LE IMPRESE

FAMILIARI
IN PROVINCIA
DI CUNEO
LE SFIDE PER LA CONTINUITÀ, LA GOVERNANCE
E LA CRESCITA TERRITORIALE
A cura dell’Università di Scienze Gastronomiche
Coordinamento dell’Ufficio Studi e Ricerche Fondazione CRC

FocusCRC
OTTOBRE 2025
© 2025 Fondazione CRC
Via Roma 17 – 12100 Cuneo – Italia
[Link]
ISBN 978-88-98005-40-6
Il documento in formato PDF è scaricabile dal sito [Link]
È vietata la riproduzione dei testi, anche parziale, senza autorizzazione
Progetto grafico e impaginazione: [Link] – Savigliano
L’analisi che segue è stata promossa e finanziata dalla Fondazione CRC e condotta in collaborazione
con l’Università di Scienze Gastronomiche di Pollenzo, con il coordinamento dell’Ufficio Studi e
Ricerche della Fondazione.
Ufficio Studi Fondazione CRC: Elena Bottasso (responsabile), Francesco Carbonero (analisi dei dati),
Eleonora Ferrero.
Gruppo di lavoro dell’Università di Scienze Gastronomiche di Pollenzo: Carmine Garzia (responsabile
scientifico), Domenico Rocco Cambrea, Maria Giovanna Onorati, Francesco Maria Gentile.
Il presente rapporto è frutto del lavoro congiunto degli autori. Nello specifico, il Capitolo 1 è opera
del gruppo di lavoro dell’Università, il Capitolo 2 è stato scritto da Domenico Rocco Cambrea e da
Carmine Garzia, il Capitolo 3 da Carmine Garzia e da Francesco Maria Gentile, il Capitolo 4 e la sezione
sull’analisi fattoriale nell’appendice statistica da Maria Giovanna Onorati. Le conclusioni sono opera
del gruppo di lavoro complessivo dell’Ufficio Studi e Ricerche di Fondazione CRC e dell’Università di
Scienze Gastronomiche.
Fonte dei dati inerenti a proprietà, management e performance: AIDA. La raccolta dei dati relativi
all’indagine demoscopica è stata realizzata dalla società Demetra Srl. I dati elaborati sono aggiornati
al 03/07/2024.
Si ringrazia la Camera di commercio di Cuneo per la collaborazione istituzionale, la condivisione
del perimetro di analisi e il supporto costante nella raccolta dei dati e nel confronto sui risultati
preliminari del lavoro. Inoltre, un sentito ringraziamento è rivolto alle imprese che, mettendo a
disposizione la loro competenza e le proprie informazioni, hanno compilato il questionario che ha
reso possibile lo studio qui pubblicato.
Infine, si ringraziano le aziende Sebaste, LPM s.r.l., la Camera di Commercio di Cuneo, Confindustria
Cuneo, Confartigianato Cuneo e Confcommercio che, in particolare attraverso la partecipazione
di Egle Sebaste, Cristina Pilone, Gianni Aime, Elena Angaramo, Stefania Bergia, Joseph Meineri, Ines
Noto, hanno collaborato alle riflessioni qualitative e agli spunti di prospettiva offerti per leggere in
modo competente le evidenze emerse da questo studio.

3
 Sommario

Presentazione 5
Introduzione 7
1. Le imprese familiari. Caratteristiche distintive e criticità 11
1.1 Il ruolo delle imprese familiari per la competitività del sistema economico 12
1.2 Il passaggio generazionale e l’impatto sulle performance aziendali 13
1.3 Il gender gap nell’economia italiana e nel contesto globale 15
2. Le imprese familiari della provincia di Cuneo 18
2.1 Uno sguardo di partenza sul panorama imprenditoriale provinciale 19
2.2 La metodologia e le imprese oggetto dell’analisi 21
2.2 L’analisi delle performance: comparazione con i dati Mediobanca 23
2.3 L’analisi delle performance: comparazione con dati dell’Osservatorio AUB 28
2.4 Il confronto delle performance tra imprese familiari e imprese non familiari 31
2.5 L’assetto proprietario e gli organi di governo 35
2.6 Le relazioni tra assetto proprietario, governance e performance 39
3. Modelli di governance e di business delle imprese
familiari della provincia di Cuneo 43
3.1 L’indagine demoscopica sul campione delle imprese familiari cuneesi 44
3.2 L’ambito geografico e i settori di riferimento 44
3.3 La struttura proprietaria e la governance 47
3.4 Il processo di successione imprenditoriale 50
3.5 Le politiche d’innovazione 51
3.6 Confronto tra cluster di aziende raggruppate per generazione 54
3.7 Confronto tra cluster di aziende raggruppate per stato di successione aziendale 58
4. Gender gap e imprenditorialità femminile nelle imprese
familiari della provincia di Cuneo 62
4.1 La componente femminile ai vertici delle aziende familiari del cuneese 63
4.2 Le analisi descrittive 63
4.3 Analisi inferenziale della presenza femminile 68
4.4 Analisi multivariata del gender gap 71
4.5 La valorizzazione della componente femminile nella governance 74
Conclusioni 75
Governance e processo di managerializzazione 78
Passaggio generazionale e definizione dei rapporti tra famiglia e impresa 78
Il ruolo delle nuove generazioni 79
Appendice 81
Appendice 1: elaborazione statistica relativa all’analisi del gender gap 82
Appendice 2: il workshop di condivisione dei risultati preliminari della ricerca 93
Bibliografia 95
Indice delle figure 100

Fondazione CRC
Sede Legale: Cuneo, Via Roma n. 17
Codice Fiscale: 96031120049
Prefettura di Cuneo Reg. P.G. n. 278
[Link] – info@[Link]

4
PRESENTAZIONE
Presentazione

La Fondazione CRC promuove, attraverso l’Ufficio Studi e Ricerche, un’intensa attività di ricerca, fi-
nalizzata a esplorare temi inediti e di prospettiva e ad approfondire fenomeni rilevanti e prioritari per
il territorio provinciale, nel quadro nazionale ed europeo.
L’obiettivo è quello di dotare la Fondazione e più in generale il sistema territoriale di conoscenze sol-
ide, di anticipare scenari futuri e di individuare possibili policy e leve del cambiamento utili alla pianifi-
cazione e alla programmazione strategica dell’ente e del territorio, ma anche di alimentare il dibattito
e la pluralità di visioni oltre il contesto locale.
I risultati di questa attività sono diffusi attraverso diversi prodotti, tra cui il Dossier socioeconomico
annuale sulla congiuntura della provincia di Cuneo, la collana dei Quaderni sulle principali ricerche es-
plorative e una serie di analisi tematiche, tutti disponibili sul sito istituzionale. Dal 2026 sarà attivata
anche una Piattaforma on line per la condivisione, in modalità open e dinamica, dei principali dati e
indicatori territoriali.
Questo approfondimento, con una nuova veste grafica e identità tematica per la serie FocusCRC, pre-
senta l’analisi – realizzata con l’Università di Scienze Gastronomiche di Pollenzo e con la partnership
istituzionale della Camera di Commercio di Cuneo – del sistema delle imprese familiari della provin-
cia di Cuneo, includendo un affondo specifico sulla componente femminile e giovanile.
Si tratta di un contributo importante su un tema strategico, non solo a scala locale, ma anche na-
zionale ed europea: le imprese familiari rappresentano circa l’80% delle imprese strutturate, sono
soggetti mediamente stabili e capaci di reggere cicli economici complessi, hanno legami e impatti
significativi sui contesti locali in cui operano, ma anche solide reti internazionali.
Tuttavia, anche le imprese familiari stanno affrontando le sfide del nostro tempo, legate alla gestione
dei passaggi generazionali, ai processi di innovazione e alla definizione della governance, in relazione
alle grandi trasformazioni demografiche, economiche e tecnologiche in corso.
Su questi aspetti risiede il contributo inedito e particolarmente stimolante di questo studio, che
offre i risultati di un’importante indagine demoscopica, ma soprattutto evidenze sull’apporto stra-
tegico che le giovani generazioni e le donne sono in grado di fornire, quando inserite in ruoli chiave,
per consolidare le traiettorie future delle imprese familiari nella loro evoluzione, preservando la storia
da cui derivano.

Ufficio Studi e Ricerche

6
INTRODUZIONE
Introduzione

La presente ricerca è dedicata all’analisi dei modelli di business, della governance e dei processi di
successione imprenditoriale delle imprese familiari della provincia di Cuneo.
Le imprese, sia familiari sia non familiari, sono attori economici fondamentali di un territorio, per le
dinamiche occupazionali e gli effetti a cascata sulla domanda di beni e servizi di filiera che generano.
All’interno di questa tipologia di attori, le imprese familiari rappresentano un cluster strategico dello
sviluppo produttivo locale per una serie di caratteristiche peculiari: sono profondamente radicate nel
tessuto economico e sociale del territorio e hanno un orientamento di lungo periodo, improntato alla
continuità e alla trasmissione dell’azienda alle future generazioni, piuttosto che al raggiungimento
di risultati economici di breve periodo per soddisfare gli investitori. L’orientamento al lungo periodo
e la propensione a investire sul territorio sono elementi distintivi delle imprese familiari, che
contribuiscono non solo alla competitività delle singole aziende, ma anche a una maggiore resilienza
del sistema economico di cui sono parte. Le imprese familiari sono esposte, come le imprese
non familiari, alla competizione nel settore in cui operano, tuttavia, esse hanno anche elementi di
vulnerabilità interna, insiti nel tipo di modello imprenditoriale. In particolare, questa fragilità riguarda
i modelli di governance e la gestione del passaggio generazionale.
Questa indagine ha un duplice obiettivo: da una parte, analizzare le caratteristiche distintive dei
modelli di business e le strutture di governance delle imprese familiari, con particolare riguardo alle
scelte di successione e di innovazione, dall’altra, definire linee di azione per rafforzare la competitività
di queste realtà imprenditoriali, preservandone il carattere familiare.
Per raggiungere gli obiettivi indicati è stato realizzato un database quantitativo costituito da dati
economico-finanziari, ottenuti dai bilanci delle società, che forniscono una rappresentazione
completa della realtà delle aziende familiari della provincia, in particolare degli assetti proprietari e della
governance. Questo database è stato integrato da ulteriori informazioni qualitative e quantitative
sui modelli di business e sulle scelte in materia di trasmissione imprenditoriale, raccolte attraverso
un’indagine demoscopica somministrata a un campione significativo di aziende familiari.
La popolazione analizzata è costituita da 879 imprese con sede legale nella provincia di Cuneo, con
ricavi superiori a un milione di euro (nel periodo 2014-2021). Sono state selezionate solo aziende
fondate prima del 1995, quindi con circa 30 anni di attività, idealmente prossime all’ingresso di una
nuova generazione. Questa strategia di ricerca ha permesso di escludere le imprese neo-costituite
e di focalizzarsi su aziende stabili e consolidate. Le imprese a controllo familiare rappresentano
l’81% della popolazione complessiva di imprese analizzate, pari a 716 unità. Per identificare la
proprietà familiare si è fatto riferimento alla definizione di “familiare” adottata dall’Osservatorio
AUB (Università Bocconi). Per integrare le informazioni del database quantitativo sono stati raccolti
dati qualitativi e quantitativi attraverso un’indagine demoscopica a cui hanno risposto 233 aziende
familiari del territorio.
Le analisi delle performance delle aziende familiari e non della provincia di Cuneo evidenziano un
andamento positivo della crescita e della redditività, con un’accelerazione significativa nell’ultimo
triennio (2020-2023). Un confronto con i dati del campione Mediobanca sulle imprese italiane
evidenzia che le aziende della provincia di Cuneo hanno assorbito meglio la crisi del 2020 e hanno
ottenuto performance migliori di crescita e di redditività. La struttura finanziaria delle aziende

8
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

della provincia di Cuneo si è confermata più solida rispetto al campione delle imprese italiane, in
particolare per quanto attiene il tasso d’indebitamento e la produttività del lavoro,
Le pratiche di governance evidenziano una prevalenza dell’organo collegiale, ovvero il Consiglio di
Amministrazione, per quattro imprese su cinque, con significative differenze tra aziende familiari,
che favoriscono la presenza di membri legati alla famiglia, e aziende non familiari, che preferiscono
una maggiore diversificazione. La composizione dei CdA presenta alcune peculiarità: la dimensione
media è di quattro membri, di cui uno con ruoli esecutivi, proporzione significativamente più
alta nelle imprese familiari (31% contro 8,8% delle non familiari). La presenza femminile nei CdA,
tuttavia, si ferma al 22%, senza variazioni significative legate all’assetto proprietario; solo il 14%
degli Amministratori Unici è donna, evidenziando un marcato gender gap.
Le analisi econometriche evidenziano che la dimensione aziendale, misurata attraverso il logaritmo
dell’attivo patrimoniale, è positivamente correlata alle performance finanziarie (ROE), seguendo
una curva a U: le performance inizialmente diminuiscono per imprese di piccole dimensioni per poi
migliorare oltre un punto critico. Al contrario, una liquidità aziendale eccessiva (>50%) è associata
a un impatto negativo sulla redditività. Inoltre, la composizione del CdA incide sulle performance:
board più numerosi e con una maggiore presenza femminile mostrano correlazioni negative, a
differenza di board giovani e con leadership collegiale alle quali si associano risultati migliori.
I dati raccolti con i questionari e riferiti a un campione di 233 rispondenti rivelano che il 62,2% delle
aziende è gestito dalla prima o seconda generazione e solo il 10,3% ha superato la terza generazione.
Tuttavia, il 64% delle imprese non ha pianificato formalmente la successione, evidenziando un
rischio significativo per la continuità aziendale. Parallelamente, l’organizzazione familiare interna
è spesso poco strutturata: il 39,5% delle aziende non ha formalizzato i processi di governance
familiare, aumentando il rischio di conflitti e inefficienze.
La maggioranza delle aziende intervistate evidenzia una propensione media o alta all’innovazione.
Il 20% delle imprese dichiara di dedicarsi in misura significativa ad attività di ricerca, mentre il 27%
investe tra il 20% e il 35% del proprio fatturato in attività legate all’innovazione. Circa il 26% delle
aziende intervistate ha lanciato nuovi prodotti o introdotto nuovi processi produttivi negli ultimi tre
anni e il 58,7% delle aziende lo ha fatto collaborando con università o centri di ricerca piemontesi.
Sul fronte dell’internazionalizzazione, i questionari evidenziano che il 9% delle imprese ha sedi all’estero
e oltre la metà delle aziende ha una quota di esportazioni inferiore al 20% dei ricavi totali, indicando
una forte dipendenza dal mercato nazionale. Gli investimenti in innovazione, pur significativi in ambiti
come processi informatici (35%) e nuovi prodotti (27%), risultano limitati nella registrazione di brevetti
(3,8%) e marchi (7,2%). Inoltre, le collaborazioni con enti di ricerca si concentrano prevalentemente a
livello regionale (59%), con una scarsa apertura a reti internazionali (8%).
L’empowerment femminile rappresenta una sfida importante per le imprese del territorio. Sebbene
le donne rappresentino il 43% dei membri dei CdA nelle società quotate, il loro contributo nelle
piccole e medie imprese locali, che costituiscono il tessuto produttivo italiano, è limitato. La presenza
femminile nei ruoli dirigenziali è assente in oltre il 41,5% delle aziende con solo l’8,5% che raggiunge
una rappresentanza significativa (>50%). Il gender gap appare radicato, con barriere invisibili (indicate
in letteratura con la metafora del soffitto di cristallo) che ostacolano l’avanzamento professionale
delle donne (ILOSTAT, 2024, p. 27). Questa situazione riflette un problema strutturale legato alla
cultura organizzativa e alla governance, evidenziando l’urgenza di interventi mirati per promuovere
una maggiore inclusione e valorizzazione del talento femminile nel panorama aziendale locale.

9
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Il report è strutturato come segue: dopo un primo capitolo dedicato all’inquadramento teorico
delle imprese familiari, in cui vengono illustrati i principali filoni della letteratura scientifica che si
sono occupati del tema, la ricerca si focalizza, nel secondo capitolo, sull’analisi delle performance,
con comparazioni rispetto ai dati nazionali, e sui modelli di governance delle aziende familiari
della provincia di Cuneo. Il terzo capitolo è dedicato all’analisi delle caratteristiche dei modelli di
business, con un focus specifico su crescita e innovazione e del processo di successione, il quarto
e ultimo capitolo è dedicato al gender gap e all’imprenditorialità femminile.

10
CAPITOLO 1
LE IMPRESE FAMILIARI.
CARATTERISTICHE
DISTINTIVE E CRITICITÀ
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

1.1 IL RUOLO DELLE IMPRESE FAMILIARI PER LA COMPETITIVITÀ

DEL SISTEMA ECONOMICO
Fra le varie tipologie di assetti proprietari (famiglie, investitori istituzionali, Stato, altre imprese,
fondi di private equity, ecc.), la proprietà familiare, che consente di distinguere le aziende familiari
da quelle non familiari, è senz’altro la più diffusa anche perché le aziende familiari sono riconosciute
come il tipo di organizzazione dominante nei principali sistemi economici (La Porta et al., 1999), in
particolare nell’Europa continentale, in Asia e nel Medio Oriente, ma anche negli Stati Uniti – dove
rappresentano circa il 70% di tutte le aziende quotate in borsa (Sirmon e Hitt, 2003) e un terzo delle
500 più grandi aziende del mondo Indice S&P (Anderson et al., 2003).
Le imprese familiari in Europa sono più di 14 milioni e rappresentano circa il 50% del PIL dell’Unione
Europea, impiegando oltre 60 milioni di persone, pari a circa il 40-50% di tutti i posti di lavoro nel settore
privato europeo (BNP, 2023). Inoltre, le imprese familiari europee sono particolarmente longeve, con
un’età media di 47 anni, e sono dotate di una capacità di resilienza superiore al resto delle imprese
operanti nel mercato (KPMG, 2024).
L’Italia è prevalentemente caratterizzata dalla presenza di grandi azionisti, tipicamente rappresentati
da famiglie, società multinazionali o dallo Stato (Minichilli et al., 2009). Il sistema economico e
imprenditoriale italiano è, pertanto, costituito da società caratterizzate da una elevata concentrazione
proprietaria, in cui il controllo è nelle mani di pochi investitori (Bianchi e Bianco, 2006). In tale situazione,
un ruolo particolarmente rilevante viene svolto dalle imprese familiari che, come affermato da
Belcredi e Enriques (2015), rappresentano la «colonna vertebrale del sistema economico italiano».
Questa maggioranza di imprese a controllo familiare, confermata in Italia dai dati dell’Osservatorio
AUB che identificano come aziende familiari il 65% (pari a 11.635) del totale delle imprese italiane
di una certa dimensione (Quarato, Salvato e Corbetta, 2024), spiega la continua attenzione che gli
studiosi vi dedicano per comprendere i vantaggi e gli svantaggi della proprietà familiare (Miller et
al., 2007), i fattori determinanti del coinvolgimento familiare nella gestione dell’azienda (Villalonga
e Amit, 2006), nonché le sue implicazioni per performance finanziaria dell’impresa.
Un tema chiave per tutte le aziende, data la sua centralità nel determinare la direzione futura e
il successo di un’azienda, è quello della selezione di nuovi leader. Il tema della successione è un
aspetto cruciale nel contesto delle imprese familiari (Minichilli et al., 2014; Calabrò et al., 2018),
poiché le decisioni sulla successione dei leader sono emotivamente complesse e spesso a rischio
di esiti traumatici (Miller et al., 2003). Infatti, nelle aziende familiari, la selezione dei leader futuri è
simultaneamente influenzata da fattori economici e non economici legati alla preservazione della
ricchezza familiare.
La governance familiare e la pianificazione della successione, quindi, giocano un ruolo cruciale nel
garantire la continuità aziendale e il vantaggio competitivo di lungo periodo (KPMG, 2019). Uno
studio condotto da PwC nel 2021 rileva che circa il 37% delle imprese familiari europee, rispetto
al 30% a livello globale, dichiara di possedere un piano di successione. La pianificazione della
successione si è dimostrata una variabile determinante per la performance aziendale, con un
aumento della crescita dei ricavi del 14% nei due anni successivi all’evento.
Un ulteriore aspetto di primo piano è rappresentato dalle politiche esistenti in tema di supporto
alle imprese familiari. A livello europeo, un ruolo centrale è rivestito dal Parlamento Europeo che
riconoscendo l’importanza della realtà familiare delle imprese – che rappresentano oltre il 60% del

12
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

totale delle imprese europee (EU Commission, 2009) – ha individuato come principali sfide il tema
della successione aziendale, dell’accesso ai finanziamenti e le questioni fiscali, il bilanciamento
tra aspetti familiari, proprietà e aspetti aziendali e l’educazione all’imprenditorialità e formazione
manageriale specifica per le imprese familiari. In questo contesto, l’Unione Europea ha avviato
numerosi programmi di supporto destinanti soprattutto alle PMI (come il programma COSME) e
ha incoraggiato i governi nazionali ad adottare politiche fiscali e normative aziendali favorevoli alle
imprese e a sostenere l’educazione all’imprenditorialità.
In aggiunta, negli ultimi anni gli studiosi di family business hanno approfondito una serie di aspetti
che riguardano la composizione del consiglio di amministrazione, poiché fonte di eterogeneità
delle aziende familiari ed elemento dirimente per l’efficienza aziendale (Daspit et al., 2018; Rubino
et al., 2017; Basco et al., 2019; Herdhayinta et al., 2021; Caiazza et al. 2023).
Negli ultimi anni un nuovo tema di governance ha intercettato l’attenzione dei ricercatori di family:
la co-leadership aziendale. Diverse aziende in tutto il mondo sono guidate da più amministratori
delegati. D’Angelo et al. (2023) indagano il modo in cui i co-CEO influenzano gli investimenti aziendali
in diverse condizioni di proprietà e governance sostenendo che le imprese familiari possono investire
in modo più parsimonioso rispetto alle imprese non familiari e che la presenza di più amministratori
delegati familiari aumenta gli investimenti eccessivi a causa di una potenziale divergenza delle
agende personali.
Gli sforzi dei ricercatori si focalizzano sulla comprensione delle relazioni fra l’assetto proprietario,
le strutture di governance societario e le performance aziendali, al fine di sviluppare indicazioni
strategiche, che siano in grado di combinare in modo efficiente quelli che sono, da un lato, gli obiettivi
dell’azionista familiare e dall’altro, gli interessi di tutti gli stakeholder aziendali.

1.2 IL PASSAGGIO GENERAZIONALE E L’IMPATTO

SULLE PERFORMANCE AZIENDALI
I temi del passaggio generazionale e della gestione della successione imprenditoriale nelle aziende
familiari sono fondamentali ai fini della continuità dell’attività d’impresa (Ahrens et al., 2019). Il
passaggio dalla prima generazione alla successiva è un momento particolarmente critico per gli
effetti che può produrre sulle performance aziendali (Molly et al., 2010).
La letteratura attuale non ha prodotto risultati unanimi sull’effetto del passaggio generazionale
sulle performance aziendali. Gli studi si dividono tra coloro che evidenziano un impatto negativo
durante il passaggio generazionale e quelli che invece supportano l’idea opposta. Nel primo caso,
dove le performance subiscono un calo, la letteratura individua diverse cause, tra cui nepotismo,
discriminazione, appagamento e agende orientate a benefici privati o non pecuniari. Queste
problematiche portano alla conclusione che i successori familiari possono avere un «impatto
causale negativo sulle performance aziendali» (Bennedsen, Nielsen, Pérez-González e Wolfenzon,
2007, pp. 688–689). Inoltre, molti studi sottolineano che il passaggio dalla prima alla seconda
generazione comporta un cambiamento sostanziale negli obiettivi imprenditoriali, generando
fenomeni di stagnazione (Molly et al., 2010), poiché nelle generazioni successive diminuisce
l’orientamento imprenditoriale (Martin et al., 2004).

