CUOA Business School

FOCUS PROCUREMENT

Strategic Sourcing

Vincenzo La Notte
10^ edizione, 10 Febbraio 2018 - Altavilla Vicentina
 Focus Procurement

Task C-1 Task C-4

Stabilire ed eseguire i piani strategici di Come condurre una analisi per determinare le
approvvigionamento, in congruenza con gli obiettivi strategie di in-sourcing o outsourcing
organizzativi e le strategie di approvvigionamento

Task C-2
Identificare, valutare, selezionare e implementare le
tecnologie che supportano le funzioni di supply
management

Task C-3
Fare leva sullo spend attraverso l’identificazione,
prioritizzazione, sviluppo ed esecuzione delle
strategie

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TASK C-1

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Schema C-1
Condizioni organizzative interne legate alle strategie di
sourcing
Analisi di mercato
Strategie di marketing del fornitore
Rischi / benefici
Piano di roll-out
Piano di comunicazione
Approccio graduale time-line
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Definiamo le sourcing strategies
 Una strategia è un piano per realizzare un obiettivo specifico
 La strategia dovrebbe facilitare l’ottenimento del vantaggio
competitivo
 Deve supportare la strategia di business unit
 Deve supportare gli obiettivi e le strategie organizzative

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Condizioni organizzative interne legate alle
strategie di sourcing
 Strategie operative
 Strategie finanziarie
 Strategie di marketing
 Strategie di approvvigionamento
 Strategie tecnologiche

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 Condizioni organizzative interne legate alle strategie di sourcing

Strategie operative  Il supply management dovrebbe avere il tempo sufficiente per

fare sourcing, ma non è l'unica influenza sulla tempistica
Deve agire insieme con le Operations e la produzione
 In ultima analisi, l'utente finale determina la tempistica e la
tempistica aiuta a determinare la strategia di sourcing
Strategie finanziarie Strategie finanziarie interne possono dettare le strategie di
sourcing
 Catturare velocemente cost reduction può essere più
importante del volume di saving ottenibile
Strategie di marketing Previsioni di vendita formano la base per i programmi di
produzione
Le previsioni del Sales & Marketing aiutano le decisioni di
supply management
Determinare le categorie rilevanti per il sourcing
Dimensioni e l'importanza di ogni categoria di sourcing
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 Condizioni organizzative interne legate alle strategie di sourcing

Strategie di Strategie di approvvigionamento richiedono il consenso

approvvigionamento organizzativo
Ogni categoria di spesa dovrebbe avere una strategia specifica
Componenti di una strategia di approvvigionamento sono
Definizione della categoria di spesa
Livello di spesa per la categoria
Politica di approvvigionamento (buying policy)
Sourcing policy (ad esempio, il numero di fonti, tipo di fonte, luogo di
origine, relazioni con i fornitori, il mercato di fornitura, la concorrenza, gli
obblighi contrattuali, il ruolo e la posizione del magazzino)
Strategie tecnologiche Determinare come verrà utilizzata Information Technology (IT)
Determinare come si inserisce nella strategia globale di business
Strategie di sourcing sono influenzata da
L'importanza della tecnologia
Capacità di risorse IT interne
 Livello di impegno finanziario per la tecnologia
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Analisi di mercato
 Natura del mercato determina l’approccio del sourcing
 Il rapporto domanda/offerta influenza la posizione di forza
relativa
 I fattori che favoriscono il sourcing includono
 Un aumento della capacità del mercato
 Una economia debole
 Introduzione di sostituti
 Crescita lenta del mercato
 I piani di sourcing sono spesso basati su fattori economici

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Analisi rischi/benefici
 I vantaggi di sourcing strategico includono
 Base fornitori ottimizzata
 Miglioramento del servizio e la qualità
 Innovazione avanzata
 Riduzione costi
 C'è rischio associato al processo di sourcing…
 Le categorie dovrebbero essere valutate sulla base di
 impatto sul business
 complessità del mercato di fornitura
 Sulla base di impatto sul business e complessità del mercato, trascorrono le categorie possono
essere classificate in
 strategiche
 leverage
 critiche
 tattiche

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 Alto Categorie leverage Categorie strategiche
Aggregazione Volume a leva prezzo categorie strategiche per il business
Minimizzare i rischi: Minimizzare i rischi:
Utilizzando vantaggio competitivo per ridurre Garantendo la disponibilità delle forniture
i costi totali nel lungo termine
Utilizzando il volume come strumento di Focalizzandosi sulla costruzione di
negoziazione relazioni
IMPATTO SUL BUSINESS

Utilizzando contratti a breve termine Sviluppando fornitori

Avendo la possibilità/capacità di cambiare Integrando i processi con i fornitori
fornitore per ridurre il costo

Categorie tattiche Categorie critiche

Materie prime non critiche Colli di bottiglia
Minimizzare i rischi: Minimizzare i rischi:
Semplificando e razionalizzare il processo di riducendo esposizione a aumenti di prezzo o
acquisto interruzione delle forniture
mettendo al sicuro le fonti di
Riducendo il numero di fornitori
approvvigionamento esistenti
Semplificando processi emissione ordini e di Ricercando sostituti
replenishment
Basso
Bassa COMPLESSITA’ DEL MERCATO Alta
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Un piano classico di lancio
 Sourcing strategico di una categoria richiede
 La definizione di attività specifiche per categoria
 Punti di controllo per
 Definire la velocità dell'iniziativa
 Consentire la corretta programmazione delle revisioni e delle riunioni con i fornitori
 Includere i risultati principali attesi per ogni specifico punto
 Fabbisogno di risorse
 Input da tutte le funzioni interessate
 Team inter-funzionale a seconda dei casi
 Assegnazione del «Primo responsabile» (project leader)
 Qualcuno per "tenere il passo" di ogni iniziativa
 Per garantire che ogni attività sia completata secondo i piani

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Piano comunicativo
 Come minimo, il piano dovrebbe includere
 Che cosa comunicare?
 A chi?
 Con quale frequenza?
 Utilizzando quale modalità o metodo?
 Requisiti dei mezzi di comunicazione (media)?

