D'Allura, Giorgia M.

; Faraci, Rosario

Book
Le imprese familiari : governance,
internazionalizzazione e innovazione

Reference: D'Allura, Giorgia M./Faraci, Rosario (2018). Le imprese familiari : governance,

internazionalizzazione e innovazione. Milano, Italy : FrancoAngeli.

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10365.11
Il lavoro propone lo studio e l’approfondimento della specificità Giorgia M. D’Allura

G.M. D’Allura, R. Faraci

dell’impresa familiare e delle sue traiettorie di crescita sul versante Rosario Faraci
dell’internazionalizzazione e dell’innovazione, per conoscere meglio
un fenomeno economicamente rilevante anche per le politiche na-
zionali e le azioni a supporto dello sviluppo del family business. Nel-
lo specifico, obiettivo del lavoro è rileggere le traiettorie di crescita
alla luce del ruolo che le famiglie imprenditoriali hanno nella gestio- LE IMPRESE FAMILIARI
ne del family business e della loro specificità di governance. Com-
pletato il quadro degli aspetti definitori e di governance, il lavoro
analizza le traiettorie di crescita con riferimento a due importanti dri- Governance,
ver della competitività delle imprese familiari, ovvero internaziona- internazionalizzazione
lizzazione ed innovazione. Inoltre, il lavoro offre lo studio approfon-
dito del caso Cantine Nicosia, attraverso il quale le riflessioni teori- e innovazione
che degli autori trovano verifica e approfondimento. Il lavoro è, infi-
ne, arricchito da un’appendice contenente gli extended abstracts
dei lavori presentati al Research Development Workshop di IFERA
tenutosi dal 2 al 4 febbraio 2016 a Catania dal titolo “Family, Firms
and Institutional Context: Analyzing the role of the context in the de-

LE IMPRESE FAMILIARI
velopment of the family unit for Family Business Research” e di cui
gli autori del presente lavoro monografico sono stati co-organizers.
Giorgia M. D’Allura è ricercatrice di Economia e gestione delle impre-
se all’Università degli Studi di Catania. Visiting scholar all’University of
Florida (2003-2004, 2006, 2018) e presso Edhec – Center for Family Bu-
siness (2017). È stata guest editor di uno special issue dedicato al go-
verno dell’impresa familiare per la rivista Entrepreneurship Research
Journal. È autrice di pubblicazioni a diffusione nazionale e internaziona-
le. È founder e CEO dello spin off accademico Connessi In Presa Diretta
([Link]).

Rosario Faraci è ordinario di Economia e gestione delle imprese al-

l’Università degli Studi di Catania. È presidente del corso di laurea in
Economia aziendale ed è delegato del Rettore ai rapporti con le PMI,
start up e trasferimento tecnologico e presidente del comitato spin off.
Co-editor della rivista Journal of Management and Governance, i suoi in-
teressi di ricerca e le relative pubblicazioni sono nelle aree dell’impren-
ditorialità, family business, corporate governance e competitività d’im-
presa.

FrancoAngeli ISBN 978-88-917-3473-0

La passione per le conoscenze
Il presente volume è pubblicato in open access, ossia il file dell’intero lavoro è
liberamente scaricabile dalla piattaforma FrancoAngeli Open Access
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grafie, rispettando gli standard etici e qualitativi e la messa a disposizione dei
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Giorgia M. D’Allura
Rosario Faraci

LE IMPRESE FAMILIARI
Governance,
internazionalizzazione
e innovazione
 ISBN 9788891767417

Copyright © 2018 by FrancoAngeli s.r.l., Milano, Italy.

L’opera, comprese tutte le sue parti, è tutelata dalla legge sul diritto d’autore ed è pubblicata in versione
digitale con licenza Creative Commons Attribuzione-Non Commerciale-Non opere derivate 3.0 Italia
(CC-BY-NC-ND 3.0 IT)

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licenza d’uso dell’opera previste e comunicate sul sito
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 INDICE

Introduzione pag. 9

1. Delimitazione dell’oggetto di analisi e aspetti definitori

del fenomeno del family business, di Rosario Faraci » 11
1.1. Le imprese familiari, un significante per molti significati » 11
1.2. Ripartire dai “fondamenti”: le famiglie imprenditoriali » 14
1.3. Il family business concept: l’intersezione fra impresa e
famiglia » 19

2. Assetti di governance delle imprese familiari, di Rosario

Faraci » 25
2.1. Le specificità della corporate governance nelle imprese
familiari » 25
2.2. La rilevanza del contesto istituzionale nelle scelte sugli
assetti di governance » 29
2.3. I modelli di governance nell’impresa familiare e le im-
plicazioni sulle traiettorie di crescita » 32
2.4. Verso una prospettiva “behavioral” della governance
delle imprese familiari » 34

3. Traiettorie di crescita e internazionalizzazione, di Giorgia

M. D’Allura » 41
3.1. Le scelte di “going abroad” delle imprese familiari: la
prospettiva della proprietà familiare » 41
3.2. Le capacità imprenditoriali e manageriali dell’impresa
familiare » 44
3.3. Il binomio bisogni-impiego delle risorse e delle capacità » 47
3.4. La scelta di internazionalizzare » 48

5
 3.5. Le scelte delle modalità di ingresso in un mercato estero pag. 50
3.6. Conclusioni » 53

4. Traiettorie di crescita e innovazione, di Giorgia M. D’Al-

lura » 58
4.1. L’innovazione nelle imprese familiari: profili teorici » 58
4.2. La capacità innovativa dell’impresa familiare » 60
4.3. Il paradosso dell’innovazione nelle imprese familiari » 63
4.4. Un framework per lo studio del processo innovativo
delle imprese familiari: l’influsso della proprietà e del
management » 65
4.5. Conclusioni » 67

5. Il caso Cantine Nicosia, di Giorgia M. D’Allura » 71

5.1. Lo studio dell’impresa familiare: aspetti metodologici » 71
5.2. Il caso Cantine Nicosia: la metodologia » 73
5.2.1. Disegno della ricerca e selezione del caso » 73
5.2.2. Raccolta dei dati » 74
5.3. La governance di Cantine Nicosia » 76
5.4. Le traiettorie di crescita nel mercato internazionale » 77
5.5. Le traiettorie di innovazione » 80
5.6. Conclusioni » 85

6. Conclusioni » 89

Appendice – I contesti istituzionali: sintesi dei contributi

del Research Devolpment Workshop IFERA, Catania 2016,
a cura di Rosario Faraci e Giorgia M. D’Allura

1. Le relazioni di reciprocità tra l’impresa familiare e il contesto

istituzionale: una piattaforma multidisciplinare di ricerca, di
Giorgia M. D’Allura » 93
2. Le donne in posizione di leadership nelle imprese familiari,
di Alexandra Dawson e Ingrid Chadwick (Best Paper Award
RDW2016) » 99
3. L’eterogeneità del family business: una verifica empirica nel
contesto internazionale, di Mariasole Bannò, Giorgia M.
D’Allura, Vincenzo Pisano e Rosario Faraci (Best Paper
Award RDW2016) » 106

6
 4. I processi di innovazione e le dinamiche familiari in un set-
tore controverso: il caso delle tabaccherie in Italia, di Ales-
sandra Tognazzo e Paolo Gubitta (Special Nomination
RDW2016: Most Provocative and Innovative Paper Award) pag. 115
5. Il contesto culturale negli studi empirici su natura familiare
e performance economico-finanziarie, di Bice Della Piana,
Rosalia Santulli e Carmen Gallucci » 123
6. Le aziende familiari nel distretto della pesca di Mazara del
Vallo. Criticità e dinamiche, di Vitalba Ponte, Salvatore To-
maselli, Gianna Agrò e Gioacchino Fazio » 130
7. La lingua inglese nel processo di internazionalizzazione del
family business: the economics of language or the language
of economics?, di Giuseppina Di Gregorio » 136
8. Il plurilinguismo nel family business: la Sicilia e l’UE, di
Veronica Benzo » 143
9. Preparare il passaggio generazionale. L’orientamento al fu-
turo delle PMI italiane, di Filippo Ferrari » 149
10. Il cotonificio Feo: governance, finanziamento ed evolu-
zione di un’impresa familiare siciliana tra Otto e Nove-
cento, di Fabio Paolo Di Vita » 156

7
 INTRODUZIONE

Le imprese familiari rappresentano la tipologia imprenditoriale più dif-

fusa a livello mondiale, sia in termini di stock (numero di imprese familiari
sul totale delle imprese) che di flusso (crescita numerica delle imprese fami-
liari nelle forme di nuova imprenditorialità). Il loro aumento su scala globale
è dovuto soprattutto alla crescita di economie emergenti come Cina, India,
Brasile e Corea del Sud, dove esse rappresentano la tipologia prevalente di
proprietà d’impresa nelle nuove iniziative imprenditoriali (EY – Family Bu-
siness Yearbook, 2014).
Le imprese familiari costituiscono tra il 70 e il 95% delle imprese a livello
mondiale (European Family Businesses, 2012) e producono tra il 70 e il 90%
del GPD a livello mondiale (Family Firm Institute Data). Secondo i dati del
Sole24Ore (2015), esse sono il 50% della popolazione imprenditoriale in Ca-
nada, il 90% in Turchia, l’80% negli USA, nei paesi asiatici, in Brasile e
India. Anche in Europa, le percentuali restano rilevanti: 36,7% in Germania,
36% Francia, 35,6% in Spagna e 32,9% in Svezia. Supera tutti gli altri paesi
l’Italia con il suo 40,7% tra le 300 imprese più grandi del Paese. Nel nostro
Paese, il family business vale l’82% del totale delle imprese operanti nel ter-
ritorio e il 57% di quelle con ricavi superiori a 50milioni di euro (Osservato-
rio AUB, 2015). Oltre che dalla consistenza numerica, l’importanza delle
imprese familiari si ricava anche dalla loro rilevanza sociale e dalla intensità
dei legami che esse creano con le comunità d’origine in cui operano. A li-
vello mondiale esse contribuiscono a creare il 60% dei posti di lavoro (Nec-
kebrouck, Schulze, Zellweger, 2017).
Alla luce di tali riflessioni dalle quali trae spunto, il lavoro propone lo
studio e l’approfondimento della specificità di questa forma d’impresa e
delle sue traiettorie di crescita sul versante dell’internazionalizzazione e
dell’innovazione, per conoscere meglio un fenomeno economicamente

9
rilevante anche per le politiche nazionali e le azioni a supporto dello sviluppo
del family business. Nello specifico, obiettivo del lavoro è rileggere le traiet-
torie di crescita alla luce del ruolo che le famiglie imprenditoriali hanno nella
gestione del family business (capitolo primo del lavoro a cura di Rosario Fa-
raci) e della loro specificità di governance (oggetto di studio del capitolo
secondo del volume a cura di Rosario Faraci). Completato il quadro degli
aspetti definitori e di governance, il lavoro (nei capitoli terzo e quarto a cura
di Giorgia M. D’Allura) analizza le traiettorie di crescita con riferimento a
due importanti driver della competitività delle imprese familiari, ovvero in-
ternazionalizzazione ed innovazione. Inoltre, il lavoro offre lo studio appro-
fondito del caso Cantine Nicosia (a cura di Giorgia M. D’Allura), attraverso
il quale le riflessioni teoriche degli autori trovano verifica e approfondi-
mento. Il lavoro è, infine, arricchito da un’appendice contenente gli extended
abstracts dei lavori presentati al Research Development Workshop di IFERA
tenutosi dal 2 al 4 febbraio 2016 a Catania dal titolo “Family, Firms and
Institutional Context: Analyzing the role of the context in the development
of the family unit for Family Business Research” e di cui gli autori del pre-
sente lavoro monografico sono stati Co-organizers. Il volume è stato conce-
pito in quella occasione e ha visto luce nei mesi successivi alla conclusione
del workshop. Pertanto, ci è apparso doveroso, anche in questa sede, dare
visibilità al dibattito generatosi in quelle giornate di studio e che ha visto
protagonisti ricercatori di diversi Paesi con background scientifici ed inte-
ressi tematici differenti nell’ambito del family-business. Auspichiamo, allo
stesso modo, che la lettura di questo contributo possa stimolare nuovi appro-
fondimenti nello studio delle imprese familiari e delle loro traiettorie di cre-
scita, avendo cura di analizzare anche il ruolo del contesto istituzionale sulle
forme di proprietà e sugli assetti di governo che definiscono l’eterogeneo
mondo del family business.

10
 1. DELIMITAZIONE DELL’OGGETTO DI ANALISI
E ASPETTI DEFINITORI DEL FENOMENO
DEL FAMILY BUSINESS

di Rosario Faraci

1.1. Le imprese familiari, un significante per molti significati

Le imprese familiari costituiscono la tipologia di impresa maggiormente

presente nelle economie dei Paesi industrializzati e, considerate le forme di
nuova imprenditorialità, rappresenta una dominante anche nelle realtà dei
Paesi emergenti e in via di sviluppo. In Europa esse valgono all’incirca l’85%
del totale delle imprese e concorrono alla produzione del 70% del PIL, assi-
curando occupazione al 60% dei lavoratori. La stessa percentuale di imprese
familiari sul totale si riscontra in Asia e in America Latina, mentre nel Nord
America e nel Medio Oriente la percentuale sale al 90%1. In Italia si stima
che le imprese familiari siano circa 784.000 – pari all’82% del totale2.
L’entità del fenomeno potrebbe spiegare l’interesse da parte di un numero
sempre crescente di management scholars ad approfondire lo studio di que-
sta categoria di impresa che presenta, dal canto suo, caratteri di specificità
negli obiettivi economici3, nelle strutture di governo4, nell’acquisizione e

1 Fonte: EY – Family Business Yearbook, 2014.

2 Osservatorio AUB.
3 Cfr. Chrisman, J. J., Chua, J. H., Pearson, A. W., & Barnett, T. (2012). Family involvement,

family influence, and family‐centered non‐economic goals in small firms. Entrepreneurship

theory and practice, 36(2), 267-293; Kotlar, J., & De Massis, A. (2013). Goal setting in family
firms: Goal diversity, social interactions, and collective commitment to family‐centered goals.
Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1263-1288.
4 Cfr. Carney, M. (2005). Corporate governance and competitive advantage in family‐con-

trolled firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(3), 249-265; Miller, D., Breton-Mil-
ler, I. L., & Lester, R. H. (2013). Family firm governance, strategic conformity, and perfor-
mance: Institutional vs. strategic perspectives. Organization Science, 24(1), 189-209;
Nordqvist, M., Sharma, P., & Chirico, F. (2014). Family firm heterogeneity and governance:
A configuration approach. Journal of Small Business Management, 52(2), 192-209.

11
gestione di risorse aziendali5, nelle traiettorie strategiche6 e, quindi, nei risul-
tati aziendali7. Ciò giustificherebbe la moltiplicazione di contributi scientifici
sul family business oltre i tradizionali confini della prevalente letteratura in
tema di Entrepreneurship e di Small Business con nuove traiettorie scientifi-
che anche in ambiti del management, come Strategic Management, Interna-
tional Business, Organizational Behavior da sempre più interessati allo stu-
dio della media e grande impresa. Tuttavia, non essendovi ancora un corpus
teorico unico sul family business, nonostante il rilevante ed apprezzabile ap-
porto di contributi scientifici proveniente da riviste specializzate in materia8,
le imprese familiari sono ancora un oggetto più che un soggetto delle ricerche
di management, soprattutto nelle indagini empiriche di tipo quantitativo. In
pratica, si intuisce la loro specificità, ma non sempre si riesce a presidiarla
correttamente, con gli strumenti di indagine più appropriati9.
D’altronde, comprendere sotto quali condizioni l’impresa familiare pro-
duca risultati e capire i meccanismi che permettono di guidarla nei suoi pro-
cessi di crescita è una necessità condivisa anche da consulenti, manager e
policy maker, non soltanto dagli ambienti accademici. Non sorprende quindi
che siano aumentati convegni, workshop e forum organizzati sul tema del
family business anche in ambito non accademico; una moderata attenzione è
stata prestata pure dal soggetto pubblico, sempre più interessato a conoscere
la specificità di questa tipologia di impresa non riconducibile esclusivamente
alla piccola e media dimensione, poiché sono familiari anche aziende di
grande e grandissima dimensione, anche quando i loro assetti istituzionali

5 Cfr. Sirmon, D. G., & Hitt, M. A. (2003). Managing resources: Linking unique resources,
management, and wealth creation in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice,
27(4), 339-358; Zahra, S. A., Hayton, J. C., & Salvato, C. (2004). Entrepreneurship in family
vs. Non‐Family firms: A Resource‐Based analysis of the effect of organizational culture. En-
trepreneurship Theory and Practice, 28(4), 363-381; Chrisman, J. J., Chua, J. H., & Zahra, S.
A. (2003). Creating wealth in family firms through managing resources: Comments and ex-
tensions. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), 359-365.
6 Cfr. Kelly, L. M., Athanassiou, N., & Crittenden, W. F. (2000). Founder centrality and stra-

tegic behavior in the family-owned firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(2), 27-
42; Fernández, Z., & Nieto, M. J. (2005). Internationalization strategy of small and medium‐
sized family businesses: Some influential factors. Family Business Review, 18(1), 77-89.
7 Cfr. Habbershon, T. G., Williams, M., & MacMillan, I. C. (2003). A unified systems per-

spective of family firm performance. Journal of Business Venturing, 18(4), 451-465.

8 Family Business Review, Journal of Family Business Strategy e più recentemente Journal

of Family Business Management; cfr. Daspit, J. J., Chrisman, J. J., Sharma, P., Pearson, A.
W., & Long, R. G. (2017). A Strategic Management Perspective of the Family Firm: Past
Trends, New Insights, and Future Directions. Journal of Managerial Issues, 29(1), 6-29.
9 Cfr. Williams, R. I., Pieper, T. M., Kellermanns, F. W., & Astrachan, J. H. (2018). Family

Firm Goals and their Effects on Strategy, Family and Organization Behavior: A Review and
Research Agenda. International Journal of Management Reviews, 20(S1).

12
sono più variegati e compositi della struttura proprietaria concentrata delle
realtà organizzative più piccole10.
Ad oggi, dunque, le imprese familiari rappresentano per gli studiosi un “si-
gnificante per molti significati”. Questi ultimi non sono ovviamente univoci.
Le imprese familiari, innanzitutto, hanno bisogno di essere analizzate nella
loro dimensione ontologica, relativa alla inscindibile relazione esistente tra la
famiglia, cellula fondamentale della società civile, e l’impresa, strumento di
esercizio di un’attività economica. La famiglia è quella imprenditoriale, che,
tra le diverse possibili fonti di reddito per i propri componenti, sceglie soltanto
oppure anche l’impresa come strumento per esercitare un’attività economica,
per produrre ricchezza e distribuirla ai familiari. In modo non dissimile da altre
forme d’impresa, ma sicuramente in modo più pregnante per la sovrapposi-
zione “istituzionale” esistente fra proprietà, famiglia e business, l’impresa fa-
miliare è pertanto più sensibile alle dinamiche relazionali ed emotive che si
stabiliscono fra i suoi componenti (family members) ed è sicuramente più col-
legata al contesto istituzionale in cui si è formata e si è sviluppata11. Di conse-
guenza, come ampiamente riferito in letteratura, la famiglia plasma strutture,
comportamenti e risultati dell’impresa12.
Osservare le famiglie imprenditoriali pertanto costituisce un elemento im-
prescindibile nello studio dell’impresa familiare. Le dinamiche del nucleo
familiare legate alle vicissitudini a cui va incontro la famiglia nel tempo per
decorso naturale (matrimoni, nascite, decessi, nuove genitorialità, etc.) o per
aspetti imprevisti (separazioni, divorzi, allargamenti, ricomposizioni, etc.),
si riverberano inevitabilmente sull’impresa, quantunque quest’ultima sul
piano giuridico sia un soggetto diverso dalla famiglia e, sul piano economico,

10 Cfr. Porta, R., Lopez‐de‐Silanes, F., & Shleifer, A. (1999). Corporate ownership around the

world. The journal of finance, 54(2), 471-517; Amatori, F., & Jones, G. (Eds.). (2003). Busi-
ness history around the world. Cambridge University Press; Morck, R. K. (Ed.). (2007). A
history of corporate governance around the world: Family business groups to professional
managers. University of Chicago Press.
11 Cfr. Melin, L., & Nordqvist, M. (2007). The reflexive dynamics of institutionalization: The

case of the family business. Strategic Organization, 5(3), 321-333; Chang, E. P., Chrisman, J.
J., Chua, J. H., & Kellermanns, F. W. (2008). Regional economy as a determinant of the preva-
lence of family firms in the United States: A preliminary report. Entrepreneurship Theory and
Practice, 32(3), 559-573; Basco, R. (2015). Family business and regional development – A the-
oretical model of regional familiness. Journal of Family Business Strategy, 6(4), 259-271.
12 Cfr. Astrachan, J. H., Klein, S. B., & Smyrnios, K. X. (2002). The F-PEC scale of family

influence: A proposal for solving the family business definition problem. Family Business
Review, 15(1), 45-58; Chrisman, J. J., Chua, J. H., Pearson, A. W., & Barnett, T. (2012).
Family involvement, family influence, and family‐centered non‐economic goals in small
firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 36(2), 267-293; Mishra, C. S., Randøy, T., &
Jenssen, J. I. (2001). The effect of founding family influence on firm value and corporate
governance. Journal of International Financial Management & Accounting, 12(3), 235-259.

13
sia più funzionale alle logiche del business e ai principi della continuità
aziendale13. In direzione contraria, le dinamiche a cui va incontro l’impresa
(il successo o l’insuccesso nelle diverse fasi del suo ciclo di vita) possono
incidere sulla famiglia e sul livello di stabilità o di conflittualità delle rela-
zioni tra i componenti. Ciascuna famiglia offre il suo patrimonio unico e ir-
repetibile di conoscenze, tradizioni, modalità organizzative, dinamiche rela-
zionali e competenze. Questa eterogeneità dell’unità famiglia crea risultati
diversi14. Ciò su cui puntare è adottare prospettive teoriche in grado di sve-
lare l’unicità di ciascun nucleo familiare e trovare gli strumenti per guidare
la famiglia imprenditoriale a mettersi a servizio della crescita e dello svi-
luppo dell’impresa15.

1.2. Ripartire dai “fondamentali”: le famiglie imprenditoriali

La famiglia imprenditoriale è un esempio di business family, cioè di nu-

cleo primario parentale che, fra le varie fonti di reddito per i propri compo-
nenti, decide di puntare solo sull’impresa, o anche su questa unitamente ad
altre attività di natura finanziaria, al fine di generare ricchezza e distribuirla
al proprio interno fra tutti, o alcuni, membri familiari. Paradossalmente, dun-
que, l’impresa familiare passa in secondo piano, perché invece il punto di
riferimento ritorna ad essere la famiglia che dà vita all’impresa o ne crea altre
nel tempo, riversando in ciascuna di esse i valori e i principi, la credibilità e
il ruolo sociale, le ambizioni e i “desiderata” dei suoi componenti. Il ciclo di
vita di una famiglia e quello dell’impresa non sempre, infatti, coincidono.
Lo studio delle famiglie imprenditoriali è stato da sempre demandato a
campi disciplinari contigui al management, e per certi versi complementari,
ma sostanzialmente diversi dal punto della metodologia di indagine e delle
finalità conoscitive: la storia economica, la storia dell’impresa, la sociologia
delle organizzazioni, la storia della ragioneria. Le contaminazioni con questi
ambiti disciplinari sono state decisamente propizie per gli studi di manage-
ment sul family business. È opportuno, però che anche nel management trovi
adeguata collocazione il tema delle famiglie imprenditoriali per rivitalizzare

13 Cfr. de Vries, M. F. K. (1993). The dynamics of family controlled firms: The good and the
bad news. Organizational dynamics, 21(3), 59-71.
14 Cfr. Chua, J. H., Chrisman, J. J., Steier, L. P., & Rau, S. B. (2012). Sources of heterogeneity

in family firms: An introduction. Entrepreneurship Theory and Practice, 36(6), 1103-1113.

15 Tra gli altri si veda ad esempio i suggerimenti derivanti da Pieper, T. M., & Klein, S. B.

(2007). The bulleye: A systems approach to modeling family firms. Family Business Review,
20(4), 301-319.

14
lo studio dell’impresa familiare oltre i tradizionali stereotipi e al di là di una
visione che, unicamente riferibile all’impresa, finisce per far perdere di vista
la dimensione ontologica del fenomeno, legata per l’appunto alla presenza
della famiglia nelle attività economiche di tipo imprenditoriale.
Al riguardo, le famiglie imprenditoriali presentano almeno tre elementi
di specificità: (a) un capostipite la cui forza echeggia da generazione a gene-
razione; (b) una identità fortemente riconoscibile dall’esterno e in cui tutti si
identificano; (c) la determinazione ad andare oltre il tempo, e a volte anche
oltre lo spazio.
Un capostipite che echeggia da generazione a generazione
La questione se l’impresa familiare sia tale dalla nascita o lo diventi nel
tempo è abbastanza controversa in letteratura16. L’evidenza aneddotica ci ri-
vela che l’impresa familiare si origina quasi sempre come ditta individuale,
espressione diretta di una figura più o meno carismatica di un imprenditore
(il cosiddetto “capitano d’industria”) a cui nel tempo si possono affiancare la
moglie, e, via via, gli altri componenti della famiglia. In alcuni casi, l’im-
presa familiare è frutto della partecipazione nella proprietà di due soci non
legati da vincoli di parentela ai quali più tardi si aggiungono le rispettive
famiglie e che, non di rado, si separano successivamente per dare vita a due
distinte imprese (familiari)17.
La centralità della figura del “capostipite” giustifica l’interesse da sempre
degli studi di entrepreneurship in materia di imprese familiari. Si è indagato
in lungo e in largo sulle caratteristiche e sulla vis imprenditoriale del “capo-
stipite”, ma la sfida sul piano scientifico rimane ancora aperta su un altro
versante: comprendere come le “capacità imprenditoriali” e le “capacità ma-
nageriali” del fondatore si possano trasferire al resto della famiglia e lenta-
mente trasformarsi, con l’apporto delle capacità di altri componenti del nu-
cleo familiare, in un patrimonio di risorse distintive e qualificate che carat-
terizzano le famiglie imprenditoriali e, dunque, le imprese familiari.
Nella più recente letteratura sul family business, questo patrimonio di ri-
sorse distintive viene identificato col termine di familiness, stabilendone una
relazione positiva con i livelli di performance (superiori) delle imprese

16 Cfr. Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Chang, E. P. (2004). Are family firms born or made?
An exploratory investigation. Family Business Review, 17(1), 37-54; Zellweger, T. M., Kel-
lermanns, F. W., Chrisman, J. J., & Chua, J. H. (2012). Family control and family firm valu-
ation by family CEOs: The importance of intentions for transgenerational control. Organiza-
tion Science, 23(3), 851-868.
17 Cfr. Pieper, T. M., Astrachan, J. H., & Neglia, J. (2016). Work–Family Issues in Family

Business: Pertinent Aspects and Opportunities for Future Research. The Oxford Handbook
of Work and Family, 431.

15
familiari rispetto alle non familiari. La questione, tuttavia, non è solo esclu-
sivamente numerica, anche perché le variabili a confronto (familiness e per-
formance delle imprese) non sono direttamente correlabili, ma strada fa-
cendo intervengono nella relazione numerosi fattori di moderazione e di me-
diazione. Ed è appunto dentro le famiglie imprenditoriali che il ruolo di tali
mediators e moderators va individuato.
Tuttavia, il “ritorno” alla figura del capostipite è fondamentale per com-
prendere meglio le traiettorie di sviluppo delle famiglie imprenditoriali e,
conseguentemente, provare a predire i percorsi di crescita delle loro imprese
di famiglia.
L’identità familiare
L’impresa è familiare quando la famiglia ne plasma i comportamenti stra-
tegici nel tempo. Nello studio dell’impresa familiare è possibile distinguere
tra i lavori che si concentrano a investigare il coinvolgimento della famiglia
e gli altri che ne indagano l’essenza. Questi ultimi si rifanno alle teorie orga-
nizzative sull’identità e analizzano come il concetto di familiness prima ci-
tato sia mutevole piuttosto che omogeneo e conferisca a ciascuna impresa
caratteristiche distintive che spiegano l’eterogeneità dei comportamenti e dei
risultati di ciascuna18. Di fatto, il coinvolgimento della famiglia nella pro-
prietà, nel governo e nella gestione è un aspetto necessario ma non sufficiente
affinché la famiglia possa esercitare il suo influsso sull’impresa19. Conside-
rare che il coinvolgimento della famiglia porti direttamente ad implicazioni
sulla gestione delle imprese ha sollevato alcune critiche in letteratura20.
Occorre piuttosto che il coinvolgimento della famiglia sia focalizzato e
diretto all’implementazione di comportamenti distintivi rivolti a fare classi-
ficare l’impresa come familiare21. Non si tratta quindi di un risultato22

18 Cfr. Zellweger, T. M., Eddleston, K. A., & Kellermanns, F. W. (2010). Exploring the con-

cept of familiness: Introducing family firm identity. Journal of Family Business Strategy, 1(1),
54-63.
19 Cfr. Chrisman, J. J., Chua, J. H., & Sharma, P. (2005). Trends and directions in the develop-

ment of a strategic management theory of the family firm. Entrepreneurship Theory and Prac-
tice, 29(5), 555–576
20 Cfr. Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. (1999). Defining the family business by

behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(4), 19–39.; Gçmez-Mejıa, L. R., Hynes,
K. T., Nunez-Nickel, M., & Moyano-Fuentes, H. (2007). Socioemotional wealth and business
risk in family-controlled firms: Evidence from Spanish olive oil mills. Administrative Science
Quarterly, 52, 106–137
21 Cfr. Pearson, A. W., Carr, J. C., & Shaw, J. C. (2008). Toward a theory of familiness: A

social capital perspective. Entrepreneurship Theory and Practice, 32(6), 949–969.

22 Cfr. Chrisman, J. J., Chua, J. H., Pearson, A. W., & Barnett, T. (2009). Family involvement,

family influence, and family-centered non-economic goals in small firms, Center of Family

16
automatico. Al contrario, il coinvolgimento della famiglia deve essere ac-
compagnato, per esempio, dall’interesse dei componenti di fornire supporto:
a) finanziario se vengono a mancare le fonti esterne, b) emotivo attraverso il
mutuo incoraggiamento c) strumentale attraverso la conoscenza e il capitale
umano, ovvero mettendosi a disposizione dell’impresa e delle sue neces-
sità23.
Sono questi aspetti che permettono di descrivere l’eterogeneità delle im-
prese familiari e, quindi, dei loro comportamenti. Si tratta di individuare i
processi e i comportamenti (interni ed esterni) che producono vantaggio
competitivo trascendendo in qualche misura dalla proprietà e dalla gestione,
introducendo, piuttosto, una visione intergenerazionale volta a comprendere
cosa la famiglia fa di diverso rispetto alle altre forme proprietarie. In questa
direzione, ci viene incontro la teoria dell’identità organizzativa che descrive
le organizzazioni collettive sulla base della loro storia e dei loro valori. I
valori che risiedono in un’organizzazione sono continuamente espressi attra-
verso le interazioni che avvengono tra la stessa organizzazione e i compo-
nenti che di essa ne fanno parte.
Di conseguenza, questo processo genera un sistema interpretativo di
“credo” a cui i membri attingono automaticamente e che si rafforza nel
tempo24. L’identità di una organizzazione descrive come i suoi componenti
sviluppano una visione condivisa, una cultura organizzativa e come questi
aspetti condizionano il comportamento dei suoi componenti, le strategie
dell’organizzazione e i suoi cambiamenti25. In questa direzione, la famiglia
ha una sua identità che trasmette inevitabilmente all’impresa. I processi, i
credi e i comportamenti dell’impresa sono un’emanazione diretta dell’iden-
tità familiare, della sua storia, dei suoi credo e dei suoi valori.
La determinazione di andare oltre il tempo
La letteratura riporta che l’impresa familiare nasce e cresce con l’intento di
esistere oltre il tempo26. Alcuni autori hanno utilizzato questo atteggiamento

Enterprise Research Working Paper Series 09.04. Mississippi State, MS: Mississippi State
University.
23 Cfr. Danes, S. M., Stafford, K., Haynes, G., & Amarapurkar, S. S. (2009). Family capital

of family firms: Bridging human, social, and financial capital. Family Business Review, 22,
199–216; Van Auken, H., & Werbel, J. (2006). Family dynamic and family business financial
performance: Spousal commitment. Family Business Review, 19(1), 49–63.
24 Cfr. Gioia, D. A., Schultz, M., & Corley, K. G. (2000). Organizational identity, image, and

adaptive instability. Academy of Management Review, 25(1), 63–81.

25 Cfr. Ravasi, D., & Schultz, M. (2006). Responding to organizational identity threats: Ex-

ploring the role of organizational culture. Academy of Management Journal, 49(3), 433– 458.
26 Cfr. Zelleweger et al. (2012), op. cit.

17
come discriminante per la definizione stessa di impresa familiare27. Tuttavia,
non sempre l’impresa nasce con questa intenzione da parte dell’imprenditore.
In alcuni casi, infatti, l’impresa acquisisce questa determinazione di andare ol-
tre il tempo nel momento in cui ad essa confluiscono altri componenti della
famiglia28. Alla luce di tali aspetti l’intenzione a durare oltre il tempo è diven-
tato un aspetto su cui la letteratura ha iniziato ad indagare poiché lo si considera
rilevante per comprendere i comportamenti e i risultati delle imprese familiari,
in particolare alla luce della teoria socio emotional wealth29.
Il momento in cui l’impresa sceglie di diventare familiare è esso stesso
oggetto di indagine30. La famiglia infatti apporta i suoi valori e le sue risorse
in modo unico e irripetibile per ciascuna famiglia e determina di conseguenza
lo sviluppo stesso dell’impresa. In tale direzione, la letteratura giudica insuffi-
ciente indagare solo la presenza della famiglia e la sua intenzione ad esistere
oltre il tempo. A questi due aspetti – determinanti – si aggiungono anche la
misura del controllo e la durata ovvero il tempo in cui l’impresa è stata con-
trollata dalla famiglia. La misura del controllo rafforza il senso di attaccamento
della famiglia con l’impresa migliorando, di conseguenza, il bisogno della fa-
miglia di operare nell’interesse di accrescerne i risultati31. Lo stesso positivo
effetto si riscontra anche con riferimento alla durata del controllo nel tempo32.
Coinvolgimento della famiglia, misura e durata del controllo spiegano,
quindi, il successo delle imprese familiari nel tempo. Ciò che si innesca è un
processo virtuoso che si autoalimenta basandosi sulle relazioni tra famiglia
e impresa. Quest’ultima deve essere curata e salvaguardata come cura e sal-
vaguardia delle relazioni familiari, ancor prima di quelle aziendali. Esiste
esiste evidenzia empirica al riguarda che dimostra quanto la buona salute
delle relazioni familiari possa rafforzare o distruggere il governo dell’im-
presa33. Inoltre, tali aspetti aprono chiaramente nuovi percorsi di indagini in

27 Cfr. Chua et al. (1999), op. cit.

28 Cfr. Hoy, F., & Verser, T. G. (1994). Emerging business, emerging field: Entrepreneurship
and the family firm. Entrepreneurship: Theory and Practice, 19(1), 9-24.
29 Cfr. Curasi, C. F., Price, L. L., & Arnould, E. J. (2004). How individuals’ cherished pos-

sessions become families’ inalienable wealth. Journal of Consumer Research, 31(3), 609-622.
30 Cfr. Chua et al, (2004), op. cit.
31 Cfr. Pollak, R. A. 1985. A transaction cost approach to families and house-holds. Journal

of Economic Literature 23(2) 581–608.

32 Cfr. Price, L. L., Arnould, E. J., & Folkman Curasi, C. (2000). Older consumers’ disposition

of special possessions. Journal of Consumer Research, 27(2), 179-201.

33 Cfr. Kellermanns, F. W., Eddleston, K. A., Sarathy, R., & Murphy, F. (2012). Innovative-

ness in family firms: A family influence perspective. Small Business Economics, 38(1), 85-
101.

18
cui dare un nuovo spazio al ruolo che le emozioni possono giocare nei pro-
cessi di governo delle imprese, almeno quelli a carattere familiare34.

1.3. Il family business concept: l’intersezione fra impresa e famiglia

Il problema definitorio dell’impresa familiare è un aspetto molto dibattuto

all’interno del filone di studi del family business35. In letteratura, le imprese
sono classificate familiari valutando la presenza della famiglia (approccio
del contenuto) o il suo atteggiamento dentro l’impresa (approccio dell’es-
senza)36. Volendo fornire una terza chiave di lettura di questo aspetto, si pro-
pone il costrutto del family business concept, applicando estensivamente il
termine concept maturato negli studi di marketing sullo sviluppo del pro-
dotto37. Il concetto di prodotto è una descrizione sintetica di come il prodotto
sia capace di soddisfare i bisogni dei clienti (idea iniziale del prodotto nell’ot-
tica del cliente). Il concetto di prodotto definisce: ciò che fa (funzioni e ca-
ratteristiche sperimentabili dal cliente); ciò che è (aspetto, livello di innova-
zione), a chi è destinato (quale mercato, quali segmenti, quali aree geografi-
che), cosa significa per i clienti; come si posiziona rispetto alla concorrenza.
L’idea di base è che l’impresa familiare sia una categoria a sé, non defi-
nibile rispetto alle altre tipologie di imprese per diminutio (ad esempio: mi-
nore complessità della governance, minore formalità dei processi decisio-
nali) o per addizione di una variabile (la presenza della famiglia negli assetti

34 Cfr. Labaki, R. (2013). Beyond the awaking of a “Sleeping Beauty”: Toward business mod-

els inclusive of the emotional dimension in entrepreneurship. Entrepreneurship Research

Journal, 3(3), 265-276; Rafaeli, A. (2013). Emotion in organizations: Considerations for fam-
ily firms. Entrepreneurship Research Journal, 3(3), 295-300; Hirigoyen, G., & Labaki, R.
(2012). The role of regret in the owner-manager decision-making in the family business: A
conceptual approach. Journal of Family Business Strategy, 3(2), 118-126.
35 Cfr. Litz, R. A. (1995). The family business: Toward definitional clarity. Family Business

Review, 8(2), 71-81.; Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. (1999), op. cit.; Astrachan, J.
H., Klein, S. B., & Smyrnios, K. X. (2002). The F-PEC scale of family influence: A proposal
for solving the family business definition problem1. Family Business Review, 15(1), 45-58;
Sharma, P. (2004). An overview of the field of family business studies: Current status and
directions for the future. Family Business Review, 17(1), 1-36.
36 Il lavoro più recente a tale riguardo è la rassegna di Basco (2013) in cui i contributi sono

distinti in due macro categorie: quelli dell’essenza e quelli del contenuto. Stessa distinzione
si trova in D’Allura (2010). Cfr. Basco, R. (2013). The family’s effect on family firm perfor-
mance: A model testing the demographic and essence approaches. Journal of Family Business
Strategy, 4(1), 42-66; D’Allura G. M. (2010). I comportamenti distintivi delle imprese fami-
liari. Giappichelli, Torino.
37 Cfr. Ulrich, K. T., Eppinger, S. D., & Filippini, R. (2012). Progettazione e sviluppo pro-

dotto. McGraw-Hill.

19
proprietari). Non aiuta in tal senso nemmeno un’attenuante, cioè la costata-
zione che l’impresa familiare sia una mera indicazione di genere, non una
forma giuridica, intendendosi con essa un’impresa riconducibile strettamente
o estensivamente alla famiglia. Il concept di prodotto aiuta a comprendere
questa unicità basata sulla stretta relazione famiglia e impresa. Seguendo per
similitudine gli aspetti sopra ricordati è possibile affermare che l’impresa fa-
miliare nasce come strumento per esercitare un’attività economica e soddi-
sfare l’originale bisogno di ciascuna famiglia di sostentare i suoi compo-
nenti38. A tal proposito, sarebbe familiare l’impresa che nasce con il chiaro
intento di essere trasferita alle generazioni future. In questa direzione che
richiama il principio della continuità aziendale rilevato dai primi studi
dell’Economia Aziendale, l’impresa è creata e gestita per soddisfare innan-
zitutto le esigenze della famiglia nel tempo. Recentemente tale esigenza ha
conosciuto una sua sistematizzazione teorica nell’ambito della cosiddetta so-
cial emotional wealth39. Le esigenze della singola famiglia forgiano l’orga-
nizzazione dell’impresa, le sue strategie competitive e di crescita, il suo li-
vello di innovazione. Per questa stretta relazione tra esigenze della famiglia
e configurazione dell’impresa, il mondo delle imprese familiari è tutt’altro
che omogeneo40.
Adottando la prospettiva del family business concept, così come quello di
prodotto può essere ricondotto alla cultura, ai valori e alle valutazioni strategi-
che della proprietà dell’impresa o del suo responsabile marketing allo stesso
modo ciascuna impresa familiare presenta caratteristiche proprietarie, di go-
verno e di gestione riconducibili alla cultura, ai valori e alle valutazioni strate-
giche della famiglia. La famiglia adatta l’impresa alle sue esigenze generazio-
nali, emotive e relazionali. La stessa crescita dell’impresa è spesso legata al
patrimonio di risorse manageriali di cui dispone la famiglia41. Per esempio,
38 Cfr. Chua, Chrisman and Sharma, (1999), op. cit.
39 Cfr. Gómez-Mejía, L. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J., & Moyano-
Fuentes, J. (2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: Evi-
dence from Spanish olive oil mills. Administrative science quarterly, 52(1), 106-137; Berrone,
P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R., & Larraza-Kintana, M. (2010) Socioemotional wealth and
corporate responses to institutional pressures: Do family-controlled firms pollute less?. Admi-
nistrative Science Quarterly, 55(1), 82-113; Gomez-Mejia, L. R., Cruz, C., Berrone, P., & De
Castro, J. (2011). The bind that ties: Socioemotional wealth preservation in family firms.
Academy of Management Annals, 5(1), 653-707.
40 Cfr. Melin, L., & Nordqvist, M. (2007). The reflexive dynamics of institutionalization: The

case of the family business. Strategic Organization, 5(3), 321-333.

41 Cfr. Zahra, S. A. (2003). International expansion of US manufacturing family businesses:

The effect of ownership and involvement. Journal of Business Venturing, 18(4), 495-512;
Zahra, S. A., Hayton, J. C., & Salvato, C. (2004). Entrepreneurship in family vs. Non‐Family
firms: A Resource‐Based analysis of the effect of organizational culture. Entrepreneurship
theory and Practice, 28(4), 363-381.