13
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Al contrario, altri studi suggeriscono che la successione nelle imprese familiari possa avere un effetto
positivo sulle performance. Zahra (2005) e Fernandez e Nieto (2005), per esempio, rilevano che
l’ingresso di nuove generazioni in azienda è associato a un aumento della ricchezza delle famiglie e
un rinnovamento strategico. Ipotizzano che ogni generazione sia in grado di apportare nuovo know-
how e di rinnovare le competenze impattando positivamente sull’innovazione e sulla crescita. Inoltre,
le aziende gestite dalle generazioni successive, pur avendo prospettive di crescita più contenute,
risultano caratterizzate da una maggiore redditività, grazie agli investimenti materiali e immateriali
effettuati dalle generazioni precedenti (McConaughy e Phillips, 1999).
Il successo del passaggio generazionale dipende dalla capacità di trasferire competenze e know-
how alle nuove generazioni. Nelle imprese familiari, infatti, uno dei fattori più critici per una
successione efficace è il trasferimento di conoscenze tra le generazioni (Csizmadia et al., 2016).
Uno dei problemi più rilevanti nel passaggio generazionale è il gap di competenze, ovvero la
differenza tra le conoscenze e abilità possedute dalla generazione uscente e quelle dei successori.
In questo contesto, risultano fondamentali il ruolo del predecessore e del successore che, se
altamente motivati, permettono al processo di passaggio delle conoscenze di avere successo
(Cabrera-Suárez et al., 2021; Chirico e Saves, 2008). In aggiunta, risulta critico anche il livello di
istruzione che, se adeguato nei successori, permette a questi ultimi di acquisire le conoscenze dei
propri predecessori (Csizmadia et al., 2016).
Per colmare questo divario risulta quindi fondamentale dotarsi di un processo strutturato di
affiancamento e formazione e della motivazione positiva di entrambe le parte coinvolte nel
processo di passaggio delle conoscenze.
In aggiunta, si rileva che molti amministratori familiari non sono sufficientemente motivati a
condividere le proprie conoscenze con terzi per timore di perdere la posizione di leadership
(Lansberg, 1988). Questa tendenza è confermata dai dati, che mostrano come solo il 24% delle
imprese familiari europee disponga di un consiglio di amministrazione formalizzato con membri
esterni (EFB & KPMG, 2019). Ciò indica una limitata apertura verso figure esterne, con la conseguenza
di ridurre le opportunità di introdurre nuove competenze e prospettive in azienda (Osservatorio
AUB, 2021). Inoltre, il 59% delle aziende familiari globali ha un consiglio di amministrazione, ma solo
il 10% di esse utilizza un comitato consultivo con esperti esterni (PwC, 2018). Questo dimostra la
necessità di un maggiore supporto formativo e manageriale nelle aziende familiari.
Un ulteriore aspetto chiave della transizione generazionale è la gestione dei conflitti: all’interno
delle aziende le tensioni possono emergere con il passare delle generazioni a causa di fattori interni
determinati dalla crescente complessità delle relazioni familiari e dalle divergenze di visioni tra i
vari soci. I conflitti, infatti, possono aumentare quando aumenta il numero di fratelli e sorelle, zie e
zii, cugini e coniugi che discutono su questioni finanziarie, ruoli manageriali, proprietà e controllo,
nonché sulla direzione futura dell’impresa familiare (Davis et al., 1999).
Gli effetti di queste variabili possono essere mitigati attraverso strumenti come il “patto di famiglia”,
un accordo (contratto) con cui l’imprenditore trasferisce, in tutto o in parte, l’azienda, e il titolare
di partecipazioni societarie trasferisce, in tutto o in parte, le proprie quote, a uno o più discendenti
(768-bis c.c.), garantendo continuità e stabilità nelle decisioni strategiche. Tuttavia, solo il 12% delle
aziende europee ha un patto di famiglia formalizzato (EFB e KPMG, 2019).
Nel contesto italiano, dove la maggioranza delle aziende è di proprietà e conduzione familiare, il tema
assume una rilevanza strategica, strettamente legata alle performance di lungo periodo delle imprese.

14
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Sempre in riferimento al contesto economico italiano, la letteratura è stata prolifica sul tema e
allineata alla tendenza della letteratura internazionale, dividendosi tra studi che affermano la
correlazione tra passaggio generazionale e peggioramento delle performance (Micucci, 2006;
Cucculelli, 2008) e studi che individuano nel passaggio generazionale un’opportunità per migliorare
le performance, a determinate condizioni (Gordini, 2012; Quarato et al., 2023).
In accordo con la letteratura, si può affermare che, sebbene non vi sia consenso unanime sul tipo
di impatto esercitato dal passaggio generazionale sulle performance aziendali, è indubbio che
esso abbia un’influenza significativa. Studi come quello di Molly et al. (2010) evidenziano che, pur
rilevandosi un peggioramento delle performance durante il passaggio alla seconda generazione, la
tendenza si inverte con le generazioni successive.
Un elemento chiave per il successo della transizione generazionale sono i processi di autoregolamentazione
delle governance familiari. Solo il 12% delle aziende familiari europee ha una costituzione familiare formale
che regoli il passaggio generazionale e appena il 10% utilizza un comitato consultivo per supportare
le decisioni strategiche (EFB & KPMG, 2019). Peraltro, le aziende che adottano strumenti formali di
governance registrano una minore conflittualità interna e una maggiore stabilità nelle decisioni di lungo
periodo (BNP Paribas, 2023). Inoltre, la formazione dei successori e la loro preparazione manageriale sono
determinanti: il 37% delle aziende europee con un piano di successione ben strutturato ha mostrato una
crescita del fatturato superiore alla media del settore (PwC, 2021).
Il presente studio ha tra le sue finalità quello di fornire una panoramica descrittiva dell’attuale
situazione delle aziende operanti nella provincia di Cuneo, presentando un quadro chiaro e completo
dello stato attuale in merito alla successione imprenditoriale e alle politiche di innovazione collegate.

1.3 IL GENDER GAP NELL’ECONOMIA ITALIANA

E NEL CONTESTO GLOBALE
L’empowerment economico delle donne rappresenta un obiettivo globale di primaria importanza. Al
centro di tutti i piani di sviluppo sostenibile, a partire dall’ Agenda 2030 delle Nazioni Unite (Obiettivo
di Sviluppo Sostenibile 5 Gender Equality), l’empowerment femminile è uno dei principali indicatori
di sviluppo umano.
Da qualche anno, gli osservatori economici internazionali sostengono che contrastare il gender
gap non sia solo una questione sociale, o di diritti, ma è anche, e sempre più, un’opportunità di
crescita economica e di sviluppo sostenibile. Questo aspetto è ormai ampiamente comprovato
dalla rilevanza attribuita alla “S” posta al centro dei criteri ESG (Environmental, Social, Governance)
per la valutazione dell’impatto di sostenibilità sociale delle imprese, che nessun attore
economico sul mercato può ormai permettersi di ignorare. Assicurare l’indipendenza, la libertà e
l’autodeterminazione delle donne, insieme a una distribuzione più equa dei benefici economici,
rappresenta non solo un fattore di emancipazione individuale femminile, ma anche un motore per
la crescita dei sistemi economici su scala globale.
Oltre al già citato SDG 5, le Nazioni Unite hanno sviluppato due indici gemelli, lo Women Empowerment
Index (WEI) e il Global Gender Parity Index, che prevedono, tra i loro indicatori, la partecipazione
femminile ai processi decisionali, con particolare riferimento ai ruoli manageriali svolti dalle donne
(UNDP e UN Women, 2023, pp. 43-48). Con riferimento specifico all’Italia, il Paese è collocato a

15
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

metà classifica nel cluster con empowerment femminile medio-alto, nonostante una percentuale
molto bassa (quart’ultima nel cluster) di donne in posizioni manageriali del 28,6%.
Il Global Gender Gap Report redatto annualmente dal World Economic Forum mostra che, in due
anni, l’Italia è scesa di 24 posizioni, passando dalla sessantatreesima posizione del 2022 (WEF,
2022, p. 10) all’ottantasettesima del 2024, posizionandosi tra Timor-Este e Ghana, al di sotto
dell’Uganda (WEF, 2024, p. 12). Questo peggioramento ha riguardato soprattutto l’indicatore che
misura il divario tra uomini e donne relativo alla partecipazione economica e opportunità, con
particolare riferimento alle dimensioni del reddito stimato e dei profili professionali come legislatori,
ruoli dirigenziali senior, manager. Al contrario, i divari relativi a livello di istruzione e salute risultano
pressoché inesistenti (WEF, 2024, p. 215). Pertanto, l’ampliarsi del gap sembra dipendere non tanto
da una mancanza di capitale umano o di competenze, quanto da un fattore culturale, legato alla
mancanza di fiducia nell’affidare ruoli di potere alle donne.
A livello europeo, l’EIGE (European Index of Gender Equality, 2024) colloca ancora una volta l’Italia
all’ultimo posto nella dimensione lavoro. Questa condizione è altresì rappresentata dai due indici
compositi elaborati dalla Fondazione Ambrosetti e riconosciuti dalla Commissione Europea
(Casabianca et al., 2022), il Women Empowerment Progression Index (WEPI) e l’EU SheWorks
Index (TEHA, 2024), che confermano la debolezza dell’Italia nel macro-pillar “Recognition and
Representation” del WEPI, in particolare nelle voci 4). “Seats held by women on boards of the largest
publicly listed companies” e 5). “Women in managerial positions” (TEHA, 2024, p. 34). Una situazione
analoga emerge dallo EU SheWorks Index (Fig. 1), in particolare nel macro-pillar “Growth”, con un focus
su “Employed women in managerial positions” (middle and executive), per il quale l’Italia si colloca
ancora al quartultimo posto nell’UE-27 più il Regno Unito, tra Grecia e Bulgaria (TEHA, 2024, p. 40).

Figura 1. Indice UE SheWorks (2024)

120

100

80

60

40

20

0
Es o
Lit a

Fr o

lic ia

Au a
a
Fi da

Ol ia
Sl da
ni ia

Lu Be a
em io

Le nia

Po a
gn nia

rm a
pu ac a

Un ria

rto a
llo

Cr o
zia

ia

Bu lia

Sp ia
Ro na

ia
rg
c

ec
er

ni

ni
alt

t
Ge ci

Re Slo ani

Po eri

pr
bb ch
d

Da ven

ec

an
ss lg

ni

Ita
ga
ar

ag
an

an

st

lga
bu

oa
an
ua

to
tto

Re lo
an
izz

Ci
aC
M

gh
oU

Gr

m
m
Irl

o
nl
Sv

Fonte: TEHA 2024.

16
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Questo quadro dello scenario internazionale entro cui l’Italia si muove come attore importante,
costituisce la premessa essenziale per comprendere quanto sia ormai centrale e imprescindibile
l’empowerment femminile per non disperdere una parte fondamentale della produttività del
capitale umano disponibile, quello femminile, e per raggiungere la piena equità di opportunità nella
società contemporanea. I divari di genere nell’ambito economico-produttivo permangono, infatti,
come un tratto distintivo del nostro Paese, sebbene l’Italia, con il 43% di presenze femminili nei
consigli di amministrazione (CdA) delle società quotate e a controllo pubblico, superi le aspettative
normative della Direttiva Europea 2381 del 2022 (EU 2022) che, nell’intento di ripristinare
l’equilibrio di genere nei vertici delle aziende quotate, prescrive almeno il 40% di donne nei consigli
di amministrazione, o il 33% tra tutte le figure direttive. Il cambio di passo in questa direzione era
stato già segnato in Italia dalla legge Golfo-Mosca, che dal 2011 impone di riservare almeno un terzo
dei posti nei CdA al genere meno rappresentato e che ha generato una significativa produzione
scientifica al riguardo (Carbonero et. al. 2021; Comi et al. 2020). Tuttavia, la presenza femminile
nei CdA delle società quotate sembra essere l’unico indicatore di equità tra i generi in cui l’Italia
si posiziona positivamente, con una modesta ricaduta sul più ampio sistema produttivo italiano,
fatto prevalentemente di piccole e medie imprese. In egual misura, l’Italia performa poco bene
sulla partecipazione femminile al mondo del lavoro e al tessuto economico-produttivo del Paese:
a ottobre 2024 in Italia lavora poco meno di una donna su due (il 46,4 %) in età compresa tra i 20
e 65 (ISTAT, 2024) e il gap retributivo, in favore degli uomini, oscilla tra 35% nel settore privato e
il 28% nel pubblico (INPS, 2024). Il part time involontario in età genitoriale è fortemente marcato
al femminile, infatti, secondo l’ISTAT, nel 2024, continua a riguardare il triplo delle donne (15,6%)
rispetto agli uomini (5,1%) (ISTAT, 2024).
Il divario di genere continua, insomma, a rappresentare una realtà significativa nel contesto
economico-produttivo italiano, nonostante la crescente consapevolezza a livello globale dei
benefici economici e sociali derivanti dall’incremento della partecipazione femminile. Una maggiore
presenza delle donne nel tessuto sociale ed economico contribuirebbe non solo all’aumento del PIL
nel presente, ma ridurrebbe anche i costi previdenziali e assistenziali futuri, mitigando l’impatto di
una popolazione femminile disoccupata che tende a vivere più a lungo.

17
CAPITOLO 2
LE IMPRESE FAMILIARI
DELLA PROVINCIA
DI CUNEO
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

2.1 UNO SGUARDO DI PARTENZA SUL PANORAMA

IMPRENDITORIALE PROVINCIALE
Il tessuto economico della provincia di Cuneo è costituito da 64.783 sedi aziendali e 80.884 unità
locali di impresa, posizionando la provincia al secondo posto a livello regionale e un’incidenza del
15,4% sulle imprese piemontesi, di sicura rilevanza se si considera come riferimento la quota di
prodotto interno lordo provinciale sul totale regionale del 14,7%1 (Fig. 2). A contraddistinguere il
comparto produttivo cuneese è anche il tasso di sopravvivenza, che a tre anni è del 74% contro il
70,8% regionale, sostenuto dall’aumento di imprese di capitali (+3,2%, sia in provincia di Cuneo che
in Piemonte) che vantano un tasso di sopravvivenza dell’86,9%2.

Figura 2. Panoramica sul tessuto imprenditoriale della provincia di Cuneo

(secondo trimestre 2025).

Fonte: Dashboard Economia Cuneo. Elaborazioni InfoCamere su dati Registro Imprese, Inps e Istat.

In quali settori operano le imprese della provincia di Cuneo? Seppur nel solco della terziarizzazione
delle economie avanzate, la provincia di Cuneo possiede storicamente una quota significativa di
imprese agricole (26,9% contro l’11,2% regionale) e quasi il 10% di imprese manifatturiere, che
forniscono contributi importanti alla crescita del valore aggiunto provinciale (rispettivamente per
il 4,2% l’agricoltura e per il 26,9% la manifattura, contro rispettivamente l’1,5% e il 23,5% regionale).

1 InfoCamere su dati Registro Imprese, Dashboard Economia Cuneo.

2 Rapporto Cuneo 2025.

19
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 3. Distribuzione dimensionale delle imprese in provincia di Cuneo, Piemonte e Italia.

Provincia di Cuneo Piemonte Italia

64,8% 68,8% 67,1%

0,1% 0,1%
0,1%
0,6% 25,5% 0,6% 22,3% 22,7%
0,6%
4,5% 4,2%
4,8%
4,5% 4,1%
4,7%
0-1 addetti 2-5 addetti 6-9 addetti 10-49 addetti 50-249 addetti oltre 250 addetti

Fonte: Dashboard Economia Cuneo. Elaborazioni InfoCamere su dati Registro Imprese, Inps e Istat.

La distribuzione dimensionale delle imprese della provincia di Cuneo riflette molto da vicino quella
regionale e nazionale, dato il profilo storicamente più diffuso in Italia di imprese individuali e micro
imprese (quelle con meno di 10 addetti) che costituiscono circa il 95% (Fig. 3). Fermo restante la
somiglianza tra i diversi perimetri, spiccano le imprese tra i 2-5 addetti, leggermente più numerose
in provincia di Cuneo rispetto al Piemonte e al resto del Paese.
A partire da questa fotografia è utile evidenziare alcuni elementi caratteristici della struttura
aziendale locale e di previsione economica che incideranno sulla capacità delle imprese di rimanere
sul mercato e compartecipare alla produzione di beni e servizi del territorio. Come elemento di
possibile vulnerabilità, vi è da ormai 15 anni una consolidata contrazione del numero di imprese
registrate in provincia di Cuneo, che, sebbene costituisca anche il risvolto di trasformazioni nella
struttura delle realtà imprenditoriali, deve essere monitorato in connessione con le dinamiche
demografiche e i possibili impatti sulla capacità di innovazione e di esportazione del tessuto
produttivo provinciale.
Al tempo stesso, rimangono stabili e positivi gli indicatori sull’imprenditorialità femminile e giovanile:
la quota di imprese femminili è poco meno di un quarto, il 22,1%, molto vicino al 22,4% regionale
e pari al 22,1% nazionale; per quanto riguarda la componente giovanile, la provincia di Cuneo con
il 9,1% sul totale delle imprese si posiziona sopra la media regionale (8,7%) e nazionale (8,3%)3.
Queste due dimensioni indicano una buona vivacità nell’emersione di nuove figure imprenditoriali
e una discreta pluralità di soggetti (con riferimento al genere), che di certo dovrà essere sostenuta
per far fronte ai cambiamenti socio demografici sopra menzionati.
Per ultimi, sono da considerare gli scenari che si prospettano all’orizzonte del tessuto produttivo
provinciale e che risentono delle ripercussioni locali di fenomeni macroeconomici e finanziari
a livello globale. In primis, l’incertezza dovuta ai conflitti militari e commerciali ha rallentato
l’andamento del PIL globale e, così, anche le previsioni di crescita economica per la provincia di
Cuneo: il valore aggiunto non è cresciuto nel 2024 ed è previsto in debole aumento sotto lo 0,5% nel
2025 e nel 20264. Rispetto alle esportazioni, è stata calcolata una battuta d’arresto per l’inizio del
2025, ma dovrebbero riprendere a crescere a ritmi sostenuti nei prossimi trimestri5.

3 Rapporto Cuneo 2025.

4 Rapporto Cuneo 2025.
5 Camera di commercio di Cuneo, Comunicato stampa 11 giugno 2025.
20
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

In conclusione, le imprese oggetto di questo lavoro, ossia quelle familiari, operano in un territorio
particolarmente dinamico e florido dal punto di vista della struttura imprenditoriale, seppur non
avulso da criticità storiche e tematiche relative al tipo di sviluppo economico di lungo periodo
auspicato, che devono essere affrontate per non subire le trasformazioni socio economiche in corso
e per non mancare l’appuntamento con le innovazioni che nel prossimo futuro si presenteranno sul
tavolo degli attori economici locali.

2.2 LA METODOLOGIA E LE IMPRESE OGGETTO DELL’ANALISI

In questo contesto è stata condotta un’analisi specifica sulle imprese familiari della provincia
di Cuneo, per la quale è stato sviluppato un database di imprese con alcune caratteristiche
utili all’approfondimento sulle imprese familiari. Il database è stato realizzato a partire da dati
e informazioni sulla compagine azionaria e sugli organi di governo tramite la codifica di quanto
contenuto nella banca dati AIDA e ha considerato le imprese con sede legale nella provincia di
Cuneo, che hanno regolarmene depositato il bilancio di esercizio nel periodo 2004-2022 (dunque
le imprese attive) e che hanno superato la soglia di ricavi di un milione di euro in tutti gli anni
oggetto di osservazione. Con queste premesse, la popolazione di partenza è composta da 879
imprese6 e le sue caratteristiche si distanziano in modo sostanziale da quelle della popolazione
complessiva riportata nella sezione precedente, a partire dalla perdita di imprese agricole e dalla
sovraesposizione di imprese manifatturiere, come sarà evidente più avanti.
In merito al legame con la/e famiglia/e proprietaria/e, è necessario specificare che la familiarità del
presidente, dell’amministratore delegato, dell’amministratore unico e di tutti i membri del consiglio
di amministrazione è stata rilevata per affinità di cognome. Lo stesso approccio è stato adottato per
identificare il legame fra i soggetti detentori di quote del capitale sociale e la/e famiglia/e detentori
delle quote di controllo. Dunque, i dati potrebbero risultare lievemente sottostimati.
Per identificare la proprietà familiare si è fatto riferimento alla definizione di “familiare” adottata
dall’Osservatorio AUB (AIdAF, UniCredit e Bocconi), secondo cui le imprese sono considerate
familiari se: I) una o due famiglie controllano almeno il 50% (+1) dei diritti di voto (se non quotate);
II) una o due famiglie controllano almeno il 25% dei diritti di voto (se quotate); III) l’impresa è
controllata da una persona giuridica che, a sua volta, rientra in una delle due opzioni descritte ai
punti I) e II). La classificazione delle aziende in familiari e non familiari è stata effettuata a seguito di
controlli puntuali sulle singole aziende.
Le imprese a controllo familiare rappresentano l’81% della popolazione complessiva di imprese
analizzate, in linea con quanto emerge dalle analisi svolte a livello europeo e nazionale (Austrian
Institute for SME Research, 2008) (Fig. 4).

6 Il criterio sul bilancio è stato scelto per confrontare imprese con un consolidato trascorso di attività produttivo. La soglia sul
fatturato è in linea con quelle imposte in altri studi focalizzati sull’incidenza delle imprese familiari sul tessuto produttivo
complessivo. Per maggiori dettagli, si rimanda ad Austrian Institute for SME Research (2008).

21
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 4. Assetto proprietario delle imprese con sede legale in provincia di Cuneo.

19%

81%

Familiare Non familiare

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Dal punto di vista della distribuzione geografica si evidenzia una maggiore concentrazione delle
imprese nelle aree di Alba (29,3%), Cuneo (24,9%), Fossanese-Saluzzese-Saviglianese (24,4%)
seguite da Monregalese (14,2%) e Braidese (7,1%). La distribuzione risulta sostanzialmente uniforme
tra le aziende familiari e non familiari, fatte salve alcune differenze, come una maggiore presenza di
aziende non familiari nell’area di Cuneo (29%) rispetto a quella Albese (28%) (Fig. 5).

Figura 5. Distribuzione del campione per area geografica.

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

In riferimento alla distribuzione per settore, per via dei criteri scelti per analizzare le imprese familiari e
non familiari, il comparto manifatturiero risulta essere quello maggiormente presidiato e rappresenta
quasi il 43% del campione, seguito dal commercio all’ingrosso (14%) e dalle costruzioni (10%) (Tab.1).
Questa distribuzione è influenzata dalla prevalenza di imprese familiari sulla popolazione in oggetto,
che infatti mostrano percentuali comparabili nei settori prevalenti sopra indicati, mentre le non familiari
sono più diffuse nei servizi generici, in quelli alle imprese e nelle attività finanziarie e immobiliari.

22
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Tabella 1. Distribuzione della popolazione per settore di attività.

DISTRIBUZIONE DISTRIBUZIONE
DISTRIBUZIONE
SETTORE DI ATTIVITÀ DEL CAMPIONE: DEL CAMPIONE:
DEL CAMPIONE
FAMILIARI NON FAMILIARI
Manifatturiero 42,9% 44% 39%
Commercio all’ingrosso 13,9% 15% 8%
Costruzioni 10,2% 12% 1%
Altri servizi 9,4% 5% 29%
Commercio di autoveicoli 4,3% 5% 0%
Trasporti e logistica 4% 5% 1%
Servizi alle imprese 4% 3% 6%
Commercio al dettaglio 4,1% 5% 2%
Attività finanziarie e immobiliari 5,7% 4% 11%
Energia ed estrazione 1,5% 1% 3%
NUMERO DI AZIENDE TOTALE 879 716 163

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Ai fini delle elaborazioni che seguono, si è infine proceduto alla pulizia dei dati per utilizzare solo le
imprese che hanno una continuità del dato in tutte le variabili considerate. Per questo motivo, la
popolazione oggetto di analisi da qui in avanti è composta da 838 aziende.

2.2 L’ANALISI DELLE PERFORMANCE:

COMPARAZIONE CON I DATI MEDIOBANCA
Prima di analizzare le differenze tra familiari e non familiari, si intende fornire un’analisi di confronto
in termini di performance aziendali tra la popolazione delle imprese cuneesi scelta per questo studio
e una popolazione comparabile di perimetro nazionale. Le performance delle imprese della provincia
di Cuneo sono state così comparate con quelle di 1.900 società di capitale italiane esaminate
annualmente dal Centro Studi di Mediobanca (Mediobanca, 2024), utilizzando dati economico-
finanziari provenienti dai rispettivi bilanci. Tale confronto consente di evidenziare eventuali peculiarità
territoriali, mettendo in luce punti di forza e criticità delle imprese cuneesi rispetto al panorama
italiano. L’analisi comparativa aiuta inoltre a contestualizzare i risultati delle aziende locali, fornendo
una chiave di lettura utile per valutare la competitività del tessuto economico provinciale.
Per quanto riguarda la crescita delle aziende, è stato calcolato e analizzato il tasso di variazione dei
ricavi. Durante il periodo 2018-2023, le aziende della provincia di Cuneo hanno mostrato una maggiore
resilienza rispetto al campione Mediobanca, soprattutto nel 2020 con una contrazione dei ricavi del
-3,5% rispetto al -10,7% delle aziende del campione Mediobanca. Nel biennio successivo, entrambe
le categorie hanno registrato una crescita, con le aziende Mediobanca che hanno recuperato più
rapidamente, raggiungendo un picco di crescita del 28% nel 2022 rispetto al 14,6% delle aziende della
provincia di Cuneo. Nel 2023, solo le aziende della provincia di Cuneo hanno continuato a crescere,
con un incremento dei ricavi pari al 4,4% (Fig. 6).

23
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 6. Tasso di variazione dei ricavi.

28,0%

21,8%

15,9%
14,6%

4,4%
3,3% 3,0%
0,4%

-3,5%
-6,8% -6,8%

-10,7%

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Aziende provincia CN Campione Mediobanca

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e Mediobanca.

Rapportando i ricavi al numero di addetti, si evidenzia una differenza significativa tra i due campioni:
le aziende del campione Mediobanca ottengono performance nettamente superiori rispetto alle
aziende della provincia di Cuneo, con una differenza che si accentua in particolare nel 2022, anno in cui
il campione Mediobanca registra ricavi per addetto pari a 665.187 euro (Fig. 7). Se, invece, si analizza la
produttività degli investimenti materiali, le aziende della provincia di Cuneo dimostrano performance
lievemente migliori rispetto al campione Mediobanca per tutti gli anni considerati (Fig. 8).

Figura 7. Ricavi per addetto.

