ultime.
Si focalizza sugli scopi che devono guidare chi esercita il governo dei beni da cui risulta il
patrimonio aziendale. Le decisioni devono essere coerenti con i valori e gli obiettivi economico-
sociali dell’impresa e in cui quest’ultima si riconosce.
Il fine dell’azienda non coincide con la sola massimizzazione del profitto, ma comprende anche:

- la destinazione ultima dell’azienda alla soddisfazione dei bisogni umani;

- creazione e distribuzione della ricchezza;
- la necessità di operare in condizioni di equilibrio economico-finanziario
- l'opportunità di gestire in modo equilibrato i rapporti con gli interlocutori sociali.
Il primo aspetto considerato è quello di assumere un governo efficace, esercitato non
necessariamente dai titolari dell’azienda. Chi esercita il governo dell’azienda:

- Piccole imprese : Il proprietario può essere sia: • conferente del capitale di rischio,
• sia titolare del comando della gestione.
- Grandi imprese : Il governo è più complesso e spesso è separato dalla proprietà.
Nelle società per azioni (SpA) il governo è affidato agli amministratori, generalmente organizzati
in: • Consiglio di amministrazione (CdA);
• Amministratore unico (gestione accentrata);
• Comitato esecutivo (gestione delegata).

N.B. Nelle imprese che assumono una veste giuridica di società per azioni il governo è affidato ad
uno specifico organo: gli amministratori, un organo collegiale, composto perlopiù da persone
che formano il Consiglio di Amministrazione. In alcuni casi è possibile delegare determinate
funzioni ad una sola persona ( amministratore unico) o ad un gruppo ristretto di persone (
comitato esecutivo).
➔ Management vs proprietà
Nei grandi gruppi si crea una separazione tra proprietà e management ( managment = funzione
di comando ).
- I manager possono avere motivazioni proprie (carriera, stabilità del lavoro, crescita
dell’azienda) non sempre coincidenti con quelle dei proprietari

➔ Nelle società ad azionariato diffuso (molti piccoli azionisti) emerge il problema della
corporate governance, ossia il sistema di regole per tutelare gli azionisti e garantire una gestione
trasparente.
Si tratta di assicurare un sistema di garanzie*, perché chi compie le decisioni (SE) non ne
assume direttamente le responsabilità (che ricadono sul SG, e quindi sull’investimento dei soci).
* infatti gli interessi presenti all’interno di un’azienda sono molti e di molti stakeholder. Sono
quindi necessarie delle garanzie degli interessi delle minoranze: ovvero tutela dei soci minori o
con piccole azioni che non influenzano quindi la società.

La corporate governance quindi è un sistema di garanzie; poichè se il soggetto economico (= chi

comanda ) non si assume le responsabilità dirette delle sue azioni, che ricadono sul soggetto
giuridico (= chi risponde ). Ovvero le azioni di chi comanda determinano anche la condizione dei
minori.
➔ Due i temi della corporate governance:
1. a chi attribuire il potere decisionale quando i soci sono numerosi
2. la tutela dei soci che non hanno potere decisionale
La risposta dipende dalla tipologia delle realtà aziendali, infatti vi sono 3 tipi di governance
( capitalismi) :
1. proprietà concentrata:
Si tratta delle maggioranza delle aziende nel mondo. Caratteristiche peculiari:
- proprietà detenuta da un numero ristretto di soggetti, spesso legati da
rapporti familiari ( modello IT)

- i proprietari esercitano il pieno potere decisionale e, spesso, sono impegnati direttamente

nell’attività operativa. In queste realtà aziendale, di piccole e medie dimensioni, l’imprenditore è
anche il manager, inoltre soggetto giuridico ed economico coincidono.

Vantaggi:
- unità di intenti, essendo coincidente la figura del proprietario con il SE
- rapidità nelle decisioni: pochi interlocutori che devono decidere, al limite uno solo.
- Azzeramento del rischio di burocratizzazione

Svantaggi:
- debolezza finanziaria, trattandosi di un’impresa «chiusa»
- debolezza manageriale, poiché il proprietario potrebbe non avere tutte le competenze richieste

2. proprietà diffusa (public companies – modello anglosassone)

Si tratta delle public companies del mondo anglosassone.
Caratteristiche peculiari:
- proprietà diffusa fra numero molto grande di soggetti (risparmiatori), che non hanno alcun
potere di gestione.
- la gestione affidata a manager professionisti che assumono il ruolo di soggetto economico

- il controllo dell’operato dei manager è affidato alle leggi di mercato

Vantaggi:
• la gestione è affidata a persone competenti
Svantaggi:
• il manager mantiene una visione di breve periodo; infatti generalmente i manager si occupano
della gestione aziendale per un breve periodo e si alternano nei compiti ( invece nella proprietà
concentrata ciò non avviene ).
• il mercato sanziona ma non previene le situazioni di difficoltà
 [Link] o più azionisti di riferimento; proprietà mediata (modello europeo)

Si tratta del modello europeo o meglio tedesco/ renano. Si caratterizza per la presenza di azioni
di riferimento. Caratterizzate dalla presenza di:

- azionisti stabili, che intendono mantenere la proprietà con una visione di lungo periodo.
- piccoli e numerosi azionisti, che hanno interessi di investimento ( i loro interessi devono essere
tutelati).
Occorre individuare un sistema di tutela dei piccoli azionisti. Ciò è garantito dagli organi
societari e dalla legge che disciplina i loro rapporti:
➔ consiglio di amministrazione che è controllato nelle sue azioni da: - collegio sindacale
- dal revisore dei conti

➔I MODELLI DI GOVERNO SOCIETARIO ( nell’ordinamento

giuridico italiano)
Nel sistema italiano, le società di capitali — in particolare le S.p.A. — possono scegliere tra tre
differenti modelli di governance. Ognuno di essi disciplina in modo diverso la distribuzione dei
poteri tra gli organi sociali, con l’obiettivo di garantire una gestione efficiente, trasparente e
controllata dell’impresa. I modelli previsti sono: classico, dualistico e monistico.

1. Modello Classico
È il modello tradizionale e più diffuso in Italia. Prevede una netta separazione tra:
- Assemblea dei soci: svolge funzioni volitive, cioè prende le decisioni fondamentali.
Approva il bilancio, nomina amministratori e sindaci, e delibera su operazioni straordinarie.

- Amministratori (o Consiglio di amministrazione): esercitano la funzione esecutiva,

gestendo la società e assumendo decisioni operative. Possono delegare parte delle funzioni a un
amministratore delegato o a un comitato esecutivo.

- Collegio sindacale e Revisore dei conti: svolgono la funzione di controllo.