20
spesso si rinuncia a crescere, anche in ambito internazionale, poiché non sono
presenti manager della famiglia in grado di sostenere tale scelta strategica. La
famiglia tende a fare ricorso alle risorse familiari poiché in questo modo si
garantisce il controllo dei processi che permettono di realizzare e manifestare
l’identità familiare. La figura 1 raffigura il family business concept. L’applica-
zione di tale costrutto ci permette di riflettere in modo sistematico sulla rela-
zione famiglia e impresa e osservare le caratteristiche presentante da ciascuna
impresa familiare come la risposta di ciascuna famiglia a tre quesiti di fondo:
quali esigenze/ funzioni della famiglia soddisfa l’impresa? quali caratteristiche
proprietarie/manageriali/organizzative assume l’impresa in risposta alle esi-
genze della famiglia? quali strategie competitive/di crescita/innovative adotta
in risposta alle esigenze/risorse della famiglia?
Le esigenze della famiglia sono interpretabili sulla base della sua cultura,
dei suoi valori e delle sue tradizioni. Da esse scaturisce lo sviluppo dell’iden-
tità dell’impresa (così come accade per lo sviluppo dell’identità del pro-
dotto), del suo assetto proprietario, di governo e manageriale, oltre che del
modo in cui essa si colloca sul mercato, nei rapporti di filiera e in quello dei
concorrenti. Nei capitoli successivi tali aspetti saranno ulteriormente indagati
e empiricamente verificati.

Fig. 1 – Il family business concept

1. Quali esigenze/funzioni della famiglia soddisfa l’impresa?
2. Quali caratteristiche proprietarie/manageriali/organizzative assume
l’impresa in risposta alle esigenze della famiglia? Family
business
3. Quali strategie competitive/di crescita/innovative adotta in risposta concept
alle esigenze/risorse della famiglia?

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Zahra, S. A. (2003). International expansion of US manufacturing family businesses:
The effect of ownership and involvement. Journal of Business Venturing, 18(4),
495-512.
Zahra, S. A., Hayton, J. C., & Salvato, C. (2004). Entrepreneurship in family vs.
Non‐Family firms: A Resource‐Based analysis of the effect of organizational
culture. Entrepreneurship theory and Practice, 28(4), 363-381.
Zellweger, T. M., Eddleston, K. A., & Kellermanns, F. W. (2010). Exploring the
concept of familiness: Introducing family firm identity. Journal of Family Busi-
ness Strategy, 1(1), 54-63.
Zellweger, T. M., Kellermanns, F. W., Chrisman, J. J., & Chua, J. H. (2012). Family
control and family firm valuation by family CEOs: The importance of intentions
for transgenerational control. Organization Science, 23(3), 851-868.

24
 2. ASSETTI DI GOVERNANCE
DELLE IMPRESE FAMILIARI

di Rosario Faraci

2.1. Le specificità della corporate governance nelle imprese fami-

liari

Per governance dell’impresa (familiare) si intende un insieme, abba-

stanza eterogeneo, di strumenti, sistemi ed assetti (di natura organizzativa,
finanziaria e normativa) che influenzano i processi decisionali aziendali1.
In questo lavoro, la specificità della corporate governance familiare è in-
dagata con riferimento a talune configurazioni che derivano dalle possibili
combinazioni con cui la famiglia è presente nella proprietà, nel controllo e
nella gestione dell’impresa. Assicurandosi il governo dell’impresa, la fami-
glia si garantisce la possibilità di raggiungere i propri obiettivi nel tempo2.
Se l’elemento distintivo è la presenza della famiglia, tuttavia, esso non è suf-
ficiente ad individuare una categoria omogenea di impresa familiare poiché
la presenza della famiglia può essere di diverso grado e peso con riferimento
a proprietà, controllo e gestione in combinazione tra di esse. La famiglia po-
trebbe per esempio essere presente nella stessa misura nella proprietà di due
imprese, ma avere un differente coinvolgimento rispetto al controllo o alla
gestione. Caso ancora diverso quello in cui tra due imprese la differenza sia
nel grado di coinvolgimento della famiglia: presente al 70% o al 10% della

1 Cfr. Carney, M. (2005). Corporate governance and competitive advantage in family‐con-

trolled firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(3), 249-265; Nordqvist, M., Sharma,
P., & Chirico, F. (2014). Family firm heterogeneity and governance: A configuration ap-
proach. Journal of Small Business Management, 52(2), 192-209; Randolph, R. V., Li, Z., &
Daspit, J. J. (2017). Toward a Typology of Family Firm Corporate Entrepreneurship. Journal
of Small Business Management, 55(4), 530-546.
2 Cfr. Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. (1999). Defining the family business by

behavior. Entrepreneurship: theory and practice, 23(4), 19-39; Basco, R. (2017). “Where do
you want to take your family firm?” A theoretical and empirical exploratory study of family
business goals. BRQ Business Research Quarterly, 20(1), 28-44.

25
proprietà. Le combinazioni possibili sono infinite, tutte meritevoli di atten-
zione e approfondimento; esse derivano direttamente dalle caratteristiche
della famiglia proprietaria: famiglia alla prima generazione in cui vi sono
solo marito e moglie, proprietà in cui vi sono solo fratelli e sorelle, quote
proprietarie distribuite fra cugini3 o una combinazione delle tre categorie in-
dividuate. A seconda dell’assetto proprietario ne deriva un assetto di con-
trollo che permetta la gestione dell’impresa4 e nel contempo la possibilità
della proprietà di poter portare avanti le sue istanze.
Dal punto di vista teorico, la governance dell’impresa familiare si distin-
gue da quella di altre imprese perché essa presenta – almeno in linea teorica
– un perfetto allineamento tra gestione, proprietà e controllo5. Per questo mo-
tivo gli studi sulla governance si sono da sempre preoccupati di fare un di-
stinguo tra governo familiare e non familiare dell’impresa6. In alcuni casi, ne
sono emerse specificità in grado di conferire al family business un vantaggio
competitivo. Ad esempio, le imprese familiari presentano atteggiamento di
maggiore parsimonia rispetto alle non familiari e questo ne condiziona alcuni
comportamenti di fondo7. In tutti gli altri casi, invece, la questione della go-
vernance viene sbrigativamente liquidata con l’assunzione che il perfetto al-
lineamento tra gestione, proprietà e controllo non comporterebbe alcun pro-
blema di governo formale e sostanziale delle imprese.
Infatti, nella maggior parte dei lavori che indagano l’influsso della gover-
nance delle imprese familiari sui suoi comportamenti, la prospettiva teorica
utilizzata è l’agency theory. In una visione più sbrigativa che si ricollega alla
semplicità degli assetti istituzionali, le imprese familiari sono esempi di realtà
organizzative dove non esisterebbero conflitti di agenzia8. In realtà, non è tanto

3 Cfr. Gersick, K. E. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business.
Harvard Business Press.
4 Cfr. Nordqvist, M., Sharma, P., & Chirico, F. (2014), op. cit.
5 Cfr. Goel, S., Jussila, I., & Ikäheimonen, T. (2014). Governance in family firms: A review

and research agenda. The Sage handbook of family business, 226-248; Schulze, W. S., Lubat-
kin, M. H., Dino, R. N., & Buchholtz, A. K. (2001). Agency relationships in family firms:
Theory and evidence. Organization science, 12(2), 99-116.
6 Cfr. Gomez-Mejia, L. R., Nunez-Nickel, M., & Gutierrez, I. (2001). The role of family ties

in agency contracts. Academy of management Journal, 44(1), 81-95; Schulze, W. S., Lubat-
kin, M. H., & Dino, R. N. (2002). Altruism, agency, and the competitiveness of family firms.
Managerial and decision economics, 23(4‐5), 247-259; Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., &
Dino, R. N. (2003). Exploring the agency consequences of ownership dispersion among the
directors of private family firms. Academy of Management Journal, 46(2), 179-194.
7 Cfr. Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., Dino, R. N., & Buchholtz, A. K. (2001). Agency

relationships in family firms: Theory and evidence. Organization science, 12(2), 99-116.
8 Cfr. Schulze et al., (2001), op. cit.; Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., & Dino, R. N. (2003).

Toward a theory of agency and altruism in family firms. Journal of business venturing, 18(4),
473-490.

26
la presenza della famiglia, quanto la concentrazione della proprietà in capo ad
unico azionista che determinerebbe tale situazione di non conflittualità. Su un
piano diverso, invece, si posizionano quegli studi che riconoscono anche
nell’impresa familiare la presenza di costi di agenzia, ma ne indagano meglio
la natura, al fine di cogliere la differenza rispetto alle imprese non familiari 9.
Un elemento di specificità è sicuramente dato dal fatto che nelle imprese
familiari gli incentivi per i manager (in particolare, se essi stessi sono com-
ponenti della famiglia) non sono di natura economica, ma al contrario sono
collegati al commitment che il soggetto ha verso l’impresa e agli elementi di
natura socio-politica della relazione tra il soggetto e la proprietà10. In altri
termini, l’allineamento di interessi tra la proprietà e il management si realiz-
zerebbe grazie all’importanza che assumono le buone prassi familiari per
regolare una materia così articolata, dove l’impresa è sì un importante stru-
mento dell’attività economica che dovrebbe autoregolamentarsi per il rag-
giungimento delle finalità aziendali, ma essa è anche uno strumento attra-
verso cui una famiglia (imprenditoriale) si legittima nel territorio di riferi-
mento, nella società civile e nella comunità d’affari in cui essa è presente
(banche, fornitori, clienti, dipendenti, etc..)
Di conseguenza anche gli strumenti di governo utilizzati presentano spe-
cificità collegate alla famiglia. Le riunioni formali, quando non sostituite del
tutto (e questo dipende dalla combinazione famiglia/proprietà che l’impresa
presenta), sono sicuramente integrate da incontri informali che sono più o
meno frequenti anche a seconda dell’età, della dimensione e delle genera-
zioni coinvolte nell’impresa11. Gli incontri informali in ogni caso sono pro-
mossi poiché aiutano i componenti della famiglia a rimanere connessi e ren-
dono i processi più agili; aspetto quest’ultimo che può essere ascritto come
reale punto di forza del governo familiare12. È chiaro che con il passare del

9 Cfr. Bammens, Y., Voodeckers, W. and Van Gils, A. (2011). Board of directors in family
businesses: A literature review and research agenda. International Journal of Management
Reviews, 13, 134-152; Chua, J. H., Chrisman, J. J., Steier, L. P. and Rau, S. B. (2012), Sources
of Heterogeneity in Family Firms: An Introduction. Entrepreneurship Theory and Practice,
36: 1103–1113; Gomez-Mejia, L. R., Neacsu, I., & Martin, G. (2017). CEO Risk-Taking and
Socioemotional Wealth: The Behavioral Agency Model, Family Control, and CEO Option
Wealth. Journal of Management, 0149206317723711.
10 Cfr. Gedajlovic, E., Lubaktin, M.H. and Schulze, W.S. (2004). Crossing the Threshold from

Founder Management to Professional Management: A Governance Perspective. Journal of

Management Studies, 41(5): 899-912.
11 Cfr. Neubauer, F. and Lank, A.G. (1998). The Family Business – its Governance for Sus-

tainability. London: MacMillan Business.

12 Cfr. Craig, J. B., & Moores, K. (2006). A 10‐year longitudinal investigation of strategy, sys-

tems, and environment on innovation in family firms. Family Business Review, 19(1), 1-10.

27
tempo e l’aumento del numero delle generazioni la formalizzazione dei pro-
cessi potrebbe diventare essenziale.
Altro elemento distintivo nell’analisi della governance familiare è il ruolo
del CEO. Egli può essere il fondatore stesso (spesso lo è), un componente
della famiglia o un soggetto esterno. Le sue caratteristiche personali incidono
sui comportamenti dell’impresa e suoi risultati. Esiste significativa lettera-
tura sulle caratteristiche del CEO nelle imprese familiari e sul suo impatto
sui processi strategici - ad esempio innovazione13 e internazionalizzazione14
– e sui suoi risultati15.
In sintesi, studiare la specificità della governance delle imprese familiari
significa indagarne:
 misura del coinvolgimento della famiglia;
 livello di coinvolgimento della famiglia: proprietà, controllo, manage-
ment;
 CEO: interno o esterno alla famiglia.
Tali elementi possono presentare molteplici caratteristiche e le loro pos-
sibili combinazioni costituiscono, in una prospettiva Upper Echelon16, le va-
riabili esplicative dei processi strategici e dei risultati delle imprese familiari.
Una possibile configurazione è presentata nel paragrafo successivo. Inoltre,
si ritiene che le possibili combinazioni trovano a loro volta spiegazione nel
contesto istituzionale in cui la famiglia e l’impresa si sviluppano. Per questo
ultimo aspetto si rinvia al paragrafo terzo del presente capitolo.
L’esistenza di possibili configurazioni di governance attribuibili alle im-
prese familiari permette di superare la logica binaria dell’assenza o della pre-
senza di una famiglia negli assetti proprietari di un’impresa. Allo stesso
modo, il riconoscimento di una varietà di possibili combinazioni di proprietà
e controllo familiari è prodromica alla comprensione dell’eterogeneità di

13 Cfr. Sanders, W. G., & Carpenter, M. A. (1998). Internationalization and firm governance:
The roles of CEO compensation, top team composition, and board structure. Academy of Man-
agement journal, 41(2), 158-178; Herrmann, P., & Datta, D. K. (2006). CEO experiences:
Effects on the choice of FDI entry mode. Journal of Management Studies, 43(4), 755-778;
Graves, C., & Thomas, J. (2008). Determinants of the internationalization pathways of family
firms: An examination of family influence. Family Business Review, 21(2), 151-167.
14 Cfr. Zahra, S. A. (2005). Entrepreneurial risk taking in family firms. Family Business Re-

view, 18(1), 23-40; Deb, P., & Wiklund, J. (2017). The Effects of CEO Founder Status and
Stock Ownership on Entrepreneurial Orientation in Small Firms. Journal of Small Business
Management, 55(1), 32-55.
15 Cfr. Hsu, W. T., Chen, H. L., & Cheng, C. Y. (2013). Internationalization and firm perfor-

mance of SMEs: The moderating effects of CEO attributes. Journal of World Business, 48(1),
1-12.
16 Cfr. Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a re-

flection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193-206.

28
strategie di internazionalizzazione e di innovazione che saranno analizzate
nel prosieguo del lavoro.
Accogliendo tale punto di vista, la sfida è comprendere quali aspetti deb-
bono essere osservati. In questo lavoro, si propone l’analisi dei possibili mo-
delli di governance. Tuttavia, tale disamina richiama la necessità di conside-
rare il ruolo che il contesto istituzionale esercita nelle scelte sugli assetti di
governance.

2.2. La rilevanza del contesto istituzionale nelle scelte sugli assetti

di governance

Con il termine contesto istituzionale si intende l’insieme di norme, regole

e regolamenti stabili che regolano i comportamenti sociali, determinando gli
obiettivi perseguibili e accettabili dalla società17. Non sempre il contesto isti-
tuzionale ha regole, norme e prassi coerenti con la logica di razionalità eco-
nomica; tuttavia esso agisce sulle imprese con riferimento agli obiettivi da
queste perseguibili, regolandone l’accesso alle risorse18. In modo alternativo,
le imprese possono tentare – con i loro comportamenti – di cambiare il con-
testo istituzionale, di forzarlo in taluni casi di modificarlo radicalmente in
altri, al fine di migliorare l’accesso alle risorse e al successo competitivo19.
Lo studio dei comportamenti delle imprese è legato strettamente a quello del
contesto istituzionale sia adottando la prospettiva in cui le imprese si adat-
tano al contesto (comportamento adattivo) sia considerando il ruolo che le
imprese possono assumere nel cambiamento dello stesso (comportamento
proattivo). Il punto di incontro tra il contesto esterno e l’impresa è rappre-
sentato dal sistema di governance dell’impresa. In questa direzione, il lavoro
di Hambrick e Mason (1984) chiarisce perfettamente il ruolo che i soggetti
responsabili delle scelte hanno nell’interpretare il contesto.
Il caso dell’impresa a proprietà familiare offre un interessante punto di vista
nell’interpretazione del contesto istituzionale per il perseguimento dei fini
aziendali, in particolare se posta a confronto con l’impresa non familiari. Il

17 Cfr. Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches.

Academy of Management Review, 20(3), 571-610; Oliver, C. (1991). Strategic responses to

institutional processes. Academy of Management Review, 16(1), 145-179.
18 Cfr. Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as

myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363; DiMaggio, P., & Pow-
ell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Collective rationality and institutional isomor-
phism in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147-160.
19 Cfr. Battilana, J., Leca, B., & Boxenbaum, E. (2009). 2 how actors change institutions: towards

a theory of institutional entrepreneurship. Academy of Management annals, 3(1), 65-107.

29
primo aspetto da sottolineare è che la famiglia è essa stessa una istituzione con
le sue regole e i suoi regolamenti che caratterizzano il singolo nucleo familiare.
Tali regole sono trasferite nell’impresa e ne caratterizzano strutture e scelte. In
questo ambito, gli studi improntati alla prospettiva della social emotional
wealth rappresentano una interessante guida20. Il secondo aspetto da conside-
rare è che la famiglia è una istituzione che nasce e si sviluppa sotto l’influsso
del contesto. In questo senso, si ritiene ipotizzabile, ad esempio, che l’impresa
familiare italiana possa essere diversa dall’impresa familiare statunitense in
considerazione di quanto il contesto istituzionale abbia influito sulle regole e
sui regolamenti della famiglia come unità sociale. In tale direzione, i lavori di
Hofstede possono fornire valide indicazioni interpretative21. Infine, va consi-
derato che la famiglia interagisce con il contesto istituzionale per l’accesso alle
risorse in un modo unico. Innanzitutto, essa attinge alle risorse della famiglia:
forza lavoro, relazioni, e capitali. In questo senso, è formalmente meno dipen-
dente dal contesto istituzionale rispetto alle altre imprese e per tale motivo rap-
presenta un oggetto di studio unico22.
Alla luce degli aspetti sopra ricordati, gli studi volti a comprendere gli
effetti delle istituzioni sulle imprese familiari (e viceversa) sono in crescita
nel corso degli ultimi anni23. In questa direzione, il recentissmo lavoro di
rassegna della letteratura di Soleimanof, Rutherford e Webb (2017) ci offre
un quadro del fenomeno su cui poter basare alcune riflessioni24 relative
all’interazione impresa-assetti proprietari-contesto istituzionale. Dal lavoro
degli studiosi emerge che i precedenti lavori sul tema si sono concentrati
sulle implicazioni alle imprese familiari derivanti dalle istituzioni nazionali,
avendo cura di osservarne l’evoluzione nel tempo. In generale, tali lavori
considerano i provvedimenti governativi e il loro impatto sui comportamenti

20 Cfr. Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R., & Larraza-Kintana, M. (2010). Socioemo-

tional wealth and corporate responses to institutional pressures: Do family-controlled firms

pollute less?. Administrative Science Quarterly, 55(1), 82-113.
21 Cfr. Hofstede, G. (1984). Cultural dimensions in management and planning. Asia Pacific

Journal of Management, 1(2), 81-99.

22 Cfr. Soleimanof, S., Rutherford, M. W., & Webb, J. W. (2017). The Intersection of Family

Firms and Institutional Contexts: A Review and Agenda for Future Research. Family Business
Review, 0894486517736446.
23 Cfr. Gedajlovic, E., Carney, M., Chrisman, J. J., & Kellermanns, F. W. (2012). The adoles-

cence of family firm research: Taking stock and planning for the future. Journal of Management,
38(4), 1010-1037; Jiang, Y., & Peng, M. (2011a). Are family ownership and control in large
firms good, bad, or irrelevant? Asia Pacific Journal of Management, 28, 15-39; Craig, J. B., &
Moores, K. (2010). Championing family busi- ness issues to influence public policy: Evidence
from Australia. Family Business Review, 23, 170-180; Morck, R., & Yeung, B. (2004). Family
control and the rent- seeking society. Entrepreneurship Theory and Practice, 28, 391-409.
24 Cfr. Soleimanof, S., Rutherford, M. W., & Webb, J. W. (2017), op. cit.

30
delle imprese25; in modo più specifico, altri lavori considerano l’impatto
delle leggi dello Stato nella regolamentazione delle relazioni familiari (de-
cesso, eredità, divorzi, figli di seconde nozze) e il loro conseguente impatto
sulle dinamiche di impresa26.
In questa direzione, si ritiene che l’aumento del numero dei divorzi e la ri-
composizione delle famiglie stimoli nuovi interessi per lo studio dell’impresa
familiare. Si prevede, a tal proposito, un aumento dei conflitti tra le generazioni
derivanti anche dal fatto che esse possano essere espressione di nuclei familiari
ricomposti. Inoltre, in un’ottica di interazione imprese familiari-istituzioni, la
riorganizzazione della famiglia richiama la necessità di individuare nuove re-
gole e regolamenti che tengano conto di tali aspetti. È vero che le imprese fa-
miliari tendono ad essere più flessibili nell’adattarsi a quanto imposto dalle isti-
tuzioni (ad esempio le imprese familiari nell’adozione dei codici etici seguono
percorsi diversi, non dipendenti da quanto stabilito a livello nazionale, risul-
tando anche più efficaci); tuttavia future ricerche in tale direzione, adottando
una prospettiva multidisciplinare che veda il dialogo tra giuristi e aziendalisti,
è sicuramente auspicabile. Ad esempio, esiste una necessità di comprendere
quando, come e perché le imprese familiari si assoggettano alle istituzioni in
modo differente alle non familiari e come l’eterogeneità delle imprese familiari
incida su questo aspetto27. Infine, altro aspetto da attenzionare, sempre in una
prospettiva multidisciplinare, è l’evoluzione della famiglia come istituzione
(nuovi modelli familiari, nuove relazioni padre-figlio, nuove dinamiche inter-
personali) al fine di comprenderne gli effetti sull’organizzazione dell’impresa

25 Cfr. Galbraith, C. S. (2003). Divorce and the financial performance of small family busi-

nesses: An exploratory study. Journal of Small Business Management, 41, 296-309; Haag, K.,
& Sund, L. G. (2016). Divorce in the family busi- ness: Unfolding the legal problems by
learning from practice. Journal of Family Business Management, 6, 81-96.
26 Nel 2005, Schillaci, Faraci e D’Allura si interrogano, ad esempio, sugli effetti delle nuove

leggi del divorzio e sulla conseguente riorganizzazione della famiglia per il futuro delle im-
prese familiari Cfr. Schillaci C.E., Faraci R., D’Allura G.M. (2005). Il ruolo della famiglia
nel fenomeno dell’apertura delle imprese familiari italiane. Piccola Impresa, n.3, 55-71. A
livello internazionale, si vedano i lavori per esempio di Bjuggren, P. O., & Sund, L. G. (2005).
Organization of trans- fers of small and medium-sized enterprises within the family: Tax law
considerations. Family Business Review, 18, 305-319; Bjuggren & Sund, 2005; Ellul, A., Pa-
gano, M., & Panunzi, F. (2010). Inheritance law and investment in family firms. American
Economic Review, 100, 2414-2450; Carney, M., Gedajlovic, E., & Strike, V. M. (2014). Dead
money: Inheritance law and the longevity of family firms. Entrepreneurship Theory and Prac-
tice, 38, 1261-1283.
27 Cfr. Soleimanof, S., Rutherford, M. W., & Webb, J. W. (2017), op. cit.

31
familiare, e quindi dei suoi percorsi di crescita (livello di istruzione delle gene-
razioni future, esperienze delle nuove generazioni)28.

2.3. I modelli di governance nell’impresa familiare e le implica-

zioni sulle traiettorie di crescita

L’idea che esiste una categoria omogenea ascrivibile come governance

dell’impresa familiare, alla luce di quanto detto nei paragrafi precedenti, è
impropria e fuorviante. Al contrario, la proprietà e il governo dell’impresa
familiare risentono delle dinamiche interpersonali presenti in ciascun nucleo
familiare che influiscono, in direzione opposta, alla configurazione proprie-
taria, di governo e di management dell’impresa29. Tale presa di coscienza ci
porta ad elaborare quanto le imprese familiari siano entità eterogenee che
necessitano di valutazioni più mirate che tengano conto, in una prospettiva
upper echelon, della composizione del suo governo. In questa direzione, il
presente lavoro considera una possibile tassonomia dei modelli di gover-
nance dell’impresa familiare considerando la presenza o meno dei compo-
nenti della famiglia, e l’orientamento che da questo aspetto ne consegue sulle
traiettorie di crescita. I modelli individuati sono tre (‘family-centered’, ‘mar-
ket-oriented’ e ‘investor-centered’) di seguito descritti nelle loro caratteristi-
che essenziali. Sulla base di essi, saranno analizzate - nei capitoli successivi
– le traiettorie di crescita delle imprese familiari.
I modelli di governance “family-centered” – sono i modelli in cui la
presenza della famiglia nella proprietà, nel governo e nella gestione è di tipo
esclusivo. La famiglia governa per intero i processi e seleziona le risorse e
competenze, prediligendo quelle familiari. Questo può generare situazioni in
cui la famiglia diventa di fatto un ostacolo alla crescita e allo sviluppo
dell’impresa, in particolare, nel caso in cui i componenti del nucleo familiare
non abbiano competenze adeguate ai compiti e ai ruoli che sono chiamati ad
esercitare30. Al contrario, se i familiari sono competenti, cioè possiedono

28 Cfr. Mishra, C. S., Randøy, T., & Jenssen, J. I. (2001). The effect of founding family influ-
ence on firm value and corporate governance. Journal of International Financial Management
& Accounting, 12(3), 235-259.
29 Cfr. D’Allura (2010), I comportamenti distintivi delle imprese familiari. Giappichelli Edi-

tore.
30 Cfr. Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003). Founding‐family ownership and firm perfor-

mance: evidence from the S&P 500. The Journal of Finance, 58(3), 1301-1328; Villalonga,
B., & Amit, R. (2006). How do family ownership, control and management affect firm value?.
Journal of financial Economics, 80(2), 385-417; Maury, B. (2006). Family ownership and

32
quelle capacità imprenditoriali e manageriali specifiche del family business,
è apprezzabile un effetto positivo della presenza della famiglia nell’impresa,
in termini soprattutto di risultati raggiunti da queste imprese. Si tratta dei
modelli familiari puri, in cui è forte l’identificazione della famiglia con l’im-
presa. Quest’ultima è emanazione diretta dei valori e delle tradizioni della
famiglia che costituiscono il valore unico e irripetibile nel confronto con le
altre imprese31. Su queste basi, studiare la famiglia significa studiare l’im-
presa e viceversa.
I modelli di governance “market-oriented” – questi modelli si caratteriz-
zano per il permanere di una proprietà interamente familiare, ma con l’apporto
di un management esterno alla famiglia. In linea teorica, questa situazione non
sarebbe dissimile da quella di imprese non familiari in cui gli assetti proprietari
sono concentrati, ma il governo aziendale è separato dalla proprietà ed affidato
a soggetti dotati di elevata professionalità. In realtà, un quadro del genere, reso
ibrido dalla presenza di soggetti esterni alla famiglia, è ancora riconducibile ad
una governance di tipo familiare, per diversi motivi. In primo luogo, occorre
vedere caso per caso dove il management operi a livello aziendale e con quale
grado di empowerment che gli è riconosciuto dalla proprietà familiare. Non è
infrequente, infatti, che spesso ai manager siano delegate funzioni che, per
quanto critiche nel governo aziendale, non sono però quelle strategiche che la
famiglia continua a riservare a se stessa e ai componenti del nucleo familiare32.
In secondo luogo, pur essendoci un management che apporta capacità mana-
geriali di cui sovente le imprese familiari difettano, esistono atteggiamenti e
comportamenti di stewardship che finiscono per allineare perfettamente inte-
ressi ed obiettivi degli organi di governo con quelli della proprietà. In terzo
luogo, ed è qui che risiede la specificità della governance familiare, l’apporto
di manager esterni, sicuramente più improntato ad una cultura del mercato,
non snatura, ma si integra perfettamente sia con il patrimonio di capacità (im-
prenditoriali e manageriali) identificabili con il termine di familiness, sia con

firm performance: Empirical evidence from Western European corporations. Journal of Cor-
porate Finance, 12(2), 321-341.
31 Cfr. Habbershon, T. G., Williams, M., & MacMillan, I. C. (2003). A unified systems per-

spective of family firm performance. Journal of Business Venturing, 18(4), 451-465; Barth,
E., Gulbrandsen, T., & Schønea, P. (2005). Family ownership and productivity: The role of
owner-management. Journal of Corporate Finance, 11(1), 107-127.
32 Cfr. Westhead, P., & Howorth, C. (2006). Ownership and management issues associated

with family firm performance and company objectives. Family Business Review, 19(4), 301-
316; Madison, K., Daspit, J. J., Turner, K., & Kellermanns, F. W. (2018). Family firm human
resource practices: Investigating the effects of professionalization and bifurcation bias on per-
formance. Journal of Business Research, 84, 327-336; Tabor, W., Chrisman, J. J., Madison,
K., & Vardaman, J. M. (2018). Nonfamily members in family firms: A review and future
research agenda. Family Business Review, 0894486517734683.

33
l’insieme di valori che caratterizzano ed identificano la famiglia imprendito-
riale nel suo territorio e nella sua comunità di riferimento33.
I modelli di governance “investor-centered” – si tratta di quei modelli in
cui la famiglia ha aperto anche la proprietà a soggetti esterni34. Anche in questo
caso si è in presenza di una ibridazione della proprietà familiare che però non
ne snatura la governance. I motivi di tale scelta di apertura a terzi possono
essere diversi tra questi: 1) la famiglia incorre in difficoltà relazionali e alcuni
soci decidono di cedere la quota a terzi; 2) il modello ‘market-oriented’ evolve
e richiede l’apporto di nuovi capitali che vengono acquisiti fuori dalla famiglia.
In ciascun caso, il mutamento dell’assetto proprietario genera un processo di
professionalizzazione dell’impresa familiare attinente sia agli organi di go-
verno che assumono carattere formale (formalizzazione del consiglio di am-
ministrazione con partecipazione dei componenti esterni alla famiglia, attività
di rendicontazione formalizzata) sia l’ingresso di risorse e competenze che rap-
presentano l’emanazione diretta della nuova parte proprietaria. Tali mutamenti
generano inevitabilmente nuove procedure decisionali che tendono a mutare
le caratteristiche dell’impresa familiare, in alcuni casi intaccandole negli
aspetti fondamentali: obiettivi familiari, rispetto delle tradizioni di famiglia,
prevalenza degli interessi della famiglia rispetto a quelli aziendali.
In questi modelli di governance, è lecito interrogarsi quanto sia ancora
coerente parlare di imprese familiari. Al contrario, tale contesto offre nuovi
spunti di indagine collegati al ruolo e al comportamento della famiglia quale
moderatore degli obiettivi degli investitori istituzionali nella gestione
dell’impresa. Si tratta di un aspetto che merita di essere osservato e che ad
oggi ha ricevuto modesto interesse. La famiglia può essere indagata quale
attore istituzionale in grado di influenzare gli obiettivi tradizionalmente eco-
nomici degli investitori istituzionali e giocare un ruolo fondamentale nella
configurazione di modelli di governance in grado di coniugare gli aspetti
positivi della proprietà familiare e quelli degli investitori istituzionali.

2.4. Verso una prospettiva “behavioral” della governance delle

imprese familiari

Le specificità di governance delle imprese familiari rispetto alle non fa-

miliari andrebbero, in realtà, indagate anche su altri versanti ai quali finora

33 Cfr. Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the long run: Lessons in com-
petitive advantage from great family businesses. Harvard Business Press.
34 Cfr. Schillaci, Faraci e D’Allura, (2005), op. cit.; Carney (2005), op. cit.

34
la letteratura dominante, prevalentemente di matrice economica e giuridica,
ha prestato scarsa attenzione. Come rilevato da Hambrick et al. (2008) 35, gli
studi sulla corporate governance hanno da sempre privilegiato all’interno
dei confini dell’impresa un approccio tendente ad individuare (sul piano eco-
nomico) il design ottimale degli incentivi e dei meccanismi di monitorag-
gio36; mentre, all’esterno dei confini aziendali, si sono preoccupati di valu-
tare quali regole (sul piano giuridico) fossero le migliori per assicurare l’en-
forcement, cioè l’applicazione rigorosa dei meccanismi formali di gover-
nance all’interno delle imprese.
Gli studi più recenti, invece, enfatizzano maggiormente un approccio
comportamentale e spaziano dalle strutture ai processi di tipo behavioral
analizzati sia all’interno che all’esterno dei confini dell’impresa. In questa
prospettiva, profili tematici tradizionalmente di matrice organizzativa ven-
gono ricompresi a pieno negli studi sulla governance d’impresa: i processi
decisionali, il ruolo del potere, l’importanza dei network di tipo sociale37, il
symbolic management38. Assumendo questa prospettiva, le problematiche di
corporate governance nelle imprese non sarebbero più unicamente ricondu-
cibili ai quattro profili tematici finora dominanti, cioè la definizione degli
assetti istituzionali e il funzionamento degli organi di governo, all’interno
dell’impresa; il funzionamento del mercato del lavoro manageriale e di
quello per il controllo delle imprese, all’esterno dei confini aziendali.
La governance riguarderebbe anche l’eterogeneità delle posizioni e delle
fonti di potere organizzativo nelle imprese; la composizione e le dinamiche
di funzionamento dei piccoli gruppi, con le connesse problematiche di ge-
stione delle conflittualità; i meccanismi di influenza e il ruolo della leader-
ship; il ruolo degli stakeholders, degli attori istituzionali e l’attività di “moral
suasion” esercitata; la circolazione delle informazioni, le modalità con cui le

35 Cfr. Hambrick, D.C., Werder, A.v., Zajac, E.J. (2008). New Directions in Corporate Gov-

ernance Research, Organization Science, 19(3), 381-385.

36 Cfr. Daspit, J. J., Chrisman, J. J., Sharma, P., Pearson, A. W., & Mahto, R. V. (2018).

Governance as a Source of Family Firm Heterogeneity, Journal of Business Research, (84),

293-300; Chrisman, J. J., Chua, J. H., Le Breton-Miller, I., Miller, D., & Steier, L. P. (2018).
Governance Mechanisms and Family Firms, Entrepreneurship Theory and Practice, First
Published December 26, 2017 [Link]
37 Cfr. Lew, Y. K., & Sinkovics, R. R. (2013). Crossing borders and industry sectors: behav-

ioral governance in strategic alliances and product innovation for competitive advantage.
Long Range Planning, 46(1), 13-38; Westphal, J. D., & Zajac, E. J. (2013). A behavioral
theory of corporate governance: Explicating the mechanisms of socially situated and socially
constituted agency. Academy of Management Annals, 7(1), 607-661.
38 Cfr. Hambrick, D. C., & Lovelace, J. B. (2018). The Role of Executive Symbolism in Ad-

vancing New Strategic Themes in Organizations: A Social Influence Perspective. Academy of

Management Review, 43(1), 110-131.

35
decisioni sono adottate ed implementate; il ruolo dei simboli e del linguaggio
con le connesse questioni dell’allineamento o del disallineamento rispetto ai
valori dominanti in un dato contesto39.
Tutti i profili brevemente richiamati, riconducibili secondo Hambrick et
al. (2008) alla corporate governance, dischiudono interessante prospettive di
analisi delle imprese familiari. È su questo versante, infatti, più che nella
valutazione dei meccanismi economici e legali, che si può cogliere la speci-
ficità del family business e, nello stesso tempo, comprendere come il family
business concept, rappresentato nel capitolo precedente, possa assumere de-
clinazioni diverse nei diversi modelli di governance delle imprese familiari.

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40
 3. TRAIETTORIE DI CRESCITA
E INTERNAZIONALIZZAZIONE

di Giorgia M. D’Allura

3.1. Le scelte di “going abroad” delle imprese familiari: la prospet-

tiva della proprietà familiare

Il tema dell’internazionalizzazione delle imprese è tra i più analizzati

nella letteratura economica e in quella manageriale, la prima più interessata
alle motivazioni all’apertura verso i mercati esteri, la seconda più orientata a
conoscere le implicazioni della presenza di un’impresa al di fuori del conte-
sto domestico in cui opera.
La letteratura, prevalente di International Business e di Strategic Mana-
gement, ha discusso principalmente le problematiche riguardanti le grandi
imprese1. Soltanto a partire dalla seconda metà degli anni novanta, tale
stream di letteratura parallelamente agli studi di Entrepreneurship, ha riser-
vato eguale, se non addirittura maggiore attenzione, ai processi di interna-
zionalizzazione delle imprese più piccole2.
In generale, i temi declinati sull’internazionalizzazione sono quelli

1 Cfr. Johanson, J., & Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firm-a

model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of

International Business Studies, 23-32; McDougall, P. P., & Oviatt, B. M. (1996). New venture
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2 Cfr. Acs, Z. J., Morck, R., Shaver, J. M., & Yeung, B. (1997). The internationalization of

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7-20; Wolff, J. A., & Pett, T. L. (2000). Internationalization of small firms: An examination
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performance of SMEs. Strategic Management Journal, 22(6‐7), 565-586.

41
riguardanti le motivazioni (perché), la convenienza o meno all’espansione
all’estero (se), le modalità di ingresso nei mercati (come), il timing delle
scelte (quando), il grado di internazionalizzazione (quanto).
Con riferimento alle imprese familiari, il tema merita una trattazione a sé.
In primis, perché le imprese familiari sono un’indicazione di genere che pre-
scinde, in via teorica, dalla distinzione fra grandi, medie e piccole dimen-
sioni. In secondo luogo, perché le imprese familiari non sono tutte eguali ma,
per quanto richiamato nei capitoli precedenti, assumono configurazioni di-
verse a seconda di come proprietà e management si relazionano fra loro. In-
fine, perché tra i diversi approcci con i quali il tema dell’internazionalizza-
zione può essere studiato (economico3, di processo4, relazionale5, di risorse
e capacità6), il family business rappresenta un contesto interessante di analisi
con riferimento all’approccio delle risorse e delle capacità7.
Scopo del presente capitolo è, pertanto, indagare, a partire dalle diverse
configurazioni di impresa familiare, la ‘family-centered’, la ‘market-oriented’
e la ‘investor-centered’, come le scelte riguardanti il se (convenienza all’espan-
sione estera) e il come (modalità di ingresso nei mercati) vengano plasmate dal
bisogno della famiglia di preservare, arricchire, condividere, acquisire le capa-
cità imprenditoriali e manageriali tipiche del family business.

3 Cfr. Dunning, J. H. (1980). Toward an eclectic theory of international production: Some em-
pirical tests. Journal of International Business Studies, 11(1), 9-31; Dunning, J. H. (1988). The
eclectic paradigm of international production: A restatement and some possible extensions. Jour-
nal of International Business Studies, 1-31; Andersen, O. (1993). On the internationalization
process of firms: A critical analysis. Journal of International Business Studies, 24(2), 209-231.
4 Cfr. Johanson, J., & Wiedersheim‐Paul, F. (1975). The internationalization of the firm-four

Swedish cases. Journal of Management Studies, 12(3), 305-323.; Johanson, J., & Vahlne, J. E.
(1977), op. cit.; Johanson, J., & Vahlne, J. E. (2009). The Uppsala internationalization process
model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International
Business Studies, 40(9), 1411-1431.
5 Cfr. Coviello, N. E., & McAuley, A. (1999). Internationalisation and the smaller firm: a review

of contemporary empirical research. MIR: management international review, 223-256; Chetty,

S., & Holm, D. B. (2000). Internationalisation of small to medium-sized manufacturing firms: a
network approach. International Business Review, 9(1), 77-93.
6 Cfr. Prange, C., & Verdier, S. (2011). Dynamic capabilities, internationalization processes and

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firm: A dynamic capabilities perspective. Journal of World Business, 42(3), 294-306.
7 Cfr. Habbershon, T. G., & Williams, M. L. (1999). A resource‐based framework for as-

sessing the strategic advantages of family firms. Family Business Review, 12(1), 1-25; Sir-
mon, D. G., & Hitt, M. A. (2003). Managing resources: Linking unique resources, manage-
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neurship Theory and Practice, 28(4), 363-381.

42
 La trattazione che segue si sviluppa lungo un ragionamento che, partendo
dalle capacità e dalle diverse fattispecie di bisogno nelle varie configurazioni
di impresa familiare, indaga il modo in cui le scelte sul se e sul come vengono
influenzate. Si ritiene che tale approccio sia il più idoneo a cogliere la speci-
ficità del family business in ottica di internazionalizzazione, superando luo-
ghi comuni ed evitando forzate comparazioni con il tema dell’internaziona-
lizzazione delle dimensioni aziendali.
Il family business poggia sul ruolo fondamentale della famiglia ed è per-
tanto, a partire da questa unità di analisi privilegiata nell’intero lavoro, che
bisogna esplorare le traiettorie di espansione sui mercati esteri8.
Il framework concettuale che informa l’intero capitolo è presentato nella
figura che segue in cui il bisogno emotivo della proprietà familiare pur rima-
nendo uguale nel significato (cosa voglio) assume valore diverso rispetto ai
comportamenti che ne derivano (cosa faccio per). I comportamenti sono spie-
gati dalle combinazioni tra proprietà e management che è possibile riscon-
trare nel family business e che originano le configurazioni proprietarie pre-
cedentemente descritte9.

Fig. 1 – Un modello esplicativo dell’internazionalizzazione delle imprese familiari: capacità

imprenditoriali, capacità manageriali, bisogni emotivi ed aziendali

Bisogno emotivo ‘Family ‘Market-oriented’ ‘Investor-centered’

Family business capacità imprenditoriali

Centered’
Armonia tra i
componenti della
famiglia
e manageriale

Mantenere le tradizioni ARRICCHISCE E

PRESERVA ACQUISISCE
di famiglia CONDIVIDE
CAPACITÀ ATTUALI NUOVE CAPACITÀ
CAPACITÀ

Fare impresa per creare

ricchezza per le genera-
zioni future

Fonte: Ns. elaborazione

8 Cfr. Dyer, W. G. (2003). The family: The missing variable in organizational research. En-
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“family effect” on firm performance. Family Business Review, 19(4), 253-273; Dyer Jr, W.
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9 Cfr. Gomez-Mejia, L. R., Cruz, C., Berrone, P., & De Castro, J. (2011). The bind that ties:

Socioemotional wealth preservation in family firms. The Academy of Management An-

nals, 5(1), 653-707.