665.187
611.752

528.009
487.205 489.276
439.079
410.215
380.029
332.688
304.078 304.766
290.058

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Aziende provincia CN Campione Mediobanca

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e Mediobanca.

24
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 8. Produttività degli investimenti materiali.

3,4 6,4
3,3 3,3
3,2
3
2,9 2,9
2,6 2,7
2,5
2,2

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Aziende provincia CN Campione Mediobanca

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e Mediobanca.

In riferimento al profilo della redditività, si conferma la buona resilienza delle aziende della provincia
di Cuneo, le quali, oltre a ottenere performance superiori rispetto al campione Mediobanca per
tutto il periodo considerato, sia in termini di ROS (Return on Sales) sia di ROIC (Return on Invested
Capital), non sembrano aver risentito della contrazione dell’economia legata alla pandemia. Il ROS,
infatti, rimane stabile su valori intorno al 9%, con un picco nel 2023 (11,5%) (Fig. 9).
Analogamente, il ROIC conferma la migliore performance delle aziende della provincia di Cuneo
rispetto al campione Mediobanca. I valori del ROIC per le aziende locali sono costantemente
superiori a quelli delle aziende del campione Mediobanca, con un picco del 15,7% nel 2023, rispetto
al 9% delle aziende Mediobanca (Fig. 10). I dati relativi alla redditività evidenziano una maggiore
efficienza operativa e una maggiore capacità di generare ritorno sull’investimento per le aziende
della provincia di Cuneo rispetto all’insieme delle aziende del campione Mediobanca.

Figura 9. Percentuale di ROS (Return on Sales).

11,5%

9,5% 9,6% 9,8%

9,0% 9,3%

6,6%
5,8% 5,6%
5,2% 5,1%
3,8%

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Aziende provincia CN Campione Mediobanca

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e Mediobanca.

25
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 10. Percentuale di ROIC (Return on Invested Capital).

15,7%

13,8%
13,2%
12,3% 12,3%
11,7%

9%
8,1%
7,6% 7,3%
6,7%
5,2%

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Aziende provincia CN Campione Mediobanca

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e Mediobanca.

Il tasso di indebitamento per le aziende della provincia di Cuneo mostra valori generalmente non
distanti e sempre inferiori rispetto al campione Mediobanca, con un tasso che oscilla tra 0,7 e 0,9,
quindi con un indebitamento inferiore al valore del patrimonio. Nel campione Mediobanca si attesta
stabilmente intorno a 1,5, a indicare una maggiore esposizione del debito rispetto al patrimonio per
la popolazione nazionale (Fig. 11).
Figura 11. Tasso d’indebitamento.
1,5 1,6 1,5 1,6
1,5
1,4

0,9 0,9
0,8 0,8
0,8 0,7

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Aziende provincia CN Campione Mediobanca

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e Mediobanca.

Il campione delle aziende della provincia di Cuneo, selezionato per il presente studio, è composto
per circa il 44% da imprese operanti nell’industria manifatturiera, pertanto è stata condotta
un’ulteriore analisi di benchmark tra le aziende manifatturiere del Cuneese e quelle incluse nel
campione Mediobanca.
Con riferimento alla variazione dei ricavi si osserva che, nel 2020, le aziende manifatturiere della
provincia di Cuneo hanno registrato un calo dei ricavi del -4,1% inferiore rispetto a quello del
campione Mediobanca (-8%) (Fig. 12). Nell’anno successivo, entrambi i campioni hanno mostrato
una ripresa, con un incremento del 16,5% per le aziende della provincia di Cuneo e del 19,3% per
quelle del campione Mediobanca. L’andamento positivo è stato confermato anche per il 2022 e
il 2023, con tassi di crescita più contenuti. Complessivamente, si può affermare che le aziende
manifatturiere della provincia di Cuneo dimostrano una maggiore resilienza nella riduzione dei
ricavi rispetto al campione Mediobanca, soprattutto nei periodi di crisi economica.

26
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 12. Tasso di variazione dei ricavi nel settore manifatturiero.

19,3%
16,5% 17,1%
15,5%

4,3%
2,8%
1,9%
0,1% 0,8%

-4,1%
-8,0%

-13,8%
2018 2019 2020 2021 2022 2023

Aziende provincia CN manifatturiere Campione Mediobanca manifatturiere

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e Mediobanca.

Rispetto alla capacità di ricavo sulle vendite, il ROS delle aziende manifatturiere della provincia di
Cuneo ha riportato valori più elevati rispetto al campione Mediobanca per tutti gli anni considerati.
Nel 2023, la marginalità delle vendite delle aziende locali ha raggiunto il 10%, a differenza delle
aziende del campione Mediobanca che si fermano al 6,5%. In modo analogo, nel 2023, si osservano
valori di ROIC per le aziende manifatturiere della provincia di Cuneo sensibilmente superiori rispetto
al campione Mediobanca (Fig. 13).
Figura 13. Percentuale di ROS (Return on Sales) nel settore manifatturiero.
10%
8,9%
8,4%
7,9%
7,6%
7,2%
6,5%
5,9%
5,2% 5,4%
4,9%
3,7%

2018 2019 2020 2021 2022 2023

Aziende provincia CN manifatturiere Campione Mediobanca manifatturiere

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e Mediobanca.

Il tasso di indebitamento e i ricavi per addetto delle imprese manifatturiere seguono le stesse
dinamiche della popolazione complessiva viste sopra, ossia un minor indebitamento per le
imprese cuneesi e un maggior ricavo per addetto per la popolazione nazionale. Si discosta, invece,
dall’analisi sulla popolazione complessiva la produttività degli investimenti materiali nelle aziende
manifatturiere, che vede le aziende cuneesi meno produttive per investimento materiale rispetto
alla media nazionale.

In sintesi, le imprese oggetto di questo studio rivelano alcune importanti caratteristiche di performance:
• risentono in maniera meno turbolenta gli effetti dei cicli economici, con oscillazioni più contenute
in periodi di crisi e minor necessità di recupero in fasi di crescita;
• dimostrano margini di ricavo dalle vendite e dal capitale investito stabilmente maggiori rispetto
alla media nazionale;

27
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

• hanno una predisposizione all’indebitamento rispetto al patrimonio aziendale inferiore alla

media nazionale;
• rivelano una produttività dei fattori di produzione ambigua: maggiore rispetto alla media
nazionale relativamente agli investimenti materiali, ma inferiore alla media nazionale per
quanto riguarda la produttività per addetto;
• il sottogruppo (rilevante) delle imprese manifatturiere dimostra andamenti in linea con il resto
delle imprese (fatta eccezione per gli investimenti materiali, meno produttivi nelle imprese
manifatturiere della provincia di Cuneo).

2.3 L’ANALISI DELLE PERFORMANCE:

COMPARAZIONE CON DATI DELL’OSSERVATORIO AUB
Poiché la nostra popolazione in oggetto è composta per la maggior parte da imprese familiari, è
stato ritenuto di interesse produrre un ulteriore approfondimento su questa tipologia di soggetti
per confrontare le imprese della provincia di Cuneo con la popolazione nazionale. Per questo
confronto è stato utilizzato il database dell’Osservatorio AUB, realizzato dall’Università Bocconi, e
si è fatto riferimento alle performance contabili, al rapporto di indebitamento, agli investimenti in
ricerca e sviluppo (R&S) e ai diritti di brevetto industriale (Osservatorio AUB, Edizione XV, 2024)7. La
popolazione dell’Osservatorio AUB comprende 15.836 imprese familiari che superano i 20 milioni di
euro di fatturato annuo8. Il confronto dei dati AUB con le performance delle aziende della provincia
di Cuneo ha permesso di comprendere il posizionamento delle imprese locali rispetto alla media
nazionale delle aziende familiari (campione AUB).
Le performance delle aziende familiari della provincia di Cuneo, espresse sia in termini di ROE che
di ROI, sono in tutti gli anni inferiori a quelle del campione di aziende familiari AUB (Figg. 14-15).
Tuttavia, la differenza di rendimento si riduce sensibilmente, quasi fino ad annullarsi, negli ultimi
anni disponibili, 2021-2022, periodo in cui le aziende della provincia di Cuneo hanno registrato
delle ottime performance. Oltre alla riduzione del gap, va evidenziato che l’andamento delle due
serie è molto simile nel tempo. Questo suggerisce che la differenza di rendimento sia dovuta più
a una diversa scala dimensionale tra le due popolazioni, piuttosto che a caratteristiche strutturali
differenti, confermando la bontà della scelta delle variabili di selezione di partenza.

7 Ai fini della corretta interpretazione dei dati presentati si consideri che l’Osservatorio AUB include i dati delle aziende con oltre
20 milioni di euro di ricavi.
8 Sebbene la soglia di fatturato dell’Osservatorio AUB sia differente dalla soglia utilizzata per le imprese cuneesi di questo studio,
il fatturato medio delle aziende cuneesi supera i 20 milioni di euro, rendendo le due popolazioni confrontabili, come si evince
poco sotto dall’andamento degli indici di redditività.

28
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 14. Percentuale di ROE (Return on Equity). Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.
15%
14% 14% 13%
13% 13% 14%
13%
11% 12%
11% 11% 11%
10% 11% 10%

7% 8%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

CN AUB

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Figura 15. Percentuale di ROI (Return on Investment). Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.

10% 10% 10%

9% 9% 9%
9%
9%
8%
8% 9% 8%
8% 8%
8%
7%
7%
6%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

CN AUB

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Il rapporto di indebitamento delle aziende familiari della provincia di Cuneo, calcolato come quoziente
fra il totale dell’attivo dello stato patrimoniale e il patrimonio netto aziendale, è invece marcatamente
più elevato di quello delle aziende familiari AUB e in crescita (Fig. 16).

Figura 16. Rapporto d’indebitamento. Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.

14%
13%
12%
11% 11% 11%
10% 10% 10%

6% 6% 5% 5% 5% 5%
4% 4%
4%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

CN AUB

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

29
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

La medesima evidenza si nota per gli investimenti in ricerca e sviluppo (R&S), ossia quegli
investimenti che consentono alle aziende di innovare, migliorare i propri processi produttivi e
sviluppare nuovi prodotti o servizi, rendendo le imprese più competitive. In tale ambito, le aziende
familiari della provincia di Cuneo non sono allineate con quanto avviene nelle aziende familiari della
popolazione AUB: i dati di bilancio disponibili mettono in evidenza come meno del 10% delle aziende
familiari della provincia di Cuneo investono in R&S (Fig. 17). Riguardo ai diritti di brevetto industriale,
anche se la percentuale di aziende familiari della provincia di Cuneo che investe in tali attività è
maggiore, il confronto con le familiari AUB è sempre meno favorevole (Fig. 18). Entrambi i valori sono
sempre inferiori sia in confronto con le aziende familiari del campione AUB ma anche rispetto alle
aziende non familiari aventi la sede legale nella medesima provincia.

Figura 17. Spese in R&S (Ricerca&Sviluppo). Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.

16% 16% 16% 15% 15%

14%
% aziende con spese in R&S

8% 8%
8% 7% 7%
6%

2017 2018 2019 2020 2021 2022

CN AUB

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e dati AUB.

Figura 18. Spese per diritti di brevetti industriali. Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.

59% 60% 60% 60% 60%

57%
di brevetto industriali
% aziende con diritto

32% 34%
30% 31%
28% 28%

2017 2018 2019 2020 2021 2022

CN AUB

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e dati AUB.

30
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

2.4 IL CONFRONTO DELLE PERFORMANCE

TRA IMPRESE FAMILIARI E IMPRESE NON FAMILIARI
È interessante a questo punto, approfondire all’interno della popolazione provinciale, le eventuali
discrepanze di performance tra imprese familiari e imprese non familiari. Per introdurre l’analisi,
è utile partire dall’evoluzione degli indici di redditività ROE e ROI della popolazione complessiva
presa in esame per la provincia di Cuneo: gli indici mostrano un incremento delle performance
nel periodo 2014-2017, per poi successivamente decrescere parzialmente negli anni 2018-2019 e
toccare il punto di minimo nel 2020. Negli 2021 e 2022 si assiste a un notevole miglioramento delle
performance, superando nel 2022 i rendimenti registrati prima della pandemia (Fig. 19).

Figura 19. ROE e ROI sul campione totale.

12%
11%
10%
10% 10%
9% 9%
9%
8% 8%
7% 7% 7% 7% 7%
6% 6% 6%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

ROE ROI

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Le due figure successive mostrano come l’assetto proprietario più performante sia stato quello
familiare. Infatti, le aziende a controllo familiare hanno dei rendimenti sempre maggiori rispetto a
quelli delle aziende non familiari e, negli anni successivi alla pandemia, la ripresa della redditività
nelle imprese familiari è notevolmente superiore in confronto alle aziende non familiari (Figg. 20-21).

Figura 20. ROE familiare vs non familiare.

13%
12%
11% 11% 11%
10% 10%

8%
7% 7%
6% 6%
5% 5% 5%
4%

2%
1%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Familiare Non familiare

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

31
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 21. ROI familiare vs non familiare.

9% 9%
8% 8% 8% 8%
7% 7%
6% 6% 6%
5% 5% 5% 5%

4%
3% 3%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Familiare Non familiare

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Analizzando la dimensione aziendale, identificata attraverso il fatturato aziendale e il numero dei

dipendenti, anche in questo caso la popolazione complessiva ha evidenziato una crescita costante.
Il fatturato aziendale è cresciuto in quasi tutti gli anni analizzati, con l’unica eccezione del 2020 e
nel 2022 il fatturato medio delle aziende supera i 20 milioni di euro.
Nel 2022 le aziende prese in esame dichiarano in media 60 dipendenti. Dal confronto con il dato
relativo al 2014, quando la media era di 53 dipendenti, si apprezza una crescita percentuale superiore
al 10%. Con riferimento al fatturato e al numero di dipendenti, in accordo con la raccomandazione
2003/361 della Commissione Europea relativa alla definizione delle micro-piccole-medie imprese,
le aziende del campione oggetto di analisi si possono classificare di media dimensione.
Le aziende non familiari risultano essere di maggiori dimensioni rispetto a quelle familiari. Questa
conclusione è valida per entrambi i parametri considerati (fatturato e dipendenti). Il dato sul numero
medio di dipendenti suddiviso in base all’assetto proprietario, ci indica la superiore tendenza delle
aziende familiari a incrementare il numero dei dipendenti. Infatti, mentre negli anni 2014 e 2022
il numero medio è sostanzialmente invariato nelle aziende non familiari, si osserva come la media
dei dipendenti nelle aziende familiari cresce di quasi il 20% fra il 2014 e il 2022. La medesima
evoluzione si rileva se si utilizza il fatturato come indice di dimensione (Figg. 22-23).

Figura 22. Rapporto dimensione e numero di dipendenti. Familiari vs non familiari.

77 76
71 72 70 71 71 70
69

56 57 56 57
53 54
49 51
48

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Familiare Non familiare

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

32
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 23. Rapporto dimensione e fatturato. Familiari vs non familiari.

22.729
20.587 21.072 20.866
19.112 19.605
18.314 18.760 18.367
18.071
16.869
14.783 15.390
14.408 14.551
12.756 13.279
12.129

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Familiare Non familiare

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Per quanto concerne la struttura finanziaria, negli ultimi nove anni (2014-2022) entrambe le tipologie
di aziende hanno in media ridotto la propria esposizione verso i creditori, riducendo la loro percentuale
di indebitamento. In particolare, quelle a controllo familiare sono passate dal 57% del 2014 al 50%
del 2022. Contestualmente alla riduzione del debito, sia le aziende familiari che non familiari hanno
iniziato a incrementare le proprie riserve di liquidità. Tuttavia, si può notare una maggiore crescita
per le aziende controllate da una famiglia, che incrementano le loro disponibilità liquide più di cinque
punti percentuali nel periodo che va dal 2014 al 2022 (Figg. 24-25).
Figura 24. Debiti su attivo totale sul campione totale.

57% 56% 56% 55% 56% 55% 56%

55% 54% 54% 55% 54%
53% 53% 53%
50% 50% 50%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Familiare Non familiare

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

33
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 25. Liquidità su attivo totale sul campione totale.

17%
16% 16%
14%
13% 13% 13%
12% 12% 12% 13%
11%
10% 10% 10% 10%
9%
8%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Familiare Non familiare

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

34
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

2.5 L’ASSETTO PROPRIETARIO E GLI ORGANI DI GOVERNO

Per quel che attiene agli organi di governo societario, quasi l’80% della popolazione delle imprese
della provincia di Cuneo è gestita attraverso un organo collegiale, vale a dire il consiglio di
amministrazione (CdA). Il rimanente 20,5% ha, invece, optato per la presenza di un amministratore
unico (AU) alla guida dell’azienda. Tra le imprese familiari, quelle con amministratore unico sono pari
al 23,7%, mentre la percentuale è del 7% per le aziende a controllo non familiare, evidenziando come
la presenza di un amministratore unico sia una peculiarità delle aziende familiari (Fig. 26).
Figura 26. Organi di governo. Campione totale, non familiari e familiari.

Campione totale Non familiari Familiari

7%
20,5% 24%

79,5% 93% 76%

Amministratore unico CdA

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Il CdA delle aziende della provincia di Cuneo è composto in media da circa quattro membri. Tuttavia,
le aziende non familiari hanno un CdA più numeroso rispetto a quelle familiari, con oltre sei membri
in media. Tale dato è coerente con la differente dimensione fra le due tipologie di aziende. Quelle
non familiari, essendo più grandi rispetto a quelle familiari, hanno un CdA con un numero maggiore
di componenti (Fig. 27).

Figura 27. Numerosità CdA. Familiari, non familiari e campione totale.

6,4

4,1
3,4

Familiari Non familiari Campione totale

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Per quanto riguarda il genere di chi governa l’impresa, non vi sono differenze tra imprese familiari
e imprese non familiari: le donne amministratrici sono circa il 22% del board. Con riferimento alle
sole aziende a controllo familiare, si evince che più del 75% di consigliere donne sono membri che
appartengono alla famiglia che detiene il controllo dell’azienda (Fig. 28).

35
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 28. Percentuale delle consigliere donne. Familiari, non familiari e campione totale.
22,6% 22,4% 22,5%

Familiari Non familiari Campione totale

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Con riferimento ai consiglieri locali, vale a dire agli amministratori che sono nati nella medesima
provincia in cui ha sede legale l’azienda (Cuneo), dai dati si evince come le tipologie di aziende attingono
al bacino di risorse umane locali, considerato che in media circa due terzi (68,5%) dei consiglieri è
della provincia di Cuneo. Le aziende familiari hanno una percentuale di consiglieri locali leggermente
superiore rispetto a quelli non familiari, dovuto proprio alla presenza di membri della famiglia (Fig. 29).

Figura 29. Percentuale dei consiglieri locali nelle aziende familiari e non familiari.
81%

19%

Consiglieri locali familiari Consiglieri locali non familiari

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Dopo aver passato in rassegna le caratteristiche principali dei CdA delle aziende a controllo familiare e
non familiare, il grafico successivo mostra le familiarità dei leader delle sole aziende familiari (Fig. 30).
I dati mostrano una sorta di monopolizzazione dei membri familiari nei principali ruoli in seno al CdA.
Infatti, circa l’80% e quasi l’88%, rispettivamente degli AD e dei presidenti delle aziende familiari, sono
membri familiari, appartenenti alla famiglia azionista di controllo.

36
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 30. Familiarità dei leader nelle imprese familiari.

88%
79%

20%

AD Familiare Presidente familiare Vicepresidente familiare

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Dal confronto dell’età media si evince che l’AD più anziano ma anche quello più giovane sono presenti
nei CdA delle aziende familiari (Fig. 31). Questo dato è strettamente correlato alla forte presenza
dei membri familiari nel CdA delle aziende familiari. Nel caso dell’AD più anziano è presumibile
che si tratti del membro fondatore dell’azienda familiare, che ancora siede nel massimo organo
gestionale dell’azienda.

Figura 31. Età media AD. Aziende familiari e non familiari.

90
81

57 59

34
28

Età media AD AD più adulto AD più giovane

Familiari Non familiari

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Coerentemente con i dati sull’AD, anche i dati sull’età del presidente mostrano chiaramente l’età
avanzata del presidente del CdA nelle aziende familiari (Fig. 32). Tuttavia, questo dato è rilevante
anche nelle aziende non familiari, dove si nota l’età massima di 87 anni del presidente più anziano
nei CdA delle aziende non familiari.

37
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 32. Età media dei presidenti. Aziende familiari e non familiari.
95
87

66
62

33 33

Età media Presidenti Presidente più adulto Presidente più giovane

Familiari Non familiari

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

In merito all’AU, solo il 14% è donna9 (Fig. 33). Il 76% di tutti gli AU sono qualificabili come “locali” e il
78% possiede azioni dell’azienda che gestisce. Gli AU hanno, in media, più di tre incarichi, quello più
anziano ha 96 anni, il più giovane ha 29 anni. L’età media degli AU è pari a circa 60 (Fig. 34).

Figura 33. Caratteristiche degli AU.

76% 78%

14%

AU donna AU locali AU azionisti

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Figura 34. Età degli AU.

96

60

29

Età media AU AU più adulto AU più giovane

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

9 Per questa informazione non è stata ricavata la distinzione tra imprese familiari e non familiari.

38
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

2.6 LE RELAZIONI TRA ASSETTO PROPRIETARIO, GOVERNANCE

E PERFORMANCE
Questa sezione presenta alcune analisi econometriche di base, finalizzate a verificare se l’assetto
proprietario delle aziende e le caratteristiche del CdA sono associate a migliori o peggiori performance
contabili e di crescita aziendale.
I risultati esposti nella Tabella 2 mostrano la relazione positiva fra le aziende a controllo familiare e
le performance contabili. Diversamente, il controllo in mano a un azionista familiare (un azionista
appartenente alla famiglia che detiene il controllo dell’azienda) non sembra essere associato a
una migliore crescita aziendale. Questo risultato ci consente di affermare che le aziende familiari
performano meglio rispetto a quelle non familiari.
Per quanto riguarda le caratteristiche di corporate governance, i risultati presentati nella Tabella 3
rivelano una relazione negativa sia per la numerosità del CdA che per la percentuale di donne che
siedono nell’organo di governo collegiale. Una superiore quota di donne sembra essere associata
a performance contabili inferiori e a una peggiore crescita dell’azienda. Al contrario, le evidenze
empiriche svelano il contributo positivo alla redditività di una leadership collegiale, vale a dire quando
in seno al CdA vi sono più consiglieri con ruoli esecutivi, e di un CdA giovane. Il risultato relativo
a quest’ultima proxy è particolarmente interessante in quanto questa è l’unica caratteristica di
governo societario che è sempre positivamente correlata con tutte le variabili dipendenti impiegate
nell’analisi. Una composizione più giovane del consiglio di amministrazione può stimolare una
maggiore diversità di prospettive, fondamentale per affrontare sfide complesse e prendere
decisioni strategiche più mirate. La presenza di giovani generazioni arricchisce le discussioni e le
scelte, aumentando le probabilità di individuare soluzioni più efficaci per la crescita dell’azienda. In
merito alla percentuale di consiglieri azionisti, che include sia quelli familiari che i non familiari (di
minoranza), i risultati delle elaborazioni econometriche dimostrano un nesso positivo solo con la
redditività del capitale proprio (ROE) e la crescita dimensionale dell’azienda.
La Tabella 4 rappresenta dettagliatamente la relazione fra le caratteristiche del board e le
performance aziendali a seconda che il controllo azionario sia a un azionista familiare o meno. Fra
i principali risultati si evidenziano quelli relativi alle donne, ai consiglieri locali e alla presenza di un
CdA giovane. Le analisi empiriche indicano, piuttosto chiaramente, che la percentuale di donne nel
CdA è associata a performance inferiori sono nelle aziende a controllo familiare. Diversamente, la
percentuale di consiglieri locali sembra incidere negativamente sulle performance contabili delle
sole aziende non familiari. Infine, con riferimento alla presenza di un CdA giovane, i risultati sono
contrastanti. Infatti, vi è una relazione positiva solo nel sotto campione di aziende familiari.

Tabella 2. Assetto proprietario e redditività.

ASSETTO CRESCITA
ROE ROI
PROPRIETARIO (VARIAZIONE FATTURATO)
Familiare +++ +++ n.s.

Fonte: elaborazione degli autori su dati del questionario. NS=non significativo.

39
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Tabella 3. Governance, management e redditività.

CRESCITA
ROE ROI
(VARIAZIONE FATTURATO)
Dimensione CdA --- --- n.s.
Consigliere donne --- --- ---
Consiglieri locali n.s. n.s. n.s.
Consiglieri azionisti ++ n.s. +
Leadership collegiale + ++ n.s.
CdA giovane ++ ++ +

Fonte: elaborazione degli autori su dati del questionario. NS=non significativo.

Tabella 4. Governance, management e redditività. Familiari vs non familiari.

CRESCITA
ROE ROI
(VARIAZIONE FATTURATO)
Familiari Non familiari Familiari Non familiari Familiari Non familiari
Dimensione CdA n.s. n.s. n.s. n.s. n.s. n.s.
Consigliere donne --- n.s. --- n.s. -- n.s.
Consiglieri locali n.s. -- + -- n.s. n.s.
Consiglieri azionisti n.s. + n.s. n.s. n.s. n.s.
Leadership collegiale n.s. n.s. n.s. + n.s. n.s.
CdA giovane + n.s. n.s. n.s. n.s. ++

Fonte: elaborazione degli autori su dati del questionario. NS=non significativo.