Il Collegio vigila sulla gestione, mentre il Revisore (persona fisica o società di revisione)
verifica la regolare contabilità e il bilancio. Questo modello presenta una chiara distinzione
tra gestione e controllo, con l’obiettivo di evitare conflitti di interesse

2. Modello Dualistico
Ispirato a quello tedesco, si caratterizza per una più marcata separazione tra chi gestisce e chi
controlla; infatti in esso l’Assemblea delega al Consiglio di Sorveglianza alcuni poteri:
- Assemblea dei soci: nomina il Consiglio di sorveglianza, che esercita funzioni di controllo e
approva il bilancio.
- Consiglio di sorveglianza: controlla la gestione, verifica il rispetto della legge e dell’atto
costitutivo, nomina e revoca il Consiglio di gestione.
- Consiglio di gestione: è l’organo responsabile dell’amministrazione e delle decisioni
operative.
- Revisore dei conti: nominato dall’Assemblea, effettua la revisione contabile.

Questo modello è utilizzato soprattutto da società di grandi dimensioni, in quanto consente

controlli particolarmente strutturati.
 3. Modello Monistico
In questo modello è il mercato stesso che controlla le “public companies”; vi è un grande
controllo esterno, ma un minore controllo interno. Deriva dalla tradizione anglosassone e si basa
su una maggiore integrazione tra organi di gestione e controllo:

• L’Assemblea elegge un Consiglio di amministrazione unico.

• All’interno del CdA viene istituito un Comitato per il controllo sulla gestione, composto
da amministratori indipendenti. Questo comitato svolge funzioni simili a quelle del collegio
sindacale.

• L’Assemblea nomina inoltre il Revisore dei conti, esterno alla società. Il vantaggio principale
è una maggiore snellezza organizzativa, con un unico organo amministrativo che però contiene al
suo interno anche le funzioni di controllo.

➔ GLI ORGANI SOCIETARI NEL MODELLO CLASSICO

- L’Assemblea dei soci ( dà indirizzi all’azienda )

È un organo collegiale che prende decisioni su aspetti fondamentali della vita sociale.
I soci si esprimono con deliberazioni (voti) Si distingue in:
• Assemblea ordinaria: delibera ogni anno sul bilancio almeno una volta l'anno deve
approvare il bilancio) nomina amministratori e sindaci, stabilisce i compensi e decide su materie
gestionali di sua competenza.
• Assemblea straordinaria: si occupa delle modifiche dell’atto costitutivo o dello statuto e
delle operazioni straordinarie (fusioni con altre società, scissioni, aumenti di capitale…). Tratta
di atti eccezionali/ operazioni straordinarie.
N.B. Sono diversi i quorum di validità delle Assemblee per la deliberazione.
- Gli Amministratori
Rappresentano l’organo esecutivo della società. Si occupano di gestire, governare, amministrare
la società ( organo gestionale). A loro competono:
• la gestione operativa e l’amministrazione,
• la rappresentanza legale verso terzi,
• la responsabilità verso società, soci e terzi in caso di danni derivanti da malagestione.
Possono essere organizzati come: - amministratore unico
- in forma collegiale (CdA= Consiglio dell’Amministrazione) N.B. possono esserci delle
forme di delegazione per 1 o + amministratori su materie specifiche ( A.D.=amministratori
delegati )
- Comitato esecutivo: in ambito C.D.A.; svolge poteri/ deleghe non degli A.D;
- Il Collegio sindacale
È formato normalmente da 3 o 5 membri e svolge funzioni di controllo sulla gestione. In
particolare:
• vigila sull’operato degli amministratori,
• controlla che siano rispettate legge e statuto,
• verifica l’adeguatezza della struttura organizzativa, dei sistemi amministrativi e contabili.
Risponde civilmente per danni causati da omissioni, negligenze o falsità.
Il Revisore dei conti
È una figura specializzata esterna, che può essere: • un revisore legale dei conti,
• oppure una società di revisione.
Le sue funzioni principali sono:
● controllare ogni tre mesi la contabilità e la rilevazione dei fatti di gestione,
● verificare il bilancio d’esercizio e consolidato,
● esprimere un giudizio professionale sul bilancio.
 ➔ IL CONCETTO DI GRUPPO AZIENDALE

La crescente complessità dei mercati spinge le imprese a cercare crescita dimensionale e

maggiore capacità competitiva attraverso varie forme di integrazione.
Le scelte dipendono da fattori interni ed esterni e puntano a migliorare efficienza, innovazione,
flessibilità, qualità e capacità di contrastare la concorrenza, rafforzando le performance
aziendali. Tra le scelte attuate per raggiungere questi scopi vi è L'INTEGRAZIONE DI AZIENDE.
L’integrazione serve per: • sfruttare opportunità di mercato,
• trovare nuovi sbocchi commerciali,
• migliorare i processi produttivi,
• sviluppare innovazione di prodotto e processo,
• ridurre costi e aumentare flessibilità.
Queste strategie richiedono un assetto organizzativo evoluto e competenze manageriali
adeguate.
➔ Nelle piccole imprese spesso il soggetto giuridico coincide spesso con l’imprenditore ( sogg.
economico). Nelle grandi imprese, non sempre chi detiene la maggioranza giuridica coincide con
chi esercita il controllo economico. In esse:
- il controllo può essere esercitato anche con quote minoritarie
- la proprietà è molto frammentata
- scarsa partecipazioni azionisti favorisce il dominio delle“minoranze”

● Esempio tipico: controllo a catena (Società Gamma → Beta → Alfa). Il soggetto giuridico
rimane Alfa, ma il soggetto economico è Gamma.
Questo meccanismo porta alla formazione dei GRUPPI AZIENDALI:

Definizione di gruppo: «complesso costituito da più aziende che, pur mantenendo la

loro autonomia giuridica (distinti soggetti giuridici), sono economicamente
controllate e guidate da un unico soggetto economico, il quale coordina l’intera
attività del complesso aziendale per il raggiungimento di un fine comune»

➔ Elementi: 1. pluralità di imprese

2. controllo di un unico soggetto
3. unità di fine
È una unità economica composta da più imprese legalmente autonome ma controllate da un
unico soggetto economico. Gli elementi caratterizzanti sono:
a) pluralità di imprese autonome,
b) struttura principalmente societaria e azionaria,
c) controllo tramite partecipazioni finanziarie,
d) direzione unitaria da parte dell’impresa madre.
➔ I vantaggi di dar vita a un gruppo di aziendale:
1. grandi dimensioni associate a un’elevata flessibilità
2. capacità di adattamento e maggiore specializzazione
3. minori impegni finanziari della capogruppo
Nel gruppo aziendale, quindi:
- il soggetto economico è una azienda che si pone al vertice del complesso (prende il nome di
capogruppo o impresa madre),
- le imprese del complesso (imprese figlie o semplicemente partecipate) conservano la loro
autonomia giuridica (mantengono lo status di soggetto giuridico)
Nei gruppi aziendali vi è “un’impresa madre” che controlla le altre; vi sono 3 situazioni di
controllo:
➢ 50%+1 nell’assemblea dei soci (maggioranza assoluta)
➢ meno del 50% dell’i.m. e il resto del capitale è frazionato ( maggioranza relativa)
➢ possono essere creati dei contratti che stabiliscono il comando dell’azienda a prescindere dalle
azioni ( si può comandare senza essere azionisti di maggioranza).