43
3.2. Le capacità imprenditoriali e manageriali dell’impresa fami-
liare
Ciò che l’impresa può attuare è funzione delle opportunità che essa in-
contra e delle capacità che l’organizzazione può modellare nel tempo. Il reale
successo di un’impresa, adottando la prospettiva delle dynamic capabilities
di Teece, Pisano e Shuen è legato alla sua capacità di trovare o creare una
competenza che la renda realmente distintiva dalle altre10.
Per capacità di una organizzazione si intende la sua dimostrata e poten-
ziale abilità di realizzare, contro le opposte circostanze e la competizione,
ogni cosa sia stata stabilita di fare.
Ciascuna organizzazione ha forze e debolezze, attuali e potenziali; ciò che
è importante è cercare di determinare quali esse siano e distinguere le une
dalle altre.
In questa direzione, la letteratura evidenzia quanto la famiglia (impegnata
nell’attività d’impresa) possegga la capacità di realizzare i suoi obiettivi, an-
che contro le opposte circostanze che incontra, maggiore rispetto alle altre
forme proprietarie11. Tale capacità è strettamente connessa alla motivazione
che la famiglia ha nel creare per le future generazioni.
A tal fine, la famiglia supporta l’attività di impresa con tutte le risorse
necessarie per innovare, spingendo ed elevando le capacità manageriali
dell’organizzazione12 e coltivandone le capacità imprenditoriali.
Le capacità imprenditoriali dell’impresa attengono alla capacità dell’indi-
viduo di scoprire o creare nuove opportunità, svilupparle, fino a produrre una
serie di risultati13; quelle manageriali attengono, invece, alla capacità di rifor-
mulare le competenze interne ed esterne all’impresa con lo scopo di affrontare
i cambiamenti del contesto esterno e raggiungere un vantaggio competitivo14.
Inoltre, le capacità imprenditoriali fanno riferimento soprattutto ad una
capacità cognitiva del soggetto che va nutrita attraverso la permanenza in
specifici network di conoscenza; quelle manageriali richiedono, invece, pra-
tiche di gestione interne all’impresa volte a creare e sviluppare capitale
umano, insieme a competenze tecnologiche che favoriscano innovazione e
sviluppo dei prodotti e dei processi.

10 Cfr. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic man-

agement. Strategic Management Journal, 509-533.

11 Cfr. Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. (1999). Defining the family business by

behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(4), 19-39.

12 Cfr. Zahra et al., (2004), op. cit.
13 Cfr. De Carolis, D. M., Litzky, B. E., & Eddleston, K. A. (2009). Why networks enhance

the progress of new venture creation: The influence of social capital and cognition. Entrepre-
neurship Theory and Practice, 33(2), 527-545.
14 Cfr. Teece, Pisano & Shuen, (1997), op. cit.

44
 In tale direzione, il sistema di relazioni della famiglia, i legami tra i suoi
componenti che durano nel tempo e che favoriscono spontaneamente lo scam-
bio di conoscenza possono considerarsi delle condizioni che rendono uniche e
inimitabili le capacità imprenditoriali e manageriali dell’impresa15. Per quanto
riguarda le capacità imprenditoriali, il crescere accanto al fondatore e il per-
manere nei network da questi creati e frequentati favoriscono positivamente il
riconoscimento delle opportunità presenti nel mercato, conferendo all’impresa
familiare capacità imprenditoriali distintive legate alla capacità e alla leader-
ship del fondatore16. Inoltre, l’altruismo presente nelle imprese familiari tende
ad aumentare la tensione al rischio dei suoi componenti motivati dalla neces-
sità di garantire il futuro delle generazioni a venire17.
Per quanto attiene, invece, alle capacità manageriali, il gruppo familiare
è orientato culturalmente alla cooperazione e alla collaborazione18. Pertanto,
è in grado di attuare al suo interno – in modo naturale e spontaneo - processi
di collaborazione e cooperazione tra i componenti volti allo scambio di co-
noscenza non imitabili in contesti diversi da quello della famiglia che li ha
creati. Il modo di svolgere alcune mansioni, la gestione dei dipendenti, i pro-
cessi produttivi sono frutto di routine organizzative che si trasmettono e si
migliorano da una generazione all’altra fino a diventare competenze esclu-
sive dell’impresa. Obiettivo di tutte queste attività è sempre e solo creare
armonia all’interno dell’organizzazione.
Le famiglie, inoltre, posseggono un loro linguaggio che consente una co-
municazione più efficiente e uno scambio di informazioni privilegiato e pro-
tetto19. La famiglia è, quindi, un produttore di capacità imprenditoriali e ma-
nageriali distintive, ovvero non imitabili, essendo collegate indissolubil-
mente alla cultura e alla storia della famiglia20.
Le imprese per loro natura assumono sempre decisioni di lungo termine,
stabilendo in alcuni casi un irreversibile commitment con alcune competenze
legate a certe aree specifiche21. Nel caso dell’impresa familiare questo pro-
cesso si nutre della necessità di rispettare le tradizioni di famiglia; questa

15 Ibidem
16 Cfr. Dyer Jr, W. G., & Handler, W. (1994). Entrepreneurship and family business: Explor-
ing the connections. Entrepreneurship Theory and Practice, 19(1), 71-84; Zahra, S. A. (2005).
“Entrepreneurial risk taking in family firms.” Family Business Review, 18(1), 23-40.
17 Cfr. Zahra, (2005), op cit.; Naldi, L., Nordqvist, M., Sjöberg, K., & Wiklund, J. (2007).

Entrepreneurial orientation, risk taking, and performance in family firms. Family Business
Review, 20(1), 33-47.
18 Cfr. Zahra, Hayton, & Salvato, (2004), op. cit.
19 Cfr. Tagiuri, R., & Davis, J. (1996). Bivalent attributes of the family firm. Family Business

Review, 9(2), 199-208.

20 Cfr. Denison, D., Lief, C., & Ward, J. L. (2004). Culture in family‐owned enterprises: rec-

ognizing and leveraging unique strengths. Family Business Review, 17(1), 61-70.
21 Cfr. Teece, Pisano & Shuen, (1997), op. cit.

45
necessità diventa una competenza distintiva che crea, per tale via, delle ca-
pacità manageriali uniche e irripetibili22.
La tabella che segue individua le capacità imprenditoriali e le capacità
manageriali distintive delle imprese familiari. Esse costituiscono il punto di
partenze, insieme ai bisogni emotivi, del nostro modello esplicativo dei pro-
cessi di internazionalizzazione delle imprese familiari.

Tab. 1 – Le capacità distintive dell’impresa familiare

FAMILY BUSINESS
CAPACITÀ IMPRENDITORIALI CAPACITÀ MANAGERIALI
SPINTA INNOVATIVA – CREARE ARMONIA NELL’ORGANIZZAZIONE
I capitali di lungo termine favoriscono la possibilità di de- (COLLABORARE) –
stinare risorse all’innovazione e quindi accrescono la ca- La famiglia educa i giovani ad adottare una visione
pacità ad intraprendere da parte della famiglia proprieta- dell’apprendimento basata sull’ascolto degli altri, in par-
ria. ticolari di coloro i quali hanno maggiore esperienza sul
campo (Rapporto genitori-figli).
PROPENSIONE AL RISCHIO – INCORAGGIARE LA PARTECIPAZIONE DEL GRUPPO (COO-
La permanenza accanto al fondatore offre alle nuove ge- PERARE)23 –
nerazioni la possibilità di vivere la storia della nascita di La famiglia indirizza le attività interne dell’impresa con
un problema o di un rischio e il suo evolversi. Questo al- processi in cui l’obiettivo comune si raggiunge coope-
lena - come nel gioco degli scacchi - a percepire il rischio rando con gli altri e valorizzando il contributo che cia-
in termini di creazione di più piani alternativi. Inoltre, l’al- scuno può dare al raggiungimento dello stesso. (Con-
truismo verso le generazioni future aumenta la propen- divisione)
sione al rischio.
PROPENSIONE ALLA RICERCA DELLE NUOVE OPPORTUNITÀ – CREARE LINGUAGGIO COMUNE –
Almeno uno dei giovani cresce accanto al fondatore. In La famiglia ha modalità di espressione, vocabolario e
questo modo egli viene allenato alla ricerca delle nuove sistema di comunicazione frutto dell’interazione quoti-
opportunità e ad osservare il mondo con occhi diversi, diana con i componenti della famiglia. Questo genera
adottando un approccio di ricerca alle soluzioni. velocità nella comprensione di ciò che intende dire l’al-
tro e soprattutto complicità. (Competenza comunica-
tiva)
INSERIMENTO IN NETWORK IMPRENDITORIALI – CREARE CULTURA COMUNE –
Le nuove generazioni entrano presto nella gestione La famiglia nella gestione dei processi quotidiani lavora
dell’impresa acquisendo relazioni di lungo termine con al- per creare un codice di comportamento unico sia per i
tri imprenditori. Inevitabilmente questo crea opportunità e famigliari che per i dipendenti. In questo modo, si crea
sviluppa capacità imprenditoriali nelle nuove generazioni. una competenza nella gestione dei problemi che ha
un’unica fonte: i valori della famiglia. (Problem solving)

Fonte: Ns. elaborazione

22 Cfr. Dyer, W. G. (1988). Culture and continuity in family firms. Family Business Review,
1(1), 37-50.
23 Seppur in ambito diverso, un approfondimento della distinzione tra collaborare (interessi

divergenti, situazioni di potere non bilanciato) e cooperare (potere tra le parti uguali, interesse
a raggiungere un unico scopo) si trova anche in Mocciaro Li Destri, A., & Minà, A. (2009).
Coopetitive Dynamics in Distribution Channel Relationships: An Analysis of the Italian Con-
text in the Twentieth Century. Finanza Marketing e Produzione, 27(2), 29-49.

46
3.3. Il binomio bisogni-impiego delle risorse e delle capacità

La strategia di ciascuna impresa, sia essa familiare che non, è il risultato

delle scelte di competizione assunte in condizioni di conoscenza imperfetta24
e, pertanto, basate sulla migliore intuizione di come si possa operare con suc-
cesso in un determinato contesto.
Spesso gli organi di governo hanno una errata comprensione dei processi
economici che caratterizzano un dato mercato, della loro criticità e di come
poterli sfruttare per ottenere un vantaggio.
Inoltre, la tradizionale distinzione tra proprietà e controllo pone l’accento
su come tali scelte siano anche collegate alle diverse istanze delle due cate-
gorie di attori coinvolti nei processi decisionali.
Tra questi non può essere ricompreso sicuramente il sistema di governo
delle imprese familiari che presenta alcune caratteristiche intrinseche ed
esclusive. Innanzitutto, esso si distingue non tanto per la separazione, ma
quanto per l’unificazione tra proprietà e controllo25.
L’unione tra proprietà e controllo elimina i costi di agenzia e crea un si-
stema di governo condizionato dai bisogni emotivi della famiglia, in grado
peraltro di influire sulle scelte in modo esclusivo.
Le organizzazioni, non solo quelle familiari, sono permeate di emozioni e
nel corso degli ultimi quarant’anni questo tema ha iniziato sempre più a pren-
dere forma26. Esse sono presenti nelle relazioni di interdipendenza con il capo,
tra i componenti di un team, e tra subordinati e si presentano quando un gruppo
deve raggiungere un risultato e nell’approssimarsi di una scadenza.
I processi emotivi creano e sostengono la motivazione nei contesti lavo-
rativi; sono presenti nei comportamenti politici delle organizzazioni e ne ani-
mano le decisioni; inoltre, sono essenziali nella leadership. Da essi non si
può prescindere se si vogliono guardare a fondo le dinamiche di gestione
delle imprese, soprattutto se si tratta di imprese familiari.
Nello specifico, il bisogno emotivo dell’impresa familiare si esprime at-
traverso tre necessità:
1) far prevalere l’armonia nel gruppo a dispetto dell’esigenza stretta-
mente aziendale poiché i manager di un’impresa familiare oltre ad es-
sere colleghi sono anche legati da vincoli di parentela e, di

24 Cfr. Simon, H. A. (1972). Theories of bounded rationality. Decision and Organization, 1(1),

161-176.
25 Cfr. Carney, M. (2005). Corporate governance and competitive advantage in family‐con-
trolled firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(3), 249-265.
26 Cfr. Barsade, S. G., & Gibson, D. E. (2007). Why does affect matter in organizations? The

Academy of Management Perspectives, 21(1), 36-59.

47
 conseguenza, sono chiamati a vivere occasioni di quotidianità anche
esternamente all’impresa27;
2) mantenere le tradizioni familiari poiché esse costituiscono un codice
di condotta non scritto che crea armonia tra i componenti e a cui cia-
scuno fa spontaneamente riferimento28;
3) gestire risorse e competenze attuali con il chiaro intento di creare il
futuro per le prossime generazioni, assumendo scelte strategiche ispi-
rate alla permanenza dell’impresa sul mercato nel lungo termine29 al
fine di creare benessere per le future generazioni.
Inoltre, questi tre aspetti, assumendo un valore diverso a seconda della
configurazione di impresa familiare, condizionano in modo diverso l’uso
delle risorse e delle capacità nelle scelte strategiche di internazionalizza-
zione.

3.4. La scelta di internazionalizzare

Le scelte relative al se internazionalizzare sono tipicamente orientate a

valutazioni di opportunità o di necessità sui processi di internazionalizza-
zione delle imprese30. Come per tutte le altre tipologie di impresa, accedere
a mercati stranieri può rappresentare una condizione di convenienza o di ne-
cessità, nella quale entrano in gioco numerose variabili31.

27 Cfr. D’Allura, G. M., & Erez, A. (2009). The Family as a Group: Implications for Governance

and Organizational Performance in Family Firms. In Di Guardo, M. C., Pinna, R., e Zaru, D.,
Per lo sviluppo, la competitività e l’innovazione del sistema económico: contributo degli studi
di organizzazione aziendale, FrancoAngeli, Milano, 252-276; Jiménez, M. C. R., Martos, M. C.
V., & Jiménez, R. M. (2015). Organisational harmony as a value in family businesses and its
influence on performance. Journal of Business Ethics, 126(2), 259-272.
28 Cfr. Davis, P. (1983). Realizing the potential of the family business. Organizational Dy-

namics, 12(1), 47-56.

29 Cfr. Litz, R. A. (1995). The family business: Toward definitional clarity. Family Business

Review, 8(2), 71-81; Ward, J. L. (1997). “Growing the family business: Special challenges
and best practices. Family Business Review, 10(4), 323-337; Chua et al., (1999), op. cit.; Ger-
sick, K. E., & Feliu, N. (2014). Governing the family enterprise: Practices, performance, and
research. The SAGE handbook of family business, 196-225.
30 Cfr. Kontinen, T., & Ojala, A. (2010). The internationalization of family businesses: A

review of extant research. Journal of Family Business Strategy, 1(2), 97-107; Hennart, J. F.,
Majocchi, A., & Forlani, E. (2017). The myth of the stay-at-home family firm: How family-
managed SMEs can overcome their internationalization limitations. Journal of International
Business Studies, 1-25.
31 Cfr. Patel, V. K., Pieper, T. M., & Hair, J. F. (2012). The global family business: Challenges

and drivers for cross-border growth. Business Horizons, 55(3), 231-239.; Zahra, S. A. (2003).
International expansion of US manufacturing family businesses: The effect of ownership and
involvement. Journal of Business Venturing, 18(4), 495-512.

48
 Con riferimento alle imprese familiari, fermo restando la dicotomia conve-
nienza/necessità, tali scelte sono plasmate dai bisogni emotivi e aziendali con-
nessi all’impiego delle risorse e delle capacità. Nel descrivere come tali scelte
maturano all’interno delle imprese familiari, entrano in gioco le diverse confi-
gurazioni di Proprietà/Management (da qui in poi P/M) in precedenza descritte.
Nell’impresa ‘family-centered,’ il bisogno di preservare le capacità impren-
ditoriali e manageriali interne è pregiudiziale rispetto ad ogni altra scelta32, in-
clusa quella se internazionalizzarsi o meno33. Trattandosi di un bisogno che
spesso ha matrice emotiva più che aziendale, non è infrequente la decisione di
non espandersi sui mercati stranieri, per non pregiudicare alcune capacità con-
siderate critiche per la sopravvivenza del family business, ad esempio la cono-
scenza del territorio, l’accettazione di un profilo di rischio più basso, la capacità
di cogliere opportunità soltanto all’interno del territorio nazionale34. In queste
situazioni prevale una componente emotiva più che aziendale, poiché è come
se le imprese familiari che si trovano a prendere questa decisione scegliessero
deliberatamente di rinunciare alla crescita35, limitandosi a sporadici episodi di
esportazione per ordini provenienti da clienti stranieri36. Quando invece i biso-
gni aziendali sono prevalenti rispetto a quelli emotivi, è possibile che la famiglia
proprietaria prenda in considerazione più favorevolmente la decisione di aprirsi
a mercati stranieri, se da questi l’impresa può trarne fondamentale beneficio37.

32 Cfr. Harris, D., Martinez, J. I., & Ward, J. L. (1994). Is strategy different for the family‐
owned business? Family Business Review, 7(2), 159-174.
33 Ciò che si riscontra in letteratura è che spesso le imprese familiari sono più lente nel processo

di internazionalizzazione rispetto alle imprese non familiari. Cfr. Segaro, E. (2012). Internation-
alization of family SMEs: the impact of ownership, governance, and top management team.
Journal of Management & Governance, 16(1), 147-169. In ogni caso la perdita di controllo da
parte dell’impresa e i problem di agency theory che modelli di proprietà aperta sono aspetti che
tendono a rallentare i processi di sviluppo dell’impresa familiare Cfr. Chrisman, J. J., Chua, J.
H., & Sharma, P. (2005). Trends and directions in the development of a strategic management
theory of the family firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(5), 555-576.
34 I fondatori, spesso, non sono inclini ad effettuare cambiamenti nella struttura e nelle prati-

che consolidate dell’impresa Cfr. Naldi, L., & Nordqvist, M. (2009). Family Firms Venturing
into International Markets: A Resource Dependence Perspectice. [Link].
35 Cfr. Casillas, J. C., Moreno, A. M., & Acedo, F. J. (2010). Internationalization of family

businesses: a theoretical model base on international entrepreneurship perspective. Global

Management Journal, 3(2), 18-35.
36 Cfr. Okoroafo, S. C. (1999). Internationalization of family businesses: Evidence from

Northwest Ohio, USA. Family Business Review, 12(2), 147-158.

37 Cfr. Bhaumik, S. K., Driffield, N., & Pal, S. (2010). Does ownership structure of emerging-

market firms affect their outward FDI? The case of the Indian automotive and pharmaceutical
sectors. Journal of International Business Studies, 41(3), 437-450.; Sciascia, S., Mazzola, P.,
Astrachan, J. H., & Pieper, T. M. (2012). The role of family ownership in international entre-
preneurship: Exploring nonlinear effects. Small Business Economics, 38(1), 15-31.

49
 Nell’impresa familiare ‘market-oriented’, i bisogni legati alle capacità im-
prenditoriali e manageriali sono differenti. In primis, perché le capacità mana-
geriali sono preponderanti rispetto a quelle imprenditoriali, data la presenza di
soggetti esterni alla famiglia nella configurazione proprietaria. In secondo
luogo, i bisogni appaiono più marcatamente aziendali mentre la dimensione
emotiva tende a sfumare. In queste condizioni, la propensione ad una crescita
sui mercati esteri è maggiore. L’impresa valuta positivamente la possibilità di
acquisire il portafoglio di capacità necessarie per risultare più competitiva e,
ove questa possibilità fosse legata ad una espansione all’estero, la guarda più
favorevolmente. Infatti, laddove non in possesso di specifiche capacità mana-
geriali, l’impresa familiare ‘market-oriented’ è favorevole ad acquisire nuove
competenze che si integrano a quelle familiari in suo possesso.
Nell’impresa familiare ‘investor-centered’, i bisogni legati alle capacità
sono ulteriormente diversi rispetto alle due configurazioni precedentemente
illustrate. La presenza di un socio esterno alla famiglia, ma rilevante e deter-
minante per le sorti dell’impresa familiare, orienta significativamente la
scelta se internazionalizzarsi o meno. Nell’ipotesi di un investitore che entra
nella compagine familiare in posizione di replacement di altri proprietari fa-
miliari, la situazione non è dissimile da quella delle imprese ‘family-cente-
red’, anche se il socio esterno è sicuramente più qualificato e può apportare
ulteriori capacità e competenze di cui l’impresa familiare è bisogno. Caso
diverso è quando l’investitore entra nella compagine familiare apportando
equity for growth38. In questa situazione, poiché l’obiettivo della crescita ac-
celerata dell’impresa è prioritario rispetto ad altre alternative, la scelta se in-
ternazionalizzarsi o meno è fortemente influenzata da tale desiderio di cre-
scita. Ulteriore caso è quando l’investitore entra nella compagine familiare
per alleggerire o risolvere una situazione di crisi interna all’azienda. È vero-
simile, in queste situazioni, che il bisogno di sopravvivenza sia prevalente e
che l’impresa familiare decida di internazionalizzarsi per motivi di necessità.

3.5. Le scelte delle modalità di ingresso in un mercato estero

Le scelte relative al come riguardano un più ampio spettro di decisioni

inerenti le modalità di ingresso nei mercati esteri e le decisioni di internazio-
nalizzazione della catena del valore. Un’impresa pertanto potrebbe optare

38 Cfr. Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2004). Board composition: Balancing family influ-

ence in S&P 500 firms. Administrative Science Quarterly, 49(2), 209-237; Capasso, A., Far-
aci, R., & Picone, P. M. (2014). Equity-worthiness and equity-willingness: Key factors in
private equity deals. Business Horizons, 57(5), 637-645.

50
per scelte di greenfield, brownfield o di merger and acquisition; potrebbe
optare per una strategia di esportazione o di investimenti diretti o per moda-
lità intermedie tra questi due estremi; potrebbe infine declinare tali scelte in
termini di equity o di partnership39. Ancora una volta nell’assumere una o
più scelte, sono rilevanti le configurazioni familiari illustrate nel lavoro e i
bisogni legati alle capacità manageriali ed imprenditoriali necessarie per
mantenere il profilo di impresa familiare.
Nel modello ‘family-centered’ il bisogno emotivo di mantenere il con-
trollo sulle capacità acquisite e ritenute fondamentali per competere po-
trebbe, una volta scelta la via dell’internazionalizzazione, di optare per una
strategia di esportazione anziché per una politica di investimenti diretti che
potrebbe pregiudicare il controllo delle risorse critiche40. In effetti, la via
all’internazionalizzazione maggiormente praticate dalle imprese familiari,
soprattutto quelle italiane, è l’esportazione con tutti i limiti, anche di cono-
scenza del mercato target, che ne derivano. L’esportazione, a sua volta, è
quasi sempre praticata nella modalità indiretta, attraverso il ricorso ad un in-
termediario, al fine di ridurre i rischi connessi all’ingresso in un mercato
straniero; tuttavia, è più frequente quella diretta quando l’impresa familiare,
acquisita familiarità con il paese straniero, non intende rinunciare al controllo
diretto delle capacità e delle risorse che considera critiche per competere.
Non sappiamo se, in una ottica aziendale, trattasi di una miopia oppure no,
ma le evidenze confermano che questa è la via più praticata dalle imprese
familiari41. A questo punto, è probabile sia il bisogno emotivo e non quello
aziendale a prevalere all’atto di scelte così importanti per lo sviluppo della
stessa impresa familiare.
Nel modello ‘market-oriented’, la dominanza di posizioni manageriali
porta le imprese familiari, una volta scelta la via dell’internazionalizzazione, a
perseguire modalità anche più aggressive di ingresso nei mercati stranieri. Ad
esempio, una scelta che molte imprese familiari del genere assumono è quella

39 Cfr. Andersen, O. (1997). Internationalization and market entry mode: A review of theories
and conceptual frameworks. MIR: Management International Review, 27-42; Kao, M. S., &
Kuo, A. (2017). The effect of uncertainty on FDI entry mode decisions: The influence of
family ownership and involvement in the board of directors. Journal of Family Business Strat-
egy, 8(4), 224-236; Evert, R. E., Sears, J. B., Martin, J. A., & Payne, G. T. (2017). Family
ownership and family involvement as antecedents of strategic action: A longitudinal study of
initial international entry. Journal of Business Research, DOI: 10.1016/[Link].2017.07.019.
40 Cfr. Gomez-Mejia et al., (2001), op. cit.
41 Cfr. Cerrato, D., & Piva, M. (2012). The internationalization of small and medium-sized

enterprises: the effect of family management, human capital and foreign ownership. Journal
of Management & Governance, 16(4), 617-644; Lin, W. T. (2012). Family ownership and
internationalization processes: Internationalization pace, internationalization scope, and inter-
nationalization rhythm. European Management Journal, 30(1), 47-56.

51
di aprire una filiale di vendita o di produzione direttamente nel Paese estero in
cui ha scelto di operare e di presidiare tale unità operativa attraverso un proprio
manager42. In questo modo, il bisogno emotivo di non perdere il controllo ben
si concilia con quello aziendale di cogliere opportunità laddove il mercato stra-
niero lo consente. Un ulteriore profilo da prendere in esame è se l’impresa
sceglie di effettuare tali politiche ricorrendo a risorse proprie, a modalità di
partnership oppure ad acquisizioni. Ancora una volta, rispetto a tali scelte sono
rilevanti la natura dei bisogni in gioco e la disponibilità finanziaria dell’im-
presa43. Ad esempio, se l’impresa è dotata di risorse finanziarie adeguate e non
intende perdere il controllo delle nuove capacità acquisite, opterà per acquisi-
zioni o per investimenti diretti propri. Nei casi in cui il bisogno aziendale sia
prevalente, è presa in considerazione l’ulteriore opportunità di una partnership
con soggetti stranieri nella quale si valutano più positivamente i benefici della
collaborazione che i rischi di una perdita di controllo44.
Nel modello ‘investor-centered’, la varietà di configurazioni proprietarie
possibile all’interno del modello per la diversa natura e i differenti ruoli
dell’investitore privato può aprire uno spettro ancora più ampio di entry mo-
des, a seconda di come il socio esterno valuti rilevante l’apporto o meno di
un partner straniero, la strategicità di un ingresso esclusivo, la convenienza
ad effettuare una acquisizione a buon mercato, la rilevanza critica di alcune
partnership già consolidate. In questi casi, non è infrequente che l’investitore
apporti quelle ulteriori capacità imprenditoriali e manageriali di cui l’impresa
familiare è più carente. Ne deriva che le scelte sul come sono fortemente
influenzate dai bisogni aziendali e meno da quelli emotivi.
La tabella 2 offre una sintesi della relazione tra configurazione P/M e
comportamenti dell’impresa familiare rispetto alla scelta di internazionaliz-
zare.

42 Cfr. Morgan, R. E., & Katsikeas, C. S. (1997). Theories of international trade, foreign direct

investment and firm internationalization: a critique. Management Decision, 35(1), 68-78;

Denekamp, J. G. (1995). Intangible assets, internationalization and foreign direct investment
in manufacturing. Journal of International Business Studies, 26(3), 493-504.
43 Cfr. Calabrò, A., Torchia, M., Pukall, T., & Mussolino, D. (2013). The influence of owner-

ship structure and board strategic involvement on international sales: The moderating effect
of family involvement. International Business Review, 22(3), 509-523.
44 Cfr. Melin, L. (1992). Internationalization as a strategy process. Strategic Management

Journal, 13(S2), 99-118.

52
Tab. 2 – Il comportamento delle imprese familiari nell’internazionalizzazione

Comportamento rispetto alla scelta se Comportamento rispetto alla scelta della modalità di
internazionalizzare o meno internazionalizzazione
‘Family- Preferiscono non internazionalizzare per Esportazione.
centered’ non perdere il controllo delle capacità e
dei processi.
‘Market- Internazionalizzano per accrescere la ric- Delocalizzano seguendo processi vicini al Paese di ori-
oriented’ chezza della famiglia. Seguono il biso- gine. Fanno soprattutto accordi commerciali per espan-
gno del mercato. dere le vendite all’estero.
‘Investor- Internazionalizzano per cogliere le op- Delocalizzano e sono aperte a partnership commerciali e
centered’ portunità derivanti dai mercati esteri. produttive.

Fonte: Ns. elaborazione

3.6. Conclusioni

La strategia di internazionalizzazione può essere eccessivamente sfidante

per un’impresa familiare, in quanto internazionalizzare significa alterare
obiettivi, cultura e struttura45. La famiglia in procinto di intraprendere un
percorso46 di internazionalizzazione si ritrova inevitabilmente ad interfac-
ciarsi con un paradosso, ovvero non investire per non rischiare eccessiva-
mente il patrimonio di famiglia o investire per mantenerlo e accrescerlo47.
La rilettura della scelta di internazionalizzare sulla base dei bisogni emo-
tivi della proprietà offre una mappatura dei comportamenti dell’impresa fa-
miliare utile a inquadrare le diverse sfaccettature con cui il fenomeno si pre-
senta all’analisi empirica. Tale mappatura consente di evidenziare la rela-
zione tra proprietà-governo e comportamenti di impresa e tracciare la strada
per future verifiche empiriche in cui le scelte di internazionalizzazione
dell’impresa familiare tengano contro delle configurazioni P/M.

45 Cfr. Gallo, M. A., & Sveen, J. (1991). Internationalizing the family business: Facilitating
and restraining factors. Family Business Review, 4(2), 181-190. Per gli aspetti relativi alla
gestione delle risorse umane si rinvia a Bannò, M., & Sgobbi, F. (2016). Family business
characteristics and the approach to HRM in overseas ventures. Journal of Small Business Ma-
nagement, 54(2), 640-658.
46 Per un approfondimento sul tema della gestione dei paradossi quale nuova prospettiva teo-

rica per spiegare la gestione delle imprese e la loro competitività si rinvia a Cfr. Smith, W. K.,
& Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of or-
ganizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.
47 Cfr. Gomez-Mejia, L. R., Cruz, C., Berrone, P., & De Castro, J. (2011). The bind that ties:

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 4. TRAIETTORIE DI INNOVAZIONE

di Giorgia M. D’Allura

4.1. L’innovazione nelle imprese familiari: profili teorici

L’innovazione può essere definita come l’insieme delle attività attraverso

cui l’impresa concepisce, progetta, produce e introduce un nuovo prodotto o
una tecnologia1. Muovendosi dal contributo di Buttà (2011)2, in questo con-
tributo ci si focalizza sui processi che portano all’innovazione di prodotto,
ricostruendo il ruolo che la proprietà familiare gioca in essa e considerandone
la sua importanza per il vantaggio competitivo d’impresa 3.
La ricerca sul tema è ancora ad uno stato embrionale e ciò porta all’im-
possibilità di identificare in modo chiaro l’esistenza di un processo innova-
tivo riconducibile in modo specifico alle imprese familiari4. Un recente arti-
colo di review ha evidenziato che il tema è stato approfondito unicamente
dalla nicchia degli studiosi di family business e non invece dalla più ampia
platea di studiosi di innovation management; ciò palesa la presenza di alcune
difficoltà a riconoscere alle imprese familiari una specificità di genere, ricor-
rendo invece alla stereotipica definizione di aziende di piccola dimensione.
Ciò evidenzia inoltre un importante gap di conoscenza anche nella lette-
ratura di strategic management che si è limitata ad analizzare le traiettorie di
innovazione in presenza di assetti istituzionali differenti riconducibili sempre

1 Cfr. De Massis, A., Frattini, F., & Lichtenthaler, U. (2013). Research on technological inno-
vation in family firms: Present debates and future directions. Family Business Review, 26(1),
10-31.
2 Cfr. Buttà, C. (2011). L’impatto dell’innovazione tecnologica sulle dinamiche competitive:

una visione d’insieme per lo studio del fenomeno. Sinergie rivista di studi e ricerche, (64-65).
3 Cfr. Greve, H. R. (2009). Bigger and safer: the diffusion of competitive advantage. Strategic

Management Journal, 30(1), 1-23.

4 Cfr. Kotlar, J., De Massis, A., Frattini, F., Bianchi, M., & Fang, H. (2013). Technology

acquisition in family and nonfamily firms: A longitudinal analysis of Spanish manufacturing

firms. Journal of Product Innovation Management, 30(6), 1073-1088.

58
alla proprietà e alla governance delle grandi imprese e non anche ad imprese,
come quelle familiari, che trasversalmente toccano tutte le dimensioni azien-
dali5.
In questa direzione, la letteratura si è già occupata di considerare l’orien-
tamento innovativo delle imprese sulla base delle caratteristiche dei soggetti
istituzionali nella proprietà (con particolare riferimento ai fondi pensioni)6 e
ha notato, a tal proposito, che, in una prospettiva di agency theory, la con-
centrazione proprietaria limita i comportamenti opportunistici dei manager7.
In questo lavoro, riprendendo la mappatura presentata nei primi capitoli
del presente volume, discuteremo sulle scelte innovative promosse da im-
prese con assetti familiari di tipo ‘family-centered’, ‘market oriented’, ‘inve-
stor centered’. L’attenzione però non è unicamente rivolta ai profili di cor-
porate governance e, dunque, ai differenti livelli di concentrazione proprie-
taria familiare. Spiegare i processi innovativi delle imprese familiari soltanto
in funzione degli assetti proprietari non fornisce ulteriori elementi di cono-
scenza del fenomeno e non crea alcuna discontinuità con i contributi presenti
nella letteratura.
Piuttosto, spostando l’attenzione sui comportamenti e sulle dinamiche in-
terne alla famiglia, unità di indagine dell’intero lavoro, è possibile capire
come l’impresa, strumento di ricchezza e di prosperità dei nuclei familiari,
sia capace di interiorizzare le traiettorie dell’innovazione e riportarle ad una
visione unitaria di sviluppo dove, insieme ai tradizionali elementi presi in
considerazione dalla letteratura sull’innovation management, sono ugual-
mente importanti altri elementi, quali la visione di famiglia stessa, la sua sto-
ria e le sue tradizioni8.
Come si spiegherebbe altrimenti perché alcune famiglie, più vocate a va-
lorizzare l’impresa, creino condizioni di prosperità della ricchezza ed altre,
più orientate a preservare gli equilibri interni di potere fra i membri del nu-
cleo familiare, operino esattamente nella direzione opposta? Entrambi questi
atteggiamenti producono evidentemente effetti sui processi innovativi9.
5 Cfr. Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Johnson, R. A., & Grossman, W. (2002). Conflicting

voices: The effects of institutional ownership heterogeneity and internal governance on cor-
porate innovation strategies. Academy of Management journal, 45(4), 697-716.
6 Cfr. Bethel, J. E., & Liebeskind, J. (1993). The effects of ownership structure on corporate

restructuring. Strategic Management Journal, 14(S1), 15-31.

7 Cfr. Demsetz, H. & Lehn, K. 1985. The structure of corporate ownership: Causes and con-

sequences. Journal of Political Economy, 93: 1155-1177.

8 Cfr. Craig, J. B., Dibrell, C., & Garrett, R. (2014). Examining relationships among family

influence, family culture, flexible planning systems, innovativeness and firm performance.
Journal of Family Business Strategy, 5(3), 229-238.
9 Cfr. Miller, D., Wright, M., Le Breton-Miller, I., & Scholes, L. (2015). Resources and Inno-

vation in Family Businesses. California Management Review, 58(1), 20-40; Block, J. H.,

59
 Il framework concettuale che informa l’intero capitolo è presentato nella
figura 1, in cui il comportamento innovativo dell’impresa familiare è spie-
gato dalle combinazioni tra P/M poiché queste ultime informano, a loro
volta, una differente capacità innovativa e una diversa attenzione alle tradi-
zioni di famiglia, così come puntualmente individuato nella tabella seguente.

Tab. 1 – Il comportamento innovativo delle imprese familiari

‘FAMILY –CENTERED’ ‘MARKET-ORIENTED’ ‘INVESTOR-CENTERED’

Capacità innovativa Manager Familiari Manager Esterni Manager Esterni
Capitale sociale della famiglia Capitale sociale della fami- Capitale sociale della fa-
glia miglia e dell’investitore
Il paradosso innova- Innovazione seguendo le tra- Innovazione nel rispetto delle Innovazione di rottura
tivo: Tradizione vs In- dizioni (path dependence. Le tradizioni (le tradizioni sono
novazione tradizioni sono regole da se- valori a cui ispirarsi)
guire)
I comportamenti innovativi delle imprese familiari
Tipo di innovazione – Continua incrementale (1) Radicale (3) Distruttiva (4)
(Tidd, Bessant e Pa- Complessa (2)
vitt, 2001)
Livello del rischio Basso Medio Alto
Organizzazione del Chiuso Collaborazioni Aperto
processo
Livello di autonomia Accentrato nelle mani della fa- Sotto controllo della famiglia Decentrato
miglia
Livello di formalizza- Informale Semi-formale Formale
zione del processo.

Fonte. Ns. elaborazione

4.2. La capacità innovativa dell’impresa familiare

La capacità innovativa dell’impresa familiare ha ricevuto un interesse in-

crementale nel corso degli ultimi decenni data la strategicità dell’innova-
zione per la competizione di questa forma di impresa, al pari delle altre. In
aggiunta, studiare innovazione nelle imprese familiari considerando la loro
prevalente presenza nelle economie mondiali, equivale connettere due aspetti

Miller, D., Jaskiewicz, P., & Spiegel, F. (2010). Technological Importance and Economic
Value of Innovations in Large Family and Founder Firms: An Analysis of Patent Data. Family
Business Review, 26(2), 180-199.

60
fondamentali nello studio dello strategic management. Tale interesse, per-
tanto, sembra destinato a crescere nel tempo.
Nello specifico, la capacità innovativa dell’impresa familiare può essere
spiegata da due ordini di fattori. Il primo di carattere strutturale, riconducibile
alla composizione del gruppo incaricato della gestione dell’innovazione che
può essere descritto in termini di caratteristiche dei soggetti, del background
culturale, dell’esperienza, dell’età, della diversità con riferimento al genere,
adottando, in questo modo, una prospettiva riconducibile all’upper echelon
theory di Hambrick e Mason (1984)10. Il secondo di carattere relazionale, le-
gato alla gestione delle relazioni tra i componenti del top management team, e
spiegando per tale via l’innovazione attraverso la teoria del capitale sociale11.
La composizione del gruppo dei soggetti incaricati della gestione del pro-
cesso innovativo, con riferimento alle competenze tecniche e a quelle cogni-
tive, incide sia sul livello di innovazione (scelta se innovare o meno) sia sulla
qualità del processo innovativo12 sia infine sui risultati dell’impresa. In gene-
rale, la famiglia nel corso del tempo può decidere di restare chiusa a manager
esterni e contare esclusivamente su risorse interne, formandoli internamente o
esternamente, o può decidere di acquisire competenze dall’esterno.
Tale scelta, secondo l’impostazione del nostro lavoro, è determinata dalle
caratteristiche della proprietà e dalla combinazione tra proprietà e manage-
ment. In ogni caso, la letteratura ci informa che diversità del gruppo incari-
cato di decidere sul processo innovativo influisce positivamente sulla creati-
vità del gruppo poiché all’aumentare della diversità aumenta la creatività13.
Questa condizione nelle imprese familiari si presenta ciclicamente14 e, rap-
presenta, un vantaggio competitivo indiscusso dell’impresa familiare che au-
mentando la propria diversità nel tempo accresce anche la sua capacità crea-
tiva e innovativa15.

10 Cfr. Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a re-
flection of its top managers. Academy of management review, 9(2), 193-206.
11 Cfr. Coleman, J. S. (1988). Social capital in the creation of human capital. American journal

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capital, and the organizational advantage. Academy of management review, 23(2), 242-266.
12 Cfr. Hauck, J., & Prügl, R. (2015). Innovation activities during intra-family leadership suc-

cession in family firms: An empirical study from a socioemotional wealth perspective. Jour-
nal of Family Business Strategy, 6(2), 104-118.
13 Cfr. D’Allura G. M. (2010), I comportamenti distintivi delle imprese familiari. Giappichelli,

Torino.
14 Cfr. Zona, F. (2014). Board ownership and processes in family firms. Small Business Eco-

nomics, 44(1), 105-122.

15 Cfr. Classen, N., Van Gils, A., Bammens, Y., Carree, M., (2012), Accessing Resources

from Innovation Partners: The Search Breadth of Family SMEs, Journal of Small Business
Management, 50 (2), pp. 191-215; Li, Z., & Daspit, J. J. (2016). Understanding family firm

61
 Tuttavia, la diversità tout court non può essere collegata direttamente ad
un risultato positivo. Al contrario, essa necessita di essere gestita16. In tale
direzione, oltre agli aspetti strutturali, la capacità innovativa dell’impresa fa-
miliare può essere spiegata anche attraverso le relazioni che si instaurano tra
i componenti della famiglia e, successivamente, anche attraverso le relazioni
di questi con i soggetti esterni17. Il processo innovativo è considerato come
uno sforzo collaborativo all’interno dell’organizzazione in cui diventa essen-
ziale la relazione tra i soggetti incaricati a fare innovazione. Tali soggetti
debbono condividere idee e collaborare, oltre che creare le condizioni per
ascoltare la prospettiva degli altri. Una simile condivisione è possibile, tra
l’altro, se tra i soggetti si crea un clima di fiducia18.
Nel caso delle imprese familiari, il capitale sociale è un elemento speci-
fico, poiché la famiglia porta nella gestione delle imprese la forza delle sue
relazioni di parentela che creano le condizioni per la fiducia nel condividere
le idee, insieme al linguaggio familiare che favorisce la comunicazione e
l’allenamento anche fuori dall’impresa ad ascoltare le opinioni degli altri
senza alcun filtro, poiché l’altro è un componente della famiglia19. Tuttavia,
dinamiche relazionali conflittuali possono inibire questi processi, anche se
tale aspetto ancora non è stato investigato in modo diretto con riferimento
all’innovazione. Inoltre, attraverso il suo agire la famiglia può inibire la ca-
pacità innovativa dei manager esterni che si sentono demotivati20 ad intra-
prendere iniziative coerenti con il mercato o in grado di innalzare la capacità
reddituale dell’impresa per il rischio che la famiglia blocchi l’iniziativa se
questa è reputata in contrasto con le tradizioni familiari21.

innovation heterogeneity: A typology of family governance and socioemotional wealth inten-

tions. Journal of Family Business Management, 6(2), 103-121.
16 Cfr. Eddleston, K. A., & Kellermanns, F. W. (2007). Destructive and productive family

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565; Eddleston, K. A., Otondo, R. F., & Kellermanns, F. W. (2008). Conflict, Participative
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17 Cfr. Re, P., Giachino, C., & Stupino, M. (2013). La gestione dell’innovazione nelle aziende

familiari: il caso F. lli Saclà. Atti del XXV Convegno annuale di Sinergie.
18 Cfr. Steier, L. (2001). Family firms, plural forms of governance, and the evolving role of

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19 Cfr. Spriggs, M., Yu, A., Deeds, D., & Sorenson, R. L. (2013). Too many cooks in the

kitchen: innovative capacity, collaborative network orientation, and performance in small

family businesses. Family Business Review, 26(1), 32-50.
20 Cfr. Craig et al., op. cit.
21 Cfr. Hall, A., Melin, L., & Nordqvist, M. (2001). Entrepreneurship as radical change in the

family business: Exploring the role of cultural patterns. Family Business Review, 14(3), 193-
208.