Due determinanti chiave delle performance aziendali sono stati identificati nella i) dimensione
aziendale e nella ii) disponibilità di liquidità.
In relazione alla dimensione, misurata come logaritmo del totale dell’attivo dello stato patrimoniale,
dalle analisi econometriche si evince come le imprese di dimensioni maggiori sono associate a
migliori performance contabili (ROE). Come rappresentato dalla forma a U della Figura 35, si può
apprezzare che a un incremento della dimensione si ha, almeno inizialmente, una riduzione delle
performance, per poi, invece, riprendere la crescita dopo il punto di minimo.

40
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 35. Relazione tra dimensione e performance.

60

40
ROE

20

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Dimensione (Logaritmo Totale Attivo)

Fonte: elaborazione degli autori su dati del questionario.

Diversamente, la percentuale di disponibilità di cassa sembra essere associata a delle performance

inferiori. In dettaglio, la Figura 36 consente di apprezzare come le imprese riescano a trarre beneficio
dal possesso di risorse di cassa fino a quando queste ultime si assestano a una percentuale di circa il
50%. Differentemente, quando le imprese possiedono una quota eccedente il 50% di risorse liquide,
le analisi econometriche suggeriscono la presenza di un impatto negativo sulla redditività aziendale.

Figura 36. Relazione tra liquidità e performance.

12

10

8
ROE

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Liquidità

Fonte: elaborazione degli autori su dati del questionario.

41
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

BOX. LA METODOLOGIA UTILIZZATA.

Per l’analisi il modello impiegato è stato quello dell’Ordinary Least Squares (OLS) in cui sono state utilizzate le
seguenti variabili di controllo: la dimensione dell’azienda (logaritmo totale attivo), le disponibilità liquide (liquidità/
totale attivo) il settore (identificato tramite codice ATECO dell’azienda) e gli effetti fissi temporali (dummies anno).
I dati relativi alle variabili dipendenti (ROE, ROI e fatturato, variabile necessaria per il calcolo della crescita
aziendale) e alle variabili di controllo sopra menzionate sono stati forniti dalla banca dati AIDA. Le variabili relative
alle caratteristiche del CdA sono state calcolate nel modo seguente: dimensione del CdA è il numero complessivo
dei membri che siedono nel board; consigliere donne è il rapporto fra il numero di donne e la dimensione totale
del CdA; consiglieri locali è il rapporto fra i consiglieri nati nella medesima provincia in cui ha sede l’azienda e il
numero totale di membri del board; consiglieri azionisti è il rapporto fra amministratori che sono anche soci
dell’azienda e numero di amministratori nel board; leadership collegiale è una variabile dummy che assume
valore uno quando nel CdA vi sono più di un membro con deleghe operative, zero in caso contrario; CdA è una
variabile dummy uguale a uno quando la media dell’età dei componenti del CdA dell’azienda considerata è
inferiore alla media dell’età del board di tutte le aziende esaminate nello studio.
I valori del ROE, ROI e della crescita indicati nelle precedenti tabelle indicano che le diverse configurazioni di assetto
proprietario/caratteristiche CdA sono migliorative (+) o peggiorative (-) rispetto alla media della popolazione e
che il dato è statisticamente significativo, con: ***Alta significatività (p<0,01) **Media significatività (p<0,01)
*Discreta significatività (p<0,10).

42
CAPITOLO 3
MODELLI DI GOVERNANCE
E DI BUSINESS DELLE
IMPRESE FAMILIARI
DELLA PROVINCIA
DI CUNEO
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

3.1 L’INDAGINE DEMOSCOPICA SUL CAMPIONE

DELLE IMPRESE FAMILIARI CUNEESI
L’analisi quantitativa è stata effettuata attraverso un’indagine demoscopica rivolta alla sola popolazione
delle imprese familiari della provincia di Cuneo identificate secondo i criteri dell’Osservatorio AUB nel
database AIDA.
La popolazione di partenza è stata quindi di 716 imprese, alle quali è stato sottoposto tramite
intervista telefonica un questionario composto da 43 domande, strutturato in sei sezioni, ciascuna
dedicata a indagare caratteristiche specifiche dell’impresa (Tab. 5).

Tabella 5. Struttura del questionario.

Informazioni sulla localizzazione delle aziende, sul volume d’affari e localizzazione
Ambito competitivo
delle vendite.
Struttura proprietaria Dettagli sulla composizione della proprietà aziendale.
Dati sulla composizione e il funzionamento del Consiglio di Amministrazione,
Struttura di governance
inclusa la presenza di membri esterni e familiari.
Dati sull’attuale stato del passaggio generazionale, comprese le informazioni
Cambio generazionale relative agli accordi familiari per l’organizzazione societaria nonché in riferimento
al cambio generazionale.
Analisi del ruolo delle donne all’interno delle aziende, inclusi i loro ruoli manageriali
Imprenditorialità femminile
e imprenditoriali.
Informazioni sugli investimenti in ricerca e sviluppo, brevetti, nuovi prodotti e
Innovazione
processi innovativi adottati dalle aziende.

Fonte: elaborazione degli autori.

Il questionario è stato somministrato esclusivamente a rappresentanti della famiglia proprietaria

che ricoprono ruoli chiave all’interno del management della società, ovvero: componenti del CdA,
amministratore unico, amministratori delegati.
L’indagine ha portato alla validazione di 233 questionari, pari a un tasso di risposta del 32,54%10.

3.2 L’AMBITO GEOGRAFICO E I SETTORI DI RIFERIMENTO

La prima sezione del questionario è stata dedicata all’analisi dell’ambito geografico e competitivo
delle aziende, sia dal punto di vista della localizzazione geografica sia dell’attività di settore esercitata.
Le aree geografiche della provincia di Cuneo sono state definite coerentemente con le zone di
intervento della Fondazione CRC11. Dall’analisi dei dati si osserva che le aziende rispondenti sono
distribuite principalmente nei territori dell’Albese (26,2%) e del Cuneese (25,3%). La distribuzione
geografica dei rispondenti risulta allineata alla distribuzione del campione totale, fatta eccezione

10 La fase di raccolta dati si è svolta dal 15 maggio 2024 al 15 luglio 2024.

11 La Fondazione CRC (come previsto dall’Art 2.4 dello Statuto) svolge la propria attività prevalentemente in provincia di Cuneo e in
particolare nel territorio di principale operatività e precisamente nei comuni delle zone di Alba, di Bra, di Cuneo e di Mondovì. Per l’elenco
dei comuni, vedere il programma operativo 2025 al link [Link]

44
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

per la zona del Braidese e delle Altre zone, dove si riscontra un numero differente di rispondenti
rispetto alla distribuzione del campione totale (Tab. 6). In ultimo, si evidenzia che solo il 19% delle
imprese ha altre sedi nel resto d’Italia e il 9% possiede altre sedi all’estero (Tab. 7).

Tabella 6. Distribuzione delle aziende per area geografica.

DISTRIBUZIONE
DISTRIBUZIONE DISTRIBUZIONE
AREE GEOGRAFICHE DEL CAMPIONE
DEL CAMPIONE DEI RISPONDENTI
(SOLO FAMILIARI)
Albese 29,3% 29,3% 26,2%
Cuneese 24,9% 24,9% 25,3%
Monregalese 14,2% 14,2% 15,9%
Braidese 7,1% 7,1% 12%
Altre zone 24,4% 24,4% 20,6%
NUMERO DI AZIENDE TOTALE 879 716 233

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA e dei questionari raccolti.

Tabella 7. Ubicazione delle aziende in altre sedi.

SEDI DELL’AZIENDA SI NO
L’azienda ha altre sedi in Italia? 19% 81%
L’azienda ha altre sedi all’estero? 9% 91%

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

In termini di settore di attività (Fig. 37), il settore manifatturiero rappresenta la maggior parte delle
aziende rispondenti, con una percentuale del 54%. Seguono il commercio all’ingrosso (15%), le
costruzioni (9%) e altri servizi (6%). Settori come il commercio di autoveicoli, i servizi alle imprese,
i trasporti e la logistica, e le attività finanziarie e immobiliari rappresentano ciascuno una piccola
parte del campione (tra il 3% e il 4%). Come si evince, la distribuzione delle aziende rispondenti è
relativamente allineata con la distribuzione del totale della popolazione.

45
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 37. Distribuzione delle aziende rispondenti per macro settore di attività.

3%
3% 0%
3%
3%
4%

6%

9% 54%

15%

Manifatturiero Commercio all’ingrosso Costruzioni Altri servizi Commercio di autoveicoli Commercio al dettaglio
Trasporti e logistica Servizi delle imprese Attività finanziarie e immobiliari Energia e estrazione

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

La maggior parte delle aziende della popolazione in oggetto ha una propensione all’export sui ricavi,
solo un terzo delle imprese non vende beni all’estero (Fig. 38). Tra coloro che esportano, metà (il
36,5% sulla popolazione totale) ottiene meno del 20% dei ricavi all’estero e il 15,5% ottiene tra il 21%
e la metà dei ricavi all’estero. Se si tiene conto che la percentuale media dell’export sul fatturato a
livello nazionale è circa del 35%, da questa analisi si evince che vi è una propensione a esportare in
linea con il resto del Paese (e significativa).

Figura 38. Quota di esportazioni rispetto ai ricavi totali.

8,6%
7,3%

32,2%

15,5%

36,5%

Non vendo all’estero Minore del 20% 21-50% 51-75% Maggiore del 75%

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

46
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

3.3 LA STRUTTURA PROPRIETARIA E LA GOVERNANCE

La seconda e la terza sezione del questionario sono state dedicate alla struttura proprietaria e alla
governance delle aziende. Dalle analisi è emerso che le imprese operano prevalentemente da due
(62,2%) o tre generazioni (27,5%) (Fig. 39). Solo una piccola parte delle aziende ha una storia che
si estende oltre le cinque generazioni (0,9%). Questo indica che la maggior parte delle aziende
familiari è discretamente giovane in termini di continuità generazionale.
Ulteriori analisi sui dati hanno consentito di mappare la struttura proprietaria delle aziende della
provincia di Cuneo, evidenziando che la maggioranza delle aziende del campione (67,8%) è
posseduta da un unico gruppo familiare, il 16,3% è costituito da più famiglie con legami di parentela,
e il 13,7% da più famiglie senza legami di parentela (Fig. 40).
Figura 39. Numero di generazioni della/e famiglia/e proprietaria/e.

2,1% 0,9%
7,3%

18,5%

43,8%

27,5%

1 2 3 4 5 Oltre 5 generazioni

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 40. Distribuzione della proprietà dell’azienda.

2,1%

13,7%

16,3%

67,8%

Un’unica famiglia (un unico gruppo familiare) Più famiglie (diversi gruppi familiari) con rapporti di parentela
Più famiglie (diversi gruppi familiari) senza rapporti di parentela Altro

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

47
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Dal punto di vista della governance, il 70% delle aziende è presieduto da un Consiglio di Amministrazione
(CdA), il restante 30% è gestito da un amministratore unico: questi dati sono in linea con quanto rilevato
dall’analisi del database di AIDA. La buona presenza di aziende con CdA evidenzia la tendenza delle
famiglie proprietarie di dotare la propria azienda di una forma di governance strutturata e collegiale.
Un’ulteriore analisi è stata effettuata sulla composizione familiare dei CdA (Tab. 8): il 56,4% è
composto esclusivamente da persone appartenenti alla famiglia proprietaria, nel 31,3% dei casi vi è
una maggioranza di membri familiari. Solo nel 9,8% dei casi la maggioranza del CdA è composta da
membri esterni, indicando che le aziende a conduzione familiare prediligono anche una gestione
diretta della stessa. A conferma di ciò, si osserva che la direzione aziendale è prevalentemente
affidata a persone appartenenti alla famiglia (70%), solo il 3,9% delle aziende ha una direzione
interamente esterna e il 26,2% combina la presenza di membri familiari e figure esterne. Questi dati
rivelano la tendenza delle famiglie a combinare il controllo proprietario con la gestione strategica e
operativa delle aziende, mantenendo un’apertura limitata verso manager esterni.

Tabella 8. Composizione del CdA e del top management dell’azienda.

SOLO PERSONE SIA INTERNI SOLO PERSONE
SEDI DELL’AZIENDA
DELLA FAMIGLIA SIA ESTERNI ESTERNE
Da chi è composto il CdA dell’azienda? 88% 9,8% 2,5%
Da chi è composta la direzione dell’azienda/
70% 26,2% 3,9%
top management (CEO, CFO, COO, ecc.)?

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

L’analisi della presenza di familiari attivi per età evidenzia che la fascia più rappresentata è quella tra
i 50 e i 65 anni, con una media di 1,8 membri attivi per azienda, seguita dalle fasce 30-49 e 20-29
(Fig. 41). Questo suggerisce che le imprese familiari si caratterizzano per una rilevante partecipazione
delle generazioni di mezza età, con una progressiva diminuzione del coinvolgimento nelle fasce
d’età più avanzate e più giovani.
Il controllo dell’azienda risiede, invece, prevalentemente nella fascia 50-57 anni (36,2%), seguita
dalla fascia 58-65 anni (24,6%). Questo dato offre una visione dello stato attuale delle imprese, per
le quali si prevede che, nel prossimo futuro, la maggior parte delle aziende saranno interessate da
un cambio generazionale (Fig. 42).

48
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 41. Numero di familiari attivi nell’azienda di famiglia per fascia di età.

50 - 65 1,8

30 - 49 1,6

20 - 29 1,5

66 - 74 1,3

75 - 85 1,2

85 - oltre 1,1

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 42. Fascia di età che detiene il controllo effettivo strategico/decisionale dell’azienda.

50 - 57 36,2%

58 - 65 24,6%

66 - 74 14,2%

42 - 49 13,4%

34 - 41 6%

75 anni e oltre 4,7%

26 - 33 0,9%

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

49
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

3.4 IL PROCESSO DI SUCCESSIONE IMPRENDITORIALE

La quarta sezione del questionario è incentrata sull’analisi del tema della successione aziendale,
fondamentale per garantirne la continuità delle aziende. Dalle analisi condotte (Fig. 43) si rileva
che il 38,2% delle aziende non ha ancora considerato il processo di successione, il 25,8% ha
iniziato a considerare l’argomento, ma non ha ancora individuato un successore potenziale, e solo
il 24,5% ha già definito il processo di successione. Inoltre, solo l’11,6% delle aziende ha completato
la transizione verso la nuova generazione, e questo è avvenuto negli ultimi dieci anni. Questi dati
mostrano come il tema della successione non sia ancora di interesse critico per le aziende del
territorio, il che potrebbe, nel lungo periodo, contribuire a generare un quadro d’incertezza e ritardi
nella pianificazione del passaggio generazionale.
In riferimento alla possibilità di vendere l’azienda a terzi, il 57,1% delle imprese esclude categoricamente
questa eventualità, il 18,5% la considera come un’opzione e il 18,9% l’ha presa in considerazione,
ma la ritiene poco probabile. Solo il 5,6% delle aziende ritiene che la vendita possa essere molto
probabile. Questi dati suggeriscono una forte volontà di mantenere il controllo aziendale all’interno
della famiglia, limitando l’apertura del capitale a soggetti esterni.

Figura 43. Posizionamento circa lo stadio di successione aziendale.

11,6%

38,2%

24,5%

25,8%

Non ci abbiamo ancora pensato Ci abbiamo pensato ma non abbiamo individuato la potenziale successione
Abbiamo già definito il processo di successione Il controllo dell’azienda è passato alla nuova generazione (da meno di 10 anni)

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Da un’analisi più approfondita delle dinamiche familiari per la gestione dell’azienda, emerge che il
39,5% delle aziende non ha implementato alcuna regolamentazione formale per la gestione della
famiglia all’interno dell’impresa (Fig. 44). Questo dato è in linea con quanto dichiarato da TEHA, che
tra le principali criticità nella governance delle imprese familiari italiane individua l’assenza di regole
pre-condivise per la gestione dei familiari e dei coniugi in azienda, nonché la mancanza di normative
chiare per distinguere il ruolo della proprietà da quello del management. Inoltre, si evidenzia una
confusione tra dinamiche familiari (uguaglianza) e dinamiche aziendali (meritocrazia).
Il 18,5% delle aziende ha stipulato un patto di famiglia, mentre il 16,3% ha un patto parasociale,
ovvero vi è uno tra soci che disciplina diritti e obblighi reciproci. Questi patti contribuiscono a
influenzare la governance o il trasferimento delle partecipazioni, senza vincolare direttamente la
società stessa. Inoltre, il 12,3% ha formalizzato i valori della famiglia proprietaria e un ulteriore 12% ha

50
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

definito regole per l’ingresso o l’uscita dei membri della famiglia in azienda. Solo l’1,4% ha costituito
un family office. Questi dati delineano un quadro in cui le famiglie proprietarie preferiscono accordi
informali e non chiaramente definiti per l’organizzazione e la gestione dell’azienda, sebbene sia
evidente una quota rilevante di aziende che si indirizzano verso la formalizzazione di valori e regole
per la gestione dell’impresa, con un numero sempre maggiore di famiglie che si orienta verso patti
di famiglia o la formalizzazione più chiara delle dinamiche e valori aziendali.

Figura 44. Organizzazione familiare dell’azienda.

1,4%

12%

39,5%

12,3%

16,3%
18,5%

Nessuna delle precedenti Abbiamo un patto di famiglia Abbiamo un patto parasociale tra gli azionisti
Abbiamo formalizzato i valori della famiglia proprietaria Abbiamo formalizzato regole di entrata/uscita dei membri di famiglia in azienda
Abbiamo costruito un family office

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

3.5 LE POLITICHE D’INNOVAZIONE

L’innovazione rappresenta un fattore chiave per la competitività e la crescita delle imprese soprattutto
in un contesto economico in continua evoluzione. Al fine di analizzare il livello d’innovazione percepita
dalle aziende della provincia di Cuneo è stata dedicata una specifica sezione del questionario volta
ad approfondire le strategie adottate in termini di ricerca e sviluppo, investimenti in innovazione di
prodotto e di processo, nonché collaborazioni con enti di ricerca.
I dati raccolti sul tema delle politiche d’innovazione (Fig. 45) evidenziano che il 58,8% delle aziende
considera la propria impresa abbastanza innovativa, il 27% la ritiene molto innovativa. Tuttavia, una
percentuale minore, ma significativa, pari al 12,4%, giudica la propria attività poco innovativa, mentre
l’1,7% ritiene che l’innovazione sia del tutto assente. Il dato mira ad analizzare la percezione che il
management intervistato ha della propria azienda, evidenziando in questo caso una percezione
prevalentemente favorevole all’innovazione.
Analisi più specifiche riguardanti lo svolgimento di attività di ricerca e sviluppo e i relativi investimenti
mostrano che quasi il 20% delle imprese dichiara di dedicarsi in misura significativa ad attività di
ricerca e sviluppo e il 58,8% in modo moderato (Fig. 46).

51
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 45. Percezione del grado di innovazione aziendale.

1,7%
12,4%

27%

58,8%

Poco Abbastanza Molto Per nulla

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 46. Diffusione dell’attività di ricerca e sviluppo.

18% 22,3%

19,7%

39,9%

Poco Abbastanza Molto Per nulla

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

In riferimento agli investimenti specifici in innovazione di prodotto e di processo (Fig. 47), risulta
che la maggior parte delle aziende (59,2%) destina meno del 20% del proprio fatturato, mentre il
27% investe tra il 20% e il 35%. Solo una piccola quota (2,1%) supera il 75%. Complessivamente, il
40% delle aziende, prevalentemente PMI, investe oltre il 20%, un dato che evidenzia un impegno
significativo verso l’innovazione.
In particolare, il 76,8% delle aziende ha introdotto innovazioni nei processi informatici negli ultimi
tre anni, il 58,8% ha lanciato nuovi prodotti o servizi. Inoltre, il 56,7% ha investito in nuovi processi
produttivi, il 18,5% ha registrato nuovi marchi e l’8,2% ha registrato brevetti (Fig. 48). Dall’analisi dei
dati si evince che le aziende familiari della provincia di Cuneo prediligono politiche di innovazione di
processo, con specifico riferimento all’implementazione di processi informatici.
Infine, si rileva che il 18,9% delle aziende ha avviato collaborazioni con università o centri di ricerca
localizzati sul territorio regionale, il 10,7% con centri a livello nazionale, il 2,6% ha collaborazioni di
carattere internazionale (Fig. 49). Si conferma l’orientamento prevalente delle aziende che, anche
in tema di innovazione, preferiscono rivolgersi a centri ed enti del territorio.

52
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 47. Percentuale sul fatturato degli investimenti in innovazione di prodotto e di processo
e in ricerca e sviluppo (media ultimi tre anni, % su fatturato).
4,3% 2,1%
7,3%

59,2%
27%

Meno del 20% Dal 20% al 35% Dal 36% al 50% Dal 51% al 75% Oltre il 75%

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 48. Ambito di investimento in innovazione e ricerca e sviluppo negli ultimi tre anni.

Introdotto innovazione nei processi informatici 76,8%

Introdotto nuovi prodotti/servizi 58,8%

Investito in nuovi processi produttivi 56,7%

Registrato marchi 15,5%

Registrato brevetti 8,2%

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 49. Soggetti collaboratori negli ultimi tre anni.

Università e/o centri di ricerca basati in Piemonte 18,9%

Università e/o centri di ricerca nazionali 10,7%

Università e/o centri di ricerca internazionali 2,6%

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

53
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

In riferimento ai cambiamenti organizzativi implementati negli ultimi tre anni dalle aziende risulta che
il 48,9% ha introdotto nuove funzioni organizzative, il 29,2% ha apportato cambiamenti a specifiche
parti della struttura organizzativa. Il 24,9% ha modificato i sistemi di incentivazione e il 23,6% ha
riprogettato la struttura organizzativa. Solo il 19,7% ha introdotto nuove figure apicali provenienti
dall’esterno, questo risultato può essere spiegato dalla difficoltà di attrarre profili altamente qualificati
e nel contempo dalla presenza prevalente di familiari tra i vertici aziendali (Fig. 50).

Figura 50. Tipologie di cambiamenti organizzativi negli ultimi tre anni.

Introduzione di nuove funzioni organizzative 48,9%

Cambiamento di parti specifiche della struttura organizzativa 29,2%

Cambiamento dei sistemi di incentivazione (bonus) 24,9%

Riprogettazione della struttura organizzativa 23,6%

Introduzione di nuove figure apicali (top management/membri 19,7%

di direzione) provenienti dall’esterno dell’azienda

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

3.6 CONFRONTO TRA CLUSTER DI AZIENDE RAGGRUPPATE

PER GENERAZIONE
È stato dedicato un focus specifico all’analisi dei dati per cluster generazionali. Sono state quindi
confrontate le risposte relative alla sezione del questionario riguardante la familiarità e il passaggio
generazionale, suddividendo le aziende in tre cluster:
1. cluster delle aziende attive da una o due generazioni (62,2%);
2. cluster delle aziende attive da tre generazioni (27,5%);
3. cluster delle aziende attive da oltre tre generazioni (10,3%).

L’obiettivo dell’analisi è stato quello di identificare similitudini e differenze nelle dinamiche di

governance, proprietà e successione aziendale. Considerando la proprietà aziendale, si rileva che
una larga maggioranza delle aziende è posseduta da un’unica famiglia, indipendentemente dalla
generazione: il 64,1% nelle aziende di prima e seconda generazione, il 75% nelle aziende di terza
generazione e il 70,8% in quelle oltre la terza generazione (Fig. 51). In generale, le aziende sono quindi
caratterizzate da una continuità nella proprietà familiare, sebbene si rilevi un aumento dell’incidenza
di proprietà divisa tra più famiglie senza rapporti di parentela nel cluster di aziende di prima e seconda
generazione (18,6%).
Per quanto riguarda il management, si rileva che, a prescindere dalla generazione, la maggior parte
delle aziende è governata da un consiglio di amministrazione (CdA). Inoltre, in riferimento alla

54
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

composizione del CdA, si riscontra nelle aziende di prima e seconda generazione la presenza di un
board di piccole dimensioni (fino a tre persone, 39,3%), con una tendenza all’aumento del numero
dei membri nelle aziende oltre la terza generazione (45%, da quattro a sette membri) (Fig. 52).
Le analisi della composizione familiare del CdA evidenziano la volontà generalizzata della proprietà
di mantenere un forte controllo familiare delle aziende in tutti i cluster generazionali: nelle prime due
generazioni, il 52,4% del CdA è composto esclusivamente da membri della famiglia proprietaria; la
percentuale cresce al 69% nella terza generazione e scende leggermente al 50% nelle aziende oltre
la terza generazione (Fig. 53). I dati presentano un quadro in cui le aziende più mature si orientavano
verso la composizione di CdA misti per integrare competenze esterne.

Figura 51. Tipologie di proprietà dell’azienda.

75%
70,8%
64,1%

25%
17,2% 18,6%
14,5%
6,3% 4,2% 2,8% 1,6% 0%

Un’unica famiglia (un unico Più famiglie (diversi gruppi fa- Più famiglie (diversi gruppi Altro
gruppo familiare) miliari) con rapporti di parentela familiari) senza rapporti di
parentela

1-2 3 Oltre 3 generazioni

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 52. Numero di componenti del CdA.