Tipologie di gruppi
- In base all’integrazione strategica:
● Gruppi economici: guidati da un unico progetto strategico.
● Gruppi finanziari: aggregati senza un disegno strategico comune.
● Gruppi misti: combinano logiche economiche e finanziarie.

- In base all’integrazione economica:

● Verticali: ciascuna unità si occupa di singole fasi dello stesso processo produttivo.
● Orizzontali: le imprese svolgono attività omogenee, appartengono allo stesso settore e alla
stessa fase produttiva.
● Conglomerati: caratterizzati da differenti attività svolte da ciascuna azienda e dai legami di
gestione finanziaria.

- In base alla struttura del controllo:

● Struttura semplice: holding con partecipazioni dirette e indiretta (un’impresa madre e una
o più imprese figlie; es A-B;A-C))
● Struttura complessa: controllo “a cascata”. in cui il rapporto fra l’impresa madre e le
imprese figlie si sviluppano su più livelli
● A catena: presenza anche di partecipazioni incrociate.

Oltre a stringere rapporti di tipo patrimoniale, come nei gruppi, le imprese possono scegliere di
stipulare accordi e stringere alleanze com altre unità economiche. Possiamo notare una
principale distinzione:
Aggregazioni informali: si costituiscono senza strutture [Link] prevedono
accordi contrattuali rigidi. Ad esempio:
- Reti di subfornitura: Una grande impresa coordina molte piccole imprese delegate a svolgere
alcune fasi produttive.
- Distretti industriali: Sistemi territoriali con molte PMI specializzate, unite da cultura
produttiva comune e collaborazione diffusa.

➔ Aggregazioni formali: Basate su contratti o accordi specifici; si creano in conseguenza ad

un accordo specifico che lega le imprese nell'attività di gestione di alcune operazioni aziendali.
Ad esempio:
- Consorzi: Accordi per coordinare attività o svolgere operazioni comuni.
● Possono avere solo funzioni interne o anche operare verso l’esterno (acquisti, vendite, ricerche
finanziarie).
● Posseggono autonomia giuridica e fondo consortile.

- Cartelli: Accordi per disciplinare o limitare la concorrenza (su prezzi, produzione o politiche di
vendita), mantenendo autonomia giuridica delle imprese.
- Franchising: Il produttore concede a un commerciante il diritto di vendere prodotti usando
marchio, modelli e procedure uniformi.
● Vantaggi per il franchisor: rete distributiva ampia, pochi investimenti.
● Vantaggi per il franchisee: marchio già noto, minori costi commerciali, supporto tecnico e
finanziario.
➔ LE FUNZIONI DEL SISTEMA D’IMPRESA
L’impresa è costituita da persone e beni, che si combinano e si coordinano all’interno dei
processi produttivi attraverso due risorse fondamentali: - CAPITALE - LAVORO.
Questi elementi sono legati da relazioni di interdipendenza sia quantitative che qualitative, e
tali relazioni conferiscono all’impresa un valore superiore alla semplice somma delle sue parti
(proprietà olistica).
Secondo l’autore Ferrero, l’impresa può essere definita come un sistema:

1. Sociale – perché esiste grazie all’intervento dell’uomo e all’organizzazione del suo lavoro;
l’attività economica è quindi espressione dell’azione umana. L’impresa è un’organizzazione
sociale inserita in un contesto più ampio con cui intrattiene rapporti reciproci.

2. Teleologico – perché nasce per volontà dell’uomo e per perseguire uno scopo. Non è un
fenomeno spontaneo: esiste per soddisfare bisogni umani attraverso la produzione di ricchezza.
L’impresa è quindi uno strumento finalizzato al soddisfacimento delle necessità dell’uomo.

3. Aperto – perché deve costantemente interagire con l’ambiente esterno da cui acquisisce
risorse e verso cui destina i risultati della propria attività. Le relazioni con l’ambiente
comprendono non solo scambi economici, ma anche vincoli, opportunità e forze che
condizionano il suo funzionamento.

4. Dinamico – perché l’impresa opera in un contesto instabile e in continua evoluzione, e anche

al suo interno si verificano cambiamenti costanti. Per questo non può essere analizzata
staticamente: deve sempre tendere al mantenimento di condizioni di equilibrio, che però non
sono mai definitive ma devono essere continuamente ricercate.
➔ L’impresa è un sistema organizzato. È possibile nel sistema identificare alcune fondamentali
funzioni ( si parla di “ aree funzionali” )che esprimono ciò che di norma fa una realtà
imprenditoriale:

1. Pianificazione, programmazione controllo 2. Ricerca e sviluppo

3. Produzione 4. Marketing (studio del mercato)
. Organizzazione del personale 6. Finanza
7. Sistema informativo

Tali aree funzionali possono essere raggruppate in 3 gruppi:

- aree caratteristiche: produzione; ricerca e sviluppo; marketing
- aree integrative: organizzazione del personale; finanza
- aree di controllo e di informazione: pianificazione; programmazione; controllo e sistema
informativo
 PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
➔ Obiettivo: Stabilire i fini da raggiungere, predisporre i mezzi e le risorse, controllare l’effettivo
raggiungimento.
Il piano riguarda le attività ed il modo di essere di un’azienda in breve o lungo periodo. Le grandi
imprese presentano PIANI, che si traducono in PROGRAMMI (generalmente riferito ad 1 anno).

➔ Pianificazione: È un insieme di piani, riferiti al medio e lungo periodo, che individua la

strategia di impresa.
• È innovativa, con cambiamenti delle strutture in senso qualitativo e quantitativo
• La durata cambia in relazione a previsioni attendibili

➔ Programmazione: Si tratta di programmi attuativi delle scelte strategiche.