62
4.3. Il paradosso dell’innovazione nelle imprese familiari

Decadi di ricerca sull’innovazione nelle imprese familiari hanno prodotto

risultati tra di loro ambigui. Da una parte le imprese familiari sono, per con-
venzione, viste come conservative, path-dependent, e meno innovative di al-
tri tipi di organizzazioni. Dall’altra, le statistiche dimostrano che più del 50%
delle imprese più innovative a livello europeo sono a proprietà familiare22.
Questi risultati possono essere spiegati osservando l’impresa familiare come
un soggetto istituzionale che presenta aspetti di ambiguità rispetto ai processi
decisionali23. A tal riguardo, una interessante analisi di tale controverso ri-
sultato è offerto dal modello di De Massis, Di Minin e Frattini (2015) 24, “In-
novation Through Tradition” che riprende il pensiero paradossistico delle
imprese familiari.
La proposta degli studiosi mostra come il potenziale innovativo delle im-
prese familiari sia limitato dall’esistenza di un paradosso, in base al quale
queste imprese tendono ad innovare meno rispetto alle imprese non-fami-
liari, nonostante abbiano una superiore capacità di portare a termine progetti
di innovazione con successo. Nello specifico, secondo gli studiosi, la solu-
zione di questo paradosso è legata alla capacità delle imprese di sviluppare
strategie di innovazione “su misura”, che tengano conto delle loro forti spe-
cificità secondo un approccio definito Family-Driven Innovation (FDI).
Il modello proposto dagli autori identifica tre principali dimensioni ri-
spetto alle quali un’impresa familiare è chiamata a prendere delle decisioni
22 Recentemente, Koing et al. (2013) hanno suggerito che l’influsso della famiglia produce

effetti controversi nell’adozione di innovazioni radicali. Di fatto, secondo gli autori l’influsso
della famiglia appare limitante in situazioni in cui è richiesto un veloce riconoscimento delle
condizioni di contesto, un’adozione di tipo aggressive, e una implementazione flessibile delle
routine alla nuova tecnologia. Tuttavia, gli stessi autori affermano che se presa l’adozione di
innovare in modo radicali (in tempi molti più lenti rispetto al caso delle non familiari), l’in-
flusso della famiglia si rivela positive poiché è in grado di sostenere investimento di lungo
periodo spesso necessari all’innovazione di tipo radical. Cfr. König, A., Kammerlander, N.,
& Enders, A. (2013). The family innovator’s dilemma: How family influence affects the adop-
tion of discontinuous technologies by incumbent firms. Academy of Management Review,
38(3), 418-441.
23 Di fatto l’impresa familiare presenta molteplici aspetti di ambiguità rispetto ai processi de-

cisionali, in particolare, per quanto attiene ai processi innovativi. Questa ambiguità è collegata
al pensiero paradossale che caratterizza le imprese familiari e che può frenare in alcuni casi
l’innovazione o, al contrario, estremizzarla. Paradossi del pensiero strategico delle imprese
familiari sono la scelta tra rimanere legati alle tradizioni e cambiare, salvaguardare la liquidità
o investire, mantenere il controllo o delegare. Cfr. Ingram, A. E., Lewis, M. W., Barton, S.,
& Gartner, W. B. (2016). Paradoxes and innovation in family firms: The role of paradoxical
thinking. Entrepreneurship Theory and Practice, 40(1), 161-176.
24 Cfr. De Massis, A., Di Minin, A., & Frattini, F. (2015). Family-Driven Innovation. Califor-

nia Management Review, 58(1), 5-19.

63
nel momento in cui mette a punto la propria strategia di innovazione, ovvero
il DOVE, il COME, e il COSA. In base al modello FDI, le decisioni che
un’impresa familiare prende lungo queste dimensioni vanno ponderate in
modo da essere coerenti con le proprie caratteristiche distintive. Di conse-
guenza, solo quando le decisioni prese lungo le tre dimensioni di una strate-
gia di innovazione sono allineate con le caratteristiche specifiche dell’im-
presa, la FDI è possibile e il paradosso può essere risolto.
Recentemente è stato valutato il valore che le tradizioni possono avere
per l’innovazione25. Nel senso comune con l’espressione innovare si ri-
chiama il concetto di cambiamento. In linea con questo significato, i mana-
ger sono chiamati a dismettere il vecchio per il nuovo. Tuttavia, tale tendenza
di fondo può compromettere uno strategico utilizzo della conoscenza passata
che verrebbe messa da parte. D’altronde, adottando il punto di vista della
teoria delle capacità dinamiche è indubbio riconoscere un valore alla strati-
ficazione nel tempo della conoscenza e nel riutilizzo del sapere per risolvere
problemi nuovi26.
L’impresa familiare ci fornisce un valido esempio in questa direzione.
L’organizzazione familiare conserva il suo passato, le sue esperienze, por-
tandole a patrimonio delle nuove generazioni. La famiglia presente nell’im-
presa per più generazioni è espressione di un patrimonio di conoscenza dal
quale si può attingere per innovare. Le tradizioni della famiglia nel modo di
gestire dipendenti, clienti, fornitori, oltre che processi organizzativi e produt-
tivi sono un patrimonio di conoscenza tacita da cui l’impresa familiare intra-
prende i suoi processi produttivi27.
Inoltre, la memoria storica delle vicissitudini aziendali costituiscono un
input esclusivo delle imprese familiari. Si tratta di una risorsa tacita tipica di
queste organizzazioni nella misura in cui in altre i manager tendono a variare
ciclicamente. Le imprese familiari quindi innovano attraverso le tradizioni28.
Il valore delle tradizioni, inoltre, diventa vantaggio competitivo in alcuni
specifici settori (quali quello alimentare) in cui la ricerca della qualità
25 Cfr. De Massis, A., Frattini, F., Kotlar, J., Petruzzelli, A. M., & Wright, M. (2016). Inno-
vation through tradition: lessons from innovative family businesses and directions for future
research. The Academy of Management Perspectives, 30(1), 93-116.
26 Cfr. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic man-

agement. Strategic Management Journal, 509-533.

27 Cfr. Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2005). Managing for the long run: Lessons in com-

petitive advantage from great family businesses. Harvard Business Press; Patel, P. C., & Fiet,
J. O. (2011). Knowledge combination and the potential advantages of family firms in search-
ing for opportunities. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(6), 1179-1197.
28 Cfr. Litz, R. A., & Kleysen, R. F. (2001). Your old men shall dream dreams, your young

men shall see visions: Toward a theory of family firm innovation with help from the Brubeck
family. Family Business Review, 14(4), 335-351.

64
artigianale rappresenta un valore esclusivo e ineguagliabile rispetto all’at-
tuale logica industriale o globale in cui questi valori sono stati drammatica-
mente sostituiti.
La famiglia si interfaccia, quindi, con due quesiti opposti: innovo per se-
guire il mercato e allargo i miei confini o rinuncio a innovare seguendo le
tradizioni di famiglia ritagliandomi un mercato di nicchia. La soluzione a
questo paradosso, secondo l’impostazione del lavoro, deriva dalla composi-
zione tra proprietà e management.

4.4. Un framework per lo studio del processo innovativo delle im-

prese familiari: l’influsso della proprietà e del management

Lo studio delle traiettorie di innovazione riguarda fondamentalmente cin-

que scelte: 1) grado di rottura rispetto al passato29; 2) livello del rischio; 3)
organizzazione del processo (open versus closed)30; 4) livello di autonomia
(alto o basso); 5) livello di formalizzazione del processo di ricerca. Queste
scelte seguono un percorso predicibile a priori a seconda della combinazione
proprietà e manager individuata nelle tre configurazioni proprietarie de-
scritte nei capitoli precedenti, alla capacità innovativa che esse esprimono
oltre che al bisogno di seguire le tradizioni di famiglia.

29 Tipi di innovazione e vantaggio competitivo da Tidd, Bessant e Pavitt (2001)

Tipo di innovazione Vantaggio competitivo

Distruttiva Riscrivere le regole del gioco competitivo, creando nuove proposizioni di valore

Radicale Offrire un nuovo e unico prodotto o servizio, applicando un premium price

Complessa Elevare il livello della tecnologia, creando barriere all’innovazione

Continua ed incrementale Muoversi lungo la frontiera costi/performance

30 Cfr. Chesbrough, H. W. (2006) nel suo volume Open innovation: The new imperative for

creating and profiting from technology sottolineava quanto la nuova pressione competitive
comportasse la necessità di creare sistemi di open innovation al fine di potenziare l’efficacia
che la condivisione di idea può realizzare. Inoltre, la velocità di avanzamento tecnologico
rende necessari sistemi di open innovation e il progressivo abbandono di sistemi di tipo
chiuso. A conferma della sua tesi, lo studioso riportati alcuni casi eclatanti. Fra tutti citiamo
quello di Xerox PARC. Cfr. Chesbrough, H. W. (2006). Open innovation: The new imperative
for creating and profiting from technology. Harvard Business Press.

65
 Nell’impresa ‘family-centered’, il bisogno di preservare le tradizioni di fa-
miglia sarà preponderante31 così come la necessità di mantenere il gruppo
chiuso a competenze esterne32. In queste imprese i processi innovativi tendono
ad essere legati alle competenze già esistenti. Pertanto, esse presentano un
grado di rottura debole rispetto al passato e si muovono essenzialmente attra-
verso linee di innovazione incrementale il cui vantaggio competitivo sposta
costantemente in avanti la frontiera costo/performance o del tipo complesso in
cui il vantaggio competitivo si basa sull’innalzamento delle competenze.
In questa configurazione la propensione al rischio è bassa poiché si prefe-
risce mantenere quanto si ha piuttosto che rischiare di perdere capitali con ope-
razioni rischiose. Il processo innovativo è di tipo chiuso per preservare le tra-
dizioni di famiglia. L’eventuale apertura all’esterno è limitata solo ad alcune
fasi del processo qualora ci si renda conto di non avere le competenze adeguate
per perseguire l’innovazione. L’autonomia decisionale è in mano alla famiglia
a cui in ogni caso spetta la decisione finale. Il processo è informale e beneficia
del capitale sociale familiare. Si tratta di imprese che procedono lentamente33,
ma con successo e restano sul mercato per decenni. Sono le imprese che inno-
vano seguendo la tradizione e tendono a rimanere nello stesso mercato, spesso
ritagliandosi delle vere e proprie nicchie di successo.
Nell’impresa familiare ‘market-oriented’, la capacità innovativa è colle-
gata all’ingresso di manager esterni che apportano una nuova visione all’im-
presa che tende a sdoganarsi dalle tradizioni familiari che rimangono pur
sempre presenti. Seguendo Tidd, Bessant e Pavitt (2001) queste imprese at-
tuano innovazioni radicali offrendo al mercato un altro livello di novità o
unicità nel prodotto o servizio, ripagate con strategie di premium price. La
propensione del rischio tende ad elevarsi cosi come il numero di collabora-
zioni e partnership che possono riguardare anche anelli della catena produt-
tiva più interni al processo di conoscenza. L’autonomia decisionale è condi-
visa tra manager e proprietà e i processi iniziano ad essere maggiormente
formalizzati.

31 Cfr. Gómez-Mejía, L. R., Haynes, K. T., Núñez-Nickel, M., Jacobson, K. J., & Moyano-
Fuentes, J. (2007). Socioemotional wealth and business risks in family-controlled firms: Evi-
dence from Spanish olive oil mills. Administrative Science Quarterly, 52(1), 106-137.
32 Cfr. Kotlar et al., op. cit.
33 Cfr. Naldi, L., Nordqvist, M., Sjöberg, K., & Wiklund, J. (2007). Entrepreneurial orienta-

tion, risk taking, and performance in family firms. Family Business Review, 20(1), 33-47.;
Short, J. C., Payne, G. T., Brigham, K. H., Lumpkin, G. T., & Broberg, J. C. (2009). Family
firms and entrepreneurial orientation in publicly traded firms: A comparative analysis of the
S&P 500. Family Business Review, 22(1), 9-24; Zahra, S. A. (2005). Entrepreneurial risk tak-
ing in family firms. Family Business Review, 18(1), 23-40.

66
 Nell’impresa familiare ‘investor-centered’ il legame con le tradizioni è
ormai perduto, gli interessi sono quelli della famiglia e dell’investitore pre-
sente nella compagine proprietaria. Per tale motivi, l’impresa può attuare an-
che innovazioni completamente scollegate rispetto al passato riscrivendo in
tale modo le regole del gioco competitivo e creando nuove value proposition.
Queste imprese presentano un elevato livello di rischio, tipico degli investi-
tori istituzionali che organizzano il processo produttivo seguendo le traietto-
rie più efficienti, sdoganati dalla necessità di proteggere segreti di famiglia.
Il team che si occupa del processo innovativo è autonomo nel processo da
seguire e il livello di formalizzazione è elevato. La capacità innovativa
dell’impresa familiare è affidata ai manager ed è legata alla combinazione
del capitale sociale della famiglia e a quello dell’investitore istituzionale34.

4.5. Conclusioni

L’obiettivo di questo capitolo è stato di analizzare l’influsso della fami-

glia nei processi innovativi dell’impresa. Il coinvolgimento della famiglia
influisce sul modo in cui le opportunità sono riconosciute e sfruttate deter-
minando, di conseguenza, il vantaggio competitivo dell’impresa nel tempo e
nello spazio.
La particolarità che lega le imprese familiari e l’innovazione è dovuta alla
contemporanea presenza di una visione strategica di “lungo periodo” (che
permette di dedicare risorse all’innovazione, quindi favorevole) e la loro “na-
tura conservativa” (data dalla tradizione, cultura conservativa, avversione al
rischio di danneggiare il benessere familiare) 35. Il vero paradosso che le im-
prese familiari debbono spesso superare è innovare mantenendo la tradi-
zione. Si pensi al caso Nutella. Quando nel 1964, il giovane Michele Ferrero
succede al padre, l’inventore della Supercrema, si trova di fronte al difficile
quesito “come innovare qualcosa che ha già avuto un grande successo”. La
Supercrema era sul mercato, con successo, da oltre vent’[Link] scelta di

34 Cfr. Ritter, T., & Gemünden, H. G. (2003). Network competence: Its impact on innovation
success and its antecedents. Journal of Business Research, 56(9), 745-755.
35 Cfr. Kotlar, J., & De Massis, A. (2013). Goal setting in family firms: Goal diversity, social

interactions, and collective commitment to family‐centered goals. Entrepreneurship Theory

and Practice, 37(6), 1263-1288; Lichtenthaler, U., & Muethel, M. (2012). Retracted: The im-
pact of family involvement on dynamic innovation capabilities: Evidence from German man-
ufacturing firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 36(6), 1235-1253.
36 Pietro, suo padre, aveva trasformato in opportunità la tassazione sui semi di cacao che aveva

reso costoso il cioccolato. Era partito dalle nocciole e aveva creato prima la Pasta Giandujot,
un panetto da tagliare a base di nocciole, e qualche anno dopo la Supercrema.

67
Michele Ferrero fu di cambiare la confezione e in parte il prodotto, e – scelta
determinante – decise di entrare nei mercati internazionali e di cambiare il
nome da Supercrema a Nutella.
Quanto questa decisione sia stato valida oggi è apprezzabile, ma allora
non deve essere stato facile. Il 20 aprile del 1964, usciva il primo vasetto di
Nutella dalla Fabbrica di Alba insieme ad ansia e speranza. Ciò che caratte-
rizza l’innovazione nelle imprese familiari sono due aspetti: la necessità e il
coraggio di restare ancorati a quello che si sa fare bene. Si tratta di un valore
a cui i giovani debbono necessariamente tenere fede, adattandosi alle esi-
genze del contesto esterno. La composizione di proprietà e management ri-
sultano due valide chiavi di lettura per districarsi su questi aspetti.

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70
 5. IL CASO CANTINE NICOSIA

di Giorgia M. D’Allura

5.1. Lo studio dell’impresa familiare: aspetti metodologici

Lo studio dell’impresa familiare costituisce, ancor oggi, un terreno ricco

di sfide dal punto di vista definitorio1; aspetto questo che influisce anche
sulla ricerca empirica e sulle scelte delle tecniche da utilizzare. Di conse-
guenza, gli studi del family business si presentano eterogenei rispetto agli
approcci teorici e ai livelli di analisi proposti dagli studiosi.
L’aspetto metodologico cruciale che continua a costituire un forte limite
per l’avanzamento della conoscenza e per l’affermazione del family business
è la definizione stessa di impresa familiare2. Recentemente, il lavoro di Ba-
sco (2013) ha posto nuovamente l’accento su tale aspetto, senza tuttavia
giungere a una soluzione universalmente accettata3.
Il primo aspetto da considerare è la governance. In effetti, la governance
dell’impresa familiare costituisce l’elemento definitorio per eccellenza4. Essa
è considerata la determinante della differenza con le altre tipologie di imprese
(familiare versus non familiare) e della eterogeneità delle imprese familiari tra
loro. Pertanto, l’analisi empirica del family business richiede approcci in grado
di fotografare il ruolo strategico del governo d’impresa. L’uso degli approcci

1 Cfr. Sharma, P. (2004). An overview of the field of family business studies: Current status
and directions for the future. Family Business Review, 17(1), 1-36.
2 Cfr. Astrachan, J. H., Klein, S. B., & Smyrnios, K. X. (2002). The F-PEC scale of family

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Review, 15(1), 45-58; Basco, R. (2013). The family’s effect on family firm performance: A
model testing the demographic and essence approaches. Journal of Family Business Strategy,
4(1), 42-66.
3 Cfr. Basco 2013, op. cit.
4 Cfr. Litz, R. A. (1995). The family business: Toward definitional clarity. Family Business

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business by behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(4), 19-39.

71
quantitativi ha, sovente, sacrificato la possibilità di apprezzare tale diversità e
fonte di eterogeneità, rifugiandosi nell’uso di variabili binarie (presenza o as-
senza della famiglia) nella compagine societaria. Al contrario, l’uso di meto-
dologie qualitative, pur presentando i limiti legati alla estendibilità dei risultati,
permette di poter osservare in modo preciso le interrelazioni tra caratteristiche
del governo dell’impresa e le scelte strategiche.
In un recente lavoro sull’uso del metodo dei casi nel family business, De
Massis e Kotlar (2014) affermano che esso garantisce la flessibilità necessa-
ria nello studio dell’impresa familiare. In effetti, il metodo dei casi consente
di raccogliere informazioni con un elevato grado di dettaglio consentendo di
cogliere l’eterogeneità dell’impresa familiare5. La costruzione della teoria
basata sull’uso dei casi è riconosciuta da decenni come particolarmente pro-
ficua per gli studi di management6.
Il metodo dei casi è considerato tra i più efficaci per l’avanzamento della
teoria, poiché esso può essere applicato in modo rigoroso, creativo e flessi-
bile, supportando il ricercatore nelle fasi di costruzione di nuova conoscenza.
Nel caso specifico, dello studio del family business, considerando la com-
plessità di tale forma di impresa (emersa per altro nei capitoli 1 e 2 del pre-
sente lavoro), se applicato in modo rigoroso, esso costituisce il metodo pri-
vilegiato per la descrizione dei fenomeni complessi come l’impresa familiare
dove vi è un interplay tra obiettivi economici e quelli della famiglia. Ne se-
gue che, il metodo dei casi, possa contribuire allo sviluppo di nuova teoria e
alla ridefinizione e approfondimento di quella esistente.
Il metodo dei casi risulta particolarmente appropriato per rispondere a do-
mande di ricerca relative al “come” e al “perché” alcuni fenomeni si verifi-
cano o per descrivere un fenomeno tenendo conto del contesto in cui esso ha
luogo. In questa prospettiva, esso risulta alla base della creazione di nuova
teoria. Gli approcci di tipo statistico, invece, sono utilizzati prevalentemente
per confermare teorie già note7. Da questo breve preambolo, chiaramente,
emerge che i metodi qualitativi e quantitativi sono complementari nello
5 Cfr. Amis, J. M., & Silk, M. L. (2008). The philosophy and politics of quality in qualitative
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6 Cfr. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Man-

agement Review, 14(4), 532-550; Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory build-
ing from cases: Opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50(1), 25-
32; Pratt, M. G. (2009). From the editors: For the lack of a boilerplate: Tips on writing up
(and reviewing) qualitative research. Academy of Management Journal, 52(5), 856-862.
7 Cfr. De Massis, A., & Kotlar, J. (2014). The case study method in family business research:

Guidelines for qualitative scholarship. Journal of Family Business Strategy, 5(1), 15-29.

72
sviluppo e nell’evoluzione della conoscenza scientifica. Si ritiene, dunque,
che la metodologia dei casi non sia da considerare esclusiva o esaustiva. Al
contrario, essa potrebbe essere considerata in combinazione con altre tecni-
che allo scopo di rafforzare ed estendere la comprensione dei fenomeni.
Seguendo le linee guida fornite da De Massis e Kotlar (2014), l’intento in
questo capitolo è corroborare il framework teorico proposto nel lavoro attra-
verso l’uso della metodologica dei casi. Tale scelta metodologica vuole con-
tribuire ad incoraggiare l’uso dei casi nello studio dell’impresa familiare poi-
ché essa rappresenta un valido supporto per comprendere quelle sfumature
dei fenomeni gestionali che diversamente rischierebbero di rimanere
nell’ombra.

5.2. Il caso Cantine Nicosia: la metodologia

5.2.1. Disegno della ricerca e selezione del caso

Il metodo dei casi permette un’analisi approfondita di fenomeni attuali

all’interno del loro contesto reale8. Esso risulta essere rilevante negli studi di
matrice economico-gestionale poiché permette la comprensione delle dinami-
che presenti in un dato contesto9 attraverso l’uso di diverse lenti interpretative
in grado di cogliere, in modo efficace, i fenomeni oggetto di indagine.
Tali aspetti risultano coerenti con le necessità della nostra ricerca il cui
scopo è quello di comprendere come gli aspetti di governance incidano sulle
scelte strategiche dell’impresa familiare. Nello specifico, si indaga l’influsso
che la struttura della governance ha sulle scelte relative alle traiettorie di inter-
nazionalizzazione e a quelle innovative. Di conseguenza, il caso è di tipo illu-
strativo.
Il caso scelto è Cantine Nicosia. Le motivazioni sottese a tale scelta sono
molteplici. Innanzitutto, si tratta di un caso che presenta elementi di unicità
e rarità. Il primo attiene al tempo: Cantine Nicosia è un’impresa familiare di
quinta generazione, fondata nel 1898. L’impresa è ultracentenaria e non ha
mai mutato il suo core business di origine. Lo studio del caso ci ha permesso,
pertanto, di poter avere delle informazioni rilevanti sia con riferimento alla
relazione famiglia-impresa sia all’evoluzione storica del business del vino
nel territorio etneo.

8 Cfr. Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods (3rd ed.). Sage, Thousand
Oaks, CA.
9 Cfr. Eisenhardt, 1989, op. cit.

73
 Altro elemento di unicità e rarità, è dato dal business del vino e dalla sua
recente evoluzione nel contesto locale. Nel corso degli ultimi vent’anni si sta
assistendo, infatti, ad alcuni mutamenti profondi nel business del vino in Sici-
lia. Storicamente, gli imprenditori siciliani nel vino hanno assunto un ruolo di
fornitori nella filiera produttiva, fornendo il vino necessario al processo pro-
duttivo delle ben più note Cantine Vinicole del Nord. Con il ricambio genera-
zionale, molte imprese della Sicilia hanno deciso di rinunciare a questo ruolo
all’interno della filiera produttiva, scegliendo di entrare in modo diretto nel
mercato finale e creando, di conseguenza, le condizioni per una riconfigura-
zione delle dinamiche del settore. L’interesse per tale caso ha quindi natura
micro (la singola impresa) e meso (il business del vino in Sicilia) e macro
(l’impatto delle scelte strategiche delle imprese siciliane a livello di settore).
Infine, la scelta del caso è stata fatto considerando la facilità di accesso
alle informazioni resa possibile dalla famiglia proprietaria sin dal primo con-
tatto10. L’indagine è stata condotta attraverso visite in azienda e interviste
dirette alla famiglia durante più occasioni, senza alcun limite per il ricerca-
tore nell’accedere alle informazioni ritenute necessarie.

5.2.2. Raccolta dei dati

La raccolta dei dati nell’ambito di un approccio qualitativo può essere

realizzata utilizzando svariate tecniche: interviste strutturate, interviste semi
strutturate, interviste non strutturate, osservazione partecipante, osserva-
zione a distanza, focus group11. In questa ricerca, si è deciso di procedere
utilizzando l’intervista diretta quale principale strumento di indagine. Allo
scopo è stata preparata e seguita una traccia di domande per ognuno dei due
temi di indagine (internazionalizzazione e innovazione) permettendo all’in-
tervistato di rispondere in modo non limitato.
Inoltre, lo studio trae vantaggio di molteplici e diversi metodi di raccolta
delle informazioni quali osservazione diretta presso la sede dell’azienda e
altre fonti primarie. Le interviste sono state condotte sottoponendo un que-
stionario strutturato ai componenti della famiglia (3 intervistati) e al respon-
sabile della produzione, altre informazioni sono state raccolte durante la vi-
sita degli impianti al personale presente (5 intervistati). I quesiti posti ai com-
ponenti della famiglia sono stati raggruppati in tre parti: la prima inerente

10 Cfr. Yin, R. K. (2015). Qualitative research from start to finish. Guilford Publications;
Ketokivi, M., & Choi, T. (2014). Renaissance of case research as a scientific method. Journal
of Operations Management, 32(5), 232-240.
11 Cfr. Yin, 2003, op. cit.

74
l’impresa, la struttura proprietaria e il processo decisionale; la seconda rela-
tiva alle traiettorie di crescita internazionale; la terza inerente alle traiettorie
di crescita innovativa.
La prima parte consta di tre sezioni. La prima sezione raccoglie informa-
zioni anagrafiche relative all’intervistato e all’azienda; la seconda, raccoglie
i dati necessari a qualificare il modello di governance adottato dall’impresa
e i processi decisionali; la terza, infine, raccoglie i dati relativi ai concorrenti,
ai fornitori e al mercato dell’impresa.
La seconda parte, relativa alla strategia di internazionalizzazione, consta
di tre sezioni. La prima raccoglie informazioni relative ai mercati in cui l’im-
presa opera, il momento di ingresso e le modalità attuate per penetrare il
nuovo mercato. La seconda raccoglie le motivazioni che hanno spinto l’im-
presa ad internazionalizzare, distinguendo le motivazioni riconducibili alla
famiglia e quelle relative all’impresa. La terza è dedicata alla descrizione
degli scenari futuri.
Infine, la terza parte, relativa alle traiettorie di innovazione, consta di quattro
sezioni. La prima raccoglie le informazioni relative alla tipologia di innova-
zione (di prodotto/di processo) e alla dimensione temporale in cui esse sono
state realizzate. La seconda raccoglie i dati che descrivono le motivazioni che
hanno spinto a innovare, distinguendo tra quelle riconducibili alla famiglia,
all’impresa e all’ambito competitivo in cui l’impresa opera (locale/nazio-
nale/internazionale). La terza è dedicata alle modalità di attuazione dei processi
innovativi. La quarta, infine, è dedicata alla descrizione degli scenari futuri.
All’intervistato è stato richiesto di raccontare le traiettorie di internaziona-
lizzazione e quelle innovative. Le interviste dirette sono state condotte a set-
tembre 2016 e durano dai 30 ai 120 minuti ognuna. Ogni intervista è stata regi-
strata, quando possibile, integrata con altro materiale a disposizione preventi-
vamente raccolto e successivamente ottenuto dall’intervistato e, quindi, tra-
scritta. Tale operazione è stata condotta dallo scrivente, insieme a un ricercatore
indipendente, in modo distinto. Si è, quindi, proceduto al confronto della tra-
scrizione.
Inoltre, con lo scopo di migliorare la consistenza interna nell’analisi del
caso, si è realizzata la triangolazione delle fonti12. Nello specifico, le intervi-
ste sono state precedute dall’osservazione del caso, iniziata nel mese di giu-
gno 2016. In quella fase, sono state raccolte informazioni indirette volte a
comprendere per grandi linee la specificità del caso che si stava iniziando ad

12 Cfr. Campbell, D. T., & Fiske, D. W. (1959). Convergent and discriminant validation by
the multitrait-multimethod matrix. Psychological bulletin, 56(2), 81; Stake, R. E. (1995). The
art of case study research. Sage; Marshall, C., & Rossman, G. B. (2014). Designing qualita-
tive research. Sage Publications.

75
osservare. Il sito dell’azienda è molto ricco di informazioni che mettono su-
bito in luce la forte relazione esistente tra famiglia e impresa. In questa fase,
i dati sono stati elaborati in forma scritta e utilizzati come base per la crea-
zione delle domande da rivolgere agli intervistati. Successivamente, è stato
contattato un componente della famiglia per un incontro preliminare. La di-
sponibilità a realizzare l’attività di ricerca è stata immediata, e ci si è sentiti
accolti in seno all’impresa sin dal primo incontro.
La famiglia si è data disponibile per visite aziendali in cui è stato raccon-
tato il processo produttivo ed è stato possibile osservarlo in modo diretto.
Inoltre, è stata data la possibilità di intervistare ed interagire con i dipendenti
e alcune figure chiave dell’organizzazione sulla base dei fenomeni da inda-
gare. A tal proposito, per esempio, è stato possibile intervistare direttamente
il responsabile della qualità e della certificazione. L’interesse della famiglia
è stato quello di creare le condizioni per conoscere realmente processi e di-
namiche aziendali.
Durante le visite aziendali è stato possibile anche raccogliere materiale
illustrativo relativo alla famiglia proprietaria, oltre a quello relativo ai pro-
cessi produttivi e ai singoli prodotti. L’attività di rilevazione si è conclusa
nel mese di maggio 2017. La rielaborazione dei dati raccolti è organizzata
tenendo conto della domanda di ricerca del lavoro, ovvero comprendere
come la governance influisce sulle strategie di internazionalizzazione e sulle
traiettorie innovative13.

5.3. La governance di Cantine Nicosia

Cantine Nicosia è un’impresa situata nel territorio etneo, operante nel bu-
siness del vino dal 1898 e giunta, oggi, alla quinta generazione. Oggi alla
guida dell’impresa vi è Carmelo Nicosia (il fondatore dell’azienda fu il suo
bisnonno) affiancato dai due figli, Francesco e Graziano, e da una squadra di
giovani collaboratori. A ciascuna figura è riconosciuta ampia libertà decisio-
nale per l’ambito di competenza. Le decisioni vengono prese in modo una-
nime dalla famiglia e sempre a seguito di un confronto costruttivo delle po-
sizioni, ponendo al centro il benessere dell’impresa. Figura strategica in
azienda è considerata l’enologo Maria Carella, interprete autentico della fi-
losofia produttiva dell’azienda basata indissolubilmente sui valori e sulle tra-
dizioni della famiglia.

13 Cfr. De Massis e Kotlar, 2014, op. cit.

76
 Cantine Nicosia è, sulla base del nostro framework teorico, un’impresa
che si trova nel passaggio da ‘family-centered’ a ‘market-oriented’. Il pas-
saggio è determinato dall’ingresso in azienda della quinta generazione.
Quest’ultima presenta tra i suoi componenti un laureato in Economia, presso
l’Università degli Studi di Catania, che ha assunto il ruolo di responsabile
marketing e che esprime chiaramente la volontà di cambiare le sorti del bu-
siness del vino in Sicilia, raccogliendo l’attuale trend che vede l’afferma-
zione dei vini siciliani presenti nei mercati internazionali. La famiglia asse-
conda questa intuizione del giovane e lo sostiene nei passaggi necessari con
un supporto mirato e costante. Tale comportamento di fondo conferma
quanto presente in letteratura: l’ingresso di nuove generazioni può creare in-
novazione all’impresa, se la vecchia generazione lo permette14.
L’ingresso di questa nuova figura sta accompagnando l’impresa in una
profonda rivisitazione delle strategie di marketing. L’obiettivo è il riposizio-
namento sul mercato, aggiungendo alle già conosciute linee di prodotto de-
stinate alla grande distribuzione, nuove linee il cui target risulta essere deci-
samente diverso. Conosciuti dal mercato locale come un prodotto di massa,
Cantine Nicosia sta investendo attualmente per raggiungere un posiziona-
mento di nicchia sul mercato internazionale, grazie ad alcune scelte di inno-
vazione di processo e di prodotto, sfruttando il fatto che a livello internazio-
nale l’immagine deve essere costruita ex novo. La strategia di internaziona-
lizzazione rappresenta il percorso per poter raggiungere nuovi posiziona-
menti che la storia dell’impresa sul mercato locale gli renderebbe difficile
(l’essere stati percepiti come prodotto per la grande distribuzione).

5.4. Le traiettorie di crescita nel mercato internazionale

Cantine Nicosia è una cantina storica. L’avvicendarsi delle generazioni,

ha mutato le ambizioni e le strategie della famiglia. E questo coerentemente
con quanto la letteratura sul tema ci indica in merito al ruolo delle risorse nei

14 Cfr. Ward, J. L. (1997). Growing the family business: Special challenges and best practices.
Family Business Review, 10(4), 323-337; Handler, W. C. (1990). Succession in family firms:
A mutual role adjustment between entrepreneur and next-generation family members. Entre-
preneurship Theory and Practice, 15(1), 37-52; Litz, R. A., & Kleysen, R. F. (2001). Your
old men shall dream dreams, your young men shall see visions: Toward a theory of family
firm innovation with help from the Brubeck family. Family Business Review, 14(4), 335-351;
Fitz‐Koch, S., & Nordqvist, M. (2017). The Reciprocal Relationship of Innovation Capabili-
ties and Socioemotional Wealth in a Family Firm. Journal of Small Business Management,
55(4), 547-570.

77
processi di internazionalizzazione delle imprese familiari15. Dopo quasi un
secolo in cui il mercato di riferimento è stato, inizialmente, quello siciliano
e, successivamente, quello nazionale, agli inizi degli anni 2000 si decide di
approcciare il mercato estero. La decisione di affrontare il mercato estero è
il frutto di diversi fattori:
1) l’orgoglio di essere presenti sui mercati esteri con il proprio marchio;
2) la maggiore capacità produttiva dovuta all’acquisto di nuovi vigneti e
alla costruzione della nuova cantina. Entrambi questi aspetti richiede-
vano nuovi sbocchi commerciali;
3) l’affidabilità economica di alcuni Paesi esteri, maggiore rispetto al
contesto nazionale.
Gli aspetti sopra riportati ed emersi dall’intervista richiedono una ulte-
riore lettura. Di fatto, l’ingresso di nuove competenze in azienda, principal-
mente nella figura del giovane laureato in Economia, ha dato slancio a valu-
tazioni e analisi di mercato mirate. Valutate le nuove opportunità, sono state
assunte scelte volte a supportare l’implementazione della strategia di inter-
nazionalizzazione.
La scelta strategica di internazionalizzare ha richiesto, come primo passo,
l’inserimento nell’organico aziendale di un export manager, una figura pro-
fessionale e competente, che potesse seguire il mercato estero16. Il secondo
passo è stato quello di partecipare in maniera attiva alle più importanti fiere
di settore quali Prowein a Dusseldorf, Vinexpo a Bordeaux, Vinitaly a Ve-
rona. Lo strumento delle fiere è stato determinante per l’internazionalizza-
zione di Cantine Nicosia. Esso ha permesso all’azienda di conoscere i diversi
mercati, le dinamiche di settore e, soprattutto, gli operatori.
L’esperienza di questi primi approcci al mercato estero, sono stati il tram-
polino di lancio nella decisione di affrontare, nel 2010, il mercato estero in
modo più aggressivo.

15 Cfr. Gallo, M. A., & Sveen, J. (1991). Internationalizing the family business: Facilitating
and restraining factors. Family Business Review, 4(2), 181-190; Fernández, Z., & Nieto, M.
J. (2005). Internationalization strategy of small and medium‐sized family businesses: Some
influential factors. Family Business Review, 18(1), 77-89; Zahra, S. A. (2003). International
expansion of US manufacturing family businesses: The effect of ownership and involvement.
Journal of Business Venturing, 18(4), 495-512; Graves, C., & Thomas, J. (2008). Determi-
nants of the internationalization pathways of family firms: An examination of family influ-
ence. Family Business Review, 21(2), 151-167.
16 Alla luce del nostro framework, questa scelta è coerente con il modello di governance a cui

l’impresa può essere ricondotta, ovvero la transizione verso il “market-oriented” (vedi capi-
tolo 3 del presente lavoro). In questo modello di governance, infatti, l’impresa tende ad arric-
chire e a condividere le capacità necessarie ai processi di internazionalizzazione.

78
Scenari attuali
Alla scelta strategica maturata nel 2010, è seguita una pianificazione at-
tenta e puntale che ha previsto un obiettivo annuale di apertura dell’azienda
a tre mercati (paesi), con il contemporaneo consolidamento dei mercati in
cui si era già presenti. Tale scelta è stata considerata rilevante per evitare
dispersione di energie e – soprattutto – fondi. La concorrenza mondiale nel
business del vino è agguerrita. Lo strumento utilizzato da Cantine Nicosia è
stato quello di puntare sulle certificazioni aziendali per offrire al mercato
delle garanzie e colmare il rischio percepito per non essere conosciuti. Ad
oggi l’impresa è tra quelle siciliane che presentano il maggior numero di cer-
tificazioni: Brc, Ifs, ISO 14001, Sedex, Vino biologico, Vino Biovegan.
Il binomio vino-territorio è molto utilizzato da Cantine Nicosia che inve-
stono sul turismo in entrata nel territorio siciliano17. La scelta di invitare gli
importatori in Sicilia si è rivelata strategica e ha accelerato il processo di
fidelizzazione verso gli stessi che diventano ambasciatori del messaggio
aziendale nei mercati internazionali. A questa attività, si affianca l’investi-
mento nella stampa specializzata e con opinion leader del settore vino che
rappresentano un vero e proprio volano per la crescita in molti paesi. I fondi
utilizzati per l’attività di internazionalizzazione sono soprattutto quelli azien-
dali. Ad essi, si sono aggiunti nel tempo anche i fondi comunitari (Ocm) de-
stinati alla promozione del territorio locale e nazionale nei paesi extra UE.
Allo stato attuale l’impresa è presente su 23 Paesi. I primi cinque per fat-
turato sono Stati Uniti, UK, Germania, Svizzera e Giappone. La restante
parte sono per lo più paesi dell’Europa centrale. Da qualche anno, l’impresa
è presente anche in paesi meno vicini al mondo del vino come il Perù, Sin-
gapore, Korea, Filippine. Il 50% del vino venduto all’estero da Cantine Ni-
cosia è Etna doc. Nelle scelte strategiche di internazionalizzazione, Cantine
Nicosia sta seguendo un percorso che si distacca dalla logica prevalente ri-
portata in letteratura, ovvero diversificare i mercati mantenendosi entro i
confini nazionali e internazionalizzare in Paesi vicino18. Al contrario, le
scelte di internazionalizzazione sono state realizzate subito oltre i confini na-
zionali e tenendo conto delle opportunità derivanti dai mercati.

17 Le imprese familiari investono molto nel binomio prodotto-territorio e questo è uno dei
punti focali del loro vantaggio competitivo. Cfr. Miller, D., & Le Breton-Miller, I. (2005).
Managing for the long run: Lessons in competitive advantage from great family businesses.
Harvard Business Press.
18 Cfr. Gomez‐Mejia, L. R., Makri, M., & Kintana, M. L. (2010). Diversification decisions in

family‐controlled firms. Journal of Management Studies, 47(2), 223-252.

79
Scenari futuri
L’obiettivo per i prossimi anni è quello di diventare un punto di riferi-
mento per i vini siciliani sul mercato mondiale.
Per fare questo, la strada seguita dal management è quella della collabo-
razione con uno tra i primi tre importatori (per reputazione, per distribuzione,
e fattori considerati strategici) di ogni Paese estero individuato. Si tratta di
una traiettoria di crescita sul mercato internazionale molto oculata da parte
della famiglia, guidata da due vettori:
 la crescita del brand sul mercato mondiale;
 lo sviluppo della distribuzione che riescono a creare.
Puntare sulla crescita dei canali di distribuzione, aumenta la visibilità del pro-
dotto sul mercato, e di conseguenza, anche il brand. Questo circolo virtuoso ha
come scopo ultimo quello di creare nuovi accodi con importatori di riferimento
nei Paesi target. In questi Paesi sarà inserita la figura del “brand ambassador” il
cui ruolo è curare le pubbliche relazioni e seguire gli eventi che saranno realizzati
presso i clienti presenti in quel mercato. I clienti esterni saranno attirati anche
con eventi presso la sede siciliana investendo sull’incoming. Con riferimento alla
leva della comunicazione, l’azienda aumenterà gli investimenti sulla stampa
estera specializzata. I Paesi su cui punta Cantine Nicosia sono quelli orientali,
che presentano tassi di crescita elevatissimi in termini di consumo procapite di
vino. Infine, rispetto agli obiettivi di fatturato, oggi l’export incide circa il 20%.
Obiettivo dell’azienda per prossimi tre anni è raggiungere il 50%19.

5.5. Le traiettorie di innovazione

Cantine Nicosia essendo un’impresa situata nel territorio etneo dal 1898
e giunta oggi alla quinta generazione, ha vissuto tutti i cambiamenti storici
che hanno caratterizzato la storia del vino siciliano dell’ultimo secolo. Essa,
pertanto, presenta spunti notevoli per analizzare le scelte innovative di
un’impresa familiare in una prospettiva di equilibrio tra tradizione e innova-
zione. Tale indicazione emersa durante la fase di osservazione dell’impresa
risulta in linea con quanto in letteratura è stato considerato fondamentale: i
processi innovativi delle imprese familiari hanno necessità di seguire le tra-
dizioni di famiglia20.

19 Le scelte descritte per le strategie future riconfermano la transizione, sulla base del nostro

framework, a un modello di governance del tipo “market-oriented”

20 Cfr. De Massis, A., Frattini, F., Kotlar, J., Petruzzelli, A. M., & Wright, M. (2016). Inno-

vation through tradition: lessons from innovative family businesses and directions for future
research. The Academy of Management Perspectives, 30(1), 93-116.