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Piano comunicativo – cont.
 Piano Interno (ai partecipanti del sourcing e le parti interessate)
 Dovrebbe creare energia e l'entusiasmo
 Garantire l'esecuzione del processo corretto
 Assistere e sostenere per la risoluzione dei problemi
 Piano Interno (organizzazione più ampia)
 Dovrebbe creare consapevolezza e coinvolgimento/supporto delle parti interessate
 Es. Post Intranet con aggiornamenti sul progetto e notizie sul fornitore
 Piano esterno
 Per gestire la comunicazione con i fornitori nuovi e già presenti sul mercato
 Affermare l'importanza del processo di sourcing strategico
 Mantenere il messaggio coerente nel tempo

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Approccio cadenzato con sequenza temporale
 Sviluppare un piano di lancio utilizzando tutte le strategie coperte
 Capire le dinamiche interne ed esterne è un fattore critico nel determinare
 Quali categorie affrontare
 Quando affrontarle

 Come affrontarle in relazione al sourcing strategico

 La comunicazione dovrebbe essere

 Gestita
 Coordinata
 Eseguita secondo i programmi
 Ogni messaggio deve essere chiaro e coerente

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Attività C-1 Domanda n.1
Il primo passo quando si crea una strategia di fornitura consiste nell’arrivare a un
accordo interno su ciò a cui la fornitura può aggiungere valore. Quale delle seguenti
NON è una caratteristica di una strategia di fornitura? Una strategia di fornitura:

(A) È un piano d’azione a lungo termine (tra i tre e i cinque anni) che definisce le azioni
necessarie per raggiungere l’obiettivo prefissato.
(B) Esiste per ogni classe di prodotto o servizio acquistato da un’organizzazione.
(C) Fornisce indicazioni per trovare e selezionare i fornitori che aiuteranno a sostenere e a
migliorare la posizione competitiva dell’organizzazione.
(D) Fornisce un elenco di attività a breve termine che verranno implementate per migliorare i
risultati di puntualità nelle consegne del fornitore.

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Attività C-1 Domanda n.2
Quale delle seguenti è una classificazione di spesa con un basso impatto
aziendale e una bassa complessità del mercato delle forniture?

(A) Categoria strategica

(B) Categoria leverage
(C) Categoria bottleneck
(D) Categoria non critica

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Attività C-1 Case Study n.1
Domande della discussione:

[Link], come dovrebbe considerare il coinvolgimento di Jones e

Hennessey nello sviluppo di un piano di approvvigionamento?
[Link] sono alcuni degli elementi chiave che Smith vorrà inserire nel
piano di approvvigionamento strategico?
[Link] sono a vostro avviso i problemi CP più critici e quale l’approccio
che Smith dovrebbe adottare per migliorare le relazioni tra le due
società?

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TASK C-2

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Schema C-2
 Progettazione dei processi di business
 Analisi di mercato per la selezione di appropriate e-solutions
 Metodologie per la selezione, l'implementazione e l'adozione da
parte dell'organizzazione
 E-sourcing: strumenti contemporanei
 Procedure per la gestione di un evento on-line
 Spend analysis
 Gestione dei contratti
 Misurazione delle prestazioni del fornitore
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Progettazione dei processi di business
 Strumenti tecnologici possono
 Migliorare la disponibilità di informazioni per il processo di
approvvigionamento
 Riduzione dei tempi di ciclo
 Strumenti tecnologici possono essere utilizzati per
 Raccogliere dati di base
 Distribuire e raccogliere le richieste
 Negoziare e collaborare con i fornitori
 Assicurarsi che gli utenti capiscano quali elementi del processo sono
sostituiti/migliorati dallo strumento e ciò che invece deve essere gestito
separatamente (per es. le aste on-line sostituiscono le faccia a faccia
trattative con i fornitori, ma non le comunicazioni con i fornitori)
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Progettazione dei processi di business
 Rigorosi processi di business sono fondamentali per l‘implementazione con successo della
tecnologia
 Il Supply Manager deve
 Comprendere la progettazione dei processi di business (punti forza e di debolezza)
 Migliorare continuamente i processi di supply management
 Selezionare e implementare le tecnologie appropriate per le esigenze di business e la strategia organizzativa
 Sono disponibili e-solution tools
 Gestione delle specifiche
 Gestione dei processi di richiesta d’acquisto
 Sourcing
 Negoziazioni
 Gestione dei contratti
 Gestione degli ordini
 Pagamenti
 Valutazione dei fornitori

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Opzioni per ottenere la soluzione appropriata
 Enterprise Resource Planning (ERP)
 Copre una vasta gamma di soluzioni
 Integra le varie funzioni in un'organizzazione
 consente processi come previsione della domanda, gestione dei
materiali, acquisto
 Fornitore di terza parte
 In grado di fornire una soluzione per singolo processo
 In grado di fornire una suite di soluzioni con una copertura più ampia
 Consorzi
 Acquistare una soluzione di processo con altre organizzazioni

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Metodologie per selezione, implementazione
e adozione
 Finalità e obiettivi legati alle tecnologie
 Riduzione dei tempi di ciclo
 Semplificare il processo procure-to-pay
 Ridurre i costi di transazione
 Implementare attività a valore aggiunto attraverso la base di
fornitori (attività strategiche)
 Ridurre le scorte (emissione degli ordini è meno costoso ed è
possibile ridurre le quantità per ogni ordine)
 Consultare le principali parti interessate a individuare le
esigenze
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Valutazione del sistema attuale
 Al fine di confrontare efficacemente le raccomandazioni per i
sistemi futuri, in primo luogo stabilire il riferimento
documentando
 Sistemi attualmente installati
 Funzionalità del sistema attuale
 Costo totale per mantenere gli attuali sistemi
 Confrontare il riferimento attuale con lo stato futuro facilita
soluzioni più efficaci
 Costo totale dei sistemi attuali facilita il calcolo del ROI
(manutenzione, licenze, ...)