45,8%

39,3% 39,1%
34,4%

29% 29,7%
26,6%
25%
20,8%

8,3%

2,1%
0%

Amministratore unico Fino a 3 persone Da 4 a 7 persone Da 8 a 10 persone

1-2 3 Oltre 3 generazioni

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

55
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 53. Tipologie di composizione del CdA.

69%

52,4%
50%

35% 33,3%

21,4%

9,7% 9,5% 11,1%

5,6%
2,9%
0%

Solo persone appartenenti Maggioranza di familiari Maggioranza di esterni Solo persone esterne alla fami-
alla famiglia/e proprietaria/e glia/e proprietaria/e

1-2 3 Oltre 3 generazioni

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

L’analisi della composizione del top management mostra la volontà di mantenere il controllo familiare
anche nella gestione aziendale. In tutte le generazioni, circa il 70% delle aziende ha una direzione
composta esclusivamente da membri della famiglia proprietaria. Tuttavia, è interessante notare che
nelle aziende oltre la terza generazione si stia assistendo a un leggero incremento della presenza di
manager esterni (8,3%) (Fig. 54).
La successione aziendale è un aspetto rilevante per le aziende familiari e mostra differenze
significative tra i vari cluster generazionali (Fig. 55). Il 47,6% delle aziende di prima e seconda
generazione non ha ancora affrontato il tema della successione, questo valore scende drasticamente
al 25% nella terza generazione e al 16,7% nelle aziende oltre la terza generazione. Il 54,2% delle
aziende oltre la terza generazione ha già definito il processo di successione, segno di una crescente
consapevolezza dell’importanza di pianificare il futuro dell’azienda. In ultimo, in riferimento alla
possibilità della vendita dell’azienda a terzi, si rileva che nelle prime due generazioni, il 53,8% non
considera affatto la vendita come una possibilità, questo valore cresce al 66,7% nelle aziende oltre
la terza generazione (Fig. 56).

Figura 54. Tipologie di direzione dell’azienda/top management (CEO, CFO, COO, ecc.).

69,7% 70,3% 70,8%

26,9% 26,6%
20,8%

8,3%
3,4% 3,1%

Solo persone appartenenti Sia persone appartenentialla famiglia/e Solo persone esterne alla famiglia/e
alla famiglia/e proprietaria/e proprietaria/e sia esterne ad essa proprietaria/e

1-2 3 Oltre 3 generazioni

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

56
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 55. Posizionamento circa lo stadio di successione aziendale.

54,2%

47,6%

31,3%
29,7%
25,0% 25,5%

16,7% 16,7% 16,6%

14,1%
12,5%
10,3%

Non ci abbiamo ancora pensato Ci abbiamo pensato ma non Il controllo dell’azienda è Abbiamo già definito il processo
abbiamo individuato la passato alla nuova generazione di successione
potenziale successione (da meno di 10 anni)

1-2 3 Oltre 3 generazioni

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 56. Presa in considerazione dell’opzione di vendita.

66,7%
60,9%
53,8%

20,7% 19,3% 17,2%

15,6% 16,7% 16,7%

6,2% 6,3%
0,0%

L’abbiamo presa in Non è un’opzione Rappresenta un’opzione Potrebbe essere molto probabile
considerazione, ma è poco
probabile
1-2 3 Oltre 3 generazioni

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

57
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

3.7 CONFRONTO TRA CLUSTER DI AZIENDE RAGGRUPPATE

PER STATO DI SUCCESSIONE AZIENDALE
È stato dedicato un focus specifico all’analisi dei dati per cluster, suddividendo le aziende in due gruppi:
1. aziende che hanno già effettuato o pianificato la successione aziendale (61,8%);
2. aziende che non hanno effettuato o pianificato la successione aziendale (38,2%).

Sono state confrontate le risposte relative alla sezione del questionario riguardante la familiarità,
l’innovazione e la presenza di donne nella governance.
Dall’analisi della governance aziendale emerge una differente configurazione tra le aziende che
hanno già effettuato o pianificato la successione e quelle che non l’hanno ancora prevista.
Per quanto riguarda la composizione del consiglio di amministrazione (Fig. 57), nelle aziende senza
passaggio generazionale risulta più frequente la presenza di un amministratore unico (36,7%) rispetto
a quelle con successione (26,9%). Inoltre, le aziende senza successione mostrano una maggiore
concentrazione di CdA di piccole dimensioni (fino a tre persone, 43,3%), mentre quelle con successione
tendono ad avere un CdA più strutturato, con una quota più elevata (37,9%) di aziende con un CdA
composto da quattro a sette membri. Questo suggerisce che le aziende che hanno affrontato la
successione tendano a rafforzare la governance con una maggiore diversificazione nei ruoli decisionali.
In termini di composizione del CdA, la maggioranza delle aziende, indipendentemente dallo stato di
successione, è caratterizzata da una governance a forte controllo familiare. In particolare, il 55,7%
delle aziende con successione e il 57,9% di quelle senza successione hanno un CdA interamente
composto da membri della famiglia proprietaria (Fig. 58). Analizzando i dati nel dettaglio, si
osservano alcune evoluzioni interessanti. Primo, la quota di aziende che combinano membri della
famiglia e figure esterne nella direzione è più alta tra quelle con successione (29,9% contro 20,2%).
Secondo, questa apertura non riguarda i membri del CdA: infatti, la presenza di membri esterni nel
CdA è leggermente più diffusa tra le aziende senza successione (12,3% contro 8,5% nelle aziende
con successione): questo indica una certa chiusura del CdA a figure e competenze esterne. Terzo,
osservando la direzione aziendale e il top management, invece, si rileva una forte prevalenza di
membri appartenenti alla famiglia proprietaria (76,4%) nelle aziende senza successione, che però
cala di molto (66%) nelle aziende che hanno svolto il processo di successione (Fig. 59).
In ultimo, un aspetto rilevante riguarda la presenza femminile nei consigli di amministrazione
(Fig. 60). I dati mostrano che le aziende senza passaggio generazionale tendono ad avere una
governance meno inclusiva dal punto di vista del genere: il 45,6% di queste aziende non ha alcuna
donna nel CdA, rispetto al 23,6% delle aziende con successione. In particolare, il 44,3% di queste
aziende ha un CdA con una donna (contro il 35,1% delle aziende senza successione) e il 7,5% delle
aziende con successione arriva ad avere tre donne nel CdA, a fronte di un modesto 1,8% tra le
aziende senza successione.
Dalle analisi effettuate si rileva che le aziende che hanno già affrontato o pianificato la successione
mostrano una tendenza a strutturare maggiormente la governance, con CdA più numerosi e
una direzione aziendale più aperta a figure esterne. Le aziende senza successione mantengono
un maggiore controllo familiare sia nel CdA che nel top management, con una prevalenza di
amministratori unici e una minore diversificazione della governance. Inoltre, le aziende che hanno

58
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

pianificato o già effettuato la successione siano più propense a integrare la presenza femminile
nella governance riducendo il gender gap.

Figura 57. Numero di componenti del CdA.

43,3%

37,9%
36,7%
33,1%

26,9%

17,8%

2,1% 2,2%

Amministratore unico Fino a 3 persone Da 4 a 7 persone Da 8 a 10 persone

SI passaggio generazionale NO passaggio generazionale

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 58. Tipologie di composizione del CdA.

57,9%
55,7%

33,0%
28,1%

12,3%
8,5%
2,8% 1,8%

Solo persone appartenenti Maggioranza di familiari Maggioranza di esterni Solo persone esterne alla
alla famiglia/e proprietaria/e famiglia/e proprietaria/e

SI passaggio generazionale NO passaggio generazionale

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 59. Tipologie di direzione dell’azienda/top management (CEO, CFO, COO, ecc.).
76,4%
66,0%

29,9%
20,2%

4,2% 3,4%

Solo persone appartenenti Sia persone appartenenti alla famiglia/e Solo persone esterne alla famiglia/e pro-
alla famiglia/e proprietaria/e proprietaria/e sia esterne a essa prietaria/e

SI passaggio generazionale NO passaggio generazionale

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

59
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 60. Numero di donne nel CdA.

45,6%
44,3%

35,1%

23,6%

19,8%
17,5%

7,5%

2,8%
1,8%
0% 0,9% 0% 0,9% 0%

0 1 2 3 4 5 6

SI passaggio generazionale NO passaggio generazionale

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Dal punto di vista dell’innovazione aziendale si evidenzia una maggiore tendenza all’adozione di nuove
tecnologie e processi nelle aziende che hanno già affrontato o pianificato la successione (Fig. 61).
L’81,9% di queste aziende ha infatti introdotto innovazioni nei processi informatici, rispetto al 68,5%
delle aziende che non hanno ancora affrontato la tematica del passaggio generazionale. Lo stesso
trend si osserva nell’introduzione di nuovi prodotti e servizi (64,6% contro 49,4%) e negli investimenti
in nuovi processi produttivi (59,7% contro 51,7%).
I dati suggeriscono che, con il passaggio generazionale, anche l’innovazione subisce un’accelerazione,
con l’aumento di investimenti in digitalizzazione, sviluppo di nuovi prodotti e servizi.
Le aziende che hanno già effettuato o pianificato la successione sono molto più propense a sviluppare
partnership con il mondo accademico (Fig. 62). Il 23,6% di esse, infatti, ha collaborato con università
o centri di ricerca basati in Piemonte, contro solo l’11,2% delle aziende senza pianificazione della
successione. Si rileva una situazione analoga se si tiene conto delle collaborazioni a livello nazionale
(13,2% contro 6,7%) e internazionale (3,5% contro 1,1%).

60
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 61. Ambito di investimento in innovazione e ricerca e sviluppo negli ultimi tre anni.

81,9%
Introdotto innovazioni nei processi informatici
68,5%

64,6%
Introdotto nuovi prodotti/servizi
49,4%

59,7%
Investito in nuovi processi produttivi
51,7%

18,8%
Registrato marchi
10,1%

7,6%
Registrato brevetti 9%

SI passaggio generazionale NO passaggio generazionale

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Figura 62. Soggetti coinvolti per l’avvio di collaborazioni negli ultimi tre anni.

23,6%
Università e/o centri di ricerca basati in Piemonte
11,2%

13,2%
Università e/o centri di ricerca nazionali
6,7%

3,5%
Università e/o centri di ricerca internazionali
1,1%

SI passaggio generazionale NO passaggio generazionale

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

61
CAPITOLO 4
GENDER GAP
E IMPRENDITORIALITÀ
FEMMINILE NELLE
IMPRESE FAMILIARI
DELLA PROVINCIA DI CUNEO
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

4.1 LA COMPONENTE FEMMINILE AI VERTICI

DELLE AZIENDE FAMILIARI DEL CUNEESE
Nel contesto della ricerca condotta sulle aziende familiari della provincia di Cuneo, un’attenzione
particolare è stata dedicata alla presenza femminile nelle aziende e al tipo di partecipazione alla
produttività riservato alle donne. Sulla base dello scenario fin qui descritto e della consapevolezza
acquisita riguardo all’impatto economico, oltre che sociale, dei divari di genere nel contesto
economico produttivo italiano, sono stati analizzati i dati secondo la seguente ipotesi di ricerca:
la valorizzazione della componente femminile in azienda rappresenta un elemento chiave per lo
sviluppo e l’innovazione dell’impresa.
L’ipotesi è stata verificata innanzi tutto attraverso l’indagine demoscopica rivolta alle aziende
familiari della provincia di Cuneo rientranti nel campione selezionato, prevedendo, nel questionario
somministrato via CATI, alcune domande volte a indagare ruoli, funzioni e caratteristiche della
componente femminile in azienda. Successivamente, la verifica dell’ipotesi è stata condotta
attraverso un’analisi dei dati che ha previsto:
• analisi descrittive volte a individuare i trend della presenza femminile nelle aziende considerate;
• analisi inferenziali bivariate ed esplorative multivariate, volte a individuare correlazioni e relazioni
significative tra presenza e ruoli della componente femminile, innovatività, performance
economica, capacità di sviluppo delle aziende intervistate.

4.2 LE ANALISI DESCRITTIVE

Dalle prime analisi descrittive dei dati raccolti emerge una prevalenza maschile nei processi
decisionali e nei ruoli manageriali nelle imprese familiari. Fa eccezione la fondazione dell’impresa,
nella quale le donne figurano in quattro imprese su dieci (Fig. 63). Una quota non lontana dal 50% e
soprattutto ben maggiore rispetto alle percentuali dei board.

Figura 63. Partecipazione di una donna alla fondazione della società.

39,8%

60,2%

Si No

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

63
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

È stato chiesto di indicare il numero di donne presenti nel consiglio di amministrazione dell’azienda.
La maggior parte delle imprese (il 60%) dichiara di avere nel CdA da una a due donne ma, dall’analisi
della mediana (2) e della media (1,79), si evince che la concentrazione maggiore è su una donna
invece che due. Data la numerosità dei board (da quattro a sei componenti), significa avere una
quota di management femminile di circa il 25%. Quasi un terzo (31,3%) delle aziende intervistate
non ha una donna nel CdA, solo poche, ma virtuose, aziende raggiungono livelli significativi di
inclusione (tre-quattro donne) e una rarità di CdA dichiara cinque o più donne (Fig. 64).

Figura 64. Presenza di donne nel CdA dell’azienda.

60,1%

31,3%

7,4%
1,2%

Nessuna Da una a due Da tre a quattro Cinque e più

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti. Base: 163 casi validi, 70 mancanti di sistema sono amministratori
unici che non hanno un CdA.

Per comprendere come si distribuisca la componente femminile rispetto alla numerosità complessiva,
e quindi all’ampiezza, dell’intero CdA, è stata condotta un’analisi bivariata12, previa verifica della
significatività statistica (p<0,001) della relazione tra il numero complessivo di componenti del CdA e
il numero di donne presenti nel CdA (Fig. 65).

Figura 65. Ampiezza del CdA (numero membri) e componente femminile (donne nel CdA).

2,5

2,0
Media Numero Donne nel CdA

1,5

1,0

,5

,0
3 membri 4 membri 5 membri 6 membri 7 membri 8 membri e più

Numero Membri CdA

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

12 Per approfondire il livello di correlazione tra le variabili presentate nei grafici a barre, sono state condotte delle analisi sulle
corrispondenze semplici, riportate in appendice (pagine 85 - 91), che mostrano graficamente, tramite biplot, il grado di
associazione statisticamente significativo tra le categorie delle due variabili incrociate.

64
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Tabella 9. Chi-Square Tests per la Figura 65.

VALORE DF SIGNIFICATIVITÀ ASINTOTICA
Pearson Chi-Square 52,364 10 <0,001
Likelihood Ratio 52,383 10 <0,001
Linear-by-Linear Association 38,218 1 <0,001
N of Valid Cases 159

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

La Figura 65 mette in evidenza con chiarezza la presenza di una tendenza crescente: all’aumentare
della numerosità del consiglio di amministrazione cresce infatti anche il numero medio di donne
presenti, come dimostra la progressione delle barre dai CdA a 3 membri fino a quelli con 8 e più
membri. Questo andamento trova riscontro nell’analisi statistica riportata nella Tabella 9, che
segnala un’associazione altamente significativa tra le due dimensioni segnalata dal valore del
test Pearson X² elevato e statisticamente significativo e dalla tendenza lineare particolarmente
marcata (Linear-by-Linear X²=38,218; p<,001).
L’assenza di donne nei CdA molto piccoli, la sovrapposizione della presenza di una sola donna nei CdA
composti da otto membri e la frequente presenza di due donne su otto, o in misura minore, su sei e,
ancora meno, su cinque come evidenziato nell’analisi delle corrispondenze in appendice13, delinea
una cultura aziendale che, nel suo sviluppo generale, sembra confermare una limitata valorizzazione
del contributo femminile nella governance. In particolare, questa tendenza sembrerebbe più
orientata al semplice adempimento normativo, soprattutto nei casi in cui la quota femminile del
30% prevista dalla legge Golfo-Mosca risulta soddisfatta, che da una reale cultura dell’inclusione.
Comprendere quale sia il legame delle donne presenti nel CdA con la famiglia proprietaria è un
indicatore del grado di fiducia e indipendenza che viene accordato alla componente femminile
allorché occupi un posto nella governance. La letteratura ci dimostra che, quando la componente
femminile appartiene alla famiglia proprietaria, tende a caratterizzarsi per soggezione emotiva
e conformismo di visione e di valori aziendali con la parte maschile, una condizione che non
necessariamente migliora la performance (García-Meca, Santana-Martin, 2023; Cruz et al., 2010).
Nelle aziende intervistate, laddove si riscontra una presenza femminile nei CdA, per il 60,7% dei casi
si tratta di donne che appartengono alla/e famiglia/e proprietaria/e (Fig. 66).

Figura 66. Appartenenza alla famiglia proprietaria delle donne nel CdA.
60,7%

3,1% 1,8% 3,1%

Solo donne appartenenti alla In maggioranza appartenenti In maggioranza esterni Solo donne esterne alla famiglia/e
famiglia/e proprietaria/e alla famiglia/e proprietaria/e alla famiglia/e proprietaria/e proprietaria/e

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Base: 163 casi validi, 70 mancanti di sistema sono amministratori unici che non hanno un CdA (le risposte sono dummy sì\no a
singole domande).

13 A supporto dell’analisi della significatività statistica tra la dimensione del CdA e la presenza di donne al suo interno è stata condotta
un’analisi delle corrispondenze semplici, riportata in appendice alla Figura 80, che visualizza su una mappa bidimensionale (biplot)
l’associazione tra le due variabili.
65
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Anche nel caso delle aziende con donne in ruoli direttivi o manageriali al di fuori del CdA, la tendenza
prevalente è quella di selezionare tali figure principalmente all’interno della famiglia proprietaria.
Tuttavia, in questo ambito, i dati sembrano mostrare una leggera apertura verso l’inclusione di
donne esterne alla famiglia. Quando viene affidato un ruolo manageriale a una donna, rispetto al
CdA vi è una maggiore (seppur tiepida) probabilità che essa provenga anche da fuori la famiglia
proprietaria (7,7%), mentre il 44,2% delle donne manager o dirigenti (non appartenenti al CdA) è
costituito da membri della famiglia proprietaria (Fig. 67).

Figura 67. Appartenenza alla famiglia proprietaria delle donne dirigenti/top management (escluso CdA).
44,2%

6,4% 7,7%

1,3%

Solo donne appartenenti alla In maggioranza appartenenti In maggioranza esterni Solo donne esterne alla famiglia/e
famiglia/e proprietaria/e alla famiglia/e proprietaria/e alla famiglia/e proprietaria/e proprietaria/e

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti

Base: 233 casi validi. Le risposte sono dummy sì/no a singole domande.

Tuttavia, la presenza femminile tra le figure dirigenti e di top management (escludendo il CdA) è
assente in oltre il 41% delle aziende intervistate. Nel 18,5% delle aziende (meno di una su cinque),
solo un dirigente su dieci è donna. La maggior parte delle risposte si concentra nelle prime due
categorie: assenza di donne o presenza fino al 10%, come confermato dalla mediana, pari a 2 (fino
al 10%). Si distingue, tuttavia, un 22% di aziende particolarmente virtuose che annoverano oltre il
40% di dirigenti donne. Questo risultato contribuisce a innalzare la media complessiva, portandola
a 2,84 e ad aumentare la dispersione dei dati attorno alla media (Fig. 68).
Figura 68. Componente femminile tra i dirigenti dell’azienda (escluso CdA).
41,5%

18,5%
13,5%
8,5%
6% 6% 6%

Non ci sono Fino al 10% Fino al 20% Fino al 30% Fino al 40% Fino al 50% Più del 50%
donne

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Base: 233 casi validi. Mediana: 2. Media: 2,84. Dev. standard.: 2,688.

66
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Le donne cessano di essere le grandi assenti nelle aziende quando si passa dai ruoli manageriali o
di governance a quelli di collaborazione. Come illustrato nella Figura 69, con il diminuire del livello
di qualifica delle mansioni, la presenza femminile diventa più evidente e si distribuisce in modo più
uniforme tra le diverse categorie, oscillando principalmente tra il 10% e il 30% dei collaboratori, fino
a raggiungere una quota superiore al 50% in alcune componenti.

Figura 69. Componente femminile tra i collaboratori dell’azienda.

19,3% 19,7%
17,6% 17,2%

10,7%
9%
6,4%

Non ci sono Fino al 10% Fino al 20% Fino al 30% Fino al 40% Fino al 50% Più del 50%
donne

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Base: 233 casi validi. Mediana: 4 (fino al 30%). Media: 4,03. Dev. standard: 1,891.

Le Figure 68 e 69 mostrano che, alla limitata valorizzazione delle donne nel tessuto imprenditoriale
locale a conduzione familiare, si aggiunge un quadro di “soffitto di cristallo” (Loden, 1987), quell’insieme
di barriere invisibili ma reali che ostacolano l’avanzamento professionale delle donne. Come abbiamo
visto nei dati di scenario introduttivi, il “soffitto di cristallo” riflette una condizione diffusa in tutto il
Paese, che fa scivolare l’Italia tra gli ultimi posti dei Paesi del G20, avanti solo a Turchia, Arabia Saudita,
Sud Corea, Giappone e India (elaborazione TEHA su ILOSTAT, 2024, p. 27).
Le analisi descrittive dei trend rivelano un’inclusione femminile ancora limitata nei vertici delle
imprese familiari analizzate, sebbene non manchino piccoli gruppi di aziende particolarmente
virtuose, che potrebbero rappresentare segnali incoraggianti di cambiamento. Tali risultati stimolano
una riflessione su dove andare a guardare per cogliere delle opportunità di miglioramento.

67
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

4.3 ANALISI INFERENZIALE DELLA PRESENZA FEMMINILE

Una volta individuati i trend, attraverso l’analisi della distribuzione delle frequenze, volendo procedere
ad analisi più approfondite, abbiamo provato a verificare l’esistenza di relazioni, correlazioni e
corrispondenze significative tra le variabili che misurano la componente femminile in azienda, sia
tra di loro sia con alcune variabili di performance.
La prima analisi condotta è volta a verificare se, e in che misura, la presenza femminile nel CdA
favorisca la presenza di donne nei ruoli dirigenziali e manageriali. A tal fine, abbiamo incrociato la
variabile che misura il numero di donne nel CdA con quella che misura la percentuale di donne nei
ruoli dirigenziali e di top management.

Tabella 10. Presenza di donne nel CdA e percentuale di donne dirigenti o manager nell’impresa.

DONNE NEL CdA

Nessuna Da una Da tre a Cinque
donna a due donne quattro e più donne Totale
CdA CdA donne CdA CdA
Non ci sono donne dirigenti 64,3% 29,3% 11,1% 0% 38,5%
Fino al 10% donne dirigenti 21,4% 18,3% 33,3% 0% 20%
Che percentuale
rappresenta Fino al 20% donne dirigenti 4,8% 9,8% 0% 0% 7,4%
la componente Fino al 30% donne dirigenti 0% 11% 22,2% 0% 8,1%
femminile
tra i dirigenti Fino al 40% donne dirigenti 4,8% 9,8% 0% 0% 7,4%
dell’azienda Fino al 50% donne dirigenti 2,4% 14,6% 22,2% 50% 11,9%
(escluso CdA)?
Più del 50% donne dirigenti 2,4% 7,3% 11,1% 50% 6,7%
Totale 100% 100% 100% 100% 100%

Chi-quadrato significativo per p=0,005.

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

La Figura 70 visualizza in maniera efficace quanto riportato in Tabella 10, ossia l’esistenza di una
relazione chiara tra la presenza femminile nei consigli di amministrazione e la percentuale di donne
in posizione dirigenziale. Le barre del grafico indicano che, nelle aziende con CdA privi di donne, la
quota di dirigenti donne è molto contenuta, mentre aumenta progressivamente nei contesti in cui
la presenza femminile nel CdA è più ampia. Questo andamento trova riscontro nei dati statistici
riportati nella Tabella 11, che confermano un’associazione significativa tra le due variabili segnalata
dal valore del test Pearson X² elevato e statisticamente significativo e, anche qui, dalla tendenza
lineare particolarmente marcata (Linear-by-Linear X²=38,218; p<,001), a conferma di un legame
positivo tra rappresentanza femminile nei CdA e nei ruoli dirigenziali14.

14 Anche in questo caso, per un approfondimento sull’associazione tra le singole categorie delle due variabili, si rimanda all’analisi
delle corrispondenze riportata nell’appendice statistica.

68
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 70. Presenza donne nel CdA e percentuale di donne dirigenti/manager in azienda.

5
Media Numerosità Donne Dirigenti

0
Nessuna donna Da una a due donne Da tre a quattro donne Cinque e più donne
nel CdA nel CdA nel CdA nel CdA
Numerosità Donne nel CdA

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Tabella 11. Chi-Square Tests per la Figura 70.

VALORE DF SIGNIFICATIVITÀ ASINTOTICA
Pearson Chi-Square 38,318 18 0,004
Likelihood Ratio 40,513 18 0,002
Linear-by-Linear Association 12,063 1 <0,001
N of Valid Cases 163

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Analizzando congiuntamente le variabili che misurano il numero delle donne manager e la presenza
dell’azienda all’estero, emerge che l’assenza di donne in ruoli dirigenziali è particolarmente elevata
(43,3%) nelle aziende che non hanno sedi all’estero (Fig. 71). Al contrario, nelle aziende con presenza
internazionale, la percentuale di donne tra dirigenti e manager tende a salire tipicamente al 20%-
30%. Questo dato verrà ripreso e analizzato, in modo più approfondito, nell’analisi multivariata
presentata nel paragrafo successivo.