80
 La famiglia Nicosia punta oggi ad essere percepita nel suo ambito, in par-
ticolare, e nel territorio, più in generale, come “innovatore continuo”. Tale
spinta di fondo è fonte di ispirazione e di orgoglio che porta questa realtà ad
essere oggi in un virtuoso processo di crescita, sia sul mercato locale sia,
forse soprattutto, sul mercato internazionale. Lo studio del caso ci ha portato
a riflettere su come l’eterogeneità dei comportamenti delle imprese familiari
si riscontra anche con riferimento ai processi innovativi. Spesso le imprese
familiari sono state descritte come poco innovative21. Il caso analizzato ci
riporta a rivedere questa posizione, e a considerare la spinta innovativa di
tale impresa. Le imprese familiari possono presentare comportamenti inno-
vativi anche al di sopra della media di settore e delle imprese non familiari22.
Di seguito, si ricostruiscono alcuni passaggi innovativi che si considerano
importanti per le implicazioni sulla crescita quantitativa e qualitativa dell’im-
presa, avendo cura di chiarire per ciascuna fase innovativa la motivazione di
fondo che ha innescato il processo, il modo in cui essa è stata realizzata (con
forze proprie o con collaborazioni esterne) e la motivazione di tale scelta, e
i risultati raggiunti dall’impresa. Infine, sono descritti gli scenari futuri
dell’impresa con riferimento all’innovazione, di prodotto e di processo.

La traiettoria innovativa
La prima innovazione della storia più recente di Cantine Nicosia può si-
curamente essere fatta risalire agli inizi degli anni Cinquanta essendo stata
tra le prime 3 aziende in Sicilia ad avviare il processo di imbottigliamento
del vino, infatti, lo stesso prima veniva venduto sfuso. In questa fase, la scelta
distributiva fu quella di collocare il prodotto nella grande distribuzione.
Scelta che ha permesso all’impresa di diffondere il prodotto in un ambito
territoriale più ampio. Tuttavia, oggi l’impresa mira ad un altro collocamento
all’interno del suo ambito competitivo e molte delle scelte di innovazione
hanno questo chiaro obiettivo di fondo. Nel corso degli anni numerose sono
state le innovazioni affrontate dalla famiglia, ma è la costruzione della nuova
cantina, avvenuta nel 2008, che ha creato nuovo slancio all’impresa permet-
tendole di affrontare nuove sfide nel campo dell’innovazione di settore.

21 Cfr. Beck, L., Janssens, W., Debruyne, M., & Lommelen, T. (2011). A study of the rela-
tionships between generation, market orientation, and innovation in family firms. Family
Business Review, 24(3), 252-272; Classen, N., Carree, M., Van Gils, A., & Peters, B. (2014).
Innovation in family and non-family SMEs: an exploratory analysis. Small Business Econom-
ics, 42(3), 595-609.
22 Cfr. Chrisman, J. J., Chua, J. H., De Massis, A., Frattini, F., & Wright, M. (2015). The

ability and willingness paradox in family firm innovation. Journal of Product Innovation
Management, 32(3), 310-318.

81
 In generale, la produzione del vino è caratterizzata da una “visione ro-
mantica” del processo produttivo legato alle tradizioni produttive di un
tempo. In realtà, le nuove tecnologie migliorano alcuni aspetti del processo
e la stessa qualità del prodotto. Si consideri per esempio l’utilizzo della “vi-
ticoltura di precisione” che può essere definita come un insieme di tecnologie
e conoscenze che, sulla base della variabilità osservata, permette di monito-
rare le risposte vegeto-produttive delle piante e, in base ad esse, adeguare la
gestione agronomica dell’appezzamento finalizzata al raggiungimento di un
preciso livello produttivo quanti-qualitativo.
Più banalmente, valutando invece il packaging del prodotto, in Italia il
tappo a vite viene utilizzato pochissimo poiché non viene accettato dal con-
sumatore finale che trova più romantico e tradizionale il tappo di sughero.
Al contrario, in altre parti del mondo viene molto accettato l’utilizzo del
tappo a vite perché più comodo sia per l’apertura della bottiglia che per la
conservazione del vino.
In generale, nel settore sono accettate di buon grado le innovazioni che
riguardano la sostenibilità e la valorizzazione delle materie prime. E in que-
sta direzione si è mossa, nel corso degli anni, l’innovazione di processo e di
prodotto di Cantine Nicosia che vanta il primato di essere, oggi, tra i primi
produttori di vino vegan in Sicilia, e tra i primi dieci in Italia. Tali risultati,
frutto di scelte innovative di frontiera, portano l’impresa a riscrivere la sua
storia, collocandola in posizione di maggiore prestigio.

Le Certificazioni
Oggi Cantine Nicosia è una delle aziende del settore vitivinicolo tra le più
certificate in Sicilia (Iso 14001:2008, Iso 9001:2015, Ifs, Brc, Sedex, Biolo-
gico, Vegano), questo le permette di produrre vini che garantiscono al con-
sumatore finale elevati standard qualitativi e sicurezza alimentare. L’acqui-
sizione delle certificazioni è stata possibile grazie alle innovazioni di pro-
cesso e organizzative inserite in azienda, soprattutto a seguito della costru-
zione della nuova cantina. Le certificazioni rendono possibile un posiziona-
mento sul mercato nuovo per l’impresa, il cui obiettivo principale e ricollo-
carsi sul mercato nazionale e internazionale ridisegnando il suo posiziona-
mento legato alle scelte strategiche del passato.

La scelta dell’Eco-sostenibilità
Un altro campo sul quale l’impresa sta investendo notevolmente è l’eco-
sostenibilità. La scelta di puntare sulla sostenibilità e sul biologico hanno una
matrice comune. Cantine Nicosia è da sempre caratterizzata per un forte le-
game con il proprio territorio che si è tradotto naturalmente negli ultimi anni

82
in un’esigenza di rispetto dell’ambiente, di tutela del paesaggio e della bio-
diversità.
Secondo la Famiglia Nicosia, oggi più che mai l’amore per la propria terra
e per i suoi frutti non può che tradursi nell’adozione di processi produttivi
improntati ai principi della eco-sostenibilità e della salvaguardia delle risorse
naturali nei diversi territori in cui l’azienda opera.
Di conseguenza, è in questo ambito che si concentrano le innovazioni più
importanti adottate negli ultimi anni. Si passa, in questa direzione, dall’ado-
zione di un rigido protocollo di viticultura di precisione, a bassissimo impatto
ambientale, nella conduzione dei vigneti e di pratiche virtuose nella gestione
della cantina (Carbon Foot Print e Water Foot Print) all’efficientamento
energetico (Iso 14001:2008). Per avanzare in questa direzione, nel 2013 l’im-
presa ha aderito al protocollo ‘Magis’.
Magis è il primo progetto di viticoltura sostenibile in Italia che si basa sulla
collaborazione con enti di ricerca come il CNR, l’Università di Catania e l’As-
sessorato Regionale alle Risorse Agricole e Alimentari. Si tratta del primo pro-
getto sulla sostenibilità, in Italia, ad aver coinvolto produttori e comunità scien-
tifica per la limitazione nell’uso di fertilizzanti e agrofarmaci e il migliora-
mento della tracciabilità, attraverso l’applicazione delle più avanzate tecniche
di viticoltura di precisione, come la mappatura satellitare dei vigneti.
Il protocollo prevede che tutte le operazioni eseguite e i risultati vengano
registrati in un sofisticato database in grado di controllare in tempo reale se
un’operazione è corretta, così da razionalizzare la conduzione dei vigneti, co-
niugando rispetto dell’ambiente, sicurezza e qualità del prodotto.

Innovazione di prodotto: i vini biologici e vegani

Parallelamente (e coerentemente da un punto di vista strategico) negli
stessi anni si è avviata la conversione dei vigneti in agricoltura biologica
compiendo un ulteriore passo decisivo verso la produzione di vini a impatto
zero. Uno degli aspetti più interessanti dal punto di vista dell’innovazione
legati alla produzione in biologico è costituito dalla riduzione nei vini Nico-
sia del contenuto di solfiti aggiunti nel vino, già prevista dal regolamento
europeo che disciplina la materia dei vini bio. L’obiettivo dell’impresa, a cui
si lavora da tempo in collaborazione con l’Istituto Regionale Vini e Oli della
Regione Sicilia, è arrivare ad un’ulteriore riduzione dei solfiti, senza com-
promettere la qualità e la durabilità dei vini.
L’adozione del protocollo biologico, sia in vigna che in cantina, ha rap-
presentato la base di partenza per lo sviluppo di un altro progetto fortemente
innovativo sia a livello produttivo che a livello di marketing: il lancio sul
mercato dei primi vini certificati Bio-Vegan in Sicilia. Si tratta di vini

83
dedicati a chi segue uno stile di vita sano e naturale, e più in generale a tutti
gli amanti del vino che hanno particolarmente a cuore l’ambiente e la bio-
diversità. Allo stato attuale questi vini possono essere apprezzati da un’am-
pia fetta di mercato, grazie alle loro qualità organolettiche, che ne fanno va-
rietali in purezza di grande freschezza e tipicità, e grazie alla percezione lar-
gamente positiva che - secondo le più recenti indagini di mercato - il biolo-
gico va sempre più assumendo come valore aggiunto rispetto al prodotto tra-
dizionale.
Per l’impresa, la cui necessità primaria era rilanciare la sua immagine
aziendale per ovviare alle scelte strategiche passate che la collocavano in un
mercato di massa, i vini Bio-Vegan hanno aperto nuove opportunità e per-
messo di acquisire nuovi e importanti clienti.
Il successo dei Bio-Vegan Nicosia può essere spiegato anche dal rap-
porto-qualità prezzo, che costituisce un elemento distintivo rispetto alla mag-
gior parte degli altri vini della stessa categoria, il cui prezzo è sensibilmente
più elevato.

Lo spumante Metodo Classico Etna Doc

Ad attestare la tensione di fondo di Cantine Nicosia ad essere riconosciuti
come pionieri nell’innovazione e nella proposizione di prodotti frutto di ri-
cerca e sperimentazione, oltre al caso dei Vini Bio-Vegan, si registra nel
2013 il lancio dello spumante Metodo Classico a denominazione Etna Doc.
Cantine Nicosia è, infatti, la prima cantina sull’Etna a sperimentarsi in questo
campo. La Sicilia non è tradizionalmente riconosciuta come terra adatta alla
produzione di spumanti. Tuttavia, la Ricerca e Sviluppo di Cantine Nicosia
ha dimostrato che le caratteristiche del territorio Etneo, quali l’altitudine,
l’escursione termica tra giorno e notte, la mineralità dei suoli vulcanici, con-
sentono la produzione di Spumanti di altissima qualità. Perseguendo questa
scelta innovativa, Cantine Nicosia si colloca tra quella minoranza di imprese
familiari che la letteratura riconosce come innovatori23.

Prospettive future
Ad oggi e per gli anni futuri la Famiglia Nicosia mira a incrementare la
traiettoria innovativa descritta nei paragrafi precedenti. Altro aspetto su cui
ha deciso di puntare è quello della relazione con il cliente finale. La strada
perseguita è quella del marketing di relazione con il consumatore finale, at-
traverso la creazione di occasioni ed eventi di contatto.

23Per una esaustiva rassegna su questi aspetti si veda Craig, J. B., & Moores, K. (2006). A
10‐year longitudinal investigation of strategy, systems, and environment on innovation in
family firms. Family Business Review, 19(1), 1-10.

84
 La recente costruzione dell’osteria presente in cantina è stato il primo
passo in questa direzione al fine di dare la possibilità, anche in un’ottica di
ospitalità dei clienti stranieri e di rilancio dell’immagine a livello locale, di
visitare la cantina, di fare delle esperienze legate al mondo del vino facendo
conoscere i luoghi di produzione, la qualità dei processi ed aumentare, di
conseguenza, il legame con il marchio.
In questa direzione, l’impresa ha come obiettivo nei prossimi anni di av-
viare, sempre all’interno della cantina, un resort al fine di aumentare l’avvi-
cinamento del consumatore finale all’impresa. Nel campo della distribu-
zione, infine, l’obiettivo è creare una catena di negozi a marchio Nicosia in
modo da essere più visibili sul territorio e, ancora una volta, ovviare alle
scelte strategiche distributive del passato, legate esclusivamente alla grande
distribuzione.
Creando un parallelo tra questo comportamento e le scelte strategiche di
diversificazione, si nota che spesso le imprese familiari diversificano in
modo correlato rispetto alle esigenze del loro cliente. Tale atteggiamento può
ricondursi all’esigenza di ridurre i rischi legati alle strategie di diversifica-
zione24. Nel caso di Cantine Nicosia, la strategia di diversificazione è spie-
gabile osservando l’intento dell’impresa di creare una relazione con il
cliente. L’impresa, nel tentativo di approcciare il cliente interessato al suo
prodotto, offre servizi direttamente presso la sede: ristorazione, alloggio, e
prossimamente un resort. La letteratura riconosce delle differenze nella rela-
zione con il cliente tra family e non family business riconducibili alla pro-
prietà familiare25.

5.6. Conclusioni

Il Caso Cantine Nicosia permette una verifica diretta del framework teo-
rico presentato nei capitoli precedenti. L’impresa è classificabile come un
caso di transizione da un modello di governance “family centered” a un
“market-oriented”. La transizione è il risultato dell’ingresso in azienda della
quinta generazione e delle proposte di quest’ultima rispetto alle traiettorie di
crescita.

24 Cfr. Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003). Founding-family ownership, corporate diver-
sification, and firm leverage. The Journal of Law and Economics, 46(2), 653-684.
25 Cfr. Lyman, A. R. (1991). Customer service: does family ownership make a differ-

ence?. Family Business Review, 4(3), 303-324; Cooper, M. J., Upton, N., & Seaman, S.
(2005). Customer relationship management: A comparative analysis of family and nonfamily
business practices. Journal of Small Business Management, 43(3), 242-256.

85
 Con l’ingresso della quinta generazione l’impresa sta rivivendo un nuovo
momento strategico focalizzato sulla crescita internazionale e sull’innova-
zione del prodotto e del processo, sia a livello locale, sia nazionale, sia inter-
nazionale. Aspetti questi che ridisegnano il collocamento dell’impresa sul
mercato.
Il modello di governance del tipo “family-centered” cede verso un mo-
dello “market-oriented” e questo è tangibile per il coinvolgimento di soggetti
terzi nei processi decisionali. Il coinvolgimento dei terzi diventa intellegibile
anche dai comportamenti dell’impresa che oggi internazionalizza per accre-
scere la ricchezza della famiglia seguendo i bisogni del mercato.
Per Cantine Nicosia la delocalizzazione produttiva è impossibile, tuttavia
essa sta delocalizzando i processi distributivi (con la figura del brand am-
bassador). Riflessioni simili possono essere fatte anche per le traiettorie in-
novative, ricordando le caratteristiche del prodotto e il know how ad esso
ricollegato. I processi produttivi sono condivisi, ma con un ampio margine
di protezione poiché essi sono patrimonio storico della famiglia.
Lo studio del caso ci ha permesso di riflettere sul framework teorico in
modo puntuale. Tuttavia, esso presenta i limiti della estendibilità dei risultati.
Non di meno, esso è considerato una base utile per poter nel futuro prossimo
approfondire il framework utilizzando metodologie qualitativo-comparative
e, approdare, infine, a quelle di tipo statistico su campioni più ampi. Nello
specifico, mentre in precedenza la letteratura si è occupata di family e inter-
nazionalizzazione o di family e innovazione, dal caso emerge un nuovo tri-
nomio meritevole di ulteriori approfondimenti: famiglia-innovazione-inter-
nazionalizzazione.

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88
 6. CONCLUSIONI

Obiettivo del lavoro è stato rileggere le traiettorie di crescita dell’interna-

zionalizzazione e dell’innovazione delle imprese familiari alla luce del ruolo
che le famiglie imprenditoriali hanno nella gestione del family business e
della loro specificità di governance.
Partendo dal problema definitorio dell’impresa familiare, applicando
estensivamente il termine concept maturato negli studi di marketing sullo
sviluppo del prodotto, il lavoro propone il costrutto del family business con-
cept. Nello specifico, si ritiene che ciascuna impresa familiare presenti ca-
ratteristiche proprietarie, di governo e di gestione riconducibili alla cultura,
ai valori e alle valutazioni strategiche della famiglia. La famiglia adatta,
quindi, l’impresa alle sue esigenze generazionali, emotive e relazionali.
La valutazione di questi aspetti ha portato alla individuazione di tre modelli
di governance: “family-centered”, “market-oriented” e “investor-centered”, a
seconda della presenza della famiglia nella proprietà, nel governo e nella ge-
stione. I tre modelli di governance perseguono obiettivi diversi e incidono,
inevitabilmente, sulle traiettorie di crescita. L’interesse su questo aspetto è in
crescita poiché attraverso l’analisi dei modelli di governance è possibile inter-
pretare anche l’eterogeneità dell’impresa familiare, che rappresenta la nuova
sfida per gli studiosi del family business. L’interesse non è più rivolto solo alla
comprensione tradizionale tra family e non family business, bensì all’analisi
degli elementi di differenziazione tra le imprese familiari.
Il framework teorico ha permesso, in seconda battuta, di analizzare le
traiettorie di internazionalizzazione e quelle innovative. Il comportamento
dell’impresa familiare nell’attuare la strategia di internazionalizzazione è
stata analizzata mettendo in relazione i bisogni della proprietà (armonia tra i
componenti della famiglia, mantenere le tradizioni di famiglia e fare impresa
per creare ricchezza per le generazioni future) e ciascun modello di

89
governance verificando che: nei modelli “family-centered” si preservano le
capacità attuali, in quelli “market-oriented” si arricchiscono e si condividono
le capacità, nei modelli “investor-centered”, si acquisiscono nuove capacità.
Questo ha permesso di spiegare le diverse sfaccettature con cui il fenomeno
si presenta contribuendo, per tale via, anche alla spiegazione dell’ampia va-
riabilità dei risultati.
Altro aspetto indagato è stato l’influsso della famiglia nei processi inno-
vativi dell’impresa. La famiglia influisce sul modo in cui le opportunità sono
riconosciute e sfruttate determinando, di conseguenza, il vantaggio competi-
tivo dell’impresa nel tempo e nello spazio. I modelli di governance determi-
nano, secondo l’analisi presentata nel capitolo quarto, il “tipo di innova-
zione” (continua incrementale, radicale, distruttiva secondo quanto classifi-
cato da Tidd, Bessant e Pavitt, 2001), il “livello di rischio” (basso, medio,
alto), l’ “organizzazione del processo” (chiuso, collaborazioni, aperto), il “li-
vello di autonomia” (accentrato nelle mani della famiglia, sotto il controllo
della famiglia, decentrato) e il “livello di formalizzazione del processo” (in-
formale, semi-formale, formale).
Infine, il lavoro presenta lo studio del caso Cantine Nicosia, attraverso il
quale le riflessioni teoriche condotte degli autori nei capitoli precedenti tro-
vano verifica e approfondimento. La scelta metodologica dello studio del
caso segue la recente riscoperta della metodologia considerata la più oppor-
tuna, flessibile e contributiva per i lavori che vogliono corroborare dei fra-
mework teorico-interpretativi in contesti altamente complessi (De Massis e
Kotlar, 2014).
Alla luce del framework teorico fornito e dell’analisi del caso Cantine
Nicosia, questo lavoro estende la letteratura precedente in tre modi: primo, il
contributo lega gli studi della governance con quelli di strategic manage-
ment, poiché esso spiega le traiettorie di internazionalizzazione e di innova-
zione alla luce della diversità dei modelli di governance; secondo, esso apre
la black box della governance delle imprese familiari individuandola come
una delle fonti di eterogeneità tra le imprese familiari e, di conseguenza, uti-
lizzabile come variabile esplicativa della diversità dei risultati; terzo, mentre
gli studi precedenti hanno guardato alla relazione family-internazionalizza-
zione o family-innovazione, attraverso lo studio del caso Cantine Nicosia,
questo lavoro per la prima volta esplora il trinomio famiglia-innovazione-
internazionalizzazione.

90
 APPENDICE
I CONTESTI ISTITUZIONALI:
SINTESI DEI CONTRIBUTI
DEL RESEARCH DEVOLPMENT WORKSHOP IFERA,
CATANIA 2016

a cura di Rosario Faraci e Giorgia M. D’Allura

1. LE RELAZIONI DI RECIPROCITÀ TRA L’IMPRESA
FAMILIARE E IL CONTESTO ISTITUZIONALE:
UNA PIATTAFORMA MULTIDISCIPLINARE
DI RICERCA

di Giorgia M. D’Allura

Introduzione

Le imprese familiari costituiscono il tessuto imprenditoriale della mag-

gior parte delle economie nazionali, contribuendo alla produzione del pro-
dotto interno lordo, alla creazione di posti di lavoro, al sostentamento della
società. Quindi se da un lato esse sono soggette all’influsso del contesto isti-
tuzionale, dall’altro, esse giocano un ruolo attivo nel delineare le caratteristi-
che di tale contesto. Obiettivo di questo lavoro è mettere in luce le relazioni
dinamiche dell’intero trinomio famiglia-impresa-contesto al fine di fornire
un quadro teorico e interpretativo per futuri approfondimenti. Si ritiene che
tale aspetto sia di rilievo cruciale anzitutto per gli studiosi di family business.
Tuttavia, una prospettiva multidisciplinare che coinvolga giuristi, economi-
sti, storici d’impresa, e sociologi può essere di aiuto per esplorare il tema.
Muovendosi da tale consapevolezza, si è realizzato un Research Devel-
opment Workshop dell’Ifera (International Family Enterprise Research
Academy) tenutosi dal 2 al 4 Febbraio 2016 a Catania dal titolo “Family,
Firms and Institutional Context: Analyzing the role of the context in the de-
velopment of the family unit for Family Business Research”. La presente
appendice che accoglie i contributi presentati e discussi in quella sede rap-
presenta una piattaforma per future ricerche multidisciplinari e, si spera, an-
che interdisciplinari.

Impresa familiare e contesto istituzionale: profili teorici

L’impresa familiare è quella in cui si registra la presenza della famiglia

nella proprietà e/o nel governo e/o nella gestione. Secondo una nascente

93
letteratura1, la presenza delle imprese familiari influisce sul contesto istitu-
zionale in cui esse operano. Inoltre, adottando una prospettiva istituzionale,
si osserva che l’impresa familiare rappresenta un punto di vista privilegiato
di osservazione per quanto attiene alla relazione impresa-contesto istituzio-
nale2 poiché in essa convivono due istituzioni che evolvono sotto l’influsso
dello stesso contesto istituzionale: la famiglia e l’impresa. La famiglia è pre-
valentemente oggetto di studio dei sociologi che ne indagano le condizioni,
formali e informali, che regolano le relazioni tra i componenti (genitori, fra-
telli, parentela) e ne analizzano i mutamenti nel tempo in risposta al contesto
istituzionale (matrimoni, unioni di fatto, separazioni).
L’impresa è oggetto di studio degli studiosi di management che ne inda-
gano le dinamiche organizzative e strategiche in risposta al contesto istitu-
zionale (rapporti con le banche, regole e regolamenti, provvedimenti econo-
mici). Adottando una prospettiva istituzionale, si ritiene che i risultati delle
ricerche dei sociologi sulla famiglia possono, forse debbono, costituire un
valido punto di osservazione volto a comprendere le implicazioni sugli as-
setti proprietari e di governo, oltre che le scelte strategiche3. Ad esempio,
l’attuale organizzazione della famiglia descritta dai sociologi è sicuramente
un punto di partenza per comprendere i processi successori nei prossimi anni.
Inoltre, lo sviluppo emotivo delle relazioni interpersonali che conseguono
dai nuovi “sistemi famiglia” possono costituire un valido punto di partenza
per predire i comportamenti imprenditoriali. Tali dinamiche a livello di fa-
miglia come unità sociale hanno, infine, delle implicazioni di carattere isti-
tuzionale, ove per istituzione si intende l’insieme delle regole che guidano i
comportamenti sociali. Così, ad esempio, lo sviluppo delle dinamiche inter-
personali che coinvolgono le famiglie (coppie di fatto, divorzi, famiglie ri-
composte) richiamano necessariamente i ricercatori in campo giuridico ad
evolvere il sistema di legge e regolamenti al fine di ricomprendere questi
nuovi sistemi di famiglia e, da un punto di vista economico, ideare strumenti
giuridici in grado di inglobare questi aspetti anche nel diritto societario ri-
volto all’impresa familiare.

1 Cfr. Backman, M., & Palmberg, J. (2015). Contextualizing small family firms: How does
the urban-rural context affect firm employment growth? Journal of Family Business Strategy,
6, 247-258; Stough, R., Welter, F., Block, J., Wennberg, K., & Basco, R. (2015). Family busi-
ness and regional science: “Bridging the gap.” Journal of Family Business Strategy, 6, 208-
218.
2 Cfr. Aparicio, G., Basco, R., Iturralde, T., & Maseda, A. (2017). An exploratory study of

firm goals in the context of family firms: An institutional logics perspective. Journal of Family
Business Strategy, 8(3), 157-169.
3 Cfr. Dyer, W. G., Jr. (2003). The family: The missing variable in organizational research,

Entrepreneurship: Theory and Practice, 27(4), 401–416.

94
 Altro aspetto da sottolineare è che le imprese familiari, oltre a contribuire
alla competitività nazionale, alle esportazioni di un Paese, alla creazione dei
posti di lavoro4 assumono anche diversi ruoli sociali. Ad esempio, nelle eco-
nomie in fase di sviluppo, sono le famiglie il fulcro in grado di creare nuova
impresa, oltre che a creare, salvaguardare e trasferire ricchezza5. Successiva-
mente, nelle fasi di maturità di una economia è il mix tra imprese familiari e
non a creare le condizioni per un reale sviluppo economico grazie alla etero-
geneità delle formule organizzative che l’impresa familiare riesce a garan-
tire6. Infine, va sottolineato il ruolo che la famiglia e l’impresa è in grado di
esercitare, con la sua storia e la sua influenza, sull’economia locale.
Di recente, la letteratura ha iniziato ad occuparsi del ruolo determinante
dell’impresa familiare come attore dello sviluppo economico regionale. Ad
esempio, la prevalenza di imprese familiari all’interno di un’area geografica
promuove la cooperazione supportando la nascita e lo sviluppo di innova-
zione nel lungo termine7. I profili teorici da indagare risultano essere molte-
plici e interessanti. L’impresa familiare costituisce un contesto di analisi
ricco di spunti che, piuttosto che essere indagati singolarmente, richiamano
ad una riflessione congiunta. A tal proposito, Craig and Moores (2010)8 sot-
tolineano l’impossibilità di ignorare la rilevanza e la peculiarità delle imprese
familiari.

Un modello teorico per l’analisi della relazione famiglia-impresa-

contesto

Nella letteratura di family business i livelli di indagine sono tre: famiglia,

impresa e contesto istituzionale. Da una parte è possibile collocare coloro
che si occupano di indagare, in modo tradizionale, il ruolo della famiglia

4 Cfr. Anderson, R. C., & Reeb, D. M. (2003). Founding-family ownership and firm perfor-
mance: Evidence from the S&P 500. Journal of Finance, 58, 1301-1328; Carney, M., Duran,
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5 Cfr. Carney, M. (2007). Minority family business in emerging markets: Organization forms

and competitive advantage. Family Business Review, 20, 289-300.

6 Cfr. Memili, E., Fang, H., Chrisman, J. J., & De Massis, A. (2015). The impact of small-

and medium-sized family firms on economic growth. Small Business Economics, 45, 771-
785.
7 Cfr. Block, J. H., & Spiegel, F. (2013). Family firm density and regional innovation output:

An exploratory analysis. Journal of Family Business Strategy, 4, 270-280.

8 Cfr. Craig, J. B., & Moores, K. (2010). Championing family business issues to influence

public policy: Evidence from Australia. Family Business Review, 23, 170-180.

95
nell’impresa, dall’altra quelli, più recenti, che indagano l’interrelazione tra
impresa e contesto istituzionale9. Oltre questi, un altro aspetto che necessita
di ulteriore indagine è la famiglia come istituzione. Ad un tale livello di in-
dagine, è possibile apprezzarne i mutamenti della famiglia e, di conseguenza,
prevederne l’impatto sull’impresa sia in termini di creazione di nuove sia
rispetto alla gestione di quelle esistenti10.
Sin dal lavoro di Dyer (2003)11, notevoli passi avanti sono stati condotti
allo scopo di indagare in modo puntuale la variabile famiglia. Ad esempio,
D’Allura (2010) esplora i processi decisionali e le strategie di crescita adot-
tando il punto di vista del soggetto decisore. L’idea di fondo in questi lavori
è che l’impresa deve il suo assetto istituzionale al soggetto proprietario12. Ne
consegue, che l’assetto istituzionale di un’impresa familiare è legato all’as-
setto istituzionale della famiglia proprietaria. Pertanto, allo studioso che in-
tende indagare i comportamenti dell’impresa familiare è richiesto di adottare
una prospettiva istituzionale al fine di comprendere quali sono le regole e i
regolamenti che governano l’istituzione familiare. La fig. 1 mappa il rap-
porto famiglia-impresa-contesto istituzionale.

Fig. 1 – Il rapporto famiglia-impresa-contesto

CONTESTO ISTITUZIONALE

famiglia
IMPRESA

Fonte: ns. elaborazione

9 Cfr. Soleimanof, S., Rutherford, M. W., & Webb, J. W. (2017). The Intersection of Family

Firms and Institutional Contexts: A Review and Agenda for Future Research. Family Business
Review, 0894486517736446; Peng, M. W., Wei, S., Cristina, V., Minichilli, A., & Corbetta,
G. G. (2017). Institution-based view on large family firms: a recap and overview. Entrepre-
neurship Theory and Practice, (forthcoming).
10 Schillaci C.E., Faraci R., D’Allura G.M. (2005). Il ruolo della famiglia nel fenomeno

dell’apertura delle imprese familiari italiane. Piccola Impresa, n.3, 55-71.

11 Cfr. Dyer, W. G., Jr. (2003). The family: The missing variable in organizational research,

Entrepreneurship: Theory and Practice, 27(4), 401-416.

12 Cfr. Fazzi, R. (1982). Il governo d’impresa. Giuffrè, Milano.

96
 Inoltre, se consideriamo il ruolo che la proprietà esercita nell’impresa13,
la famiglia-istituzione è il soggetto che interpreta il contesto istituzionale e,
quindi, le regole dell’impresa sono frutto del modo in cui la famiglia vive il
contesto istituzionale.
Infine, occorre osservare che la famiglia-istituzione sociale assorbe il
contesto istituzionale in cui si trova, ne interpreta regole e regolamenti e crea
percorsi nuovi dotandosi a volte di regole proprie non necessariamente in
linea con quanto già previsto dal contesto. Ad esempio, si consideri l’orga-
nizzazione spontanee delle coppie di fatto in Italia o la nascita della famiglia
ricoposte14. In questi casi, la famiglia può diventare un soggetto promotore
della modificazione del contesto istituzionale.

Conclusioni

Nel lavoro si è riflettuto sul possibile avanzamento nello studio dell’im-

presa familiare adottando la prospettiva privilegiata della famiglia come isti-
tuzione, ovvero indagarla individuando le caratteristiche dei suoi compo-
nenti, le relazioni tra loro, l’insieme delle regole (formali e informali) su cui
si basano le interazioni interne ed esterne all’impresa. Si ritiene che tali
aspetti risultino fondamentali per comprendere, ad esempio, come la famiglia
proprietaria interpreti il contesto, le sue scelte attuate in passato e, in ottica
predittiva, quelle attuabili in un prossimo futuro. In linea con tale chiave di
lettura, recentemente lo studio dei processi innovativi dell’impresa familiare
ha messo in luce quanto la famiglia innova seguendo le sue tradizioni15. Ri-
leggendo tali comportamenti in un’ottica istituzionale, si osserva che la fa-
miglia segue le sue regole e i suoi regolamenti per interpretare la traiettoria
innovativa coerente con il suo sistema istituzionale. Future indagini in questa
direzione rappresentano una strada da intraprendere.

13 Cfr. Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a re-
flection of its top managers. Academy of Management Review, 9(2), 193-206.
14 Cfr. Rescigno P. (2002). Le famiglie ricomposte: nuove prospettive giuridiche. Familia, 1.
15 Cfr. De Massis, A., Frattini, F., Kotlar, J., Petruzzelli, A. M., & Wright, M. (2016). Inno-

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98
 2. LE DONNE IN POSIZIONE DI LEADERSHIP
NELLE IMPRESE FAMILIARI
di Alexandra Dawson e Ingrid Chadwick
(Best Paper Award RDW2016)

Introduzione

Dopo aver visto una crescita del numero di donne in ruoli di leadership
aziendale negli anni Settanta e Ottanta, questo trend è rallentato fino quasi a
fermarsi negli anni 2000. Pertanto le donne continuano ad essere sottorap-
presentate nelle posizioni di leadership all’interno delle aziende, soprattutto
quelle di grandi dimensioni, dove soltanto il 5% delle posizioni al vertice è
occupato da donne, un dato riferito non solo alle grandi aziende pubbliche in
Italia (Unione Europea, 2013) ma anche alle aziende Fortune 500, ossia le
500 maggiori aziende a livello mondiale per fatturato (Catalyst, 2015). Que-
sto fenomeno, oltre ad avere implicazioni sociali ed etiche, ha altresì conse-
guenze a livello di performance aziendale. Infatti i risultati di recenti meta-
analisi mostrano che i vertici aziendali con presenze non solo di uomini ma
anche di donne sono più efficaci per le loro organizzazioni (Paustian-Unde-
rhaul et al. 2014; Williams, 2013).
La presenza limitata delle donne ai vertici aziendali può essere spiegata
da due principali tipi di barriera: il cosiddetto ‘glass ceiling’ (letteralmente il
‘soffitto di cristallo’), che impedisce alle donne di accedere alle posizioni di
potere, e il ‘glass escalator’ (la ‘scala mobile di cristallo’), che vede gli uo-
mini salire più velocemente delle donne ai vertici della propria organizza-
zione.
Una notevole eccezione a questo stato di cose è rappresentato dalle im-
prese familiari, vale a dire le imprese che sono controllate e gestite da indi-
vidui appartenenti ad una stessa famiglia o che sono state oggetto di succes-
sione tra generazioni di una stessa famiglia, dove la presenza femminile è
maggiore. Le imprese familiari costituiscono un contesto molto rilevante in
quanto, a livello globale, rappresentano la forma predominante di organizza-
zione, rappresentando circa il 90% di tutte le imprese, di dimensioni non solo

99
piccole e medie ma anche grandi. Infatti il 33% delle imprese presenti
nell’indice S&P 500 (realizzato da Standard & Poor’s per seguire l’anda-
mento azionario delle 500 aziende statunitensi a maggiore capitalizzazione)
è a controllo familiare.

I vertici aziendali nelle aziende familiari

Di recente il tema della presenza delle donne in posizioni di leadership

nelle imprese familiari ha ricevuto maggiore attenzione da parte degli studiosi
di management e di organizzazione aziendale. Gli studi nel campo delle im-
prese familiari mostrano che le donne in questo contesto spesso ricoprono ruoli
limitati, infatti solo il 42% delle donne che lavorano nell’azienda familiare ha
la maggiore responsablità decisionale in azienda e solo il 47% è retribuito (Da-
nes & Olson, 2003). Pertanto le donne spesso sono quasi ‘invisibili’ (Cole,
1997; Curimbaba, 2002) ed il loro ruolo è spesso quello di fornire una ‘leader-
ship emotiva’ da dietro le quinte (Jimenez, 2009). Inoltre, tra i successori, gli
uomini sono ancora preferiti alle donne per la posizione di amministratore de-
legato (Ahrens et al., 2015). Nonostante questi dati, però, le aziende familiari
offrono comunque un contesto più favorevole alle donne rispetto alle aziende
non familiari. Infatti le imprese familiari non solo presentano un numero supe-
riore di donne in posizioni di leadership ma anche promuovono le donne più
rapidamente in questi ruoli rispetto alle imprese non familiari (Barrett & Moo-
res, 2009). Tale dato è in crescita e, ad esempio, nel 2007 il 24% delle imprese
familiari statunitensi era guidato da un amministratore delegato donna rispetto
al 16% nel 2002 (Gupta & Levenburg, 2013).
Tuttavia, al di là della presenza di donne ai vertici aziendali, l’evidenza
empirica circa l’effetto della leadership femminile sulla performance
dell’impresa è divisa. Alcuni studi indicano una relazione positiva tra la di-
versità di genere nelle posizioni di vertice e la performance d’impresa, men-
tre altri giungono a conclusioni opposte o non trovano alcuna evidenza em-
pirica della relazione tra diversità di genere e performance (Homberg & Bui,
2013; Parola et al., 2015; Welbourne et al., 2007).
L’obiettivo del nostro studio è quello di indagare la presenza e l’effetto
della diversità di genere nelle squadre di vertice delle imprese familiari. La
nostra ipotesi di partenza è che vi sono due ragioni principali per cui gli studi
precedenti sono stati inconclusivi (Haslam, 2001; Oakes et al., 1994; Perry
et al., 1994; Ryan & Haslam, 2007).
In primo luogo essi hanno esaminato soltanto la performance finanziaria,
tralasciando il fatto che la performance aziendale viene spesso misurata

100
anche in altri modi ed in effetti vi è ragione di ritenere che le donne non
misurino il successo attraverso un approccio tradizionale ossia puramente
finanziario (Anna et al., 2000; Danes et al., 2007). Pertanto nel nostro studio
consideriamo non solo la performance finanziaria ma anche quella non fi-
nanziaria intesa come performance aziendale a livello ambientale, sociale e
di governance.
In secondo luogo gli studi precedenti non hanno preso in considerazione
il contesto delle aziende studiate. Questa è un’omissione importante se si
considera che gli studiosi hanno spesso sottolineato che le teorie di leader-
ship e di genere non possono rimanere immutate non solo nel tempo ma an-
che attraverso contesti differenti (Ryan e Haslam, 2007). Nella nostra ricerca
ci concentriamo in particolare sulle imprese familiari in quanto, sulla base di
studi precedenti già citati, esse offrono un contesto più favorevole alla pre-
senza delle donne al vertice (Barrett & Moores, 2009).

Lo studio

Il fondamento teorico della nostra ricerca si ritrova in due principali filoni

di ricerca, la letteratura sulla leadership femminile e la letteratura sulla diver-
sità di genere. Al primo filone appartengono gli studi già citati sui cosiddetti
‘glass ceiling’ e ‘glass escalator’. Nonostante questi due tipi di barriere, alcune
donne raggiungono i vertici aziendali e, quando ci riescono, in genere hanno
uno stile di leadership più collaborativo rispetto agli uomini, che sembra sia
più adeguato alle organizzazioni attuali (Koenig et al., 2011; Paustian-Unde-
rhaul et al., 2014). Inoltre sono più comunicative e solidali, concentrandosi
meno sul potere e più sul supporto dei dipendenti i quali rispondono favore-
volmente a questo tipo di stile di leadership cosiddetto trasformazionale, che
risulta essere più efficace dello stile di leadership cosiddetto transazionale ba-
sato su un sistema di ricompense (Paustian-Underhaul et al., 2014).
Il secondo filone di studi, sulla diversità di genere, si concentra sul poten-
ziale delle squadre di vertice che presentano diversità di genere. La presenza
non solo di uomini ma anche di donne in questi team sembra apportare be-
nefici all’organizzazione in quanto le idee derivanti dalle differenze di ge-
nere possono produrre livelli di innovazione più elevati, maggiore qualità del
processo decisionale e una migliore efficacia complessiva del team (DeDreu
& West, 2001; Jehn et al., 1999). Anche se in realtà la diversità di genere può
essere un’arma a doppio taglio, in quanto può portare ad una escalation delle
relazioni interpersonali negative (causate dagli effetti della categorizzazione
sociale ossia il processo attraverso il quale si classificano le persone sulla

101
base di caratteristiche comuni quali il genere oltre che la nazionalità, l’età,
ecc.; Williams & O’Reilly, 1998), la ricerca sui cosiddetti Top Management
Team (TMT) mostra come sia più probabile che questi possano beneficiare
degli effetti della diversità a livello di raccolta ed analisi delle informazioni
e presa delle decisioni, evitando gli effetti negativi della categorizzazione
sociale (Dezso & Ross, 2012). Pertanto nella nostra ricerca ipotizziamo che
la presenza di donne in posizioni di vertice è positivamente associato alla
performance aziendale a livello sia finanziario che non finanziario.
Per quanto riguarda la maggiore presenza di donne nei TMT delle imprese
familiari, facciamo riferimento al cosiddetto modello del doppio standard
(Foschi, 2000), in base al quale vengono applicati principi di giudizio diversi
nei confronti di persone differenti che si trovano nella stessa situazione. In
base a questa teoria, le donne che raggiungono posizioni di leadership, no-
nostante tutti gli ostacoli incontrati, vengono percepite come individui che
hanno una competenza maggiore rispetto ad altri, proprio perché sono arri-
vate al vertice nonostante tutto.
Nel contesto delle imprese familiari, dove le donne sono maggiormente
rappresentate nei TMT, ci aspettiamo che il modello del doppio standard sia
meno evidente proprio perché le donne nei TMT delle imprese familiari sono
più diffuse, pertanto gli effetti positivi della loro presenza dovrebbero essere
ridotti. Pertanto nella nostra ricerca ipotizziamo che la relazione positiva tra
presenza di donne in posizioni di vertice e performance aziendale a livello
sia finanziario che non finanziario è moderata dal contesto aziendale in modo
tale che tale relazione ha un effetto positivo minore nelle imprese familiari
rispetto alle imprese non familiari.

Metodologia e risultati

Il campione utilizzato nel nostro studio comprende le aziende che fanno

parte dell’indice S&P 500 (periodo 2009-2013), per le quali abbiamo rac-
colto dati sulla performance finanziaria, utilizzando la banca dati Compustat,
la performance non finanziaria, utilizzando la banca dati Sustainalytics, e sui
vertici aziendali al fine di verificare la presenza di donne nelle posizioni di
CEO (Chief Executive Officer o Amministratore Delegato) o CFO (Chief Fi-
nancial Officer o Direttore Finanziario), utilizzando la banca dati Compustat
ExecuComp. Abbiamo altresì suddiviso il campione tra aziende familiari
(circa il 22% del campione) e non familiari, basandoci sulla definizione di
Chrisman et al. (1999) in base alla quale un’azienda viene considerate fami-
liare se è governata, gestita o controllata da più membri della stessa famiglia

102
e se uno o più membri della famiglia detiene almeno il 5% delle azioni (Vil-
lalonga & Amit, 2006). Al fine di determinare lo status di azienda familiare
o non abbiamo utilizzato le seguenti fonti: documenti proxy statements (ri-
chiesti dalla Securities and Exchange Commission o Commissione per i Ti-
toli e gli Scambi negli USA, la banca dati Hoover’s (Dun & Bradstreet) e i
siti internet delle aziende.
I risultati dell’analisi di regressione OLS mostrano che la presenza di
donne ai vertici aziendali (sia familiari che non) è positivamente associata
sia alla performance finanziaria che a quella non finanziaria, sebbene
quest’ultima non sia statisticamente significativa. Inoltre la presenza femmi-
nile nei TMT ha un effetto maggiore sulla performance finanziaria nelle
aziende non familiari e sulla performance non finanziaria nelle aziende fa-
miliari.