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Metodologie per selezione,
implementazione e adozione – cont.
Valutazione soluzioni e-Business
Funzionale Tecnico Business Generale Prezzo
Valutare le capacità Considerare la Valutare il fornitore
Avere la visibilità nelle
degli strumenti struttura della della soluzione
seguenti aree
disponibili soluzione considerate
Creazione e-RFx Architettura Reputazione Costi di sviluppo
Tracking del fornitore Sistema operativo e Clienti Costi di supporto
Reporting requisiti del server Esperienza nell’implementazione
Gestione Interfacce Stabilità finanziaria Licenze
documentale Scalabilità Costi di
Analisi delle proposte Disaster recovery manutenzione
Costi di supporto alla
formazione
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Strumenti attuali di e-sourcing
 Sistema ordini di acquisto
 Pensato per automatizzare il processo di transazione
 Funzionalità che dovrebbe includere:
 Creazione automatica di ordini di acquisto
 Richiesta d’acquisto e approvazione elettronica
 Abbinamento fatture o saldo ricevute
 Trasferimento automatico delle fatture approvate nel sistema
 Alcuni sistemi trasformano automaticamente i preventivi in
ordini

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Strumenti attuali di e-sourcing – cont.
 e-RFx
 Richiesta elettronica di informazioni, proposta, quotazione, ecc.
 Sostituisce le richieste fatte su carta o con fogli di calcolo
 strumenti di e-RFx snelliscono i processi, offrendo
 Modelli che sfruttano le informazioni dalle precedenti iniziative di sourcing
 Compilazione risposta automatica e l'analisi con criteri definiti dall’utente
 Sistemi di messaggistica e schede di comunicazione
 L'accesso al login fornitore e stato di risposta
 Possibilità di condividere la responsabilità di completamento su più risorse

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Strumenti attuali di e-sourcing – cont.
Aste al ribasso
 Un evento a durata fissa ospitato da un unico acquirente
 Partecipano molteplici fornitori pre-qualificati o invitati
 Potenziali fornitori
 Revisionano i requisiti
 Scelgono se fare offerte
 Inseriscono il loro prezzo di vendita
 Tutte le offerte sono visibili ai concorrenti
 Questo tende a guidare il prezzo verso il basso
Potrebbe essere usato anche per i servizi qualora il capitolato sia
esaustivo, completo e chiaro
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Gestire gli eventi on-line
 Primo, completare i passi del sourcing tradizionale
 Creare un profilo per categoria
 Definire la categoria
 Confermare le esigenze degli utenti
 Analizzare il settore e la base fornitori
 Generare i profili dei fornitori
 Identificare i potenziali, fornitori qualificati
 Determinare le capacità a valore aggiunto per ciascun fornitore
 Determinare quali fornitori hanno più probabilità di essere selezionati
 Sviluppare una strategia di sourcing
 Valutare posizione di forza del acquirente (usando le 5 forze di Porter)
 Valutare strategie alternative
 Selezionare approcci e tecniche appropriate
 Selezionare il percorso di attuazione
 Selezionare la soluzione di approvvigionamento e strumenti elettronici più adeguati

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Strumenti attuali di e-sourcing – cont.
 e-Design
 Permette la condivisione elettronica di disegni tra le parti
 È una tecnologia che facilita un ambiente collaborativo
 I documenti possono essere visualizzati, revisionati e facilmente
condivisi
 Consente agli acquirenti di mettere insieme in un unico pacchetto vari
documenti tecnici
 Permette di inviare l'intero pacchetto a fornitori per fare preventivi
 Facilita un processo di richiesta di offerta più accurato
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Spend Analysis
 Analisi della spesa storica, di solito per categoria
 Fornisce informazioni su ciò che viene acquistato
 Fornisce informazioni su spesa totale per categoria
 Fornisce una base per la pianificazione strategica degli acquisti
 Considerazioni nella scelta dello strumento di spend analysis
 Sviluppare un albero categoria (o un sistema di codifica delle materie
prime)
 Come mostrato nella diapositiva successiva
 Identificare gli elementi per categoria e creare un collegamento
 Aggregare spesa per categoria per ottimizzare la leva
 Aggiornare regolarmente i dati per tenerlo aggiornato
 Utilizzare le informazioni per ottimizzare il valore
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dal sourcing 32
#mycuoa
Albero delle categorie

Tipologia Spend
Spend totale
Famiglia Spend

Materiale
Diretti Indiretti
commerciale

Materiale Altri Mat. di

Componenti Imballaggio Uffici Attrezzature
tecnico prodotti consumo

Categorie

Sottocategorie

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Contract management
 Sistema automatizzato di gestione dei contratti basato su
piattaforme software che rendono accessibili i termini
contrattuali ad ogni persona che ne ha bisogno, compresi i
clienti interni, clienti finali e fornitori

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Contract management – cont.
 Obiettivi del contract management
 Gestire i business risk
 Eliminazione dei costi
 Riducendo gli errori di pricing e di pagamento
 Riducendo i costi operativi e di processing del contratto
 Il contract management fornisce visibilità e controllo per
 Creare contratti migliori
 Assicurarsi che le parti soddisfino gli obblighi contrattuali
 Gestire e valutare le prestazioni contro termini contrattuali
 Accelerare i tempi di ciclo di stesura del contratto
 Realizzare risparmi negoziati

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Supplier Performance Measurement
 La tecnologia di misurazione delle performance dei fornitori
 Indirizza la raccolta e l'analisi dei dati
 Facilita la leva di dati provenienti da altri sistemi
 Aumenta il numero dei fornitori misurati
 Può essere un sistema separato o dentro un unico sistema
integrato
 Molti sistemi ERP forniscono i dati necessari
 Sistemi ERP possono essere collegati a un modulo di analisi
 Può essere interna al sistema ERP
 Potrebbe essere un sistema autonomo

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Supplier Performance Measurement
 Considerazioni nella scelta di una soluzione definitiva
 Quali criteri misurare
 Quali fornitori devono essere misurati
 Come comunicare i risultati
 Come integrare misure «soft», criteri di valutazione soggettivi e
non oggettivi

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Attività C-2 Domanda n.1
Per che tipi di acquisiti viene usata PRINCIPALMENTE un’asta al
ribasso?