• È di adattamento: i vincoli interni ed esterni non sono modificabili
• Lo strumento di cui ci si avvale è il budget
- permette di programmare l’attività di un anno
- consente un controllo continuo fra quanto preventivato e quanto raggiunto (analisi
scostamenti)
➔ Controllo:
- operativo: prima forma, confronto con dati standard
- direzionale: è collegato alla direzione e al management

L’attività imprenditoriale comporta un continuo processo decisionale, che può seguire due
approcci: 1. Reattivo, ossia decidere solo quando si presentano gli eventi;
2. Proattivo, cioè anticipare l’evoluzione dell’ambiente per arrivare preparati di
fronte
ai cambiamenti.
Il secondo approccio richiede l’adozione di sistemi strutturati di pianificazione, programmazione
e controllo, fondamentali per guidare l’impresa.
➔ Compiti dell’area pianificazione-programmazione-controllo.
Questa area ha il compito di:
a) fissare risultati di medio-lungo periodo tramite strategie adeguate;
b) collegare tali risultati con quelli annuali della programmazione;
c) controllare costantemente la validità degli strumenti adottati e il loro adeguamento ai
cambiamenti interni ed esterni;
d) analizzare le cause dell’eventuale mancato raggiungimento degli obiettivi

La pianificazione consiste in un insieme di piani, riferiti ad un settore o all’intera gestione

aziendale, di medio-lungo periodo. Ha carattere innovativo perché considera i vincoli interni ed
esterni come variabili modificabili e su cui agire nei limiti delle possibilità aziendali, per
perseguire determinati obiettivi di crescita del sistema.

FASI DELLA PIANIFICAZIONE:

1. Analisi della situazione iniziale e delle possibili evoluzioni future. Ciò si tratta di
identificare le condizioni di natura economica, sociale, politica e tecnologica dell’ambiente
esterno che possono incidere sulle dinamiche aziendali
2. Analisi interna per individuare punti di forza e debolezza e definire i business in cui
operare.
3. Definizione degli obiettivi della gestione, sia globali che intermedi ( cioè step parziali
per arrivare al conseguimento dell'obiettivo principale).
4. Formulazione di strategie e piani aziendali.
5. Redazione, approvazione, esecuzione e controllo del piano.

La pianificazione mira a affrontare i problemi futuri del mercato, della concorrenza,

dell’innovazione tecnologica e della crescita aziendale ( tramite nuovi processi produttivi e nuovi
prodotti). La pianificazione di lungo periodo trova applicazione pratica in quella di breve
periodo, diventando così la base della programmazione.

LA PROGRAMMAZIONE
La programmazione riguarda periodi brevi, solitamente l’anno, e traduce operativamente le
scelte della pianificazione. Caratteri principali:
● è adattativa, perché in tempi brevi non si possono modificare significativamente i vincoli
interni o esterni;
● mira a ottimizzare le soluzioni che garantiscano l’equilibrio aziendale;
● si realizza tramite la realizzazione di programmi interconnessi che definiscono i mezzi
più economici per perseguire l’indirizzo voluto dalle politiche aziendali.

Vi sono una serie di OBIETTIVI che l’impresa può proporsi;

in particolare assumono significato quelli di tipo reddituali.
Vi sono degli indicatori reddituali , cioè dei parametri che servono per misurare le
prestazioni economiche dell’impresa e che sono utilizzati nella programmazione. Tra questi
indicatori troviamo:

● Tasso di redditività globale della gestione (ROA;Return on Assets) → risulta dal

rapporto tra il RISULTATO ECONOMICO di esercizio e il TOTALE DEL CAPITALE
INVESTITO.
Esprime pertanto la redditività del capitale investito complessivo.

● Tasso di redditività del capitale proprio (ROE Return on Equity) → evidenzia la

remunerazione del capitale proprio, rilevante per proprietari e soci e soprattutto per i detentori
del capitale proprio.
Si ottiene dal rapporto tra il REDDITO del PERIODO e il CAPITALE PROPRIO INVESTITO.

● Tasso di redditività del capitale investito (ROI Return on Investment) → Si tratta

del rapporto tra il REDDITO OPERATIVO e il CAPITALE INVESTITO. Indica l’attitudine
reddituale delle attività gestionali dell’impresa. Offre una misura della redditività del capitale
investito nella gestione caratteristica, considerata più stabile e ripetibile.

Questi indicatori possono essere usati per previsioni a vari orizzonti temporali, spesso riferiti
all’esercizio successivo. Essi sono importanti criteri da seguire per prendere decisioni operative
aziendali, anche se, man mano che si allunga il periodo di tempo in cui estendere l'osservanza
dei fenomeni, le scelte perdono parte del loro grado di attendibilità.

IL BUDGET
Lo strumento fondamentale della programmazione è il budget. Rappresenta un bilancio
preventivo composto da: • documento patrimoniale;
• documento economico;
 • documento finanziario
Contiene i singoli budget funzionali (vendite, produzione, acquisti, lavoro, investimenti, finanza
e tesoreria) e suddivide gli obiettivi per centri di responsabilità.
Il budget rappresenta gli obiettivi d’impresa nel complesso o nelle sue articolazioni, riferiti ad un
determinato periodo. Esso offre vantaggi superiori rispetto ad una contabilità generale e
analitica, poiché non riguardano il passato ma tentano di prevedere il futuro ed agire di
conseguenza.
In particolare il budget permette di:
● guidare la gestione futura, superando i limiti della contabilità consuntiva;
● osservare gli sviluppi delle operazioni aziendali;
● confrontare dati effettivi e programmati;
● analizzare gli scostamenti e correggerli.

IL SISTEMA DI CONTROLLO
Il controllo orienta il processo gestionale verso gli obiettivi posti e può assumere diverse forme:
● Operativo: rappresenta una prima forma semplificata di attività basato su dati contabili e
standard fissati.
● Direzionale: legato al processo decisionale; Si tratta di 1 insieme di informazioni soggettive e
oggettive che richiede contabilità direzionale e report periodici (analisi scostamenti, azioni
correttive).
● Strategico: valuta performance competitive e capacità di crescita dell’impresa.
➔ Tempi del controllo:
a) Preventivo → valuta la bontà delle decisioni già nella programmazione.
b) Concomitante → verifica in corso d’opera i risultati e cerca di individuare le cause degli
eventuali scostamenti.
c) Susseguente → valuta globalmente efficienza ed efficacia della gestione.

ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE

L’area dell’organizzazione si occupa della gestione del personale, della definizione dei ruoli e
funzioni e della promozione di uno stile di direzione efficace. Gli stili di direzione si distinguono
principalmente in due teorie:

1. Teoria X (stile autoritario) ( tipico del taylorismo, che teorizza un’organizzazione

scientifica della produzione tramite la catena di montaggio).
● Basata su comando, controllo e possibili [Link]è si esercita il comando con la “
minaccia” delle sanzioni per lavoratori inadempienti
Ha come base la concezione dell’ “uomo-macchina”, fondata su 3 premesse:
- l’uomo non ama il lavoro
- l’uomo deve essere costretto a lavorare e quindi deve essere sempre controllato
- l’uomo con il lavoro cerca unicamente la sicurezza economica, cercando sempre di evitare
responsabilità nel mondo lavorativo.
Quindi i lavoratori visti come poco inclini al lavoro e motivati solo dalla sicurezza economica.
● L’uomo quindi necessità di un forte controllo e riduzione delle responsabilità del dipendente.