Considerazioni conclusive

I risultati del nostro studio indicano che, in generale, l’inclusione delle

donne ai vertici aziendali, quali Amministratore Delegato (CEO) o Direttore
Finanziario (CFO), ha effetti positivi a livello di performance sia finanziaria
che non finanziaria e questo è decisamente un segnale positivo di una mag-
giore inclusione delle donne nella leadership aziendale.
Le conclusioni riguardanti la performance delle aziende familiari rispetto
a quelle non familiari richiedono una riflessione. Nelle aziende non familiari
abbiamo riscontrato risultati finanziari migliori in presenza di donne nei ruoli
di CEO o CFO. Tuttavia tali effetti positivi non sono statisticamente signifi-
cativi nelle aziende familiari, forse a causa del ruolo dominante della fami-
glia che potrebbe ‘neutralizzare’ i potenziali vantaggi derivanti dalla diver-
sità di genere (Montemerlo et al., 2013). Nel contesto delle aziende familiari
la presenza di donne al vertice, invece, è legato a migliori risultati di perfor-
mance non finanziaria, nei campi della governance (ad esempio etica profes-
sionale, indipendenza del consiglio di amministrazione, ecc.), sociale (uso di
prodotti legati al commercio equo, politiche filantropiche, ecc.) e ambientale
(sistemi di gestione ambientale, utilizzo di prodotti e servizi sostenibili, ecc.).
Tali risultati ci spingono a voler approfondire in future ricerche quanto
riscontrato per comprendere meglio le dinamiche sottostanti gli effetti empi-
rici ritrovati. Inoltre sarebbe opportuno ripetere lo studio su un campione di
aziende diverse, visto che il nostro include aziende statunitensi e di dimen-
sioni molto elevate. Tuttavia, il nostro studio è un forte segnale che alimenta

103
il business case per una maggiore diversificazione dei team di vertice azien-
dali e per una maggiore inclusione delle donne in tali team.

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105
 3. L’ETEROGENEITÀ DEL FAMILY BUSINESS:
UNA VERIFICA EMPIRICA NEL CONTESTO
INTERNAZIONALE

di Mariasole Bannò, Giorgia M. D’Allura, Vincenzo Pisano

e Rosario Faraci
(Best Paper Award RDW2016)

Introduzione1

Obiettivo del presente contributo è indagare la scelta delle modalità di

entrata nei mercati internazionali (entry mode) delle imprese familiari te-
nendo conto della loro eterogeneità in termini di proprietà, controllo e mana-
gement. I risultati empirici delle ricerche esistenti sull’internazionalizza-
zione del family-business sono tra loro contrastanti. Ciò può dipendere dal
fatto che manca una definizione univoca di impresa familiare a cui si ag-
giunge l’errato convincimento che le imprese familiari possano essere trat-
tate come una categoria omogenea. Presentando una rassegna della lettera-
tura sul tema dell’eterogeneità dell’impresa familiare e effettuando una clu-
ster analysis, il presente lavoro fornisce una interpretazione delle scelte stra-
tegiche di internazionalizzazione tenendo conto delle diverse combinazioni
di family business in termini di proprietà, management e governo. Il lavoro
è organizzato nel modo seguente: nella prima parte si presenta una rassegna
della letteratura sull’eterogeneità dell’impresa familiare, quindi si procede
con una review delle strategie di internazionalizzazione propedeutica alla
formulazione delle ipotesi. Successivamente, si presentano le evidenze em-
piriche ottenute dalla cluster analysis e i risultati della ricerca sulla modalità
di entrata.

L’eterogeneità dell’impresa familiare quale fattore esplicativo

della varietà dei processi di internazionalizzazione2

Gli studi esistenti sul family-business conducono a risultati spesso contra-

stanti sul ruolo dei fattori che supportano (Zahra, 2003; Carr e Batema, 2009)
1 Di Rosario Faraci.
2 Di Giorgia M. D’Allura.

106
o che ostacolano (Fernăndez e Nieto, 2006; Graves e Thomas, 2006) l’inter-
nazionalizzazione delle imprese familiari. Ad esempio, Zahra (2003) rileva
che è la natura di proprietà familiare ad esser rilevante nei processi di inter-
nazionalizzazione del family business poiché i componenti della famiglia
agiscono come ottimi stewards nella gestione delle loro risorse; al contrario,
Gomez Mejia, Makri e Larraza-Kitana (2010) sostengono che le imprese fa-
miliari risultino essere meno internazionalizzate rispetto alle non familiari
perché la paura di perdere la ricchezza di famiglia è un fattore ostativo alla
loro espansione all’estero. Dunque, a parità di configurazione proprietaria di
tipo familiare, vi sono possono essere spinte propulsive oppure motivi osta-
tivi all’internazionalizzazione.
Una così forte varianza nei risultati può dipendere dal fatto che non esista
una definizione univoca di impresa familiare, anche se paradossalmente si
tende a considerare il family-business come un aggregato fortemente omoge-
neo al proprio interno (Melin e Nordqvist, 2007). Molti studi, infatti, si basano
su una definizione di impresa familiare legata a variabili dicotomiche, finendo
così in modo implicito per considerarla una entità omogenea (Chua, Chrisman,
Steier e Rau, 2012; Astrachan, Klein e Smyrnios, 2002) per differenza rispetto
a tutto ciò che invece non è family business. In altri contributi persino la defi-
nizione di cosa si intenda per impresa familiare non è chiara (Erdener e
Shapiro, 2005). Nella delimitazione dell’oggetto di indagine, la maggior parte
di questi studi usa come criterio discriminante il coinvolgimento delle genera-
zioni successive (Crick, Bradshaw e Chaudhry, 2006; Fernăndez e Nieto,
2006) oppure l’essenza di essere un’impresa familiare (Basco, 2013). A diffe-
renza di questi contributi, altri, nel valutare il ruolo delle dinamiche familiari
nei processi strategici dell’impresa (Astrachan, 2010; D’Allura, 2010), fanno
rilevare l’eterogeneità dell’impresa familiare risultante dal diverso controllo e
dal differente influsso che la famiglia esercita sui risultati. In questa direzione,
Sciascia, Mazzola, Astrachan e Pieper (2013) propongono una relazione J-
shaped tra il coinvolgimento della famiglia nel consiglio di amministrazione e
il fatturato estero. Sulla medesima linea vanno annoverati anche i lavori di Ar-
regle, Naldi, Nordqvist e Hitt (2012) e di Sirmon, Arregle, Hitt e Webb (2008),
che provano a cogliere l’eterogeneità del fenomeno impresa familiare al fine
di spiegarne i differenti influssi sul processo di internazionalizzazione. Coe-
rentemente, questo lavoro ha lo scopo di individuare quali modalità di ingresso
adottino le imprese familiari, avendo consapevolezza del fatto che esse siano
una categoria eterogenea. A supportare lo sviluppo delle relative ipotesi, il la-
voro si basa sulle teorie universalmente riconosciute nella prospettiva dell’In-
ternational Business.

107
Gli studi di internazionalizzazione: una visione integrata3

Gli studiosi di International Business, seppur impegnati in approfondi-

menti tematici molto apprezzabili su vari fenomeni, si sono occupati poco
del tema dell’internazionalizzazione delle imprese familiari. Quando lo
hanno fatto, sono ricorsi ad approcci teorici più congeniali allo studio della
grande impresa, come la Resource-Based View oppure la Agency Theory
(Fernandez e Nieto, 2006; Claver, Rienda, e Quer, 2009, Carr e Bateman,
2009). Altri studi utilizzano quest’ultima in combinazione con la Steward-
ship Theory (Corbetta e Salvato, 2004). Con un approccio diverso, il presente
lavoro fa leva contemporaneamente sulla letteratura di family business e In-
ternational Business. Nello specifico, un’ipotesi indagata è la seguente:

H1: Le imprese familiari preferiscono una modalità di entrata in full proprie-

torship come una wholly owned subsidiaries (WOS) e una acquisizione.

Tale ipotesi nasce dal fatto che, in una visione che preveda family-cente-
red goals, in linea con gli interessi di lungo periodo della famiglia, una solu-
zione proprietaria integrale rimane la scelta migliore per continuare a presi-
diare il business mantenendone saldamente il controllo.
In una prospettiva d’International Business, si identificano due categorie
di moderator in grado di influire sulla modalità di entrata: fattori interni ed
esterni. Il primo gruppo è caratterizzato dai fattori firm specific quali le stra-
tegie, le risorse, la conoscenza (Kim e Hwang, 1992; Erramilli e Rao, 1993;
Madhok, 1997; Pan e Tse, 2000). Il secondo gruppo è invece caratterizzato
da fattori industry e country specific (ad esempio, il livello di domanda e il
grado di competitività che contraddistinguono il settore, e le caratteristiche
del Paese estero) (Anderson e Gatignon, 1986; Kogut e Singh, 1988; Tse et
al., 1997; Pan e Tse, 2000). Dallo studio delle interazioni generate da questi
due moderatori, si è giunti a formulare tre altre diverse ipotesi:

H2A: L’esperienza internazionale dell’impresa familiare può moderare sia

positivamente sia negativamente la scelta della modalità di entrata tramite
WOS.

H2B: L’esperienza dell’impresa familiare modera positivamente la scelta

della modalità di entrata tramite WOS.

3 Di Vincenzo Pisano.

108
H3: Maggiore è il rischio associato all’investimento a causa del rischio del
paese estero selezionato come obiettivo dell’entrata, minore sarà la propen-
sione delle imprese familiari ad adottare una modalità di tipo WOS.

Metodo e Risultati4

Il database impiegato per condurre le analisi è Reprint, il quale dispone

del censimento degli IDE italiani a partire dal 1986. Altri dati sulle caratte-
ristiche delle imprese sono stati raccolti da AIDA (Bureau van Dijk), e dal
database Henisz. Il campione finale, rappresentativo dell’universo, è quindi
costituito da 1962 IDE (investimenti diretti all’estero) effettuati dopo il 2003
in più di 30 differenti destinazioni. La definizione delle variabili impiegate è
riportata in Tabella 1.
Come precedentemente anticipato le imprese familiari sono caratterizzate
da: proprietà, management e orientamento al lungo periodo. Grazie alla cluster
analysis, impiegando le quattro variabili di model of family firms richiamati
dalla Tabella 1, si ottengono quattro diverse categorie di imprese (Tabella 2).
La prima Non-Family Business – NFB, la seconda Pure Family Business
– PFB), la terza Cutting-Edge Family Business – CEFB e infine la quarta
Family Business at the Borderline – FBB. In accordo con i risultati ottenuti,
le quattro categorie sono ordinabili in modo crescente dall’impresa non fa-
miliare (NFB) alla familiare pura (PFB). In questo modo, i valori discreti
assunti dalle quattro categorie costituiscono la variabile indipendente della
nostra analisi. La variabile dipendente è identificata in tre diverse modalità
d’entrata anch’esse ordinate secondo un rischio crescente (i.e. WOS, al-
leanze e acquisizioni). Tale variabile, assumendo valori discreti, implica
l’utilizzo di un modello Ordered Probit.
Il principale modello concettuale può essere così formalizzato:

Modalità di entrata = fn (Modelli di imprese familiari,

Fattori interni, Fattori esterni)

La Tabella 3 riporta i risultati di tutti i modelli, tutte le ipotesi sono state

confermate

4 Di Mariasole Bannò.

109
Tab. 1 – Descrizione della variabile dipendente e indipendenti

VARIABILI DEFINIZIONE
VARIABILE DIPENDENTE
Variabile categorica che assume valore 3 se WOS, 2 se acquisizione, e 1 se al-
Modalità di entrata
leanza
VARIABILI INDIPENDENTI
Modello di impresa familiare
Variabile dummy che assume valore 1 se l’impresa è posseduta al 50% dalla fa-
Proprietà
miglia se non quotata e al 20% se quotata
Struttura di Governance Percentuale dei membri del CdA che sono membri della famiglia (%)
Manager Esterni Variabile dummy che assume valore 1 se esiste almeno un manager esterno
Successori Variable dummy uguale a uno se almeno un successore fa parte del CdA
Fattori Interni
Età internazionale Anni di presenza internazionale tramite IDE (anni)
Presenza internazionale Numero di Paesi in cui l’impresa è presente tramite IDE (Paesi)
Variabile dummy uguale a 1 se esiste almeno un precedente IDE nello stesso
Esperienza paese destinazione
Paese di destinazione
Esperienza WOS Variabile dummy uguale a 1 se esiste almeno un precedente IDE di tipo WOS
Variabile dummy uguale a 1 se esiste almeno un precedente IDE di tipo acquisi-
Esperienza acquisizioni
zione
Esperienza alleanze Variabile dummy uguale a 1 se esiste almeno un precedente IDE di tipo alleanza
Esperienza Logaritmo dell’età della casa madre (anni)
Brevetti IDE Logaritmo del numero di brevetti dell’IDE (brevetti)
Dimensione Logaritmo delle vendite della casa madre (euro)
Vincoli finanziari Indice di liquidità (%)
Dimensione IDE Logaritmo delle vendite dell’IDE (euro)
Quotazione Variabile dummy uguale a 1 se l’impresa è quotata in borsa
Nord Variabile dummy uguale a 1 se l’impresa è localizzata nel nord Italia
Fattori Esterni
Settore Variabile dummy uguale a 1 in base all’appartenenza a specifico settore
Brevetti casa madre Numero di brevetti della casa madre (brevetti)
Vincoli politici Misura di vincoli politici, valore tra 0 (minimo) e 1 (massimo)
Rischio di esproprio Misura di rischio di esproprio, valore tra 0 (minimo) e 1 (massimo)

110
Tab. 2 – Statistiche descrittive dei Clusters

Media/ Deviazione
Variabili Minimo Massimo
Percentuale Standard

Proprietà 0.00% 5.00% 4.9% 0.11

Struttura di Governance 0.00% 57.00% 4.7% 0.11

Cluster 1
NFB

Manager Esterni 0.00 1.00 98.5% 0.12

Successori 0.00 1.00 6.81% 0.25

Proprietà 21.0% 100% 70.6% 0.25

Struttura di Governance 0.0% 100% 50.0% 0.32

Cluster 2
FBB

Manager Esterni 1.00 1.00 100% 0.00

Successori 0.00 0.00 0.00% 0.00

Proprietà 22.0% 100% 76.6% 0.22

Struttura di Governance 6.0% 100% 58.4% 0.29

Cluster 3
CEFB

Manager Esterni 1.00 1.00 100% 0.00

Successori 1.00 1.00 100% 0.00

Proprietà 14.0% 100% 89.1% 0.21

Struttura di Governance 3.0% 100% 88.2% 0.19

Cluster 4
PFB

Manager Esterni 0.00 0.00 0.00% 0.00

Successori 0.00 1.00 67.6% 0.47

111
Tab. 3 – Risultati delle regressioni
Moderatori:
Modello base Moderatori: Fattori interni
Fattori esterni
Esperienza internazionale Conoscenza Rischio Paese
Std Std Std Std Std
Coeff. Coeff. Coeff. Coeff. Coeff.
err. err. err. err. err.
Modelli di imprese familiari 0.48 *** 0.07 0.39 *** 0.13 0.36 *** 0.10 0.41 *** 0.07 0.47 *** 0.18
Fattori interni
Età internazionale -0.01 ** 0.01 -0.01 * 0.01 -0.01 0.01 -0.02 *** 0.01 -0.01 ** 0.01
Presenza internazionale -0.01 0.01 -0.01 0.01 -0.02 0.02 -0.01 0.01 -0.01 0.01
Esperienza paese destinazione -0.29 ** 0.12 -0.32 *** 0.12 -0.59 ** 0.23 -0.26 ** 0.12 -0.29 ** 0.12
Esperienza WOS 0.60 *** 0.16 0.25 0.30 0.61 *** 0.16 0.56 *** 0.26 0.61 *** 0.16
Esperienza acquisizioni -0.13 0.14 -0.58 * 0.32 -0.16 0.15 -0.07 0.14 -0.11 0.14
Esperienza alleanze -0.81 *** 0.15 -0.14 0.29 -0.81 *** 0.15 -0.75 *** 0.15 -0.83 *** 0.15
Esperienza -0.01 *** 0.01 -0.01 *** 0.01 -0.01 *** 0.01 -0.01 *** 0.01 -0.01 *** 0.01
Brevetti IDE 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 -0.01 *** 0.01 0.01 0.01
Dimensione 0.03 0.08 -0.01 0.08 0.01 0.08 0.16 * 0.09 0.03 0.08
Vincoli finanziari -0.01 0.06 0.01 0.06 -0.01 0.06 0.02 0.06 -0.01 0.06
Dimensione IDE -0.13 ** 0.06 -0.13 ** 0.06 -0.13 ** 0.06 -0.16 *** 0.06 -0.13 ** 0.06
Quotazione 0.08 0.15 0.07 0.16 0.06 0.16 -0.01 0.16 0.11 0.16
Nord 0.31 ** 0.15 0.32 ** 0.15 0.31 ** 0.15 0.29 * 0.15 0.33 ** 0.15
Fattori esterni
Settore Si Si Si Si Si
Brevetti casa madre 0.00 0.00 -0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01
Vincoli politici 0.07 0.31 0.08 0.31 0.08 0.31 -0.10 0.31 -0.73 0.64
Rischio di esproprio -0.01 ** 0.01 -0.01 ** 0.01 -0.01 ** 0.01 -0.01 ** 0.01 0.01 0.01
Moderatori: Fattori interni
Età internazionale*FB -0.01 0.01
Presenza internazionale*FB 0.01 0.01
Esperienza Paese*FB 0.18 * 0.12
Esperienza WOS*FB 0.19 0.15
Esperienza acquisizione*FB 0.28 * 0.16
Esperienza alleanza*FB -0.39 *** 0.15
Brevetti*FB 0.01 *** 0.01
Moderatori: Fattori esterni
Vincoli politici*FB 0.52 0.32
Rischio esproprio*FB -0.01 ** 0.01
Pseudo R2 = Pseudo R2 = Pseudo R2 = Pseudo R2 = Pseudo R2 =
0.1014 0.1035 0.1023 0.1112 0.1045
Numero di osservazioni: 1,964
Prob>chi2 = Prob>chi2 = Prob>chi2 = Prob>chi2 = Prob>chi2 =
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

112
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114
 4. I PROCESSI DI INNOVAZIONE E LE DINAMICHE
FAMILIARI IN UN SETTORE CONTROVERSO:
IL CASO DELLE TABACCHERIE IN ITALIA

di Alessandra Tognazzo e Paolo Gubitta

(Special Nomination RDW2016:
Most Provocative and Innovative Paper Award)

Introduzione

Le tabaccherie sono la catena di punti vendita al dettaglio più estesa e

capillare in Italia: circa 60.000 negozi, che rappresentano la principale fonte
di reddito per 50.000 famiglie (Federazione Italiana Tabaccai, FIT, 2011).
Il settore a cui appartengono, insieme alle aziende della lavorazione e
commercializzazione del tabacco, è stato definito controverso e stigmatiz-
zato: da un lato, perché i prodotti che contengono tabacco, al pari degli al-
coolici o del gioco d’azzardo, possono creare dipendenza psicologica e pro-
blemi di salute (Wilson & West, 1981, p. 92); dall’altro, e come conseguenza
di quanto appena detto, le imprese del settore sono spesso oggetto di conte-
stazioni sociali e di controlli (Galvin, Ventresca, & Hudson, 2004). Il core
business delle tabaccherie, come sottolineano alcuni, è vendere prodotti che
possono causare malattia e morte (Durand & Vergne, 2015).
Per queste ragioni, in tutto il mondo il settore è sottoposto a una rigida re-
golamentazione pubblica, che vincola le azioni imprenditoriali e i processi ge-
stionali (si pensi alla disciplina sulla pubblicità delle sigarette) e lascia pochi
margini a quelli di innovazione (se si esclude la sigaretta elettronica introdotta
nel 2004, che viene usata sia come prodotto alternativo alla sigaretta tradizio-
nale sia come strumento per smettere di fumare, l’innovazione di prodotto è
molto limitata). In Italia, le tabaccherie possono essere viste come una sorta di
franchising, in cui lo Stato è il franchisor mentre il tabaccaio è il franchisee,
che per esercitare l’attività deve possedere una specifica licenza rilasciata dal
Monopolio di Stato e deve rispettare una severa regolamentazione in termini
di localizzazione (ad esempio, le tabaccherie ordinarie non possono essere po-
sizionate a meno di 200 o 300 metri l’una dall’altra, in relazione alla popola-
zione della città in cui si trovano) e di modalità di gestione.
Questo lavoro si propone di esplorare due fattori all’interno delle tabac-
cherie italiane: l’orientamento all’innovazione e le dinamiche familiari.

115
 La forte regolamentazione fa sì che i gestori delle tabaccherie abbiano
scarsi incentivi ad adottare strategie orientate all’innovazione, ma alcuni re-
centi cambiamenti istituzionali stanno portando ad un maggiore livello di
competizione tra tabaccherie e alla richiesta di innovare la gestione: come
avvengono questi processi?
Una legge del 1957 (Organizzazione dei servizi di distribuzione e vendita
dei generi di monopolio), inoltre, impone che le tabaccherie siano a tutti gli
effetti delle imprese familiari: proprietà, direzione e gestione sono necessa-
riamente concentrate nelle mani della persona titolare della licenza di ven-
dita, che può delegare solo ad un massimo di due persone appartenenti alla
famiglia l’accesso al magazzino delle sigarette e l’atto di vendita: come ven-
gono gestite le dinamiche familiari e come impattano sui processi di innova-
zione?
Il lavoro è organizzato come segue: prima vengono messe in evidenza le
criticità che le imprese familiari incontrano nei settori controversi e stigma-
tizzati; quindi, è descritta la metodologia utilizzata nell’analisi dei casi e ven-
gono discussi i risultati.

Le imprese familiari che operano nei settori controversi e stigma-

tizzati

La lavorazione e la commercializzazione del tabacco è un settore forte-

mente regolamentato, controverso e stigmatizzato.
Il primo aspetto, riguarda il fatto che i gestori hanno scarse leve per mi-
gliorare le performance: i prezzi sono fissati dallo Stato e il potere contrat-
tuale dei produttori di sigarette è molto elevato. Le strategie che possono
liberamente adottare riguardano la gestione del rapporto con il cliente, la lo-
calizzazione e il layout del punto vendita, gli orari di apertura e l’ampiezza
della gamma di prodotti che non riguarda quelli regolamentati dallo Stato.
Il secondo aspetto, invece, è relativo al fatto che la stigmatizzazione non
si ferma al settore, ma si estende anche a chi gestisce queste attività
(Paetzold, Dipboye, & Elsbach, 2008; Ashforth & Kreiner, 1999) e in parti-
colare ai vertici aziendali e ai proprietari (Vergne, 2012). Nel caso specifico
delle tabaccherie italiane, per legge i vertici sono necessariamente rappre-
sentati dal gestore e dai suoi più stretti familiari, ovvero da una famiglia. Ed
è proprio questo uno dei temi di maggiore interesse. È noto, infatti, che nelle
imprese familiari, spesso le decisioni sono guidate da valutazioni e conside-
razioni esterne alla sfera economica.

116
 Il modello della Socio Emotional Wealth (d’ora in poi, SEW) suggerisce
che le imprese familiari tendono a preservare i cosiddetti “affective endow-
ments”, anche se così facendo riducono la performance dell’impresa o le op-
portunità di sviluppo. Ad esempio, Gomez-Mejia et al. (2010) hanno dimo-
strato che le imprese a controllo familiare hanno una minore propensione a
diversificare il proprio business, per non prendere troppi rischi e per evitare
che la famiglia possa perdere il controllo e il presidio diretto delle attività.
Berrone et al. (2010), invece, hanno rilevato che le imprese familiari che
operano nei settori maggiormente inquinanti adottano politiche molto avan-
zate e rispettose dell’ambiente, perché così facendo migliorano l’immagine
e aumentano la reputazione della famiglia, che sono due componenti della
SEW. È vero che non tutte le imprese familiari seguono questo modello in
tutte le situazioni: Gomez-Mejia et al. (2007) hanno rilevato che a certe con-
dizioni, anche le imprese familiari fanno prevalere la logica economico-fi-
nanziaria invece di preservare la SEW.
In tutti gli studi sulla SEW, però, nulla si dice su quello che succede
quando le imprese familiari competono in un settore controverso e stigma-
tizzato, e se in questo contesto particolare le decisioni di gestione e di inno-
vazione sono basate su valutazioni di natura economico-finanziaria, stante la
difficoltà di individuare azioni finalizzate a preservare o aumentare la SEW.

Metodologia

In questo studio esplorativo è stato indagato il modo in cui le tabaccherie

innovano e se le decisioni di innovazione sono basate o meno su valutazioni
relative alla SEW. La ricerca ha coinvolto 9 punti vendita, 4 dei quali sono
stati definiti innovativi e 5 non innovativi, selezionali seguendo la “polar type
sampling logic” (Eisenhardt & Graebner, 2007), che permette sia di analizzare
in profondità ogni singolo caso, sia di confrontare i casi tra loro (Yin, 2013).
La ricerca è stata condotta in collaborazione con Philip Morris Italia (PMI),
che ha coinvolto la propria forza vendita sul territorio per individuare le tabac-
cherie più innovative su tutto il territorio nazionale, basandosi sui seguenti cri-
teri: le innovazioni introdotte; il layout del punto vendita e la proattività del
titolare della licenza di vendita.
Per garantire la validità e l’affidabilità della ricerca, è stato definito un pro-
tocollo di intervista semi-strutturata, composto da 40 domande aperte relative
a quattro ambiti: a) scelte di innovazione e obiettivi; b) proattività del titolare
della licenza (il tabaccaio) e coinvolgimento dei suoi familiari; c) relazione

117
con gli agenti di vendita; d) percezione e livello di sensibilità per gli aspetti
morali ed etici relativi al tipo di prodotto venduto.
Le interviste, della durata di 30-45 minuti, sono state condotte direttamente
nel punto vendita e le informazioni raccolte sono state ulteriormente approfon-
dite e confrontate con quelle disponibili in altre fonti secondarie e fornite dalla
forza vendita di Philip Morris Italia per verificarne la correttezza.

Risultati e discussione

Propensione all’innovazione del modello di business

Per indagare questa dimensione all’interno delle tabaccherie, è stata uti-

lizzata la definizione proposta da Sorescu et al. (2011): il modello di business
in questo ambito indica “il modo in cui i retailer creano valore per i loro
clienti e si appropriano del valore dal mercato”, mentre la sua innovazione
altro non è se non la modifica delle soluzioni adottate per creare valore (ef-
ficienza, efficacia e coinvolgimento del cliente nella relazione) e appropriarsi
del valore (efficienza ed efficacia operativa, fidelizzazione del cliente).
Efficiente gestione della relazione con il cliente. Si concretizza facili-
tando l’accesso al prodotto per il cliente. Tutte le tabaccherie con distributori
automatici di sigarette raggiungono facilmente questo obiettivo. In altri casi,
e con riferimento alle slot machines, per “migliorare” la relazione con il
cliente sono stati creati autentici shop-in-shop, ovvero delle aree dedicate
solo a questa attività.
Efficiente gestione della relazione con il cliente. Si concretizza nelle
azioni volte a facilitare la soddisfazione dei bisogni di consumo del cliente.
Nelle tabaccherie più innovative, ciò si ottiene aumentando la profondità
della gamma dei prodotti e l’ampiezza della stessa. Ciò aumenta il numero
di potenziali clienti che entrano in tabaccheria e rende possibile l’adozione
di politiche di prezzo sui prodotti non soggetti a controllo dello Stato.
Coinvolgimento del cliente nella relazione. Si riferisce alla capacità di
generare una esperienza d’acquisto che vada oltre il semplice prodotto e che
crei un coinvolgimento emotivo. Questo risultato è particolarmente signifi-
cativo per l’area di attività relativa alle slot machine a alle scommesse, in
quanto i clienti sono generalmente molto coinvolti in questo tipo di espe-
rienza.
Efficienza operativa. Fa riferimento alla capacità di riprogettare i processi
interni per ottimizzare l’impiego delle risorse. Nei casi più innovativi, questo
risultato è stato ottenuto investendo in distributori automatici più

118
performanti, nella riorganizzazione degli spazi espositivi e nella migliore ge-
stione degli acquisti (con relativi impatti sul capitale circolante).
Efficacia operativa. È uno dei fattori che qualifica in modo distintivo le
tabaccherie più innovative e si riferisce al possesso da parte del proprietario
e del suo nucleo familiare delle competenze per definire l’ampiezza e la pro-
fondità della gamma di prodotti, al fine di massimizzare la spesa del cliente
e di soddisfare le sue esigenze manifeste e latenti.
Fidelizzazione del cliente. È noto che i fumatori sono tendenzialmente di-
pendenti dal tabacco. Ciò nonostante, essendo il prodotto indifferenziato sono
anche consumatori infedeli rispetto al punto vendita. Nei casi più innovativi,
la fidelizzazione si ottiene mettendo in vendita prodotti unici (sigari o tabacchi
particolarmente pregiati), piuttosto che investendo in modo consapevole e mi-
rato nell’esperienza di acquisto (ad esempio, con le aree riservate).

L’influenza della Socio Emotional Wealth

Lo studio dimostra che le imprese familiari che operano nel settore delle
tabaccherie e che si dimostrano maggiormente innovative prendono deci-
sioni che ignorano l’obiettivo di preservare la SEW e sono spiegate esclusi-
vamente sul piano economico-finanziario.
In più, le realtà maggiormente innovative tendono ad espandersi sia nei set-
tori adiacenti rispetto a quello della vendita dei tabacchi (scommesse, slot ma-
chine), ma spesso altrettanto (se non di più) controversi e stigmatizzati, sia in
altri settori non stigmatizzati (cancelleria, piccola ristorazione). L’approfondi-
mento compiuto con le famiglie gestrici di queste tabaccherie conferma che le
considerazioni relative alla SEW, che gli studi sulle imprese familiari tendono
a considerare rilevanti a prescindere dal settore in cui si opera, in realtà non
vengono considerate in questo ambito controverso e stigmatizzato.
Le famiglie che competono in tali settori indicano tuttavia alcuni fattori
esterni che non incidono sull’immagine e sulla reputazione della famiglia: a)
le tabaccherie sono parte di una grande comunità che, nonostante tutto, ri-
sponde a un bisogno della società; b) le tabaccherie operano in nome e per
conto dello Stato, assolvendo alcune funzioni che altrimenti lo Stato do-
vrebbe garantire con organizzazioni proprie; c) i consumatori sono persone
adulte e, quindi, i tabaccai operano comunque all’interno dei vincoli di legge.

119
Considerazioni conclusive

L’obiettivo di questo lavoro era duplice: approfondire la propensione

all’innovazione delle tabaccherie italiane e verificare se la SEW è rilevante
anche nei settori controversi e stigmatizzati.
L’analisi dimostra che le tabaccherie più innovative riescono nel loro in-
tento agendo in prevalenza sulla efficienza operativa (ottimizzazione dei pro-
cessi e del capitale circolante) e sulla fidelizzazione del cliente (offrendo pro-
dotti esclusivi). Le altre modalità, dalle slot machine alle scommesse, carat-
terizzate da una minore accettabilità sociale, pur essendo molto diffuse non
sono distintive delle realtà più innovative, che tentano invece di diversificare
in settori meno controversi e stigmatizzati.
Per quanto riguarda la rilevanza della SEW, lo studio dimostra che le con-
siderazioni inerenti questo concetto che tipicamente incide sui processi deci-
sionali delle imprese familiari, in realtà non è rilevante in questo settore con-
troverso e stigmatizzato: anche quando si innova, l’obiettivo principale della
gestione è ridurre i rischi di perdite e massimizzare i risultati, invece che
preservare immagine e reputazione della famiglia (che in qualche modo si
considera assolta per il fatto di svolgere una attività che lo Stato regolamenta
e tutela).

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122
 5. IL CONTESTO CULTURALE NEGLI STUDI
EMPIRICI SU NATURA FAMILIARE
E PERFORMANCE ECONOMICO-FINANZIARIE

di Bice Della Piana, Rosalia Santulli e Carmen Gallucci

La prospettiva cross-cultural negli studi sulle imprese familiari

Molti studi ormai affermano che la conoscenza acquisita sulle imprese

familiari potrebbe beneficiare delle riflessioni derivanti dall’analisi del con-
testo culturale (Masulis et al., 2011; Mehrotra et al., 2011; Kontinen & Ojala,
2010; Liu et al., 2012; Pieper et al., 2008; Vecchi et al., 2016). Ad esempio,
una recente review sistematica della letteratura degli studi sui meccanismi di
governance dei Family Business Group (Vecchi et al., 2016) evidenzia che
il contesto culturale può influire sulla struttura proprietaria e sui meccanismi
formali di governance oltre che su come questi ultimi vengono esercitati nel
tempo. Altri studiosi avevano altresì evidenziato l’importanza di fattori col-
legati al contesto culturale nella governance delle imprese familiari con par-
ticolare riferimento al capitale sociale (Kontinen e Ojala, 2010) e alla natura
coesiva dei legami familiari (Liu et al., 2012) e alla loro tensione verso la
continuità (Pieper et al., 2008).
Pur considerando che il più ampio contesto culturale risulta rilevante per
l’analisi dello specifico contesto organizzativo di una impresa familiare
(Granovetter, 2005; Uzzi, 1996; Aldrich &Cliff, 2003; Steier et al., 2009),
sono ancora pochi gli studi di family business che utilizzano una prospettiva
cross-cultural. Un primo tentativo in tal senso è lo studio condotto da Fer-
nandez-Ortiz and Lombardo (2009) che ha mostrato come differenti livelli
di orientamento alla famiglia, legati a differenti contesti culturali, possono
influenzare la crescita delle imprese.

 Il lavoro, pur essendo frutto di riflessioni comuni agli Autori, può essere così attribuito: i §§
“La prospettiva cross-cultural negli studi sulle imprese familiari” e “Il contributo della ricerca
e gli sviluppi futuri” a Bice Della Piana, i §§ “La spiegazione della varianza nella relazione
tra natura familiare e performance” e “L’effetto moderatore di Humane Orientation” a Rosalia
Santulli e Carmen Gallucci.

123
 Come suggerito da Boyacigiller e Adler (1991) e Kirkman et al. (2006)
in un senso più generale, sembra innegabile che la cultura permei tutti gli
aspetti di una società ed eserciti un significativo impatto sulle situazioni vis-
sute e le decisioni assunte dalle imprese familiari. L’impatto della famiglia -
intesa come unità sociale che assorbe il background del paese di origine in
termini di storia, tradizioni, influenze religiose e sistema normativo - sul
comportamento organizzativo e le performance delle loro imprese sembra
essere il fattore che più di ogni altro caratterizza le imprese familiari.
Muovendo dalla considerazione che il coinvolgimento della famiglia
nell’impresa di per sé non rappresenta né un vantaggio né uno svantaggio
competitivo, il presente lavoro intende proseguire l’approfondimento della
relazione tra natura familiare e performance economico-finanziarie comin-
ciata nello studio di Gallucci e Santulli (2016) accogliendo i suggerimenti di:
 chi evidenzia l’importanza di porre l’attenzione sull’analisi di una re-
lazione non lineare (Sciascia & Mazzola, 2008; Sciascia et al., 2012);
 chi richiama ad una migliore spiegazione attraverso l’analisi di fattori
contingenti (Carney et al., 2013);
 chi auspica una più profonda conoscenza del comportamento delle im-
prese familiari utilizzando una prospettiva cross-cultural (Vecchi et
al., 2016).
Un importante tentativo in tal senso è la review sistematica della lettera-
tura di O’Boyle et al. (2012) che ha considerato l’influenza moderatrice di
alcune variabili concettuali e metodologiche (dimensione dell’impresa, na-
tura pubblica o privata, e contesto culturale).
Nel presente lavoro è stata adottata come variabile moderatrice una delle
nove dimensioni culturali derivanti dal framework proposto dal Global Lea-
dership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) project (House
et al., 2004): la Humane Orientation. Nella sua caratterizzazione come so-
cietal practice, essa è definita da House et al. (2004, p. 569) come “The de-
gree to which a collective encourages and rewards individuals for being fair,
altruistic, generous, caring and kind to others”. In accordo con Triandis
(1995), il valore dell’altruismo, la benevolenza, la gentilezza, l’amore verso
gli altri e la generosità rappresentano fattori motivazionali che guidano il
comportamento delle persone in società caratterizzate da un forte orienta-
mento all’uomo. In queste società, il bisogno di appartenenza e affiliazione,
piuttosto che l’auto-realizzazione, il potere e possesso materiale sono suscet-
tibili di essere le basi motivazionali dominanti (House et al., 2004). La prin-
cipale ragione che spinge ad utilizzare tale dimensione culturale come varia-
bile moderatrice della relazione tra natura familiare e performance econo-
mico-finanziarie risiede nella considerazione che i valori caratterizzanti le

124
società che presentano un elevato livello di Humane Orientation sono gli
stessi che caratterizzano la maggior parte delle imprese familiari.
Nel tentativo di comprendere se il contesto culturale può considerarsi ri-
levante nella spiegazione della varianza nella relazione natura familiare e
performance, si intende dare una risposta alla seguente domanda di ricerca:
“La dimensione culturale Humane Orientation può mitigare la relazione
tra natura familiare e performance economico-finanziarie?”.

La spiegazione della varianza nella relazione tra natura familiare

e performance

La natura delle imprese familiari è per se stessa complessa in quanto deri-

vante dall’interazione tra i sistemi famiglia e impresa, da cui si origina un com-
plesso di risorse uniche, rare, preziose, non imitabili e non sostituibili, sinte-
tizzabili nel concetto di familiness (Habbershon e Williams, 1999). Quanto tale
natura influisca sulle performance è da tempo oggetto di un fervido dibattito
tra gli studiosi. In una recente meta-analisi (Gallucci e Santulli, 2016) di 151
studi empirici su familiarità e performance pubblicati tra il 1992 e il 2014 è
emersa la non significatività della relazione diretta familiarità-performance ed
è stata statisticamente confermata la presenza di un’elevata eterogeneità tra gli
studi1. La mancanza di omogeneità nei risultati ottenuti in letteratura ha sug-
gerito che la relazione tra familiarità e performance può essere influenzata e
mediata da variabili di natura metodologica come ad esempio la definizione di
impresa familiare utilizzata nei diversi studi, la misura del coinvolgimento
della famiglia, il disegno della ricerca, la metodologia e il contesto della ri-
cerca. Pur procedendo con una meta-regressione finalizzata a misurare l’ef-
fetto delle variabili metodologiche sui risultati degli studi, il modello stimato
è riuscito a spiegare solo il 5% delle cause di variabilità dei risultati di tali studi
e ha sottolineato come neanche le variabili di natura metodologica siano in
grado di spiegare appieno l’eterogeneità negli studi empirici analizzati.
Muovendo dalla necessità di indagare ulteriori variabili moderatrici, il
presente lavoro ha inteso approfondire l’analisi di Gallucci e Santulli (2016)
considerando una variabile concettuale, indicativa di uno dei possibili fattori
culturali in grado di condizionare il contesto dal quale le imprese familiari

1 Per un approfondimento sul campione degli studi empirici esaminati, l’analisi dell’effect size

medio, il test di eterogeneità e i risultati della meta-regressione con le variabili di moderazione

metodologiche si rimanda al lavoro di Gallucci e Santulli (2016).

125
originano e/o operano: la dimensione culturale del GLOBE Humane Orien-
tation (HO)2.
È stata operata un’analisi di meta-regressione su 53 studi empirici, per un
totale di 222 osservazioni, ossia il numero di correlazioni tra natura familiare
e performance economico-finanziarie rilevate negli studi. Nello specifico, è
stato stimato un modello di regressione pesata (Weighted Least Squares –
WLS)3, del tipo:

Zri = β0+ βiCi+ ei

dove Zr sono i coefficienti di Pearson standardizzati per ogni osservazione

i; βi sono i coefficienti espressione dell’intensità dell’effetto di moderazione;
Ci rappresentano i 6 moderatori metodologici e il moderatore concettuale; ei
è l’errore nella varianza tra gli studi.
I moderatori metodologici utilizzati sono i seguenti: la definizione di im-
presa familiare (FFD), il Family Involvement (FI), le Misure di performance
(FP), la Qualità della pubblicazione (PQ), l’Anno di pubblicazione (YP)4.
Per il moderatore concettuale, Humane Orientation (HO), è stato utilizzato
il valore medio per 33 differenti paesi e, segnatamente, il society practices
scores di Humane Orientation che ha un valore medio di 4.09 nel range 3.18
- 5.23.

L’effetto moderatore di Humane Orientation

Come mostrato in Tabella 1.1, il modello con Humane Orientation (HO)

come principale variabile indipendente risulta significativo (F = 2.101, p =
0.046) ma in grado di spiegare, anche in questo caso, solo circa il 5% della
variabilità (R2- adjusted = 0.044).

2 "The degree to which individuals in organisations or societies encourage and reward indi-
viduals for being fair, altruistic, friendly, generous, caring and kind to others” (Globe society
practices scores: valore medio 4,09; minimo 3.18; massimo 5.23)
3 L’analisi ha utilizzato la macro di Lipsey & Wilson (2001) per SPSS v. 17.
4 Per la categorizzazione delle variabili metodologiche si veda Gallucci e Santulli, 2016, p.

11.

126
Tab. 1.1 – I risultati dell’analisi di meta-regressione
Variabile Coefficienti standard
Beta SE t-test p-value

Costante -1,045 7,765 -,135 ,893

HO -,071 ,036 -1,958 ,052†

FFD -,066 ,025 -2,632 ,009*

FIO -,048 ,031 -1,571 ,118

FIM -,066 ,031 -2,14 ,032*

FP -,016 ,024 -,651 ,516

YP ,001 ,004 ,182 ,855

PQ ,013 ,008 1,572 ,118

† p .10; * p .05

La variabile concettuale utilizzata modera negativamente la relazione tra

natura familiare e performance economico-finanziarie (p<.05), per cui
quando il valore di HO aumenta l’impatto del coinvolgimento della famiglia
sulle performance diventa negativo. Mentre il criterio scelto, nei singoli
studi, per identificare le imprese come familiari non risulta significativo, la
scelta di considerare il coinvolgimento della famiglia solo nel management
(FIM) influenza negativamente la relazione (p<.10). La misura delle Perfor-
mance adottata dal ricercatore (FP), la Qualità della pubblicazione (QP) e
l’Anno di pubblicazione (YP) non influenzano statisticamente la relazione
esaminata.