(A) Beni o servizi strategici i cui prezzi sono in crescita

(B) Servizi di consulenza di gestione in cui sono presenti più
(C) Beni tangibili abbastanza standardizzati
(D) Beni per i quali l’organizzazione desidera ridurre il numero di organizzazioni
che fanno un’offerta

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Attività C-2 Domanda n.2
I dati in una spend analysis dovrebbero essere aggiornati in base
all’uso delle informazioni. Gli aggiornamenti trimestrali o semestrali
sono in genere sufficienti per:

(A) Tener traccia dei vantaggi da analisi di approvvigionamento precedenti

(B) Esaminare le opportunità di approvvigionamento
(C) Formare nuovi professionisti della gestione delle forniture
(D) Fornire report al top management

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Attività C-2 Case Study
Domande della discussione:

1. Cosa possono fare DeCarolis e il suo staff per migliorare e accelerare questo
processo?
2. Che vantaggi si potrebbero ottenere?

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TASK C-3

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Schema C-3
 Implicazioni della struttura organizzativa
 Valutazione delle opportunità
 Sfruttamento delle strategie
 Fattori di priorità nel processo decisionale

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Stakeholders
 Una delle parti interessate (stakeholder) è uno che ha un interesse
acquisito nel risultato di qualcosa; uno che può intervenire su un
processo decisionale
 Le parti interessate influenzano l'attuazione della strategia di
approvvigionamento
 Così, i Supply manager devono articolare chiaramente la loro
visione ad un pubblico diversificato
 Chiarendo gli obiettivi
 Identificando il processo e i cambiamenti comportamentali
 Identificando le risorse necessarie per attuare il piano

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Stakeholders
Comunicare con gli Stakeholders interni
CHI COSA ESEMPI
Top leadership o Performance dei fornitori Trend dei costi/prezzi, lead time di
management fornitura, nuove tecnologie, mancanti,
dell’organizzazione fusion
Performance del progetto Spese budgettate, risorse coinvolte,
rispetto al piano savings ottenuti, miglioramenti qualitative
Condizioni del mercato di Disponibilità presente e future delle
fornitura materie prime, trend del mercato,
capacità dei fornitori
Dipendenti Termini speciali dai fornitori Sconti d’acquisto per I dipendenti
per gli acquisti dei dipendenti
Le clausole contrattuali Viaggi, servizi, utilities, un aiuto
riguardanti i dipendenti temporaneo
Procedure e policy del Supply Policy sull’etica e regole
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management
Stakeholders
Comunicare con gli Stakeholders esterni
CHI COSA ESEMPI
Investori Miglioramenti nei costi e nel Qualità, consegne, lead time, riduzione dei
valore verso I clienti costi, specifiche

Relazioni con I fornitori chiave Alleanze strategiche che possono impattare

sul valore

Comunità Programmi di sostegno verso le % annuale di spesa verso fornitori locali

cooperative e gli artigiani locali

Contenuti locali e regionali % prodotto finito realizzato con produzione

locale

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Stakeholders
Comunicare con gli Stakeholders esterni – Cont.
CHI COSA ESEMPI
Clienti Miglioramenti del prodotto o del Qualità, consegna, lead time,
servizio miglioramenti di costo
Innovazione nel processo o nel Specifiche – nuove caratteristiche,
valore consegnato vantaggi, benefici
Tempo di risposta più rapido Date di consegna prevedibili e accurate

Fornitori Performance feedback Qualità, consegna, lead time,

miglioramenti di costo
Schedulazione dei fabbisogni Forecast, quantità e date, fabbisogni
annuali
Pianificazione nuovi prodotti Specifiche tecniche, volumi, date di
produzione
Aspettative verso fornitori Innovazione, miglioramento continuo,
chiave competitività
CUOA Business School - All right reserved 46
#mycuoa
Valutazione delle opportunità
 Il successo del Sourcing strategico dipende in larga misura
nell’identificare e attribuire priorità agli sforzi di sourcing
 Ciò richiede un dettaglio della spend analysis
 Poi, informazioni sui costi, rischi, mercato e esigenze
organizzative che devono essere analizzate per valutare le
opportunità

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Spend Analysis
 Spend Analysis è il primo passo nella valutazione delle opportunità di
sourcing specifiche per categoria
 Lavorando con le parti interessate, la squadra deve identificare
l'approccio migliore per la raccolta dei dati richiesti
 I dati di spesa devono essere ordinati per categoria di spesa, fornitori,
business unit e la geografia
 Banche dati di spesa dirette e indirette a livello aziendale comprendono
 i dati dalla contabilità fornitori da tutti i plant coinvolti
 dati di spesa da ERP/MRP
 Carte di pagamento e sistemi di acquisto
 banche dati fornitori

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Spend Analysis – cont.
 Passaggi aggiuntivi per la costruzione di un database di spesa
 Standardizzare le informazioni sui fornitori
 Eseguire la mappatura dei fornitori
 Affinare la mappatura dei dati dei sistemi finanziari
 Combinare i dati di spesa in un database unificato
 Creare report iniziali
 Fare un Beta test dei dati
 Lasciare un feedback su test iniziali e le relazioni
 Rivedere il database spesa in base al feedback