2. Teoria Y (stile partecipativo) ● Coinvolge i dipendenti nelle decisioni e responsabilizza il

personale, cioè facilita l’assunzione di responsabilità da parte dei lavoratori. L’uomo non va
quindi comandato ma va incluso, in quanto l’uomo è fatto per lavorare.
Si basa sulla concezione che il lavoro viene considerata un’attività naturale dell’uomo, che questo
deve valorizzare e essere coinvolto in esso. ● Favorisce motivazione e partecipazione.
 ➔ gli approcci nell’affrontare i problemi si sono evoluti nel tempo; in particolare:

APPROCCIO CLASSICO: RAPPRESENTATO DA TAYLOR E FAYOL,

Sostiene l’esistenza di principi organizzativi validi per tutte le imprese, basati sulla razionalità
economica, cioè sulla necessità di rendere più efficiente ed efficace l’intera organizzazione
aziendale. Si sviluppa l'idea di Taylor e quello di Fayol ( approccio classico):

TAYLOR:
- Introduce l’organizzazione gerarchica.
Per Taylor l’aumento della produttività del lavoro si può ottenere solo commisurando il salario di
ciascun lavoratore al suo effettivo rendimento.
Vengono rigorosamente stabiliti tempi e modalità di lavoro, tale rigidità si riflette sul lavoratore
considerato quasi una “ macchina”. - Standardizzazione rigorosa dei metodi di lavoro.

Il successo del sistema organizzativo di Taylor dipende inoltre da:

- Controllo stretto e eliminazione della discrezionalità. Cioè si ha uno stretto controllo
sull’operato dei lavoratori, così da raggiungere “ la perfezione “ e la massima efficienza da parte
dei lavoratori. Tutte le regole inoltre vengono applicate in maniera precisa e puntuale.

- Vuole togliere al dipendente ogni responsabilità.

- Vuole ridurre le mansioni agli aspetti più elementari, con altissimi livelli di specializzazione e
massimi livelli di produzione.
- Dipendente paragonato a una macchina; responsabilità concentrate nella direzione.

FAYOL:
● Introduce l’organizzazione funzionale.
Vuole migliorare la condotta amministrativa delle aziende, distingue in ogni impresa alcune
fondamentali funzioni, così che ciascun lavoratore riceva disposizioni da soggetti diversi.

● Ogni lavoratore riceve indicazioni da diversi responsabili legati all’area funzionale.

SECONDO MOMENTO: APPROCCIO COMPORTAMENTISTICO

Comprende:
1. Scuola delle relazioni umane:
Si pone l’attenzione sugli aspetti psico-sociali del lavoro, riconoscendo l'importanza dei rapporti
sociali e della comunicazione interpersonale per l’uomo, che influenzano la sua produttività.
Vi è quindi la necessità di migliorare le relazioni tra direzione e dipendenti, promuovendo
scambio di opinioni e collaborazione, sostituendo all’obbedienza meccanica la coscienza degli
interessi comuni.
[Link] sulla motivazione:
● Sviluppo della scuola precedente.
● Maggiore rilevanza ai bisogni superiori dell’individuo (stima, autorealizzazione), più che
all’esigenza di intensi rapporti sociali. Infatti secondo questa teoria sono i bisogni che spingono
l’uomo a migliorarsi.
Tali studi trovano il loro massimo esponente in E. Mayo e hanno dimostrato che i lavoratori con
maggior rendimento sono quelli soggetti ad una particolare attenzione da parte della direzione,
cioè l’attenzione della direzione aumenta la produttività dei lavoratori.
● Si riconosce la specificità umana del lavoro rispetto agli altri fattori produttivi.
 TERZO MOMENTO: APPROCCIO SISTEMICO
L’azienda è vista come un sistema in relazione continua e piena con l’ambiente esterno. Ci si
accorge che non esiste un modello organizzativo valido per tutte le imprese e immutabile nel
[Link] tale approccio evidenzia la necessità di strutture flessibili, adattate al mercato e
all’impresa e ha favorito la nascita di questo tipo di imprese.
Non esiste infatti una forma organizzativa immutabile nel tempo valida per ogni impresa, ma
serve verificare che per ogni azienda la struttura prescelta sia coerente:
- con le caratteristiche del sistema d’impresa
- con le condizioni di mercato
- con i tempi di svolgimento dell’azione imprenditoriale
➔ Obiettivo: coordinare parti interdipendenti per massima efficienza tramite specializzazione e
integrazione, per ottenere la massima efficienza tramite specializzazione e coordinazione
dell’attività. A tal fine si analizzano:
• Organi (possono essere: line: operativi, si occupano di gestione vera e proprio; staff:
consulenziali),
• Funzioni,
• Relazioni.
A seconda di come si organizzano le aziende ci sono vari MODELLI
ORGANIZZATIVI:
1. Modello gerarchico:
● Basato sull’autorità diretta e sull’obbedienza senza discussione e soprattutto sul diritto
di comando e sull’obbligo di esecuzione degli ordini SENZA ANALISI CRITICA.
● Vi è un sistema di sanzioni e ricompense che portano i dipendenti ad obbedire agli ordini.

● Adatto a imprese di piccole dimensioni dove l’imprenditore può accentrare controllo, governo
e decisioni riguardanti l’attività nelle sue mani. Poiché non sussistono situazioni altamente
complesse, pertanto l’intuito e le capacità del capo possono essere determinanti nella gestione
aziendale.
2. Modello funzionale:
In esso è compiuta una divisione delle competenze direzionale e una specializzazione delle
funzioni e suddivisione delle competenze direzionali. Al primo posto ci sono le funzioni
organiche che hanno questi caratteri: a) universalità
b) essenzialità
c) possibilità di suddivisione
d) impossibilità di aggregazione
- Svantaggio: necessità di forte coordinamento centrale, vista la specializzazione del lavoro.

3. Modello divisionale:
Tale modello è caratterizzato da una ripartizione dell’organizzazione per gruppi o per famiglie
di prodotti.
● Ogni divisione è un centro di profitto.
● Accentramento delle funzioni strategiche a livello direzionale (finanza, approvvigionamenti) e
decentramento delle altre.