Il contributo della ricerca e gli sviluppi futuri

I risultati dell’analisi, senz’altro preliminari rispetto all’influenza del

complesso contesto culturale, sembrano evidenziare che esiste una differenza
tra paesi che presentano uno score elevato o basso di Humane Orientation in
termini di effetti della natura familiare sulle performance economico-finan-
ziarie dell’impresa. Considerare che all’aumentare dello score di Humane
Orientation l’impatto del coinvolgimento della famiglia nel management
sulle performance dell’impresa diventa negativo può voler dire che le im-
prese familiari i cui membri appartengono a paesi (o meglio a società) con
un elevato score di Human Orientation – pur mirando contemporaneamente
al “benessere” del sistema famiglia e del sistema impresa – in situazioni in
127
cui se ne richieda una scelta, tendano a dare priorità a quello della famiglia
intesa come unità sociale pur se a discapito delle performance economico-
finanziarie dell’impresa.
Il presente lavoro costituisce solo un primo passo verso una più ampia
considerazione delle “pressioni culturali” che possono influire sulla rela-
zione tra natura familiare e performance economico-finanziarie. Un signifi-
cativo risultato potrebbe emergere dalla considerazione delle altre otto di-
mensioni culturali derivanti dal framework proposto dal GLOBE project
(House et al., 2004): Uncertainty Avoidance, Power Distance, Institutional
Collectivism, In-group Collectivism, Gender Egalitarianism, Assertiveness,
Future Orientation e Performance Orientation. In accordo con Carney et al.
(2013), il maggior contributo del presente lavoro risiede nell’aver conside-
rato un fattore contingente nell’analisi. I risultati dell’analisi di meta-regres-
sione rafforzano l’idea che la variabile concettuale utilizzata possa essere
considerata come un fattore contingente che non può essere escluso dalle
analisi dei comportamenti delle imprese familiari. Considerando altresì l’in-
vito a porre l’attenzione sull’analisi di una relazione non lineare tra coinvol-
gimento della famiglia e performance dell’impresa (Sciascia & Mazzola,
2008; Sciascia et al., 2012), il lavoro ha contribuito ad arricchire il dibattito
attraverso l’utilizzo di un moderatore concettuale della suddetta relazione.
Infine, adottando una prospettiva cross-cultural (Vecchi et al. 2016), il pre-
sente lavoro si inserisce in un promettente filone di studi al momento ancora
poco indagato nel field del family business.

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129
 6. LE AZIENDE FAMILIARI NEL DISTRETTO
DELLA PESCA DI MAZARA DEL VALLO.
CRITICITÀ E DINAMICHE

di Vitalba Ponte, Salvatore Tomaselli*, Gianna Agrò**

e Gioacchino Fazio***

Politiche per lo sviluppo locale e aziende familiari

C’è ancora un “gap da colmare” tra due ambiti di ricerca che presentano
diverse “sovrapposizioni”, quello dello sviluppo regionale e quello delle
aziende familiari (Stough, Welter, Block, Wennberg, Basco, 2015).
Il primo ambito, pur riconoscendo l’importanza delle aziende familiari
nel contesto dei distretti industriali e dei cluster, poco ha svelato su come e
perché la presenza di certi tipi di aziende familiari nelle strutture produttive
regionali sia importante per lo sviluppo locale; il secondo ambito, ha essen-
zialmente concentrato la propria attenzione sugli aspetti micro, assumendo
quale unità di analisi la singola azienda e dedicando minor attenzione al li-
vello aggregato.
Solo recentemente sono stati discussi i presupposti teorici per il supera-
mento di tale gap attraverso lo sviluppo di un modello di regional familiness
(Basco, 2015) fondato sulla considerazione che il radicamento delle aziende
familiari in una data struttura produttiva territoriale influenza fattori territo-
riali, processi territoriali, e dimensioni di prossimità territoriali e, pertanto,
altera le economie esterne di agglomerazione e le esternalità territoriali.
Basco (2015) mette in evidenza la necessità di ricerca empirica concer-
nente il rapporto tra aziende familiari e sviluppo regionale, suggerendo che
una forte comprensione del ruolo economico e sociale delle imprese familiari
può contribuire a migliorare le attuali teorie di sviluppo regionale che

* Professore Associato di Economia Aziendale. Università di Palermo.

** Professore Associato di Statistica. Università di Palermo.
*** Professore Associato di Economia Applicata. Università di Palermo.

130
cercano di spiegare come e perché si sviluppano le dinamiche dello sviluppo
locale e perché si verificano le disparità tra regioni.
Sul piano metodologico, come evidenzia lo stesso Basco, occorre, in
primo luogo, spiegare “la natura delle aziende familiari, mettendole in rela-
zione alle dimensioni territoriali”, quindi, sarebbe necessario partire
dall’analisi del comportamento a livello aggregato in quei contesti settoriali
dove tali aziende risultano radicate i potenziali meccanismi che le imprese
familiari sono in grado di alterare, modificare e/o aggiungere a livello regio-
nale e la misura in cui questo può influenzare lo sviluppo economico e so-
ciale (vale a dire, il successo o il fallimento di una regione).

Una ricerca esplorativa sul distretto della pesca dell’area di Ma-

zara del Vallo

La ricerca di cui questo articolo presenta i primi, parziali, risultati intende

offrire un contributo al bisogno di conoscenza sollecitato da Basco, attra-
verso un’analisi delle caratteristiche del tessuto imprenditoriale del Distretto
della Pesca di Mazara del Vallo – COSVAP –, tendente a definire la natura
di tali aziende, differenziandole a livello di singole componenti della filiera
(cattura, trasformazione, manutenzione) e ad analizzare l’interazione tra de-
terminate dimensioni del carattere familiare delle aziende e alcuni “fattori”
dello sviluppo regionale.
Mazara del Vallo, situata nella parte sud-occidentale della Sicilia è il
porto peschereccio più importante della pesca italiana e il secondo del bacino
del Mediterraneo e accoglie un’elevata concentrazione di attività relative alla
pesca a strascico d’altura, alla pesca oceanica, all’industria della trasforma-
zione del pescato e della commercializzazione. Secondo la definizione Co-
munitaria essa è “zona dipendente dalla Pesca”.
La Filiera ittica di Mazara si compone di numerose imprese operanti in
diverse fasi.
Fino a qualche anno addietro erano circa 250 le unità dedite alla pesca,
con più di 2.000 occupati, e pressappoco 15 le industrie di trasformazione
del pescato, con attività prevalente rappresentata dalla surgelazione dei pro-
dotti; era presente anche un impianto di maricoltura off-shore, dotato di gab-
bie flottanti per l’allevamento di particolari specie ittiche. Molto forte era la
presenza della cantieristica navale, di tutte le attività connesse alla costru-
zione del naviglio e degli impianti a terra. Altrettanto significativo era il nu-
mero degli operatori e delle attività dedite al commercio ed ai servizi.

131
 Nel corso dell’ultima decade, tuttavia, la solidità del settore è stata forte-
mente minata da una serie di comportamenti errati, messi in atto nella ge-
stione delle attività marittime, come, ad esempio, un eccessivo sfruttamento
delle risorse ittiche e di una gestione incosciente caratterizzata da bassi livelli
di investimenti in nuove tecnologie e know-how, e da carenze in ambito com-
merciale e logistico.
Con l’obiettivo di invertire il declino economico del territorio, il Governo
della Regione Siciliana ha promosso iniziative per trovare nuove soluzioni
per ridurre la capacità di pesca e ricercare nuove strategie, capaci di conci-
liare la protezione delle risorse con la crescita della produzione e dell’occu-
pazione e istituito il Distretto Produttivo della Pesca, composto complessi-
vamente da 120 soggetti, tra cui 98 imprese del comparto ittico, 68 delle quali
localizzate nel territorio di Mazara del Vallo.
L’analisi empirica ha preso in considerazione, le 68 imprese del comparto
ittico localizzate nell’area mazarese, divise in tre gruppi: 21 aziende del set-
tore pesca, 21 aziende del settore dei servizi relativi alla pesca e 26 aziende
del settore della trasformazione e commercializzazione del pescato.
Per la raccolta dati è stato somministrato un questionario contenente in-
formazioni sulla società e sugli assetti proprietari e su tre aree d’interesse: la
“Familiarità”; il livello di “Imprenditorialità” nella gestione dell’azienda; la
presenza di “Ricambio generazionale”.
La compilazione è stata affidata alla figura di vertice all’interno
dell’azienda; la redemption è stata del 35.29%.
Le informazioni raccolte, in gran parte variabili qualitative, opportuna-
mente organizzate e codificate in un data set, sono state elaborate mediante
l’Analisi delle Corrispondenze Multiple (ACM) che permette di studiare le
connessioni tra insiemi di variabili attraverso una rappresentazione grafica
nello spazio dei cosiddetti fattori. La rappresentazione geometrica delle va-
riabili sul piano cartesiano dei fattori permette di cogliere le associazioni tra
i caratteri semplicemente attraverso l’analisi grafica della prossimità dei
punti che rappresentano le modalità delle variabili. L’elaborazione è stata
condotta per i tre ambiti separatamente e anche per l’insieme totale.

I risultati dell’analisi multivariata

L’analisi empirica ha consentito, seppur non in maniera esaustiva, di

creare un’identità delle aziende familiari del Distretto della Pesca di Mazara
del Vallo rilevandone i caratteri peculiari.

132
 Le aziende oggetto dell’analisi sono state osservate sotto il profilo del
carattere familiare, della propensione al ricambio generazionale, e del livello
di imprenditorialità.
I risultati ottenuti inducono a due ordini di considerazioni riguardanti ri-
spettivamente l’impresa, quale nucleo centrale del comparto produttivo ana-
lizzato e potenziale motrice dello sviluppo del settore, e il distretto, quale
aggregazione aziendale attraverso cui può realizzarsi la crescita delle im-
prese che ne fanno parte.
Invero, sembra emergere che in molte aziende del Distretto, appartenenti
soprattutto al settore della pesca e della manutenzione, la conduzione strategica
sia priva di intenzionalità e consapevolezza; la prospettiva del successo azien-
dale è stata affidata non ad un’attività razionalmente condotta, ma unicamente
a fatti, sia interni che esterni, non controllabili e non controllati; più in gene-
rale, a circostanze fortuite e casuali. Un governo aziendale basato su tali logi-
che di conduzione, induce le aziende ad un successo temporaneo, contraddi-
stinto dalla precarietà delle condizioni stesse che lo hanno determinato.
Nel Distretto di Mazara del Vallo sembrerebbe che, nonostante la rilevata
presenza di imprese familiari, l’atmosfera distrettuale sia rimasta acerba in
tal senso. Piuttosto, la mancata concretizzazione di logiche partecipative ha
determinato un blocco sull’espansione delle risorse e sui singoli progetti
aziendali, con conseguenze deprimenti per il rilancio dell’economia locale.
Affinché le due configurazioni aziendali tipiche del sistema produttivo ita-
liano, quali l’impresa familiare e il distretto industriale, possano condizio-
narsi vicendevolmente a beneficio di entrambe, è necessario che le imprese
siano dotate di un sistema di governo potenzialmente capace e consapevole
nel gestire i delicati equilibri tra competizione e cooperazione.

Conclusioni

I risultati della ricerca, malgrado il carattere esplorativo della stessa e sep-

pur nell’estrema sintetizzazione imposta dallo spazio a disposizione, consen-
tono di delineare le caratteristiche delle aziende familiari del Distretto della
Pesca di Mazara del Vallo, e di registrare comportamenti a livello aggregato,
rispondendo alla prima delle due sollecitazioni mosse da Basco (2015) al fine
di approfondire la comprensione delle dinamiche che caratterizzano il rap-
porto tra aziende familiari e sviluppo regionale e spiegare come e perché si
sviluppano le dinamiche dello sviluppo locale.
Emergono, dall’indagine svolta, dei fattori di inerzia delle aziende fami-
liari del settore ittico mazarese, scarsamente orientate ai processi di

133
cooperazione strategica necessari per generare maggiore innovazione e ren-
dere il settore più competitivo, che assumono un’importanza chiave nella de-
finizione delle politiche per lo sviluppo e dovrebbero essere prese adeguata-
mente in considerazione in sede di programmazione degli interventi, non
esclusi quelli sostenuti dalla nuova programmazione (FEAMP 2014-2020).
L’identificazione di tali fattori e della relazione che li lega alle dinamiche
dello sviluppo dell’area, offre un utile contributo sia sul piano della ricerca,
aprendo un cammino ad analisi in altri contesti settoriali e/o territoriali, utili
a svolgere analisi comparative per identificare le variabili che maggiormente
contribuiscono a determinare, nelle e attraverso le aziende familiari, diffe-
renti dinamiche di sviluppo locale. Può risultare, inoltre, utile sotto il profilo
delle politiche pubbliche, per la identificazione di interventi utili a supportare
in maniera virtuosa il superamento dei fattori inerziali, senza la cui rimozione
risultano vanificati gli interventi orientati allo sviluppo locale.

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135
 7. LA LINGUA INGLESE NEL PROCESSO
DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
DEL FAMILY BUSINESS: THE ECONOMICS
OF LANGUAGE OR THE LANGUAGE
OF ECONOMICS?

di Giuseppina Di Gregorio

The economics of language or the language of economics: status

quaestionis

In un articolo pubblicato su Forbes nell’ottobre del 2012, dal titolo elo-

quente “English – the Language of Global Business?”, Dorie Clark descrive
in poche battute lo scenario economico-politico internazionale, prendendo in
esame il ruolo svolto dalle competenze linguistiche. Secondo la giornalista,
la lingua inglese ha subito un profondo mutamento nel corso dei decenni,
passando dalla condizione di «marker of the elite in years past to a basic skill
needed for the entire workforce, in the same way that literacy has been trans-
formed in the last two centuries from an elite privilege into a basic require-
ment for informed citizenship» (Clark 2012, p. 1). In quest’ottica dunque, i
risultati dello studio condotto dall’EF Education First non fanno altro che
ribadire la preponderanza della lingua inglese nella comunicazione interna-
zionale1, tanto da poter affermare che «[…] for better or worse – it seems
that English may be the most essential language for global business success
at the moment» (Clark 2012, p. 1).
Prendendo le mosse da queste considerazioni, è lecito dunque chiedersi
quale sia il vero significato di ‘Language of Global Business’, al fine di de-
terminare se quanto affermato attraverso le pagine di Forbes rappresenti
semplicemente uno dei luoghi comuni più longevi e diffusi, o se, al contrario,

1Tralasciando, per il momento, l’analisi dell’utilizzo della lingua inglese nella comunicazione
aziendale, ad es. in contesti nazionali tra parlanti nativi di altri idiomi, o nel caso delle rela-
zioni ‘headquarters – subsidiaries’, come sottolineato da A. W. Harzing, K. Köster e U. Ma-
gner.

136
esistano dati reali che possano confutare l’esistenza di una relazione precisa
tra variabili economiche e variabili linguistiche2.
In questa direzione si sviluppa l’indagine condotta dal gruppo di ricerca
REAL – Reasearch Group “Economics and Language” della Humboldt Uni-
versität di Berlino. Infatti, sebbene non tutti gli esperti del settore siano con-
cordi nel parlare di ‘valore economico delle lingue’, Michele Gazzola sostiene
che, malgrado risulti pressoché impossibile definirne il valore in termini di
identità collettiva e patrimonio culturale, è pur sempre vero che per alcuni la
diversità linguistica non rappresenta altro che una complicazione, poiché
l’unica lingua dotata di valore economico sarebbe proprio la lingua inglese.
Entrambe le posizioni si rivelano però prive di fondamento, in quanto,
come dimostrato dalle ricerche in atto, è possibile analizzare le competenze
linguistiche secondo una nuova prospettiva: al fine di adottare dei riferimenti
oggettivi per valutarne gli effetti esercitati sui sistemi economici, i ricercatori
hanno adottato due principi, quello di efficienza e quello di equità. Il primo
si riferisce all’efficienza economica di un investimento in termini di forma-
zione, sia nella scelta delle eventuali lingue straniere da utilizzare sia nelle
strategie da adottare, come indicato nel rapporto ELAN (2007): tale scelta
comporta dei benefici di natura materiale e immateriale per le aziende coin-
volte. Il secondo principio invece, da intendersi nell’accezione tecnica del
termine e non etica, fa riferimento alla distribuzione delle lingue, come ad
esempio all’interno dei sistemi di istruzione.
Considerando la dimensione del capitale umano, uno degli indicatori più
significativi è rappresentato dai differenziali salariali. A dispetto del fatto
che, sempre secondo Gazzola, la maggior parte degli studi si sia concentrata
sulla posizione dei lavoratori immigrati, al fine di evidenziarne le compe-
tenze in relazione alla lingua del paese ospitante, è possibile individuare ne-
gli studi di F. Grin e F. Vaillancourt (Gazzola 2016, p.4), rispettivamente su
Svizzera e Canada, una prima risposta alla domanda precedentemente for-
mulata: esiste di fatto una stretta relazione tra le due tipologie di variabili,
economiche e linguistiche, e si manifesta non solo nei differenziali salariali
ma anche a livello di PIL di una nazione, visto che la conoscenza linguistica
può essere considerata come un fattore produttivo. In base ai dati ricavati è
possibile però affermare che non esistono dei valori assoluti, bensì che il va-
lore economico di una lingua dipende dal contesto di riferimento. A riprova
di quanto appena detto, V. Ginsburgh e S. Weber (2014) indentificano per il
contesto italiano i seguenti valori: un premio di reddito di circa il 18% per la
2 Considerata la complessità di tale argomento, al fine di garantire una trattazione adeguata,
seppur non esaustiva, dell’argomento in oggetto, si rimandano ad altra sede le implicazioni
relative a campi di indagine più specifici come English as Lingua Franca e World Englishes.

137
conoscenza dell’inglese, del 21 % per il francese e del 28% per il tedesco.
Dati che risultano particolarmente importanti, e che per questo dovrebbero
essere considerati per definire le politiche, tanto nazionali quanto internazio-
nali, in materia di istruzione.
Con lo scopo precipuo di analizzare sinteticamente il contesto delle pic-
cole e medie imprese familiari in Italia, verranno qui presi in esame gli effetti
della politica linguistica nel processo di internazionalizzazione e le conse-
guenti ricadute in termini di crescita.

Il processo di internazionalizzazione delle imprese familiari

Il Family Business è caratterizzato da elementi strutturali condivisi, quali

tradizione, valori e lingue, ed il principale mercato di riferimento è proprio
quello locale: mercato di cui le imprese familiari si rendono interpreti, pro-
motrici di un’identità specifica, a prescindere dal settore in cui operano. In
questi ultimi anni però, sebbene gli investimenti all’estero fossero già entrati
a far parte della realtà di queste imprese, l’internazionalizzazione è diventata
una necessità più che una scelta, quale strategia adottata per sopravvivere in
un mercato sempre più competitivo.
Le modalità di ingresso in nuovi mercati sono diverse e possono essere
descritte da più modelli, come il Modello di Uppsala (e le sue varianti), il
Network Model, o il Paradigma Eclettico, che delineano dei percorsi che
qualsiasi impresa può decidere di seguire per sfruttare le potenzialità del set-
tore di appartenenza. A prescindere dalle peculiarità, tutti e tre implicano
diverse fasi ed un approccio graduale al mercato, in termini di prodotti, pub-
blicità ed eventuali partner.
Nello specifico, per quanto riguarda le imprese familiari, è possibile iden-
tificare dei fattori comuni che ne determinano le scelte, tra cui la continuità
manageriale e la longevità dei valori che permeano le strategie adottate. Nel
caso del Network Model, ad esempio, le imprese familiari sono facilitate
nella creazione di alleanze strategiche proprio in quanto fanno riferimento a
valori ed obiettivi condivisi, i quali permettono di superare con successo le
barriere culturali. Allo stesso tempo però, questi punti di forza possono tra-
sformarsi in veri e propri deterrenti se, a causa della paura di perdere il con-
trollo dell’impresa, viene a mancare una certa flessibilità nell’accettare even-
tuali influenze esterne, come ad esempio il contributo che potrebbe essere
apportato da nuovi manager.
R. J. Fernandes Coutinho e R. Meneses Moutinho (2012) individuano di-
versi fattori chiave che possono influenzare la gestione del Family Business,

138
tra i quali il turnover generazionale. Proprio a questo proposito, una delle
cinque variabili valutate fa riferimento alla conoscenza delle lingue straniere,
considerata come un elemento facilitatore del processo di internazionalizza-
zione: conoscenza che si ritiene possa diventare essenziale al fine di monito-
rare i mercati esteri di interesse, alla ricerca di nuove possibilità di investi-
mento o nuovi partner. Inoltre, non bisogna dimenticare che la lingua veicola
la cultura e, allo stesso tempo, ne è fortemente condizionata, in un rapporto
di reciproco scambio: di conseguenza, conoscere più lingue straniere permet-
terebbe di comprendere meglio nuovi potenziali clienti, trovando delle rispo-
ste ai loro bisogni in relazione al contesto di appartenenza3.

Competenze linguistiche in Italia: il ruolo della lingua inglese

Come anticipato nella sezione precedente, nel rapporto ELAN (2007),

commissionato dalla Direzione Generale Istruzione e Cultura della Commis-
sione Europea, vengono individuate cinque strategie che fanno parte del ‘lan-
guage management’, ovvero: l’assunzione di personale con competenze lin-
guistiche; l’assunzione di impiegati madrelingua; la collaborazione con
agenti e distributori locali; la consulenza di traduttori e interpreti esterni; la
traduzione di siti web. I dati emersi mostrano che, per le imprese che adot-
tano tali strategie, l’investimento iniziale si traduce in un incremento pari al
44.5% delle esportazioni.
Per quanto riguarda le imprese italiane, il rapporto mostra come, nono-
stante siano coscienti dell’importanza delle lingue straniere, in realtà i risul-
tati sono insufficienti, tanto in termini di diversità linguistica quanto in ter-
mini di strategie adottate. Infatti, il 55% delle aziende italiane afferma di
avere una propria “formal language strategy”, ma, al contempo, dichiara di
preferire la traduzione di siti web (ben il 61%), relegando l’assunzione di
personale competente ad un ruolo secondario (28% di preferenze per l’as-
sunzione di personale con competenze linguistiche e 19% per personale ma-
drelingua). Una possibile spiegazione dei dati in oggetto potrebbe essere le-
gata all’efficienza economica: con la traduzione di siti web, le aziende hanno
delle spese relativamente contenute e, allo stesso tempo, evitando l’assun-
zione di personale specializzato, riducono la complessità della procedura di
selezione per le nuove assunzioni.

3Sebbene non siano sufficienti dei corsi di lingua base per apprezzare la cultura di un paese,
questi rappresentano un primo passo verso l’adozione di una prospettiva interculturale.

139
 La lettura proposta è confermata dall’indagine LET IT FLY, promossa
dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali: se il 76% delle piccole e
medie imprese italiane ritiene che sia importante conoscere le lingue stra-
niere, di contro, solo il 51% crede sia necessario organizzare dei corsi; allo
stesso modo, benché la maggioranza (85.9%) reputi indispensabile la cono-
scenza della cultura di un paese estero per sviluppare delle relazioni com-
merciali, il 65.9% ritiene che sia sufficiente avere delle competenze lingui-
stiche base.
Al di là del fatto che tali discordanze possano essere interpretate come il
frutto di una serie di stereotipi, nella realtà si traducono in pratiche poco effi-
caci che costano alle imprese considerevoli somme di denaro. Inoltre, a questo
quadro appena delineato si aggiunge un ulteriore elemento, ovvero che il
55.7% delle imprese italiane ritiene sia difficile accedere a nuovi mercati
esteri, specialmente secondo le imprese del Sud Italia (78.9%), di cui però solo
l’1.7% investe nell’apprendimento delle lingue. Nonostante risulti chiaro che
esiste una forma di relazione tra le difficoltà incontrate dalle imprese e la com-
petenza linguistica, R. J. Fernandes Coutinho e R. Meneses Moutinho (2012,
p. 14) evidenziano che «in studies on internationalization of family businesses
that have variables that can facilitate this process, does not appear at any time,
identified the domain of other languages as relevant variable».
Un ulteriore dato rilevante emerge se si considera il ruolo giocato dalle
singole lingue straniere: ben il 99,9% delle imprese intervistate considera
l’inglese come la lingua più ‘utile’. Ulteriori preferenze vengono espresse
per il tedesco (31,9%), francese (25,5%) e spagnolo (24,2%), così come per
altre lingue in relazione a settori specifici, ma con percentuali trascurabili.
Al fine di analizzare questi risultati alla luce della componente familiare,
nel tentativo di colmare così il gap di dati relativi alla dimensione del Family
Business, è stata condotta un’indagine volta a indagare l’impatto delle com-
petenze linguistiche nelle attività delle piccole e medie imprese siciliane4. I
risultati confermano i trend nazionali: l’inglese è ritenuta l’unica lingua fun-
zionale, o, parafrasando, l’unica che abbia un valore economico, a riprova di
quanto affermato in precedenza da Gazzola; al tempo stesso però, in diversi
contesti, quest’ultima è l’unica lingua straniera conosciuta. Il 66.7% delle
imprese intervistate considera infatti sufficiente la conoscenza della lingua
inglese per avviare degli scambi interazionali, ma il 22.2% ammette che rap-
presenta l’unico strumento in possesso: dati che assumono un significato di-
verso se comparati con il fatto che il 26.3% delle imprese dichiara che ci

4In collaborazione con la sezione Lingue del Dipartimento di Economia e Impresa dell’Uni-
versità degli Studi di Catania.

140
sono state difficoltà comunicative a causa della riluttanza degli interlocutori
stranieri nel servirsi della lingua inglese, mentre il 36.8% sostiene di aver
avuto difficolta relativamente alla gestione delle differenze culturali.
Un dato in controtendenza rispetto al quadro nazionale tracciato dall’in-
dagine LET IT FLY è che la maggioranza delle imprese siciliane (84,2%)
dichiara di aver assunto del personale con competenze linguistiche specifi-
che, mentre solo il 25% afferma di rivolgersi a traduttori e interpreti esterni.
I dati completi dello studio sono in corso di pubblicazione e, inoltre, sono
previsti degli approfondimenti relativi tanto alle altre regioni italiane quanto
ad altri paesi dell’area mediterranea, al fine di tracciare un profilo delle im-
prese familiari in contesti affini dal punto di vista culturale.

Conclusioni

Considerando i dati di V. Ginsburgh e S. Weber, si può concludere che il

premio inferiore che viene concesso per la conoscenza della lingua inglese,
dipende dal fatto che quest’ultima sarebbe ormai da considerarsi quale requi-
sito di alfabetizzazione. Allo stesso tempo però, è possibile affermare che
molte piccole e medie imprese familiari, soprattutto nel Sud Italia, basano la
loro politica linguistica quasi esclusivamente sulla lingua inglese, quale
scelta di efficienza (in termini di riduzione dei costi), fatta eccezione per i
tentativi di ampliare il ventaglio dell’offerta linguistica proposta nei siti web,
specialmente per quanto riguarda il settore agro-alimentare.
La lingua inglese sarebbe dunque, al momento, la ‘lingua dell’economia’
e allo stesso tempo la lingua con il valore economico più alto per le imprese,
sebbene dal punto di vista dei lavoratori questo non trovi corrispondenza. Le
considerazioni fin qui esposte però dovranno essere riviste alla luce del refe-
rendum britannico del 23 giugno 2016, ovvero l’ormai famosa Brexit. Infatti,
se quanto paventato da opinionisti vari in più di una occasione, anche tramite
le pagine autorevoli del New York Times o del Telegraph, potrebbe sembrare
più che altro dettato da ragioni di natura politica piuttosto che strettamente
economica e linguistica, è pur sempre vero che il 14 settembre 2016, Jean-
Claude Juncker, Presidente C. E. ha pronunciato il suo discorso in lingua
tedesca, sancendo in questo modo, forse, l’inizio di una nuova politica lin-
guistica: abbandonando la lingua franca par excellence, questa scelta sembra
quasi voler sottolineare l’importanza dei paesi di lingua tedesca all’interno
dell’Unione. A prescindere però dalle considerazioni di natura squisitamente
politica, il dato di fatto è che, ancora una volta, il valore economico di più di
una lingua è destinato a cambiare.

141
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142
 8. IL PLURILINGUISMO NEL FAMILY BUSINESS:
LA SICILIA E L’UE

di Veronica Benzo

Questo studio nasce dalla consapevolezza dell’importanza della compe-

tenza linguistica nel commercio internazionale e di come questo aspetto
spesso venga trascurato. È questa la ragione per cui dal 2011 abbiamo portato
avanti delle iniziative per promuovere il plurilinguismo sul territorio sici-
liano e capire al contempo quale sia il reale atteggiamento del nostro territo-
rio verso tale aspetto. Abbiamo condotto una serie di interviste1, abbiamo
organizzato convegni2, seminari e visite aziendali per indagare sulle compe-
tenze linguistiche nelle aziende siciliane ed in particolar modo nelle aziende
familiari. Quest’ultime hanno intuito che, per poter rimanere ad operare sul
territorio siciliano e non essere costrette a delocalizzare la produzione, era
necessario accettare la sfida dell’internazionalizzazione.

L’impatto delle competenze linguistiche nel processo d’internazio-

nalizzazione

Sono numerose le Riforme e le Raccomandazioni volte al rispetto delle

differenze culturali e all’integrazione del cittadino europeo nell’ambito della
libera circolazione di persone e di cose sul territorio dell’Unione Europea.
L’UE promuove quindi due concetti, l’integrazione e il rispetto delle diver-
sità, che non sempre sono facilmente conciliabili. Da una parte il cittadino
europeo è portato alla mobilità per ragioni di studio e di lavoro, al confronto
culturale, alla ricerca di nuovi mercati e alla necessità di comunicare con

1Le interviste sono on-line sulla pagina web [Link].

2Dal 2011 al 2013 il DoRiF (Centro di Documentazione e Ricerca per il Francese) ha unito
19 Atenei italiani e tutti hanno organizzato delle giornate sul plurilinguismo, dando vita ad un
Convegno itinerante che ha coinvolto diverse figure professionali.

143
interlocutori che non conoscono la sua lingua; dall’altra parte, questo conte-
sto eterogeneo e stimolante determina alcune difficoltà legate alle differenze
linguistiche e culturali che, spesso, si manifestano come vere e proprie bar-
riere nei rapporti umani. A tal proposito ricordiamo il fallimento della cam-
pagna pubblicitaria della Benetton che rappresentava tre bambini di nazio-
nalità e colore della pelle diverso, tutti con la lingua di fuori. Il messaggio
era chiaro: l’uguaglianza delle razze umane. La pubblicità ebbe un grande
successo in diversi paesi, ma non appena fu proposta nei paesi musulmani
destò un grande disappunto in quanto per questa religione è proibito mostrare
gli organi interni e la lingua fa parte di questi.
In effetti, è impossibile conoscere tutte le lingue parlate sul territorio
dell’Unione Europea e tutte le culture che stanno alla base di un idioma. La
stessa Commissione Europea ha difficoltà a tradurre tutti i documenti in tutte
le lingue a causa dei costi elevati che la traduzione di ogni documento com-
porterebbe. Così a volte le dichiarazioni restano solo in inglese, a volte sono
tradotte nelle lingue di lavoro (francese e tedesco), altre volte sono tradotte
in tutte le lingue. E se l’Unione Europea, che promuove il plurilinguismo,
non sempre riesce a far fronte a tutte le esigenze linguistiche, è chiaro che i
singoli individui o le piccole realtà economiche (come le aziende familiari)
spesso sono portati a trascurare l’importanza delle lingue straniere perché
non possono sostenere i costi per gestire un ufficio “commercio estero” in
grado di far fronte a tutte le possibili esigenze linguistiche. Per di più, risulta
davvero difficile trovare una persona che abbia al contempo competenze lin-
guistiche e competenze tecniche in materia di commercio estero, di legisla-
zione, di marketing, di logistica e di sistemi di pagamento internazionale.
A livello europeo è stato condotto un interessantissimo studio, lo studio
ELAN, che ha riportato delle interessanti testimonianze di realtà imprendi-
toriali che «si sono fatte sfuggire contratti a causa di carenze linguistiche»3.
Inoltre, è stato messo in risalto come non appena le aziende esaminate ab-
biano assunto persone che riuscivano ad esprimersi nella lingua del segmento
di mercato che era stato perso, è stato possibile riallacciare rapporti commer-
ciali che sono poi andati a buon fine.
Spesso si sostiene che l’inglese è sufficiente. Senz’altro ai giorni nostri la
non conoscenza dell’inglese è da considerarsi gravissima, alla stregua
dell’analfabetismo. Tuttavia, l’inglese (sebbene importante) da solo non ba-
sta più perché in un sistema di forte concorrenza internazionale è sempre più
probabile che cresca il numero delle imprese che possa fornire un dato pro-
dotto (o comunque simile) alle stesse condizioni. La lingua inglese può

3 È il caso di 945 000 aziende esaminate.

144
essere utile e a volte sufficiente per le aziende che operano in situazioni di
quasi monopolio e quindi saranno gli acquirenti, che non hanno altra scelta,
ad adattarsi a parlare l’inglese o addirittura la lingua del fornitore. Ma, nei
casi di forte concorrenza o nei settori dei servizi (in particolar modo nel tu-
rismo ricettivo) bisognerà assicurare ai clienti stranieri un personale adegua-
tamente preparato. Puntare solo sull’inglese (o comunque solo su un idioma)
significa non fare bene i conti con la realtà sia sul piano dell’equità che
sull’efficienza economica. Perché i contatti si trasformino in relazioni stabili
e durature è necessario intendersi, non solo da un punto di vista dei contenuti
verbali, ma anche nei modi di fare e nel rispetto; la lingua straniera diventa
un vettore fondamentale. In un’economia globalizzata le imprese per vendere
devono parlare le lingue dei loro clienti e il concetto è sintetizzato in una
frase attribuita all’ex cancelliere tedesco Willy Brandt: «se ti vendo qualcosa,
parlo la tua lingua, … ma se vuoi vendere qualcosa a me, devi parlare in
tedesco».
Senza dubbio il plurilinguismo è un “problema” legato ai costi4 che vanno
sostenuti, ma i fattori politici, economici e culturali incidono parecchio sulle
pratiche linguistiche di un paese. Basti pensare che l’egemonia dell’inglese
dia luogo ad un trasferimento di decine di miliardi di euro l’anno in favore
dei paesi anglofoni. Ciò permette ad inglesi e americani, forti della premi-
nenza dell’inglese, di non fare alcuno sforzo per apprendere le lingue stra-
niere. Negli Stati Uniti non s’insegnano le lingue straniere; ciò permette di
risparmiare almeno 16 miliardi di dollari all’anno che possono essere inve-
stiti in altri settori quali la ricerca e la formazione. Si spiega anche così il
vantaggio tecnologico e scientifico registrato dagli Stati Uniti5.
È da criticare aspramente come l’UE si sia concentrata soprattutto
sull’aspetto teorico, ovvero l’enunciazione di principio che la diversità lin-
guistica e culturale va difesa, non considerando invece che tale diversità va
anche promossa attraverso una visione politica chiara! È necessario comin-
ciare ad esaminare il rapporto costi-efficacia delle politiche pubbliche in me-
rito alle lingue6.

4 Il costo del multilinguismo in Europa ad esempio rappresenta oggi circa il 30% del budget
dell’Istituzione parlamentare. Chiaramente si tratta di una cifra importante, ma ciò non deve
scoraggiare. Inoltre, in termini di costi per l’Europa sostituire l’inglese con il francese (o un
altro idioma) non cambierebbe niente perché, sebbene qualcuno ritiene l’inglese facile, le dif-
ficoltà nell’apprendimento sono uguali. Ciò che cambierebbe sono i flussi di denaro che an-
drebbero a favorire i francofoni invece degli anglofoni.
5 Cfr. F. Grin, L’économie de la langue et de l’éducation dans la politique d’enseignement de

la langue, documento del Consiglio d’Europa, 2002.

6 Cfr. V. Benzo, Les liaisons plurilingues, in Collana Mercures. Studi Mediterranei di france-

sistica, Mucchi Editore, Firenze, 2014.

145
Le lingue straniere nel family business in Sicilia: statistiche e con-
siderazioni

Oggi un’azienda che decide di “internazionalizzarsi” deve far fronte ad innu-

merevoli sfide: legislative, economico-finanziarie, commerciali, logistiche, di
distribuzione… tutte aventi come “minimo comune denominatore” il problema
delle competenze linguistiche in ambito lavorativo. Se un’azienda decide di
esportare i propri prodotti, dovrà sostenere diversi costi, primo fra tutti quello di
far conoscere il proprio brand a dei buyer che dovranno collocarlo sul mercato
estero. In tal caso, sebbene il buyer conoscerà molto bene l’inglese (considerata
lingua passe-partout), l’imprenditore locale avrà più probabilità di successo se
parlerà anche la lingua dell’interlocutore in quanto gli sarà possibile entrare
quanto più in sintonia con lui e instaurare una relazione umana che è alla base di
ogni rapporto commerciale. Questa è stata la chiave di successo di alcune
aziende familiari locali che abbiamo vistato più volte con gli studenti: il loro
fatturato è cresciuto in maniera esponenziale da quando hanno assunto persone
con padronanza linguistica in almeno 3-4 lingue straniere. Se si riesce a comu-
nicare in maniera corretta e completa sarà possibile creare un rapporto di fiducia,
trasmettere tutti i “valori” che stanno dietro un prodotto. Soprattutto per le
aziende familiari locali diventa un punto d’orgoglio quello di presentare tutto ciò
che sta dietro il ciclo di produzione: sacrificio, ideali, tradizioni di famiglia, pe-
culiarità del territorio … tutti valori che, se spesso commercialmente non pos-
sono essere quantificati, per il singolo produttore costituisce il plus valore. Que-
sto plus valore viene percepito all’estero come quel quid che manca nella pro-
duzione di massa delle grandi multinazionali. Ma tutto ciò si può “dire” solo se
si sa esprimere nella lingua dell’interlocutore e non può essere sintetizzato in una
scheda tecnica.
Certamente, una volta avuta la possibilità di introdurre il proprio prodotto
nel mercato estero, l’imprenditore locale dovrà far fronte ad altre difficoltà:
legislazione del paese, packaging adeguato, traduzione delle etichette nelle
lingue richieste, usi e tradizioni del paese. È superfluo ribadire come ognuna
di queste competenze richieda la competenza linguistica del paese di riferi-
mento. Anche le aziende locali con cui abbiamo avuto modo di confrontarci
hanno confermato quanto il rapporto ELAN ha messo in evidenza, ovvero
l’importanza di conoscere non solo la lingua straniera del paese con cui si
lavora, ma anche, se non soprattutto, la cultura di quel paese.
Dalle nostre indagini è emersa la consapevolezza generale dell’impor-
tanza delle lingue straniere. Si tratta di un problema molto sentito, anche se
troppo spesso trascurato dalle aziende e che si presenta come un nodo al pet-
tine a volte quando è troppo tardi e quando risulta impossibile porre rimedio.

146
Alcuni imprenditori, consapevoli dei loro limiti a causa delle competenze
linguistiche, stanno puntando sulla formazione dei figli.
Il 54,5% degli intervistati ha in programma dei corsi di lingua per i di-
pendenti, mentre gli altri no.
Alcuni imprenditori (31,8%) non hanno rapporti commerciali né con for-
nitori, né con clienti:
 il 7,1% non ha interesse verso il mercato estero;
 il 14,3% ci pensa, ma non ha mai cercato delle opportunità;
 il 21,4% ci pensa, ma non sono mai capitate delle opportunità;
 il 14,3% ci pensa, ma non sa come fare;
 il 14,3% non ci pensa e non ha in programma di farlo.
Il 66,7% delle aziende a cui abbiamo sottoposto il nostro questionario
hanno risposto di considerare sufficiente l’inglese, il 22,2% pur riconoscendo
l’importanza di conoscere altre lingue, ha ammesso di usare l’inglese in
quanto unica lingua conosciuta.
Alla domanda “avete incontrato difficoltà ad instaurare delle relazioni
con paesi stranieri: il 36,8% ha ritenuto che queste difficoltà fossero legate
alle abitudini degli interlocutori, mentre il 26,3 % ha riscontrato che l’inter-
locutore non gradiva parlare in inglese. Il 5,3% ha ammesso di far ricorso ad
interpreti durante le trattative.

Conclusione
Il nostro lavoro a livello locale ha creato una fitta rete di collaborazione
tra Università, Istituzioni e piccole e medie imprese locali (a volte anche con
grandi imprese multinazionali). Ciò ha favorito un flusso di informazioni da
un ente all’altro e la condivisione di alcuni input che per alcune aziende ha
costituito una svolta nella propria politica di vendita e produzione e per noi
ha costituito un’importante risorsa per la formazione dei nostri studenti. Ad
esempio, Chiavetta (azienda di due fratelli ereditata dal padre) in seguito alla
nostra prima visita aziendale ha instaurato un rapporto di collaborazione con
l’Università che le ha permesso di brevettare un prototipo di rimorchio che
le permetterà di incrementare il proprio fatturato. Successivamente, la stessa
azienda (che aveva sempre ed esclusivamente usato l’inglese nelle relazioni
commerciali con l’estero in quanto era l’unica lingua conosciuta) ha chiesto
la nostra collaborazione per poter tradurre alcuni documenti in lingua fran-
cese, constatando che l’inglese in alcune situazioni non basta!
Ciò dimostra che la collaborazione è la chiave di successo, soprattutto su
un territorio come il nostro segnato dalla perifericità, dalla crisi economica e
da una certa arretratezza industriale.

147
 Le lingue straniere sono senza dubbio lo strumento per “raggiungere” il
resto dell’Europa e per superare alcune sfide che porterebbero alla crescita
all’economia siciliana.

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148
 9. PREPARARE IL PASSAGGIO GENERAZIONALE.
L’ORIENTAMENTO AL FUTURO
DELLE PMI ITALIANE

di Filippo Ferrari

Introduzione

L’orientamento al futuro è un fattore chiave di successo per le imprese

famigliari. Questo capitolo presenta le evidenze empiriche e discute se e
come le PMI italiane preparino il passaggio generazionale, e come vengono
gestiti il trasferimento e la condivisione delle competenze tra le generazioni.