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Spend Analysis – cont.
 La Spend Analysis comporta una revisione dei dati di spesa,
benchmarking e valutazione delle opportunità
 La Spend Analysis dovrebbe includere una revisione di
 Dimensioni di spesa specifiche per categoria
 Potenziali cost reduction
 Livello di competitività tra i fornitori
 Opportunità di aggregazione del Volume
 Volume aggregato rispetto al mercato
 Quanto recentemente la categoria è stata strategicamente pianificata
 Grado di frammentazione di ogni categoria
 Condizioni di mercato sottostanti

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Analisi dei costi
 Total cost of ownership (TCO)
 TCO dovrebbe includere
 Costo di acquisizione
 Costo di utilizzo, supporto e manutenzione
 smaltimento
 Essenzialmente, tutti i costi del ciclo di vita
 Vantaggi di analisi TCO
 Confronto più accurato tra i fornitori
 Aiuto nell’identificare le strategie di sourcing potenzialmente più efficaci
 Fornisce una base di trattativa «oltre-al-prezzo»
 Aiuto nell’identificare le attività non a valore aggiunto nel ciclo di vita del prodotto
 Facilita una previsione di risparmio

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Analisi dei costi – cont.
 Analisi complessa può essere necessaria per categorie critiche
 L’ Analisi di regressione dei costi (CRA), uno strumento statistico di «should-cost»
può essere utile
 Principi chiave di analisi di regressione dei costi
 Analisi delle caratteristiche e delle prestazioni di tutte le varianti di prodotto
 Identificazione dei principali e misurabili fattori di costo del prodotto
 Confronto dei costi attraverso varianti di prodotto
 ad esempio, le differenze nelle specifiche
 L'analisi statistica basata sulla regressione lineare
 Regressione dei prezzi della variante di prodotto in base alle prestazioni
 Fissare obiettivi sulla top 20% degli acquisti
 Confronto dei costi obiettivo con i costi reali
 Approccio iterativo per allineare la regressione lineare con i driver di costo veri
 L'utilizzo di costi target da utilizzare nelle trattative con i fornitori

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Risk Analysis
 L'analisi dei rischi è il processo di identificazione dei rischi potenziali e la
probabilità che essi avvengano
 Nel valutare il rischio, il team di sourcing deve
 Identificare il rischio potenziale
 Valutare la sua capacità di incidere sulla strategia di sourcing
 Valutare l'entità del suo impatto qualora si verifichi
 Sviluppare azioni di mitigazione per evitare il rischio
 Tre tipi principali di rischi cui sono esposti i supply manager
 caratteristiche del prodotto
 caratteristiche del mercato
 caratteristiche del fornitore

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Risk Analysis - caratteristiche del prodotto
 Disponibilità delle forniture
 Capacità produttiva del fornitore
 Precisione delle consegne
 Costo
 Aumento a causa della scarsa pianificazione
 Previsioni di bassa redditività
 Applicazione del prodotto
 Usare un prodotto esistente comporta meno rischi
Uso iniziale in un nuovo prodotto o servizio comporta un rischio
maggiore

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Risk Analysis - caratteristiche del mercato
 Global sourcing
 Il Sourcing in paesi a basso costo può essere rischioso
 fluttuazioni valutarie
 Instabilità politica
 Infrastrutture inaffidabili
 Turnover del personale dal fornitore
 Disponibilità di competenze tecniche e linguistiche
 Tempi di consegna più lunghi
 Vincoli di capacità
 Pochi fornitori qualificati in un determinato mercato
 Mancanza di informazioni necessarie sui fornitori
 Pochi fornitori possono indicare la presenza di monopolio o di oligopolio

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Risk Analysis - caratteristiche del mercato
 Impatto delle condizioni economiche
 Economia lenta: può provocare alte scorte a prezzi più elevati
Economia in crescita: può provocare l’impossibilità del fornitore di
soddisfare la domanda
 Incertezza di prezzo
 Le variazioni di prezzo possono essere difficili da prevedere
Potrebbe essere necessario gestire il rischio attraverso operazioni
di copertura

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Risk Analysis - caratteristiche del fornitore
 Vincoli di capacità
 Mancanza di capacità necessaria
 A causa di previsioni imprecise del compratore
 Incapacità di ridurre i costi
 Alti costi fissi del fornitore
 Diminuzioni sostenibili potrebbero richiedere una maggiore efficienza dei fornitori
 Sistemi informativi incompatibili
 Può ridurre la condivisione di informazioni chiave
 Problemi di qualità
 Tempi di ciclo imprevedibili
 Tempi di ciclo volatili creano errori di previsione
 Possono provocare errori di acquisto (in difetto o in eccesso)
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Risk Analysis - caratteristiche del fornitore
 Cambiamenti di volume o nei requisiti di mix
 Tali cambiamenti possono aumentare il rischio di risposta lenta dei fornitori
 Può essere esacerbato quando altre caratteristiche nocive sono presenti
 Vincoli di capacità
 Tempo di ciclo volatile
 Previsioni poco precise
 Difficoltà nella gestione delle scorte aumentano il rischio
 Cattive condizioni finanziarie possono impattare su tutte le Operations
 Disastri
 Incontrollabili, eventi di forza maggiore
 Possono avere un impatto negativo sulla capacità del fornitore
 Responsabilità legali
 Restrizioni giuridicamente vincolanti
 Brevetti, marchi di fabbrica, ecc.