La sua caratteristica è quella di cercare di accentrare quelle funzioni che traggono i vantaggi
dalle maggiori dimensioni ( finanza, approvvigionamenti) e decentrare le altre.
Si tratta del modello più diffuso nella pratica, che presenta i vantaggi del modello funzionale,
ma ne elimina i difetti principali legati allo scarso coordinamento tra aree funzionali.
Organigramma
È una rappresentazione grafica dell’organizzazione che evidenzia funzioni, relazioni direttive, di
comando e operative, utile per verificare la coerenza del modello adottato.
 L’AREA DELLA FINANZA

L’area finanziaria si occupa della gestione del capitale nelle sue tre fasi fondamentali: ricerca
delle risorse, acquisizione e impiego dei mezzi finanziari.
Il suo ruolo principale è procurare i fondi finanziari e monetari necessari affinché l’impresa
possa operare in modo equilibrato, alle condizioni più convenienti del mercato.
La funzione finanza garantisce la copertura degli impieghi della gestione corrente e della politica
degli investimenti. I compiti essenziali della funzione possono essere sintetizzati in:
1. gestione diretta delle risorse finanziarie;
2. gestione della tesoreria e della liquidità;
3. gestione del piano finanziario di medio-lungo periodo;
4. controllo finanziario
Data la sua crescente importanza, il responsabile finanziario ricopre oggi un ruolo centrale
nell’organigramma aziendale. L’obiettivo primario della finanza è raggiungere e mantenere
l’equilibrio tra fonti e impieghi, nel breve, medio e lungo termine.
Ciò richiede una corretta correlazione temporale: impieghi di breve durata devono essere
finanziati con fonti di breve periodo, mentre gli investimenti a lungo termine richiedono fonti
stabili e consolidate.
La scelta della struttura finanziaria più adeguata si basa su quattro criteri:
● omogeneità tra capitale impiegato rispetto al fabbisogno da coprire
● flessibilità, cioè capacità di adattare la struttura alle variazioni del fabbisogno;
● elasticità, come possibilità di evoluzione quantitativa e qualitativa;
● economicità, ossia massimizzazione della differenza tra rendimento e costo del capitale.

➔ La gestione finanziaria si articola in tre fasi principali: programmazione finanziaria,

budget finanziario e controllo della liquidità.
➤ Programmazione finanziaria
Consiste nel prevedere la dinamica futura di entrate e uscite, monetarie e finanziarie nella
gestione aziendale. Affianca il piano degli investimenti con il piano dei finanziamenti( sia in
fattori strutturali, che di esercizio) , definendo:
• la quantità di capitale proprio e di credito da utilizzare;
• le forme tecniche dei prestiti da attivare.
➤ Budget finanziario
Rappresenta lo strumento che sintetizza i risultati della programmazione e del controllo
dell’attività finanziaria. Può essere suddiviso in:

1. budget delle fonti e degli impieghi, che valuta tutti i finanziamenti disponibili e gli
investimenti previsti per un periodo. Le fonti possono includere:

● autofinanziamento: ritenzione di ricchezza generata dalla gestione tramite accantonamenti e

riserve
● aumento di capitale sociale, che può assumere la forma dell’apporto di beni oppure quella del
versamento in contanti
● credito da terzi, valutato per durata, costo e garanzie;
● disinvestimenti che derivano dalla riduzione di capitale tramite vendita di immobilizzazioni o
altri beni produttivi.

2. budget di cassa, che riguarda la previsione di entrate e uscite di liquidità. Serve a:

● stimare la situazione di cassa derivante dalle operazioni programmate;
● evitare eccessi o carenze di liquidità;
● stabilire procedure e tempi per concedere credito o richiedere prestiti di breve periodo.
➤ Controllo della liquidità
Consente di prevenire situazioni critiche, specialmente quando variano rapidamente volumi di
attività e prezzi di mercato. In contesti con inflazione elevata, volatilità dei tassi d’interesse e
maggiore incertezza economica, un controllo continuo della liquidità e dei piani finanziari è
indispensabile per garantire all’impresa un equilibrio sia nel breve sia nel medio periodo

L’AREA DELLA PRODUZIONE

L’area della produzione riguarda il processo ( nei suoi aspetti tecnici) con cui l’impresa
trasforma i FATTORI PRODUTTIVI (lavoro, energia, materiali) in BENI E SERVIZI destinati al
mercato. Si tratta di una funzione complessa, poiché richiede il coordinamento di molte risorse
diverse e la capacità di rispettare gli standard quantitativi e qualitativi richiesti dal mercato.

➔ Obiettivi dell’area produzione

1. Una migliore consonanza (qualitativa e quantitativa) con il mercato: produrre
beni/servizi nella quantità, qualità e nei tempi richiesti dalla domanda.
2. Flessibilità: saper variare volumi produttivi, qualità e tipologia dei prodotti in base ai
cambiamenti del mercato.
3. Produttività: ottenere il miglior rapporto tra output (prodotti/servizi) e input (fattori
produttivi) in un processo di generale miglioramento
4. Competitività: capacità dell’impresa di mantenere la propria posizione sul mercato una
volta raggiunti gli altri obiettivi.

➔ La funzione produttiva si articola inoltre in vari sottosistemi, rigaurdanti:

● Approvvigionamento: pianifica l’acquisto delle materie prime in quantità necessaria per il

corretto svolgimento della produzione, valutando prezzi, domanda e condizioni di mercato.
Quest’ultimi fattori vengono valutati con dettagliati studi che riguardano previsioni future.
● Fabbricazione: realizza il processo produttivo secondo programmi e cicli prestabiliti.
● Magazzino: garantisce l’approvvigionamento continuo dei reparti produttivi, evitando scorte
eccessive ( che comporterebbero oneri o rischi eccessivi per le imprese) o insufficienti ( che
potrebbero determinare delle sospensioni nei cicli di lavorazione)
● Qualità: assicura che i prodotti finali rispettino gli standard richiesti dal mercato.

Modelli produttivi
Le problematiche variano a seconda del modello di produzione, in base ai prodotti da fabbricare
e del tipo di mercato da servire:
● Produzione su commessa: realizzazione di beni personalizzati e di elevato valore, per cui le
produzioni tendono a differenziarsi sulla base delle richieste del committente. Richiede forte
flessibilità aziendale, pianificazione accurata e monitoraggio costante dell’avanzamento dei
lavori. Ciò richiede elevati sforzi economici che giustificano il notevole valore del prodotto
● Produzione di massa: realizzazione standardizzata per un mercato omogeneo. Permette di
sfruttare le economie di scala.
➔ Progettazione dell’impianto (layout)
Riguarda l’organizzazione del sistema produttivo e l’ottimizzazione degli spazi. I layout principali
sono:
● Per processo: riguarda la razionalizzazione dell’intero sistema produttivo, ottimizzando
spazi e migliorando le condizioni di lavoro. Raggruppa lavorazioni simili in un unico reparto,
ideale per produzioni diversificate
● Per prodotto: la produzione segue cicli continui e un flusso continuo tipico delle produzioni
di massa, in cui serve ottimizzare i tempi di lavorazione per evitare possibili strozzamenti e
interruzioni continue
● Misto: usato in produzioni parzialmente automatizzate.
La progettazione dell’impianto richiede scelte:
• Qualitative: tra standardizzazione/automazione e flessibilità.
• Quantitative: valutazione dell’investimento in termini di costo, rischio ed efficienza produttiva,
cercando di limitare i costi e sfruttare al massimo gli impianti per maggior efficienza.
➔ Progettazione del lavoro: È l’organizzazione tecnico-operativa delle attività lavorative e
comprende più fasi:

1. Preparazione del lavoro: definizione degli articoli da produrre, delle risorse necessarie,
delle modalità operative e della programmazione della lavorazione.
2. Programmazione: viene stabilita la distribuzione delle mansioni, il carico delle macchine,
la formazione delle squadre di lavoro, la definizione dei tempi di produzione.
3. Avvio della produzione: fornitura delle istruzioni operative e delle risorse necessarie.
4. Controllo: monitoraggio dell’avanzamento, rilevazione degli scostamenti e adozione di
interventi correttivi.
L’AREA DEL MARKETING

Nel tempo il marketing ha assunto un ruolo sempre più strategico nelle decisioni aziendali.
L’evoluzione del marketing è stata segnata dal passaggio dalla fase di orientamento alla
produzione, basato sull’idea che tutto ciò che si produce si vende (chiaramente conseguenza
della sviluppo della grande impresa).
Successivamente dall’orientamento il marketing ha trovato applicazione nella fase delle
vendite. Tale ulteriore passaggio è stato reso necessario dall’aumento della concorrenza e dalla
maggiore attenzione ai bisogni dei consumatori ( nella convinzione che occorre produrre solo ciò
che si puo’ facilmente vendere).
Il marketing oggi comprende tutte le strategie e le politiche aziendali che mirano ad
ottenere il miglior rapporto possibile tra ciò che l’impresa può offrire e ciò che la
domanda richiede ( e richiede in futuro).

Le imprese possono scegliere diverse politiche di penetrazione o sviluppo del mercato,

come:
- prezzi bassi per aumentare la quota di mercato e aggredire la concorrenza ( per poi
aumentare tali prezzi gradualmente dopo essersi affermate)
- lo sviluppo di nuovi mercati; ricercando quindi nuove realtà e nuove aree di
interesse.
- la diversificazione dei prodotti.

La strategia di marketing comprende due elementi fondamentali:

1) TARGET MARKET: Il gruppo omogeneo di consumatori a cui l’impresa decide di
rivolgersi (cioè che è oggetto del marketing)

2) IL MARKETING MIX: l’insieme delle variabili controllabili (le famose 4P) usate per
raggiungere il target: 1. Prodotto
2. Prezzo
3. Promozione
 4. Distribuzione (punti vendita).
Il prodotto è visto come un mezzo per soddisfare i bisogni dei consumatori. Deve essere un buon
prodotto, ovvero in grado di rispondere ad un'esigenza obiettiva del cliente. Pertanto le
caratteristiche del prodotto devono essere:

● affidabile, ● innovativo,
● costante nella qualità ● supportato da assistenza pre e post vendita
● disponibile nei tempi e luoghi pportuni.

Un’impresa di norma produce più beni, all’interno della gamma aziendale possono esserci:
• prodotti strategici, utili per vendere altri prodotti
• prodotti di richiamo, per far divenire il consumatore cliente abituale dell’azienda
• prodotti da reddito,

IL PRODOTTO HA UNA SUA VITA che è caratterizzata da diverse fasi:

1) Introduzione: il prodotto si afferma con una crescita lenta (vendite lente) , necessaria molta
promozione per una rapida conoscenza del prodotto. Si deve inoltre puntare sulla qualità del
prodotto ( per maggior apprezzamento da parte dei consumatori)

2) Sviluppo: vendite in rapida crescita. Un ruolo essenziale in questa fase ce l’ha la pubblicità,
che deve supportare l’incremento delle vendite

3) Maturità: le vendite continuano a svilupparsi ma con ritmi meno elevati, pertanto è

essenziale in questa fase puntare sulla ricerca per individuare nuovi prodotti o rivitalizzare quelli
vecchi, cioè per cercare un'innovazione.

4) Saturazione: le vendite si stabilizzano. Si prendono decisioni riguardo una possibile

sostituzione dei prodotti o nuove strategie e politiche che possano determinare un incremento
delle vendite.

5) Declino: si assiste ad una riduzione delle vendite, possibile eliminazione dal mercato.

Il prodotto è visto come un mezzo per soddisfare All’interno della gamma aziendale
i bisogni dei consumatori. Deve essere possono esserci:
affidabile, prodotti strategici,
innovativo, prodotti di richiamo
costante nella qualità, prodotti da reddito
supportato da assistenza pre e post vendita
disponibile nei tempi e luoghi opportuni

Oltre al prodotto la seconda leva del marketing mix è IL PREZZO, che può essere determinato
in modi diversi:
● In base ai costi: il costo si forma proporzionalmente al costo di produzione. con l’aggiunta di
un “ profitto” (tecnica del mark-up: costo + margine di profitto).
Questo metodo presenta difficoltà nell’esatta individuazione del prezzo, a causa di molti costi
indiretti e comuni. Pertanto l’imputazione al prodotto avviene con procedimenti discrezionali e
approssimativi.
● In base alla politica commerciale (politica di vendita): attuazione strategia per penetrare
nuovi mercati, come il mantenere prezzi bassi e concorrenziali per acquisire nuovi clienti e
incrementare la quota di mercato servita.

● In base al posizionamento nella gamma o alle fasi del ciclo di vita del prodotto.
Occorre inoltre considerare l’elasticità della domanda e il comportamento dei concorrenti.
➔ La promozione ( terza leva): La promozione delle vendite mira a far conoscere e
apprezzare l’impresa e i suoi prodotti attraverso:
● attività di relazioni pubbliche (eventi, conferenze, iniziative benefiche),con cui l’impresa
vuole farsi conoscere e ben accettare dal pubblico
● Pubblicità di vario tipo (di lancio sul mercato, di rilancio si prodotti in declino, di
rafforzamento del marchio),
● Propaganda e vendite promozionali (vendite a premi, offerte),
● Sponsorizzazioni (eventi sportivi e culturali).
➔ La distribuzione( punti vendita): riguarda tre aspetti/momenti:

1. Livello di contatto con il mercato di sbocco, influenzato dalle preferenze dei

consumatori o dalle pratiche dei concorrenti.
2. Intensità della distribuzione, che può essere: ● estensiva,
● selettiva,
● esclusiva.
3. Scelta dei canali distributivi, degli operatori e delle modalità distributive base al tipo di
controllo desiderato sulla domanda finale e alla copertura del mercato.
Tipi di canali
● Diretto – produttore → consumatore (soprattutto beni di valore o ad alto margine di
utile, in grado di coprire i costi distributivi).
● Breve – pochi intermediari, utile per mercati distanti.
● Lungo – molti intermediari, tipico per prodotti di largo consumo, la cui distribuzione deve
essere capillare.
Il successo delle politiche di marketing dipende anche da accurate ricerche di mercato,
necessarie per ottenere informazioni su: ● potenzialità del mercato,
● concorrenza,
● bisogni e aspettative dei consumatori.