Figura 71. Rapporto tra donne dirigenti/manager (escluso il CdA) e presenza dell’azienda all’estero.

43,3%
40%

25% 20%

13,9%
16,1%
6,7% 10% 9,4%
6,1%
4,4% 5%
0% 0%
Non ci sono Fino al 10% Fino al 20% Fino al 30% Fino al 40% Fino al 50% Più del 50%
donne
Ha sedi all’estero Non ha sedi all’estero
P= 0,007.
Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

69
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

La Figura 72 evidenzia che, al crescere della quota di donne tra i collaboratori, aumenta
progressivamente anche il livello di accordo con l’affermazione che l’azienda abbia introdotto
cambiamenti organizzativi negli ultimi tre anni. Le barre evidenziano che le imprese con
percentuali femminili più elevate tendono a esprimere con maggiore frequenza un giudizio positivo
(“abbastanza” o “molto d’accordo”), mentre quelle con quote più basse si collocano più spesso
nelle categorie di disaccordo.
Questa dinamica trova conferma anche nei risultati statistici della Tabella 12, che segnalano
un’associazione significativa tra le due variabili (Pearson X²=21,711). A rafforzare ulteriormente
l’interpretazione è il test per l’associazione lineare, che risulta anch’esso altamente significativo
(Linear-by-Linear X²=7,133; p=,008), indicando una tendenza ordinata e crescente nel rapporto tra
le due dimensioni15.
Figura 72. Corrispondenza tra percentuale di donne tra i collaboratori.

4
Media numerosità donne collaboratrici in azienda

0
Per nulla d’accordo Poco d’accordo Abbastanza d’accordo Molto d’accordo
Percezione (accordo)che l’azienda abbia introdotto cambiamenti organizzativi negli ultimi tre anni

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Tabella 12. Chi-Square Tests per la Figura 72.

VALORE DF SIGNIFICATIVITÀ ASINTOTICA
Pearson Chi-Square 21,711 9 0,021
Likelihood Ratio 22,879 9 0,019
Linear-by-Linear Association 7,133 1 0,002
N of Valid Cases 233

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

La Figura 73 evidenzia l’esistenza di una relazione positiva tra la presenza di donne nel CdA e la
percezione (accordo) dell’impegno delle imprese in attività di ricerca e sviluppo. Le barre mostrano
che le aziende con CdA privi di donne si dichiarano meno coinvolte in R&S, mentre i livelli di accordo
crescono nei contesti in cui la presenza femminile nei CdA è più consistente. Questa tendenza è
confermata dai test statistici della Tabella 13, che segnalano un’associazione significativa tra le
due dimensioni (Pearson X²=19,540; df=9; p=,021; Likelihood Ratio=19,798; p=,019) e, soprattutto,
una tendenza lineare molto marcata (Linear-by-Linear X²=9,456; p=,002). In sintesi, la maggiore

15 Per un approfondimento sull’associazione tra le categorie di ciascuna variabile si rimanda all’analisi delle corrispondenze
riportata in appendice.

70
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

rappresentanza femminile nei CdA si associa a una più forte propensione aziendale a impegnarsi
in attività innovative. La presenza femminile, dunque, si conferma come un importante fattore di
sviluppo16.

Figura 73. Numero di donne nel CdA e percezione (accordo) che l’azienda
svolga attività di ricerca e sviluppo.

4
Media della percezione che l’azienda svolga
attività di ricerca e sviluppo

0
Nessuna donna Da una a due donne Da tre a quattro donne Cinque e più donne
nel CdA nel CdA nel CdA nel CdA
Numerosità donne nel CdA

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Tabella 13. Chi-Square Tests per il grafico nella Figura 73.

VALORE DF SIGNIFICATIVITÀ ASINTOTICA
Pearson Chi-Square 19,540 9 0,021
Likelihood Ratio 19,798 9 0,019
Linear-by-Linear Association 9,456 1 0,002
N of Valid Cases 163

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

4.4 ANALISI MULTIVARIATA DEL GENDER GAP

Al fine di verificare l’ipotesi iniziale in un’ottica multidimensionale, abbiamo condotto un’analisi
fattoriale esplorativa, che, permettendoci di indagare l’esistenza di una struttura sottostante
di correlazioni tra le principali variabili osservate, ci ha permesso: 1) di individuare le variabili più
importanti del nostro campione; 2) di comprendere se la componente di genere (maggiore o minore
presenza delle donne e i loro ruoli) è tra i fattori principali alla base della performance delle aziende.
Per fare ciò, abbiamo selezionato nel nostro database quelle variabili che misurassero specificamente
le seguenti dimensioni:
• governance (esistenza di CdA, grandezza del CdA, presenza di donne nel CdA, loro caratteristiche);
• diversity (presenza femminile tra i collaboratori dell’azienda e tra le figure manageriali e dirigenziali);

16 Anche in questo caso, per un approfondimento sull’associazione tra le specifiche categorie delle due variabili si rimanda
all’analisi delle corrispondenze riportata in appendice.

71
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

• innovazione e sviluppo (percezione di innovatività dell’azienda, dei cambiamenti occorsi negli

ultimi tre anni, degli investimenti fatti in ricerca e sviluppo;
• performance economica (indicatori di redditività e di valore aggiunto).

Questa struttura a quattro componenti è principalmente sostenuta da otto variabili chiave che
abbiamo individuato come le più rilevanti per comprendere il nostro obiettivo di ricerca, ovvero
verificare se la presenza della componente femminile sia uno dei fattori latenti che influenzano
le performance aziendali.
Per analizzare l’esistenza di relazioni sottostanti tra le variabili osservate nel nostro studio (le
risposte alle domande poste), abbiamo utilizzato un’analisi fattoriale esplorativa, un metodo
statistico che aiuta a identificare gruppi di variabili che tendono a variare insieme (covarianze o
correlazioni). Questa tecnica permette di individuare strutture latenti nei dati, ovvero fattori comuni
che sintetizzano e spiegano le connessioni tra le variabili osservate17.
L’analisi fattoriale ha rivelato che le variabili scelte per le quattro componenti nel complesso spiegano
oltre il 73% della variabilità totale nei dati (Tab. 16 in appendice). Questo significa che, considerando
questi quattro fattori, riusciamo a descrivere quasi tre quarti dell’informazione contenuta nelle
variabili originali.

Tabella 14. Struttura delle componenti e variabili esplicative.

COMPONENTI
2. Equità 3. Empowerment 4. Redditività
1. Innovatività e dimensioni strategico
CdA
La mia azienda è innovativa 0,822
La mia azienda svolge attività
0,781
di ricerca e sviluppo
La mia azienda ha introdotto
0,582
cambiamenti organizzativi (ultimi tre anni)
Da quante persone è composto il CdA 0,888
Numero donne nel CdA 0,837
% Donne dirigenti (escluso CdA) 0,780
L’azienda ha sedi produttive
0,688
o commerciali all’estero
Media redditività ROI 2018-22 0,865

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

17 Per rendere più chiara e interpretabile la struttura dei fattori ottenuti, abbiamo applicato una procedura statistica di rotazione,
che separa meglio i fattori tra loro e li riorganizza in modo che ciascuno sia caratterizzato principalmente da un numero ridotto
di variabili, rendendoli più distinguibili e facilitandone l’interpretazione.

72
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

La componente 1: innovatività
Come abbiamo già spiegato in precedenza, questa componente è la più importante, in quanto da
sola spiega il 26,5% della varianza totale osservata (Tab. 16 in appendice). Questa rappresenta la
propensione dell’azienda all’innovazione, includendo elementi legati alla percezione interna e ai
cambiamenti organizzativi. Le principali variabili associate a questa componente sono: “La mia
azienda è innovativa”, che rappresenta la variabile con il peso fattoriale più elevato (0,822); segue “La
mia azienda svolge attività di ricerca e sviluppo”, con un peso di 0,781, evidenziando come le attività
di ricerca e sviluppo siano parte integrante dell’orientamento innovativo. Infine, “La mia azienda ha
introdotto cambiamenti organizzativi negli ultimi tre anni” (0,582) risulta essere la terza variabile più
rilevante, suggerendo l’importanza del cambiamento organizzativo come driver dell’innovazione.
Questa componente riflette l’orientamento complessivo dell’azienda verso l’innovazione, sia
percepita che strutturale, inclusa la capacità di apportare cambiamenti significativi.

La componente 2: equità e dimensioni del CdA

Questa componente offre un focus sia quantitativo che qualitativo sulla governance. Le principali
variabili associate alla componente sono: “Da quante persone è composto il CdA”, che, con un peso
fattoriale di 0,888, emerge come la variabile principale; segue “Numero di donne nel CdA”, con un
peso leggermente inferiore ma comunque elevato di 0,837. La struttura di questa componente
suggerisce che la rappresentanza femminile è una dimensione tanto rilevante, quanto la numerosità
complessiva del CdA, evidenziando come l’attenzione all’equilibrio di genere rappresenti un
elemento qualificante della governance aziendale.

La componente 3: empowerment strategico

Questa componente riflette la capacità dell’azienda di diversificare la leadership e gestire efficacemente
la propria presenza globale. Le variabili maggiormente associate a questa componente includono la
percentuale di donne in posizioni dirigenziali (escluso il CdA), che, con un peso fattoriale di 0,780, emerge
come la più influente, evidenziando un forte impegno verso la diversità nei ruoli manageriali operativi.
Un altro fattore strettamente correlato è la presenza dell’azienda con sedi produttive o commerciali
all’estero, il cui peso fattoriale di 0,688 sottolinea l’importanza dell’espansione internazionale come
leva di empowerment. Questa componente evidenzia come le aziende che promuovono la diversità
e la parità di genere nei ruoli dirigenziali siano positivamente correlate a strategie di espansione
internazionale. Ciò conferma un trend già noto in letteratura, secondo il quale la presenza di donne nei
ruoli apicali e manageriali è associata a una maggiore apertura al rischio d’impresa e a una spiccata
propensione dell’azienda all’export e all’internazionalizzazione (Carbonero et al., 2021).

La componente 4: redditività
Questa componente in realtà è quasi esclusivamente correlata alle performance economiche
dell’azienda, spiegata dalla variabile “Media redditività ROI 2018-22”. Con un peso fattoriale di
0,865, la variabile “Media redditività ROI” rappresenta l’unica misura di performance finanziaria
dell’impresa sopravvissuta alla riduzione delle variabili operata dall’analisi fattoriale. Questa
componente riflette esclusivamente l’efficienza economica, misurata attraverso il ritorno sugli
investimenti, quale principale indicatore della performance aziendale.
73
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

4.5 LA VALORIZZAZIONE DELLA COMPONENTE FEMMINILE

NELLA GOVERNANCE
Il quadro dell’imprenditoria familiare del Cuneese che emerge da questa ricerca riflette, nel suo insieme,
una sottovalutazione della componente femminile nei ruoli aziendali, tipica del tessuto produttivo
italiano. Delle 233 aziende intervistate, sebbene il 40% abbia avuto una donna tra le figure fondatrici,
quasi un terzo (31%) non ha una donna nel CdA, il 60% ne ha solo da una a due, e poco meno della
metà (41,5%) non ha una donna tra le figure manageriali e dirigenziali. Le donne ai vertici, soprattutto
nella governance, provengono tipicamente dalle famiglie proprietarie. La presenza relativa femminile
aumenta quando ci si discosta dai ruoli apicali, delineando il conosciuto “soffitto di cristallo”.
Tuttavia, un approccio multivariato ai dati ci ha svelato quanto importante e promettente per
la performance aziendale sia la valorizzazione della componente femminile. L’analisi fattoriale
ha evidenziato che la dimensione più importante per la performance delle aziende studiate
è l’innovatività, in particolare la propensione a investire in ricerca e sviluppo e a una spiccata
propensione al dinamismo e al cambiamento. Questa componente, tuttavia, non sembra collegarsi
direttamente alle performance economico-finanziarie. Quest’ultima, infatti, nel nostro modello
fattoriale, pur rientrando tra le quattro componenti più importanti, risulta meno forte e preceduta,
per importanza, da due componenti fortemente associate alla valorizzazione femminile nei
ruoli vertice e manageriali, che si configurano come fattori correlati allo sviluppo e alla presenza
dell’azienda all’estero. È emersa, in particolare, una correlazione tra la presenza femminile in
azienda con la propensione dell’azienda al cambiamento e alla capacità di innovare. Inoltre, la
presenza delle donne nei ruoli apicali è una componente che si correla con la capacità dell’azienda di
espansione su scala internazionale. Accanto a questa evidenza, meritano attenzione quelle poche
aziende virtuose che si distinguono per un’elevata presenza femminile sia nella governance sia nel
management, nonché il dato che dimostra come le donne, quando adeguatamente valorizzate,
siano promotrici di altre donne, generando benefici per l’intera organizzazione.
Questi elementi forniscono stimoli significativi per avviare un monitoraggio sistematico delle azioni
poste in atto dalle aziende familiari del territorio volte a ridurre il gender gap e a favorire l’empowerment
femminile. Tali analisi si configurano, ormai, come irrinunciabili se si vuole ripensare la crescita in
termini inclusivi e di sviluppo sostenibile, e non solo di perseguimento della performance economica,
come richiesto da tempo dagli osservatori economici globali (Jacobs e Mazzucato, 2016).

74
CONCLUSIONI
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

CONCLUSIONI
La ricerca ha esplorato le complessità e le peculiarità che definiscono le imprese familiari, un attore
economico che, pur rappresentando la spina dorsale dell’economia nazionale ed europea – circa l’80%
delle imprese sopra il milione di fatturato sono familiari e impiegano il 50% degli occupati –, riceve
spesso un’attenzione limitata rispetto al suo reale impatto (Austrian Institute for SME Research,
2008). Mentre l’analisi aziendale tradizionale si concentra prevalentemente su settori, dimensioni e
modelli di business, questa indagine ha voluto spostare il focus su una variabile strutturale e culturale
che modella in modo profondo il comportamento di queste organizzazioni: la proprietà familiare.
Nel corso dello studio, abbiamo dimostrato come la natura familiare di un’impresa non sia un
semplice dettaglio, ma un fattore determinante che influenza ogni aspetto della sua esistenza,
dalla struttura del capitale alla governance, dalla propensione al rischio fino alle strategie di
internazionalizzazione. L’interazione tra la sfera emotiva e relazionale della famiglia e le esigenze
di razionalità economica dell’impresa crea un sistema unico, in cui le decisioni non sono dettate
esclusivamente da logiche di mercato, ma sono intrise di valori, tradizioni e obiettivi di lungo periodo.
Le imprese familiari si distinguono per alcune caratteristiche chiave e fondamentali per il loro
impatto sul capitale finanziario, umano e sociale del territorio in cui operano:
• hanno prospettive di business a lungo termine, rispetto ai profitti a breve termine;
• rappresentano un capitale paziente, con profitti che vengono spesso reinvestiti e proprietari
disposti ad attendere un ritorno sull’investimento;
• sono portatrici di asset sociali e culturali, oltre che finanziari;
• la governance è significativamente in mano a un ristretto nucleo di persone, i membri della
famiglia, che possono portare a pratiche come paternalismo e nepotismo, e a processi
decisionali che si intrecciano con l’informalità e la sfera emotiva;
• i loro percorsi di crescita tendono a essere più stabili e continui rispetto alle imprese non familiari.

In particolare, con questa ricerca abbiamo esplorato le caratteristiche delle imprese familiari della
provincia di Cuneo, lungo le seguenti direzioni: il contesto produttivo territoriale in cui operano; le
loro performance aziendali a confronto con imprese simili non familiari della provincia di Cuneo; le
loro performance aziendali a confronto con le imprese familiari a livello nazionale; le loro dinamiche
di governance interna in relazione ai processi di successione, al genere e all’età delle figure apicali,
ai processi di innovazione e di internazionalizzazione.
Il conteso economico che vede operare le imprese, familiari e non, della provincia di Cuneo è di
significativa vitalità. In provincia hanno sede il 15,5% delle imprese piemontesi, una quota superiore
al peso economico provinciale sul PIL regionale (14%). Imprese provinciali che, inoltre, dimostrano
un’importante solidità finanziaria, con tassi di sopravvivenza sopra la media regionale, guidati da
un consolidamento delle imprese di capitali e da una struttura settoriale peculiare con apporti di
valore aggiunto determinanti da parte di imprese agricole e manifatturiere.
Per sviluppare l’analisi sul target di riferimento, è stata presa in esame una popolazione di
imprese provinciali, familiari e non, sopra il milione di euro di fatturato e con bilanci disponibili
ininterrottamente dal 2004 al 2022. Questa popolazione è stata confrontata, prima, con imprese

76
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

comparabili a livello nazionale esaminate dal Centro Studi di Mediobanca e, successivamente, la sua
componente familiare è stata confrontata con la popolazione di imprese familiari dell’Osservatorio
AUB dell’Università Bocconi.
La selezione fornisce già un primo risultato chiave: l’80% delle imprese cuneesi sopra il milione di
fatturato e con una storicità di operatività è di tipo familiare. Il dato è linea con le evidenze europee
(Austrian Institute for SME Research, 2008) e delinea un profilo aziendale ben specifico, quello
familiare, tra quelli più diffusi nel panorama produttivo generale.
Rispetto alla popolazione nazionale, l’analisi dei dati restituisce queste indicazioni chiave:
• le imprese cuneesi rispondono in modo più solido ai cicli economici, con fluttuazioni meno
marcate sia in positivo che in negativo;
• i margini di ricavo dalle vendite e dal capitale investito in provincia sono maggiori della media
nazionale, mentre l’indebitamento si rivela inferiore;
• le performance provinciali sono invece inferiori alla media nazionale per quanto riguarda la
produttività del lavoro.

Dal confronto tra le imprese familiari provinciali e nazionali, si evince invece che:
• la redditività delle imprese cuneesi è inferiore alla media nazionale, sebbene dopo la pandemia
il gap si sia quasi annullato;
• anche la spesa in R&S e brevetti è significativamente inferiore;
• l’indebitamento delle imprese familiari della provincia di Cuneo è invece molto più elevato
delle imprese nazionali, e in crescita.

Focalizzando l’attenzione sull’andamento economico del contesto provinciale, in cui, come emerge,
si inserisce in maniera significativa la componente familiare, la ricerca rivela che questa tipologia
di imprese in provincia di Cuneo ha saputo costruire modelli di business solidi, resilienti alle fasi del
ciclo economico più difficili, mostrando risultati reddituali e di margine sulle vendite estremamente
positivi, supportati da una solida struttura finanziaria. Rimane un quadro meno favorevole rispetto
alla media nazionale delle imprese familiari, ma si tratta comunque di soggetti capaci e dotati per
affrontare le sfide competitive che si scorgono all’orizzonte.
Ai dati di bilancio, la ricerca ha aggiunto un’esplorazione molto articolata grazie a un’indagine sul
campo che ha visto coinvolte 233 imprese familiari provinciali, quasi un terzo della popolazione
cuneese. L’indagine è servita a conoscere la struttura della governance, le fasi generazionali raggiunte
dalle imprese familiari, la gestione del processo di successione, l’apertura all’ingresso di donne e
giovani alla conduzione dell’impresa e la propensione alle innovazioni tecnologiche, organizzative
e di prodotto. Al quadro estremamente positivo che emerge dall’analisi delle performance
economiche e finanziarie e dei modelli di business si contrappongono una serie di temi critici, che
interessano prevalentemente la governance e l’organizzazione delle aziende familiari.

77
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Governance e processo di managerializzazione

Le aziende familiari della provincia di Cuneo sono strettamente legate alle famiglie che le hanno
create e che sono impegnate nella gestione strategica e operativa. I dati rivelano, infatti, che sia
gli organi di governo (CdA) che la direzione aziendale sono prevalentemente in mano alla famiglia
proprietaria. Ciò conferma la tendenza delle famiglie a combinare il controllo proprietario con la
gestione strategica e operativa delle aziende, mantenendo un’apertura limitata verso manager
esterni. Queste scelte di governo e organizzazione garantiscono responsabilità e dedizione alla
gestione dell’azienda e contribuiscono a preservarne il patrimonio di conoscenze e relazioni.
Tuttavia, potrebbero non essere ottimali a sostenere la competitività di lungo periodo per due
motivi: il primo, per la difficoltà di attrarre profili qualificati, interessati ai percorsi di carriera, che nelle
aziende familiari possono essere rallentati dalla presenza di membri della famiglia nelle posizioni
apicali; il secondo elemento di criticità è legato all’integrazione con il management familiare.
Eppure, la presenza di manager professionisti contribuisce a creare valore nell’ambito delle scelte
strategiche e operative, inoltre rafforza l’attrattività dell’impresa verso collaboratori particolarmente
qualificati. Si tratta, quindi, di una prima direzione lungo la quale concentrare gli sforzi per far
evolvere e rafforzare i modelli di business delle imprese familiari della provincia di Cuneo. Per
ridurre questi due elementi di criticità si potrebbe agire promuovendo la conoscenza, tra le aziende
del territorio, dello strumento della “co-conduzione”, ovvero della guida congiunta di manager e
rappresentanti della famiglia, che incontra sempre maggior diffusione tra aziende familiari di medie
e grandi dimensioni. Si tratta di uno strumento complesso, che richiede adeguamenti a livello di
struttura organizzativa e anche un cambiamento di approccio culturale, in quanto la famiglia deve
condividere il governo dell’impresa con manager esterni alla proprietà.

Passaggio generazionale e definizione dei rapporti tra famiglia e impresa

Un altro tema riguarda l’età dei componenti familiari. Se i dati rivelano che membri familiari
giovani (30-49 anni) sono coinvolti nell’attività dell’impresa, si evidenzia che il controllo effettivo
è esercitato da membri tra i 50 e 65 anni, indicando un orizzonte ravvicinato delle dinamiche di
successione. A tal proposito, va segnalato che nel campione analizzato quasi la metà (44%) è
alla seconda generazione e più di un quarto (27%) è alla terza generazione. Eppure, solo il 24%
ha definito il processo di successione. Questi dati potrebbero essere spiegati dalla preferenza per
l’alternativa alla successione, ossia la vendita dell’impresa. Dai dati emerge, tuttavia, che più di tre
quarti dei rispondenti non intende vendere a terzi oppure considera la vendita un’opzione probabile.
Interessante è notare come il consolidamento della proprietà familiare aumenti con le generazioni,
segno di una certa capacità dei membri di infondere un senso di coinvolgimento significativo verso
l’impresa nonostante il passare delle coorti.
Collegato alle successioni, vi è il tema dei ruoli della famiglia all’interno dell’impresa e, a proposito, i
dati rivelano che solo poche imprese familiari della provincia di Cuneo hanno formalizzato i rapporti
tra famiglia e impresa. Nonostante la rilevante presenza di imprese giunte oltre la terza generazione
(poco meno del 57% delle aziende intervistate), la percentuale di imprese che ha affrontato questo
tema è relativamente contenuta, infatti solo il 18,5% delle aziende intervistate ha un patto di
famiglia e il 16% ha siglato un patto parasociale.
La mancata formalizzazione dei rapporti tra famiglia e impresa e del passaggio generazionale
espone potenzialmente le aziende familiari della provincia di Cuneo a situazioni di instabilità e

78
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

all’insorgere di crisi di governance che nulla hanno a che fare con l’andamento del business, ma
che possono influire negativamente su di esso. Occorre pertanto riflettere sull’implementazione
di azioni che stimolino le imprese familiari a gestire attivamente i rapporti tra famiglia e impresa
e a pianificare i processi di successione imprenditoriale, il tutto nell’ottica di garantire continuità
e, soprattutto, stabilità. Il processo di trasmissione imprenditoriale inizia con largo anticipo e deve
essere focalizzato sulla ricerca di una base valoriale e culturale comune e condivisa tra esponenti
di generazioni diverse. La definizione di un cosiddetto “patto di famiglia” è un primo importante
atto formale per affrontare in modo strutturato il passaggio generazionale. Il patto fissa delle
regole che disciplinano il rapporto tra famiglia e impresa, definisce la governance dell’azienda e
le regole di ingresso delle nuove generazioni. L’organizzazione sistematica di iniziative a supporto
delle nuove generazioni, unita a un ruolo attivo dell’advisorsy board nel favorire le relazioni tra le
diverse generazioni, sono alcune delle leve che le aziende familiari possono utilizzare per rendere
più efficace il processo di trasmissione imprenditoriale.