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Analisi del mercato
 La valutazione delle opportunità deve prendere in considerazione i
fattori di mercato
 L’analisi di mercato tocca:
 Le condizioni di mercato
 Le dinamiche con i fornitori
 L'evoluzione della tecnologia
 L'impatto sul mercato nel cambiamento delle dinamiche del settore
 La posizione del buyer sul mercato
 Competitività nel mercato
 Minaccia di nuovi operatori
 Il modello delle Cinque Forze di Porter è usato frequentemente

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Analisi dei requisiti
 Una revisione dei requisiti interni
 «Sfidare» i requisiti interni se appropriato
 È appropriato l'aggregazione di volume?
 È appropriata la standardizzazione?
 Il successo qui dipende fortemente dalla comprensione delle
dinamiche situazionali
 L'organizzazione nel suo complesso (una sola voce)
 Il team di acquisto (cross-funzionale)
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Strategie di leva
 Ogni categoria di spesa richiede la propria strategia
 Bisogna comprendere le dinamiche interne ed esterne
 Interne
 Livello di spesa
 I driver della domanda
 Come sarà influenzato il processo di business
 Esterne
 complessità del mercato di fornitura
 vincoli esterni
 Approcci per ottimizzazione del sourcing potrebbero includere
 Aggregazione dello spend
 Standardizzazione
 Miglioramento del processo
 Pensiero innovativo

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Fattori di «prioritizzazione»
 Si riferisce a decidere a quale categoria di spesa affrontare
prima, e quali strategie implementare
 I fattori da prendere in considerazione comprendono
 potenzialità di saving
 Capacità organizzativa
 Cultura organizzativa
 Altri vincoli interni ed esterni

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Potenzialità di saving
 Il saving sarà sempre un fattore chiave
Attenzione: il massimo obiettivo può anche essere il più difficile.
Ricordate il valore dei primi successi!!
 Considerare il Total cost of ownership (TCO)
 A livello internazionale, considerare solo i costi «landed»
 Potenziale di risparmio è spesso visualizzato sulla matrice di Kraljic
Una matrice con potenziale risparmio sull'asse verticale e la relativa
facilità di attuazione sull'asse orizzontale
 Aiuta il bilanciamento tra risparmio e difficoltà

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Capacità organizzativa
 Problemi tipici che devono essere affrontati
 La mancanza di visibilità della spesa e dati in tempo reale
 Struttura decentralizzata e nessun interesse a sfruttare le sinergie
 Processo di transazione cartaceo
 Pratiche di acquisto incoerenti
 Incentivi organizzativi non allineati attraverso funzioni

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Cultura organizzativa
 L’influenza della cultura sul sourcing è sottile ma potente
 Esempio - in un'organizzazione con una cultura organizzativa
fortemente decentralizzata
 L'obbligo di approvvigionamento centralizzato incontrerebbe una
forte opposizione
 Una strategia con linee guida centralizzate ma con esecuzione e
l'integrazione locale può essere la soluzione migliore

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Vincoli tipici
 I vincoli influenzano la facilità di implementazione
 Eventuali vincoli devono essere affrontati
 Vincoli comuni includono
 Contratti esistenti e accordi di esclusiva
 Controllo delle specifiche di progettazione del prodotto da parte del fornitore
 Mancanza di validi fornitori alternativi
 Mancanza di norme coerenti tra tutte le business unit
 Mancanza di ricettività organizzativa
 Possibile interruzione delle operazioni critiche
 Necessità di competenze specifiche per svolgere un servizio
 Vincoli paesi a basso costo
 Differenze nelle norme tecniche
 Lacune esistenti nelle capacità tecniche
 Politiche di esportazione / importazione che limitano l'approvvigionamento da determinate regioni
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Attività C-3 Domanda n.1
Un Supply Manager e il suo team di valutazione stanno cercando di avviare un
progetto di analisi di spesa nel quadro del programma di approvvigionamento
strategico dell’organizzazione. Quale dei seguenti dovrebbe essere il PRIMO passo
perché il risultato della spend analysis fatta dal team di valutazione abbia successo?
(A) Esaminare l’elenco dei fornitori approvati e identificare quelli chiave.
(B) Lavorare con gli stakeholder per identificare e raccogliere i dati sulla spesa più
accurati.
(C) Capire le condizioni di mercato dei suoi prodotti chiave.
(D) Esaminare i risparmi storici ottenuti grazie all’approvvigionamento strategico.

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Attività C-3 Case Study
Domanda della discussione:

1. Che approcci può adottare Moss per impedire questi acquisti non autorizzati “poco
ortodossi”?

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TASK C-4

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Schema C-4
Procedure per lo svolgimento di analisi make-or-buy o di
outsourcing
Fattori che influenzano decisioni di outsourcing / make-or-
buy / off-shoring
 Manodopera e altri vincoli organizzativi
 Delocalizzazione
 Privatizzazione
 Valutazione post-audit della decisione
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Definizioni
 Make or buy
 Una determinazione di quali prodotti/servizi, un'organizzazione deve fabbricare o
provvedere in-house, o in contrasto con l'acquisto dall'esterno (strategica)
 Outsourcing
 Una versione della decisione di make-or-buy in cui un'organizzazione decide di
acquistare un prodotto / servizio che in precedenza è stato prodotto o eseguito in-
house (strategica)
 In-sourcing
 Il processo di portare internamente un processo precedentemente eseguito
all'esterno dell'organizzazione (reversibile)
 Off-shoring
 Produzione delocalizzata al di fuori dei confini di un paese (strategica)

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Metodi e processi
 Confrontare i costi in-house con i costi di acquisto esterni
 Catturare e/o anticipare tutte le spese, può essere difficile
 i fattori che influenzano la scelta in aggiunta al costo sono
 Livello di servizio
 Obiettivi di performance
 Strategia di business
 Passi in un processo decisionale di make-or-buy/outsourcing
 Identificare un'opportunità
 Determinare la fattibilità (processo core, abilitante, accessorio)
 Raccogliere e analizzare i dati di costo
 Valutare i risultati dello studio di fattibilità e prendere una decisione
 Sviluppare un piano di implementazione
 Risultati dell'audit
 Condurre una valutazione post-audit dei risultati
 La decisione deve corrispondere con la strategia organizzativa (implicazione a lungo termine)