L’AREA DELLA RICERCA E SVILUPPO

L’area di ricerca e sviluppo (R&S) riguarda sia la fase di produzione dell’innovazione

(ricerca), sia quella della sua applicazione pratica (sviluppo). L’obiettivo principale
dell’impresa in questo ambito è la CREAZIONE DI NUOVA CONOSCENZA. In particolare è
stato Schumpeter (Teoria dello sviluppo economico, 1971), a considerare l'innovazione
nella vita dei sistemi economici un elemento decisivo. Secondo l’autore, l’innovazione si
compone di due momenti:
1. Invenzione, cioè la formulazione iniziale di una nuova conoscenza scientifica.
2. Attuazione, ovvero lo sfruttamento economico delle opportunità offerta dalle invenzioni,
trasformate in nuovi prodotti o processi produttivi.
➔ L’oggetto dell’innovazione può essere:
● l’organizzazione e amministrazione delle attività svolte dalle diverse aree funzionali, con
l’obiettivo di un miglioramento costante dell’ efficienza e dell’ efficacia dell’azione
imprenditoriale.
● il processo produttivo, attraverso nuove tecnologie e modalità di lavorazione;
● il prodotto, che può essere nuovo oppure migliorato/adattato.

La ricerca comprende quindi studi, analisi volte ad ampliare le conoscenze scientifiche e tecniche
dell’impresa, generando invenzioni o nuovo know-how ( cioè “ conoscenza del processo”)
➔La ricerca può definirsi:
● di base: se ha un carattere esplorativo ed è orientata all’esplorazione e all’acquisizione di
nuove conoscenze fondamentali e utili per l’attuazione delle strategie d’impresa.
● applicata, finalizzata alla concretizzazione delle conoscenze nei prodotti e nei processi. Può
avere un carattere:
- difensivo: per mantenere la competitività dell’impresa sui livelli di conoscenza già raggiunti
- d’avanguardia: per conquistare una posizione di leadership tramite conoscenze originali
L’ATTIVITÀ DI SVILUPPO rappresenta la fase successiva alla ricerca: serve a selezionare e
testare le idee innovative mediante verifiche sperimentali, prototipi e preparazione della
produzione su larga scala. L’importanza della R&S dipende dal ruolo competitivo che l’impresa
vuole assumere nel proprio settore: chi punta alla leadership deve essere sempre
all’avanguardia; chi sceglie politiche imitative può invece adottare innovazioni già sperimentate
dai concorrenti, con un certo ritardo temporale.
➔ Le imprese possono adottare diverse politiche di R&S, cioè possono compiere politiche
diversificate di ricerca e sviluppo:
1. Creare una funzione interna completa, sia in campo teorico che pratico, utilizzando
adeguate risorse per la disponibilità di strutture e personale dedicato.
2. Limitarsi alla ricerca applicata, studiando l’utilizzo pratico di invenzioni e scoperte teoriche
nei vari settori specifici.
3. Istituire una struttura essenziale e semplice interna, che aggiorni l’impresa sulle nuove
tecnologie, appoggiandosi a centri di ricerca esterni.

La scelta tra queste opzioni dipende soprattutto dai costi, dalle dimensioni aziendali e
dalle politiche produttive e commerciali.

SISTEMA INFORMATIVO

Obiettivo: gestire le informazioni per mantenere le relazioni fra le varie aree, tra
l’azienda e l’ambiente.
Una volta veniva semplicemente utilizzato il “pilotaggio a vista”. Generalmente la gestione
aziendale oggi richiede INFORMAZIONI PARTICOLARMENTE PRECISE; chiaramente più le
informazioni da raccogliere sono specifiche più lunghe saranno le tempistiche per ottenerle.
Il sistema informativo aziendale è descritto come l’insieme di strumenti, competenze,
tecniche e procedure utilizzati per produrre e comunicare informazioni necessarie al
processo decisionale interno e alle esigenze conoscitive dei soggetti esterni.

L’informazione è definita come una CONOSCENZA NUOVA e immediatamente utilizzabile, che

è la materia prima necessaria per prendere decisioni. Essa si differenzia dal “DATO”, che invece
rappresenta un’unità elementare che deve essere sottoposta a processi elaborativi.

Per progettare correttamente un sistema informativo è necessario stimare il fabbisogno

informativo dell’impresa, definire lo scopo delle informazioni e considerare alcune
caratteristiche fondamentali. I flussi informativi possono rivolgersi verso:
- i centri decisionali interni
- i soggetti esterni.
Inoltre, la definizione del GRADO di integrazione delle informazioni va condotta con
riferimento:
- alla necessità di disporre di elementi conoscitivi per il miglioramento dei processi decisionali
- all’opportunità di evitare ricerche inutili e costose di dati

Un requisito essenziale è la tempestività, cioè la disponibilità delle informazioni nei tempi utili
per le decisioni. Il flusso informativo segue un ciclo circolare:
1. dalle informazioni si arriva alle decisioni;
2. dalle decisioni si passa all’esecuzione ( tramite la comunicazione delle scelte).
3. dall’esecuzione si ottengono risultati che consentono il controllo;
4. dal controllo scaturiscono nuove informazioni per successive decisioni.

Questo ciclo è “aperto” poiché integra continuamente nuovi dati provenienti dal mercato e
dall’ambiente esterno.
L’evoluzione e la complessità dell’impresa moderna e l’aumento delle dimensioni aziendali
richiedono una crescente capacità di prevedere, programmare, coordinare e dirigere le attività
piuttosto che reagire passivamente agli eventi ( sono ormai insufficienti i metodi tradizionali
basati solo sull’intuizione).

Ogni operazione aziendale deve quindi essere tradotta in linguaggio numerico e analizzata sia in
termini qualitativi sia quantitativi. In ciò intervengono due elementi fondamentali:
- l’uomo
- l’elaboratore (computer): grazie alle sue capacità tecniche, supporta l’elaborazione e
l’analisi dei dati, favorendo l’evoluzione dei sistemi di gestione verso modelli dinamici basati su
pianificazione, controllo e tecniche avanzate di ricerca operativa e svolgendo compiti che l’uomo
non potrebbe portare a termine.

Il sistema informativo va concepito come integrato, esteso sia all’interno dell’azienda sia verso
l’ambiente esterno. Un sistema integrato migliora l’efficacia dei processi aziendali e favorisce il
raggiungimento degli obiettivi.

L’utilità principale di un sistema informativo risiede nella possibilità di ottenere in tempi rapidi
le conoscenze necessarie per ridurre gli errori e individuare soluzioni innovative.
Ciò permette ai dirigenti di basare le decisioni su fatti anziché su intuizioni. Informazioni più
dettagliate consentono inoltre una maggiore delegazione delle responsabilità e una
concentrazione strategica sui settori più rilevanti per la redditività.