Il ruolo delle nuove generazioni

I dati delle imprese della provincia di Cuneo evidenziano con chiarezza che la presenza di
amministratori e amministratrici giovani nei Consigli di Amministrazione è positivamente correlata alle
performance aziendali in termini di ROE e ROI. L’effetto della presenza di membri giovani del Consiglio
di Amministrazione si conferma anche nelle imprese familiari. Le nuove generazioni apportano
nuove competenze, acquisite nell’ambito di percorsi formativi articolati, anche internazionali, inoltre
il loro inserimento stimola la revisione della struttura e dei processi organizzativi. L’ingresso delle
nuove generazioni va interpretato come un momento di discontinuità, in grado di contribuire al
rinnovamento dei modelli di business delle aziende familiari. Il vantaggio competitivo determinato
dall’ingresso delle nuove generazioni dovrebbe in primo luogo spingere le aziende familiari a porre
in atto azioni specifiche per renderle protagoniste e diventare attrattive per i membri familiari che
hanno sviluppato competenze, attitudini e aspirazioni diverse da quelle delle generazioni precedenti.
Grazie all’indagine, infatti, sappiamo che, per esempio, dal punto di vista dell’innovazione aziendale
vi è una maggiore tendenza all’adozione di nuovi processi e tecnologie nelle imprese che hanno già
affrontato o pianificato la successione. L’81,9% di queste imprese ha infatti introdotto innovazioni
nei processi informatici, rispetto al 68,5% delle aziende che non hanno ancora affrontato la
successione. Lo stesso trend si osserva nell’introduzione di nuovi prodotti e servizi (64,6% contro
49,4%) e negli investimenti in nuovi processi produttivi (59,7% contro 51,7%). Non solo: le aziende
che hanno già effettuato o pianificato la successione sono molto più propense a sviluppare
partnership con il mondo accademico. Il 23,6% di esse, infatti, ha collaborato con università o
centri di ricerca basati in Piemonte, contro solo l’11,2% delle aziende senza pianificazione della
successione. Si rileva una situazione analoga se si tiene conto delle collaborazioni a livello nazionale
(13,2% contro 6,7%) e internazionale (3,5% contro 1,1%).
In sintesi, per quanto la successione non sia un processo semplice e richieda diversi step che si
intrecciano con il carattere culturale e psicologico dei membri familiari, i dati suggeriscono diversi
benefici dall’affrontare i cambi di testimone.

79
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Il contributo delle donne alla competitività delle aziende familiari

Il ruolo delle donne negli organi di governo e nel management delle aziende familiari della provincia
di Cuneo è relativamente limitato. Nonostante quasi la metà delle figure fondatrici delle imprese
familiari cuneesi sia donna, nel 30% dei board delle medesime imprese non sono presenti e, quando
presenti, sono meno del 25% dei componenti del CdA (la media nazionale nelle imprese quotate,
sulle quali si applica il vincolo del 40% della legge Golfo-Mosca, è del 43%, mentre nei settori senza
vincoli la quota delle donne è tra il 24% e il 17%18).
La quota femminile aumenta al diminuire della qualifica, con imprese che dichiarano percentuali
non lontane da quelle maschili per ruoli più operativi al di fuori della fascia direttiva e di governance.
Questo fenomeno è quello che la letteratura chiama “soffitto di cristallo”, esacerbato da soggezione
emotiva e conformismo di visione e di valori aziendali con la parte maschile, che, oltre a essere un tema
etico e sociale, può rappresentare anche un freno alla competitività e alla capacità di trasformazione
e innovazione. I dati dell’indagine, infatti, dimostrano che nelle aziende con una presenza femminile
dal 30% in su, i cambiamenti organizzativi riportati sono sensibilmente più frequenti, così come le
aziende che si confrontano con la competizione internazionale, che sono aperte alla revisione dei
modelli organizzativi e, verosimilmente, di business hanno una maggiore presenza di donne.
In una società e in un contesto economico in forte evoluzione, dove le grandi aziende e il legislatore
puntano a raggiungere una parità di genere effettiva nel giro di pochi anni, le aziende della provincia di
Cuneo dovrebbero interrogarsi sull’opportunità di implementare un percorso virtuoso che permetta di
raggiungere gli obiettivi nazionali ed europei, anticipando un trend destinato a modificare radicalmente il
volto degli organi di governo e delle prime linee manageriali, anche nelle medie imprese italiane. Il percorso
potrebbe essere strutturato assumendo un orizzonte di medio periodo, indicativamente di tre anni,
durante i quali le aziende potrebbero essere supportate, attraverso attività mirate, nell’implementazione
di una maggiore rappresentanza femminile nel management e/o nei consigli di amministrazione.
I programmi di supporto potrebbero prevedere interventi mirati di coaching e formazione gestiti
dagli stakeholder economici rilevanti del territorio come le associazioni imprenditoriali e la Camera
di commercio. L’implementazione di questo percorso costituirebbe un elemento innovativo nelle
politiche di sviluppo economico del territorio e sarebbe coerente con le caratteristiche distintive e le
performance superiori alla media nazionale ottenute dalle aziende della provincia Granda.
In chiusura, l’analisi qui contenuta fornisce un ampio bagaglio conoscitivo su un attore economico,
le imprese familiari, che si rivela centrale per le dinamiche di sviluppo economico, finanziario,
ma anche sociale e culturale del territorio. Le evidenze suggeriscono l’opportunità di una duplice
azione da svolgere sul piano delle politiche imprenditoriali e di promozione all’imprenditorialità:
da un lato, la valorizzazione del modello familiare d’impresa, dato il suo orientamento al lungo
periodo, alla cura del patrimonio e al radicamento al territorio in cui prospera; dall’altro, infondere
i necessari stimoli affinché non siano immuni dalle trasformazioni generazionali, tecnologiche e
sociali, che garantiscono ai soggetti economici di rimanere competitivi sia dal punto di vista del
posizionamento sul mercato, sia rispetto alle attese sociali e di empowerment che oggi e sempre
di più saranno presenti nella società contemporanea.

18 Relazione annuale 2025 Consob, per le società quotate; Osservatorio interistituzionale sulla partecipazione femminile negli
organi di amministrazione e controllo, per le altre imprese.

80
APPENDICE
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

APPENDICE 1: ELABORAZIONE STATISTICA RELATIVA

ALL’ANALISI DEL GENDER GAP19
Statistiche descrittive
Osservando i dati relativi al genere dei consiglieri esecutivi e alla loro familiarità, una percentuale di
circa il 77% di questi con mansioni operative sono uomini e, con riferimento alle sole aziende familiari,
quasi il 77% dei consiglieri esecutivi nelle aziende familiari sono membri familiari (Figg. 74-75).
Pertanto, nelle aziende familiari chi ricopre questi ruoli è soprattutto un appartenente alla famiglia.

Figura 74. Genere dei consiglieri esecutivi.

77%

23%

Donne Uomini

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Figura 75. Consiglieri esecutivi nelle aziende familiari.

77%

23%

Consiglieri esecutivi familiari Consiglieri esecutivi non familiari

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Un’altra caratteristica del CdA è quella della presenza di consiglieri con incarichi in altre organizzazioni.
In media, il 42,5% dei consiglieri ha almeno altri tre incarichi (interlocked director) (Fig. 76). Tale
percentuale è sostanzialmente identica nelle due sottopopolazioni di aziende familiari e non familiari.

19 Questa appendice si riferisce alle analisi presentate nei paragrafi 4.2, 4.3 e 4.5.

82
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 76. Percentuale di consiglieri interlocked.

42,4% 42,5% 42,5%

Familiari Non familiari Campione totale

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Nonostante non vi siano differenze sostanziali nelle due tipologie di assetti proprietari, le
elaborazioni, sia sul genere che la familiarità degli interlocked, confermano la predominanza degli
uomini, i quali rappresentano più dell’80% di tutti i consiglieri interlocked e dei membri familiari
(Fig. 77). Quest’ultimo dato indica che il 77,6% dei consiglieri interlocked nei CdA delle aziende
familiari è un componente familiare.
Figura 77. Genere dei consiglieri interlocked.
82,1%

17,9%

Donne Uomini

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

Figura 78. Consiglieri interlocked nelle aziende familiari.

78%

22%

Consiglieri altri incarichi familiari Consiglieri altri incarichi non familiari

Fonte: elaborazione degli autori su dati AIDA.

83
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Per verificare se le variabili legate alla presenza femminile in azienda e alle loro caratteristiche fossero
correlate alla prosperità dell’impresa, abbiamo analizzato l’esistenza di correlazioni statisticamente
significative tra diversi ambiti:
• Governance, considerando variabili quali l’esistenza di un CdA (Q15), la sua dimensione (Q17),
la presenza di donne al suo interno e le loro caratteristiche (Q30rec);
• Diversity, esaminando la presenza femminile tra i collaboratori dell’azienda (Q34) e tra le
figure manageriali e dirigenziali (Q33);
• Innovazione e sviluppo, valutando la percezione di innovatività dell’azienda (Q35_1), i cambiamenti
avvenuti negli ultimi tre anni (Q35_2) e gli investimenti in ricerca e sviluppo (Q35_3);
• Performance economica, considerando la media del ROI nel periodo 2018-2022 e la media del
valore aggiunto nello stesso intervallo temporale.

L’analisi è stata condotta attraverso un’analisi fattoriale esplorativa su queste variabili. Abbiamo
eseguito l’analisi utilizzando il software SPSS®, versione 29, adottando il metodo di estrazione delle
componenti principali. Questo approccio permette di selezionare un numero limitato di fattori
latenti (o sottostanti), ciascuno dei quali rappresenta una combinazione delle variabili iniziali,
sintetizzando e spiegando così le informazioni contenute nei dati.
Per determinare il numero di fattori da mantenere, abbiamo applicato una soglia di cut off per
l’autovalore >1, includendo solo le componenti in grado di spiegare la variabilità di più di una variabile
osservata. In termini interpretativi, ciò significa che abbiamo considerato esclusivamente quei fattori
latenti che contribuiscono a spiegare una variabilità superiore a quella di una singola variabile osservata.
Successivamente, abbiamo applicato una rotazione con il metodo Varimax per semplificare
l’interpretazione dei fattori. Questa rotazione aumenta l’ortogonalità delle componenti, massimizzando
il peso delle variabili correlate all’interno di ciascun fattore e riducendo al minimo il peso delle variabili
tra i diversi fattori (Kaiser, 1958).
Dopo la rotazione Varimax, ogni fattore/componente è costituito da variabili con alti caricamenti su
quel fattore e bassi caricamenti sugli altri, massimizzando così l’indipendenza tra i fattori e rendendo
il modello più leggibile (Onorati, 2024, p. 29).

Tabella 15. KMO e Test di Bartlett.

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,530
Bartlett’s Test of Sphericity Approx. Chi-Square 178,171
df 28
Sig. <0,001

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

I parametri nella Tabella 15 evidenziano una condizione al limite dell’adeguatezza campionaria, infatti,
come dimostra il valore 0,530 di Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), ci troviamo di fronte a un campione
un po’ troppo ristretto, ma ancora in grado di soddisfare criteri di significatività, come evidenziato,
invece, dal Test di sfericità di Bartlett, con Sig. <0,001.

84
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Tabella 16. Struttura fattoriale.

SOMMA DEI QUADRATI SOMMA DEI QUADRATI
COMPONENTE AUTOVALORI VARIANZA TOTALE DEI CARICHI DOPO DEI CARICHI DOPO
INIZIALI SPIEGATA DONNE L’ESTRAZIONE DONNE LA ROTAZIONE

% di Complessivo Totale % di % di
Totale variazione % variazione Complessivo Totale variazione Complessivo

1 2,1 26,5 26,5 2,1 26,5 26,5 1,7 21,9 21,9

2 1,5 18,3 44,8 1,5 18,3 44,8 1,7 21 42,8
3 1,3 16,1 60,8 1,3 16,1 60,8 1,2 15,4 58,3
4 1, 12,6 73,4 1 12,6 73,4 1,2 15,1 73,4

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Come evidenziato dalla Tabella 16 emerge una struttura fattoriale a quattro componenti principali, in
grado di spiegare complessivamente oltre il 73% della varianza totale osservata. Come visualizzato
anche dallo screeplot, che raffigura la capacità delle componenti di spiegare la varianza in base
agli autovalori, questa struttura fattoriale è gerarchica, vale a dire, essa presenta i quattro fattori
(con autovalore >1) in ordine di importanza e nel visualizza il peso in maniera decrescente (Fig. 79).
Infatti, la componente più importante è la prima, che da sola, spiega il 26% della varianza totale; le
altre tre hanno peso molto simile, soprattutto la componente 2, che spiega il 18% della varianza
totale, e la componente 3, che ne spiega il 16%; la componente 4 ne spiega il 12%.

Figura 79. Scree plot delle componenti in base agli autovalori.

2,5

1,5
Autovalore

0,5

1 2 3 4 5 6 7 8
Numero componenti

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

Applicando alla struttura fattoriale iniziale una procedura di backward stepwise elimination20, abbiamo
raggiunto una soluzione ottimale che presenta comunalità delle variabili con tutte le componenti non
inferiori allo 0,6, e peso della variabile per ciascun fattore principalmente correlato non inferiore allo 0,5.
A seguito di rotazione Varimax, la struttura fattoriale a quattro componenti risulta principalmente
spiegata da sole otto variabili, che sono le più importanti e in grado di far luce sulla nostra ipotesi di
partenza, cioè se la componente femminile risulti tra i fattori sottostanti la performance delle aziende.
20 Letteralmente “eliminazione graduale all’indietro”, si tratta di una tecnica utilizzata nelle analisi statistiche o nei modelli di
regressione, in cui si parte da un modello completo con tutti i predittori e si eliminano iterativamente quelli meno significativi
fino a ottenere un modello più parsimonioso.

85
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Analisi delle corrispondenze semplici per l’appendice statistica

Le analisi delle corrispondenze semplici arricchiscono la lettura delle crosstabs e dei grafici a barre
già presentati, offrendo una rappresentazione spaziale delle relazioni tra categorie che consente di
cogliere visivamente associazioni, distanze e polarizzazioni tra i profili. Grazie a questo approccio
è possibile mettere in evidenza gradienti e configurazioni intermedie che nelle sole tabelle di
frequenza e nei test di significatività risultano meno immediati.
Va tuttavia precisato che, nei grafici delle corrispondenze, gli assi non rappresentano una regressione
lineare tra variabili indipendenti e dipendenti, come avviene nei grafici di dispersione. Qui, infatti, i
punti corrispondono alle categorie delle variabili considerate e la loro posizione nel piano dipende
dalla combinazione dei punteggi (score) che ciascuna categoria assume sulla Dimensione 1 e sulla
Dimensione 2 del piano bidimensionale. La vicinanza tra due punti non indica quindi una relazione
causale, ma segnala che le relative categorie tendono ad associarsi più spesso del previsto all’interno
delle tabelle a doppia entrata: le coordinate nel piano offrono così una rappresentazione visiva
dell’intensità e della direzione di tali associazioni statistiche. In breve, i grafici delle corrispondenze
mostrano visivamente le associazioni emerse nelle crosstabs, senza implicare rapporti di causa-effetto.

Analisi delle corrispondenze semplici tra ampiezza del CdA

e numerosità di donne nel CdA
L’analisi delle corrispondenze semplici applicata alle variabili ampiezza del CdA e numerosità donne
nel CdA conferma l’associazione evidenziata nella Figura 65 nel testo: all’aumentare della dimensione
del CdA, cresce anche la probabilità di includere donne, mentre i CdA medio-piccoli tendono a
differenziarsi tra configurazioni esclusivamente maschili e parzialmente femminili.

OVERVIEW ROW POINTS

Score in Dimension
Numero membri CdA Mass Inertia
1 2
2 membri 0 . . .
3 membri 0,226 -0,764 0,688 0,094
4 membri 0,321 -0,307 -0,38 0,026
5 membri 0,201 -0,103 -0,403 0,009
6 membri 0,145 0,923 -0,093 0,065
7 membri 0,038 1,233 0,871 0,037
8 membri e più 0,069 1,622 0,402 0,098
Active Total 1 0,329

86
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

OVERVIEW COLUMN POINTS

Score in Dimension
Donne nel CdA Mass Inertia
1 2
Nessuna donna nel CdA 0,321 -0,739 0,495 0,11
Da una a due donne nel CdA 0,604 0,127 -0,377 0,025
Da tre a quattro donne nel CdA 0,075 2,129 0,91 0,194
Cinque e più donne nel CdA 0 . . .
Active Total 1 0,329

Figura 80. Corrispondenza tra ampiezza del CdA e numerosità presenza donne nel CdA

3 Row and Column Points

Symmetrical Normalization

2
Mescolinità/Femminilità del CdA
Dimensione 2

Da tre a quattro donne

1 7 membri
3 membri

Nessuna donna nel CdA

8 membri e più

0 6 membri

4 membri
Da una a due donne
5 membri

-1
-1 0 1 2 3
Dimensione 1
Ampiezza e inclusività del CdA

Donne nel CdA Numero persone CdA

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

La Figura 80 (corrispondente al grafico a barre presentato nella Figura 65) dell’analisi delle
corrispondenze semplici mette in evidenza due dimensioni. La Dimensione 1 (inertia = 0,278;
84,4% della varianza) rappresenta l’asse portante dell’analisi, in quanto spiega la quota maggiore
della varianza: essa può essere interpretata come un gradiente di “Ampiezza e inclusività del CdA”,
opponendo i consigli più piccoli e poco inclusivi (3–5 membri), caratterizzati dall’assenza o dalla
scarsità di donne, ai CdA più ampi (6–8 membri) nei quali la rappresentanza femminile risulta
maggiore, fino a includere 3 o più donne. La Dimensione 2 (inertia = 0,052; 15,6% della varianza)
svolge invece un ruolo secondario, ma riflette una polarizzazione di “Mascolinità/Femminilità
del CdA”, distinguendo le configurazioni esclusivamente maschili e quelle con una componente
femminile più consistente dalle situazioni intermedie con una presenza limitata di donne.

87
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Analisi delle corrispondenze semplici tra numero donne nel CdA

e percentuale di donne dirigenti in azienda
L’analisi delle corrispondenze semplici applicate alla relazione tra numero donne nel CdA e percentuale
di donne dirigenti in azienda conferma quanto evidenziato dal grafico nella Figura 70: al crescere
della presenza femminile nei CdA aumenta anche la probabilità di trovare donne nei ruoli dirigenziali,
con una relazione positiva che va dalle configurazioni più maschili alle più femminili, passando per
posizioni intermedie.

OVERVIEW ROW POINTS

Percentuale donne Score in Dimension

Mass Inertia
dirigenti 1 2
Non ci sono donne dirigenti 0,319 -0,712 0,257 0,071
Fino al 10% donne dirigenti 0,166 -0,078 -0,237 0,006
Fino al 20% donne dirigenti 0,061 0,141 -0,346 0,012
Fino al 30% donne dirigenti 0,067 0,932 -0,992 0,038
Fino al 40% donne dirigenti 0,061 0,141 -0,346 0,012
50% e più donne dirigenti 0,153 1,099 0,72 0,092
No dirigenti al di fuori del CdA 0,172 -0,051 -0,255 0,005
Active Total 1 0,235

OVERVIEW COLUMN POINTS

Score in Dimension
Donne nel CdA Mass Inertia
1 2
Nessuna donna nel CdA 0,313 -0,844 0,249 0,096
Da una a due donne nel CdA 0,601 0,283 -0,15 0,028
Da tre a quattro donne nel CdA 0,074 0,827 -0,429 0,043
Cinque e più donne nel CdA 0,012 2,684 3,562 0,068
Active Total 1 0,235

88
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 81. Corrispondenza tra presenza donne nel CdA e percentuale di donne dirigenti/manager.
Row and Column Points
Symmetrical Normalization
4
Cinque e più donne

3
Inclusività femminile intermedia

2
Dimensione 2

1
50% e più donne

Non ci sono donne

0 Nessuna donna CdA

Da una a due donne
Fino al 10% donne Fino al 20% donne
No dirigenti
Fino al 40% donne
Da tre a quattro donne
Fino al 30% donne
-1

-2
-2 -1 0 1 2 3 4
Dimensione 1
Inclusività femminile nelle posizioni apicali

Donne nel CdA Percentuali donne dirigenti

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

La Figura 81. mette in luce due dimensioni. La Dimensione 1 (inertia = 0,168; 71,3% della varianza)
rappresenta l’asse portante dell’analisi ed è stata denominata “Inclusività femminile nelle posizioni
apicali”: alle sue estremità orizzontali si collocano, da un lato, i CdA privi di donne, associati ad
aziende senza dirigenti donne o con percentuali molto basse (fino al 10%), e, dall’altro, i CdA con
tre o più donne, legati a imprese con quote elevate di dirigenti donne (50% e oltre). La Dimensione
2 ha invece un peso minore (inertia = 0,041; 17,4% della varianza) ed è stata denominata “Profili
di inclusione femminile intermedia”, in quanto distingue, alle sue estremità verticali, i casi con
1–2 donne nel CdA, associati a percentuali medio-basse di dirigenti donne (10–20%), da quelli
con 3–4 donne, connessi a percentuali intermedie-alte (circa 30%), mettendo così in evidenza
configurazioni intermedie, né marcatamente maschili né pienamente femminili.

Analisi delle corrispondenze semplici tra percentuale di donne

tra i collaboratori e percezione (accordo) dei cambiamenti organizzativi
negli ultimi tre anni.
L’analisi delle corrispondenze semplici applicata alla relazione tra percentuale di collaboratori
donne in azienda e percezione (accordo) dei cambiamenti organizzativi introdotti negli ultimi tre
anni mostra quanto già evidenziato dal grafico nella Figura 72 nel corpo del testo: una maggiore
presenza femminile tra i collaboratori tende ad associarsi a un atteggiamento più positivo nei
confronti dell’innovazione organizzativa, mentre la scarsità o assenza di donne corrisponde più
frequentemente a resistenze o basso accordo.

89
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

OVERVIEW ROW POINTS

Quanto è d’accordo con l’affermazione Score in Dimension
L’azienda ha introdotto cambiamenti Mass Inertia
organizzativi negli ultimi tre anni? 1 2
Per nulla d’accordo 0,107 -0,36 1,216 0,034
Poco d’accordo 0,163 -0,962 -0,401 0,038
Abbastanza d’accordo 0,425 0,295 -0,031 0,011
Molto d’accordo 0,305 0,23 -0,17 0,01
Active Total 1 0,093

OVERVIEW COLUMN POINTS

Score in Dimension
Percentuale donne collaboratrici Mass Inertia
1 2
Non ci sono donne 0,064 -1,21 0,395 0,024
Fino a 10% 0,193 0,356 0,664 0,023
Fino a 20% 0,197 -0,454 0,17 0,014
Fino a 30% 0,176 -0,213 -0,678 0,018
40% e più 0,369 0,37 -0,184 0,014
Active Total 1 0,093

Figura 82. Corrispondenza tra percezione (accordo) dei cambiamenti introdotti in azienda
negli ultimi tre anni e percentuale di donne fra i collaboratori.
Row and Column Points
Symmetrical Normalization
1,5
Gradiente di consenso al cambiamento nei profili intermedi di inclusività

Per nulla d’accordo

Fino a 10% donne

0,5 Non ci sono donne

Dimensione 1

Fino a 20% donne

0,0 Abbastanza d’accordo

Molto d’accordo 40% e più donne

Poco d’accordo
-0,5

Fino a 30% donne

-1

-1,5
-1,5 -1 -0,5 0,0 0,5 1 1,5
Dimensione 1
Inclusività e apertura al cambiamento

Quanto è d’accordo con l’affermazione: L’azienda ha introdotto cambiamenti organizzativi negli ultimi tre anni
Percentuale donne collaboratrici in azzienda
Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

90
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

La Figura 82 mette in luce due dimensioni. La Dimensione 1, “Inclusività e apertura al cambiamento”,

rappresenta l’asse portante dell’analisi (inertia = 0,047; 50,9% della varianza): alle sue estremità si
collocano, da un lato, le aziende senza donne tra i collaboratori, associate più spesso a giudizi di
disaccordo rispetto all’introduzione di cambiamenti organizzativi (“per nulla” o “poco d’accordo”),
e, dall’altro, le imprese con il 40% e più di donne, associate invece a livelli elevati di accordo
(“abbastanza” o “molto d’accordo”).
La Dimensione 2, “Gradiente di consenso al cambiamento nei profili intermedi di inclusività”, ha
un peso minore (inertia = 0,038; 40,4% della varianza), ma contribuisce a evidenziare una certa
eterogeneità nei profili intermedi, distinguendo le configurazioni con inclusività femminile
moderata. Per esempio, le aziende con circa il 10% di donne collaboratrici si collocano più vicino
alle posizioni di accordo, mentre quelle con il 20–30% mostrano collocazioni più variabili, oscillanti
tra livelli medi e bassi di consenso sui cambiamenti organizzativi.
Questo grafico riflette, su una proiezione bidimensionale, la significatività statistica al limite (p=,041)
riscontrata nell’incrocio tra le due variabili rappresentate nel grafico della Figura 71 nel corpo del testo.

Analisi delle corrispondenze semplici tra numero donne nel CdA

e percezione (accordo) attività dell’azienda in ricerca e sviluppo.
L’analisi delle corrispondenze applicata alla relazione tra numerosità di donne nel CdA e percezione
(accordo) dell’attività aziendale rivolta a ricerca e sviluppo conferma quanto già emerso nella tabella
raffigurata nella Figura 73: una maggiore presenza femminile nel CdA è correlata a un più alto grado
di accordo sull’impegno dell’azienda in attività di ricerca e sviluppo, mentre i CdA a composizione
prevalentemente maschile risultano più spesso associati a posizioni di disaccordo.