Il quadro teorico di riferimento

Un passaggio generazionale pianificato e adeguatamente gestito presenta

maggiori probabilità di successo (Ward, 1987), ma molte aziende trascurano
questo aspetto, lasciandolo al caso (Sharma, Chua, & Chrisman, 2000). Per
comprendere e studiare tali dinamiche, la Teoria del Comportamento Piani-
ficato (Ajzen, 1991) offre suggerimenti importanti (Sharma, Chrisman and
Chua (2003), in particolare riguardo agli antecedenti che rendono più proba-
bile un comportamento pianificato (desiderabilità, norme sociali, fattibilità).
Naturalmente però è necessario anche guardare direttamente agli esiti reali
del passaggio, dal momento solo la successione pienamente gestita è com-
pletamente positiva (Piantoni, 1990). Primo obiettivo di questo capitolo
quindi è rispondere alla domanda: ‘Il passaggio generazionale è adeguata-
mente preparato nelle PMI italiane?”
Le statistiche disponibili mostrano che il fallimento della trasmissione
d’impresa è spesso dovuto alla mancanza di volontà o capacità nella condi-
visione delle competenze durante il passaggio generazionale (De Massis et
al., 2014; Koiranen, Chirico, 2006; Le Breton-Miller, 2004). Riguardo alla
condivisione e trasmissione di competenze specifiche, l’approccio teorico
più indicato nell’investigare e spiegare tali dinamiche è l’approccio dell’Im-
149
presa Fondata sulla Conoscenza (Knowledge-Based View: Càbrera-Suarez et
al., 2001; Hatak, Roessl, 2015). Secondo tali approcci è necessario che la
pianificazione abbia anche un contenuto: le competenze specifiche su cui si
fonda il vantaggio competitivo della singola impresa. Quindi, l’obiettivo di
questo capitolo è anche rispondere alla domanda “La condivisione delle
competenze tra le generazioni coinvolte nel passaggio generazionale avviene
realmente?”

La ricerca

La ricerca, di tipo qualitativo, mira a comprendere più che a misurare l’orien-

tamento al futuro delle PMI (Nordqvist, Hall, & Melin, 2009). Sono state sele-
zionate 27 aziende eterogenee per dimensioni (Min= 5, Max = 76), settore di
appartenenza (chimico, meccanico, moda, IT), situate in differenti regioni Ita-
liane (Veneto = 7, Emilia Romagna = 11, Lombardia = 9) e con le seguenti ca-
ratteristiche: una singola famiglia deve essere proprietaria almeno del 50% del
capitale sociale; le decisioni strategiche devono essere prese dalla famiglia, e
devono essere presenti almeno due generazioni attive in azienda. I dati sono stati
raccolti tramite interviste semi-strutturate, della durata di 2-4 ore ciascuna, ed
hanno coinvolto la seconda generazione di imprenditori/imprenditrici.

Risultati

Le sezioni seguenti presentano una sintesi dei risultati, effettuata in rife-

rimento a ciascuna specifica domanda che ha guidato la raccolta dei dati.

Antecedenti alla trasmissione d’impresa

I risultati rivelano chiaramente che la seconda generazione vuole prose-

guire l’attività imprenditoriale, e ne apprezza il valore sociale. Il campione
però mostra un livello generale abbastanza basso di auto-efficacia, ed esiste
una marcata differenza di genere: i maschi dichiarano alta auto-efficacia,
contrariamente alle femmine, che lamentano spesso un elevato gap di com-
petenze tecniche nella mansione che svolgono.
In sintesi, coerentemente con la Teoria del Comportamento Pianificato,
gli antecedenti necessari al passaggio generazionale sembrano essere pre-
senti, con l’eccezione parziale delle figlie femmine riguardo alla fattibilità
percepita del passaggio.
150
Pianificazione della trasmissione d’impresa

Circa un quarto delle aziende è in una situazione di successione piena-

mente gestita, mentre più del 60% del campione di imprese famigliari non
affronta e pianifica realmente il passaggio generazionale. Il tipo più diffuso
di passaggio è la successione tramite abdicazione (apertura al futuro del se-
nior ma sua scarsa propensione alla delega).

Condivisione e trasmissione delle conoscenze nella trasmissione d’im-

presa

La condivisione delle conoscenze è estremamente scarsa. Solo il 10% de-

gli junior svolge la stessa mansione del senior, o almeno nello stesso set-
tore/funzione aziendale. Nel campione, nessuna figlia svolge la mansione del
fondatore, anche quando il fondatore è la madre stessa.
Non esistono procedure formali di knowledge management, la condivi-
sione della conoscenza avviene tramite incontri informali e riunioni attivate
al bisogno. Più dell’80% del campione ignora il suo futuro in termini di car-
riera organizzativa o mansioni svolte.
In sintesi, le aziende mostrano uno scarso orientamento al futuro. In que-
ste imprese, non vengono pianificati formalmente né il passaggio generazio-
nale né l’inserimento e lo sviluppo delle nuove generazioni. La generazione
successiva guarda al futuro, ma è spesso frustrata per la lunga attesa nell’as-
sumere un ruolo imprenditoriale.
I dati mostrano anche limitazioni nel processo di condivisione della co-
noscenza. Il fondatore non discute (o molto raramente) le proprie decisioni
strategiche con il resto della famiglia, in particolare i figli/e. Infine, la gene-
razione successiva (principalmente le figlie) mostra un livello basso di com-
petenze, specialmente nelle attività core in settori quali elettronica o mecca-
nica. Riguardo alle suddette dinamiche, nel campione non sono emerse dif-
ferenze relativamente alla generazione coinvolta (seconda o successiva).

Discussione

I risultati evidenziano la scarsa attenzione che le PMI italiane prestano al

passaggio generazionale sia in termini di processo (pianificazione) che con-
tenuto (condivisione di competenze). Dal punto di vista teorico, benché gli

151
antecedenti ipotizzati dalla Teoria del Comportamento Pianificato siano pre-
senti, tale passaggio di fatto non avviene. Inoltre, benché le PMI siano spesso
caratterizzate da elevati livelli di competenze firm-specific, assai poco viene
fatto per preservare tali competenze, come invece suggerirebbe la Resource-
Based View. Questi due approcci teorici, quindi, non sembrano adatti per
spiegare la (mancata) trasmissione d’impresa nelle aziende italiane. È quindi
necessario discutere i risultati cercando spiegazioni ulteriori. Ad esempio, la
letteratura suggerisce che l’attenzione alla trasmissione d’impresa possa es-
sere spiegata sia dalle caratteristiche del successore (Schlepphorst, Moog,
2014) sia dall’influenza dell’ambiente (Overbecke et al., 2015).

Fattori individuali

A livello individuale (caratteristiche del successore), il fatto che le PMI

trascurino la pianificazione e la reale esecuzione del passaggio generazionale
può essere spiegato considerando fattori cognitivi quali il livello di auto-ef-
ficacia (Sharma et al. 2003; Overbecke et al., 2015) del successore e il suo
livello di competenze. Mancando questi, si comprende la scarsa propensione
alla delega da parte del senior, e all’assunzione di responsabilità da parte
degli/delle junior, innescando così un circolo vizioso mancanza di compe-
tenze > bassa auto-efficacia > esclusione dai ruoli di vertice. Coerentemente
con quanto descritto in letteratura, questa ricerca sottolinea inoltre le mag-
giori difficoltà che il passaggio generazionale incontra quando è coinvolta
una figlia (Ferrari, 2017; Vera, Dean, 2005). Quindi il genere del successore
si pone come un ulteriore fattore ostativo al passaggio generazionale.
Questa ricerca mostra anche che le PMI prestano poca attenzione ai pro-
cessi formativi. Questi risultati sono coerenti con le evidenze disponibili re-
lative al contesto delle PMI italiane (Biasetti et al., 2009). Inoltre, la distanza
(fisica ma anche organizzativa) tra la mansione svolta dal senior e quella
dello junior è quasi sempre notevole, e ciò può andare a discapito special-
mente della trasmissione e condivisione delle competenze tacite (Polanyi,
1967; Chirico, 2008; Chirico, Salvato, 2008).
In sintesi, focalizzandosi sugli elementi cognitivi della generazione suc-
cessiva, la ricerca suggerisce che il successore è spesso ‘abbandonato al
buio’ (Schlepphorst, Moog, 2014), senza una guida e senza una esplicita con-
divisione degli obiettivi di sviluppo e delle aspettative famigliari, risultando
infine in un passaggio generazionale eluso.

152
Fattori contestuali e culturali

La scarsa pianificazione del passaggio generazionale e la scarsa condivi-

sione di conoscenze possono anche essere dovute a fattori esterni (Gupta,
Levenburg, 2010). I risultati di questa ricerca sembrano supportare l’ipotesi
che ad un livello culturale-cognitivo sia diffuso un atteggiamento fatalistico
rispetto al futuro, atteggiamento descritto da numerose ricerche (Welsh, Ra-
ven 2006).
Inoltre, questa ricerca descrive anche una quota rilevante di incoscienza:
il passaggio generazionale pare caratterizzato da una marcata sottovaluta-
zione delle conseguenze negative della mancata pianificazione.
Infine, il ‘fattore genere’ nel passaggio generazionale può condurre ad
una scarsità di imprenditrici di seconda generazione (Overbecke et al., 2013),
a causa di un complesso sistema di norme di genere e valori che posso con-
durre perfino a forme di sessismo occulto (covert sexism) (Benokrai-
tis,1997). Tali norme profonde possono influenzare la successione d’impresa
(Overbecke et al., 2015), ed avere come esito l’invisibilità della figlia come
successore.

Implicazioni

Le carriere lavorative tutte svolte all’interno dell’impresa famigliare e le

prestazioni negative in termini di condivisione della conoscenza possono
portare, in futuro, ad esiti indesiderati in termini di innovazione e competiti-
vità (Chudzikowski, 2012; Rodrigues et al., 2015).
Inoltre, secondo la Teoria delle Organizzazioni ad Alta Affidabilità
(Weick, Sutcliffe, 2007), la scarsa o nulla condivisione della conoscenza ren-
dono il fondatore insostituibile e quindi l’organizzazione diventa vulnerabile
a shock esterni, quali l’improvvisa morte o incapacità del fondatore stesso.
Ancora, l’incertezza della generazione successiva riguardo al futuro con-
duce facilmente a condizioni soggettive di frustrazione e di ansia (Ferrari,
2006; Higgings, 1987), con conseguenze negative sul benessere complessivo
dello/a junior.
Infine, il valore di mercato di un’azienda è fortemente dipendente dal suo
capitale intangibile, in particolare le competenze specifiche (Lipparini,
Grant, 2000). Se l’azienda è dipendente dalle competenze del fondatore, è
facile che il vantaggio competitivo si perda nel passaggio generazionale, e
che la generazione successiva diventi poco attrattiva per eventuali investitori
o finanziatori esterni.

153
Limiti e suggerimenti per la futura ricerca

Nonostante lo scrupolo metodologico, questa rimane una ricerca esplora-

tiva, e i dati non sono pienamente generalizzabili: la futura ricerca è chiamata
ad approfondire quantitativamente ciò che è qui emerso. La ricerca futura
dovrà anche coinvolgere gli esponenti della prima generazione: i dati cor-
renti, infatti, potrebbero essere stati influenzati dalla posizione degli intervi-
stati.
Infine la futura ricerca dovrà investigare la trasmissione d’impresa dal
punto di vista cross-culturale, allo scopo di spiegare le specifiche circostanze
istituzionali (si veda ad esempio Halkias et al., 2011) in grado di spiegare la
sistematica procrastinazione del passaggio generazionale.

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155
 10. IL COTONIFICIO FEO: GOVERNANCE,
FINANZIAMENTO ED EVOLUZIONE
DI UN’IMPRESA FAMILIARE SICILIANA
TRA OTTO E NOVECENTO

di Fabio Paolo Di Vita

Premessa

Il saggio intende rilevare le principali tappe evolutive di un’impresa fa-

miliare siciliana che, nata nel secondo Ottocento a Palermo come modesta
tintoria, divenne poi, a Catania, la “Società Anonima Cotonificio Feo”, ope-
rante nei settori della tessitura, filatura, torcitura, candeggiatura, tintura del
cotone. Quest’ultima, due anni dopo la sua costituzione, avvenuta nel 1904,
impiegava oltre 400 dipendenti, in larga parte donne1. Il tutto in un contesto
siciliano in cui il settore cotoniero poteva vantare nobili trascorsi ma un’at-
tualità segnata da profonde difficoltà. L’arretratezza tecnica e organizzativa
che caratterizzava gli opifici dell’isola si legò, infatti, dapprima ad una sfa-
vorevole politica doganale adottata nel Regno d’Italia e, successivamente, ad
un protezionismo che finì per favorire le imprese settentrionali.
L’esame dei documenti archivistici, degli atti societari e delle pubblicazioni
coeve afferenti tanto la fabbrica quanto il contesto economico in cui essa ope-
rava ha permesso di ricostruire le vicende che legarono la famiglia Feo al co-
tonificio, con particolare riferimento ai compiti che i diversi membri della fa-
miglia svolsero all’interno dell’opificio, ai delicati passaggi generazionali, al
ruolo del capitale esterno, agli imprenditori che si unirono ai Feo in questa
iniziativa industriale. La documentazione è senz’altro abbondante per seguire
le vicende legate alla prima generazione familiare, quella che ottenne i risultati
più significativi. Successivamente si fa scarna e lacunosa; sufficiente, tuttavia,
ad accertare un ridimensionamento della attività manifatturiera che né la se-
conda né la terza generazione della famiglia seppero contrastare. Si arrivò,
così, nel 1953, alla definitiva chiusura dell’opificio.

1Archivio di Stato di Catania (d’ora in poi ASCT), Fondo Prefettura, serie I, Affari generali,
b. 295.

156
Le origini e i successi

A soli undici anni, nel 1855, Vincenzo Feo era garzone tintore in una
bottega artigiana di Palermo. Risparmi sul suo misero salario ed il ricorso al
Monte dei Pegni gli permisero di aprire, negli anni Sessanta, un’attività pro-
pria in cui esercitare l’arte di tintore faticosamente appresa. Ad essa, attorno
al 1875, Feo aggiunse l’acquisto di filati grezzi, da lavorare poi nella propria
bottega. Le epidemie coleriche scoppiate in città (dopo la prima pandemia
del 1837 si ebbero quelle del 1866 e del 1885), la dura concorrenza e l’as-
senza di finanziatori non dissuasero Feo dal portare avanti il proprio lavoro2.
Maturò, tuttavia, in lui la decisione di trasferirsi in altra città. L’andamento
stazionario delle sue attività palermitane, oltre all’assenza di una discreta at-
tività tintoria a Catania, indusse Vincenzo Feo ad emigrare in quel capoluogo
etneo che stava mostrando un certo dinamismo e, di conseguenza, una forte
capacità d’attrazione3.
Trasferiti, dunque, a Catania non solo la moglie e i tre figli, Andrea, Fran-
cesco Paolo e Niccolò, ma anche dieci operai della bottega palermitana, Vin-
cenzo Feo, potendo disporre di limitate risorse finanziarie proprie e dei con-
tributi di qualche amico, si dedicò al miglioramento qualitativo delle sue pro-
duzioni. Vide crescere significativamente gli ordini, tanto da aprire rappre-
sentanze commerciali sia in Italia (Genova, Bari, Bologna, Venezia, Ancona,
Napoli, Palermo) che all’estero (Costantinopoli, Salonicco, Smirne)4. Non si
hanno notizie, per il periodo, del coinvolgimento della famiglia nelle attività
dell’opificio; resta il fatto che l’accentramento decisionale era netto: Vin-
cenzo è presente nello stabilimento fino a tarda sera; sovrintende a tutte le
fasi del ciclo produttivo, all’acquisto della materia prima, al reperimento dei
capitali nonché alle vendite. Il primo importante riconoscimento per l’attività
svolta è del 1891-92: “il perfezionamento introdotto nella manifattura dei
colorati” e “la bontà dei tipi «inglesi» e «tedeschi»” gli valsero la medaglia
di bronzo all’Esposizione palermitana di quegl’anni5.
Il buon andamento degli affari convinse Feo ad estendere l’attività anche
alla ritorcitura del cotone. Da qui un fabbisogno di maggiori capitali, indi-

2 Collotti G. (1903), I Cavalieri del Lavoro, N. Giannotta, Catania, pp. 352-356.

3 La vitalità del centro etneo è attestata da una crescita continua e ben sostenuta sino al 1921:
68.810 nel 1861, 84.397 nel 1871, 100.417 nel 1881, 149.295 nel 1901, 210.703 nel 1911,
255.448 nel 1921. Cfr. Cavallari G. (1976), Struttura e sviluppo demografico, in Petino A. (a
cura di), Catania contemporanea. Cento anni di vita economica, Annali del Mezzogiorno.
Istituto di Storia Economica dell’Università, Catania, p. 332, tab. 9.
4 Collotti G. (1903), I Cavalieri del Lavoro, cit., pp. 357-358.
5 Ivi, pp. 359-360.

157
spensabili per l’acquisto del macchinario necessario. La dotazione patrimo-
niale della famiglia era, tuttavia, insufficiente e per di più gli istituti bancari
non davano fiducia ad un imprenditore sconosciuto ai più, peraltro senza ga-
ranti. Nel 1895, finalmente, arrivarono i capitali tanto agognati. Fu un im-
prenditore svizzero da anni trapiantato in città, Pietro Aellig, contitolare della
società Rietmann&Aellig6, ad accordare a Feo un appoggio finanziario che
si dimostrerà decisivo per lo sviluppo della sua attività imprenditoriale. Men-
tre, infatti, la ditta Rietmann&Aellig elargirà ben 56.214,28 lire per l’acqui-
sto delle macchine dedite all’esercizio della nuova attività, Vincenzo Feo
impiegherà sole 10.655 lire per la costruzione del fabbricato destinato ad
ospitare il macchinario7. Il risultato furono 1200 fusi di ritorcitura ed un nu-
mero di operai ormai pari a centocinquanta, in maggioranza donne8. Nel
1897 e nel 1898 giunsero altri due prestigiosi riconoscimenti per il lavoro
svolto: la medaglia d’argento al merito industriale conferita dal Ministero di
Agricoltura, Industria e Commercio9 e la medaglia di bronzo ottenuta
all’Esposizione Nazionale di Torino10. Nello stesso 1897 venne poi un ulte-
riore finanziamento della Rietmann&Aellig per l’acquisto di altre macchine
(5.644,75 lire)11 mentre nel luglio del 1899 un prestito di 5.000 lire elargito
dal Comune di Catania12.
Nell’agosto del 1899 Vincenzo Feo, con l’appoggio decisivo, anche que-
sta volta, della ditta Rietmann&Aellig, fece compiere al proprio stabilimento
un ulteriore passo in avanti. Si decise, infatti, di estendere l’attività anche al
settore della filatura del cotone. La ditta, che prese il nome di “Cotonificio
Catanese Vincenzo Feo & C.”, vide l’ingresso nella gestione sociale di due
dei tre figli di Vincenzo, specificamente di Andrea e Francesco Paolo13. Ai
Feo spettava l’esercizio e la direzione amministrativa dell’azienda ma era

6 Oltre a produrre cotoni cucirini, la società Rietmann&Aellig effettuava operazioni bancarie

e attività di import-export. Cfr. Iozzia A. M. (1998), Imprenditori europei a Catania nel com-
mercio e nell’industria, in AA. VV., Imprese e capitali stranieri a Catania tra ‘800 e ‘900,
Ministero per i beni culturali e ambientali. Ufficio centrale per i beni archivistici. Archivio di
Stato di Catania, Catania, pp. 111-112 e 133. Sulle attività etnee degli imprenditori svizzeri
nel periodo cfr. Di Vita F. P. (2011), “Gli imprenditori elvetici a Catania tra Otto e Nove-
cento”, Nuova Economia e Storia, XVII (4), pp. 53-73.
7 ASCT, Notaio Francesco Boscarini, Contratto di società e vendita del cotonificio Feo, 1

agosto 1899, repertorio n. 14657.

8 Collotti G. (1903), I Cavalieri del Lavoro, cit., p. 361.
9 Gazzetta Ufficiale del Regno d’Italia, 26 maggio 1897, n. 123.
10 L’Esposizione Nazionale del 1898, Roux Frassati & C., Torino, p. 866.
11 ASCT, Notaio Francesco Boscarini, Contratto di società e vendita del cotonificio Feo, 1

agosto 1899, repertorio n. 14657.

12 Collotti G. (1903), I Cavalieri del Lavoro, cit., p. 362.
13 ASCT, Notaio Francesco Boscarini, Contratto di società e vendita del cotonificio Feo, 1

agosto 1899, repertorio n. 14657.

158
comunque attribuito alla Rietmann&Aellig il potere di procedere ad oppor-
tune verifiche14. I nuovi capitali di cui il cotonificio poté disporre consenti-
rono di conseguire un’ulteriore espansione produttiva oltre che una crescita
dimensionale, un ampliamento degli stabilimenti, un netto incremento
dell’occupazione. Si arrivò, in effetti, relativamente all’attività di filatura, ad
utilizzare una forza motrice di 150 cavalli, il che permise, ad inizio secolo,
una produzione giornaliera di 1500 kg di filati di cotone15. Quanto poi agli
operai, il loro numero crebbe significativamente, arrivando a toccare
nell’agosto 1902 le 325 unità16. Con regio decreto del 21 dicembre 1902
giunse, quindi, la nomina a Cavaliere del Lavoro.

Il nuovo assetto societario, la scomparsa del fondatore, la succes-

sione (1904-1912)

Nel 1904 il concorso di nuovi finanziatori permise al cotonificio di con-

tinuare sulla via del consolidamento e dell’ulteriore espansione17. Venne
sciolta, infatti, la precedente società e nacque l’anonima “Cotonificio Feo”,
che, allo scopo di completare la strategia di integrazione verticale già perse-
guita nel tempo, intendeva affiancare la tessitura alle attività di filatura, tor-
citura, candeggio e tintura18. Le azioni furono 1200, di 500 lire l’una. Il ca-
pitale sociale fu, pertanto, di sole 600.000 lire19. Il principale sottoscrittore
del capitale della nuova compagine fu Pietro Aellig, con 570 azioni per com-
plessive 285.000 lire; venne poi la famiglia Feo: Vincenzo con 207 azioni,
Andrea con 46, Francesco Paolo con 41 ed il terzogenito Nicolò con sole 4
azioni. Le restanti 423 azioni vennero sottoscritte da 14 soci, di cui altri tre
14 La Ditta Vincenzo Feo si obbliga dare prontamente avviso alla Ditta Rietmann & Aellig di
tutto il quantitativo di cotone in stoppa che entrerà nello stabilimento acciocché essa ditta
possa nello interesse proprio controllare l’immissione nei magazzini nonché le prove dello
sfrido che il cotone approssimativamente potrà subire nella lavorazione. La Ditta Rietmann
& Aellig inoltre ha facoltà di fare eseguire l’inventario della merce entrata di trimestre in
trimestre affine di controllare la produzione del macchinario. Cfr. ASCT, Notaio Francesco
Boscarini, Contratto di società e vendita del cotonificio Feo, 1 agosto 1899, repertorio n.
14657, art. 11.
15 Collotti G. (1903), I Cavalieri del Lavoro, cit., pp. 362-363.
16 ASCT, Fondo Prefettura, serie I, Affari generali, b. 382.
17 Nel 1907 l’opificio, che si estendeva per 10.000 mq., poté contare su 10.000 fusi di filatura

per una produzione giornaliera di 20 quintali di filati. Cfr. Salomone S. (1907), Catania illu-
strata, Tip. Editrice del Popolo, Catania, p. 144.
18 Società Anonima Cotonificio Feo (1904), Statuto sociale, Galatola, Catania, art. 3.
19 All’atto della trasformazione in società anonima, nel 1872, il Cotonificio Cantoni venne

dotato di un capitale sociale di 7.000.000 lire. Cfr. Romano R. (1975), “Il cotonificio Cantoni
dalle origini al 1900”, Studi Storici, XVI (2), p. 473.

159
svizzeri, domiciliati a Palermo20. L’analisi delle cariche sociali attribuite evi-
denzia una maggiore assunzione di responsabilità per Andrea Feo, che di-
venne procuratore generale e consigliere generale. Presidente del consiglio
d’amministrazione fu invece il maggiore azionista, Pietro Aellig, mentre
Vincenzo Feo fu consigliere delegato. Dopo un primo anno interlocutorio,
impiegato in prevalenza nell’adeguamento ed espansione dello stabilimento
già esistente, il successivo biennio vide la distribuzione ai soci di un divi-
dendo dell’8%21.
Il 31 luglio del 1906 Vincenzo Feo morì. Andrea Feo successe al padre
nella carica di consigliere delegato22, dando corso dunque ad un avvicenda-
mento che, come visto, era già stato correttamente preparato nel tempo. Non
fu questa, tuttavia, la sola modifica occorsa alla società. Crebbe, anzitutto, il
peso della famiglia Feo nella compagine sociale: Andrea passò da 46 a 130
azioni possedute, Francesco Paolo da 41 a 151, Nicolò da 4 a 70. Pietro Ael-
lig, invece, pur continuando a non far mancare il proprio appoggio finanzia-
rio alla società, ridimensionò di molto la propria partecipazione. Passò infatti
da 570 a sole 48 azioni possedute; lo sostituì, quale azionista di maggioranza,
Alfredo Fricker23. Dopo la dipartita di Vincenzo Feo gli standard qualitativi
dell’opificio vennero comunque mantenuti. Prova ne è il gran diploma
d’onore conferito al cotonificio in occasione della “II Esposizione Agricola
Siciliana”, tenutasi a Catania tra l’aprile ed il dicembre del 190724. Dal punto
di vista economico, poi, i risultati continuarono ad essere positivi tanto da
permettere la distribuzione di un dividendo dell’8%, esattamente pari a
quello assegnato nel biennio precedente25.
Negli anni 1907-1908 si ebbero due aumenti di capitale, di 100.000 lire
l’uno. Col primo si volle finanziare l’acquisto del macchinario necessario a
dare applicazione, senza negative ripercussioni per l’opificio, alla legge 19
giugno 1902, che, proprio a decorrere dal 1907, vietava il lavoro notturno

20 Archivio Notarile Distrettuale di Catania (d’ora in poi ANDC), Notaio Giovanni Monaco,

Contratto di società, 9 marzo 1904, repertorio n. 651.

21 ASCT, Fondo Tribunale Civile, Concordati, b. 129.
22 Cotonificio Feo (1906), Relazione e bilancio dell’esercizio 1906, Galatola, Catania, p. 4.
23 Cotonificio Feo (1906), Relazione e bilancio dell’esercizio 1906, cit., p. 5. L’anno dopo,

tuttavia, la famiglia Feo ridusse le proprie azioni a 318. Anche Alfredo Fricker diminuì la
propria partecipazione azionaria, passando da 462 a 450 azioni. Pietro Aellig, invece, la au-
mentò, anche se di poco (56 azioni contro le 48 del 1906). Cfr. Cotonificio Feo (1908), Rela-
zione e bilancio dell’esercizio 1907, Galatola, Catania, p. 6.
24 Sull’evento cfr. Salomone S. (1907), Catania illustrata, cit., pp. 61-75.
25 Cotonificio Feo (1908), Relazione e bilancio dell’esercizio 1907, cit., p. 13.

160
femminile26, mentre il secondo venne specificamente previsto al fine di ac-
quisire la Tessitura Sicula Etnea. L’acquisto venne compiuto allo scopo di
estendere, effettivamente, l’attività dell’opificio anche alla tessitura del co-
tone, liberandosi, nel contempo, di un concorrente. Fu, tuttavia, secondo al-
cuni, un errore, che contribuì non poco ad aggravare una crisi che nel con-
tempo stava manifestandosi nell’intero comparto cotoniero nazionale27.
Mentre infatti il bilancio del 1908 poté chiudersi ancora con un utile
(65.112,09 lire) non così può dirsi per quello del 1909. Nel 1910, poi, si re-
gistrò una netta perdita (38.298,17 lire) e con risultati ancor più negativi stava
avviandosi a chiudersi il 1911 allorché, nel mese di settembre, moriva Pietro
Aellig, ossia quell’azionista che “illimitatamente sosteneva con la sua firma
il credito del Cotonificio presso gli istituti bancari”. Appena un mese dopo,
pertanto, cominciarono a giungere i primi protesti bancari, il che costrinse
gli azionisti a decidere per la liquidazione della società. A fine anno si regi-
strarono perdite per ben 136.467,38 lire. Nel febbraio 1912, sei anni dopo la
morte del fondatore, venne presentata istanza di fallimento, poi revocata il
mese successivo su opposizione dei liquidatori della società. Gli stessi pre-
sentarono poi domanda di concordato preventivo, che, nel mese di agosto
ricevette l’omologazione del tribunale28.
L’analisi della relazione presentata dal commissario giudiziale nominato
nella procedura suddetta permette di comprendere appieno le cause del crollo
del cotonificio; consente inoltre di far luce su alcune dinamiche interne ri-
maste sinora un po’ in ombra, in particolare i canali di finanziamento. Al di
là di una profonda crisi del settore cotoniero nazionale, che danneggiò signi-
ficativamente opifici ben più solidi ed importanti di quello etneo, si rilevò,
anzitutto, come la società mancasse, sin dalla sua costituzione, di capitale

26 Dal momento che entrava in attuazione la suaccennata legge, l’aumento del macchinario
diveniva un fatto necessario per conseguire quell’esponente di produzione che ci siamo pro-
posti di raggiungere sin dall’inizio del nostro lavoro amministrativo, ed a tale intento, nel
luglio 1906, abbiamo commissionato in Inghilterra il complesso del macchinario costituente
3000 fusi a filare (escluso le macchine di preparazione) che ci venne consegnato entro il 1907
in modo che sin dal mese di luglio, trovandosi tutto collocato, ci siamo posti in grado di potere
ottemperare alle disposizioni di legge, abolendo anche nel nostro stabilimento il lavoro not-
turno. Quanto poi alla sottoscrizione delle nuove azioni, essa […] ebbe un esito felicissimo,
essendo stata in pochi giorni tutta coperta dagli antichi azionisti, ad eccezione di pochissimi
elementi nuovi, desiderosi da gran tempo di far parte della nostra Società. Cfr. Cotonificio
Feo (1908), Relazione e bilancio dell’esercizio 1907, cit., pp. 8-9.
27 Negli anni 1908-1911 l’intero settore tessile affrontò una dura crisi, che contribuì ad incre-

mentare i processi di fusione e di cartellizzazione delle imprese. Cfr. Barone G. (1998),

“Dall’agricoltura all’industria. Il cotone «nazionale» tra le due guerre”, Meridiana, 33, p. 20.
28 ASCT, Fondo Tribunale Civile, Concordati, b. 129.

161
circolante. Per espletare le proprie attività dovette, pertanto, ricorrere al cre-
dito bancario. Questo, però, gli venne accordato soltanto per il tramite della
ditta Rietmann&Aellig, che si fece garante sia della circolazione bancaria
locale che di quella estera29. La morte di Pietro Aellig, e la successiva messa
in liquidazione della ditta di cui era titolare, rivelarono però, per quest’ul-
tima, una situazione finanziaria molto meno solida di quanto si pensasse.
Puntuali, pertanto, giunsero i protesti. Altra fonte di difficoltà fu il conflitto
italo-turco del 1911-1912, che determinò la perdita di quei mercati orientali
che erano stati individuati dai Feo tanto per smaltire le scorte invendute
quanto per consentire un incremento delle attività lavorative, che avevano
subito un netto rallentamento a seguito della crisi del comparto. Ne conse-
guirono ingenti perdite, che contribuirono non poco al disastroso risultato
iscritto in bilancio nello stesso 191130.

Le fasi successive al 1912

Le vicende che portarono all’omologazione del concordato nell’agosto

del 1912 non determinarono l’estromissione dei Feo dal comparto cotoniero.
Vanno però rilevate tanto un ridimensionamento delle attività espletate
quanto una “frattura” in seno alla famiglia. Nei primi mesi dello stesso 1912,
infatti, Andrea e Francesco Feo dettero vita ad una società avente ad oggetto
soltanto la tintoria e la compravendita di cotone: il capitale sociale era mo-
desto (10.000 lire), la durata prevista decennale, ad amministrarla entrambi i
fratelli. Il fratello minore Nicolò, invece, con un socio esterno alla famiglia
(Paolo Berretta) diede vita, nello stesso periodo, alla “Nicolò Feo & C.”, una
società che si occupava esclusivamente di compravendita di filati. Ancor più
modesto il capitale sociale (soltanto 800 lire), mentre la durata prevista era
quadriennale31. Entrambe le compagini societarie non ebbero lunga vita: la

29 Tra i creditori favorevoli al concordato figurano la Banca d’Italia (credito di 45.000 lire),

la Cassa di Risparmio Vittorio Emanuele (18.000 lire), la Banca Commerciale Italiana

(111.607,45 lire) e la Swiss Bankverein (53.139,45 lire). L’unico creditore a dare parere con-
trario fu invece la Banca di Winterthur, che vantava un credito di 23.634 lire. Cfr. ASCT,
Fondo Tribunale Civile, Concordati, b. 129.
30 ASCT, Fondo Tribunale Civile, Concordati, b. 129.
31 Bollettino della Camera di Commercio e Industria della Provincia di Catania, anno I, nn. 1-

2, gennaio-febbraio 1912, p. 55.

162
prima cessò nel febbraio 191832; della seconda si rileva una sentenza di fal-
limento del 29 maggio 191433. Andrea e Francesco Feo andarono, comunque,
avanti. Infatti, il 2 gennaio 1919 venne costituita la società in nome collettivo
“Andrea, Francesco Feo & C.”, compagine nella quale entrarono i figli di
Andrea Feo, Vincenzo e Francesco34. La società, avente ad oggetto l’indu-
stria dei filati di cotone ed il relativo commercio, si dotò di un capitale sociale
di 100.000 lire, in ragione di 25.000 lire per ciascuno dei quattro soci35. Ap-
pena tre anni dopo, tuttavia, si registrò il recesso di Francesco Feo, figlio di
Andrea36. Il capitale sociale diminuì, quindi, a 75.000 lire, e tale rimase an-
che quando, l’anno successivo, i tre soci rimasti decisero di trasformare la
società da collettiva in anonima. Andrea Feo fu designato presidente del con-
siglio di amministrazione, Francesco Feo amministratore delegato37. Quanto
invece a Nicolò Feo, figlio minore del fondatore, costituirà nel giugno 1923
la “Feo Nicolò”, volta ad espletare le attività di mercerizzazione e tintoria
del cotone38. I protesti cambiari del maggio 1929 e del marzo 1933 mettono
in evidenza, tuttavia, non poche difficoltà39.
Seguire le vicende del cotonificio per gli anni seguenti si fa difficile. La
documentazione disponibile, infatti, è scarna e lacunosa; risulta sufficiente,
tuttavia, per accertare come il cotonificio non tornerà più ai risultati di un
tempo. Esso, infatti, si limiterà ad esercitare la ritorcitura, la mercerizza-
zione, il candeggio e la tintoria dei filati di cotone. Si espleteranno, dunque,
soltanto operazioni finali, senza più estendere l’attività, come in passato, alla
filatura e alla tessitura. Non mancherà, comunque, la partecipazione del co-
tonificio Feo all’VIII Fiera di Tripoli del 1934, ove l’esposizione allestita

32 Bollettino della Camera di Commercio e Industria della Provincia di Catania, anno VII, n.

6, giugno 1918, p. 197.

33 Bollettino della Camera di Commercio e Industria della Provincia di Catania, anno III, nn.

5-6, maggio-giugno 1914.

34 Bollettino della Camera di Commercio e Industria della Provincia di Catania, anno VIII, n.

1, gennaio 1919, p. 31.

35 ANDC, Notaio Antonino Mirone, 2 gennaio 1919, repertorio n. 10612.
36 Bollettino della Camera di Commercio e Industria della Provincia di Catania, anno XI, n.

9, settembre 1922, p. 439.

37 L’oggetto sociale fu l’industria della torcitura, candeggio, mercerizzazione e tintoria del

cotone e relativo commercio. Cfr. ANDC, Notaio Francesco Musumarra, 2 giugno 1923, re-
pertorio n. 1406.
38 Bollettino della Camera di Commercio e Industria della Provincia di Catania, anno XII, n.

6, giugno 1923, p. 283.

39 Bollettino del Consiglio ed Ufficio Provinciale dell’Economia di Catania, anno XVIII, nn.

5-6, maggio-giugno 1929, p. 246; Consiglio Provinciale dell’Economia Corporativa di Cata-

nia, Notiziario Economico della Provincia, anno XXII, n. 3, marzo 1933, p. 231.

163
dall’opificio sarà tra quelle “molto ammirate”40, ma la mancanza di men-
zione esplicita in altre pubblicazioni coeve, in un contesto di modesta attività
della locale industria cotoniera41, induce ad affermare che la parabola discen-
dente dell’iniziativa imprenditoriale della famiglia Feo non conoscerà inter-
ruzioni. Le notizie successive, peraltro, vanno in questa direzione. Le prin-
cipali cariche societarie non mutarono. Andrea e Francesco Feo continue-
ranno ad essere, rispettivamente, presidente e consigliere delegato della so-
cietà anonima. Tuttavia, ancora nel 1942, il capitale sociale sarà di sole
500.000 lire42.
Nel secondo dopoguerra la società, da anonima, si trasforma in responsa-
bilità limitata. Amministratore unico sarà Francesco Feo, figlio del defunto
Andrea43. Si compie dunque il passaggio alla terza generazione familiare.
Durerà poco, tuttavia: nel 1953, il “Cotonificio Andrea Francesco Feo & C.”,
avente ad oggetto la “ritorcitura, mercerizzazione, tintoria e candeggio di fi-
lati di cotone e relativo commercio”, comunicherà alla locale Camera di
Commercio la cessazione delle attività44.

40 Consiglio Provinciale dell’Economia Corporativa di Catania, Notiziario Economico della

Provincia, anno XXIII, nn. 2-3, febbraio-marzo 1934, p. 185.

41 Già nel 1931 una pubblicazione relativa all’andamento economico della provincia etnea per

il decennio 1916-1926 aveva accertato come l’industria cotoniera in città fosse ormai rappre-
sentata da soli due stabilimenti, di non molta importanza. Cfr. Consiglio ed Ufficio Provin-
ciale dell’Economia di Catania, La provincia di Catania dal 1916 al 1926, Catania 1931, p.
89. Successivamente, una relazione sul biennio 1935-1936 conferma la pochezza delle mani-
fatture di cotone locali: Delle industrie tessili l’unica che nella nostra Provincia rivesta un
certo carattere d’importanza è l’industria cotoniera, la quale si limita ad una serie di opera-
zioni nei filati di cotone, che tecnicamente si chiama finissaggio, cioè ritorcitura, gassatura,
mercerizzazione, tintoria e candeggio, per la produzione di articoli per maglieria a mano e a
macchina e in maggior parte per la fabbrica di calze. Questa produzione, con l’invasione
delle calze confezionate, che provengono dai calzifici dell’Alta Italia, si è andata sempre più
assottigliando, anche perché una volta era alimentata dalla esportazione sui mercati
d’Oriente, esportazione che è ora del tutto cessata: i mercati di assorbimento della produ-
zione cotoniera sono rimasti quindi quelli locali e le Calabrie: dato che gli alti noli ferroviari
e la concorrenza delle industrie del genere di Napoli e di Bari non hanno consentito di rag-
giungere mercati più lontani . Cfr. Consiglio provinciale delle corporazioni di Catania, Rela-
zione sull’andamento economico della provincia di Catania nel biennio 1935-1936, Catania
1937, pp. 151-152.
42 Gazzetta Ufficiale del Regno d’Italia, Supplemento ordinario, 26 dicembre 1940, n. 301;

Gazzetta Ufficiale del Regno d’Italia, Supplemento ordinario, 23 dicembre 1942, n. 303.
43 Camera di Commercio Industria Agricoltura, Notiziario economico per la provincia di Ca-

tania, anno XXXII, gennaio-marzo 1947, p. 17; Camera di Commercio Industria Agricoltura,
Notiziario economico per la provincia di Catania, anno XXXII, luglio-settembre 1948, p. 20.
44 Camera di Commercio Industria Agricoltura, Notiziario economico per la provincia di Ca-

tania, anno XXXVIII, luglio-settembre 1953, p. 221.

164
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1923, repertorio n. 1406.
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società, 9 marzo 1904, repertorio n. 651.
Archivio di Stato di Catania, Fondo Prefettura, serie I, Affari generali, b. 382.
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Società Anonima Cotonificio Feo (1904). Statuto sociale, Galatola, Catania.

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Il lavoro propone lo studio e l’approfondimento della specificità Giorgia M. D’Allura

G.M. D’Allura, R. Faraci

dell’impresa familiare e delle sue traiettorie di crescita sul versante Rosario Faraci
dell’internazionalizzazione e dell’innovazione, per conoscere meglio
un fenomeno economicamente rilevante anche per le politiche na-
zionali e le azioni a supporto dello sviluppo del family business. Nel-
lo specifico, obiettivo del lavoro è rileggere le traiettorie di crescita
alla luce del ruolo che le famiglie imprenditoriali hanno nella gestio- LE IMPRESE FAMILIARI
ne del family business e della loro specificità di governance. Com-
pletato il quadro degli aspetti definitori e di governance, il lavoro
analizza le traiettorie di crescita con riferimento a due importanti dri- Governance,
ver della competitività delle imprese familiari, ovvero internaziona- internazionalizzazione
lizzazione ed innovazione. Inoltre, il lavoro offre lo studio approfon-
dito del caso Cantine Nicosia, attraverso il quale le riflessioni teori- e innovazione
che degli autori trovano verifica e approfondimento. Il lavoro è, infi-
ne, arricchito da un’appendice contenente gli extended abstracts
dei lavori presentati al Research Development Workshop di IFERA
tenutosi dal 2 al 4 febbraio 2016 a Catania dal titolo “Family, Firms
and Institutional Context: Analyzing the role of the context in the de-

LE IMPRESE FAMILIARI
velopment of the family unit for Family Business Research” e di cui
gli autori del presente lavoro monografico sono stati co-organizers.
Giorgia M. D’Allura è ricercatrice di Economia e gestione delle impre-
se all’Università degli Studi di Catania. Visiting scholar all’University of
Florida (2003-2004, 2006, 2018) e presso Edhec – Center for Family Bu-
siness (2017). È stata guest editor di uno special issue dedicato al go-
verno dell’impresa familiare per la rivista Entrepreneurship Research
Journal. È autrice di pubblicazioni a diffusione nazionale e internaziona-

FrancoAngeli
le. È founder e CEO dello spin off accademico Connessi In Presa Diretta
([Link]).

Rosario Faraci è ordinario di Economia e gestione delle imprese al-

l’Università degli Studi di Catania. È presidente del corso di laurea in
Economia aziendale ed è delegato del Rettore ai rapporti con le PMI,
start up e trasferimento tecnologico e presidente del comitato spin off.
Co-editor della rivista Journal of Management and Governance, i suoi in-
teressi di ricerca e le relative pubblicazioni sono nelle aree dell’impren-
ditorialità, family business, corporate governance e competitività d’im-
presa.

FrancoAngeli
La passione per le conoscenze