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Fattori influenzanti
 Tipicamente si dividono in 3 categorie
 Fattori strategici
 Riduzione degli asset
 Flessibilità nel cambiamento

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Fattori strategici
 Implicazioni di approvvigionamento a lungo termine
 Garantire che le condizioni precedenti rimangano valide nel tempo
 Se la decisione è in-source
 Ha messo l'ex fornitore fuori mercato?
 Fa cambiare il panorama competitivo?
 Crea capacità aggiuntiva sul mercato?
 Prevede punto di ingresso nel mercato per nuovi concorrenti?
 Se la decisione è di esternalizzare
 Il fornitore è allineato con una capacità specifica richiesta dal buyer?
 Sarà questa capacità difficile da ricercare più tardi?
 Le competenze e le strategie di base
 L'outsourcing consente all'organizzazione di concentrarsi su punti di forza
 Attenzione: non esternalizzare i differenziatori chiave
 Considerare l'impatto del outsourcing sull’immagine o sul posizionamento della marca

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Rischio di fornitura
 Rischio di fornitura relativi al outsourcing
 Considerare la possibilità di interruzione della catena di approvvigionamento
 Considerare il potenziale di impatto sui clienti finali
 Altre considerazioni legate al outsourcing
 Outsourcing comporta rinunciare al controllo verso un soggetto esterno
 Sviluppare un capitolato che conservi un necessario livello di influenza
 Mantenere il controllo delle specifiche e requisiti
 Garantire la conformità del fornitore ai requisiti normativi
 Assicurare l'allineamento fornitore con i valori e la cultura dell‘organizzazione

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Sicurezza del processo
 Considerazioni chiave
 Il fornitore avrà accesso alla proprietà intellettuale del cliente?
 Il fornitore avrà una struttura adeguata per la «riservatezza»?
 Sicurezza delle informazioni, specifiche, ecc.
 Diritto alla privacy dei clienti
 Fornitore dovrebbe avere lo stesso o maggiore livello di sicurezza
 Dovrebbero applicarsi a tutti gli aspetti del business del fornitore
 Requisiti contrattuali, audit di sicurezza, i controlli sul posto di lavoro
 Controlli sui precedenti dei dipendenti sono importanti

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Altre questioni chiave
 Questione della concorrenza
 Un fornitore può essere una fonte di rischio
 Attenti a non addestrare un futuro concorrente
 Stare in guardia contro il rischio della pirateria
 Assicurarsi che outsourcing sia in linea con valori organizzativi
 Considerare l'impatto sul morale e la produttività dei dipendenti
 Riduzione degli asset
 Può essere un vantaggio dell'outsourcing
 Consente di liberare capitale per altri usi
 Aumenta l'agilità
 Flessibilità al cambiamento
 La perdita di controllo riduce la capacità di influenzare i cambiamenti
 Processi affidati all'esterno sono in genere più difficili da gestire

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Manodopera e vincoli organizzativi
 Considerazioni generali
 Rendersi conto che l’outsourcing impatta i dipendenti esistenti
 Considerare l'importanza del trasferimento delle conoscenze e la sua ritenzione.
Generalmente queste considerazioni sono sottostimate
 Considerazioni di qualità
 Adottare misure per garantire un risultato di qualità
 Osservare la funzione nel suo stato originale
 Usare il coinvolgimento immediato del fornitore
 Intervistare i dipendenti attuali
 La loro conoscenza è fondamentale per il processo
 Non perdere anni di esperienza
 Capacità dei fornitori attuali e futuri
 Dopo l'outsourcing, il fornitore può migliorare il processo
 Creare incentivi per l'innovazione continua del processo
 Il compratore e fornitore dovrebbero condividere i benefici

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Manodopera e vincoli organizzativi
 Obiettivi e risultati socio-economici
 Outsourcing non dovrebbe
 Ridurre il tenore di vita per i dipendenti
 Sfruttare la regione e le sue risorse
 Utilizzare un dialogo aperto con il fornitore per evitare risultati indesiderati
 Stabilire le aspettative
 Pratiche di sfruttamento del lavoro, lavoro minorile, ecc.
 Problemi legati all’ambiente
 Investimenti di capitali (a spese del fornitore)
 Riduzione del costo totale può derivare da produzione moderna
 La tecnologia può anche avere un impatto sul costo totale
 Tutto questo richiede investimenti di capitale
 Così, la funzione dell’outsourcing è quella di fare leva sul fornitore che garantisce «tecnologia»

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Off-shoring
 In generale, le operazioni di spostamento verso i mercati
emergenti propongono sfide addizionali e le complessità
possono erodere i risparmi potenziali.

 Ciò dà luogo ad alcune considerazioni uniche relative al

sourcing internazionale. Due considerazioni fondamentali
hanno a che fare: con il sourcing nei paesi a basso costo e
con l’analisi paese

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Off-shoring – Sourcing nei paesi a basso costo
Benefici potenziali Rischi potenziali
Bassi costi L'aumento dei costi e di complessità
possono non esistere leggi sulle possono erodere i risparmi
prestazioni minime e regolamentazioni Problemi di qualità dovuti a distanza,
sulla MdO tempo di consegna, barriere linguistiche
Governi locali possono incoraggiare Problemi di sicurezza, leggi ed
investimenti stranieri attraverso esecuzione possono essere carenti
agevolazioni fiscali L'instabilità politica può comportare la
Accesso all'innovazione e tecnologia perdita di vantaggi, di assets, di controllo
locale Aumento delle spese di viaggio e di
Espansione delle vendite a causa della comunicazione
maggiore presenza locale Costo del trasporto e lead time
aumentati impattano le scorte