OVERVIEW ROW POINTS

Quanto è d’accordo con l’affermazione Score in Dimension
L’azienda svolge attività di ricerca e Mass Inertia
sviluppo? 1 2
Per nulla d’accordo 0,16 -0,501 0,469 0,019
Poco d’accordo 0,252 -0,067 0,564 0,019
Abbastanza d’accordo 0,393 -0,25 -0,537 0,032
Molto d’accordo 0,196 0,993 -0,03 0,05
Active Total 1 0,12

OVERVIEW COLUMN POINTS

Score in Dimension
Donne nel CdA Mass Inertia
1 2
Nessuna donna CdA 0,313 -0,393 0,553 0,034
Da una a due donne CdA 0,601 -0,019 -0,352 0,017
Da tre a quattro donne CdA 0,074 1,588 0,733 0,057
Cinque e più donne CdA 0,012 1,433 -1,24 0,011
Active Total 1 0,12

91
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Figura 83. Corrispondenza tra numero di donne nel CdA e percezione (accordo)
che l’azienda svolga attività di ricerca e sviluppo.

Row and Column Points

Symmetrical Normalization
1,5
Gradiente di consenso al cambiamento nei profili intermedi di inclusività

Da tre a quattro donne

0,5 Nessuna donna CdA
Poco d’accordo
Per nulla d’accordo
Dimensione 1

0,0 Molto d’accordo

Da una a due donne

Abbastanza d’accordo
-0,5

Cinque e più donne

-1

-1,5
-1,5 -1 -0,5 0,0 0,5 1 1,5
Dimensione 1
Inclusività e apertura al cambiamento

Quanto è d’accordo con l’affermazione: L’azienda ha introdotto cambiamenti organizzativi negli ultimi tre anni
Percentuale donne collaboratrici in azienda

Fonte: elaborazione degli autori su dati dei questionari raccolti.

La Tabella 83 83 evidenzia due dimensioni. La Dimensione 1 rappresenta l’asse portante dell’analisi

(inertia = 0,067; 56,1% della varianza) ed è stata denominata “Inclusività femminile nei ruoli apicali
(governance) e orientamento verso R&S”, in quanto alle sue estremità orizzontali si collocano, da
un lato, i CdA senza donne o con una presenza molto ridotta (nessuna o 1–2 donne), associati più
spesso a risposte di disaccordo (“per nulla” o “poco d’accordo”) rispetto all’impegno in attività di
ricerca e sviluppo, e, dall’altro, i CdA con tre o più donne, collegati invece a posizioni di consenso più
elevate (“abbastanza” o “molto d’accordo”).
La Dimensione 2 ha un peso minore (inertia = 0,052; 43,6% della varianza) ma contribuisce a
distinguere le configurazioni intermedie ed è stata denominata “Gradiente di intensità dell’inclusione
e consenso verso R&S”. Essa mostra, ai suoi estremi verticali, da un lato i CdA con 3–4 donne e quelli
privi di donne, che tendono maggiormente al disaccordo, e, dall’altro, i CdA con 5 o più donne, più
frequentemente associati a livelli moderatamente più elevati di accordo, evidenziando un passaggio
da resistenze a una maggiore apertura all’innovazione.
In sintesi, il grafico conferma che al crescere dell’inclusività femminile nella governance aumenta
anche il grado di accordo sull’impegno dell’azienda nelle attività di ricerca e sviluppo, pur con alcune
differenziazioni nei profili intermedi, che presentano livelli meno lineari di consenso.

92
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

APPENDICE 2: IL WORKSHOP DI CONDIVISIONE

DEI RISULTATI PRELIMINARI DELLA RICERCA
Nel dicembre del 2024 è stato organizzato un workshop dedicato alla discussione dei risultati
preliminari della ricerca. Il workshop, della durata di tre ore, è stato organizzato per: a) raccogliere
dei feedback strutturati sulle analisi field condotte mediante il database quantitativo e qualitativo;
b) validare alcune ipotesi interpretative delle evidenze empiriche emerse dall’analisi dei dati.
Hanno preso parte all’incontro imprenditrici e imprenditori e rappresentanti della Camera di
commercio, della Provincia di Cuneo e delle principali associazioni economiche del territorio, quali
Confindustria, Confcommercio e Confartigianato.
Di seguito vengono sintetizzati i principali elementi di riflessione emersi durante il dibattito.

La pianificazione del processo di successione. La discussione ha evidenziato che nelle aziende

familiari manca un piano di successione formalizzato. Questo accade prevalentemente nelle
imprese di prima generazione, ma si riscontra anche in quelle di seconda generazione. L’ingresso
delle nuove generazioni avviene spesso in modo spontaneo, senza una strategia definita e
generalmente a partire da ruoli operativi. Tipicamente non esiste un percorso definito di sviluppo
interno per le nuove generazioni e raramente la generazione che guida l’azienda sente il bisogno di
procedere in questo senso.

Le imprenditrici nel processo di successione. L’ingresso in azienda delle donne espressione

della proprietà familiare è stato particolarmente complesso. Le donne hanno dovuto negoziare
l’ingresso in azienda con la generazione alla guida, esplicitando il desiderio di entrare nei ruoli
di management. L’ingresso delle donne della famiglia è visto come temporaneo ovvero fino al
momento in cui si sposano o hanno figli e quindi scelgono la famiglia, per cui non sono pienamente
considerate nell’ambito dei processi di successione. Le donne attualmente presenti nelle aziende
familiari, con ruoli apicali, sono attivamente impegnate per creare le premesse di una successione
imprenditoriale paritetica e ritengono che il supporto all’ingresso delle rappresentanti femminili
delle nuove generazioni non possa essere lasciata al caso.

Le azioni a supporto dell’inserimento delle nuove generazioni. Pur in assenza di una pianificazione
formale, il processo di transizione accompagnato da un sostegno attivo da parte di uno o più
esponenti delle generazioni precedenti e di manager già operativi in azienda può garantire un
migliore risultato nella successione imprenditoriale. Emerge quindi l’importanza di un’attività che
potremmo definire di coaching che consente il passaggio delle competenze manageriali e delle
cosiddette soft skills che consentono un proficuo inserimento nella struttura dei rappresentanti
delle nuove generazioni.

La co-conduzione e il rapporto tra le generazioni. La coabitazione tra diverse generazioni all’interno

dell’azienda è un tema raramente dibattuto, che ha un ruolo critico nella riuscita del processo di
successione imprenditoriale. Questo processo avviene generalmente in modo spontaneo, non

93
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

pianificato e non gestito. Non sono emerse sul territorio delle iniziative formative per preparare i
rappresentanti delle famiglie alla gestione di questa fase di transizione, che si può protrarre per un
periodo di tempo anche estremamente lungo. Sarebbe opportuno concentrare le attività di ricerca
e formazione su questo processo, definendo delle best practice di riferimento che possono essere
implementate dalle aziende familiari.

94
BIBLIOGRAFIA
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Ahrens J. P., Calabrò A., Huybrechts J., Woywode M. (2019), The Enigma of the Family Successor–Firm
Performance Relationship: A Methodological Reflection and Reconciliation Attempt, in «Entrepreneurship:
Theory and Practice», 43(3), 437–474. [Link]
Anderson R. C., Mansi S. A., Reeb D. M. (2003), Founding family ownership and the agency cost of
debt, in «Journal of Financial economics», 68(2), 263-285.
Austrian Institute for SME Research (2008), Overview of Family Business Relevant Issues. Final Report.
Basco R., Campopiano G., Calabrò A., Kraus S. (2019), They are not all the same! Investigating the
effect of executive versus non-executive family board members on firm performance, in «Journal
of Small Business Management», 57, 637-657.
Belcredi M., Enriques L. (2015), Institutional investor activism in a context of concentrated
ownership and high private benefits of control: The case of Italy, in «Research handbook on
shareholder power», Edward Elgar Publishing, 383-403.
Bennedsen M., Meisner K., Francisco N., Rez-Gonzalez P. É., Gonzalez G., Wolfenzon D. (2007), Inside the
family firm: the role of families in succession decisions and performance, [Link]
Bianchi M., Bianco M. (2006), Italian corporate governance in the last 15 years: from pyramids to
coalitions?, ECGI-Finance Working Paper, 144.
BNP Paribas, Family governance in Europe: trends and insights, 2023.
Cabrera-Suárez K., De Saá-Pérez P., García-Almeida D. (2001), The Succession Process from
a Resource- and Knowledge-Based View of the Family Firm, 14(1), 37-48, doi:10.1111/j.1741-
6248.2001.00037.x
Caiazza R., Phan P. H., Simoni M. (2023), Theoretical and empirical differences between the interlocked
boards of family and non-family firms, in «Journal of Family Business Strategy», 14(2), 100518.
Calabrò A., Minichilli A., Amore M. D., Brogi M. (2018),The courage to choose! Primogeniture and
leadership succession in family firms, in «Strategic Management Journal», 39(7), 2014-2035.
Camera di commercio di Cuneo (2024), Rapporto Cuneo 2024: dati relativi al 2023. [Link]
[Link]/sites/default/files/uploads/documents/Studi/RapportoCuneo2024/versione%20
per%[Link]
Camera di commercio di Cuneo (2025), Rapporto Cuneo 2025: dati relativi al 2024. [Link]
[Link]/sites/default/files/uploads/documents/RapportoCuneo/RapportoCuneo2025/
Rapporto%20Cuneo%202025%20per%[Link]
Carbonero F., Devicienti F., Manello A., Vannoni D. (2021), Women on board and firm export attitudes:
Evidence from Italy, in «Journal of Economic Behavior & Organization», 192, 159-175. [Link]
org/10.1016/[Link].2021.10.011
Casabianca E., Kovacic M., Papadimitriou E. (2022), JRC Statistical audit of the Women’s Empowerment
Progress Index 2022, EUR 31201 EN, Publications Office of the European Union, Luxembourg,https://
[Link]/repository/handle/JRC130533
Chirico, F. (2008) Knowledge accumulation in family firms: Evidence from four case studies, in
«International Small Business Journal» 26(4), 433-462, [Link]

96
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Comi S., Grasseni M., Origo F., Pagani L. (2020), Where Women Make a Difference: Gender Quotas and
Firms’ Performance in Three European Countries, ILR Review, Cornell University, ILR School, 73(3), 768-793.
Corbetta G. G., Minichilli A., De Angelis D. (2010), Le imprese familiari, in Milano Produttiva, Milano,
Bruno Mondadori, 38-48.
Corbetta G. G., Minichilli A., Quarato F. (2011), Osservatorio AUB su tutte le Aziende Familiari di
medie e grandi dimensioni.
Cristofaro C. L., Bonomi S., Reina R. (s.d.), Tacit Knowledge and Skills Transfer in Family Business
During Generational Succession.
Cruz C.C., Gomez-Mejia L.R., Becerra M. (2010), Perceptions of benevolence and the design of agency
contracts: ceo-tmt relationships in family firms, in «Academy of Management Journal», 53, 69-89.
Cucculelli M., Micucci G. (2008), Family succession and firm performance: Evidence from Italian
family firms, [Link]
Csizmadia P., Makó C., Heidrich B. (2016), Managing Succession and Knowledge Transfer in Family
Businesses: Lessons from a Comparative Research, in «Vezetéstudomány / Budapest Management
Review», 47(11), 59-69, [Link]
D’Angelo V., Amore M. D., Minichilli A., Chen K. X., Solarino A. M. (2023), Family agents, in «Journal of
Family Business Strategy», 14(2), 100548.
Daspit J. J., Chrisman J. J., Sharma P., Pearson A. W., Mahto R. V. (2018), Governance as a source of
family firm heterogeneity, in «Journal of Business Research», 84, 293-300.
Davis P. S., Harveston P. D. (1999), In the Founder’s Shadow: Conflict in the Family Firm, 12(4),
311323, doi:10.1111/j.1741-6248.1999.00311.
EIGE - European Index of Gender Equality (2024), Comparing Work scores in 2024 edition, https://
[Link]/gender-equality-index/2024/compare-countries/work/bar
EU (2022), Directive 2022/2381 of the European Parliament and of the Council of 23 November
2022 on improving the gender balance among directors of listed companies and related measures,
OJ L 315/44, 44-59.
EU (2009), Final report of the expert group overview of family–business - relevant issues research,
networks, policy measures and existing studies.
Favero C. A., Giglio S. W., Honorati M., Panunzi F. (2006), The Performance of Italian Family Firms,
[Link]
García‑Meca E., Santana‑Martín D. J. (2023), Board gender diversity and performance in family
firms: exploring the faultline of family ties, in «Review of Managerial Science», 17, 1559-1594,
[Link]
Gordini N. (2012), The Impact of Outsiders on Small Family Firm Performance: Evidence From Italy,
in «World Journal of Management», 4 (2).
Herdhayinta H., Lau J., Shen C. H. H. (2021), Family female directors versus non-family female
directors: Effects on firm value and dividend payouts in an extreme institutional environment, in
«British Journal of Management», 32(4), 969-987.

97
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

INPS (2024), Analisi dei divari di genere nel mercato del lavoro e nel sistema previdenziale
attraverso i dati INPS, [Link]
ricerca/Analisi_generi_web.pdf
ISTAT (2024), Occupati e disoccupati Ottobre 2024, [Link]
CS_Occupati-e-disoccupati_OTTOBRE_2024.pdf
ISTAT (2024), Rapporto BES, benessere equo e sostenibile in Italia 2023, [Link]
files/2024/04/[Link]
Jacobs M., Mazzucato M., a cura di, (2016), Rethinking Capitalism. Economics and Policy for Sustainable
and Inclusive Growth, Chichester, Wiley-Blackwell in association with Political Quarterly Publishing.
Kaiser H. F. (1958), The varimax criterion for analytic rotation in factor analysis, in «Psychometrika»,
23, 187-200.
KPMG (2024), Unlocking legacy - The path to superior growth in family businesses.
La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A. (1999), Corporate ownership around the world, in «The
Journal of Finance», 54(2), 471-517.
Lansberg I. (1988), The Succession Conspiracy, 1(2), 119–143, doi:10.1111/j.1741-6248.1988.00119.x
Loden M. (1987), Recognizing Women”s Potential: No Longer Business as Usual, in «Management
Review», 76(12), 44.
Mediobanca - Ufficio Studi (2024) Dati cumulativi di 1900 società italiane (2014-2023).
Mediobanca,[Link]
Miller D., Le Breton-Miller I., Lester R. H., Cannella Jr A. A. (2007), Are family firms really superior
performers?, in «Journal of Corporate Finance», 13(5), 829-858.
Miller D., Steier L., Le Breton-Miller I. (2003), Lost in time: Intergenerational succession, change, and
failure in family business in «Journal of Business Venturing», 18(4), 513-531.
Minichilli A., Nordqvist M., Corbetta G., Amore M. D. (2014), CEO succession mechanisms, organizational
context, and performance: A socio-emotional wealth perspective on family-controlled firms,
in «Journal of Management Studies», 51(7), 1153-1179.
Minichilli A., Zattoni A., Zona F. (2009), Making boards effective: An empirical examination of board
task performance, in «British Journal of Management», 20(1), 55-74.
Molly V., Laveren E., Deloof M. (s.d.). Family Business Succession and Its Impact on Financial
Structure and Performance, [Link]
Onorati M. G. (2024), Unveiling Consumer Dynamics. Multivariate Analysis Techniques to Navigate
Hidden Patterns of Consumption in Transition Times, Bruxelles, IARC-ETQA Publishers, vol. 1, p.
1-96, doi: [Link]
Quarato F., Salvato C., Corbetta G. (2024), Sintesi dei risultati della XV edizione dell’Osservatorio
AUB, Milano, Università Bocconi.
Quarato F., Cambrea D. R., Laviola F. (2023), CEO Succession and Shared Leadership: Which factors
shape firm performance?, in «Corporate Governance and Research & Development Studies», 1,
103-130, [Link]

98
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

Rubino F. E., Tenuta P., Cambrea D. R. (2017), Board characteristics effects on performance in family and
non-family business. A multi-theoretical approach, in «Journal of Management & Governance», 21,
623-658.
Santarelli E., Lotti F. (2005), The survival of family firms: The importance of control and family
ties, in «International Journal of the Economics of Business», 12(2), 183-192, [Link]
org/10.1080/13571510500127246
Sirmon D. G., Hitt M. A. (2003), Managing resources: Linking unique resources, management, and
wealth creation in family firms, in «Entrepreneurship Theory and Practice», 27(4), 339-358.
TEHA - The European House Ambrosetti (2024), Observatory on Women”s Empowerment 2024,
[Link]
UNDP, UN Women (2023), The Paths to Equal. Twin indices on women’s empowerment and gender
equality, New York, [Link]
to-equal-twin-indices-on-womens-empowerment-and-gender-equality
United Nations (2015), The Sustainable Development Agenda. Sustainable Development Goals.
Goal 5. Gender Equality, [Link]
Villalonga B., Amit R. (2006), How do family ownership, control and management affect firm
value?, in «Journal of financial Economics», 80(2), 385-417.
WEF – World Economic Forum (2022), Global Gender Gap 2022, Insight Report June 2022, https://
[Link]/publications/global-gender-gap-report-2022/
WEF – World Economic Forum (2024), Global Gender Gap 2024, Insight Report June 2024, https://
[Link]/docs/WEF_GGGR_2024.pdf
Wendy L., Martin G., Lumpkin T. (s.d.) From entrepreneurial orientation to “family orientation”.
Generational differences in the management of family businesses, Raymond Family Business
Institute Award, Digital Collections at Babson College.
Zahra S. A. (2005), Entrepreneurial risk taking in family firms, in «Family Business Review», 18, 23-40.

99
INDICE DELLE FIGURE
E DELLE TABELLE
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

INDICE DELLE FIGURE

p. 16 Figura 1. Indice UE SheWorks (2024)
19 Figura 2. Panoramica sul tessuto imprenditoriale della provincia di Cuneo
(secondo trimestre 2025).
20 Figura 3. Distribuzione dimensionale delle imprese in provincia di Cuneo, Piemonte e Italia.
22 Figura 4. Assetto proprietario delle imprese con sede legale in provincia di Cuneo.
22 Figura 5. Distribuzione del campione per area geografica.
24 Figura 6. Tasso di variazione dei ricavi.
24 Figura 7. Ricavi per addetto.
25 Figura 8. Produttività degli investimenti materiali.
25 Figura 9. Percentuale di ROS (Return on Sales).
26 Figura 10. Percentuale di ROIC (Return on Invested Capital).
26 Figura 11. Tasso d’indebitamento.
27 Figura 12. Tasso di variazione dei ricavi nel settore manifatturiero.
27 Figura 13. Percentuale di ROS (Return on Sales) nel settore manifatturiero.
29 Figura 14. Percentuale di ROE (Return on Equity). Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.
29 Figura 15. Percentuale di ROI (Return on Investment). Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.
29 Figura 16. Rapporto d’indebitamento. Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.
30 Figura 17. Spese in R&S (Ricerca&Sviluppo). Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.
30 Figura 18. Spese per diritti di brevetti industriali. Familiari CN e familiari Osservatorio AUB.
31 Figura 19. ROE e ROI sul campione totale.
31 Figura 20. ROE familiare vs non familiare.
32 Figura 21. ROI familiare vs non familiare.
32 Figura 22. Rapporto dimensione e numero di dipendenti. Familiari vs non familiari.
33 Figura 23. Rapporto dimensione e fatturato. Familiari vs non familiari.
33 Figura 24. Debiti su attivo totale sul campione totale.
34 Figura 25. Liquidità su attivo totale sul campione totale.
35 Figura 26. Organi di governo. Campione totale, non familiari e familiari.
35 Figura 27. Numerosità CdA. Familiari, non familiari e campione totale.
36 Figura 28. Percentuale delle consigliere donne. Familiari, non familiari e campione totale
36 Figura 29. Percentuale dei consiglieri locali nelle aziende familiari e non familiari.
37 Figura 30. Familiarità dei leader nelle imprese familiari.
37 Figura 31. Età media AD. Aziende familiari e non familiari.
38 Figura 32. Età media dei presidenti. Aziende familiari e non familiari.
38 Figura 33. Caratteristiche degli AU.

101
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

38 Figura 34. Età degli AU.

41 Figura 35. Relazione tra dimensione e performance.
41 Figura 36. Relazione tra liquidità e performance.
46 Figura 37. Distribuzione delle aziende rispondenti per macro settore di attività.
46 Figura 38. Quota di esportazioni rispetto ai ricavi totali.
47 Figura 39. Numero di generazioni della/e famiglia/e proprietaria/e.
47 Figura 40. Distribuzione della proprietà dell’azienda.
49 Figura 41. Numero di familiari attivi nell’azienda di famiglia per fascia di età.
49 Figura 42. Fascia di età che detiene il controllo effettivo strategico/decisionale dell’azienda.
50 Figura 43. Posizionamento circa lo stadio di successione aziendale.
51 Figura 44. Organizzazione familiare dell’azienda.
52 Figura 45. Percezione del grado di innovazione aziendale.
52 Figura 46. Diffusione dell’attività di ricerca e sviluppo.
53 Figura 47. Percentuale sul fatturato degli investimenti in innovazione di prodotto
e di processo e in ricerca e sviluppo (media ultimi tre anni, % su fatturato).
53 Figura 48. Ambito di investimento in innovazione e ricerca e sviluppo negli ultimi tre anni.
53 Figura 49. Soggetti collaboratori negli ultimi tre anni.
54 Figura 50. Tipologie di cambiamenti organizzativi negli ultimi tre anni.
55 Figura 51. Tipologie di proprietà dell’azienda.
55 Figura 52. Numero di componenti del CdA.
56 Figura 53. Tipologie di composizione del CdA.
56 Figura 54. Tipologie di direzione dell’azienda/top management (CEO, CFO, COO, ecc.).
57 Figura 55. Posizionamento circa lo stadio di successione aziendale.
57 Figura 56. Presa in considerazione dell’opzione di vendita.
59 Figura 57. Numero di componenti del CdA.
59 Figura 58. Tipologie di composizione del CdA.
59 Figura 59. Tipologie di direzione dell’azienda/top management (CEO, CFO, COO, ecc.).
60 Figura 60. Numero di donne nel CdA.
61 Figura 61. Ambito di investimento in innovazione e ricerca e sviluppo negli ultimi tre anni.
61 Figura 62. Soggetti coinvolti per l’avvio di collaborazioni negli ultimi tre anni.
63 Figura 63. Partecipazione di una donna alla fondazione della società.
64 Figura 64. Presenza di donne nel CdA dell’azienda.
64 Figura 65. Ampiezza del CdA (numero membri) e componente femminile (donne nel CdA).
65 Figura 66. Appartenenza alla famiglia proprietaria delle donne nel CdA.
66 Figura 67. Appartenenza alla famiglia proprietaria delle donne dirigenti/top management
(escluso CdA).

102
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

66 Figura 68. Componente femminile tra i dirigenti dell’azienda (escluso CdA).

67 Figura 69. Componente femminile tra i collaboratori dell’azienda.
69 Figura 70. Presenza donne nel CdA e percentuale di donne dirigenti/manager in azienda.
69 Figura 71. Rapporto tra donne dirigenti/manager (escluso il CdA) e presenza
dell’azienda all’estero.
70 Figura 72. Corrispondenza tra percentuale di donne tra i collaboratori.
71 Figura 73. Numero di donne nel CdA e percezione (accordo) che l’azienda
svolga attività di ricerca e sviluppo.
82 Figura 74. Genere dei consiglieri esecutivi.
82 Figura 75. Consiglieri esecutivi nelle aziende familiari.
83 Figura 76. Percentuale di consiglieri interlocked.
83 Figura 77. Genere dei consiglieri interlocked.
83 Figura 78. Consiglieri interlocked nelle aziende familiari.
82 Figura 79. Screeplot delle componenti in base agli autovalori.
87 Figura 80. Corrispondenza tra ampiezza del CdA e numerosità presenza donne nel CdA
89 Figura 81. Corrispondenza tra presenza donne nel CdA e percentuale di donne
dirigenti/manager.
90 Figura 82. Corrispondenza tra percezione (accordo) dei cambiamenti introdotti
in azienda negli ultimi tre anni e percentuale di donne fra i collaboratori.
92 Figura 83. Corrispondenza tra numero di donne nel CdA e percezione (accordo)
che l’azienda svolga attività di ricerca e sviluppo.

103
FONDAZIONE CRC • FocusCRC Le imprese familiari in provincia di Cuneo

INDICE DELLE TABELLE

p. 23 Tabella 1. Distribuzione della popolazione per settore di attività.
39 Tabella 2. Assetto proprietario e redditività.
40 Tabella 3. Governance, management e redditività.
40 Tabella 4. Governance, management e redditività. Familiari vs non familiari.
44 Tabella 5. Struttura del questionario.
45 Tabella 6. Distribuzione delle aziende per area geografica.
45 Tabella 7. Ubicazione delle aziende in altre sedi.
48 Tabella 8. Composizione del CdA e del top management dell’azienda.
65 Tabella 9. Chi-Square Tests per la Figura 65.
68 Tabella 10. Presenza di donne nel CdA e percentuale di donne dirigenti
o manager nell’impresa.
69 Tabella 11. Chi-Square Tests per la Figura 70.
70 Tabella 12. Chi-Square Tests per la Figura 72.
71 Tabella 13. Chi-Square Tests per il grafico nella Figura 73.
72 Tabella 14. Struttura delle componenti e variabili esplicative.
84 Tabella 15. KMO e Test di Bartlett.
85 Tabella 16. Struttura fattoriale.

104
[Link]