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 Off-shoring – Analisi paese
Dovrebbe essere condotta prima della scelta del fornitore
Valutare in base a criteri predeterminati (con relativa ponderazione)
CONSIDERAZIONI CHIAVE PER L’ANALISI PAESE
Geografia Il paese fornisce i sistemi di trasporto necessari?
Quali sono i tempi di percorrenza e di spedizione richiesti?
Come è il tempo (meteorologico)?
Leggi locali/ business C'è supporto (locale) per le relazioni di affari internazionali?
environment
Infrastrutture Le utenze (luce, acqua, gas), i trasporti, le reti di dati e finanziarie sono
sufficientemente robuste?
L’organizzazione è disposta a investire in infrastrutture locali?
Persone e cultura Quali sono le capacità linguistiche, i valori, la cultura?
Il livello di istruzione locale si abbina con i requisiti richiesti?
I periodi di vacanza corrispondono con i periodi di picco della domanda?
Considerazioni politiche Significa lavorare con un regime politico straniero?
Ci sono rischi di rimpatrio o di scioglimento?
Possibilità di aumentare le misure protezionistiche
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Valutazione post-audit della decisione
 Mantenere relazioni di outsourcing focalizzate su risultati
 Obiettivi, misurabili e confrontabili sulla base di criteri predefiniti
 Cercate metriche che possono essere confrontata con gli altri
 Continuamente valutare la decisione di outsourcing
 Considerazioni chiave per la valutazione
 Pianificare riunioni trimestrali per
 Discutere i progressi
 Risolvere i problemi
 Rivedere delle performance
 Discutere i piani futuri, ecc.
 Avere una riunione annuale a livello di top management
 Condurre visite periodiche in loco
 Mantenere le metriche aggiornate a seconda dei cambiamenti dell'ambiente di business

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Attività C-4 Domanda n.1
Nel valutare l’off-shoring, è importante esaminare un paese in termini di alcune
considerazioni chiave. Fra quelle importanti vi sono le considerazioni politiche.
Quale delle risposte sotto rappresenta un tema di interesse da affrontare nella
valutazione delle considerazioni politiche?

(A) Adeguatezza dell’infrastruttura e degli investimenti in infrastruttura

(B) Posizionamento delle ferie rispetto alla domanda di punta
(C) Stabilità e probabilità di perdere il controllo delle operazioni
(D) Posizionamento rispetto alle principali risorse di trasporto

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Attività C-4 Domanda n.2
Un Supply Manager per un’organizzazione che produce elettrodomestici per
cucina nel Regno Unito ha appena completato il calcolo dei costi per una
decisione make-or-buy in merito a un componente critico per un nuovo
prodotto. Ha le capacità e le competenze per produrre il componente
internamente, ma dalle cifre dei costi si otterrebbero risparmi ingenti con
l’outsourcing. A questo punto, qual è il passo successivo?
(A) Prendere in esame aspetti non legati ai costi che potrebbero essere importanti per
decidere se produrre il componente o acquistarlo.
(B) A questo punto sono state generate le informazioni necessarie per prendere una
decisione.
(C) Sviluppare la metrica delle prestazioni legata alla decisione e implementare sistemi
di controllo della gestione.
(D) Comunicare la decisione finale assieme alle cifre dei costi per giustificare la
decisione.

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Attività C-4 Domanda n.3
Il principale vantaggio associato all’approvvigionamento da paesi a basso costo
sono i costi. In genere, le economie in via di sviluppo offrono costi di
manodopera inferiori a quelli delle economie più sviluppate. Tuttavia, i Supply
Manager riconoscono che una manodopera a basso costo potrebbe non essere
adeguata per soddisfare le loro esigenze.
Produrre il prodotto dell’organizzazione richiede livelli ragionevoli di tecnologia,
non all’avanguardia, ma certamente nemmeno elementari. Inoltre, per
rapportarsi con la tecnologia la forza lavoro deve essere capace e
adeguatamente formata.
I fornitori lungo l’intera supply chain devono fornire prestazioni di buona
qualità ed è probabile che abbiano bisogno di una solida rete di aziende
correlate e di supporto per soddisfare le specifiche di prestazioni e qualità.
Cont.

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Attività C-4 Domanda n.3 – Cont.
In che modo un Supply Manager strutturerebbe un’analisi paese per paese per
identificare i paesi che potrebbero offrire i fornitori e i servizi richiesti?
(A) Sviluppare criteri che si concentrino principalmente sui più bassi, quindi selezionare
un fornitore col costo più basso e lavorare per sviluppare le capacità richieste per
promuovere il successo di quel fornitore.
(B) Selezionare il paese in base ai mercati su cui il Supply Manager vuole entrare, quindi
lavorare col governo locale per trovare diversi fornitori in grado di lavorare assieme
per produrre il prodotto.
(C) Sviluppare criteri che abbraccino i requisiti associati al prodotto, soppesare
l’importanza dei criteri e valutare ogni paese a fronte dei criteri presi in esame.
(D) Valutare gli aspetti geografici e le considerazioni politiche, quindi trovare il paese che
meglio rappresenta la soluzione ideale rispetto a queste considerazioni.

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Attività C-4 Case Study
Domande della discussione:
1. La leadership di questa organizzazione è adeguata? Gli obiettivi e i traguardi
dell’organizzazione sono chiaramente delineati e recepiti così che i responsabili delle
forniture possano lavorare per supportare la direzione dell’organizzazione?
2. In che misura i professionisti della gestione delle forniture guardano oltre le direttive
per cercare cos’è nel migliore interesse dell’organizzazione?
3. I professionisti della gestione delle forniture come dovrebbero reagire all’indicazione
del senior management che pone dei limiti all’esercizio del giudizio professionale e
individuale?

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Domande?

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 THANKS

VINCENZO LA NOTTE
10^ edizione, 10 Febbraio 2018- Altavilla Vicentina

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